導語：如何才能寫好一篇醫藥市場推廣方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為華南醫藥行業的“旗艦”企業之一，A藥業有限公司研制了眾多擁有自主知識產權的新藥，國家級新藥——X霉素（抗生素品種）就是其中之一。抗生素一直以來是醫藥市場上的龍頭產品，其在醫藥市場的競爭最激烈。“抗生素最難做”，這是我們與藥廠打交道時聽得最多的一句話。因此，為X霉素進行上市的營銷策劃，對我們來說是機遇，也是挑戰！

市場分析

X霉素屬于大環內酯類抗生素，抗菌譜廣，臨床上主要用于呼吸道感染及淋球菌、衣原體、支原體導致的生殖器感染、軟組織感染等。從市場的角度來看，X霉素的上市面臨著眾多的困難和阻力。

首先，一般性抗感染用藥市場已被廣譜抗菌的老牌抗生素如青霉素類等牢牢占領，無論是醫院還是零售終端，氨芐青霉素、羥氨芐青霉素始終都是治療常規感染的首選。這些藥品最初是通過醫院銷售的優勢而帶動零售的，受醫生權威推薦的影響，這一類藥品品牌在消費者心中留下了根深蒂固的印象。要改變消費者的觀點，需要一定的時間。作為要求在短期內成功上市的X霉素來講，不宜在這一細分市場上與上述老牌品種硬拼。

其次，治療深度感染和交叉感染的市場又被作用強勁的頭孢菌素類抗生素如頭孢拉定、頭孢氨芐等品種所占領，這些品種因作用明顯，已成抗生素中的王牌。而且，由于競爭的激烈和成本的下降，頭孢菌素類抗生素的價格一路下滑。新品如進入這一細分市場，必定利潤微薄導致投入與產出不相稱。因此，X霉素也不宜定位于這一市場。

第三，用于治療呼吸道感染和軟組織感染是X霉素的主要功能之一，而這一細分市場又被眾多的其他大環內酯類抗生素如乙酰螺旋霉素、麥迪霉素等所占領，并且價格不高，利潤相對較低。顯然X霉素進入這一市場也是不很合適的。

由此看來，面對已經瓜分得七零八落的市場，X霉素只能獨辟蹊徑，找出市場的薄弱點和空缺點，強勢進入，才能在激烈的市場競爭中突出重圍，獲得成功。

市場定位

為確保策劃的科學性和市場推廣的萬無一失，我們對抗生素藥品的臨床趨勢及在OTC市場的狀況進行了一次全面的調查。精心設計的問卷很快被回收，通過歸類和數據處理，來自醫生、店員和消費者三方面的調查結果在證明了上述分析準確的同時，我們得到了一個意外的收獲：在抗生素的細分市場上，專用于治療性傳播疾病的抗生素非常少，在國內形成品牌的幾乎沒有，但是這一細分市場卻具有非常大的市場潛力。X霉素恰恰具有對淋球菌、支原體、衣原體等導致性傳播疾病的病原微生物有較強殺滅作用。經過討論，我們決定將X霉素定位為一個專用于治療性傳播疾病的的抗生素藥品。

位置定了，但怎樣進行訴求呢？受傳統觀念的影響，一些中成藥、西藥如果兼有治性病的功效時，往往在說明書上“猶抱琵琶半遮面”地附加一句：也可用于泌系統感染。殊不知，很多消費者醫學知識有限，根本就不明白泌尿系統感染包括哪些病，有何癥狀。針對治療性傳播疾病這一細分市場的現狀，經過一番論證，我們在決定X霉素的廣告訴求時從加強與患者的有效溝通出發，選擇了“明線”的方式，即既打破傳統，又顧及消費者的面子。于是，在堅持以藥理學為依據，集中力量突破重點的戰略目標下，將X霉素的廣告訴求定位為：強效殺菌，淋病克星。

S.W.O.T分析

優勢（S）：①A藥業有限公司知名度高，已形成了一定的品牌效應。這無形中將增強上市新藥的可信度。②A藥業有限公司擁有一個成熟的醫院和OTC銷售網絡，且有一支高素質的營銷隊伍，有利于產品迅速進入市場。③X霉素為國家級新藥，療效確切，值得信賴。④X霉素與進口藥品相比，價格相對低廉。

劣勢（W）：①進口的同類藥品在臨床上使用已有多年，并投入了大量資金進行市場推廣，已擁有較為穩固的市場占有率。

②X霉素知名度為零，市場占有率為零。

機會（O）：由于國產藥中專用于治療淋病的抗生素較少，而進口藥又價格昂貴、少人問津，因此X霉素的市場競爭對手相對要少，只要采取適當的營銷手段，成功的幾率很大。

問題（T）：性病屬于個人隱私問題，患者害怕別人知道，面子上過不去，相當一部分患者不愿去醫院求治。應先針對消費者開展性病知識普及教育，才能順利實現產品的推廣計劃，并進而擴大銷售面。

營銷策略

渠道規劃　①X霉素的主戰場在零售終端，次戰場在醫院、診所。②零售終端的鋪貨率應達到95％，先期攻占大型連鎖店，然后進入私營藥店；臨床的鋪貨先要進入專科醫院，然后進入大型綜合醫院，最后進入小醫院。③選擇5家地理位置較好、人流量較多的藥店設立專柜，開展咨詢直銷。

廣告策略　創意原則：理性與感性結合，新上市初期以理性訴求為主，感性誘導為輔，中期以后則以感性誘導為主，理性為輔。

原則：①報紙廣告：最主要的廣告類型之一。在硬性廣告的同時要輔以軟文宣傳，軟文以性病知識講座的形式向消費者普及性病是什么、怎么治、怎樣預防等知識。②電視廣告：應在鋪貨率已達到預期的目標之后再上，以減少資源的浪費。要注意與報紙廣告的配合。③廣播廣告：輔助手段之一，主要在上市初期運用。④車身廣告：輔助手段之一，用于產品平面廣告，主要在上市初期少量運用，提高消費的視覺識別率。

促銷策略　①性病知識宣傳小冊子。通過對性病知識的介紹，把產品知識潛移默化地傳達給消費者。②宣傳畫、海報。用于零售終端張貼。③產品介紹手冊。在醫院和零售終端派發，強化受眾記憶。④POP、小禮品。POP主要用于零售終端展示，提高識別率；小禮品則主要用于溝通藥店店員和臨床醫生的關系。⑤24小時專家咨詢熱線。為避免面對面咨詢的尷尬，專門解決消費者提出的有關性傳播疾病、特別是淋病方面的問題，通過專業化服務，提高消費者對產品的認同，為X霉素創品牌鋪路。

篇2

1．新醫改和基本藥物制度的實施對品牌產品和OTC普藥市場形成巨大沖擊。

2．品牌OTC產品過度競爭，包括廣告競爭、終端競爭、渠道競爭。公司給政策就動銷，不給政策就停銷；渠道商竄貨亂價成為一種常態；渠道客戶和終端客戶忠誠度不斷下降，市場人員怨聲載道。

3．塑造品牌面臨的媒體費用大幅提高，成本居高不下。OTC競爭到最后就是品牌競爭，許多藥企會選擇通過媒體宣傳來提升品牌，而如今媒體費用的增長遠遠高于醫藥工業利潤和銷售額的增長。

4．終端連鎖化程度越來越高，并購的速度也在加快，和上游生產企業的博弈能力越來越強，連鎖藥店OEM的趨勢越來越明顯化。品牌產品會受到藥店自有OEM產品和高毛利產品的攔截。

5．銷售團隊的成本越來越高，執行力差，忠誠度低，企業營銷體系分散，各自為戰，缺乏協同，營銷功能弱化，銷售人員缺乏積極性和戰斗力。

6．消費者越來越理性，對新產品、品牌品種的接受程度將越來越低，原來一個廣告就能培育起消費者對一個品牌的忠誠度，現在要花原先2~3倍的廣告費才能達到。

面對變化，品牌OTC企業如何改變當前的困境，筆者以為，必須變以商務運營為圓心的營銷模式為以終端動銷為圓心的營銷模式，進行營銷重心下沉、公司資源配置下沉。

資源配置下沉，三級化組織運作

公司的管理要三級化運作，公司總部要變為一個規劃平臺、營銷方向管理平臺和營銷指揮中心，強化產品的品牌定位，找出現階段適合市場的宣傳策略，并做好“高空”支持工作。省區作為區域管理平臺，協調與指揮區域商務與終端的地面進攻，并做出適合該區域的調整方案，省區經理務必要由原先的銷售型經理向營銷型經理角色轉變。地縣級就是一個操作平臺，公司與省區指哪打哪，不折不扣地完成上級下達的指標。

總部在原先重商務隊伍的基礎上從上到下單獨設立一個終端促銷部（或者市場推廣部，已有的要強化它的作用），可以設置10大職能：1.按照公司的部署和要求組織實施核心重點產品的終端量化考核工作；2.統籌制定終端促銷政策和終端隊伍銷售提成政策；3.負責制定終端年度、季度計劃，分解目標，組織完成部門年度預算目標；4.負責制定終端管理制度與實施細則，并組織實施；5.負責終端信息收集管理、目標終端檔案管理；6.負責終端六項管理，包括終端鋪貨、價格、陳列、客情、促銷和宣傳，具體包括當地目標終端的篩選、分析、拜訪、鋪貨、陳列、理貨、客情、培訓、促銷、宣傳、維價等工作的執行管理；7.負責策劃促銷活動和管理終端促銷宣傳品的計劃、策劃、發放等；8.負責對重點終端（連鎖藥店、醫院）工作等進行規劃、指導；9.負責終端人員的招聘、培訓、考核、服務等管理工作；10.負責終端人員與銷售、廣告等部門之間的協調工作。

優化商業渠道，分層化運作商業

大多品牌OTC企業基本上是實行三級分銷體系管理，一級經銷商大多在30~50家，同時與300家左右簽約分銷商進行戰略合作，但大都是以配送為主，與百強連鎖店深度合作，企圖控制終端價格及提高終端推薦率，但效果抵不過連鎖藥店自己的OEM產品。以往使用過很多階段性招術，如“促銷”、“維價”、“拓展經銷商”、“拓展分銷商”等，但都只能達到2~3個月的短期效果，無法從根本上解決渠道和終端問題。

應重新設置三級商業的角色：一級商業就是配送、結算平臺，它給下面的利益就是平調爭取公司返點，當然給自己的純銷終端利潤自定；二、三級商業一定要有自己的純銷隊伍與終端覆蓋，要以純銷為主，非純銷的商業應逐步淘汰。可以形象地說，原先公司與一級商業是“情人關系”，現在要逐步變為“夫妻關系”，成為利益共同體，這樣才能一條心向前走。

營銷重心降低，區域化精耕細作

經濟學有個理論叫做馬太效應，強者恒強，弱者恒弱。品牌OTC企業要在全國形成重點市場，你做得越好，各項工作開展就會越順利。區域市場精耕細作，在局部市場形成絕對優勢，強者為王。這些重點市場是公司的基本盤，守起來比較容易。

營銷重心要下沉，產品是在終端賣出去的，終端必然成為競爭的焦點。產品進入終端后，終端動銷就成為終端工作的重中之重。如何動銷？不外乎兩個方面，一是終端推薦；二是面向消費者的終端促銷活動。終端推薦的根本是利益驅動，推薦成功率的高低取決于終端營業員推薦技巧的高低，其間的紐帶是終端業務員的客情工作。利益驅動需要根據市場實際情況設置，而終端推薦則需要有產品培訓和業務員持續、有效的跟進。終端促銷活動的成功率取決于能否吸引消費者，能否讓消費者即時消費。所有的廠家都在做這兩個方面的工作，為什么有的見效，有的不見效？關鍵有二：一是針對性；二是可參考的標準化方案。為什么是可參考的標準化方案？因為各地的實際市場情況都會有所差異，任何方案都需要結合當地的實際情況，需要本地化。標準化方案總體不會變化，但其中的一些細節需要因時因地不同而略作調整。

總之，品牌OTC藥企首先要以終端為平臺，溝通終端營業員與消費者，終端要個性化操作，形成一套詳細的終端操作程序：終端動銷、終端客情、終端維護，精細化營銷才是品牌戰略的保證。其次要建立300~500人的終端隊伍，掌控3~5萬家省會與地市重點藥店，控制終端價格及提高終端推薦率，深入了解客戶個體乃至目標消費者，并有能力對不同客戶采取差異化的銷售策略，在這種營銷理念的指導下，必須充分調動市場一線員工的聰明才智，針對區域市場的實際情況，通過策劃一些有特色的市場活動，直接與目標消費群體進行溝通，增強產品在目標消費群體中的影響力。

