導語：如何才能寫好一篇戰略管理報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]　競爭情報 高等學校　戰略管理　情報互動

1　問題的提出

高校戰略管理的研究起源于20世紀80年代后期，有關研究表明：高校戰略管理的實質是指對高等學校的改革和發展的研究與管理，是對高校的教育活動的總體性管理，是高校制定和實施戰略的一系列管理決策與行動。它的基本點就是要在科學分析我國現代化建設大局、準確把握時展潮流的基礎上，結合學校自身的實際情況，對學校改革與發展的重大問題作出系統的策劃，使學校自身條件和環境相適應，以求學校生存與發展；其任務是對學校改革、發展與建設的研究以及戰略思路和規劃方案的制定、決策與實施；其內容是確立學校未來的奮斗目標、發展思路、辦學理念、特色定位和為達到這些目標所應選擇的辦學模式與戰略舉措等；其過程是戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價4個階段。目前高校戰略管理的現狀是，大多數高校仍然停留在只有少數人拍板沒有多少人參與，只有戰略決策沒有戰略管理，只有決策結果沒有決策過程的層面上；在高校建立競爭情報系統，以競爭情報為支撐進行高校戰略管理的實踐更是鮮有報道，現有的方法在一定程度上削弱了高校戰略管理的功能和作用，并沒有達到應有的目標。在以市場化為主導，以競爭為主要形式的當今社會，如何定位與實施高校的戰略管理，是需要進一步探討的問題。

2　競爭情報與高校戰略管理的關系

2.1　競爭情報對于高校實施戰略管理的意義

如何在激烈競爭的條件下生存和發展已經成為每一個高校都必須面對的問題，將戰略管理的理念真正引入到大學的管理實踐是必由之路。高校要想贏得優勢，就必須制定科學的競爭策略、完善的競爭機制，做出最優決策。在整個戰略管理過程中，需要對高校外部環境帶來的機會和威脅及高校內部優勢與劣勢信息進行搜集、分析、研究，以“把握機會、避免威脅，確立優勢、避免劣勢”。而所有這些搜集、分析、研究的過程，恰恰又是競爭情報工作的運行過程。在高校戰略制定、選擇、實施以及評價等每一個環節都無一例外地會對競爭情報產生極大的需求，競爭情報作為高校成功戰略管理的信息保障，有著不可替代的作用。因此，在實施戰略管理的過程中，競爭情報從信息、情報和知識的層面上可為高校環境監視、策略制定、管理決策等提供保障和支持，為高校參與競爭，贏得競爭優勢提供參謀及導航。

2.2　高校開展競爭情報工作的現狀

在國外，一些著名高校建立了相應的競爭情報系統，并圍繞學校戰略管理開展一系列的競爭情報工作，競爭情報理論和方法經常被自覺或不自覺地運用到高校戰略管理與戰略規劃中，發揮了很大作用。在國內，由于競爭情報工作沒有引起足夠的重視，幾乎沒有一所高校真正建立競爭情報系統，圍繞學校戰略管理開展競爭情報工作的也是寥寥無幾。其現狀是：“絕大多數高校并未從學校發展全局的角度和戰略的高度研究競爭環境下學校的發展，也沒有負責這部分職能的專門機構與專職研究人員”。有關調研表明，目前我國只有少部分高校開展了一些競爭情報工作，并且主要由發展規劃部門或高教研究所兩個部門完成。這兩個部門在高校戰略管理中的地位、功能與作用具有異曲同工之處。其地位是：作為本校領導班子的智囊團直接服務于學校領導的決策工作；功能是：為學校制訂發展戰略，為學校改革發展、增強競爭力提供具有前瞻性、科學性、可行性的咨詢意見，并從高等教育發展的角度為校領導提供部分戰略性的競爭情報，任務是：分析高教改革和發展形勢，為學校發展提供決策咨詢，負責組織制定學校發展戰略。但從競爭情報的高度研究和服務戰略管理，并具有完善的競爭情報功能的相應部門與機構非常少。

2.3　競爭情報與高校戰略管理的互動關系

從有關高校戰略管理的興起和演進、戰略管理的內容與過程的研究中可以發現，正是多變的外部環境才導致高校戰略管理的興起和發展，才使得監測外部環境的變化成為高校之必須，以高校外部競爭環境信息與競爭對手監測、分析為主要內容的高校競爭情報才應運而生。沒有競爭情報系統的建立和競爭情報的協同支持，高校傳統的情報部門與情報功能難以完成監測、分析外部環境信息及競爭對手的任務，學校就難以在“知己知彼”的情況下，高質量地完成戰略制定、戰略選擇、戰略實施和戰略評價的戰略管理任務；沒有戰略管理的需要，高校決策者對外部環境信息的需求有限，競爭情報也就難以擁有生存、發展的土壤，這就是高校戰略管理和競爭情報融合與互動的基礎。因此，競爭情報工作和高校戰略管理既是一對孿生兄弟，又是一對天生的互補者，兩者互相依賴，互為依托，共同消長。戰略決策和競爭情報是導向與基礎的關系，高校的戰略決策要以競爭情報系統提供的信息為基礎，競爭情報系統要以高校戰略決策需求為導向。離開了競爭情報的支持，談不上什么戰略管理；不上升到戰略管理需要的高度，開展競爭情報工作的作用將被大大低估，很難得到應有的認同。

3　競爭情報與高校戰略管理的互動方式與內容

3.1　高校戰略分析階段的競爭情報互動

戰略分析是高校戰略制定的基本內容和首要環節，是為了讓高校戰略制定者能夠很好地做出戰略決策，主要包括宏觀環境分析、高校行業環境分析、高校自身環境和競爭能力分析、現有競爭對手與潛在競爭對手分析、替代產品(其他類型的人才)分析、供應商(中學)和經銷商(人才市場、企業等)分析、對內部資源的分析等等。為了便于分析，常常將問題進一步細化，例如某一高校在戰略分析前必須能清楚地回答以下類似問題：

?關于高校總體宏觀競爭環境的問題：

――影響高校發展的宏觀政治、經濟、社會環境的變化情況怎樣?

――國家對高等教育發展的政策變化與指向情況?

?高校行業競爭環境的問題：

――高校之間有哪些類型的競爭，其競爭情況如何?

――在高校競爭環境中決定取得成功的關鍵因素有哪些?

――有哪些競爭者參與高等教育競爭?競爭地位與競爭趨勢如何?

?關于高校自身環境與競爭能力問題：

――本校現行戰略運作效果如何?

――本校現有的優勢和弱勢，面臨的機遇與威脅有哪些?

――本校的競爭地位如何?

――本校需要解決的戰略問題有哪些?

高校的戰略分析，是在針對上述問題的競爭情報收集與分析的基礎上進行的，同時又不斷對競爭情報提出反饋與調整的要求。其主要目的是：通過考察分析高校內外要素的不同組

配，可以形成制訂戰略的思路；指導思想是：使優勢和機遇因素的積極作用最大程度發揮，使弱勢與威脅因素的消極作用最大限度避免；基本方法是：SWOT分析法、五種競爭力量模型分析法、戰略群分析法、關鍵成功因素分析法、競爭對手分析法、戰略成本分析――價值鏈分析法等；最終體現是：充分發揮內部優勢與利用外部機遇相結合，充分發揮內部優勢與最大程度避免外部威脅相結合，最大程度彌補內部劣勢與利用外部機遇相結合，最大程度彌補內部劣勢與避免外部威脅相結合，確定學校的階段性及長遠性戰略發展目標。

3.2　高校戰略選擇階段的競爭情報互動

高校的發展戰略是分層次、多方位的，有總體成長戰略、內涵發展戰略、品牌發展戰略等，選擇什么樣的發展戰略就是制定戰略方案的過程。在這一過程中應依據學校總的戰略目標、自身的實際和外界的機遇，提出最有利于學校發展的戰略方案。例如，學校的總體戰略是成長戰略，那么實現成長戰略的業務戰略不止一種：可以實行一體化戰略，如在現有專業設置的情況下擴大每個專業招生的規模；多角化經營戰略，如在普通教育的基礎上，擴大繼續教育與成人教育的辦學規模，購并與聯盟戰略等。

上述戰略分析方法也可用于戰略選擇。在戰略選擇中還經常使用一些針對性和操作性更強的方法，如：行業吸引力――競爭能力矩陣分析法、產業成熟度――競爭地位、波士頓矩陣增長率――市場占有率經營組合矩陣分析法等，這些戰略選擇的方法也正是競爭情報工作中常用的方法。

我們可通過其中的波士頓矩陣增長率方法來分析高校戰略選擇的過程，考察它和競爭情報的關系。具體操作步驟如下：

第一步：將學校按照不同的專業分成戰略經營單位，每個專業擁有不同的畢業生產品和細分的就業市場。

第二步：收集競爭情報，直到能完全回答以下類似問題：

某個專業招生數量的增長狀況如何?同類型院校相同專業招生數的增長率是多少?

某個專業的資金占用量是多少?資金分配情況如何?

該專業畢業生的就業率是多少?該專業畢業生的市場占有率是多少?

本專業畢業生的就業市場有哪些競爭對手，哪些競爭對手是本專業畢業生就業的最強的競爭對手?

最強的競爭對手的畢業生就業率及其在相同范圍內的市場占有率是多少?

第三步：根據上述所收集的情報進行分析，將學校的各個專業按照“問題類、明星類、瘦狗類、金牛類”4種情況進行劃分。

第四步：繪制學校整體經營組合圖，將不同專業按照上述不同情況填入相應的象限。

第五步：根據不同專業在象限中的不同位置選擇發展戰略。

3.3　高校戰略實施階段中的競爭情報互動

戰略實施的主要任務是將已制定好的戰略方案正確無誤地付諸于實際行動，它需要多個環節的基礎工作作為支撐，同時也提出了相應的一系列問題：

怎樣建立與創新學校的組織結構使之具有競爭力?如何實行促進戰略實施工作有效進行的戰略領導?建立怎樣的決策程序以支持戰略的科學化與規范化?如何進行職能的劃分與目標的分解?建立怎樣的預算分配機制以科學的分配資源?建立如何的決策支持系統(如信息管理系統)以保證決策的現代化?怎樣建立支持戰略實施的校園文化?開展怎樣的最佳實踐活動以促進學校的戰略方案的實施?怎樣進行獎勵制度的優化與設計?

