導語：如何才能寫好一篇醫藥銷售計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

醫藥行業作為一個特殊行業，企業內、外部客戶的培訓也必然有它的特殊性，比如除了常規的培訓課程：企業文化建設、中高層管理人員管理技能、部門協作與溝通、崗位職責等通識類教育培訓課程以外，生產性企業對內還需要安排GMP培訓，商業性公司需要GSP等培訓，醫藥產品危機事件全員應對與配合處理等醫藥行業類的特色課程。當然作為醫藥企業一般都會把培訓的重點確定為銷售人員及其管理者，在整個培訓體系的全年計劃中也是占有一個很大的比例，醫藥營銷方面的培訓課程更是有別于其他行業，有很強的專業性。

本文著重介紹如何為醫藥銷售人員按進司時間的長短、所負責品種的類別、個人所處管理層級的高低、個人在公司的職業生涯發展計劃等方面來描繪他們所需要的年度培訓課程。在此北京群英偉業醫藥營銷培訓公司培訓師岳峰為醫藥行業HR們提出一些培訓規劃建議。

醫藥企業年度培訓計劃就是根據公司的培訓規劃制訂的全年培訓具體運作計劃，它回答的是培訓什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓計劃制訂的工作內容很多，包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。從滿足醫藥企業經營需要的角度看，培訓大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足醫藥企業長期經營對人力資源的需要而采取培訓活動；年度目的，是為了滿足醫藥企業年度經營對人力資源需要而采取培訓活動；再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對其職位所需知識、技能、態度、經驗而采取的培訓活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的培訓。

年度培訓計劃的制定應該注意以下幾個原則：

原則一：培訓計劃必須首先要從公司的經營目標出發，培訓是為這一目標服務的。

原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持。

原則三：培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查。

原則四：在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異。

原則五： 盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾。

原則六：注重整個過程中的細節。

醫藥企業的年度培訓計劃具體到營銷團隊的培訓計劃和管理工作應該完成以下幾個工作：

一、培訓前階段：

1、學員培訓需求調查：

作為醫藥企業的人力資源部門或培訓組織者，還要做好培訓前受訓人員的需求進行調查，即根據培訓的不同目的，展開培訓需求調查。進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，激發被調查者的興趣，此外，對于職位技能的培訓，除了調查問卷外，還必須結合訪談，向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定銷售人員及其管理者崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

另外，作為培訓組織和策劃者的你還應該清晰，不是所有的人都適合同一種培訓，也不是所有的培訓都適合同一個人，更不是所有人都有學習和培訓方面的主動意愿。所以，在正式培訓展開前，應該對自己的受訓人員進行有關資質方面的評估，看一看到底哪些人愿意主動受訓，哪些人有何種培訓方面的需求，哪些人適合什么樣的培訓，只有這樣，才能因癥施藥、因材施教，取得更好的培訓績效。比如，他們到底希望得到什么樣的培訓？培訓的課題、導師應該是什么類型的？他們對于培訓效果的期望值是什么？但就年度內某專題的需求調查，應該就某一主題展開調研，過于開放、分散的反饋是沒有實際意義的，因為年度內的某一次培訓最好圍繞一個或幾個主題展開會更具有針對性。

對于通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，評估受訓人員學習資質，總結差距和根源，也就是明確組織能力、員工素質技能與業務目標要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過培訓可以解決的差距及培訓解決辦法。

制定培訓解決方案，步驟有如下幾步：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源、人手、資金、課目、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定出哪些培訓課程自主開發，哪些外購或定制，最后確定自有師資的培養數量、培訓系統的建設，作出培訓計劃和培訓預算。

培訓預算：對有固定培訓預算的醫藥企業，大多以各部門員工數量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到5%不等。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算可以相對高一些；而平穩且有經驗的公司，可相對低一點。但對多數醫藥企業來說，培訓還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經費”永遠是短缺的。做為培訓管理人員不能一相情愿地“制定”計劃，一定要摸清底企業情況，采取“要事第一”的原則。

2、受訓對象的細分：

醫藥企業與銷售直接相關的人員從橫向醫藥業務分工不同可以劃分為以下幾個類別：OTC組類（藥店超市等）；醫院組類；普藥商務組類；銷售管理人員；產品經理；內部培訓師。縱向按進公司時間長短和所處層級可以劃分為：新進員工、需進階型員工、成熟深資歷型員工。

3、將培訓課程分類：

一般可以分為基礎篇、技能進階篇、實戰提升篇。然后按照進入公司的時間長短逐級安排：根據醫藥企業的具體情況或安排內訓，或送學員外出參加一些公開課，尤其是企業高層、產品經理大多可以通過參加行業內組織的公開課來完成能力提升，部分銷售精英也可以通過外出參加某些公開課作為企業對他們的獎勵。

4、 年度培訓計劃的時間安排：

建議HR將營銷人員的培訓每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在節假日之后，因為這個時候銷售人員大多人心渙散，也是跳槽比較集中的時間段，企業通過組織集中培訓，一方面提升他們的技能，另一方面也可以通過培訓調整大家的心態，回到自己的區域市場后象充過電的馬達一樣就會自動運轉了。

5、 培訓公司與培訓師的選擇：

當醫藥企業確立了內訓需求、學員細分和時間安排后，就可以選擇培訓公司和培訓師了。現在醫藥行業培訓專業公司不少，比較遺憾的是這么多年沉淀下來的專做培訓的公司和老師比較少，幾個老牌公司主要精力放在了做咨詢和EMBA教育。現在醫藥培訓界有兩類培訓師隊伍：一類是通過中介機構銷售自己課程的老師，另一類是醫藥企業直接找到品牌培訓師購買其課程的老師，兩個群體應該說各有千秋，不分伯仲。

醫藥企業在選擇培訓老師的時候，你一定要做的一件事情就是要親自和培訓老師在電話里或在本地約見做個溝通與交流，你也可以提前設計幾個培訓里可能要解決的問題，問問他如何理解這些問題，有什么好的解決方案，詢問他課程的結構和培訓方案，問問他給哪些企業做過兩次以上的培訓等等，這時你就基本可以判斷出這位培訓師是否能勝任你們某次培訓要求了。

培訓師應該根據企業現有產品特點和營銷模式、營銷團隊特點、目前經營狀況，對企業進行診斷咨詢，立足于企業經營現狀，設立某培訓主題和培訓內容模塊提綱；經過與醫藥企業人力資源和企業高管層確認和溝通后，為培訓老師其提供準確、完整的第一手信息，以便于更恰當、更精確地為醫藥企業量身定做出培訓課程課件。

另外，談判技巧告訴我們：要的越多你將得到的也越多。所以你可以不斷地向培訓公司或培訓老師提出一個接一個的要求，比如要求增加培訓增值服務內容，常見的培訓增值服務有練習作業布置與點評、現場分析會、專家會診、附送培訓時段、晚上課外輔導或接受營銷難題咨詢等等。

二、培訓中完善階段：

在具體的培訓執行、也就是課堂上，醫藥企業的培訓負責人最好派人做現場跟進。培訓正式展開前，可以由一名導言人先上臺，介紹本次培訓項目的背景、目標、培訓老師，以消除受訓人員的心理障礙，使培訓課堂的氣氛一直處于可控的狀態。培訓負責人和其他工作人員要在培訓師講課過程中，不斷地發現問題并做記錄，課間了解受訓人員的反饋意見，并及時與培訓老師溝通作出調整，鼓勵受訓人員把自己的問題粘貼到問題收集板上。企業方還有責任和義務為受訓者的互動參與創造條件，比如，設計游戲和角色扮演類的互動，準備獎品，安排茶點時間，鼓勵自由發問等等，都是鼓勵參與的好方法。

三、 培訓后績效管理：

培訓績效管理是一個典型的過程化管理，必須依托在對系統流程進行管控的基礎上，應該以過程管控的方式來達到培訓的績效，在系統流程管控過程中涉及的常用工具主要有：

■ 培訓需求調查表

■ 培訓內容設計調查表

■ 抽樣調查分析表

■ 培訓現場管控一覽表

■ 人員簽到考勤表

■ 課后效果、滿意度調查表

■ 培訓績效基準評價

■ 培訓績效分析報告（有時可用到魚骨圖）等等。

培訓績效評價主要集中關注培訓前、中、后的服務質量，以及參考受訓學員的評價意見如何。因為受訓者是培訓項目的接受主體，也是培訓績效的評估者與受益者，所以醫藥企業的HR或其他培訓組織者在培訓后應該鼓勵受訓者表達自己的感受。

篇2

一、現有客戶接管方案

牢固樹立以市場為導向、視客戶為上帝的經營思想，盡力滿足現有客戶的正當要求，做好客戶在接管期間的思想轉變工作，讓他們看到與我們合作是一個雙贏的選擇，為營銷公司的業務承包創造良好的市場條件。