產品線詳細規劃，多品類齊頭并進

篇3

（1）市場規模

①市場龐大，2003年用于肝膽治療的中成藥銷售額達18.5億元，且每年以4.3%的速度增長，預計2004年肝膽用藥市場容量有望突破20億元。

②我國乙肝攜帶者達1.2億，約占總人口的10%，目前有癥狀的慢性乙肝患者約3000萬人。

（2）市場特征

①競爭日益激烈，產品同質化，促銷活動四處充斥，炒作產品營銷模式亦日趨同質化。

②藥品管理法規的深入實施，嚴格限制了炒作產品的自由操作空間，廣告宣傳受限，大型活動外聯吃緊。

③雖然多數患者服藥時間較長，說服難度增加，但患者有治愈的強烈的主觀愿望，對新產品需求迫切，這一點決定肝藥市場仍有很大的操作價值。

（3）市場發展趨勢

①肝藥銷量持續增長，順應國家醫藥經濟快速增長趨勢。

②在肝病研究領域，短期內不會出現強勢替代品，療效好的產品不可能很快出現。

③消費者日趨理性，促銷活動魅力日減，零售終端日趨活躍，但營銷模式仍將是競爭制勝的關鍵。

二、護肝舒膠囊營銷模式說明

肝藥市場經過多年的炒做，消費者也由過去的沖動消費，逐步向理性消費轉變，不再只是依賴于廣告和價格，他們更多關注服務和療效。

護肝舒膠囊根據消費者的這種需求，如何在市場上開疆拓地，分得一塊蛋糕，只有在營銷模式上創新，在服務上創新，以區別于同類產品，讓消費者在肝藥市場看到一個全新的形象，一個值得信賴的形象。

而會議營銷，即數據庫營銷，作為近年來悄然興起的營銷模式，正以其低投入，高產出的優勢，讓很多先行企業創造了快速增長的奇跡。

會議營銷的特點是什么呢？

1、會議營銷根據收集到的目標消費者資料，有針對性的進行推廣和促銷，這樣不但可以很好的控制費用的支出，與傳統營銷方式相比，產品推廣更有效率，而且服務問題也容易解決。

2、傳統的營銷活動，運用電視、報紙、電臺等大眾傳媒進行大規模推廣，而會議營銷不顯山、不漏水就把產品推廣了。它只是在企業和目標消費者之間進行，從而避免與競品的正面交鋒，由于和目標消費者面對面的有效溝通，拉近了雙方的距離，增強了目標消費者對產品的忠誠度，同時，也規避了大部分外聯風險。

會議營銷的這種特點，如果能夠和傳統的營銷模式相結合，互為支撐，取長補短，融合在一起，各司其職，遙相呼應，不但會增強品牌知名度，而又較低調的切入市場，規避了外聯、競品等的正面沖突。

因此，護肝舒膠囊采用以患者名單為中心（名單收集和名單運用），以小型公益活動為手段，以重點零售終端為基點，以跟蹤服務為補充的整合營銷模式。

三、護肝舒膠囊的推廣方案

核心：“2+3工程”

兩個基本點：

1、開展小型活動

通過不間斷的社區活動，搜集名單進而會議營銷。

2、重點零售終端攔截

終端分為硬終端和軟終端，合理利用硬終端的形象展示和軟終端的人際關系，搜集名單，進行會議營銷。

三項工作：

1、培訓一批優秀的推廣人員；

2、“1+1”貼心服務，即一對一的溝通服務。要做到對目標名單的透徹了解，從情感上入手，進行會前溝通；多為對方著想，進行貼心的售后服務；

3、“1+N”活動，即每個月要舉辦一次有主題的推廣會議，要舉辦N次小型推廣活動；每個推廣人員一次活動要能夠邀請到N個（5——8）名單。

護肝舒膠囊“2+3工程”的重點是：多渠道宣傳，搜集盡量多的名單，運用會議，促成銷售。 　 （一）宣傳途徑

1、通過社區活動

社區活動的重點是居委會、老年活動中心、老年娛樂中心等，同時，社區不僅指居民聚居地，還指所有能聚人的地方。只要利于宣傳，能夠采集有效數據，能夠尋到目標人群，能夠產生銷量。

如何開展社區活動？是得到有效數據的關鍵點，同時，也是會議營銷能否成功的關鍵，社區活動做的是會前的溝通，非常重要。

1）通過社區“黑板報工程”，建立護肝舒膠囊的宣傳陣地。通過大規模的社區黑板報運做，將會起到傳播健康知識，增強健康觀念，樹立預防意識等，引起社區居民關注，甚至引起媒體關注，進而取得數據。

（說明：很多社區都有黑板報，而黑板報的內容不外乎國家政策、法律法規、計劃生育、通知、健康知識等，編報的人有些是退休的，想為社區辦點事，閑不住，有些是居委會編報，是任務。把這些資源有效利用起來，效果不可估量。）

2）通過和各種活動中心的合作，可以舉行一些小型的公益活動，擴大宣傳面。進一步搜集數據。

通過大規模的社區宣傳活動，取得第一手數據，樹立一定的知名度，給目標消費者一個好印象。

2、適當運用報紙、電視、電臺、信函、海報等

如何運用這些宣傳方式，是擴大知名度，在更廣、更寬范圍內取得數據的有效方式。

3、做強勢終端

終端藥店不在于多，而在于精。

什么是強勢終端？要做到兩點，首先是展面，展示要生動化，這是硬終端；第二是軟終端，終端推廣促銷人員要有專業性，要和店方各級人員搞好合作關系，同時要和各類促銷人員搞好關系。這樣的終端環境，有利于促進銷售，有利于搜集數據，有利于會議營銷的前期溝通。

在宣傳上能夠做到三點聯動，形成有機結合，搜集數據，進而甄別數據，分類合理運用。

（二）關于人力資源

由于肝寧運用整合營銷方式，又以會議營銷為主線，與目標消費者面對面的溝通較多，這樣對人員的素質要求就高，那么培訓就顯得尤為重要。

1、人員分類

1）專職

有一定經驗，有醫學或者銷售背景，有一年工作經歷，容易溝通，有熱情。另外，有文藝特長的適當招聘。

2）兼職

醫學和營銷專業的應屆畢業生為主，他們做事認真，具有可塑性。

2、人員分工

專職人員的主要工作是組織會議、協調關系，整理數據庫名單，分類進行會前溝通，在會議期間調動氣氛，處理各類突發事件，保證圓滿完成每次會議，并做會后總結，提取經驗。

兼職人員的主要工作是會議營銷前的宣傳、推廣，搜集數據。

3、培訓

護肝舒膠囊市場推廣成功的關鍵是有一支訓練有素的隊伍，要想提高戰斗力，培訓和學習是提高員工工作成效的有力手段。 　 （三）終端及渠道建設

終端要少、要精。渠道要扁平化。

1、終端：硬終端是解決目標人群的信任度問題，展示企業實力，起到宣傳作用；軟終端是解決賣場的各種人際關系問題，促使形成積極的推廣氛圍，有效建立數據庫。

2、渠道：是解決產品銷售通路問題。第一是通過終端、社區宣傳推廣活動銷售；第二是根據掌握的目標人群數據，運用會議營銷。

（四）護肝舒膠囊如何做會議營銷

1、掌握足夠多的目標消費者資料，并從中篩選出適合條件的人。

2、了解目標消費者的各方面情況，會前溝通一定到位，為正式開展的活動作鋪墊。

3、召集目標消費者參加會議，進行現場營銷。

會議營銷的成功與否，在于各個環節的銜接和氣氛的調節，一般要分以下幾步：1）溝通觀念，2）專家講解相關知識，3）講解產品知識，4）現場活動，鼓動氣氛，5）產品銷售。

（五）跟蹤服務

篇4

說到“我們的潛在目標消費者集中出現在哪里，我們的市場推廣就集中在哪里出現”的方法，我想起我剛大學畢業第1年就利用此方法成功的例子。那時我的一個大學同學剛畢業來深圳找工作，找到一個舞臺音響設備公司做業務員，公司也不指望一個剛畢業的大學生能夠推銷出幾十萬上百萬的舞臺音響設備，只是把他們作為一個活廣告載體將公司產品信息傳遞出去，也希望得到一些潛在客戶的名單。剛到深圳的年輕人也愿意被他們利用，反正包吃包住，也可積累工作經驗，熟悉深圳環境。可是舞臺音響設備需求者是深圳大小歌舞廳、卡拉OK廳等，一家一家拜訪人家根本不讓你進去，娛樂場所有保安，即使進去了，采購舞臺音響設備一般是老板本人，你根本沒有可能見到他。我的同學跑了2周一個潛在客戶名片也沒有拿回來，眼看要被老板炒魷魚了。我得知這個情況后，我想了想告訴他說，我有一個方法，可以讓你腳都不用抬，還可以讓你天天拿到10個潛在客戶的名片，而且這些人還是實實在在馬上要買舞臺音響設備的。他按照我的方法，第二天就成為幾十個業務員中業績最好的，也深得老板賞識。 我的方法其實很簡單。當時我知道在深圳只有一家賣舞臺設備的商場叫先科商場，我叫他每天守在商場門口，只要有人出來就去搭訕交換名片，因為進此商場的全部是要買舞臺音響設備的老板或采購員，可以說整個深圳要買舞臺音響設備的人都集中在這里了，舞臺音響設備公司在這里集中推廣比你化幾十萬到特區報做廣告還要劃算的多。自從有了這次印象深刻的推廣策劃后，在以后我的職業生涯中，我應用此推廣方法屢試不爽。　一個蟲草湯料產品的推廣應用案例

客戶的產品是一個以蟲草為原料的湯料產品，準備在廣東市場推廣。由于喜歡煲湯的消費者畢竟是少數，如果做一般針對普通受眾的媒體廣告可能會浪費很大，而且客戶也沒有足夠的推廣預算來支撐媒體費用。通過有目的的市場調查，我分析了所有我們的潛在目標消費者可能集中的地方，并總結出了幾個既是主要銷售渠道，又是主要推廣渠道的3大類消費者集中地方，建議客戶進行集中資源推廣：

（一） 蟲草湯料主要渠道市場營銷之一：中高檔酒樓

思考點：凡是到中高檔酒樓吃飯并點煲湯的顧客都是我們集中的潛在目標客戶，理由是喜歡點煲湯的顧客可能是喜歡煲湯的消費者。

操作方法：如啤酒小姐進酒樓促銷一樣，我們組織我們的宣傳隊伍，利用專門的蟲草產品展示架，凡是點煲湯的客戶，寫菜小姐接機推銷我們的蟲草湯料（以提成來調動寫菜小姐的積極性），并告知我們推廣員，并在目標客人吃完飯及離開酒樓時作現場推介。

好處：中高檔酒樓既是我們的銷售渠道，又是宣傳的窗口與陣地。酒樓推廣既避開了所有湯料競爭對手（他們都集中在超市推廣），又是買的起產品、喜歡煲湯的人群最集中的地方。推廣一段時間后，還可與較大有影響酒樓合辦蟲草煲湯飲食文化節，將推廣達到。

（二）蟲草湯料主要渠道市場營銷 之二：大集貿市場雞鴨檔口

思考點：蟲草雞，蟲草鴨是最為普遍、最大眾化蟲草湯料應用的對應產品，集貿市場雞鴨檔口又是最喜歡煲湯的人出入地點，我們的潛在目標消費者大都集中在此，值得我們大做文章。

執行手段：制作精美展示推廣架（展示架現場要能煲湯，增加氣氛，容易引起人圍觀），經集貿市場管理者批準后，在形象較好的集貿市場雞鴨檔口設立促銷點，宣傳與銷售同時進行。

注意點：集貿市場推廣是否會影響產品品牌形象？ Yes or No。如果我們的展示架制作精美，產品陳列美觀，現場推廣員形象素質較為得體，而我們又是選擇較為高檔的集貿市場，那么不僅不會影響形象，蟲草湯料的促銷反而成為嘈雜環境中的靚麗風景線。

（三）蟲草湯料主要渠道市場營銷之三：健康小區促銷

思考點：現在許多住宅小區發展商都打出了健康小區的口號，在此背景下，我們針對廣東特有的大量在家不上班的所謂“師奶”、“二奶”現象，針對她們給在外打拼的男人煲湯作為她們抓住男人手段的心理，有傾向性進行小區推廣。而蟲草產品的滋陰壯陽功能也迎合了這種需求。

操作方式：把握好正確的時間，下午兩三點是這些不上班的住家女人最有閑暇的時候，以小區推廣介紹蟲草煲湯知識方式，以現場煲湯熱氣騰騰的方式來推廣。

蟲草湯料企業如果常規的三三兩兩的做幾次報紙，做幾次電視，發幾次單張，面面俱到分散廣告費的做法很有可能效果不大，浪費了廣告費，又啟動不了市場。不如采取以上滲透的策略，在宣傳推廣上集中2到3個有力的亮點，集中火力推廣，只要是有利于產品的創新推廣方式，就可以做，可以去嘗試。比如喜歡煲湯的人常常到書店翻煲湯的書，也是我們目標客戶集中的地方。我們可以組織一個跑書店的宣傳小分隊，他們的工作就是每到一家書店就翻煲湯的書，凡是有講到用蟲草煲湯的那頁，就將我們設計精美的蟲草湯料的單張夾進去。如果我們將一個城市所有書店所有煲湯（蟲草）的書夾滿，并且不間斷的重復，其效果比隨便在大眾媒體做一個常規廣告來得有效的多，也經濟的多。