回答上述問題，與競爭情報工作有著密切關系，與戰略分析、戰略選擇的情況一樣，戰略實施也需要強有力的競爭情報支持。

從戰略實施操作過程看，在組織結構方面為執行戰略做好保證后，戰略實施的重點將主要包括以下內容：實施職能戰略、學校目標的分解與管理、通過預算分配資源、學校政策的制定等，其中職能戰略的實施是學校戰略實施的重要內容。高等學校具有培養人才、發展知識服務和社會服務的三大職能，這三大職能又必須通過人力資源、財務、科學研究與開發、招生、人才培養與就業等具體組織職能的戰略實施得以實現，而任何一項職能戰略的實施都會與競爭情報工作形成依賴與互動，如：

?在實施人力資源戰略方面，競爭情報可以幫助學校引進高水平人才，也可以幫助學校建立管理制度、培訓制度以及設計薪酬激勵制度；

?在實施財務戰略方面，競爭情報可以準確掌握學校內部的財務情況、競爭對手或與本學校發生業務關系的學校、企業或其他單位的真實財務狀況，以及他們的信用情況等；

?在實施研究與開發戰略方面，需要了解某一研究課題的總體情況、競爭對手在這一方面的進展情況，在此基礎上才能找準切入點，避免無效勞動，保持研究與開發的優勢地位；

?畢業生就業是學校價值鏈中最重要的環節之一，是戰略實施的關鍵環節之一，也是最能體現競爭情報價值的職能戰略領域之一。為每一個專業制定有效的畢業生就業營銷戰略，無論是以市場為導向，還是以用戶為導向，都需要以能清楚地回答以下競爭情報問題為基礎：

――該專業畢業生的用戶有哪些?畢業生就業的市場容量有多大?我要進入什么樣的細分市場?

――該專業畢業生就業市場上有哪些競爭對手院校?各自的地位怎樣?我們的進入市場后他們如何反應?

――該專業畢業生的用戶群有那些特征?對人才有無獨特的需求偏好?在進行畢業生推介時，應選擇什么樣的廣告訴求?

――為了有效推介畢業生，我方需要哪些配套資源?如何設立、設立多少畢業生推介的機構，已有的人事機構的情況怎樣。

在畢業生就業方面的戰略實施，尤以定標比超方法與競爭情報最為密切，也最為典型。定標比超就是采用標桿原理將某一專業的畢業生狀況同競爭對手院校畢業生狀況加以對照比較，對照內容包括畢業生就業率、市場占有率、社會聲譽等，進而對比培養目標、師資條件、課程結構、學生的培養模式等，通過學習他校的優點而改善自身存在的問題，以提高畢業生的就業率為最終目標。

3.4　高校戰略評價階段的競爭情報互動

戰略評價主要是對整個戰略實施過程進行控制和反饋，通過戰略實施后的實際效果和業績不斷調整、修訂原有的戰略，完成綜合平衡與協調工作，確保整個戰略目標順利實現。具體內容包括：①檢驗學校的戰略基礎――核心競爭力情況；②評估整個學校的戰略管理績效；③制定戰略調整的應對措施。實際上，戰略評價的過程同樣也是競爭情報的過程，采用的方法也是競爭情報的方法。

在高校戰略評價的過程中，通過競爭情報研究方法，對學校實施戰略管理前后的核心競爭力的變化情況和績效變化情況進行分析對比，提出戰略調整的應對措施并形成研究報告。

首先，在研究報告中必須能夠回答以下問題：

――組織結構是否得到優化，是否有利于學校的戰略實施?

――校園文化建設是否得到加強，是否形成了適應學校戰略發展的獨特的校園文化支撐?

――人才競爭力是否得到了提高，提高的程度如何?

――學科建設是否得到了加強，教學科研水平是否得到了提升?

――學生培養的模式是否得到了優化和改善，教育教學質量是否得到了提高?

――畢業生的就業率是否得到提高，是否形成了品牌效應?

其次，在研究報告中，能夠結合上述方面的研究情況用定性或定量分析方法，從整體上評估學校戰略管理的績效。

最后，在研究報告中，應當將績效情況與學校戰略管理的目標進行對比分析，找出存在問題癥結所在，并針對問題提出應對措施供學校領導調整戰略決策時參考。

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【關鍵詞】企業戰略；企業管理；發展

企業戰略管理與市場競爭具有密切的關系，換句話說企業戰略管理很大一部分需要以市場競爭規律為依托并且要緊密結合市場環境來制定，以此來實現企業的實質性發展。在企業戰略管理的研究過程中出現了幾個階段分別為早期戰略思想階段、傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段以及競合狀態下的戰略理論階段，各個階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區別。通過對我國企業戰略管理進行細致化的研究讓企業能夠找到正確的發展方向，這對于企業、市場乃至整個社會而言具有深遠的意義。

一、我國企業戰略管理研究現狀分析

上個世紀70年代末至80年代初我國開始向國外引進了企業戰略理念，在該階段主要是以哈佛大學教授代表團授予的企業戰略管理理論為基礎來構建知識體系，同時這些理論為企業戰略管理研究帶來了指引性作用。在國內大學紛紛建立企業管理系的背景下，企業管理理論知識體系也變得越來越飽滿、越來越充實，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發展以及國有企業改革的推行使得企業自得到了擴張，這就讓企業戰略管理融入到了企業管理當中并且愈來愈受到企業家的重視。在該階段其實只是企業戰略管理研究的萌芽期，這主要是由于當時企業自受到了諸方限制，企業發展所關注的還是以利益分配為主，這也就讓企業戰略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業家更多地將企業戰略管理視為一種戰略思考。

隨后競爭力量模型戰略理論在國內廣泛傳播產生了深遠的影響，它不僅僅為企業戰略管理帶來了新的理論支撐，同時也讓企業戰略管理研究產生了新的方向。在企業自不斷擴增的情形下，企業也正逐步轉變成了市場經營的主體。在市場競爭程度愈發激烈的情形下企業若要獲得生存權利就必須應對市場環境對經營進行改善，換句話說合理經營也就成為企業戰略管理當中的核心內容。從另外一個角度上來看企業競爭與市場乃至國家以及社會都有著極大的聯系，這就要求企業管理者能夠理性地對自己所處的環境進行分析，并根據環境的變化對戰略管理進行調整，通過將長期戰略管理分解為短期執行計劃來貫徹執行。

二、我國企業戰略管理研究發展展望

在全球經濟一體化熱潮的帶動下我國企業面臨的不僅僅是國內市場的競爭，同時也面臨著國際市場的挑戰，在這種環境下戰略管理理論也將順應形勢逐步更新，并且結合市場環境的多變性會出現“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業戰略管理將會朝著以下幾個方向發展：（1）企業戰略管理空間擴大。企業戰略將會體現出層次化競爭，同時企業戰略將會突破行業界限，其中不僅僅包括了產品的競爭并且還涉及到了服務的競爭，而商業機會競爭則是整個企業戰略實施過程中的核心。企業在戰略目標管理過程中不僅僅要從行業的角度分析同時也應該從全球市場動態的方向去把握，以此來對資源配置進行優化。（2）商業系統的介入。當前企業所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨企業個體或者說企業只是一個基本單元，整個市場中企業之間既是競爭關系又是合作關系，也就是商業活動的核心事實上是由多個企業形成的商業群，那么如果企業要獲得更大的發展空間就需要加入到一個能夠體現并贏得實際價值的企業生態群并在其中得到一個有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業戰略管理當中。以往企業戰略管理主要是由高管執行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執行者，但是當前大環境的充斥下企業管理應該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機會或空間參與到企業戰略的制定當中，那么他們也就被賦予了制定者以及執行者的雙重屬性。

三、完善企業戰略管理的有效對策

筆者認為完善企業戰略管理可以從以下幾個方面進行延展：（1）構建出完整的生產管理體系。在生產管理體系的構建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對于工作事件要嚴格按照相關標準、制度來執行，實現程序化管理；相關管理人員將精力置于偶然事件上并構建出動態事件分析讓整個管理的秩序得以保證。（2）加強財務管理體系構建。通過加強企業成本控制、完善企業財務管理體制、加強運營資金管理來對財務管理進行完善，在此基礎上擴充融資能力實現穩健理財、科學投資。（3）加強提升企業研發管理能力。對產品定位進行準確的把握，讓產品研發與企業戰略實施形成協調機制，實現長遠規劃，加強專利保護。（4）加強企業高層素質培養，構建良好的高層成長制度，強化企業高層管理戰略思維培養。

信息管理系統的數據庫主要包括客戶類、業務類、財務類。建立信息管理數據庫，主要實現以下功能： 客戶信用自動評估、額度控制、發貨控制、應收賬款的預警跟蹤、客戶協調、靈活的管理報告、貨款回收進度報告、客戶信用狀況報告、爭議貨款報告。

四、結語

當前企業所面對的市場環境是十分嚴峻的，為了讓企業能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實力就需要構建出目標明確的企業戰略，通過企業戰略管理的有效展開讓企業能夠朝著正確的方向發展，以此讓企業獲得更多的實際價值。

參考文獻：

[1]柳茂平.戰略本質與企業戰略內在層次結構[J].南開管理評論，2010（01）：111-112

[2]喻開陸.企業傳統生產管理模式的更新[J].內江科技，2011（02）：123-124

[3]高傳富，陳傳明.關于企業戰略管理模型的思考[J].科技與經濟，2011（01）：99-101

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    關鍵詞:戰略管理;全面預算管理;目標管理;責任會計

    現代企業面臨的競爭日益激烈,經濟環境日趨復雜。企業只有關注外部市場,關注競爭對手,知己知彼,努力獲取并保持競爭優勢,才能謀求生存和發展的機會,由此產生了戰略管理。

    改變了過去公司財務管理人員集中精力于組織的內部,而相當忽視組織外部環境的通常做法,要求管理會計具有戰略思維,從組織的戰略制定、戰略實施到戰略評價的整個過程都要注意內外環境的影響,平衡長期目標與年度目標、長期收益與短期收益,以實現企業的任務。

    一、戰略管理會計的定義及特點

    戰略管理會計是管理會計與企業戰略的結合,是運用靈活多樣的方法,搜集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息,并據此來協助管理當局確定戰略目標,進行戰略規劃,評價戰略管理業績的一個管理會計分支。戰略管理會計的特點主要表現在以下幾個方面:

    1.外向性。戰略管理會計跳出了傳統管理會計僅注重內部生存空間的狹窄視野,密切關注整個市場和競爭對手的動向。它提供了超越本會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息,特別強調各類相對指標的計算和分析,如相對價格、相對成本、相對現金流量及相對市場份額等。

    2.長期性。傳統管理會計注重企業短期獲利能力,而戰略管理會計將戰略思想貫穿于管理會計,注重企業持久競爭優勢的取得和維持,甚至不惜犧牲短期利益。

    3.整體性。企業管理可以從不同角度分解成不同的子系統,各子系統從總體上來說目標是一致的,但有時也會產生矛盾。從戰略的角度來看,必須把企業管理作為一個整體進行分析,只有整體的目標才是系統的最高目標,只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計必須根據上述要求,從整體上去分析和評價企業的戰略管理活動。

    4.應變性。任何策略都不是靜止不變的,戰略管理會計系統中的各個策略必須根據企業外部和內部條件的變化及時進行相應的調整,不斷地進行分析、比較和選擇,在動態中尋找最佳的平衡點。戰略管理會計對傳統管理會計的觀念和方法帶來了極大的沖擊。管理視角的核心在于關注企業經營業績的核心驅動力,能夠使企業的經營重點向前看,充分利用外部機遇,并通過采用先進的信息系統及早作決策、采取行動,從而防范潛在的威脅。此外,戰略管理會計更加重視人的因素,注重維持和培育支持企業戰略的文化,也體現了戰略管理的非財務收益。即有助于提高企業對外部威脅的認識,增強對競爭者戰略的了解,提高雇員的生產效率,減少變革阻力,促進溝通。

    二、戰略管理會計的全面預算與傳統預算的區別

    所謂全面預算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內企業全部經營活動的各項指標及其資源配置的定量說明,即在預測和決策的基礎上,按照規定的目標和內容對企業未來的銷售、生產、成本、現金流入流出等有關方面以計劃形式進行具體的、系統的反映,以便有效地組織與協調企業的全部生產經營活動,完成企業的既定目標。預算是傳統管理會計的一個重要領域。但在市場競爭加劇的今天,一個合格的預算體系一定要具有戰略性意義,才能夠經得起市場、競爭和成本條件的考驗。對一個集團企業來說,預算管理在整個決策體系中占據著核心地位。戰略管理會計的全面預算與傳統預算具有以下區別:

    1.在預算編制形式上,與傳統管理會計相比,戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式,習慣上將同一賬戶的歷史數據作為編制預算數據的關鍵依據,預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。

    2.根據戰略需求要求進行資源的預先分配。全面預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制,在預算編制過程中,要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度,將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少,會削弱相關部門的戰略任務的執行能力;資金過多,又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種情況,則要求戰略實施者深入參與預算過程。同時,隨著外部環境的變化。企業戰略也會相應作出調整,戰略的變動總是需要預算資源的重新分配,這就產生了動態預算的要求。

    3.要有信息系統對預算的支持。傳統的全面預算沒有信息系統的支持,預算數據的收集、整理、匯總、上報及預算的追加、調整、控制只通過手工或借助簡單的電子表格來實現。直接的后果就是預算需要付出大量的人力,并且數據的真實、嚴格性受到很大的局限。在戰略管理會計環境下,隨著信息技術的發展,一些優秀的財務軟件已能夠很好地滿足預算編制、控制的要求。靈活的報表設置能夠滿足預算管理報告的要求,報表數據溯源的功能方便預算的分析與控制。

    4.更加強企業基礎管理,提高預算精度。全面預算是企業實現經營目標的重要手段,但是全面預算的編制、執行、分析、考核卻是一個復雜的動態管理過程。預算管理不是孤立的管理系統,必須是建立在公司現有的基礎管理和核算系統之上的龍頭。為了使預算管理得到順利推行,預算管理所需的各項計劃、標準、業務流程和實踐信息反饋等必須滿足預算管理的要求,才能推動和發展全面預算管理的龍頭作用。因此,戰略管理會計的全面預算更加強了公司的各種基礎管理,使預算指標的制定更加科學合理,更好地體現公司的經營要求,也防止了目標置換的傾向。

    5.對預算管理人員、業務人員有更高的要求,并不斷促進財務管理和專業管理的有機結合。戰略管理會計預算管理具有全面覆蓋的特點,全面反映了公司生產經營的各個方面,一方面作為預算管理人員,必須了解生產經營的各個方面,才能起到預算審核和管理的作用;另一方面,各業務部門為了安排好各項內容的費用預算,需對各項工作進行詳細計劃,對工作過程中將會發生的各項費用支出進行測算,相應對費用支出的水平和費率進行分析判斷或制定一系列內容控制的標準和方法,所有這一切都需要業務人員逐漸具有財務管理知識,因此預算管理人員和專業管理人員只有通過不斷的學習互為促進與結合,才能從根本上改變管事與管錢兩者分離的現象,提高預算的管理水平。

    三、戰略管理會計的企業集團全面預算的編制

    集團公司因組織結構的多層次及復雜性,決定集團公司的預算須有一個系統的模式作為指引,從而使其高效地進行 預算編制,并保證編制的預算滿足每一管理層次需要,同時又滿足集團公司總體經營目標的要求。

    1.戰略管理會計集團公司預算的組織架構的建立。為保證預算編制工作的進行建立強有力的預算組織架構是必不可少的。在集體公司的條件下,預算的組織架構的設立的方式一般是設置全面預算管理委員會,集團公司全面預算管理委員會設置分為兩個層次:第一層是集團公司總部,由總經理或總會計師直接領導,成員有集團公司發展規劃部、資產經營部、財務部、審計部、綜合管理部等部門。第二層是總部所屬的二級實體,由各所屬實體的 主要領導直接領導,各實體經營管理部為預算編制的組織機構,各職能部門為分子項預算編制單位。預算的目標及審定,由所屬實體主要領導、經營管理部、財務部及各職能部門共同確定。

    2.全面預算的編制。集團公司全面預算的模式與單純進行費用預算編制有很大的區別。全面預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明和管理工具。全面預算涉及公司所有主要經營和財務活動。戰略目標往往由集團公司管理高層確定,是制定預算的基本的前提條件。根據集團公司的戰略目標所確定經營方針、預算依據、重大舉措等構成預算綱要。預算綱要是制定預算的直接依據。具體步驟有:

    (1)預算編制時,首先須擬訂“預算編訂進度表”,此進度表一方面用作時間進度的跟蹤控制,另一方面明確編制單位及編制表格。

    (2)“預算編訂進度表”須呈報公司主管財務經理審核,并經公司有關會議通過后予以公布。

    (3)編制預算前,應擬訂“預算編制共同基準”作為各單位編制預算的遵循依據。

    (4)經營計劃說明書、銷售計劃說明書與生產計劃說明書是預算編制中最重要的文字說明資料,負責編制的部門主管應親自起草,并經主管財務經理核閱后公布,才能延伸后續的預算編制。

    (5)預算編制時間應從7月份開始,以便能有充裕的時間編訂,不可草率行事。

    (6)確定預算編制的組織單位為公司發展規劃部,以便預算執行過程中平衡協調。

    (7)如遇重大經濟變動或季節性影響,需修訂預算,必須依程序辦理。

    3.預算管理配套制度。健全管理制度,確保全面預算有效實施。全面預算是企業經營目標得以實現的重要環節,推行預算管理對企業來說是一項行之有效的財務管理手段。

    (1)預算審計制度。將預算管理和內部審計相結合,成為企業內部控制體系的主要組成部分。為客觀、真實地反映基期年度的企業資產狀況及盈利情況,確保下一年度預算編制依據的可靠性,可以通過委托公司內部審計部門對基期資產狀況、盈利情況進行審計,并在第二年對上一年預算執行結果進行審查,分析差異原因,促使企業提高經營效果。

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關鍵詞：全面預算 戰略管理 戰略績效管理 戰略地圖

一、戰略績效管理和全面預算管理的應用和結合

如圖1所示，從戰略規劃制訂到最終戰略執行一般需要完成以下步驟：首先進行戰略規劃制訂，然后分解為年度運營計劃，再將運營計劃數據化形成基于業務計劃的全面預算，為強化預算的執行需要進行分析和向管理層提交管理報告，最后財務分析成果成為績效評價的依據，并最終反饋到戰略修訂中，從而形成戰略的閉環管理。

在戰略管理閉環中，有兩個步驟非常關鍵，常常會導致戰略無法有效落地。一是將宏觀的戰略規劃分解為階段性的運營計劃，此步驟可以用戰略績效管理方法完成；二是將各項業務運營計劃轉化為可量化、可衡量的數據系統，通常以全面預算管理體系實現。

戰略績效管理可以用戰略地圖的方式將戰略關鍵因素、邏輯結構和實施路徑標識清楚，是將戰略規劃進行分解的有效工具。戰略地圖是以財務、客戶、內部運營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。運用戰略地圖可以清晰地界定不同維度的戰略關鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰略分解前后目標和行動的一致性。

如圖2，某公司戰略規劃明確定位為行業內全球領先的產業運營商，達成這個戰略目標的標志是銷量、利潤和市場占有率等行業關鍵指標。這三個關鍵指標的內在核心驅動因素是建立穩定而有價值的客戶群。而建立目標客戶群需要從供應商和客戶市場、運營體系及組織發展三個方面進行系統提升和管理。因此，戰略地圖可以非常清晰地反映出實現戰略目標的內在邏輯和關鍵戰略控制指標。

在長期的戰略規劃分解為客戶市場、運營體系及組織發展等三個方面的具有可操作性的管理目標后，接下來可以通過績效管理對各項指標進行細化，落實成每年可以執行的業務和運營計劃，并對其進行過程管理，最終實現對戰略目標的有效分解和跟蹤。