二、銷售網絡及銷售隊伍的構建

力爭在最短的時間內緊密結合省的銷售區域實際及我公司實際構建輻射全省，延伸周邊省市的銷售網絡區域，我們都知道好的銷售行為離不開一個團結奮進的銷售群體，為了構建一支良好的銷售隊伍，我準備做好以下幾點：

1、制定科學合理的薪酬方案，員工薪酬控制在總提成的18%左右，包括營銷公司全體成員的基本工資、崗位工資和績效工資等。充分激發營銷業務人員的聰明才智，確保年度經營目標順利實現。

2、認真做好市場信息的搜集、處理工作，逐旬編發《市場旬報》，逐月編發《市場分析報告》，逐月編制《三包服務報表》，提交企業經理層及各相關部門參考。

3、在不違背企業根本利益的前提下，銷售人員享有營銷業務管理全過程的自主調控權和應急處置權。

4、業務招待及公關費用控制可以達到總提成的10%左右。

5、定期免費培訓銷售人員的業務素質，提高他們的營銷能力，創造條件給與銷售人員一定的外出旅行和研發機會，進一步激發他們的積極性和主動性。

三、市場容量預測及目標設定

(一)市場概況

據2014年底統計我們的銷售區域已經輻射到本省的太原、大同、朔州、陽泉、長治、忻州、呂梁、晉中、臨汾、運城、晉城等11個地區，85個縣，23個市轄區，人口達到3593.3萬，并且還向外省區有所延伸，這給我們的醫藥銷售創造了很好的前置環境條件，但是由于我們目前只能進入一些二級醫院進行銷售，所以我們要緊緊趕在國家新醫藥目錄出臺之前，制作一個良好的營銷計劃，爭取讓我們的醫藥產品進入更為高級的醫院，具體是以產品形式進入醫院：我們委托各家醫藥經銷單位，由其作為產品的，而使產品打入相對應的意愿。其中又可分為全面形式合半形式：①全面形式，由醫藥單位完成產品到醫院的進入、促銷以及收款的全部過程。這種方式往往是有我們企業將合適的底價開給單位并簽好合同，以足夠的利潤空間刺激其經銷的積極性；②半形式：是指由醫藥單位僅完成產品到醫院的進入和收款工作，產品在醫院的促銷工作由我們銷售人員完成。這樣就有利于我們企業直接掌握產品在醫院的銷售動態，把握各種市場信息，對銷量的全面提升有較大的幫助。

(二)目標任務

1、定員：每個市級區域5人，其中主管公司銷售經理1人，區域經理3人，銷售內務1人。

2、定量：定人，定區域，定任務。根據公司全年銷售總量，將任務按區域分解到每個月，由區域經理具體將任務落實到每家醫院，以確保每月銷售任務的完成。每月各品種銷售任務分解明細各區域經理必須根據管轄區域市場情況制定切實可行的銷售計劃，確保公司生產經營順利進行。

四、政府運作思路

1、各區域經理根據自己管轄區域，深入市場調查研究，積極搜集市場第一手資料，每次出差回到公司后必須以書面報告將每次走訪及開發市場匯總市場調查報告，缺一份扣100元，連續兩次不寫報告者，調離銷售崗位。市場調查報告必須真實反映當地市場情況，包括當地市場用肥結構，需求實量、品種，同行同類產品銷售方法，銷售價格，走訪用戶的基本情況等基礎資料，以供公司決策。

2、各區域經理應嚴格要求自己，遵守公司各項規章制度，遵守社會各項經濟法律法規，不違法亂紀，出差在外在確保平安的同時不惹是生非，與公司保持緊密聯系。

3、嚴格財務制度，非特殊情況，銷售人員不得將貨款打入自己賬上，不允許業務人員向客戶借款。按時與用戶做好往來賬對賬工作，隨時對每家用戶雙方賬務往來做到心中有數，及時處理商務糾紛事務，不得無故拖延，否則造成的經濟損失由業務人員自己承擔，賒銷者誰經手誰負責到底。

4、出差回到公司嚴格遵守勞動紀律，嚴格按照值班制度執行，有事相互通氣，手機24小時不允許關機。積極深入生產現場，監督產品質量及包裝和運輸質量，避免破包、短件、打濕等現象出現，發現問題后及時向主管生產領導反映并糾正，確保產品出廠后用戶的滿意度。

5、根據自己區域全年各品種銷售任務，層層分解，落實到每個用戶，每月初應以書面形式將本月發運計劃提供給銷售內務，內務人員將各區域發運計劃提前提供給駐站人員，將每月追外及下月正式計劃提前準備，以確保運輸暢通，非特殊情況不允許口頭通知報計劃，避免出錯，無法追究責任。

6、貨物發走后應及時將車號通知用戶，需取貨小票的，銷售人員應及時將票據傳遞給用戶，若發現因票據傳遞不及時造成用戶取貨罰款之類造成的經濟損失，由業務人員自行承擔。

7、配合公司財務部門，提供準確的用戶結算單位及價格，以便財務開具發票，需購貨發票的業務人員應及時將發票寄給用戶。

8、嚴格按公司定價進行銷售，低于公司定價必須經業務經理和公司總經理同意后方可執行。超出定價銷售，超的部分業務人員與公司按5:5比例分成。

9、針對銷售業務人員，每月根據公司年度計劃下達每月銷售任務，銷售業務人員應根據情況努力去完成任務，每月一考核，季度一兌現，連續三個月未能完成銷售任務者，自動調離銷售崗位，聽侯公司安排，有崗位的繼續上崗，沒崗位的自動下崗。

10、銷售業務人員在做好銷售業務的同時，應養成良好的學習習慣，對公司訂購的《醫藥導報》、《市場分析與調研》等相關知識有所了解，豐富自己的理論，開闊自己的視野，并定期相互交流，促進銷售業務開展。

11、公司竭力貫徹全員銷售觀念，廣納賢才，只要是公司員工，有權利有義務去努力銷售公司產品，銷售政策一視同仁。

篇3

日前，經中酒聯合(北京)質量認證中心審核，古井貢酒股份有限公司順利通過中國酒類產品質量等級認證。古井貢酒系列產品獲酒類產品質量等級認證最高等級――優級。這是古井貢酒股份公司產品繼獲得“純糧固態發酵白酒認證標志”后的重大榮譽之后，國家權威部門對其卓越品質的又一次充分肯定。獲得此項認證，既可以讓古井貢酒在市場上向消費者證明自己所屬質量等級的同時，又進一步增強了消費者的購買信心。2005年9月，國家認監委、商務部聯合《食品質量認證實施規則一酒類》實施中國酒類產品等級認證。這是我國首項專門針對釀酒行業建立的質量等級認證制度。

海爾領跑洗干一體機市場

在熱哄哄、濕乎乎的“桑拿天”里，海爾陽光麗人洗干一體機，在整體市場迅速崛起的大環境下，一舉獨攬了銷售額、同類產品同價格段銷量兩項第一名。憑借領先的技術優勢，海爾洗衣機成為夏季這一特殊氣候環境下的最大受益者。海爾陽光麗人系列洗干一體機在全國市場零售同比增長高達300％，并成為國美、蘇寧等各大全國性家電賣場高端滾筒洗衣機銷售冠軍．而在未來即將購買洗干一體機的消費者當中，更是有超過50％的人選擇海爾品牌。

邵逸夫100億天價賣TVB

開臺近39年，一路陪伴不少香港人成長的香港無線電視TVB有可能易主。TVB大股東邵逸夫持有的邵氏兄弟公司發出通告，證實曾獲買家接洽，但強調至今未訂立任何買賣協議。邵逸夫已決意出售其影視王國，只是目前他索價過高已經把部分買家嚇退。至于原先香港媒體所預測的大熱門李澤楷則慘變“陪跑”，而上海政協常務委員、香港商人周亦卿則干脆退出競爭。據香港媒體透露，邵逸夫看到自己擁有的影視王國持續升值，所以他的報價一直維持很高的價錢，大概在100億港元左右。據預測．TVB有50％幾率被出售，比之前報告的40％幾率出售又提高了十個百分點。TVB目前市場價值高達220億港元，比收購消息公布前又提升了不少。

三九醫藥將退出醫藥零售

三九醫藥日前證實．三九醫藥連鎖藥店將在深圳國際高新技術產權交易所進行拍賣，底價300萬元，這表明三九醫藥將全面退出醫藥零售業。據了解，目前各地的三九連鎖藥店已超過1000家，也就是說每家藥店的拍賣底價平均不超過3000元。三九連鎖股權于6月30日在交易所掛牌，截至目前已有三家公司準備參加競拍，并繳納了90萬元的受讓保證金。有消息透露，其中包括香港鷹旺投資、上海華氏大藥房、哈藥集團。分析認為，本次拍賣既標志著醫藥零售暴利時代的結束。經營粗放、缺乏管理經驗被認為是失敗的重要原因。