由于預算有限，可以利用一切可以利用的資源、發動公司所有員工成為公司兼職推廣員員，我也給客戶很好的切實可行建議，客戶馬上就實行了。如：

手提袋人體廣告：員工基本坐公交車上班，每天可以提著蟲草湯料手提袋上班。女同事們周末提著蟲草湯料手袋逛街，這也是為產品做流動宣傳。書店煲湯書插頁推廣：鼓勵大家去書店看書時找煲湯的書隨機插頁蟲草湯料單張廣告。業余理貨員：平時大家逛商場超市時，見到公司產品包裝，將她擺放到顯眼位置。制造流行：見到商店沒有蟲草湯料產品時，就問有沒有蟲草產品賣，聽說某某蟲草產品不錯呀。暗示商店進貨。網絡宣傳：規定大家發外發電子郵件，在簽名文件加上公司網站，并加上產品廣告語“某某蟲草湯料，讓你健康呼吸每一天“每次向外發一封郵件，就給公司的湯料做了一次廣告。l BBS宣傳：要求員工平時上網時，發給員工所有討論煲湯、健康養生、住宅小區的論壇網址，要求員工以巧妙方式發帖子宣傳我們的湯料產品。

可能有一些人瞧不起這些小“伎倆”，但對于所有小企業來說，不失為1分錢不花卻切實有效的推廣方法。 一個婦科炎癥產品――阿希米的另類推廣工程

阿希米納米銀婦女外用抗菌器產品在中國婦科領域是一個革命性的產品，其清華的背景及真正的納米技術，是近年來極少有的有技術含量的婦科醫藥保健品。清華源興是中國醫藥市場上極少數幾個走自主研發道路的企業之一。對于阿希米，除了常規的一些媒體廣告推廣外，我們按照“我們的潛在目標消費者集中出現在哪里，我們的市場推廣就集中在哪里出現”的思路，經過策劃并在深圳區域市場付諸實踐，取得了良好的推廣效果。

阿希米的女衛生間推廣工程

在推廣上我發展的一個策略亮點是：阿希米納米銀產品在有效的時間、有效的地點廣告形式是女衛生間廣告。當時我的思考點是患有陰道炎等疾病的婦女產品什么時間什么地點感覺到陰道不舒服，那么此時此地的宣傳對她是最有效的。經過有目的消費者訪談后我敏銳發現，絕大部分患有陰道炎的婦女在上洗手間解手時一定會意識到自己的陰道疼痛或不舒服感覺，大部分的婦女使用婦科陰道炎外用產品是在洗手間用藥，當然大部分是在自己家的衛生間用藥。女性衛生間招貼畫廣告針對我們的潛在目標消費者，一分錢廣告費都不浪費，從廣告投資效果上，優于其他媒體，而且媒體費用相對較低。在不作大媒體投入的區域市場，可考慮將有限的廣告費大部分集中用于女性衛生間這個媒體，以達到集中廣告資源的目的。

我們考慮到衛生間的負面聯想影響可能會影響到企業形象，特別是象清華背景的企業。但如果設計形象高雅，帶有幽默及公益傾向，可以減低甚至消除可能帶來的負面影響。于是我們設計時考慮可不出現企業名稱，只出現產品品牌形象。后來我們找到廣州4A廣告公司廣旭廣告設計了一整套非常精美的廣告貼畫，女同事們個個喜歡，首先貼在了公司內部衛生間。我們準備有選擇的張貼的衛生間包括酒店賓館、酒吧、酒樓、寫字樓、女性健身俱樂部、高級美容店、醫院等的女衛生間，太過于低檔的衛生間不進入。如果一個城市的衛生間廣告不能全面鋪開，三三兩兩做幾間，廣告效果就會大打折扣。 所以我們在1周之內進入了深圳400間高檔女衛生間。

執行上其中還有一個小插曲：我們印好了貼畫后花了2天時間討論如何進入衛生間，如會不會人家不讓進，會不會管理處會罰款等一大堆問題，還主動找了以專業開發新媒體壹時代媒體公司討論。可是我們的廣告畫給了我們的以前深圳排毒養顏公司為班底的經銷商后，他們沒有加任何思索，第2天就進入了深圳各大女衛生間，因為畫面設計精美幾乎沒有碰到任何障礙。這件事讓我感慨頗深。中小企業有了好的切實有效的推廣想法，迅速做就是，如果瞻前顧后，可能什么也辦不成。

阿希米“衛生巾”營銷工程

阿希米產品（陰道產品）與衛生巾產品的互補、聯想，值得我們有意與之聯系在一起推廣銷售。我們的思路是將我們的產品在運作靈活的小超市達到與衛生巾并排陳列。一方面作為銷售渠道的補充，我們區域市場內找一家經營衛生巾的批發商，走出除藥店外的一條日化線的渠道。另外一方面便于與我們的相關產品“衛生巾”聯合促銷。更重要的是，我們把之作為一個推廣手段來做，因為我們的目標消費者都集中在了衛生巾貨價那里，只要我們的產品能陳列在那里，比做什么廣告都強。

在應用“我們的潛在目標消費者集中出現在哪里，我們的市場推廣就集中在哪里出現”方法時，了解消費者的消費場景和購買場景至關重要。你一定要觀察和分析消費者行為，比如，我們要了解消費在既定時間的行為是什么樣的，在不同的時間、場合，對你的產品的需求是不一樣的。在具體的消費者場合，消費者為什么去使用、怎么使用、使用多少。只有在深刻了解消費者消費行為時，中小企業才能找到切實可行的適合自己的推廣方法。前一階段人們在大力批判點子，認為點子是不系統不科學的策劃。可是對于中小企業來說，一個有效的創新的點子就可以救活一個企業，甚至讓一個企業得到大的發展，我們不能完全否認點子對中小企業的巨大作用。 三天找到了三個月都找不到的工作

下面再簡單的舉一個我親身策劃的應用“我們的潛在目標消費者集中出現在哪里，我們的市場推廣就集中在哪里出現”的方法，讓一個女孩就5天就順利找到工作的小小案例，說明此方法的巨大威力與應用的廣泛。

一次我在深圳偶遇一個漂亮女孩，是重慶一家航空公司的退役空姐，長得確實十分美麗，可是她來深圳找了近3個月竟然找不到工作，她只是希望找一份1000多元月薪的文員工作。問了一下原因，才知道問題所在：她沒有文憑、除了空姐沒有任何公司工作經歷，做文員她還不會使用電腦及打字，投了好幾十份簡歷幾乎沒有通知她面試的。我對她說，你只要分析一下你要找的“目標公司在哪里，你的簡歷就出現在哪里”，并將你的簡歷修改有目的的投向這些公司，我保證你一周就能上班。于是我用廣告公司產品的定位方法幫她改了簡歷：

·廣告口號即簡歷標題改為 “空姐來深圳找工作”。從上萬份簡歷中脫穎而出。

·目標對象：港資企業深圳辦事處前臺文員。因為一般企業包括正規外資企業講文憑、講技術（打字），她就絕對不考慮投遞簡給這些公司，肯定浪費時間與精力。而小型港資企業注重形象，又不會太拘泥于學歷等，她的優勢恰好可以發揮。

·優勢包裝：空姐經歷誰都知道形象好，但你一定要結合企業需要寫出來，沒有一個人事主管會去主動判斷與思考空姐對文員的優勢：“我受過專業的、職業微笑訓練，給你們的客戶帶來甜美的微笑；我受過專業的站姿、坐姿訓練、我的聲音也受過專業培訓，我的良好形象會為企業增色不少；更重要的是，幾年的空姐生涯，我的客戶服務意識無與倫比。。。。。”，另外外形優勢也要直接的毫不隱諱的寫出來“我美麗大方、氣質高雅，自信親切、明眸皓齒”。“花瓶”也沒有什么不好，即使在深圳能作高檔“花瓶”也沒有多少，進了公司，再去學習工作技能，通過努力就能從花瓶變成一個有技能的白領。

在工作對象定位于“港資深圳辦事處”及“前臺文員”后，我讓她在人才網站51job及cjol上按照上述2個條件搜索了十個前臺文員工作，發了10份簡歷。

篇5

重組之后的白云山制藥股份有限公司在廣藥集團和股份公司的正確領導下，各部門都煥發出活力，廣州白云山中藥廠圍繞“開源節流，用心造企業”的思路全面開展工作，在銷量連續增長的基礎上保持著良好的增長勢頭。營銷戰線作為公司和中藥廠的龍頭，更是呈現出勃勃生機，把主銷區之夢變為現實是每一個營銷工作者發自內心的希冀。主銷區意味著產品得到了消費者最廣泛的認同，意味著工作得到了市場認同，意味著個人價值得以實現。在此，我以山東復方丹參片營銷為例，談一談如何把營銷理論與實踐相結合，搞好醫藥營銷工作。

位于華東地區的山東省，全省面積15萬平方公里，人口8705萬，有14個地級市，是一個經濟強省，醫藥經濟在全國排在前五名。正是這樣一個醫藥大市場，2002年我們公司在山東的銷售回款僅430多萬元，這與醫藥大省的地位極不相稱。如何才能把山東變成銷售額超過1000萬元的主銷區，帶著這一問題，我對山東市場進行了SWOT分析。

威脅：其一，國有商業經營狀況滑坡厲害，二級藥材站基本上破產或被改制，二級醫藥站艱難度日，苦苦支撐。民營企業近年來雖說開始活躍起來，但尚未形成氣候。國有商業仍然是主渠道，但與其合作如履薄冰。2002年10月，最后一家仍在運營的青島藥材站終因欠款太多而宣布停業整頓，許多廠家的貨款付諸東流。其二，山東這幾年生產復方丹參片的廠家越來越多，目標都是針對品牌企業。

機會：其一，我們首先對復方丹參片進行研究，因為它是目前我們在山東銷售的第一大品種，白云山牌復方丹參片在山東還是有市場基礎的，在山東許多消費者的心中，它的質量是最好的。其二，心血管病市場巨大，丹參片作為基本用藥市場會不斷增長，為了占領這一市場，我們必須抓好“兩端”：一端即產品，是“開端”，我們必須推出一個符合大眾需求且價格合理的產品；另一端即消費者，是“終端”，必須讓消費者了解我們的產品，愿意使用我們的產品。

優勢：近幾年我們公司在這一產品上進行了二次開發，按照“普藥新做、普藥精做”原則，使白云山牌復方丹參片不但在質量上，而且在療效上也勝人一籌。

其一，它的有效成份與丹參酮ⅡA的含量達到了藥典標準的2倍。

其二，含有其他品牌所沒有的另一有效成分──丹參素。

這是我們的產品所具有的療效與質量上的優勢。生產出優質產品就要對它進行合理的定價，這是市場推廣的第一步。走好這一步非常重要，因為產品本身的特點不僅決定了它的目標市場和目標用戶，也影響著對下一步市場推廣通路的選擇。不可否認，市場推廣的焦點是產品的價格，產品的價格在很大程度上左右著消費者的購買意愿。在山東銷售的復方丹參片中，我們的產品在質量與療效方面均居于首位，所以我們公司執行的是品牌價格。當時我們公司60S復方丹參片的商業供應價格為2.85元/瓶，在山東藥店的零售價格為3.15～3.50元/瓶。

劣勢：其一，其他廠家的商業供應價、零售價、特點分析如下表：

從上表中可以看出，我們腹背受敵：在名牌市場上要與濟南##廠抗爭，而在非品牌市場則要與濟寧##廠爭奪。對于我們公司來說，最大的不利因素是我們的產品在價格上不占優勢。

其二，在山東市場上銷售的各廠家復方丹參片，零售價均在3.00元/瓶以下，價格最低的僅為1.20～1.40元/瓶，我們是唯一一家零售價超過3.00元/瓶的廠家。而當地物價部門對復方丹參片限定的最高零售價為3.00元/瓶以下。

我帶領銷售團隊在山東進行實地考察，經過分析，發現擺在我們面前的有兩種選擇：一是維持原價，加大終端工作的力度，但開展工作和市場接受的難度都很大，同時也容易受到行政和市場的影響。二是降價，這樣做對開拓山東市場有利，但對其他銷售區域會有影響，容易發生竄貨。