在厘清了關鍵的運營事項和年度經營計劃后，需要將其通過財務語言演化為數據，進行全面的資源配置、平衡，并且細化為可以衡量、執行和考核的指標，全面預算管理體系是將運營計劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預算由財務部門主導制定，往往從銷售計劃開始，關注各項經營量化指標，最終形成的全面預算體系側重于財務指標，聚焦于當期經營成果的短期指標，忽略了戰略層面的長期目標，造成戰略實施的脫節。為了提升戰略執行的有效性，需要將戰略績效管理和全面預算管理兩個重要的環節進行有效結合，形成戰略實施的管理閉環。前文已述，通過戰略地圖將實現戰略的核心因素從四個層面進行了梳理和分解，這些關鍵因素和控制點必須要作為全面預算的重要目標，這樣的預算體系才能完整體現公司長期目標和戰略意圖。建立在戰略地圖基礎之上的全面預算體系難點在于有些指標較難直接量化，如圖2中的組織發展指標、運營體系指標。因此，可以將全面預算指標分為財務類、非財務類，將兩類KPI指標從預算目標設定、編制、執行、分析評價、考核等流程環節進行統一考慮，通過量化非財務費類指標占用資源建立兩類指標之間的關聯。如人力資源建設目標屬于非財務類重要指標，相對應的財務類指標是培訓費、獵頭費等，對非財務類指標需要分解為階段性工作任務和階段性資源占用，明確評價和考核標準，從而平衡財務類和非財務類指標、長短期的關系，實現通過全面預算將戰略實施落地的管理目標。

二、戰略控制和財務控制的應用和結合

戰略規劃通過戰略地圖分解為可執行的關鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關鍵事項嚴格得到執行，這個過程我們稱為戰略控制。在制定了全面預算后也面臨如何有效執行的課題，稱之為財務控制。只有發揮戰略控制和財務控制的作用并結合使用，公司戰略規劃才可能得到最終有效執行。

戰略地圖可繼續細化成管理透視表，業務管理層對管理透視表形成日/周/月的監測，關注執行過程的偏差，并及時形成或調整行動計劃。

如圖3所示，戰略地圖分解到具體指標時很可能和全面預算中某些預算指標相同，事實上，正是這些預算指標將戰略控制體系和財務控制體系有機地聯系和結合到了一起。財務核算和日常跟蹤需要解釋現實和預算的差異，更為重要的是財務分析不能就數說數，必須和戰略績效配合將數據背后的原因找出來，厘清數據和績效行動邏輯關系，財務部門和戰略績效部門共同制定下步的業務改進計劃。因此，有效戰略執行必然要依賴于戰略控制和財務控制的良好結合。

在戰略地圖的實施中，戰略控制主要關注公司應該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰略控制的首要挑戰來源于不斷變化的外部環境。哈佛大學教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對競爭環境概括為：供應商、客戶、競爭對手、潛在進入者、替代品等。一般來講戰略控制需要從這五個方面分析，制定監控異動的KPI指標，在外部環境發生重要變化時可以及時發現反饋給公司戰略規劃制訂者。同時這些KPI應該是經營計劃和全面預算的基本假設和前提條件，這些指標的異動也會對財務控制帶來影響。

財務控制的方式通常是用客觀的標準來比對之前制定的量化標準，綜合型指標如ROE、EVA等，還有資產運營效率、盈利能力和償債能力等指標，這些指標可以用來對全面預算執行的過程進行分析、評價和控制，這些指標形成了公司運營管理的KPI。在實際運用中，這些KPI既要和同期、預算比，但更為重要的是要關注競爭者、行業水平比，同競爭者和行業水平對比對戰略實施和運營管理更有意義。

企業的戰略通常可以分為三類：成本領先戰略、差異化戰略、復合型戰略。一般來講，運用成本領先戰略的多元化公司和業務單位更強調財務控制，如制訂明確的定量成本目標、周轉效率等；而運用差異化戰略的公司和業務單位更強調戰略控制，如對產品設計團隊效率的主觀衡量、創新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰略模式，都需要同時考慮戰略控制和財務控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領先管理，也在不斷鼓勵創新。因此，公司戰略管理只不過在不同的模式和發展階段對于戰略控制和財務控制的側重點有所不同。

在集團公司范圍內，有些業務單位之間具有較強的相關性，這些業務單元在集團內部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會強化對戰略控制的運用，需要充分發揮不同業務之間的合作創新能力，這時非具體化的戰略KPI控制就更為有效。在業務單元相關性不強的情況下，各個業務單元需要聚焦自己的經營，由于財務控制強調那些行動和能力不需共享的戰略，這時突出財務控制就更為有效。

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1 會計內部環境影響

1.1 財務會計在職能上發生變化

管理會計通常是企業內部管理人員及董事會成員使用,內容主要包括規劃、決策、業績評價和控制,面向未來是其工作的重點。財務會計主要為企業外部使用者服務,側重點在于根據日常已經發生的業務記錄進行賬簿登記、定期編制財務報表、向企業外部有利害關系的團體和個人報告企業財務狀況及經營成果。

/，！/ 近年來,財務會計的職能發生了改變。投資者和管理者越來越關心面向未來的經營環境和業務狀況,這推動了會計信息的前瞻性。例如使用國際財務報告準則(-IFRS)或美國公認會計準則的企業,會計師越來越為企業的戰略性的決策起著支持作用。而財務會計趨向于支持決策并強調公允價值觀及透明度,最根本的變化是從歷史成本會計到公允價值會計的發展。公允價值會計原則填補了投資者和企業層面的戰略管理信息不對稱差距。另一方面,財務會計報告啟用管理報告信息增加了透明度。會計報表的紙張格式在過去占主導地位,而現在是高層管理人員能夠使用在線的電子報告系統,從多個維度,獲得從企業級的收入或盈利能力信息到事務級別的運營信息。雖然目前財務會計報告仍主要反映會計信息,但不斷擴展的方向則側重于長期的未來和更廣泛的功能。

1.2 組織結構的改變

信息技術尤其是ERP(企業資源計劃)改變了會計工作。管理會計和財務會計之間的界限變得模糊。企業作為一個整體,需要從更加寬廣的視野,從財務會計和管理會計的雙重視角去理解業務流程。不僅首席財務官,即使主管會計或管理會計師,也要從管理會計和財務會計兩個角度處理業務。角色轉變并不是指角色代替,只是角色擴展了。比如主管會計師,負責編制子公司向母公司報告的財務會計報表,但是報告中還是會涉及管理會計。增強的自動化處理水平及一人多角的情況促使企業減少會計人員人數,從而影響到企業的組織結構。

1.3 激勵制度的發展

在國際上,由于法律要求,高管薪酬制度的透明度逐漸增加。例如在美國和英國,薪酬報告公布了高管們是如何贏得了他們的獎勵,無論是承諾發給股票作為激勵的方式或其他獎金計劃。因此,一些管理控制系統的要素信息在財務報表中得以披露,獎勵制度表明了高管的業績目標,也就反映出企業的經營水平及目標計劃。在激勵制度中,高管們被期望的業績目標,來自于管理會計信息,而反映在財務報表上,從而影響到上市公司的市場價值。激勵系統作為管理控制的關鍵要素之一,也可能會出現與期望相悖的結果,因為這可能會驅使管理者操縱財務會計報告中的財務結果,尤其是經理人股票期權,如果股票價格發展是特別好,高管有機會因為操縱財務結果而變得極為富有。

平衡記分卡方法是需要特別強調的激勵制度。該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為,傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情(落后的結果因素),但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。在工業時代,注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里,傳統的業績管理方法并不全面,非財務指標通常代表了國內領先、具有前瞻性的管理會計信息,組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資,獲得持續發展的動力。平衡計分卡的各個維度之間的平衡無疑是管理會計和財務會計這兩個領域整合到形成單一的實體的最具體的標志之一。

1.4 轉讓定價(Transfer Pricing)

在跨國經濟活動中,利用關聯企業之間的轉讓定價進行避稅已成為一種常見的稅收逃避方法。轉讓定價,尤其是在大型的跨國公司,是將管理會計和財務會計的功能結合。從管理會計的角度看(盈利中心級別),轉讓價格的制定,是極其重要的盈利能力分析、業務規劃和控制手段。稅收優化成為制定轉移價格的一個重要的因素。在國際商務環境,政府因利益和稅收方面的考慮,對企業使用不同的轉讓價格進行限制,使得外部財政政策直接影響了企業內部財務控制機制。由于財務會計數據是政府征稅的依據,因此

,早期的限制并不像后來這么嚴格。 當前,轉讓定價應遵守公平獨立交易原則(Arms length principle),主要的估價方法是基于市場價值,并被經濟合作發展組織(1995)定義作為跨國企業稅務管理的指導,從而確保稅收能夠公平地在國家間分配。起初,當成本加成作為轉讓價格方法的使用時,價格是企業內部根據實際歷史成本進行成本加成計算得出的。當沒有市場產品可供參考時,形成估值的基礎的仍然是實際生產成本。設計成本核算系統時,制定轉讓定價時要提前綜合考慮財務會計、管理會計和征稅的標準。一方面,管理會計為財務會計提供成本信息以滿足財務報告和稅務要求;另一方面,財務會計也影響著稅務籌劃管理者在以管理會計為目的而進行的成本計算。

1.5 企業并購中的盡職調查

盡職調查是由中介機構在企業的配合下,對企業的歷史數據和文檔、管理人員的背景、市場風險、管理風險、技術風險和資金風險做全面深入的審核,多發生在企業公開發行股票上市和企業收購以及基金管理中。盡職調查的目的是使買方盡可能地發現有關他們要購買的股份或資產的全部情況。 在適當的合并和收購調查過程中,收購者專注于審查和確保采集目標對應于買方的價值和風險預期。盡職調查包括法律、技術、人力資源、財務狀況。管理會計信息,如預算、預測及成本和盈利能力的分析,目前在盡職調查中變得越來越重要。公平的估值的需要來自管理報告系統對被收購的公司的正確認識。合并收購的重點是針對被收購的公司的能力來編制未來凈現金流量,進而產生前瞻性的會計信息。有些財務分析如盈利能力和現金流預測、滾動預算等是基于實際數據的財務會計和前瞻性的管理會計信息,在數據上要保持時間同步性,這推動了管理會計和財務會計在處理上進一步融合。

1.6 會計業務外包

近年來,會計業務外包的情況越來越多,甚至跨國進行。信息技術的發展也促使會計服務提供商能夠通過互聯網遠程運行管理會計。這不僅促使管理會計和財務會計更加集成,而且也推動了管理會計的標準化。

2 會計外部環境影響

2.1 信息技術

信息技術在管理會計與財務會計的融合過程中是個關鍵元素,起著銜接、促進、催化、激發甚至動力的作用。信息技術尤其是ERP系統的運行使得管理者可以更加注重前瞻性的會計信息,并使生產有更好的預測,而不是依賴過時的計劃。

通過數據通信、軟件和數據庫解決方案,信息技術以其操作的綜合性和靈活性,創建了一個信息環境,成為必要的、不可或缺的會計信息載體。數字化是促進當代管理會計和財務會計融合一個必要的先決條件。