張裕公開收購協議以防外資控股

曾引起外界頗多猜測的張裕國有股外資收購報告，日前由張裕公司將其正式公開。長達數萬字的內容中詳細披露了張裕設計復雜的MBO路線。其中，為確保控制權不落入外資手上，方案賦予每位董事在股權變更等重大事項上一票否決權。張裕在收購方案中，特意為今后的股權變更設定特殊“門檻”。據方案約定，修訂合資經營合同及公司章程、變更注冊資本或股權轉讓、公司的合并和分立等重大事項，都要經出席董事會會議的董事或其代表一致通過，方可作出決議。證券人士稱，一般公司董事會約定中，重大事項只要過半或2／3董事通過就可執行決議。由此可見，MBO后的張裕，中方把握控制權比任何時候都重要。

萬家樂欲借股改消化不良資產

萬家樂日前公告了以資產重組和10送1．2股為對價的股改方案，眾多流通股股東反應不一。據了解，已有一些流通股股東致電公司，認為送股對價水平偏低。另外，由于資產重組沒有折算成為送股對價，也讓流通股股東難以作出衡量。對此，萬家樂有關人士對記者表示，采用資產重組為對價的股改方案，是希望抓住股改的機會，把基本變現無望的不良資產，轉由大股東與政府部門消化。這與單純送股方案相比，雖然比較復雜，但能夠改善公司基本面，而且大股東對公司的貢獻也不會少于單純送股。

紫光描出警察心理健康訓練解決方案

日前，公安部聯合紫光推出了心理疾病預防與干預機制建設“一攬子”解決方案。該方案經過三年多研究，涉及“警察心理健康測評與檔案管理軟件系統”、“心理減壓室”、“心理應激應對室”、“心理能力訓練基地”、“心理健康網站建設”和“警察心理健康專項培訓”六項產品，從軟件到硬件，從心理疾患的矯治到心理問題的發現與預防，都提供了針對性的解決手段。紫光總裁李志強介紹：“這套方案中，借鑒了國內外先進的警察心理干預理念，并針對中國警察的工作狀況，利用清華紫光強大的研發力量，以人為本，從實際出發，達到了國際先進水平。”

中石化建國內最大雙酚A裝置

日前，國內最大的12萬噸／年雙酚A裝置在上海化學工業區正式開工。該項目是中國石油化工股份公司與日本三井化學株式會社在上海化學工業區合作投資的第一個項目，該項目總投資近10億元人民幣，雙方各占50％股份，合資期限為30年。雙酚A是生產環氧樹脂和聚碳酸酯的主要原料。長期以來，國內雙酚A主要依靠進口來滿足市場需求。中國石化在上海化學工業區內有多個獨資和合資企業，其中包括20萬噸／年苯酚丙酮裝置。中國石化一直計劃建設以苯酚丙酮為原料的雙酚A生產裝置，以延伸其產業鏈。雙酚A上馬后，幾乎能全部消化20萬噸／年苯酚丙酮原料，實現“吃光榨凈”和環保生產。

蟻力神斬獲業界直銷牌照

日前，商務部批準了第二批獲得直銷牌照的企業，蟻力神、如新、珍奧、寶健名列其中。這次發的四個直銷牌照中，最為讓人感到吃驚的是蟻力神。這個企業沒有直銷的經驗，除了在電視臺做過一些廣告之外，其他還沒有太多的品牌宣傳。蟻力神名聲的快速擴大來自趙本山一句“誰用誰知道”，除此之外就是美國FDA對蟻力神產品的封殺以及蟻力神背后一個巨大的養殖螞蟻的基地。據了解，目前蟻力神養殖專業戶的發展速度都超過40％，現在在冊養殖專業戶的數量為27萬。平均每戶投入資金4．2萬元，涉及到的家庭人口近100萬，遍及遼寧省內各地。

新光明集團正式掛牌

日前，農工商集團旗下的光明乳業正式對外公告，“根據上海市國資國企改革總體部署，通過重組，原上海農工商(集團)有限公司已增資并更名為光明食品(集團)有限公司”，而曾任百聯集團總裁、聯華超市董事長的王宗南則出任光明食品集團的董事長。此次重組，不僅將包括光明乳業、梅林等五家上市公司統一歸入新光明集團，光明乳業與光

明食品也重新成為一家人。據悉，新光明食品集團的資產規模將達到458億元，將基本形成乳制品、肉食品、飲料等大宗食品從生產、加工到銷售的食品產業鏈，年銷售規模約為283億元，利潤總額約20億元，凈利潤約為4．7億元。

華碩技嘉成立合資公司

日前，全球第三大主板商技嘉宣布，將分割自有品牌主板與顯卡部門．成立新公司，并引進華碩投資，總資本達新臺幣80億元(約合人民幣20億元)。其中，華碩持股49％，技嘉持股51％，預計新公司2007年1月正式運作。華碩全球發言人表示，新公司統一了臺灣兩大自有品牌的主板企業，將會引導產業走出低迷，提高毛利率。此次整合似乎正中華碩下懷，因為它已無法回避全球第二大主板商鴻海公司的；中擊。后者今年的主板出貨將達4900萬片，華碩僅領先1000多萬片。而此次加上技嘉2006年1800萬片的預估產量，華碩將進一步拉開與鴻海的差距。不過，這也可能促使鴻海尋求與二線主板廠商精英、微星等同行的合作。

國美正式進軍醫藥連鎖業

日前，由黃光裕和全球第一大醫藥連鎖店美國Walgreens共同出資成立的國美醫藥股份有限公司將落戶通州。目前，相關公司文件正進入最后審批程序，這意味著國美正式進入醫藥連鎖業。據了解，黃光裕計劃投入20億～30億元資金，借助美國Walgreens連鎖藥店的先進管理體系和國美的實力，在全國打造國美醫藥門店。國美醫藥運營的每家連鎖店預算投資初步計劃為100萬―200萬元，首批計劃2006年底前在北京建立10家連鎖店。其首家連鎖店確定落戶通州永順鎮。作為全球第一大醫藥連鎖，美國Walgreens至今已有105年歷史。目前Walgreens覆蓋美國45個州，藥店總數量達到5251家，2005年銷售額430億美元。在美國平均每天有440萬名顧客光臨Walgreens。

篇4

面對變化，我認為要改變OTC品牌企業當前的困境，必須改變以商務運營為圓心的營銷模式，變為以終端動銷為圓心的營銷模式，進行營銷重心下沉，公司資源配置下沉。具體的一攬子計劃包含：終端一體化為主的配置，渠道變革適應，普藥直供新模式，品牌品種基礎上的普藥產品線規劃，品牌品種的快速打造方法，OEM模式解決產品源等等。

那么在品牌品種基礎上怎么來規劃普藥產品線并創新模式呢？電視劇《潛伏》有句經典臺詞：“有一種勝利叫做撤退，有一種失敗叫做占領”，在新的OTC品牌企業變革之際我覺得可以改為“有一種勝利叫做改變，有一種失敗叫做堅守”。

所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

現在的品牌OTC企業要大發展，必須要有長遠的戰略規劃，產品的戰略規劃就是為品牌產品孵化的，因為“沒有品牌的普藥不好賣，沒有普藥的品牌利益難以擴大化”。 從商業競爭論的視角研究，品牌已經成為商業競爭的基本單位，產品品牌帶動企業品牌、企業品牌帶動普藥銷售，是普藥營銷的首要條件。從定位論的視角研究，產品品牌需要專業化營銷、企業品牌需要文化營銷，所以品牌OTC企業要在線上打造強勢品牌，線下推進文化營銷，促進普藥銷售獲得優異業績，才能推動品牌藥獲取更大的市場份額。

首先要進行產品線規劃：

產品是資源，是終端作戰的“武器”，是消費者對企業認知的載體，是實現企業對消費者承諾的載體，沒有產品，就沒有一切。產品是資源，但并不是拿來什么產品都可以去賣，都有可能在終端上量的。終端需要什么樣的產品？哪些產品適合你的終端？哪些產品不適合你的終端？零售終端需要哪些產品？醫療機構終端需要哪些產品？這些產品公司是否有批文？是否可以生產？不能生產是否可以委托加工？沒有的產品怎么辦？是否需要OEM？哪些產品需要進行OEM？OEM產品什么時候能夠到位？自有產品和OEM產品在你的產品中的比重是多少？如何進行平衡？哪些產品線是重點產品線？哪些產品線是次重點產品線？在產品線中，哪些產品是重點產品？哪些產品是利潤產品？哪些產品是銷量產品？哪些產品是阻擊產品？如何選擇主品？如何規劃主品，打造主品？如何對主品進行品牌規劃？ 所以產品線規劃是實現產品集群化的重要舉措。產品線是指相互關聯和相似的一類、一組產品，即我國通常所說的產品大類。產品線可以依據“產品功能上的相似、消費上具有連帶性、類似的治療作用、相同的分銷渠道等方面進行規劃。

