導語：如何才能寫好一篇高層管理人員行為準則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業；下級；行為

一、企業中的下級員工

下級是針對企業絕大多數員工的職位關系來說的，它主要包括基層員工、基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員等。下級是追隨者的職位身份，是一種相對于上級而言的職位關系。它不以下級的主觀意志而改變，具有相對的客觀性和穩定性。

（一）基層員工的角色

基層員工是企業中最基本的下級員工，其直接的上級是基層管理者。基層員工是企業中的直接執行者，即將上級的計劃和決策轉化為具體的行動目標并在執行過程中及時向上級反饋執行進度與效果的角色。

（二）基層管理人員的角色

基層管理人員是基層活動和基層員工最直接的管理者。其職位身份具有雙重性，即作為管理者要對工作任務進行控制，合理配置資源并處理突況。同時，作為執行者要與中層管理者和基層員工進行溝通，落實上級決策，并及時探詢下級反饋。

（三）中層管理人員的角色

中層管理人員是企業中決策的制定者和執行者，是企業中上傳下達的關鍵角色，不僅要具備堅實的專業能力，還需要具備良好的心理素質和優良品質。中層管理者的優劣對于企業的發展至關重要。

（四）高層管理人員的角色

高層管理人員在企業中是“一人之下，萬人之上”的角色，是企業中最高級別的下級，其主要任務是進行戰略決策并監督執行。由于其工作內容具有復雜性和全局性，合理授權是做好高層管理者的關鍵。

二、企業中下級的失范行為

（一）角色認知錯位

1.向上錯位

在企業中，向上角色錯位表現為下級恃才傲物，對于上級安排的工作和做出的決策，總是品頭論足、陽奉陰違，凡事都以個人見解為導向，不按照上級的要求去做。并且時不時地想和上級進行深入交流，改變上級的決定，使得與上級溝通不暢，導致上下級關系緊張。

2.向下錯位

企業中的中層管理者，需要兼顧上級任務與下級執行雙重角色。向下錯位主要表現在中層管理者職務越位，過度集權。向下錯位易使中層管理者產生工作倦怠。同時，過度越位易導致基層員工流失，降低組織工作效率。

（二）行為示范的表現

1.拖延執行導致低效

在上級下達任務后，一些下級總能挑出毛病來，不是認為決策有問題沒法執行，就是認為很多東西沒有準備到位，不可能在短時間做出來，這使得他們的工作停滯不前。當上級發現他們的工作遲遲沒有完成，對他們進行責怪時，他們又會找出無數理由為自己辯解，使得連上級既被動又無奈。

2.溝通不暢滯后執行

有些下級在和上級溝通時，會產生溝通方面的不順暢。常常發生的是下級由于無法理解工作任務的要求，不假思索地按照自己的想法去執行，任務完成后才發現不符合上級要求，不僅浪費了企業的資源，還耽誤了任務的進度；還有就是在執行任務時，由于在某些關鍵問題與上級產生分歧，直接將工作丟在一邊，拒絕執行。

3.監督依賴性不作為

在企業中，有時上級會為了提高下級的工作進度，適當地提醒他們加快工作效率，這導致下級產生認知依賴，認為上級不督促說明事務不緊急，非要等到上級督促了才會加快工作效率，缺少主動執行的習慣。當上級責問時，更是理直氣壯認為沒有完成執行任務是上級沒有督促的錯，使得上級管理的正常手段，淪為下級辯解的理由。

4.工作缺乏主動性

在企業中，存在著一些以“差不多就好”為工作標準的下級員工，他們凡事都馬馬虎虎，想著差不多，不出錯就好，從不會主動去校驗自己的工作結果。認為少做少犯錯，多做多犯錯，工作按部就班、表現平平，造成企業喪失活力。

三、企業中下級的行為準則

（一）強化角色意識，把握用權尺度

1.正確進行角色定位

企業中的職位層級關系，需要下級進行正確的角色定位。一是下級需積極執行上級決策，努力在實踐中展現自己的工作能力及業務水平。二是下級要加強自身人格修養，保持謙虛為人、認真工作的態度。