就當時的情況看，這兩種方案實施起來困難很大。我對終端市場進行了實地考察了解，走訪了具有代表性的終端藥店，經過市場分析，我創造性地突破正常的營銷理論框架，推出了一個50片/瓶的包裝規格，比原來的60片/瓶包裝少了10片，來了一個“心理”降價，實行2.80元/瓶的零售價，使零售價降到了3.00元/瓶這一心理關口以下，同時也符合當地的限價政策。在這一規格產品投放市場的頭一個月，我們在濟南、淄博、維坊、濱州先后召開了產品推介會，結果這一規格產品受到了經銷商的熱烈歡迎，當月就現款銷售2000件（720000瓶），第二個月現款銷售3150件（1134000瓶），迅速打通了市場通路。

對市場真正的“終端”消費者，我們舉辦了三次大規模的宣傳活動。一是在山東第一大報《齊魯晚報》搞了一次復方丹參片“百世康有獎問答”活動，消費者參與的熱情非常高，我們收到了5000多封回信，通過這一活動，加深了山東消費者對白云山牌復方丹參片的了解。二是關注50S白云山牌復方丹參片在山東的銷售情況，與山東電臺等省級媒體以及14個地市的主流媒體簽訂了為期半年的白云山牌復方丹參片硬廣告和軟文宣傳協議，宣傳攻勢開始后，全省各地的問詢電話紛至沓來，有咨詢功效的，有反映療效的，有詢問如何買藥的，這證明產品信息流已輸送到山東省的各個角落；同時通過這些熱心消費者的來電，我們完全掌握了終端和產品情況。三是進行為期一個月的買贈活動，消費者購買白云山牌復方丹參片，可憑白云山牌復方丹參片空盒換絞股藍總甙片一盒。開展這一買贈活動的思路是：一方面通過這個活動回饋消費者對白云山牌復方丹參片的支持，這是開展這一活動的主要目的；另一方面，因為復方丹參片和絞股藍總甙片都屬于心血管用藥，二者功效互補，用藥人群接近，所以通過一線的復方丹參片帶動二線的絞股藍總甙片，可以讓消費者通過復方丹參片認識絞股藍總甙片，在宣傳復方丹參片的同時為日后大規模開發絞股藍總甙片埋下伏筆。

通過“開端”，即產品，我們盡最大努力把復方丹參片的不利因素予以轉化；在“終端”，即消費者，我們把差異化優勢大力推廣，使之深入人心。在“開端“和“終端”雙管齊下的努力下，截至當年10月，我們已經初見成效。

2002年1～10月，山東銷售回款為2811868.66萬元；2003年1～10月，山東銷售回款為11135679.96萬元，比上一年增長了396% ，如圖所示：

其中，2002年復方丹參片（60片規格）銷售3485件；2003年復方丹參片（50片規格）銷售8922件，復方丹參片（60片規格）銷售1574件。2003年1～10月復方丹參片銷售比2002年全年復方丹參片的銷售總量增長了301.2%。

2003年1～10月復方丹參片銷售回款占總回款的80.6%，如圖所示

從以上數據可看出，山東市場的增長主要是50片規格復方丹參片的增長，它不是沾了“非典”的光，因為這個產品不是“非典”產品，這是成功策劃推廣50片規格復方丹參片的必然結果。山東市場成為我們公司銷售額超過千萬元的主銷區，實現了主銷區之夢。

50片規格復方丹參片的市場策劃，是對微觀經濟學中有關需求的彈性原理在山東市場加以靈活運用的結果。在經濟分析中，我們要經常研究產品需求的價格彈性和交叉彈性。當商品缺乏彈性時，價格下降不會導致需求量較大幅度的增加；當商品具有較大的彈性時，價格下降會導致需求量較大幅度的增加。因為復方丹參片不是奢侈品，是必需品（患病必須吃藥），是一個缺乏彈性的商品，但因為生產該產品的廠家眾多，存在著替代品，因此它也具有交叉彈性。再加上白云山牌復方丹參片在山東市場還未對消費者形成絕對的品牌忠誠度，產品價格過高，出現交叉替代的可能性就很大。如果對其降價，就會影響其他市場的銷售，同時也與我們執行的品牌價格路線相悖。因此，我們推出50片規格復方丹參片，客觀上符合山東市場的限價要求，主觀上也滿足了消費者的心理降價要求。更重要的是，按照彈性原理，價格“下降了”，銷量會大幅攀升，事實也證明了這一點，這說明我運用彈性原理對50片規格復方丹參片的分析判斷是正確的。

篇6

一、 實施品牌戰略：

1、兒童藥品牌市場機會的發現：1999年的兒童藥品市場，從整體上來說沒有真正形成一個全國性的品牌，更不要說是一個系列化品牌，在這個階段兒童藥產品的競爭基本上還停留在產品的競爭階段，產品的銷售還不是以品牌為帶動，這時除哈藥集團的護彤采用了單一的大廣告策略進行品牌宣傳外，并沒有真正看到兒童藥品牌運作的痕跡。

2、確定商標：這時的TYS藥業的老總敏銳的感到了這一市場機會，開始了其系列化產品的整合，不斷的收購兒童產品的文號，進行產品戰略儲備，到2000年就已有5個兒童藥品文號，基本上都是兒童常見病和多發病的產品。但是光有好的產品，如果沒有一個好的品牌商標進行產品的整合，產品便沒有了“靈魂”，在1999年年底的時候，一次偶然的機會，TYS藥業的老總由娃哈哈突然聯想到了“H娃娃”三字，這三字非常有特點，一是名稱簡單易識別，讀音朗朗上口，商標有利于傳播宣傳，是一個天生的“有聲”商標；二是用于藥品行業，有“幫助孩子健康成長”核心基因，非常明確，品牌的核心理念很容易提煉。

3、品牌核心理念的確認：在上市的第一年，企業提出其核心理念為“兒童健康專家”，當時因為整個管理團隊沒有形成，企業的運作還沒有專業化，產品基本上賣不動，大部分經理不知道賣也不愿賣。從2000年下半年起，筆者進入了TYS藥業，開始了整個產品的規劃及營銷管理層的建設，后經過大家的探討，取消了“兒童健康專家”的提法，而改為“幫助孩子健康成長”，原因如下：TYS藥業一直定位在婦女兒童用藥市場發展，H娃娃品牌理念一直定位在“兒童健康專家”，但在傳播方面遇到了障礙：一是廣告片及廣告文案國家不批專家這一說法，這一理念在傳播上受阻；二是此理念一出會在同行中影響不好，有打擊同類廠家之嫌；三是此理念是自己提出的，而不是市場驗證的；四是此理念過于簡單，沒有體現企業全心全意為兒童服務，為家長著想的理念，因此理念必須調整，經大家集體思考，最后確定了“幫助孩子健康成長”的品牌理念，這一品牌理念的提出起到了以下作用，一是廣告文案能順利批準；第二是，占領了消費者的一個心智資源，消費者需要一個這樣的兒童藥品牌，也體現了TYS藥業全心全意為兒童服務的思想；三是不落俗套，容易被各方認同；四是使企業理念“永遠的溫暖”與產品品牌理念完美和諧，并且有非常好的親和力，便于傳播和推廣；五是有利于品牌的未來發展和延伸。到目前為止這一品牌理念已堅持了八年，并且所有的傳播活動及宣傳品都以核心理念在展開，目前已取得了非常好的效果。

4、加強品牌保護：第一、2001年，企業意識到產品將來發展了，一旦成為名牌，有可能進行品牌延伸及跨行業發展，即使不跨行業延伸，也可實行商標授權管理，同時為將來申報中國馳名商標做準備，便進行了產品品牌的近似注冊及跨行業注冊，另外還可以防止李鬼跟進；第二、設計了幾個活潑的娃娃形象標識物，并進行了品牌形象標識物的商標注冊及版權注冊，這一點在行業中是最早的，如今幾個可愛的娃娃形象已深得人心，形成了和H娃娃文字商標有力組合，提高了產品的品牌形象及傳播效果；第三、對產品進行包裝專利注冊，給跟進者設了一道門坎；第四：副品牌注冊，化刻-咳嗽藥、添添香-健胃消食、寶寶蓋-兒童鈣片等，目前已形成了主導產品感冒藥用H娃娃，其他產品用主副品牌的戰略。

5、率先在包裝上起用形象注冊卡通形象，在包裝上采用了凸版印刷，提高了產品檔次，定價上采用了中高價位的策略，因為中國兒童藥品的價格敏感性較低，滿足了各級推廣者的需要及利益，以便于市場的拓展。

二、 混合制營銷的運用

任何中小企業要想營銷有突破，如果不進行大的營銷創新，再好的品牌規劃也較難有所突破，H娃娃在推廣上時之初正遇上企業在進行GMP改造，原來是租賃經營，加上企業規模還偏小，企業根本無法有足夠的資金來建辦事處開發市場，因為前期投入實在太大，監于此，決策層提出：市場推廣關鍵在人，只要人對了，不管什么樣營銷模式都可以，經討論，企業準備采用三合一的混合制營銷體系來構建全國的營銷網絡，所謂混合制營銷就是指自建辦事處、制與底價承包制相結合的體制。這種體系的最大好處就是可以快速、有效的整合一切社會營銷人員及資源來開發市場。具體地說，只要認可H娃娃品牌及系列產品，認可公司的管理體系的人才全部拿來所用。有錢有網絡的給你一個較低的底價去開發市場；有網絡但資金不是非常充分的，企業給鋪貨，合作者投入前期市場推廣資金，但是政策比現款的底價次之；如果人品好，有渠道資源，企業就建辦事處，即發底薪又鋪貨銷售，利益在三者中最差，但一定不低于行業水平，以調動大家的積極性。其中鋪貨銷售起了一個非常關鍵的作用，因為鋪貨，企業的毛利升高，有利于對市場更好的終端支持；因為鋪貨，讓商、底價承包人減輕了前期市場起動的風險及貨款壓力，讓商及底價承包人覺得企業對自己的產品及品牌有信心，敢于大力開展產品的鋪貨及推廣，從而贏得了時間，搶占了一個好的時機，只與不做終端的護彤搶占終端市場。另外所有的辦事處、銷售商及底價承包人都以公司辦事處形式對外，接受公司的管理，公司的各項管理比較到位，提高了整個銷售網絡的戰斗力。

這一體系的核心在于做好四方面的工作，即好的“品質、品牌、管理、服務”，好品質即企業必須生產出非常好品質的產品，滿足客戶及消費者對好產品的要求，必須質量達標，療效確切；好品牌即企業必須要有一個好的長遠品牌規劃、有一個統一的VI形象傳播系統，以保證所有傳播的統一性；好管理即企業要設計一套好的市場管理體系，確保市場價格體系穩定，能保證各級客戶的利益不受侵犯；好服務即企業在市場開發的必要支持、發貨、回款、開票、結算等服務上一定要有制度，并保證服務又快又準就行。

從2001年起，TYS藥業通過了GMP改造，產品的品質有了絕對的保證；企業設計了一套統一的品牌形象手冊及廣告片，刻成了光盤，發給全國各地市場運營人，以便各地市場靈活開展宣傳，但又能保證傳播的統一性和高質量；對于市場保護公司更是制定了嚴格的管理體系，保證了各方的利益；對于服務更是建立了一個有特色的電子管理模塊并推廣到所有商，有效的保證了服務的快速和準確，到今天為止，TYS藥業銷售幾個億，產品十幾個，仍然是幾個內勤服務，并且能保證又快有好。由于采用了混合制的銷售體系，企業通過對原銷售隊伍的進行了有效整合，又對空白市場的實行了招商及招聘，迅速在全國范圍內完成了對省級市場的布點，并且在兩年內到達主要的地縣市場，有利地推動了產品的銷售及品牌的形成。

三、 有特色的品牌推廣

1、長期的專業化推廣：TYS藥業從成立之初就將企業定位在婦女兒童領域，并想通過一段時間的運作成為這個領域專業的細分市場的領導者，具體運作目標為到2005年讓KFT栓成為婦科生殖健康的領先者，H娃娃成為兒童藥品系列化品牌的領先者，同時在兒童感冒市場成為絕對的領先者。為了這一目標的實現，企業在2001年進行了戰略調整，成立了一個非婦女兒童事業部進行獨立運行，將所非婦女兒童產品導入這個事業部，采用制進行推廣，不再占用公司的原來的隊伍及資金來推廣。同時所有市場經營婦女兒童產品的銷售網絡只經營H娃娃系列及KFT栓，如果兩個主力產品有一個銷不好，就在該省再成立一個銷售隊伍，將銷不好的給這支隊伍來推廣。這支專業化隊伍一直到2006年也再也沒有經營過非婦女兒童藥品，由于專業化的推廣，企業的資金及時間長期集中在兩個主要產品線上，在推廣的前三年主要集中在兩個主力產品上，只到兩個產品做到前三名才加大系列化的推廣，對今天兩個產品品牌的形成都起了非常關鍵的作用。