1）、從市場的維度規劃產品線

從整個醫藥行業市場數據分析，中國醫藥企業80%銷量來自縣級市場（也是我們所說的第三終端市場），所以任何一個品牌OTC企業的普藥戰略第一階段的市場策略都要占領縣級市場，做強做大縣級市場，那么產品線規劃和銷售就要適合縣級以下市場營銷的特點，從縣級以下市場患病率和就診率數據分析，縣級以下市場對醫藥的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、風濕疾病、高血壓等，所以企業要打造消化線、風濕線、心腦血管線等需求強勢產品線。

2）、從需求的維度規劃產品線

消費者對藥品需求最典型的特征之一就是“見效快”，愿望迅速緩解病痛、消除痛苦，但是絕大部分中藥在治療效果上顯效慢，在產品銷售過程中會流失顧客，西藥治療效果快，但是副作用特別大、停藥就反復，消費者不能長期服用，所以規劃產品線時要“中西”結合，滿足消費者需求。

中藥產品線規劃要有三個思路，一是品牌類產品，借勢銷售，例如999引領的感冒靈、云南白藥引領的膏藥、東阿阿膠引領的阿膠、哈藥引領的高鈣片、葵花引領的胃康靈等產品，該類產品你采取跟隨策略，采取合適價格銷售，通過自己企業的品牌知名度引領銷售獲取市場份額；二是獨家產品、稀缺品類或新特藥，該類產品可以以高價銷售，獲得利潤，并逐步做大做強；三是按照大品類普藥規劃產品，以價格優勢獲得市場份額，走量產品，例如常規板藍根、維c銀翹片、消食片等產品。西藥規劃主要按照兩個思路，跟隨知名OTC品牌類產品，例如復方氨酚烷胺、小兒氨酚黃那敏顆粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌藥品類，消費者對這些通用名并不陌生；二是大普藥西藥，該類產品消費者對產品熟悉，例如阿莫西林等抗生素類藥品、消炎鎮痛類產品等，消費者比較熟悉，能取得良好銷售業績，對于陌生的西藥原則上不規劃。

3、從推廣戰術的維度規劃產品線

縱觀中國醫藥行業30多年的營銷歷程，醫藥營銷專家研究了多種營銷推廣戰術，例如大廣告拉動模式、醫生與店員掛金銷售模式、活動營銷模式、會議營銷模式、直銷模式、旅游銷售模式、診所會銷模式、體驗營銷模式、院內處方院外銷售模式、專賣店銷售模式、商業驅動模式等等，這些營銷方式有的現在仍在運用的、有的已經過時被淘汰，但只要通過創新或演變這些方式，仍然有銷售力，但有的將不能再運用。不同的產品、產品線適合的營銷戰術是不一樣的，所以在規劃產品線時要思考推廣戰術是什么？根據推廣戰術規劃產品線，也是一個重要的規劃策略。

其次要制定合適的產品線推廣策略

1、治療方案　中西結合　根

據“中藥好、西藥快”的特點，推進聯合用藥，這個時候企業銷售的就是治療方案，比如胃病治療方案、風濕骨病治療方案、心血管治療方案、高血壓治療方案等，這些治療方案逐步通過產品為載體打造完成。通過消費者教育，中藥效果慢但標本兼治，西藥效果快但不能長期服用，長期用藥副作用大，西藥對胃、腸、肝、腎有很大的副作用。例如消化線，針對胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”治療方案；推出風濕病“綜合治療”方案，西藥迅速解除疼痛，中藥驅除寒毒，起到良好的治療作用，得到消費者認可。這些產品線主要通過地面營銷活動為戰術進行推廣，到一定階段再輔以地縣“電視專題”促進銷售，將獲得更好的推廣效果。

2、主品引領 服務并行

在產品線規劃、推廣過程中，要以某個高利潤產品為核心，帶動一部分產品進行銷售；同時，在推廣中還要按照中醫理論和治療經驗給予輔助治療

3、品牌帶動 活動推動

這是個動銷為王的時代！貼近顧客，征服終端！

品牌OTC企業大多是知名度、美譽度很高，所以在產品線推廣上要充分運用活動營銷，充分發揮品牌力的同時，通過人海戰術，貼近消費者，形成一對一口碑溝通和傳播，說服消費者使用公司產品，上下夾擊自然產生良好的銷售效果。

篇5

系統性疾病

要想弄清中國的監管者為什么會要進行醫藥價格改革，以及在改革過程中會遇到什么樣的挑戰，首先要理解中國的醫療系統這個更為廣闊的背景。

直到20世紀80年代，中國政府還一直在為個人醫療保健的花費買單。然而，中國推行市場經濟改革以后，國家取消了公共醫療補助，到2007年，國家給予公立醫院的總體補助只有所有醫院年收入的7%。考慮到政府補助的水平如此之低，醫院只能著眼于另外兩個創收途徑：醫療服務和藥品銷售。但是，對于想努力賺錢的醫院來說，提供醫療服務實際上是個經濟負擔，因此，要想生存下去，它們在很大程度上要依靠藥品銷售的收入。

這樣的現狀讓醫院的動機發生了扭曲，同時也對中國的制藥行業產生了重大影響。醫生的動機同樣也受到了扭曲。有調查顯示，中國的醫生對自己的工資水平極為不滿。通常情況下，他們的報酬要靠醫院因為收入增長而發放的獎金，從而，造成醫生過量開藥、為了賺錢而開藥。

制藥企業同樣為藥品價格的上漲起到了推波助瀾的作用。為了增加自己以及主要客戶――醫院的利潤，在自報生產成本時，制藥企業存在虛報的動機。這種動機也是低價藥品短缺的原因之一。

不滿的病人

在中國，人們普遍覺得醫藥價格過高。而一些研究者在將中國藥品的價格與國際通行價格做比較研究之后卻得出了不同的結論，中國的藥品價格處于低端水平。與此形成對照的是，2004年，在山東省完成的一項藥價調查得出的結論則是：雖然“仿制藥”的價格與國際通行價格大體相當，但是，品牌藥在中國的價格則要高得多。（“仿制藥”是指最初發明人的專利保護到期以后制造的藥品，通常與“品牌藥”的療效相當，但價格比品牌藥低很多。）

毋庸置疑的是，藥品價格對消費者的醫療支出具有重要的影響，占GDP的比重也在不斷上升。藥品花費占門診病人全部花費的50%，占住院病人全部花費的43%。哈爾濱醫科大學的杜樂勛指出，從1978年到現在，衛生保健支出的增長速度一直比GDP的增速快。這一沉重的負擔基本都由個人承擔了。他認為，這種情況造成了個人在衛生保健服務上的開銷大幅增加。

中國醫療保險體系不夠健全的特點，使不斷上漲的個人衛生保健支出雪上加霜。山東大學的孫強等人指出，雖然推出了擴展社會保障計劃的舉措，但覆蓋范圍依然很有限。

增加人們買得起的藥品的供應，因此而成了政策制定者需要優先考慮的一個重點問題。國家發改委已經在全國范圍實施了24輪降價行動，據稱，這些行動為個人共節約了500多億元人民幣（約合73.2億美元）。現在，在中國銷售的藥品有大約60%已經被納入了價格管制的范疇，采用競標過程，通過公開招標集中采購藥品的程序也被引入到了省一級的水平。

然而，監管者推出的各項舉措的結果卻令人失望。

孫強等人談道：“對藥品價格的調控措施對控制醫療費用的上漲似乎作用有限。這種舉措甚至還會帶來使藥品短缺狀況進一步惡化的副作用。”此外，他們還提到，沒有什么證據表明，公開競標真正刺激了競爭。很顯然，他們認為，中國的藥品價格改革應該與醫療衛生系統的其他改革協調起來，尤其是醫院的財政改革和醫療保險擴大覆蓋人群的改革。

治標還是治本？

直到今天，監管者似乎一直在頭痛醫頭、腳痛醫腳，并沒有抓住造成中國醫療系統各種問題的根本原因。從這次推出的文件上看，政府的改革方案已經開始著手解決這一問題了。他們提出了這樣的目標：要在影響人們對藥品價格承受能力的三個關鍵環節：醫院財政、醫療保險以及醫藥流動系統，推出不只是“緩解癥狀”的改革舉措。

針對公立醫院和醫生扭曲的動機，該改革方案提出了將醫院重新恢復為非營利機構的構想。改革方案還提到，要為公立醫院制定補貼政策，醫院的所有收入將上交國家，并進行以處方費來提高醫生工資的試點。

這一征求意見稿還提出了一個清晰的目標：到2010年，為全部人口的90%提供醫療保險，在下一個10年結束的時候，醫療保險將覆蓋所有人，正如世界衛生組織的莎拉?巴伯（Sarah Barber）博士談到的，這一計劃的所有環節都非常符合以人為中心的宗旨，非常符合由世界衛生組織倡導的基本衛生保健模式。

該改革方案還采納了外國投資的制藥公司提出的一項建議――廢除目前執行的在醫院藥品上加價15%的統一規定，支持試行差異化定價辦法。更昂貴的藥品實行更低的加價率，反之亦然。