2.2 國際財務報告準則

國際財務報告準則對管理會計和財務會計的融合產生重要影響。在這里,本文主要討論其中關于商譽減值、分部報告的要求所帶來的影響。

2.2.1 商譽減值測試

商譽減值測試不是基于傳統會計中對實際發生的交易的確認和計量,而是更多地立足于眼前,著眼于未來,基于對未來現金流的管理預測,是與管理會計緊密相關的。現金流量預測應基于管理層對未來的充分準確的了解。在一些行業,這種預估甚至可達到五年期,包括假設和估計。這是由管理會計產生的財務會計報告,是前瞻性的管理會計信息準確性直接影響到財務報告的質量。

2.2.2 分部報告

國際財務報告準則要求披露有關的企業分部報告,將其財務信息告知股票市場。準則要求公開的財務報告在其業務分類方式上,要采用類似于企業內部高管、董事會成員所使用的內部管理會計報告的分類方式。原則上,分部報告要與公司的組織和管理結構相匹配。這是要求公司的管理會計和財務會計信息制度結合,即管理會計的信息被要求在外部財務報告中使用。

分部報告的最終目的源于股東需要在他們做出投資決策時能夠正確評估公司的價值。分部報告增加了管理活動的透明度,協助股東評估公司增長的源動力和盈利能力。在國際財務報告準則的環境下,企業會有意地為編制分部報告而聚合管理會計與財務會計。

國際財務報告準則對分部報告的標準設置要求,致使企業在內部管理報告設置上也要做出相應的調整。即財務會計也激勵著管理會計(內部報告做法)的變化,這是一種雙向影響。

2.3 競爭對手、客戶和承包商的分析

競爭對手在股票市場披露的財務信息,包括成本及財務構架特別是分部報告還增加了透明度,這為企業提供了寶貴的信息,可以使用管理會計對競爭對手進行分析。公開的財務報告已經包含了具有前瞻性的財務信息,如無形資產(如商譽、專利、品牌價值和其他無形資產)的值。有助于企業針對競爭對手做出戰略決策。例如,與定價相關的運營決策。

通常情況下,公司還會分析他們的客戶的基本財務指標,進行客戶分析、客戶細分和客戶生命周期規劃。同樣,承包商和供應鏈中其他重要的業務伙伴也會被進行財務分析以作為運營決策的依據。

2.4 金融市場的監管

2.4.1 利潤警告

公開上市的公司被要求不能有延誤地披露盈利警告給股票市場。利潤警告表示先前公布的盈利預期已不再有效。利潤警告源自于管理會計提供的關鍵信息,如預算和特別滾動預測。這些程序基于信息技術的輔助方差分析,用于跟蹤財務預測和實際數據之間的差異的原因。管理會計和財務會計在編報利潤警告的過程中緊密結合。

2.4.2 會計期間

上市公司被要求的財務報告使得管理會計采用了以財務會計時間跨度來作為規劃和控制的期間。這種時間跨度對齊的方式可能會無意間促使管理會計和財務會計趨于融合,但也會因此使得高管為達到某種短期財務結果,而使得公司在經營上采用一些短視的行為,放棄長遠規劃。

2.4.3 外部財務分析師

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關鍵詞：內部控制 管理會計應用 融合

部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略五目標的達成而提供合理保證的過程。從內部控制與會計的關系看，在內部控制五類目標中，前三類目標屬于合規性目標，與財務會計聯系更緊密；后兩類則屬于效益性目標，與管理會計關系更密切。內部控制的思想最早產生于古希臘的金庫管理制度，18世紀產業革命以后，在企業規模化和資本大眾化的推動下日益完善。到20世紀初期，資本主義經濟迅速發展，股份公司規模日益擴大，所有權與經營權進一步分離，逐步形成了一些規劃、組織、調節、制約和監督生產經營活動的方法，內部控制系統的效益性目標逐漸受到人們的重視，內部控制與管理會計的關系也日趨密切。

一、內部控制是保證管理會計工具與方法科學應用的前提條件

內部控制不僅與財務會計有著內在的血緣關系，與管理會計同樣具有內在的血緣的關系。事實上，早期的財務會計與管理會計是合二為一的。成本管理會計的雛形最初產生于十八世紀末美國獨立戰爭后的經濟興起時期，為了獲取準確的產品成本的信息作為銷售定價的依據，制造業中出現了對材料、服務價格進行核實、審計的做法。“十九世紀的成本會計已經復雜到能夠有助于企業進行包括部門成本攤配在內的管理”，并幫助企業做出技術選擇的決策，成本管理會計不僅服務于產品定價，還服務于成本控制。在這一時期，運用成本管理會計進行成本預測、成本控制過程中的原始數據的收集、加工中的牽制程序以及所生成數據的審核方法已經成熟。從技術角度看，本量利分析、作業成本管理、投資可行性分析、戰略地圖、滾動預算管理、平衡計分卡等管理會計工具與方法并沒有太多的難以掌握之處，但要使這些方法真正嵌入管理決策與控制之中并對決策與控制提供良好的支持，可行的內部控制機制是不可或缺的。

內部控制與管理會計兩者具有目標的高度融合性。管理會計的目標是為企業內部的管理和決策提供信息，參與企業的經營管理，而提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略則是內部控制兩項重要的效益性目標。從已頒布的《企業內部控制應用指引》和目前正在征求意見的《管理會計應用指引》對應起來看，它們之間存在著密切的對照關系。例如，無論是《企業內部控制應用指引》還是《管理會計應用指引》（征求意見稿），都將戰略管理和預算管理作為單獨的指引。2010年的18個《企業內部控制應用指引》中，《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》和《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》是緊密圍繞企業戰略制定、執行而設計的權責分配和管控體系，并對管理會計工具方法在戰略和預算管理中的運用起著指導性作用。其他方面的內控指引，如資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、合同管理、內部信息傳遞、信息系統等都與企業經營中的決策與管理控制、實現企業戰略有著密切的聯系，這些內控指引也是管理會計信息有效運用的基礎。

《企業內部控制審計指引》要求注冊會計師對財務報告內部控制有效性發表審計意見，同時還要求對內部控制審計過程中發現的非財務報告內部控制存在的重大缺陷必須給予披露。企業在購買內部控制審計服務過程中，往往也要求出具內控審計報告的注冊會計師對基于效益性的內部控制措施的適用性發表建議性意見。《企業內部控制評價指引》則要求基于五個目標對企業內部控制進行全面評價，這為管理會計工具與方法的應用，提高決策的科學性和管理的有效性，保障企業戰略的實現提供了合理保證。

二、內部控制貫穿管理會計全要素

《管理會計基本指引》列舉了管理會計在企業的應用中所包括的四要素：應用環境、管理會計活動、管理會計工具方法、信息與報告。無論哪一個要素，都與內部控制密不可分。

（一）應用環境

應用環境由內部環境和外部環境構成。內部環境主要包括與管理會計建設和實施相關的價值創造模式、組織架構、管控模式、資源保障、信息系統等因素；外部環境主要包括國內外經濟、市場、法律、行業等因素。應用環境一方面要求企業內部控制體系建設中在組織機構設置、人員配備、權責分配方面為管理會計在企業中的應用創造必要的條件，同時要求管理會計應用要適應宏觀政策、外部經濟環境、企業規模、經營特點以及集團層面、企業層面和業務層面控制的特點。例如，管理會計在投融資管理中提供的資金管理報告必須滿足《企業內部控制應用指引第6號――資金活動》對資金籌集、使用和營運的要求。

（二）管理會計活動

管理會計活動是企業利用管理會計信息，運用管理會計工具與方法，在規劃、決策、控制、評價等方面服務于本企業管理需要的相關活動。企業規模不同、管控模式以及控制權在各層級的劃分不同，戰略決策、經營決策和業務決策之間的劃分也不相同，從而使管理會計規劃、決策、控制、評價等活動在企業間存在著顯著差別。例如，大型企業200萬元資金的運用屬于經營決策甚至業務決策，而小型企業則可能屬于戰略決策，管理會計應按決策類型采用適當的決策支持方法、信息傳遞與報告方式。

（三）管理會計工具與方法

管理會計工具方法包括企業應用管理會計時所采用的戰略地圖、預算管理、作業成本管理、本量利分析、平衡計分卡等模型、技術和流程。規劃、決策、控制、評價每一活動中管理工具與方法的選擇必須服務于企業戰略目標的科學確定、戰略路徑的正確制定以及母公司管控分公司、子公司的方式和公司內部各層級控制權的分配。例如，運用預算管理這一管理會計工具構建責任中心時，企業內部責任中心的設立以及每一責任中心業績指標和控制指標的下達必須與企業內部各單位控制權的配置相適應，業績指標必須是戰略目標的具體化，控制指標必須是風險管控責任的具體體現。

（四）信息與報告

從組織層次看，內部控制分為公司層面的內部控制和業務層面的內部控制。管理會計的信息與報告系統應該根據企I特定組織結構和經營模式對權責分派、信息溝通與反饋的要求建立集團范圍內的信息與報告系統，分別提供集團治理層、企業治理層、企業業務層所需的戰略層管理會計報告、經營層管理會計報告和業務層管理會計報告。從管控過程看，內部控制分為戰略決策過程的內部控制和經營過程的內部控制，盡管公司采取什么樣的戰略不屬于內部控制的職能范圍，但為保證決策科學性所設立的流程則必須符合內部控制的要求，預算管理既是管理會計的工具，又是內部控制的重要內容，管理會計信息與報告系統提供的管理規劃報告、管理決策報告、管理控制報告、管理評價報告必須落實內部控制對決策過程和經營過程的控制要求。與財務會計報告一樣，管理會計報告流程包括報告的編制、審批、報送、使用、評價等環節，在目前沒有統一的管理會計報告內部控制的情況下，企業可以比照《企業內部控制應用指引第14號――財務報告》對報告編制、報送、分析與利用的要求建立管理會計報告內部控制流程，保證所提供的管理會計信息具有相關性和可靠性。

三、實現內部控制與管理會計的高度融合

（一）在內部控制的優化過程中要充分考慮管理會計工具與方法在企業中的應用

經過標準化內部控制系統的構建以及近幾年來的完善，內部控制系統在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整三大合規性目標實現方面取得了令人矚目的成績，在提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略這兩個效益性目標方面也取得了顯著的成績并積累了一定的經驗。