2、以點帶面、穩步前進：2000年H娃娃剛上市時，由于公司原網絡只有處方市場經念，對以零售為主的H娃娃系列產品沒有把握，不認可品牌及定價，對公司的整體方案不認同，并且公司也沒有一個樣板市場做起來。為了避免大的失誤，企業定下了以下推廣策略：一是企業對H娃娃的市場推廣，不求在一年內鋪向中國全部市場，而是根據市場和企業的綜合因素逐步推廣，在推廣中不斷完善。二是企業在家門口建立隊伍，打造樣板市場，讓大家認識到企業對此產品是非常重視的，企業正在朝著自己定的戰略目標在努力奮斗。三是在國內市場培育幾個不同的樣板市場，但是這幾個市場一定要具備以下條件。

第一、認可H娃娃這個品牌具有很大的親和力、易記憶、易傳播這一特點；

第二、認識到兒童產品受國家醫療體制改革的影響小，敢于大膽投入；

第三、認識到公司是國內第一家兒童產品系列化生產廠家這一巨大商機，并且首先上市的產品都是兒童的常見病和多發病的產品，可以說都是長線產品，市場的潛力大，前期推廣較易成功，推廣成功后的受益時間長，同時系列化的專業生產和推廣在國內還是首家，商家和老百姓都好接受，并且大多廠家還沒有這么做，是一次非常好的市場成長機會；

第四、產品的療效非常好，價格偏高不是主要因素，據調研兒童產品的價格因素影響不大，關鍵在療效；

第五、H娃娃系列產品以OTC市場為主，避開了國家對處方市場的監管、降價的風險及招標的影響，同時又可以進入醫院和零售兩個市場；

第六、隨著WTO的加入，OTC的推廣越來越受商家和廠家的重視，進入的成本將會上升，同時競爭將加大，以后的難度將更大，因此要抓緊抓好時機一舉成功。

第七、對零售推廣有經驗和市場基礎，認識到未來產品的競爭就是品牌的競爭，誰先突破，誰將是贏家。

第八、所有市場必須進行市場調研，方案制定及認可后才能開展市場拓展工作。

第九、對全國市場進行招商，一方面對現有商及底價承包人形成一種壓力，如果你放棄不做，你將沒有機會再做H娃娃系列產品，另外對全國醫藥市場也是一個宣傳，并在公司的空白市場尋找個別好的商，起到一箭三雕的作用。

通過試點，不論是大城市、還是小城市，無論是南方還是北方、企業都取得了經念和成功，并形成了公司市場分型理論，強調不同市場不同策略。

3、不同市場、不同策略：將H娃娃系列產品所面對的市場進行分型，在推廣的前三年，主要分城市型和城鄉接合型。所謂城市型主要指北京、上海、深圳、大連、青島等城市市場，市場較規范，市場管理也較嚴，前期起動時間長，投入大，促銷形式受控制、相對較少，回報慢，但潛力大，推廣的綜合策略為：廣分銷、理貨、店員教育、公共宣傳及學術推廣相結合的長期策略，廣告為點綴性。城鄉接合型主要指城市型以外的市場，一般市場較亂，前期起動時間相對短，投入相對較低，促銷形式多樣化，回報較快，整個省或地區人口基數大，推廣的策略除要在地級城市及省會開展好城市型的策略外，還要加大商業促銷帶動終端主動分銷，在城市要見縫插針開展終端宣傳，加大市場的推動力，促進銷售，另外推廣會及包裝費的多樣性、連續性及廣泛性是打開農村市場及城鄉接合部市場的關鍵。由于分型論的確定，公司先易后難，穩步發展，最后進入北京、上海及江浙市場，確保了市場的不斷持續成功。

4、高空點綴、低空突破、中空配合、公共關系：由于企業及各級市場的資金緊，對于現金的支出必須小心，低成本開發市場永遠是企業應追求的。所謂高空點綴是指在市場推廣的過程中電視、報紙雜志、電臺，車身、路牌等硬廣告是點綴性的，在資金的投入上是相當有限并有技巧的。低空突破是指根據市場的實際情況開展一列化的終端推廣活動及傳播行動，使H娃娃的認知度提高，并最終達到好的銷售額的行動。到目前為止H娃娃的電視等硬廣告還是很少，但特色的終端推廣及社區推廣卻不斷。中空配合：公司的特色網站、行業報媒的長期宣傳。公共關系：長期和婦聯及各級政府的主管部門，圍繞產品的核心價值觀“幫助孩子健康成長”開展系列化的兒童特長及益智活動，培養品牌信賴感，一個真正的最高級的品牌一定受消費者信賴的。

5、2001-2005年醫藥的流通體系是快速發展的五年，快批、連鎖、大賣場大量出現并獲得了較大的成功，TYS藥業在任一種模式出現時，總是馬上研究，快速決策，快速跟進快批、連鎖及大賣場流通改革，有力地促進了H娃娃產品的密集型分銷，而H娃娃的系列化產品正是兒童常見病的治療藥物，需要密集型分銷才能促進銷售。

6、根據市場賣漲不賣跌的原理，在2001-2005年間巧用五次漲價，即通過價及商業價同步上漲的辦法，促進了各級主體對市場的投資，推動了了商及批發商的進貨額及推廣力度，形成了五次銷售高峰，促進了產品銷售及品牌的形成。

四、嚴格的市場保護

任何一種商業模式的成功一定有對所有品牌經營者的利益進行很好的保護，H娃娃在推廣的過程中對市場進行了嚴格的市場保護，具體表現在以下方面：

1、生產部門：安裝噴碼機，將主導產品每盒上都打上一個序號，以便確認每一盒產品發往哪一個市場。

2、銷售發貨：對所有發貨的序號進行登記，以便將來發現低價竄貨及跨區調撥時有據可查。同時對突然上量的大量發貨進行控制，分批發貨、及時下市場進行檢查，盡量減少低價竄貨的發生。

3、制定一個全國統一的商業供貨價，并規范商業返點空間，凡低于商業供貨價的的跨區銷售行為為竄貨，高于商業供貨價的跨區銷售為調撥，對于竄貨進行罰款，對于調撥進行差價劃撥。

4、嚴歷打擊竄貨，第一次被查實罰款，第二次被查實除罰款外，還將提高底價，第三次就只能清除出銷售隊伍，在H娃娃的推廣中，無論是市還是省都一視同仁，到2004年底，被清除的人達十幾個，有力的對市場進行了保護。

5、對后加盟的商必須交納市場保證金，防止市場投機行為的產生，有力的保護誠信經營者的利益，促進了大家認真的工作，大膽的投入。

篇7

【關鍵詞】藥品營銷；教學改革

傳統的營銷專業是培養掌握現代管理學、市場營銷學、信息技術的基本理論和基本技能，具有市場營銷專業特長，具有較高的外語水平和熟練的計算機運用能力，具備良好的綜合素質和職業道德，能在工商企業從事營銷策劃、商貿業務、經營管理的復合型高級專門人才。但是，藥品是特殊商品，培養有能力的藥品營銷專業人才應具有自己的經營銷售專業特點，必須有較強的醫藥專業基礎理論知識。

藥品營銷專業旨在使學生了解和掌握藥品市場營銷的基本原理、基本方法和基本技能，具備藥品市場適應能力和市場營銷的實踐能力，為勝任藥品營銷崗位工作奠定基礎。對于中職藥品營銷專業課程的改革，本人做了一定的探索。

1.教學內容改革

根據專業人才培養方案和教學計劃的要求，以培養學生實踐能力、創新能力為目的，以實驗教學改革為核心，以實驗資源開放共享為基礎，以高素質實驗教學隊伍和現代化實驗條件為保障，創新管理機制，整合本專業優質實驗教學資源，在實驗教學中，減少重復性、驗證性實驗，增加設計性、綜合性實驗，增加學生實踐動手機會。對學生開放教學實驗室和科研實驗室，在老師指導下，學生通過自行查找資料，自行設計課題，進行科研實驗，使實驗教學水平和實驗室使用效益明顯提高；使學生實踐能力和創新能力得到培養和訓練。對于理論知識的要求不應太高，應偏重于實際應用能力的培養。教學內容包括：信息收集，市場調研方案，市場推廣方案，市場開發，營銷渠道開發與維護，藥品促銷方案，等等。由于在藥品營銷過程中經常需要用到藥理學的知識，因此在教學過程中添加部分和臨床藥理學有關的內容，對于以后學生走上藥品臨床專員的崗位大有益處。同時，藥物經濟學的知識對于藥品營銷也是非常重要的，而大多數院校沒有開設這門課程。因此，結合具體藥物進行講解也是改革的內容之一，并指導學生以此方向做畢業論文，取得了較好的效果，用人單位對這些有研究經歷的學生非常感興趣。

2.教學方法改革

中職學校藥品營銷專業的學生與高職院校的學生相比較而言，理論學習能力差一些，但是思維活躍，眼界開闊，對社會性問題有濃厚的興趣，也更勇于創新。在藥品營銷課程的學習過程中，單純的理論講解會使中職學校的學生感到枯燥無味，因此我們采用了案例教學法和情景教學法相結合的教學手段，提高學生對醫藥市場營銷課程的興趣和直觀認識。案例的選擇包括經典營銷案例和最新發生的營銷事件，例如腦白金的營銷策略，白加黑的廣告效應，江中健胃消食片的市場定位，等等。在介紹案例后，首先由學生進行分析和講解，再由其他同學來提出不同意見，最后教師結合所學的內容給予詳細的剖析，不能簡單地評判學生對或錯，要鼓勵他們的逆向思維和發散性思維能力。在這一任務完成的過程中，學生積極地參與了學習、自覺地進行了知識的建構。另外，每講完一個單元內容，教師都要準備一個題目，要求學生分組完成該題目，模擬實際工作中的要素，包括內容要素和過程要素。其設計不僅要從實際工作問題或情景出發，而且要讓學生按照實際工作的操作過程來解決問題，只有這樣才能消除教學環節與工作環境之間的差異，使學生學習到的知識和技能直接應用于實際環境中，實現學習與崗位的零距離對接。大多數學生對這種教學方式非常感興趣，并且自主采取了多種方法來完成題目，包括幻燈、自制短片、小品等形式，課堂氣氛活躍，學習效果良好。教師要對每一組的完成情況進行點評，由學生自己投票選擇最優。

3.實踐教學改革

藥品營銷專業是一門綜合性較強的專業，它要求學生在掌握行為科學、醫學、藥學、現代管理理論的基礎上，進一步掌握與藥品營銷有關的主要學科內容，所以本專業在教學課程的設置上應在滿足必要基礎課教學內容的同時，在專業課的設置上花大力氣、下足功夫。我們將傳統的基礎課、專業基礎課、專業課三大模塊改革為職業基礎、職業技能和職業拓展課三個模塊，在每個模塊中將課程體系按著職業場景分為若干個任務，在每個任務下對學生進行所從事職業的技能教育和培養。除了對課程的設置和教學內容進行改革之外，在教學方法上改變了單一理論“灌輸式”教學方式，通過大量的案例教學、多媒體教學、模擬教學等現代化教學方法，讓學生參與其中，真正調動學生學習的積極性，加深學生對相關知識的理解和掌握，提高了學生的綜合素質，極大地提高了學生崗位就業競爭力。形成了“寬基礎、重技能、強特色”的模塊化人才培養模式。在課堂上的學習多少都有些紙上談兵的味道，因此在藥品營銷課程的實踐教學中我們采取了“走出去，請進來”的辦法，加強學生對于實際營銷過程的真實感受。我們與本地多家大型醫藥公司、醫院、藥房都有密切聯系，將其作為我們的實踐基地，在學校的支持下，多次到各單位的工作場地現場觀摩和學習。同時聘請其高層管理人員作為我們的指導老師，不定期舉行營銷講座和交流會，每次學生都踴躍參加并提出自己的問題，多次交流后學生的問題深度和廣度都明顯增加。此外，我們還邀請了珠海新能源、深圳太太藥業、南寧健之佳公司的經理講解外企的營銷策略，使得有意向去外資藥企工作的同學對于中外藥企營銷的差別有了更清晰的認識；我們還邀請了藥監局市場處的專家講解營銷過程中需要注意的問題，提高了學生的風險意識和法制觀念。

4.考核方式改革

多年的實踐使我們充分認識到，要想實現真正的校企合作，關鍵在于學校培養的學生要與企業有直接的關系，這樣企業才能真正地關注學生的培養過程。經過多方努力，學院從2002年開始與廣西靈峰藥業有限公司、廣西元之源健康產業有限責任公司、東莞普濟藥業、南寧一心大藥房等企業簽訂了訂單式培養協議。校企雙方成立工學合作教育委員會和專業建設委員會，共同制定教學計劃，用人單位參與人才培養的全過程。由企業確定主干課程，整個教學活動圍繞協議展開，并為學生提供一定的獎學金。企業為學生提供實訓基地，使理論教學與實踐教學密切結合。在學生的培養中不求理論知識系統性、完整性，而強調綜合性、實用性，實現了人才培養與使用的“零距離”，使畢業生在藥品營銷市場上具有較強的就業優勢。過去藥品營銷課程的考核就是以卷面形式考核學生對于所學內容的了解程度，但是效果非常差，抄襲現象嚴重，沒有自己的理解內容。現在將考核分為平時成績和期末成績，平時成績就是每單元結束后的案例分析和情景演示成績，占總成績的60%，期末時教師給每組布置不同的題目，其中的設計方案，做預算，做調研，整理資料，角色扮演等工作都由學生自主完成，每個同學具體做的部分詳細標注出來，由教師最終給出分數，占總成績的40%。這樣的考核方式使得每個學生都要憑借自身的能力去完成，在不用擔心不及格的前提下，能很清楚地區分出學生能力的高低。