此外，如果有效，那么針對基本藥物實施的試點計劃，將有助于限制藥品批發商的加價率，同時，還能將規模經濟注入到藥品流動網絡中去。無論人們對這一改革藍圖的其他方面存有多少爭議，巴伯博士都主張，在基本藥物上一定要取得一致意見，基本藥物是世界衛生組織給予重點關注的對象。

就像很多其他國家一樣，中國也已經擁有了自己的國家基本藥物目錄。然而，正如這個改革方案含蓄承認的，現在依然存在著無法獲得基本藥物以及基本藥物價格無法承受的問題。按該方案的目前版本，到2010年，80%的基層醫療機構將可以很容易地獲得價格合理的基本藥物。此外，針對基本藥物的醫療保險補償制度也將得以實施。巴伯博士認為，總而言之，就基本藥物來說，中國的監管者的思路是正確的。

此外，根據一項有人認為將會對藥品批發商加價產生廣泛影響的創新，改革方案要求，將基本藥物的價格印刷在藥品的外包裝上。為降低藥品批發商的加價率，人們已經嘗試了很多試行辦法，但效果不一。比如，廣東省率先采用了“陽關在線公開招標”的方法，以增加藥品集中采購的透明度。這種方式強迫制藥企業將藥品價格在進入醫院之前削減了大約20%。與此同時，江蘇省試行了讓省內銷售額最高的藥品批發商托管80家醫院藥房的舉措。但這種辦法未能取得成功，因為批發商和醫院達成了協議，前者將自己收入的40%以酬金的名義劃轉給醫院。

然而，“中國醫藥企業競爭力項目”的李主任認為，新方案將會給藥品流通行業帶來直接的重大影響。他認為，雖然創新性舉措會在基本藥物上首先試點，不過用不了多長時間，就會全面鋪開。小規模的藥品批發商將會被擠出市場，因為規模經濟會讓它們逐漸走向衰落。

李主任說：“這些政策還會對中小型制藥企業產生間接影響。”過去，中小型制藥企業主要依靠地方藥品批發商銷售自己的產品。但以后，它們必須得向大型批發商求助了，另外，如果它們的產品不合標準，那么，批發商就不愿意銷售，到時，小型制藥企業會發現，自己很難存活下去。從理論上說，規模經濟將會得到進一步的發展，有利于壓低藥品的價格。

改革：如何開具處方？

盡管如此，中國的很多學者和評論家還是對該方案提出了嚴厲的批評。改革方案公布之前醞釀了很長時間，據稱，爭論的焦點在于：政府增加的投入是應該用于完善醫療保險制度，還是用于資助醫院。兩種觀點都出現在了最后文件中，從而，人們擔心，機構間的僵局尚未被打破，改革的效力會受到削弱。

這一改革方案尚缺乏細節，沒有解釋如果醫院被重新恢復為非營利機構，政府將會如何為它們提供財政支持。而且也沒有為政府的支出設定具體的目標，只是要求政府逐漸增加支出，以減輕醫療系統對病人花費的依賴。那么，醫生的工資結構有什么明確的改革措施呢？

另一方面，世衛組織的巴伯博士談到，系統性的改革必然是一項長期的任務。正如獨立衛生保健分析家劉易斯?何塞（Lewis Husain）所說：“這個改革文件只是試驗的藍圖，而不是全國推行的行動計劃。”他還談道：“這就意味著它是判斷官方潛在路線的途徑，但是，它離真正發揮作用尚有很長距離。”一旦收集到了更多的意見，并將它們包容進來，便會進行更多的試驗，試驗的結果將會被用于更進一步的評估，而評估的結論則會在后續的改革中貫徹實施。“關鍵在于，從眼下來看，這一改革方案的影響很可能相當有限。”何塞認為。

篇6

藥品單品促銷活動方案一、活動目得：

1．充分借助節假日得促銷來提升麥兜藥品品牌得知名度。

2 。便于銷售渠道拓展和樣板店建立與湖北紫荊醫藥建立良好合作開端

3．為增強已簽約和潛在客戶及銷售終端得合作信心

二、活動主題：

如（麥兜，我得茁壯成長）

三、活動時間：

節假日。（如六一兒童節等）

四、活動地點：

1具有較強終端展示效果得門店（如：面積在300平方米以上得門店）。 2具有很好得銷售流水得門店（如：日流水在15000元以上）。 3在人流量較大得商業圈內（所在城市得主要商圈內）。

4同類商品銷售較好門店。

五、主推品種：（如麥兜系列藥品）。

六、前期準備：

1．與促銷點得溝通

A．藥品能夠進場并能占據較好陳列位置，具良好排面和終端包裝效果。

B．確定活動開展得具體時間、開展范圍、活動內容等，在參與活動得藥房擺設展架和張貼海報說明活動內容。

C．活動參與人員和促銷點得有關營業員。

2．確定活動時間、地點及相關人員、贈品。

3．邀請部分商、區域終端分銷商觀摩。

七、操作：

1在所屬區域內得各大連鎖選擇符合條件得門店，由區域經理負責收集以上資料，城市經理負責和其總部得門店管理部門洽談駐店促銷、流動促銷、固定兼職促銷、臨時促銷和短期宣傳活動事宜。

2駐店促銷：通過事先準備好得促銷方案和對方得現有資源進行交換，而降低促銷費用和促銷成本。

3案包括：準備促銷得門店（具體得門店名稱）、促銷時間（不少于3個月）、促銷品種（兒科系列）、人員得數量（1-2人）、產品陳列得位置（貨架第一層或端

架）陳列得數量(單品不少于10盒)

4促銷方案及費用由城市經理申請，事業部經理審核批準后執行

篇7

會議中，醫藥公司吳佑輝總經理向大會做了報告，主要就公司度的相關工作進行了總結，并對2011年的工作計劃做了詳細而充滿前景的展望。同時，為了提高公司人員的工作技能及綜合素質，貫徹公司的人才理念，特邀請科技公司人力資源部為廣大的銷售人員闡述了公司2011年的員工培訓計劃，大大地鼓舞了在座員工的積極性。另外，醫藥公司林谷風市場總監市場部2011年度的工作計劃和重大學術專項活動做了詳細的分析和規劃，為公司產品的學術營銷策略打下了堅實的基礎。

本次會議表揚了內蒙、河南、深圳、天津、黑龍江、云南等六個辦事處，獲獎地區的辦事處經理也紛紛上臺分享自己成功的經驗，同時也向公司表明堅決完成2011年的工作計劃，來年再來拿獎！

此外，坐在臺下的其他辦事處經理都在認真地聆聽著獲獎辦事處經理的寶貴經驗，不時還在低聲地討論，看著他們堅毅的眼神和摩拳擦掌的那股勁頭，我們絕對有理由相信，來年，他們一定會發揚拼搏進取的精神，克服困難，為公司，為自己交上一份滿意的答卷！

毫無疑問的，是市場環境極為惡劣的一年，在會議中，各地區經理認真地分析今年存在的問題和不足，結合吳佑輝總經理和林谷風市場總監的報告內容，大家都認為“嚴冬”已經過去，“暖春”即將來臨，在總結經驗和教訓的基礎上，利用手中有利的資源和條件，2011年正是我們重整旗鼓，勇創佳績的一年！

會后，公司總經理及副總還分別同各地辦事處經理就2011年的銷售計劃進行具體溝通，本著實事求是，具體問題具體分析的態度，解決實際問題，相互協商，進行良好的溝通和交流，為明年的銷售鋪平了道路。

篇8

關鍵詞：醫藥營銷；策略；實施

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

一、國內藥品營銷的發展歷史及現狀

產品時代。改革開放之前，我國實行計劃經濟，這個時期醫藥企業處于傳統發展階段，流通的組織結構、藥品采購、技術使用及管理模式均采用計劃、集約的模式，在計劃經濟體制下，藥品生產企業只需要按照國家計劃進行藥品生產，國家的醫藥三級批發機構按照計劃將藥品下撥給不同的醫療機構和零售商。這個階段不需要關心經營，不需要依靠品牌經營。

銷售時代。我國醫藥市場起步較晚，市場不夠成熟，醫藥流通流程不夠完善，制約了我國藥品行業的發展。

營銷時代。隨著市場經濟程度的不斷深入，醫藥市場競爭越來越激烈，如何進行品牌定位、整合資源，形成自身特色引起了管理人員的重視。國內許多企業利用營銷管理學習，不斷增強自身營銷管理能力，在借鑒跨國公司的管理經驗情況下，逐步在行業內建立藥品管理體系。

整合時代。進入21世紀，電子商務得到了快速發展，而物流在電子商務環節也得到了飛速發展，在醫藥企業中也出現了以物流為主導的醫藥銷售企業，其中以九州通為代表。這類醫藥藥品生產企業利用先進的管理手段，逐步縮減生產企業與終端藥店之間的供貨環節，降低了藥品的零售價格；在這個階段出現了許多平價藥店，同時醫院采用藥品招標制度，不斷下調藥品價格，醫藥銷售企業減少中間流通環節成為必然趨勢。