1.將管理會計工具與方法法嵌入內部控制運營系統。在企業內部控制系統的構成和完善過程中，需要在效益性目標的引領下，結合控制環境和目標提升對控制系統的要求，評估風險產生的領域以及可能導致的目標偏離程度，將管理會計工具與方法納入控制活動、信息溝通與反饋、監督體系。例如，為服務于企業全局性、長遠性謀劃，管理會計必須應用戰略地圖工具定性和定量描述戰略目標，通過價值鏈分析定位客戶價值、確定業務改善路徑和內部營運流程優化主題、在挖掘資源潛力基礎上圍繞戰略目標和路徑的要求進行資源配置、繪制戰略地圖，通過組織機構的完善和分級控制來保障戰略地圖在企業各層級、各部門得到不折不扣的運用，從而使戰略落地。

2.將管理會計工具與方法運用納入內部控制評價的內容。通過近幾年的內部控制評價實踐，企業內部控制評價已從最初的滿足監管要求逐漸轉化為滿足企業內部控制持續優化的自我要求。但是，目前也存在注重基于合規性目標評價、對基于效益性目標評價不足的狀況。在今后的企業內部控制年度自我評價中，應加大基于效益性目標的評價力度，將管理會計工具與方法應用納入內部控制自我評價體系，查找管理會計在本企業應用過程中可能存在的缺陷，通過缺陷分類提出具有針對性的改進措施。

3.通過內控審計的增值服務獲取完善建議。要求注冊會計師內部控制審計中關注管理會計工具與方法中存在的缺陷，通過管理建議書的方式提出具有可操作性的改善建議。

（二）管理會計工具與方法應用需充分考慮內部控制這一應用環境

運用何種管理會計工具與方法，以及如何使用單一管理會計工具與方法或組合使用管理會計工具與方法不僅取決于技術要求，還必須充分體現內部控制系統所提供的條件和約束。例如，管理會計報告的頻率和方式要與企業內部控制系統中的信息與溝通方式相對接，嚴格按照控制權在不同層級、不同部門間的劃分制定管理會計報告的使用權限。Z

參考文獻：

[1]財政部.財政部關于印發《管理會計基本指引》的通知[S].財會[2016]10號.

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一、現代企業管理會計報告體系的搭建

由于管理會計報告沒有固定的統一的格式，需要充分地結合企業生產經營的實質。了解管理會計報告與財務會計報告的區別，并熟悉管理會計報告的主要類型和形式可以幫助我們更快地完成管理會計的基礎工作。

（一）管理會計報告與財務會計報告的區別

管理會計報告與財務會計報告因編制目的的不同，在設計、編制和使用中存在很多不一樣的地方，與價值鏈管理相關的主要有兩方面。

1.時間維度的不同。財務會計報告提供的是反映企業過去的特定某一日期靜態的財務狀況和某一期間的動態的經營成果、現金流量等會計信息。相對于靜態的資產負債表，利潤表和現金流量表、所有者權益變動表生動地反映了企業的經營狀況，但還是限于對過去的交易或事項的總結。管理會計報告沒有統一的報告期，可以根據項目或企業經營的需要劃分報告的期間，如項目投資評估和短期經營決策中的本量利分析報告。管理會計報告通過分析過去可以更好地指導未來和控制現在，從而實現事前預測、事中控制、事后評價，完成“計劃實施檢查處理”的管理循環。

2.邏輯與準則的取舍。傳統的會計核算力求嚴謹地按照各項準則對所有投入企業生產經營的資源進行完整準確的核算，并以此向利益相關者提供財務信息。隨著市場競爭的加劇，要保持或提高企業的核心競爭力，企業管理者認為應該更全面地了解企業生產經營中發生資源消耗和利潤增長的情況，并能夠做出前瞻性的應對。相對于財務會計報告，管理會計報告依據取得資源、利用資源的邏輯標準，傾向于“承認”企業擁有的各項有形資源和無形資源的實質，并努力揭示這些資源未來能帶給企業的利益。

（二）管理會計報告主要的類型和形式

管理會計報告的主要類型按照企業生產經營的層次和環節進行分類可以分為戰略管理會計報告、長期經營管理會計報告、短期經營管理會計報告、采購環節管理會計報告、生產環節管理會計報告、營銷環節管理會計報告、研發環節管理會計報告。

二、價值鏈管理的意義與實踐條件

1985年，邁克爾.波特教授提出了價值鏈理論，指出企業價值創造分為基本活動和支持活動，揭示了內部管理對價值創造的影響。價值鏈理論為企業戰略管理特別是成本管理活動提供了評估和衡量的方案。在隨后的價值鏈理論研究中，人們更關注將價值鏈應用到增強企業的競爭優勢當中，逐步使價值鏈管理完善三大價值鏈分支：縱向價值鏈（行業價值鏈）、橫向價值鏈（競爭對手價值鏈）與內部價值鏈。

（一）價值鏈管理與傳統成本管理的區別

傳統成本管理限于會計準則中對成本的確認和核算，各項成本的歸集和分配需要通過一定的會計制度有序進行。根據目前的會計準則和制度規范，存貨成本必須按全部制造成本報告，強調了存貨發生地點即生產車間的成本，而忽視了產品價值的形成，還涉及研發、生產、營銷等服務環節，容易誤導產品生產決策。

價值鏈管理分析了價值創造的規律，以價值增值為目標，研究產品成本增加的驅動因素，如作業基礎成本計算制度就可以更為準確地分配間接費，歸集成本。同時通過逐步持續減少內部價值鏈上非增值作業的資源消耗，實現降低成本的目標。

（二）實行價值鏈管理的基本條件

1.信息系統的覆蓋與更新。管理會計源于財務會計而又更新分支于財務會計，價值鏈管理所需的信息并不能完全依賴于傳統成本管理信息。價值鏈管理關注企業的價值創造，除了需要歸集核算成本產生的消耗，充分了解作業與作業之間的動因邏輯，還需要由管理者估計每單位作業耗時。因此，實行價值鏈管理所需信息量十分龐大，一般要求專業技術人員和管理層參與并進行評估。

2.全員參與管理的素質培養。企業的價值鏈管理應當滲透在企業的經營當中，應持續對企業全體員工進行價值鏈管理的教育和引導。在價值鏈管理中，應當重視績效考核環節，并及時反饋開展的情況，以及時改進。通過培養全員素質，提高全體員工對價值鏈管理的認識，理解增值和非增值活動的區別，參與完善價值鏈、優化作業流程的各項活動，保持長期高效的工作狀態，才能最終實現價值鏈管理的預期目標。

3.決策者基于未來制定戰略。正確的價值鏈管理決策最大的保障在于該產品是否實現了價值。要想實現價值就在于“交換”，也就是市場的驗證。只有存在于市場的產品才有創造價值的意義，只有不斷地實現市場價值才能對價值鏈進行持續的管理。因此，企業經營決策者基于未來的產品價值制定的戰略，看似是無關乎企業成本的管理，而實質上卻是價值鏈管理中關鍵的基石。

三、企業價值鏈管理的主要管理會計報告模式

管理會計報告最重要的方面是體現了經營管理的相關信息，基于價值鏈管理的管理會計報告整合優化了生產經營環節的信息和數據。一般來說，基于價值鏈管理的管理會計報告應當更關注產品價值的形成和資金周轉的時間價值損失，因此除了要求關鍵的經營管理環節具備全面預算報告、決策報告、控制報告和績效考評報告外，還應當充分考慮增值作業和非增值作業消耗的資源，并持續改進。筆者以一家按由客戶提供圖紙進行產品生產的制造業企業HY公司為例，分析采購環節價值鏈管理的管理會計報告、生產環節價值鏈管理的管理會計報告、營銷環節價值鏈管理的管理會計報告、研發環節價值鏈管理的管理會計報告在推動價值鏈管理中的作用。

（一）采購環節價值鏈管理的管理會計報告模式

在按專用定制生產的模式下，產品往往具有唯一性，原材料的庫存量非常低，某些專用材料需要在簽訂合同后根據客戶圖紙來進行采購，因此HY公司需要在接受訂單后迅速對產品生產所需的原材料進行采購。在采購環節中的成本中除了實物（現金）成本，還有因采購流程原因增加的時間價值消耗。通過價值鏈管理對采購作業分析確定增值作業和非增值作業。HY公司采購環節作業一般如圖1：

在采購環節中，“資金籌措準備”涉及財務部門和經營部的溝通問題，屬于非增值作業，“合同交底”作業和“技術交底”作業有關合同交付期、質量控制點等存在重復交叉的內容，部分屬于非增值作業；在“入庫管理”作業中，如原材料到場時還需要進行場地準備的，則場地準備作業屬于非增值作業。若發生采購原料不合格還會產生“不合格原料退貨或更換”的非增值作業。基于價值鏈管理的管理會計報告在測算企業的最佳訂貨量時需要結合單一或合同組合的材料需要量。同時為了減少非增值作業的消耗，要及時編制采購質量報告，減少因采購質量問題增加的重復采購或退貨成本。對于因到貨時間延誤產生的貨幣時間價值，應當在事后評價報告中予以反映。

（二）生產環節價值鏈管理的管理會計報告模式

管理會計通過分析產品的成本形態進行本量利分析，而價值鏈管理區分了基本作業和輔助作業，同時也進行增值作業和非增值作業的評估。例如，HY公司屬于重工制造業，設備折舊額比較大，但直接人工成本隨著訂單生產難度變化。在對成本形態分析時，采用2004年卡普蘭首次提出的估時作業成本法，根據企業管理者的估計計算單位作業費用率，進一步豐富了成本管理的決策依據。在管理會計報告設計中結合產品消耗作業、作業消耗資源的情況，分析產品價值形成過程中是否存在浪費、如何優化業務流程、監督和激勵員工減少非增值作業，從而提高生產效率。

（三）營銷環節價值鏈管理的管理會計報告模式

營銷環節是產品從最初的投入原始材料到形成最終產品，直至通過“交換”實現產品價值、企業生存與發展的環節。同樣由于重資產的特點，HY公司在制定年度銷售預算時十分重視分析盈虧平衡，加強對保本點和安全邊際的監控。該公司基于價值鏈管理的營銷管理會計報告要求關注對供應商和市場（客戶）的銜接。例如，定位盈利環節的利潤庫分析會反映企業縱向價值鏈各個環節之間的盈利狀況，從而提高行業價值鏈的效率。