改革實踐證明，我校藥品營銷專業的學生對專業課程的興趣大幅提高，畢業后從事藥品銷售工作的學生比例增加，用人單位對畢業生的好評也增加了。今后如何將改革規范化、系統化還需要進一步研究。

參考文獻：

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關鍵詞：醫藥產業；民族醫藥；SWOT

中圖分類號：R194文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）03-0114-02

1企業背景介紹

西雙版納雨林制藥有限責任公司前身為中國科學院西雙版納熱帶植物園下屬的中國科學院西雙版納熱帶植物園制藥廠。上世紀六十年代末，中國科學院西雙版納熱帶植物園遵照國家大力發展南藥的指示，對名貴中藥、傳統南藥血竭進行資源調查和研究，并于1972年在云南南部發現該藥的原料植物――龍血樹，成功研制了國產血竭，結束了該藥材一直依賴進口的歷史，同時專門建立藥廠生產血竭，二十多年來，“雨林牌”血竭深受廣大醫患人員青睞，取得很大的經濟效益和社會效益。

2001年改制為西雙版納雨林制藥有限責任公司，股東為北京中藝聯合工貿有限公司和中國科學院西雙版納熱帶植物園。公司注冊資金1200萬元，總資產3000萬元，占地11000平米，建筑面積5000平米，擁有提取、膠囊、片劑三條生產線，是我國最先生產龍血竭的廠家。2003年7月通過國家藥品監督管理局的認證，取得GMP認證證書，產品龍血竭膠囊亦取得國家中藥品種保護證書。欣喜之余，我們也應冷靜地看到GMP改造后的隱憂，由于GMP改造投入較大，成本費用上升，企業壓力很大;另一方面由于改造中盲目競相擴大了制劑加工能力，使原來就不高的生產能力利用率更低了，這是讓人憂慮的問題。

公司2002年向國家發改委申報《珍惜資源龍血樹GAP種植示范工程》項目并得到批準，該項目被列為2002年現代中藥產業化立項項目之一，項目投資5000萬元，占地5000畝，包括20畝種質資源保護基地建設，200畝種苗繁育基地建設和5000畝的種植計劃以及種質研究、育苗、出脂技術、質量標準等科研項目。

2針對雨林公司發展現狀的SWOT分析

2.1雨林公司的發展優勢

2.1.1便捷的原料獲取途徑

目前公認的國產龍血竭的資源植物為劍葉龍血樹和海南龍血樹。劍葉龍血樹分布于北緯21.5~23.6°。地區，以東南亞的柬埔寨、老撾、越南等國為主要產地。國內以云南思茅、西雙版納等地為主產區，廣西、海南等地也有部分資源，主要分布在云南南部和廣西南部海拔250～1700m的熱帶、亞熱帶石灰巖山地。雨林公司廠址位于西雙版納熱帶雨林植物園內，不僅位處國內的產品原料主產區，而且毗鄰原料的主產地國，在原料的采集、進口等方面具有相當的優勢。

而且，云南素有“植物王國”、“藥物王國”之美譽，具有復雜多樣的氣候類型和立體氣候特點，使云南同時具備熱帶藥材、溫帶藥材、寒帶藥材的生長條件，是我國著名的生物資源的富集區，天然藥物資源居全國首位。這也為雨林公司發展產業多元化提供了天然的資源優勢。

2.1.2公司積極與傣醫院、科研機構、高等院校建立合作聯盟

2005年，公司與州傣醫院（民族醫藥研究所）、北京理工大學、中科院西雙版納熱帶植物園四家單位共同發起成立國家級傣藥研究中心，利用現代先進科學技術進行傣藥民間方劑的篩選；進行傣藥資源的種源調查和鑒定；籌建和發展傣藥材GAP種植基地；加強傣藥的藥理、藥學和臨床研究，開發傣藥新劑型。這項措施在很大程度上緩解了雨林公司因為資金、人力、技術等方面的薄弱而造成的內部創新研發能力低的窘困境地。到目前為止，公司已投入數百萬元用于新產品開發，共申報了包括傣藥在內的12個新藥品種，現已逐步得到批準投入生產。

2.2雨林公司發展的內部劣勢

2.2.1企業管理不規范

云南地處西南邊陲，經濟發展落后、交通不暢、信息不靈，醫藥行業在開拓市場、營銷方式上觀念落后，缺乏大產業、大市場、大流通意識，有了好藥卻難以打開市場。對于雨林公司這樣的中小企業來說，此類問題更加突出。雨林公司經營機制和營銷觀念落后，管理方法原始，管理手段落后；企業的管理層意識到問題的所在，盡力想通過引進先進的管理理念、采用有效管理手段等措施改善公司管理不規范的現狀，但往往由于能力有限而力不從心。

由于缺乏有效管理，公司事先沒有制定統一的、貫穿始終的營銷策劃，盡管有優質的產品，但仍難以形成名牌效應，搶占有限市場，抵制競爭企業的壓迫。由此造成的市場占有率低是企業無法發展壯大的主要原因之一。

2.2.2自主研創能力低

受資金、人力、技術、信息等方面因素的影響，雨林公司內部創新研制能力低，不具備具有一定實力的新藥研究團隊。企業新產品的研發主要依靠與之合作的科研機構及高等院校，這盡管能夠彌補一部分自身研創能力不足帶來的劣勢，但對科研機構的依賴性，以及信息獲取的滯后性，導致公司處于被動跟隨發展的狀態。

2.2.3企業人員整體素質低

一個企業的成敗興衰主要決定于這個企業擁有的人才的數量和質量，不難看出，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人，才能有高素質的企業。最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們創造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。雨林公司由于用人機制、工資待遇、企業前景等因素留不住人才，也無法吸收新型的綜合素質較高的人員進入企業，目前，企業員工多以大專畢業生為主，綜合素質不高，缺少生產技術人才、市場營銷人才、企業管理人才和產品開發人才。據了解企業研發部門盡管主要由藥科人員組成，但部門多發揮的是協調作用而非技術研發；企業的營銷團隊缺乏創新和執行力；有了好產品面市但卻不能做好市場運作，產品初期領先優勢往往因為市場推廣執行不力和競爭者快速跟隨而瞬間喪失，其實都輸在了營銷策劃和管理上。

2.3企業發展的外部機會

2.3.1醫藥產業發展的政策導向

近年來，黨和國家十分重視傣醫藥事業的發展，先后成立了西雙版納州民族醫藥研究所和西雙版納傣醫醫院，專門從事傣醫藥的繼承發掘、翻譯整理、研究開發及推廣應用工作。

云南省結合全國經濟結構調整戰略和西部大開發戰略決策，融合省情，提出建設“綠色經濟強省”戰略設想，為加快云南醫藥產業的發展，相繼出臺了一系列優惠政策，并提出了相應的發展目標，把以天然藥物為主的現代醫藥產業確定為未來云南傾力建設的支柱產業和積極扶持的優勢產業。2003年初，云南省委、省政府及時調整了“云藥”的發展策略，制定了《關于加快發展云藥產業的決定》。這一系列政策、條例的出臺，無疑為無數彷徨不定的“云藥”企業注入了強心劑。

2.3.2醫藥產業調整孕育的機遇

從化學合成物中篩選新藥的難度大，其對時間、投入的要求也越來越高，而且化學藥物多有毒副作用，易產生抗藥性，藥源性疾病越來越明顯，國家逐步轉向了天然藥物的研究、開發和利用，使得純天然藥品成為繼化學藥物、生物制劑、基因工程類藥品之后最具發展前景的特色產業。

雨林公司是國內較早的一批開始進行天然藥物研究生產的企業之一。經過多年不斷的探索和積累，在天然藥物生產方面有自己的特殊優勢。

2.4企業發展的外部威脅

2.4.1醫藥企業組織結構變化

中國醫藥生產企業通過改革與重組，組織結構將發生重大變化。原來的6000多家企業將逐步減少到4000戶或更少，加上13000多家批發公司，企業“多、小、散、亂”的局面將得到改觀。醫藥企業將會形成強者愈強、弱者愈弱，兩極分化愈演愈烈的態勢。形勢逼迫一大批無特色、無優勢的企業轉向其他行業或聯大靠強。雨林公司如果不能迅速發揮優勢、提升企業的市場地位，就必將淹沒于重組浪潮中。2.4.2來自化學藥劑的壓力

化學藥劑是通過不同的化學分子結構來達到治療人體疾病的目的，有其自身的科學原理；加之，化學藥劑是針對人體疾病而專門研制的，對人體器官的作用專一，所以往往見效較快。我們的天然藥物，在治病過程中，并沒有做到非常專一，對人體的各個器官都有作用，療效沒有西藥好，但是其在治病的同時，可以改善人體其它器官的生長環境，并且副作用比西藥要小一些。

普通消費者在選擇藥物時經常會優先考慮化學藥劑，而對于天然藥物的認可度相對較低。對于以生產天然藥物為主的雨林公司來說，這無疑是企業銷售難以上量的又一個重要原因。

2.4.3同行業競爭企業形成的威脅

從理論角度講，這是因為行業內企業會容易產生過度競爭。按照鶴田俊正的定義，過度競爭是指在集中度低的產業中，盡管許多企業利潤率很低或者陷入赤子狀態，但生產要素和企業卻不能順利地從這個行業中退出，使低或負的利潤率長期繼續。

醫藥企業屬于進入門檻低、退出門檻高的產業。在目前競爭激烈的龍血竭生產行業中，在有限的消費者群體內，過度競爭導致企業銷售的產品僅能占到有限的市場份額的10％。

3雨林公司未來發展的策略選擇

3.1選擇集中差異化戰略，提升企業的競爭能力

中小企業在人力、物力和財力等各方面都無法與大企業正面競爭，為了生存發展壯大，唯有選擇在大企業的市場空隙中成長的戰略。企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，把自己的生產和經營活動集中在某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略，即集中差異化戰略。

民族醫藥企業所生產多為天然藥物，與化學藥物相比，具有成本低、無毒副作用等優勢。對于急重病癥，化學藥物來的快，而天然藥物往往來的慢，但其副作用小；而且天然藥物在使用后，達到效果后，一般能根除，不易復發。對于一些頑疾，天然藥物常具有

云南地處我國西南邊陲，經濟發展落后、欠發達地區分布多。對于這類地區“看病難、看病貴”成為困擾當地居民的一大難題。雨林公司可將其銷售市場鎖定在這些地區，并通過有效的宣傳手段讓廣大受眾認識到天然藥物的科學性，例如在主要科普雜志、報紙上刊登描述天然藥物特性的科普文章等，充分發其產品純天然、低價格的優勢，深度開發并牢牢把握住這一有利市場。

3.2進行龍血竭的二次開發利用，加強企業產品的多元化發展

目前，公司及同行業市場上所生產的龍血竭系列產品結構老化，生產工藝簡單，技術含量低，以物理的提取、分離等為主，對于原料植物的利用率也不夠高，附加值低；隨著對龍血竭產品的深度研究開發，市場對龍血樹的需求量越來越大的，使得資源稀缺的龍血樹瀕臨滅種的危險，對于龍血竭的二次開發勢在必行。

到目前為止，公司已投入數百萬元用于新產品開發，共申報了包括傣藥在內的12個新藥品種，現已逐步得到批準投入生產。雨林公司應在充分研究市場需求、分析企業自身能力的前提下，選擇優勢品種，抓緊投入生產，充分利用企業閑置的生產線，促進其產業多元化發展。

3.3積極推進企業間及企業與研發機構之間的聯盟與合作

創新是中、小醫藥企業的發展源泉和基本立足點，對于中小型醫藥企業來說，漸進性的工藝創新固然重要，但要保持一定的生存能力，僅僅通過工藝創新很難獲取領先于大企業集團的獨占性的競爭優勢，中小型醫藥企業如想獲得持續性發展，必須在產品創新領域維持持續性優勢。然而新藥的創制成本極高，需要大量的研發費用投入，平均看來一個新藥的研究開發需要耗資1億－5億美元，耗時7年－12年，在我國開發一個新藥通常需要耗費近千萬人民幣，二類新藥也需要百萬元人民幣，單個的中小型醫藥企業很難獨立完成。因此，要大力倡導企業與企業及企業與科研機構間的聯盟與合作，謀求協同效力，提高研發能力，保持技術先導型企業的“二次創新”及持續創新能力。研究有特色的產品，以市場為導向開發有市場潛力的產品，創新營銷手段，豐富營銷渠道，才能走上健康、快速發展之路。

3.4孕育、積淀企業自身的研發創新能力，增強企業綜合實力

縱觀國內知名的醫藥企業，無不是產、研結合、綜合實力強者而居之。一個企業要發展壯大，不僅需要長期穩定地占領足夠的市場份額，自身還必須要具有研發、創新能力，不斷地自我進步、自我完善，才能適應當今經濟社會的迅速發展，才能不斷滿足消費者日益增長的需求。

尤其是加入WTO后，貿易壁壘的消除，國外醫藥企業的介入，先進技術的飛速發展等，這一切都在證明一點：沒有創新能力的企業就無法成為一個成功的企業。

總的來說，雨林公司唯有在認清自身發展現狀的前提下，在生產、管理等方面不斷創新、不斷完善、不斷超越自身，才能在競爭日益激烈的醫藥市場中，占有一席之地，并逐漸發展壯大。

參考文獻

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［3］段立綱，陳亞梅．傣醫藥發展現狀與前景展望［J］．中國民族醫藥雜志.2006,5.