二、我國醫藥營銷策略分析

醫藥流通行業是連接藥品生產商家和患者之間的通道，流通環節是否暢通影響著醫療藥品的銷售情況，把握了銷售渠道也就把握了銷售的命脈，制定和實施有效的渠道政策與策略能夠提高醫療藥品的銷售業績。

分銷渠道的選擇。企業藥品生產出來以后，需要通過合適的渠道進行分銷，這樣才能及時將藥品送到潛在消費者手中；流通環節中分銷渠道選擇影響著藥品的銷售成本，從而影響到藥品的銷售價格和競爭力。

分銷渠道選擇第一步是選擇優秀的銷售模式，即決定企業采取短渠道還是長渠道；考慮要不要經過中間商銷售，經過幾道中間環節最合適。一般來說，連鎖型零售藥品批發企業、大型醫藥連鎖店是藥品流通的首選渠道。

理順渠道，防范通路沖突。銷售人員之間會因為營銷出現銷售決策分歧，由于對銷售目標差異較大，信息溝通較困難，角色定位不同等原因而產生通路沖突。為了降低通路的沖突，首先醫藥流通企業應該對醫藥產品進行合理定位，避免銷售渠道的空白疏漏；其次，應該對市場進行調查，因地制宜的制定分銷方案；以合理的報酬、嚴密的制度，創造一種讓銷售商“想竄貨而不敢竄貨、敢竄貨而不能竄貨、能竄貨而不必竄貨”的營銷環境。

實現數據信息化。引進先進的數據管理軟件，將藥品的生產、銷售、儲存、成本、財務分析等相關數據進行網絡集成，確保企業各部門之間的信息共享。知識經濟時代的重要標志之一，就是信息化，只有掌握了及時、準確的信息才能作出科學的決策。

流通手段上推出電子商務交易。電子商務交易具有效率高、方便快捷的優勢，國家在《關于城鎮醫療衛生體制改革的指導意見的通知》中明確指出：“在藥品銷售活動中要積極利用現代電子信息網絡技術，不斷提高醫藥藥品流通效率，降低流通費用”。

“三網合一”，建設未來營銷網絡。隨著國家開放國外醫藥企業在華投資，他們由于技術、價格、質量的優勢，對我國醫藥企業產生了較大的沖擊，降低了我國醫藥行業的整體利潤，在競爭環節上不僅僅是醫藥藥品本身，流通環節的是否暢通也影響著醫療藥品的銷售。因此，國內醫藥企業應該擴展醫藥流通渠道，營造良好的營銷環境，保證銷售渠道的暢通，這樣才能順利的完成產品的分銷、資金的周轉和信息的交換。

建立電子商務影響網絡。國家藥品監督局出臺了相關文件，要求醫藥批發企業和零售企業要根據自身的情況，積極進行電子商務領域的擴展，推行從企業到企業、企業到顧客的網上交易模式，通過上游到下游的整合，逐漸改變傳統營銷方式的速度慢、環節多、成本高等缺點，樹立知識經濟時代下，醫藥企業的全新形象。目前，網上交易試運行工作取得了良好的反應，符合未來貿易發展方向。

三、加強銷售隊伍建設，提高醫藥企業服務水平和醫藥企業競爭力

面對國外醫藥企業的沖擊，我國醫藥企業管理人員應該不斷培養具有創新型人才，采用激勵手段留住人才。具體表現在以下幾個方面：醫療企業應該適時做好員工培訓，采用引進等方式吸引大量具有醫藥知識，又具備營銷知識，同時還熟悉市場營銷的管理人員，加大營銷力度。

醫療企業可以借助一些獵頭公司招聘一些熟悉國內、國際醫藥市場，并具備實施過成功案例的履歷，懂醫藥、會外語，了解國際規則的復合型人才，提高企業決策的前瞻性和科學性。面對外企先進的管理模式，國內醫藥企業應該采用激勵手段留住人才，做到人盡其用，要給人才發展空間，提供施展才能的舞臺。

現實工作中，任何產品的銷售管理策略都不能孤立于現實環境，只有充分把握醫藥市場存在的風險與機會，才能正確判斷醫藥市場的發展趨勢，才能接受挑戰，制定出相應的發展對策，最終實現企業利潤最大化。

參考文獻：

[1]蘇金安.淺談我國企業的品牌營銷[J].現代營銷（學苑版），2011（07）.

[2]潘振，郭昆鵬.加強我國醫藥營銷監管的思考[J].中國藥業，2010（02）.

[3]師東菊，魏云鵬.倫理視角下我國醫藥營銷的發展與實踐[J].醫學與社會，2011（04）.

篇9

醫院的進藥程序

醫院臨床科室提出用藥申請并寫申購單；醫院藥劑科對臨床科室的用藥申請進行復核批準；主管進藥的醫院副院長對申請進行審核；醫院藥事委員會對欲購藥品進行討論；企業產品進入醫院藥局；企業產品由醫院藥局將產品送到門診部和住院部藥房；醫院臨床科室開始臨床用藥。

模式一：醫藥企業――醫院（占藥品總量1%）

醫藥企業產品進入醫院的主要渠道

利用藥學會等部門資源

一是召開新產品醫院推廣會。由企業事先派出藥品銷售人員到所要開發的區域，與當地的藥學會、醫學會、衛生局等部門聯系，講明自己的方案構想，盡量請到這些社團、機關的相關領導，以這些部門的名義舉辦新產品臨床交流會，以推廣自己的產品。當然，為了使會議順利進行，可以給這些單位適當的會務費用。與此同時，還應邀請當地比較有名的專家教授、相應醫院臨床科室的主任到會講話，以示權威性。這些事項談妥以后，還要邀請區域內的醫院院長、藥劑科主任、采購、財務科長和相應科室的主任及有關專家，達到交流新產品信息，使產品順利進入醫院的目的。這種會議也可以針對某一家醫院召開，邀請到會的人員可以根據具體情況而定。

另外，企業還可通過參加相應的學術會議推介產品。一般來說，每個地方的藥學會、醫學會、衛生局等部門，每年都會組織多次學術會議、培訓之類的活動，企業應有“見縫插針”的精神，推介自己的產品。具體的做法是，先與這些部門溝通，了解相關活動的時間、地點、內容，并向他們介紹自己的想法，可以適當出一定的贊助費用，成為會議的協辦單位，一般說來，這種合作是很容易成功的。企業也可以在會上請一位或幾位專家對產品進行推廣。

還可以通過當地的醫學會、藥學會及其相關成員推薦企業的產品。由于醫學會、藥學會均與當地的醫院有著廣泛的聯系，可以通過與這些社團進行溝通，然后請他們向醫院推薦自己的產品。

利用醫院內部資源

一是由醫院的藥事委員會或相關成員推薦。醫院的藥事委員會是醫院為完善進藥制度而成立的專門班子，一般由主任和多名成員組成。新產品進入醫院必須經藥事委員會批準。因此，企業的營銷人員必須讓自己的產品信息盡可能多地為藥事委員會的全體成員了解，讓他們感覺到企業的實力和產品的療效，以及產品在消費者心目中的地位。

二是通過醫院臨床科室主任推薦。在開發醫院時，可以先從臨床科室開始，要從產品實力、療效、口碑、價格等方面讓他們覺得產品有優勢，消費者樂于接受。這樣他們才會心甘情愿地推薦企業的產品。在一般情況下，臨床科室主任點名要用的藥，其他部門大多是會同意的。

三是由醫院內的知名專家、教授推薦產品。

利用醫藥公司的資源

一般的情況是，生產企業和醫院的關系沒有醫藥公司與醫院的關系好。由于是醫院的長期供貨單位，業務交往多，關系熟，醫院對他們的實力和信譽比較了解，所以由這些公司做醫院的工作，往往可以少走彎路。

利用其他方法

企業產品要打入醫院，還應注重造勢。比如以廣告強迫的形式使產品進入。這種形式是指先用各種廣告進行轟炸，使到醫院里看病的患者指名要企業的產品。

也可以先將產品放到醫院下屬的藥店或專家專科門診部試銷，逐步向醫院滲透，最終進入。

以上所有形式，進入醫院的程序和各種方法，表面上看都沒有什么大問題，但每采取一個做法，都需要花費大量的時間和現金。這些現金，大部分流入了個人腰包。這就是藥品在高價銷售，患者和醫保在為高價藥買單，而醫院、制藥企業、流通企業都在叫苦。作為個案分析已經沒有意義，國家對個別個人或者機構的打擊也不構成對根本制度和不合理利益驅動鏈的撼動。對這類問題的根本性解決方案，當然得依靠正本清源，用更加有威力的武器，重拳出擊。