（四）研發環節價值鏈管理的管理會計報告模式

隨著不斷研發的高新技術，生產技術更新的周期大大縮短，企業的創新能力、研發能力成了核心競爭力。HY公司產品生產技術的研發首先呼應了企業的戰略發展目標，在針對某一項新技術的開發推廣前采取項目評估的模式。例如，某“提高電離子焊接一次焊縫成型效率”項目的技術開發評估報告，從技術檢驗到批量推廣做了及時而充分的規劃和研究，并提供了對技術效率評估的分析結果，以及編制合理的預算報告。同時，通過積累研發作業的基礎數據，細分了各作業的內容，由公司領導層和技術部門綜合評定增值作業和非增值作業，加強控制研發技術的預算，并及時反饋研發過程中的成本變化。

四、管理會計報告嵌入價值鏈管理的難點與應對

雖然管理會計與價值鏈管理有異曲同工之處，但畢竟仍然屬于不同的研究領域，因此管理會計報告嵌入價值鏈管理仍存在一定的難點。

（一）信息同步難

實施管理的首要條件總是“信息、信息、信息”。價值鏈管理能夠收集技術和市場的信息，但管理會計報告體系的建立和修正往往會滯后一段時間，使價值鏈管理和管理會計報告的信息不同步。

（二）管理會計報告的模式不足以表現價值鏈管理的精髓

管理會計報告是企業內部的經營管理報告，如同企業內部經營管理的點；而價值鏈管理對內可以反映橫向價值管理，對外則反映的是企業所處整個行業、市場的面。目前現有的管理會計報告模式對價值鏈管理的體現仍有些力不從心。

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財政部于1995年頒布了國有資本金績效評價的10項指標，并于2002年進行了修訂，建立了國有資本金績效評價體系。我國國有資本金績效評價體系的建立吸取了西方企業績效評價體系的精華：一是吸取了杜邦財務分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計分法將非財務指標納入評價體系的思想，體現了全面綜合管理的理念。但筆者認為，國有資本金績效評價體系仍有一定的局限性，具體表現在：

1．在進行企業績效評價時，按規模大小把企業劃分為大、中、小型。有人認為，企業規模不同，衡量企業績效的標準也不同。但筆者認為，企業規模的大小對絕對指標及企業凈利潤有，而該績效評價體系中除了個別非財務指標外都為相對指標，使不同規模的企業有了可比性，因此劃分企業規模在績效評價方面沒有任何意義。

2．雖然把非財務指標納入評價體系，但還不夠，具體表現為非財務指標數量太少，權重太小。

3．沒有針對不同行業的特點確定適宜的指標權重，而是籠統地把財務指標的權重定為80％，把非財務指標的權重定為20％，有“一刀切”之嫌。

4．財務指標以傳統的利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應的要求，應充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀90年代美國實業界提出的一種企業績效評價體系，是指企業收益與資本成本的差額。其公式為：EVA＝稅后經營利潤－投資成本×加權平均資本成本。EVA將開發費用、顧客與市場開發、人力資源等方面的支出由費用化調整為資本化，并在受益期內攤銷，更好地體現了配比原則。它的突出貢獻在于既要考慮債務成本，又要考慮資本成本，只有當企業凈利潤大于資本成本時才真正實現了資本的增值，這是對傳統觀念的一個重大突破，是傳統財務管理的創新。

5．操作方法過于繁瑣。國有資本金績效評價體系把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，具體計算過程相當復雜，導致其獲取成本太高，可操作性不強，從根本上違背了管理的本質。

二、可行性管理方案——戰略管理思想的

筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評價體系為依據，由于國有資本金績效評價體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對其進行了修正。這套管理方案注重非財務指標在企業中的作用，突出戰略管理的中心地位，對企業管理人員可以起到有效的輔助作用。

1．新方案只按行業而不按規模提供指標數值。

2．根據各個行業的不同特點，設置不同的指標權重。如IT行業由于自身技術含量高于其他行業，所以應加大與研究開發相關的各項指標的權重。

3．運用EVA的思想，把資本成本放在與債務成本同等的位置上，同時又注意應用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會計利潤”，有效利潤＝稅后凈利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業，其目的在于獲得超過銀行同期存款利率的回報，所以只有當稅后凈利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認為正是由于其簡潔易行的特點，方便了它在企業中的推廣，如EVA的計算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。

為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現舉例如下：某制藥企業于2000年3月4日設立，設立之日A投資20萬元，B投資26萬元，C投資50萬元。2002年3月31日A又追加投資14萬元，新加入的D投資10萬元，又知2002年全年該企業實現稅后凈利潤30萬元，假設2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業的有效利潤。

有效利潤＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬元）。

由于用有效利潤取代了傳統的會計利潤，所以一些與利潤有關的指標計算公式也要相應地發生變化，如凈資產收益率＝［稅后凈利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權益。

4．加強對非財務指標的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中論證單一目標的謬論時指出：關于目標管理的大部分生動的討論都著眼于尋找一個正確的目標。這種尋找不僅會像尋覓點金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會產生誤導。管理就是平衡各種各樣的要求和目標。鑒于此，新方案對非財務指標更為重視，大大提高了其在指標總數中的比重。新方案把企業最終收益的因素歸納為四個方面，即財務狀況、市場實力、內部經營管理、創新與，不再把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，而是把指標作為一個整體列示，防止了次優化行為的產生，如公司為了得到較好的應收賬款周轉率，減少了對優質顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業最終收益的所有因素，從這種意義上來說，此方案不僅是一種測評體系，還是一種有利于企業取得突破性競爭業績的管理體系。

5．在目前國家僅公布國有資本金績效數據的情況下，新方案的實施可以其為依據，并采用沃爾比重評分法求得財務指標的最后分數，非財務指標的以國有資本金績效評價為準。但是該法自身也存在缺陷，現舉例說明如下：

沃爾比重評分法的公式為：實際分數＝實際值÷標準值×權重。當實際值＞標準值為理想時，此公式正確，但當實際值＜標準值為理想時，實際值越小得分應越高，用此公式計算的結果卻恰恰相反；另外，當某一單項指標的實際值畸高時，會導致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動比率的實際值過高，僅此一項的分數就達到75分，掩蓋了其他不良指標。新方案克服以上缺陷：①改進實際分數的計算公式。當實際值＞標準值為理想時，實際分數＝［1＋（實際值－標準值）÷標準值］×權重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報告中給出了單項指標的評分等級，一目了然，使管理者在時不僅注意總體，而且顧及了個體，不至于以偏概全。

三、成本與效益分析——企業選擇的可行方案

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在信息化時代下，企業會計工作較以往發生了巨大的變化，這使得會計工作面臨著諸多挑戰。計算機技術與網絡技術水平的不斷提升為管理會計報告體系提供了有效的技術支撐，這對于企業日常會計工作而言顯然是大有裨益的。在日常會計工作中管理會計報告發揮了重要作用，將其與財務會計工作結合起來可達成互補，為公司日常運營提供有力支持。鑒于此，本文對管理會計報告體系應用進行了綜合性探討，提出了相關觀點，供以參考。

關鍵詞:

財會管理報告體系；內部資源；信息化管理

一、管理會計報告概述

管理會計報告作用對象主要包括三個階層即基層、中層以及公司最高層。從基層角度來看管理會計報告可為基層工作人員提供工作導向，遵循管理會計報告，基層管理者可對日常工作進行有效規劃、協調。從中層角度來看，管理會計報告可為其提供匯總性信息及營運控制信息，便于中層管理者了解企業運營狀態并作出有效調整來應對市場變化等。對于公司最高層管理者而言，他們需要從宏觀面對公司運營狀態及發展狀態進行有效判斷，從而把握公司處于正確的發展方向。管理會計報告則為最高層管理者提供了各部門總績效信息，從而保證最高層管理者可對查核狀況原委進行實時追蹤。

二、管理會計報告體系特點分析

相對于單純性的管理會計報告而言，管理會計報告體系則上升了一個層次，并表現出以下特征：一是動態性。公司發展過程中所面臨的環境是不確定的，隨時可能發生變動，這種多變性也給管理者決策工作帶來了嚴峻的挑戰。然而管理會計報告體系則可貼合這些動態性變化進行調整，也就是說整個利潤體系會根據外界因素的變動作出相應的變化，使之與實際需求相互貼合。二是進一步完善公司管理工作。借助管理報告體系可為公司內部管理者提供真實、穩定、可靠的決策信息。相關報告以責任制度為導向，并通過全面預算工作來實施未來計劃規劃，與財務會計報告的事后控制作用形成互補，進一步完善事中控制及事前控制，保證公司運營評價的合理性。三是目的性顯著。管理會計報告體系其主要對象為公司管理層，它遵循目標理論，并且不受其他規范性理論所限制。因此在信息方案制定或篩選過程中表現出了高靈活度，形式也呈現了多樣性，突破了時間與空間的束縛。四是時效性。管理會計報告體系可以在最短時間內為管理者提供最新的信息，這樣也就保證了決策者可以隨時掌握內部環境與外部環境出現的變化，讓決策發揮真實效用。

三、公司管理會計報告體系實際應用分析

從需求性角度來看，公司希望在短期內重新獲得市場的主動權，在這種要求下公司管理層希望能夠借助管理會計報告可得到及時有效的信息，并通過這些信息切實反映出公司的實際情況，與此同時管理層可結合這些信息對公司走向以及市場動向做出迅速、可靠的決策。從公司高層來看他們需要通過管理會計報告提供的信息作為全面預算及全面成本控制的基礎，并且在公司核心業務方面能夠實現獨立利潤核算。從公司中層管理來看，他們主要負責對象為成本中心。因此需要公司管理會計報告為其提供各項成本，并獲取各部門細致化的成本控制目標。與此同時，還需要管理會計報告可清晰反映出各部門業務量變化，并且體現出這些變化對成本所帶來的影響，其中也包括了技術性影響等方面。從可行性方面來看建立全面的管理會計體系必然需要增進一部分人力，這部分人力資源會帶來一定程度的成本提升。但從綜合角度來看，這些成本投入產生的潛在效益是十分可觀的。為了讓體系得以正常運轉則需要在公司各部門設立專項人員對數據信息進行充分整合，并且公司內部需要建立專項管理部門，對所有數據進行綜合處理，得到相關分析報告，作為管理會計體系的基礎。