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美國連鎖藥店的發展得益于國家宏觀政策的導向，發展至今，已經出現各大規模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美藥店零售業排名第一；截止2005年，創始于1963年的客戶價值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發展與現狀值得中國醫藥市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創建43年的CVS連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業內參考與討論。

位于美國東北部新罕布什爾州一個小城市的CVS藥店：

一、 CVS的理念

CVS的第一經營目標就是以杰出的服務、客戶價值、最方便的購物體驗滿足每一位消費者的健康保健需求。

CVS為了這一終極承諾已經奮斗了43年。目前，CVS已經擁有分布廣泛、遍及美國40多個州的約6000家藥店，13個分配中心，以及地區分公司和藥店客服中心。CVS將一如既往的提供傳統品牌服務給社會每一個團體的每一個消費者以及整個國家的每一個社區。

CVS盡力滿足每一位客戶的核心成就是：CVS的使命、愿景、價值：

n CVS的使命：CVS將是成為最方便客戶的零售藥房；

n CVS的愿景：CVS幫助人們更長壽、更健康、更愉悅的生活；

n CVS的價值：尊重每一位民眾、每一個家庭、每一個團體，不斷的創新，完美地執行每個一承諾，充滿激情地完成每一個客戶服務工作。

CVS希望每一個客戶光顧CVS藥店時能夠時刻感覺到CVS的種種理念切切實實的融入到每一個工作環節以及每一個角落。從每一張處方、到客戶所購買的產品、到客戶所接受的服務，客戶都能夠感覺到來自CVS連鎖藥店意想不到的呵護。

二、 CVS的歷史

1929年華爾街股市的崩盤預示著二十世紀三十年代大蕭條時期的到來，然而美國醫藥產業鏈呈現不規范發展，藥品廣告漫天飛，一個產品可以高于成本價的2000倍銷售，整個醫藥行業呈現極其混亂。1933年美國大約有1300萬人失業，而醫藥以暴利的特點使得人們趨之若騖，同時也揭起了醫藥零售業態的發展浪潮。正是在1933年，美國全國零售連鎖藥店協會（NACDS）由當時六大主流連鎖店在紐約組織成立。而此時距離CVS的創建剛好是30年的時間。在這長達30年的美國醫藥發展過程中，處方藥的研發與生產、藥品零售行業得到了規范，但連鎖業態也呈現激烈的競爭。

1963年：CVS的第一個便利店開業了，一個偉大的連鎖藥店集團在三個偉大的歷史人物斯坦利和西德尼兩兄弟和他們的拍檔拉爾夫的合作下開始了宏偉霸業。開業伊始便利店坐落于美國馬薩諸塞州洛厄爾市，主要從事健康和美容護理產品。

n 然而此時美國最大的連鎖藥店Walgreen的門店已經突破500家，處方單累計突破1億張，當年的處方單已經接近800萬張了。

1964年：CVS連鎖門店達到17家。CVS的標識達發生變化，在“客戶價值店”的字體旁邊出現了一個盾型的CVS標識，新標識也第一次出現在店牌上。

1967年：這一年CVS真正開始轉型并涉足藥店領域。

1969年：CVS意外的出售給梅爾維爾公司。

1970年：CVS在美國新英格蘭州和東北區域開店數量達到100家。

1972年：CVS在該年規模擴大兩倍，收購了84家克林頓藥品折扣店，使得CVS藥店成功的進入美國中西部地區：密歇根州和印第安納州。

1974年：CVS藥店年銷售額首次達到1億美金。

n 此時美國最大的藥店Walgreen的年銷售額已經達到10億美金。

1977年：CVS收購了有36家門店的新澤西州兄弟連鎖藥店，CVS的勢力終于又擴充了一個州：新澤西州。

1978年：CVS在不斷的尋找突破和差異化，該年CVS首次創建了店中店的經營模式，即在大型購物中心開小型的健康和美容護理用品店。

1980年：CVS已經作為大型連鎖藥店躋身全美第十五大連鎖藥店，門店數量達到408家，年銷售額4.14億美金。

1981年：CVS在羅得島州溫莎基市設立了藥店客服中心。

1985年：CVS的年銷售額終于突破10億美金。

n 此時Walgreen的門店數量已經超過1000家。

1986年：斯坦利·格爾斯坦任命為CVS連鎖藥店的CEO。

1988年：CVS以750家總門店數量和年銷售額16億美金慶祝它的25歲生日。

1990年：20世紀90年代是CVS的高速發展的時代。1990年CVS戰略性地收購擁有500家門店的人民藥店，CVS一舉攻下中大西洋新市場，包括：華盛頓州、賓夕法尼亞州、馬里蘭州、維吉尼亞州。CVS正式成為全國性的連鎖藥店。

1994年：1月份湯姆·瑞恩被任命為CVS新一任的CEO。瑞恩1975年畢業于美國羅得島州立大學藥學院，瑞恩從1978年起就作為藥劑師為CVS藥店工作，這是CVS史上第三任CEO，也是CVS史上最重要、最成功的一次人動。瑞恩對連鎖藥店的規劃與發展有著常人不可想象的眼光和能力。讓我們看看瑞恩在當年的成績吧：

? CVS在1994年全年銷售額43億美金，較上年提升10％，運營收益提升16％。

? 瑞恩的所有經營策略都體現在深度客戶服務上面。瑞恩將CVS的品牌傳播語“您身邊的社區藥店”改為“就是您尋找的藥店”。通過品類管理和客戶購買行為管理，瑞恩注意到25歲到45歲的家庭婦女是主要的客戶群之一，于是美容護理產品成為瑞恩重點突破和完善的一項業務；影像服務是人們迫切需求的服務，瑞恩在800多家藥店同時加強該服務。

? 瑞恩非常注重藥店的經營質量，當年就新開43家門店、收購20家門店、重組185家地理位置不妥的藥店。

? 瑞恩加強了處方藥服務系統，通過處方藥2000系統，將所有的門店的數據整合，每一個藥劑師都能夠方便的從任何一家門店查看客戶的處方及其信息。

? 瑞恩憑借著瑞恩上任后開辦了藥品健康護理公司，這個公司是一個藥房利益管理公司，它為投資者和保險公司提供廣泛的藥房利益管理服務。

n 此時Walgreen的門店總數已經達到2000家。

1996年：隨著梅爾維爾公司重組，CVS連鎖藥店成為一家獨立的公司進入美國紐約證券所進行交易。

1997年：CVS完成了美國藥品零售業史上最大的一次收購行動，當時的CVS只有1400家門店，但卻出人意外的將擁有2500家門店的Revco連鎖藥店被CVS收入門下。這次戰略性的大收購使得CVS成為美國中西部、東南部以及其它部分地區最重要的藥店。CVS連鎖藥店Procare作為特殊的藥店分支機構在CVS系統中成立。

1998年：CVS連鎖藥店收購了密歇根州Arbo藥店的200家門店，成為門店突破4000家的特大型連鎖藥店。

然而CVS在當年的處方藥經營策略上出現一定的偏差。《華盛頓郵報》報道CVS和藥品營銷公司Elensys秘密合作，CVS將藥店相關的處方藥行銷客戶信息透露給Elensys，由Elensys公司將相關產品的資料郵寄至目標客戶，誘導客戶重新處方相關藥品或者誘導客戶購買他們感興趣的產品，此舉招到了CVS大量客戶的投訴和不滿，盡管CVS一再宣稱這是患者用藥教育和指導的行為，與藥品銷售無關，經過這一不小的挫折，此后CVS再也沒有和醫藥銷售公司合作誘導消費者購買藥品。

1999年：湯姆·瑞恩被任命為CVS連鎖藥店的董事長，CVS宣布要大舉進軍佛羅里達州，坦帕市場將成為進軍路上的第一個橋頭堡；同年CVS連鎖藥店開辦CVS.com網站，成為美國第一家網上藥店。

2000年：CVS連鎖藥店進入芝加哥市場，并且繼續在佛羅里達州攻城拔寨，相繼開發了Fort Lauderdale和奧蘭多市；CVS收購了Stadtlander藥店，此舉使得CVS藥店Procare成為美國同期最大的專業藥店。

n 此時Walgreen的門店總數已經達到3000家。

2001年：CVS連鎖藥店引入額外健康護理卡，成為第一個開展客戶忠誠計劃的國家級零售藥店；同年，CVS連鎖藥店的年銷售額達220億美金；CVS憑借著強大的實力繼續以高速發展的勢頭搶占佛羅里達州的中部和南部地區。

2002年：CVS連鎖藥店繼續擴張，宣稱要進入德克薩斯州市場，并以高端人群為目標市場，如達拉斯和休斯頓。同時CVS連鎖藥店宣傳要進入菲尼克斯和拉斯維加斯市。

2003年：CVS連鎖藥店迎來了40周年的慶典；CVS宣布進入明尼阿波利斯州市場，CVS的健康護理卡會員達到4千4百萬。

n 此時的Walgreen門店總數終于到達CVS1998年的規模4000家。

2004年：2004年8月1日，美國連鎖藥店巨頭CVS斥資21.5億美金收購Eckerd位于美國佛羅里達州和德克薩斯州的1260家門店、郵購業務和三個配送中心，門店數量超過5000家，繼續領先于其最大競爭對手WALGREENS的4595家，CVS對Eckerd進行了全面的調整、改造、升級，由此使之成了公司戰略棋盤中相當重要的一枚棋子，CVS一舉進入由Longs Drugs， Rite Aid， and Walgreen控制的加州市場。

2005年：CVS連鎖藥店以遍布37個州和華盛頓市的5400家門店規模成為美國最大的連鎖藥店。

2006年：CVS宣布將收購來自Albertsons的700家Sav-on和Osco藥店；超過一半的藥店分布在關鍵的南加州市場。

目前美國CVS連鎖藥店門店數量最新分布表：

序號 州名 藥店數量 序號 州名 藥店數量 序號 州名 藥店數量

1 阿拉巴馬州 145 17 馬里蘭州 166 33 俄克拉荷馬州 33

2 亞利桑那州 140 18 馬薩諸塞州 329 34 俄勒岡州 1

3 加州 368 19 密歇根州 230 35 賓夕法尼亞州 360

4 科羅拉多州 1 20 明尼蘇達州 21 36 羅得島州 53

5 康涅狄格州 132 21 密西西比州 29 37 南卡羅來納州 175

6 特拉華州 2 22 密蘇里州 53 38 南達科塔州 1

7 佛羅里達州 658 23 蒙大納州 8 39 田納西州 124

8 喬治亞州 272 24 內布拉斯加州 4 40 德克薩斯州 467

9 夏威夷 1 25 新楠普拉市 27 41 佛蒙特州 2

10 伊利諾斯州 226 26 新澤西州 244 42 維吉尼亞州 231

11 印地安那州 289 27 新墨西哥州 4 43 華盛頓州 49

12 愛荷華州 11 28 內華達州 65 44 西弗吉尼亞州 48

13 堪薩斯州 35 29 紐約州 423 45 威斯康星州 24

14 肯塔基州 56 30 北卡羅來納州 272

15 路易斯安那州 84 31 北達科他州 6

16 緬因州 17 32 俄亥俄州 308

三、CVS概況

CVS公司在2005年作為全美門店最多的連鎖藥店全年凈銷售額達370億美金。截止2005年12月31日CVS在37個州和哥倫比亞地區共開了5471家專業零售藥店，遠高于美國其它零售連鎖藥店。CVS進入美國100個較大的醫藥市場中的71個，并在其中50個市場中的市場份額位居第一位或第二位。另外，在CVS所涉足的70%左右的市場中，CVS的市場份額均占據第一或第二位。在2005年度CVS共處理了4億3千3百萬張處方，相當于美國零售藥店市場的14％。CVS的主營業務主要涉及兩大類：零售藥店和藥店利益管理業務。