模式二：醫藥企業――醫藥公司――醫院（占藥品總量85%）

醫藥批發企業多達萬家

中國醫藥批發體系源于計劃經濟時代的三級計劃調撥供應體系，進入20世紀80年代，隨著計劃經濟向市場經濟的轉軌，藥品企業生產供大于求，最終形成了買方市場。僵化的三級批發體系失去功能，層層調撥不復存在，許多國有醫藥公司及經營部被個人或集體承包。醫藥企業可以向任何醫藥公司供貨，有些企業甚至直接成立自己的銷售公司。一時間，全國醫藥批發企業從計劃經濟時代的2000家猛增至17000家，醫藥流通領域無序競爭和過度競爭現象嚴重。隨著醫藥企業效益大幅度滑坡，利潤率從20世紀80年代的平均15%降到5.7%。小而多、亂的醫藥批發企業利潤也隨之大幅度滑坡。1998年，全國醫藥商業企業的銷售利潤率僅為0.46%，虧損面卻達30%。

企業規模小、利潤率低、行業集中度低、缺乏核心競爭力

1998年以后，尤其是中國加入WTO以后，醫藥商業企業面臨更加嚴峻的挑戰。雖然推行強制GSP認證，使一批小型企業被淘汰出局，但總體來看，仍然存在銷售費用很高、市場集中度很低、企業規模過小、經營效率低下、企業利潤低下的總體局面，沒有強大的現代意義的物流配送體系，缺乏核心競爭力。目前中國醫藥商業的平均流通費率為12.65%，銷售利潤率小于1%。在美國，醫藥批發商的流通費率僅為2.9%，而銷售利潤率為1.55%。最根本的原因，就是就大部分企業而言，行業經營模式還是原有低下混亂經營模式的修修補補，沒有建立真正現代意義上的醫藥流通企業營銷模式。

現代醫藥流通企業的核心競爭力是集約化經營規模，強大的輻射全國甚至全球的供求網絡信息平臺，高效低成本的采購、倉儲、分銷、配送一體化第三方物流系統，實現真正的產品流、資金流、信息流，是連接供應商網絡和消費終端網絡的強大的“血管”。渠道共享、信息共享、規范統一的技術標準是最基本的要求，產品流通交易額是評價一個流通企業的核心指標，其次才是大型倉庫、運輸工具等硬件設施。在世界醫藥物流市場上，比較成功的三大市場是北美、歐洲和日本。以北美為例，4家醫藥物流分銷商占據了全行業營業收入的95%以上，都是超大規模上市公司，分銷中心的產品品種都在7萬種以上。他們不僅經營處方藥、非處方藥、醫療器械，還經營其他特殊用品，如保健品、美容產品。不僅如此，他們還以計算機軟件和流程重組為拳頭產品，實行管理和信息技術輸出。單純的分銷配送業務已經失去市場競爭優勢，向上下游企業提供整體服務方案和支持系統，已經是現代物流企業的經濟增長點和發展方向。

反觀中國現有醫藥流通企業，區域分割現象嚴重，信息閉鎖，各自為政。所以中國藥品批發企業有極強的計劃經濟時代“坐商”的特色，很少異地設庫和經營，流通成本居高不下。在國家政策和資金扶持下，也是為了上規模而上規模，多數是跑馬圈地，在自己的勢力范圍內爭相建立倉庫和配送中心，不解決核心的批發量小、管理低下、信息處理能力低下等問題，進行硬件低水平的重復建設，硬性的成本投入和維護費用成為業務擴張的強大負擔。

最典型的是具有很強計劃經濟“印記”的超大型醫藥物流中心“國債項目”。投資巨大、占地面積巨大，預計銷售額巨大，坐地為王，占山為王。導致在大城市“巨無霸”物流中心過度集中，惡性競爭，根本吃不飽，偏遠地區一窮二白，嚴重違背市場規律。物流中心沒有規模和物流量支持，根本不能贏利，而瘋狂的巨額投入和高昂的維護費，更加劇了企業生存危機。現在，全國醫藥物流中心平均空置率達60%。

中間費用高，無序競爭和“行業暴利”蒸發

根據調查，從藥品生產出來到醫院進行銷售，整個費用的分配大致是生產占30%，流通占40%，而醫院占30%。從這個比例看，流通階段所占的費用是很高的，但實際情況，從分析醫藥商業企業的財務報表和進行實際調研得出的結論恰恰相反。批發企業的毛利很低，純利就更低。通常批發企業的毛利率只有10%左右，而純利率只有0.5%。中國醫藥商業協會常務副會長朱長浩認為：“近年來，整個行業的毛利率一直在下降，現在批發行業毛利率有12.6%，而費用卻占到12.5%；我國的平均物流成本占銷售額的比重達10%以上，而美國醫藥批發商的該項指標僅為2.6%；醫藥商業純利潤率僅有0.72%，全美醫藥批發商的利潤率為1.55%。相比之下，物流費用居高不下已成為我國醫藥商業的桎梏。

那么，人們想象中的醫藥批發行業的“行業暴利”上哪里去了呢？巨大的流通成本沒有換來高額物流量，都投入到什么地方呢？調查者發現，在現行體制下，在85%醫藥銷售給醫院的情形下，醫院是醫藥供應鏈上最強勢的壟斷者，是最大的買家，消費者的全權代表。中國醫藥流通企業的全部任務就是想辦法讓產品進醫院，而且醫院沒有統一采購聯盟，全都是獨立利益個體，進藥大權集中在近二萬個醫院（中國醫療服務機構則多達三十萬個）下屬的“藥事管理委員會”手中。這樣就形成了上萬家小而混亂的醫藥批發企業和幾萬家醫院權利相關人“對接”的中國特有的醫藥進醫院的“主流模式”。從上面介紹過的醫藥企業產品進入醫院的渠道，我們大致可以推算醫藥流通領域費用的去向。中國本身就有“做生意靠人情靠關系”的土壤，大量的中間環節消耗了說不清的費用，產生了一個行業的“費用黑洞”，大部分流入個人手中。另外，醫院體制轉變過程中，還導致了醫院拖欠貨款嚴重。目前醫院最好的回款周期是3個月。大多數醫院還多頭進貨，多頭拖欠，醫藥公司只好拖欠廠家。醫藥批發企業由此產生大量呆帳壞帳和應收帳款，嚴重減少了醫藥商業利潤，降低了資金利用率。還有，發改委降價令是剛性的，醫院作為買方價格也是剛性的，生產企業有成本的底限，所以每次政策調控擠壓的多數是商業利潤空間，全國醫藥商業出現匯總性虧損就不足為奇了。

集中采購是一劑良藥嗎

集中采購是政府為規范藥品購銷活動，降低流通費用，減輕社會和患者醫藥費用負擔采取的政策和措施，對我國藥品流通領域產生了很大的影響。2003年，集中招標采購藥品成交總額超過600億元，占醫藥采購市場份額的50%以上。藥品采購招標有可能成為我國藥品流通的主流模式。

調查發現，大部分生產企業、經銷企業和醫院對招標不滿意。主要意見集中在招標后藥價仍然居高不下；生產企業負擔加重，甚至出現中標就死的怪現象；工商企業應得的利潤以各種費用形式轉移到招標中介機構和醫院，國家稅收大量流失；催生了一個特殊行業――醫藥中介，又沒有嚴格規范，成為新的利益瓜分者，加大了原有的流通市場的無序和混亂。中介應該由無利益相關者擔當。但調查者也發現，招標至少在形式上打破了醫藥市場各自為政的僵局，使全國藥品采購過程和信息公開。招標把制藥企業、批發企業、醫院的信息首次大規模集中和共享，把全國藥品需求和供應信息集中。國外這個問題是通過市場集中度來達到信息集中度的。從這個意義上來說，采購招標對中國醫藥供應鏈的重新整合具有積極意義。

篇10

京×××是近幾年在醫藥營銷行業尤其是北派企業中凸現出的新銳力量，主打產品根痛平顆粒在五年的市場操作過程中銷量、市場分額節節攀升，2004年突破億元大關。成為行內的業績驕子。

北京京×××藥業前身是老國有企業，受計劃經濟體制影響，其管理、生產、技術、銷售能力基礎較差，企業負擔較重。隨著改革的深入，企業成功的進行了改制，特別是民營資本的注入，使企業煥發了活力。

根痛平是北京醫科大學藥學院研制的甲類OTC國家級新藥，屬于國家中藥保護品種，榮獲國家科技進步獎。對頸椎病、腰椎病有神奇的療效。

2002年，鑒于當時的市場環境和企業的自身狀況，2002年產品上市，企業沿襲了傳統的渠道分級銷售模式，通過招商，迅速建立了以大區、省區市場、地市市場、縣級市場、銷售終端為框架的網絡銷售系統，并制訂了嚴格的區域市場保護政策和區域市場廣告投放計劃。在此基礎上，企業強化了終端建設，規范了各級商的市場行為，完善了產品流通體系，從而使產品很快在竟品如林的市場中站穩了腳跟，產品銷量、產品知名度和品牌忠誠度迅速攀升，2004年，實現銷售額1.8億元，在業界名噪一時。