(一)預測決策內部報告體系

預測能力是公司管理者必須具備的能力，有效的預測可以保證公司處于正確的發展方向。在管理會計過程中相關預測工作需要結合公司之前的情況及當前客觀條件進行綜合性權衡，并遵循一定的原則，按照規范性程序對經營活動的發展趨勢進行預測。預測活動可以讓管理者對公司今后發展的資源需求進行準確的把握，細化為人力資源配置、物力資源配置及財務資源配置等。通過預測可促使公司經營活動更為平衡化。從時間維度上來看預測決策又被分為短期預測決策及長期預測決策。短期預測決策管理的基本目標是讓公司在最短時間內實現利益最大化，因此相關報告分析主要涉及成本及對應的業務量，并且要對時間價值與成本分攤進行妥善把握。長期預測決策管理則需要從長遠角度考慮公司的發展狀態及發展計劃，一般針對于某些回收期超過一年的大型項目。從某個層面上來看盡管公司的核心目標是為了獲取更多的商業利益及利潤，也就是說預測決策管理與公司利益是直接關聯的，但是決策過程中還應當考慮到公司運營行為是否與法律、道德等相沖突，公司在自身發展的同時也應該產出社會價值，實現共同和諧發展。甲公司預算決策內部報告體系由多個子模塊共同構成。其中基本預算模塊負責公司整體性預算，并可進行匯率預算管理；元件材料預算模塊負責編制元件材料成本明細賬目，并將其匯總，整理為檔案從而得到成本預算表；費用預算模塊以預算表為基礎進行細致化整合，從而得到更為詳細的賬目。另外預測決策內部報告體系還包括投資預算、折舊預算、作業成本運算以及生產成本預算等多個模塊。為了讓整個體系更加完善化還添加了籌資預算管理模塊及現金收支管理模塊，為各個部門制定了統一化標準，促使預算工作可規范、有序進行。

(二)規劃控制內部報告體系

規劃控制會計主要目的是讓經營控制與計劃規劃能夠相契合，將二者進行緊密結合起來。規劃控制會計有效實施的前提是明確決策目標，并且以經營目標為導向，使得全面預算得以落實。換句話說，規劃控制會計應當以全面預算為主體。通過將規劃控制會計與公司實際經營充分結合，可以供以決策方案更為細致的信息。規劃控制會計管理所涉及的范圍也較為寬泛，如產品成本預算、銷售預算、現金流量預計以及資產負債預計等均屬于其范疇。通過構建規劃控制內部報告體系可讓公司資源得到最優的生產率，并保證獲利率最大化。在規劃控制內部報告應用過程中需結合成本單價構建完整的預算模型，同時要求各級責任中心管理人員對之前部門實際運營情況獲取銷售、成本等預算。以預算數據作為參考指導之后的部門運營活動。在出現銷售、成本變化時要及時獲取差異數，并將其體現于責任中心報告中。通過以上行為促使責任中心報告與規劃控制內部報告體系形成關聯，保證公司實際運營與預算計劃相匹配。

(三)責任會計內部報告體系

責任會計內部報告管理主要以責任中心為主體，而責任中心主要由三部分構成即投資中心、利潤中心及成本中心：一是投資中心。在體系中投資中心具備了最高的級別，但也擔負了最重的責任。這就要求投資中心對成本、利潤負起全責，同時也要擔負起投資結果的責任。基于上述因素使得投資中心不僅僅要對成本、利潤等數據進行有效分析、處理，同時還要對銷售利潤率、資金周轉率以及利潤回報率等進行計算分析。二是利潤中心。利潤中心的首要負責對象即為公司運營利潤，也就是說利潤中心需要同時控制成本與收入。通過對成本指標、收入指標及利潤指標進行計算，并分析其中存在的差異性，促使利潤指標可以充分發揮其作用。因此利潤中心產出的管理會計報告中應當包含收入、成本的預算數及實際數，還要體現出利潤的預算數與實際數。在責任會計內部報告體系中置入責任考評模塊，從而對各部門的責任予以明確，將考核業績與獎懲與責任考評模塊關聯起來，來提升員工工作整體積極性。四、結束語綜合來看，公司管理會計報告體系在公司發展過程中發揮了十分重要的作用，在體系導向下可促使公司相關資源配置得到綜合性優化，為公司管理者決策工作提供有利支持，使得決策可與公司內部環境及外部環境相匹配，從而充分發揮決策的作用。在有效決策下使公司能夠朝著正確的方向發展。當然從大環境來看公司管理會計報告體系依然處于發展階段，在相關理論不斷成熟的情況下，未來必然會得到更大的應用空間。

參考文獻:

[1]唐睿明,劉君.管理會計報告體系的構建[J].商業會計.2012(08)

[2]張先治,戴文濤.基于會計相關性的企業內部報告問卷調查與分析[J].會計研究.2011(11)

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關鍵詞 電力企業 財務集約化管理 現狀 問題

根據國家電網公司 “十二五”發展規劃，公司深入推進人財物集約化管理，創新管理體制，對財務提出了財務管理“四個一”，即會計核算“一本賬”、資金管理“一個池”、財務監管“一張網”、財務應用“一個平臺”。 財務管理“四個一”的提出是電力企業實施財務集約化管理的重要標志。

一、對電力企業財務集約化管理的認識

1.概念

電力企業的財務集約化管理就是集中企業的人力、物力、財力等因素，在管理過程中注重高效、約束和節儉，實現企業的高效管理，從而提高企業的競爭力，實現可持續發展。財務集約化管理實質上是一種管理模式，在以企業戰略目標定位的基礎上，建立起財務稽核評價體系、資產管理體系、預算管理體系、產權管理體系、財務資金管理體系、財務危機管理體系以及財務隊伍建設體系，從而形成集團財務管理中一個可以控制和掌握的企業運行系統。

2.優勢

電力企業實現財務集約化管理，可以有效的降低企業成本，是提高企業核心競爭力，實現可持續發展的必然要求。其優勢主要體現在：①有利于電力企業防范經營風險：財務資源是電力企業發展的重要基礎，對電力企業財務資源的統籌運作及優化配置是企業財務集約化管理的核心。電力企業通過財務集約化管理可以實現對產權、預算、資金以及核算上的集中管理以及財務資源的優化配置，從而及時有效的防范企業的經營風險，從而實現電力企業的戰略發展目標。②有利于電力企業提高資金使用效率和企業經濟效益：電力企業通過財務集約化管理把資金從分散儲存轉變為集中存儲、從分散審核轉變為集中審核、從分級使用轉變為統一調配，在降低資金存量和防范資金風險的同時，還優化了貸款結構，提高了資金的使用效率。

二、電力企業財務集約化管理的現狀

1.會計信息滯后

電力企業的股權機構復雜，下屬單位較多，存在管理戰線較長的弊端，會計信息的準確性和及時性就無法得到保障。就目前形勢看，財務會計信息方面存在的主要問題有：第一，地方子單位的會計管質量有待提高，會計人員的素質和業務水平參差不齊；第二，電力企業的多元化業務使得會計管理難以統一，并未全面實施主輔分離工作；第三，會計管理戰線較長，無法為企業決策提供最及時、準確的財務管理信息。

2.預算管控能力不足

電力企業目前實施全面預算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些問題，例如對全面預算管理存在曲解，未能實現充分的溝通協調，重編制、輕執行、弱控制、軟考核以及預算的業績評價流于形式等，總體來說就是電力企業預算管控能力有待進一步加強。

3.資本投資效益低下

隨著市場經濟體制的引入，為了實現跨越式發展，電力企業在一段時期內采取較為粗放的財務管理模式，無法體現成本效益的最大化。同時，為了尋求更多的發展空間，電力企業涉及的領域較多，但由于管理人員成本意識的薄弱以及對其他行業的不熟悉，并沒有取得預期的效果，導致資本投資效益低下，甚至是無效投資。另外，與通信、金融、保險等聯系較多的電力企業并沒有形成可持續的戰略管理，也影響了資本的投資效益。

4.財務風險分散

電力企業多元化的經營，造成規模大、范圍廣、下屬子單位多的經營局面，也就使電力企業產生的財務風險幾率較大，包括利率風險、稅務風險、價格風險、資金安全風險、投資擔保風險等。其中利率風險、稅務風險、價格風險屬于外在風險，資金安全風險、投資擔保風險屬于內在風險，外在風險的因素一般較難改變，但內在風險對于電力企業來說，是可以控制的。但由于電力企業沒有完善的財務風險評價體系和規范的標準流程，因此無法實現對財務風險的全面防范及有效控制。

三.電力企業構建財務集約化管理模式的相關舉措

1.建立會計集中核算體系

電力企業通過建立會計集中核算體系，確立統一的財務管理框架，在會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業務流程方面進一步統一和完善，利用“一本帳”核算和“一鍵式”報表編制，提高會計決算規范性、統一性和實效性，有利于集團總部全面實時的了解全公司的財務狀況，加強度對下屬公司會計業務的控制能力。

2.實現預算的集約控制

電力企業實現預算的集約控制，建立科學的預算編制方法及預算跟蹤制度、預算分析制度、預算滾動制度和預算考核檢查制度，從而充分發揮全面預算管理對于企業發展的重要意義。全面推行”二下二上”預算編制流程，研究建立投資能力測算模型，提高中長期預算的準確性。深入分析成本需求的內在動因，逐步完善了標準成本制度，探索預算偏差考核。

3.實現資金的集中管理

電力企業實現資金的集中管理，將分公司、子公司等企業的資金集中到總部，再由集團總部統一調度、統一運作和支配，有利于形成規模優勢，不但保障了資金安全，還有利于發揮資金的最大效益。加強了集團帳戶管理，擴大電子支付使用面，有效推進集中支付與現金預算銜接。

4.風險在線監控方面

創新財務稽核方式，大膽嘗試財務”集中診斷行動”，建立在線稽核疑點設別規則庫，開展遠程在線稽核試點.建立風險信息庫，制定風險控制方案，形成全面風險管理報告，明確公司風險監控的重點和關注的方向。

總結：電力企業實施財務集約化管理是市場經濟體制下提高企業競爭力的必然要求，針對目前財務集約化管理的現狀及存在的問題，電力企業應積極采取相關措施，充分發揮財務集約化管理對企業長遠發展的戰略意義，堅持集約化管理方向，努力提升標準化和精細化水平，為公司推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司提供堅強財務保障。

參考文獻：

[1]胡姣君.論電力企業的財務集約化管理.現代經濟信息.2010（24）.

[2]鐘錦鋒.淺析電力企業財務集約化管理.新財經（理論版）.2011（3）.