零售藥店業務：截止2005年12月31日，零售藥店業務包括5420家零售藥店，其中5367家藥店，另外還有CVS的網上藥房。零售藥店要么是以CVS命名，要么是以CVS藥店命名，它們遍布在34個州和哥倫比亞地區。零售藥店不僅銷售處方藥，同時還有分類廣泛的商品，包括OTC藥品、美容護理產品、膠卷與影像服務、季節性商品、賀卡、方便類食物等。現有的藥店單店面積通常在740－1200平方米，當然最新的一些藥店面積通常在900－1200平方米，當日還有特殊的流動性車體藥房。

藥品利益管理業務PMB：PMB業務為各種團體提供廣泛的處方利益管理服務，這些服務包括郵購藥店、專業藥店、規劃設計和組織、公式管理和按需處理。所有PMB的業務是在藥品護理管理服務公司（全美排名第四）下完成。CVS的專業藥店主要為滿足個人需要復雜或昂貴藥品治療而提供的服務，通常這些患者患有嚴重的疾病時才需要這項服務，包括器官移植、艾滋病、遺傳疾病如一些特殊癌癥等。截止2005年12月31日，CVS經營了51家專業藥店，它們分布在21個州和哥倫比亞地區，另外4個郵購處理中心。專業藥店通常比較小，門店面積約180平方米，主要銷售處方藥和有限的大眾化商品如其它二線藥物和維生素等。

四、CVS的經營特點

1、經營策略

CVS的使命就是成為讓客戶最便利的藥店，這可以為時間緊張的客戶提供最方便最快捷的服務。因此，CVS的經營策略就是提供一系列的廣泛的高品質產品，在產品零售市場以具有競爭性的價格優勢為客戶創造價值，同時注重優質的服務、不斷的創新及處處為客戶創造便利的購物條件。比如，CVS將影像服務引入藥店，并將相片沖洗柜臺放在收銀臺的旁邊，距離很近，顧客在排隊付款的時候可以順便沖洗照片，而且在人流高峰的時候也能提高服務效率；另外CVS在藥店的布置上也體現客戶便利的元素，貨架的高度以及通道之間的寬度都別具人性，根據美國女性的身高約為5.3英尺的特點，貨架的高度不超過5英尺；此外，店面從入口到藥店之間有一條主通道，這樣能夠為客戶直接通過前店到藥店內購買所需藥品。

此外CVS的經營策略非常重視現代科技成果的運用，此舉使得CVS能夠持續不斷的提供不斷創新的服務、提供個性化的產品。CVS為了能夠在行業內保持市場份額第一付出了相當的努力，通過新穎的市場營銷手段、為客戶的需求以及為客戶提供更多的選擇不斷調轉商品結構，這些體現了真正以客戶為中心的經營策略。比如通過客戶信息數據研究，發現有較多家庭主婦購買藥品，于是CVS立即加大美容護理產品的品類，并從歐洲等國家引進全球性品牌美容護理產品，此舉大大提高CVS的客戶忠誠度以及CVS的整體銷售。目前全美的健康和美容護理產品超過350億美金，而CVS每年也有約30億美金的銷售，成為CVS的重要產品品類之一。

CVS的成功得益于藥店數量規模的擴張和藥店質量的不斷提高和完善。CVS的藥店發展策略主要有三個方面：一是進入全新市場開店，二是在現有市場加大開店數量，三是優化組合現有藥店布局，讓藥店的地理位置更加合理和有利于客戶購買藥品或其它商品。2005年CVS一共新開166家門店，重新調整了131家門店，關閉了70家營運不利的門店。而在最近的5年內CVS共新開和重新調整了1300多家門店，收購了1268家門店。預計2006年將新開或重新調整250－750家門店。CVS的藥店戰略發展規劃是全美最為完善和科學的系統，這為CVS占據美國門店規模和質量全優的領導地位提供了最牢固的保障。

2、產品結構

一家典型的CVS藥店同時銷售處方藥、琳瑯滿目的高品質的產品、家喻戶曉的品牌產品以及個性化商品。前店品類包括OTC藥品、美容護理產品、影像服務、季節性商品、賀卡和方便性食物。CVS的商品來自各大制造企業或者經銷商，CVS非常重視與供應商的平衡之術，任何產品如果貨源發生問題隨時可以相同或同類產品補充，因此CVS絕對不會因為某個供應商的問題而導致業務受損。

讓我們看看CVS藥店2003年到2005年的產品銷售結構：處方藥是CVS藥店的核心業務，三年來幾乎都占據了CVS藥店每年總銷售額的70％！而OTC及個人健康產品只有10％的份額。以2005年為例，處方藥的總銷售額約259億美金，OTC類健康產品的總銷售額約37億美金，美容護理產品的總銷售額約18.5億美金，大眾化日常用品及服務約55.5億美金；如果按2005年5471家藥店計算單店年平均銷售額為676萬美金，單店月均銷售額為56萬美金，單店日均銷售額為1.86萬美金（相當于15萬人民幣）。據介紹，我國成大方圓最好的單店沈陽中心店的日銷售額也就10萬人民幣。

商品分類 凈銷售額的百分比

2005年 2004年 2003年

處方藥 70% 70% 69%

OTC及個人健康產品 10% 10% 10%

美容護理產品 5% 5% 5%

大眾化商品及其它 15% 15% 15%

總體 100% 100% 100%

3、藥店

藥店的銷售每年呈增長態勢，并且藥店的增長快于前店的銷售增長。藥店的銷售在2003年占CVS公司的總銷售額的68.8%，而2004年和2005年分別為70%和70.2%。因此，藥店業務是CVS公司堅定不移的核心發展戰略，CVS的經營策略在確保相當基數客戶群忠誠度的同時不斷擴充新客戶群。此外，國家國情也確保了處方藥的市場容量還在持續不斷的擴大。美國正在向老年化國家發展，比例不斷增長的老年人群需要大量的處方藥品，應用藥品已經成為疾病控制的首選方案。

4、前店

前店銷售額的增長得益于經營策略的正確與調整，CVS始終創造市場上最新的和獨特的產品或服務。如CVS是美國歷史上最早一家將數碼相片沖印服務引入連鎖零售藥店的，通過將數碼相片上傳至CVS的網站第二天即可在藥店拿到沖印的照片，另外客戶還可以在藥店購買一次性數碼照相機。ExtraCare會員卡服務工程是CVS經營策略中的重要組成部分，通過這個系統為CVS不斷更新和擴大忠誠客戶數據庫，這個項目已經成為美國最大的最成功的零售客戶忠誠培育系統。通過會員數據庫，CVS為客戶提供優惠的商品價格、個性化的商品優惠券、額外的返利及其它利益。此外CVS前店經營策略的另一理念是提供獨一無二的商品，這就包括品類廣泛、高品質的CVS自由品牌商品，目前CVS經營著1900個自由品牌。

五、CVS公司近年的財務分析

1、總銷售額

CVS公司的總銷售額從2001年到2005年保持了較高的增長率：2002年較2001年增長8.7%，2003年較2002年增長10%，2004年較2003年增長15%，2005年較2004年增長21%，達到370億美金。

2、毛利率

CVS公司2001年到2005年的毛利率分別為：25.6%、25.1%、25.8%、26.3%、26.8%。2005年CVS的毛利是99億美金。

3、凈利潤

CVS公司2001年到2005年的凈利潤率分別為：1.9%、3%、3.2%、3%、3.3%；可見CVS公司的發展非常重視利潤的提升，從2002年開始每年的純利都在3％以上，這主要得益于毛利率的提高。另外一方面，CVS公司2001年到2005年的市場銷售及管理費分別為：19.1%、18.8%、19.2%、19.9%、19.7%；市場銷售與管理費始終維持在19％左右，這一穩定的費用比例保證了CVS公司的相應利潤。

CVS公司2001－2005年損益表（單位：百萬美金）

年度 2005 2004 2003 2002 2001

凈銷售額 37，006.20 30，594.30 26，588.00 24，181.50 22，241.40

毛利 9，901.20 8，031.20 6，863.00 6，068.80 5，691.00

銷售及管理費 7，292.60 6，079.70 5，097.70 4，552.30 4，256.30

折舊及攤消 589.1 496.8 341.7 310.3 320.8

合并、重組及臨時費 － － － － 343.3

總體運營費 7，881.70 6，576.50 5，439.40 4，862.60 4，920.40

運營利潤 2，019.50 1，454.70 1，423.60 1，206.20 770.6

利息 110.5 58.3 48.1 50.4 61

稅金 684.3 477.6 528.2 439.2 296.4

凈利潤 1，224.70 918.8 847.3 716.6 413.2

五、CVS的發展分析

當CVS成立的時候，美國的連鎖藥店老大Walgreen已經擁有500多家門店，CVS是如何在強大對手面前發現機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們去好好回顧和學習的。

1、以客戶為中心的經營理念

CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務列入運營業務，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當于美國總人口的21.5％。

另外，為了滿足客戶的進一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產品結構，從美容護理產品到大眾化的日常商品的提供，從單一產品到多個同類產品的產品線，無一不是以客戶為中心的經營策略的體現。

2、規模迅速而穩健的擴張

從CVS的發展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數量達到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統一形象統一管理，使得CVS的所有門店保持統一的經營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業歷史上規模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業態的大變革，CVS公司獲得了突破性進展。要戰勝強大的對手，要樹立百年品牌，規模迅速擴張是必備條件之一。

3、保持穩健的利潤率

從2001年到2005年的財務分析，不難發現CVS的贏利水平是相當的穩健。四年純利保持3%，毛利以穩定的速度增長，保持在26％左右，市場銷售與管理費保持在相應比例不變的情況下完成銷售額的穩定增長，這是一個企業是否能夠長期發展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導致企業的顧客大量流失。

4、合理的自有品牌規劃

2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數量僅為1900個！而且每個自有品牌也一定是高品質的產品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進行自有品牌規劃的時候忽略了高品質、忽略了產品結構，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導致自有品牌的產業鏈在某一時刻可能崩盤。

5、與供應商捆綁發展

CVS在發展的過程中始終注重與供應商的合作關系，并有效的利用供應商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業的學術資源對CVS藥店的藥師、店員培訓，對產品的銷售與市場推廣賦予更專業的內涵。

6、國家宏觀政策的引導

美國是醫藥分家的國家，CVS的處方藥銷售占據了公司銷售額70％高額比例，正是得益于國家宏觀政策的引導。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠遠低于美國的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達4億多張！這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調控，如果CVS拿不到這4億張處方單，我們可以想象一下，處方藥相當250多億美金的銷售額將不復存在，美國連鎖藥店的規模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發展也會很難很難！

六、新的契機

規模領跑

2006年第一季度CVS斥資29億美金戰略性的收購了700家Sav-on和Osca藥店，門店數量突破6000家，繼續領跑美國藥品零售市場，同時CVS立即對700家藥店進行修整，按照CVS的傳統設計較寬的購物走廊和較低的貨架便于客戶購物。

模式創新

路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額CVS未向外界透露。而在六個星期前CVS剛剛從Albertsons公司收購了700家藥店。CVS以非常規的速度繼續向美國藥品零售市場的頭把交椅沖擊。

MinuteClinic的醫療隊伍是由少量專業護士和醫生組成，他們為一些常見疾病提供診療服務，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對于一些患有較嚴重疾病的患者在首診后將被轉移至專業醫院。它的83個網點已經遍布美國10大州，其中在CVS藥店內就開了66家。這家總部位于明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經為50多萬人提供診療服務。光顧MinuteClinic診所的患者無需專業醫院所需的預約手續，診所的收費往往低于50美金，而且絕大多數是屬于醫療保險范疇，通過便捷、低價的特點，連鎖診所成為美國醫藥市場的新寵兒。

CVS的掌舵人瑞恩決定在2006年底200家藥店開辦診所，在更遠一些時間開到1500家。

七、啟示

之所以要談CVS，是由于它能夠通過43年的時間在Walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數量第一的美國連鎖藥店，這是值得學習和參考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！

我想在是否值得中國藥店值得學習方面主要有：

1、真正的會員服務：ExtraCare會員系統，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務還要其它增殖服務，個人購藥品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據打印服務等。

2、自有品牌規劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數量只有1900個，不超過品類的20％。而國內的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌！達到品類的50％以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內的自有品牌大多數非名牌產品，質量相對低劣，但價格空間超過100％！這在國外是不可想象的，通常也就是50％。

3、門店布置：前店后店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產品等，后店就是專業藥店銷售處方藥。國內也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的擺放，但國內的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利于國內連鎖藥店的藥店品牌發展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。

4、店內診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設店內診所，由于診所具有非常高的信賴性，老百姓愿意在診所處得到簡單便利的服務，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題！國內醫藥75％的銷售量來自醫院，在這個大前提下，導致連鎖無法得到較大的發展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70％銷售就是處方藥。