不可否認，在當時的市場背景下，華龍藥業通過招商構建的分級銷售渠道是成功的，業績也是突出的。但這并不意味著此種銷售模式就是最科學的，最符合市場規律的。市場是變化的，某個階段的成功不能代表已經準確把握了市場脈搏。

京×××藥業的決策者們清醒地認識到了這一點。通過自我診斷，他們感到：隨著市場環境的不斷變化，競爭的加劇，傳統的醫藥營銷渠道已經發生了變革。在這種變革中，傳統銷售渠道構架的脆弱，網絡結構的松散，繁雜中間環節的多變性等弊端彰顯無疑！而管理滯后，經營效益低，企業規模小，資金不足，流通秩序亂，政策調控不到位等諸多因素，制約著企業的發展。曾經賴以生存的分級渠道銷售體系，逐漸顯露出競爭力的不足、合力的缺乏、運營效率的低下、市場機制的不靈活等制約因素，直接導致了各級商只顧自身發展，不愿與企業共建品牌，缺乏整體運作意識的不利局面。

在醫藥市場大環境低糜的現實下，京×××的決策層在思考變革的出路，首當其沖地站在了渠道變革的起跑線上。他們深知：商家單打獨斗將會失去競爭優勢，注定被淘汰出局！醫藥廠商聯盟是大勢所趨！互助合作才能打造屬于自己的強勢競爭平臺！

[b]二、醫藥渠道需要變革

在盤點2004年的時候，醫藥圈里的朋友談的最多的可能就是“市場到底怎么了”“以后該怎么辦”，還有很多在打聽有什么好的產品，好的模式，希望在現有的經營方式上有所突破。

從表面來看，好像只是市場遇到了一個低谷慘淡時期，其實縱觀中國醫藥營銷的20年歷史，就能得出結論，2004年是經歷一個“洗牌”的過程.

在這一時期，大量操作不規范、療效不突出的產品和企業將被淘汰，經歷了洗牌過程陣痛的醫藥市場，經營思路和模式將更加規范合理，更加追求品牌化的運作和管理，市場將處于健康和良性發展的軌道。經歷過“洗牌”過程留下來的企業就會走向局部的壟斷和全局的壟斷。這個“洗牌”過程的形成，既有20年來醫藥市場持久發展的必然階段，也是近20年，尤其是近10年來醫藥市場種種不規范合理的操作、過度的開發挖掘市場而導致的市場病垢的長期積累所帶來的陣痛。

換句話講：醫藥行業必須過這個坎：任何人都無法避免！經銷商由于自身的局限：在這種情況下，僅局限兩條路可選：

1、緊跟莊家，依據莊家對于市場的判斷和把脈來決定自己的方向；

2、迷茫、彷徨和謹慎選擇，從而貽誤戰機，喪失機會。

中國醫藥營銷大軍在近十年依靠人海戰術，專柜的粗放式拓展，不計數量和質量的廣告投放來拓展自己的市場空間，取得了輝煌的成果。這些看似簡單粗俗的招數在醫藥行業屢試不爽，創造了輝煌的業績。其中的佼佼者建立了廣泛的網絡，旗下有龐大的營銷隊伍。三株教父吳炳新就自信的說：“在中國除了郵政網絡以外，還不知道誰的網絡比我大，”在最鼎盛時期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場，尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。

當時，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是三株雇傭的員工。而現在，在三株經歷動蕩重新整合后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀——在戰術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在三株內部成為銷售網絡從A網轉換B網。

隨著市場競爭的加劇，扁平化浪潮的興起和大賣場的崛起，使得長期霸占渠道最重要地位的傳統意義上的經銷商大有失去往日受寵地位的尷尬境地，危及到了這些業內大鱷的生存空間，而沒有人能提出真正的解決辦法！

三、沉著應對渠道變革，京×××轉型進入品牌戰略新階段

京×××深諳此道。昨日的成績并沒有讓京×××的掌舵人內心竊喜，而是充滿憂患意識的投入到這份事業未來的走向規劃中！

在2005年新春剛過，京×××決策層就作出了一系列戰略前瞻性的動作：樹立“大媒體/大流通”，建立廠商戰略聯盟體系。

京×××斥資數千萬元投入衛視聯動，以期帶動根痛平的品牌形象的打造和企業形象打造，對市場以強勁的支持，將全國的宣傳推廣工作納入公司的統一體系中來！

京×××邀請北京撼東方影視廣告公司，投資百萬，根據市場實際需要和品牌傳播計劃制作影視廣告片。

京×××與全國各大衛視進行商務談判，以期形成最合理/最成效的聯播效果！

京×××與首都各大高校經濟管理學院、咨詢策劃調研公司聯合為企業把脈，建立專銷管理服務體系和推廣計劃，立志要在全國范圍內進行專銷體系的推廣落實。

京×××市場中心制定十年公關活動計劃和近期公關操作方案，與國家相關部委/相關學術單位/媒體保持密切的合作關系，到年底之前，要開展相當規格的公益性活動/全國康復患者聯誼互動活動，保證企業和產品的良性曝光率！

京×××對院線市場毫不忽視，除在專業媒體保持相當的投入外，2005年底實現一次相當規格的專家論證會和全國醫院相應主題的學術會議！

京×××建立了全國協銷中心，公司抽調市場一線業務骨干組成，派往全國，幫助經銷商精耕細作，實現銷售和再銷售，幫助經銷商建立自己的渠道銷售團隊和專銷管理體系！

京×××強化產品線的合理有效規劃，制定了“不打廣告也能賣貨”的成熟操作模式，實現經銷商有效持久利潤的增長！

在這樣的模式戰略工作轉變后，經銷商的工作集中到了整個流程中實現渠道的鋪貨和分銷部分，依照公司的品牌傳播計劃和管理體系，實現自己團隊和市場的有序化推進發展！

四、從京×××渠道變革看醫藥保健品行業發展趨勢

長久以來，我們一直討論企業的市場問題和渠道發展問題，卻很少去討論經銷商本身的發展問題，即使是大賣場系統的不斷壯大已經危及到了傳統經銷商的生存空間，也沒有人能提出了真正的解決辦法，很多人都站在企業的角度來考慮解決方案，卻很少從經銷商的角度或者說企業與經銷商共同發展的角度來提出解決辦法。

筆者認為，當務之急兩個途徑需要同時推進：

1、企業肩負規范市場的責任，加強產品整合，產品的品牌管理建設和企業品牌的建設；加強集約性發展，走出一條帶動整個企業經營體系的市場規范化管理之路，加強產品線的規劃。

現在的市場環境不在是“產品療效不錯”或者“炒做概念獨特”就能出貨的時代，對企業提出了：必須整合企業資源、社會資源、產品資源來實現品牌的建立、管理和傳播；加強電視廣告等品牌手段的投入，加強公關活動的組織和投入、加強社會公益事業的投入、加強一切增強社會效應的活動等等；

著重圍繞企業和產品實現對渠道的歸攏和管理。選取優良的經銷渠道起源，對優秀的經銷商進行培訓，形成專一的產品經銷體系，達到專業銷售和服務水平，觸動整個市場經銷商的憂患意識，帶動整個市場經銷商的學習，從而使渠道經營水平全面得到提高。

企業要加強產品線的合理化規劃和漸進式推廣，實現更大的產品線管理利益。

2、經銷商必須放棄單打獨斗的經營局面，納入企業的管理體系中來，在企業的統一步驟中拓展自己的利潤空間。從營銷的多元化，轉向品牌管理模式的建立。加強自己的核心競爭力，提高經營水平和市場管理水平，實現利潤的持久健康發展。

經銷商再不能抱著“撈一票”的急功近利的心態做市場，這樣勢必會導致對市場的惡意過度挖掘，而導致市場的加速死亡，

目前的經銷商處于市場急劇變化，自己生存空間越來越小的夾縫里，雖有心改革，也是在企業持續不斷、翻來覆去的所謂改革中一種非常被動的整治狀態。由此我們得出結論，經銷商雖然是企業的渠道成員，但實現上還是游離于企業發展核心戰略之外，只是被企業作為一種外在的工具，經銷商還是在混亂的競爭環境中，沒有產品經營的合理規劃，不能對自己的未來進行有計劃性目的性的延伸，最通俗的話來講，就是“過一天，算一天。”

現有經銷商經營產品混亂，庫存沒有管理，財務帳目不清，銷售沒有體系，因為經營產品太多，而資金運轉不靈，過期產品增多，破損增大、與廠家帳目不清等現象，經銷商很明白自己的問題，也試圖找到克服自己短板的途徑。

其實，關鍵是經銷商不在于產品的多少，掌握多少家經銷權，而在于對自己生意的管理，管理不善，經銷權還是會被廠家拿走的。