2.樹立正確的名利觀

在完成工作任務時，上級所承擔的責任與風險最為關鍵。因此，作為下級，每到功勞和榮譽來時，不應忽視上級的指導和同事的幫助，應該學會淡泊名利，謙虛謹慎。這樣不僅能保持心態平和，還能得到同事的擁戴，博得上級的信任，讓自己在謙虛踏實中成為企業的優秀人才。

（二）改進工作方式，提高工作效率

1.提升專業素質

作為下級，在平日的工作中應注重專業知識的學習和專業技術的提升。應該一切從實際出發，抓住自己工作重點、難點，腳踏實地的逐一突破，真正地做到身體力行干實事，完成好上級安排的任務，努力在工作上做出成績。

2.踐行正確的責任觀

作為下級，在上級安排工作后，要有敢于承擔責任的品格和勇氣，不偷懶、不推責、不貪功，積極主動地完成上級布置的各項任務，認真負責的組織落實好每項工作。堅決避免在工作上拖拖拉拉、總找借口，每件事都要領導操心督促等不敬業、不負責的表現。

(三）加強理解溝通，主動支持配合

1.促進個性融合

上下級由于年齡、學識等因素的不同，形成了各自不同的個性。下級不能以自己的性格和喜好去衡量上級個性的好壞，而是應該學會換位思考，多理解、多體諒，慢慢適應上級的個性。而不是去試圖扭轉上級的個性，詆毀上級的個性。在工作中要以誠相待，多和上級溝通，才會獲得上級的信任和支持。

2.尊重個體差異

上下級由于學歷、經歷和特長的不同，每個員工所擅長的領域也各不相同。因此，不能以自己之長去度別人之短，要尊重個體間的差異性，理解他人的缺點、諒解他人的錯誤，看到他人的優點，學習他人的長處，不要以一時一事論英雄，這不僅有利于員工間的團結，還有利于自身的成長。

參考文獻：

[1]許晟.組織情境“追隨者”概念辨析[J].商業時代,2014(04):104-105

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一、內部控制環境因素

了解企業內部控制環境，可以主要考慮以下幾個因素：

（－）管理思想和經營方式

這一因素包括了管理當局的全部控制意識。一個企業的管理思想和經營方式對企業會產生廣泛的影響。如果管理當局強調保持可靠的會計記錄和遵循相關的法規和程序很重要，那么公司的工作人員在執行他們的任務時，就可能更加關注這些問題。另外，管理當局對財務報告所持的態度和采取的行為，管理當局對實現預算、利潤和其他財務目標的強調程度以及管理當局是否為一個或少數幾個人所操縱等均可體現一個企業的管理思想和經營方式。

（二）企業組織的合理性

企業（公司）的組織結構是計劃、指導和控制經營活動的整體框架，它包括公司各個組織單位的形式和性質以及相關的管理職能和報告關系，一個有效的控制環境要求明確各組織的責任和權限

（三）人力資源管理

內部控制中最重要的因素是人，如果員工具有足夠的勝任能力和誠信度，將大大有助于內部控制目標的實現；反之，即使是世界上最好的結構，也不可能發揮很好的作用，因此，對員工的聘用、評價、培訓、獎勵、提拔和處罰等人力資源政策是內部控制的重要組成部分。

二、我國企業內部控制環境分析

（－）管理思想和經營方式

在我國由于受計劃經濟的影響，許多企業管理當局的管理思想仍然停留在計劃經濟模式里，趨向于集權管理，即使是上市公司也存在“關鍵人”控制現象。我國的上市公司絕大多數都是由國家控股的，在這種情況下，往往政企（或黨企）不分，國家對企業的大量直接干預和政治控制往往導致種種非市場行為，與公司價值最大化目標不一致。這種“關鍵人”控制模式使得關鍵人獨攬大權，具有幾乎無所不管的控制權，因此常常集控制權、執行權、監督權于一身，在這樣的環境下談構建內部控制結構無異于紙上談兵。

（二）組織結構

管理思想和經營方式的非市場化導致了我國企業內部的組織結構（即公司法人治理結構）只有形式而沒有實質，董事會與監事會形同虛設，并未真正發揮其應有的職能。

先看董事會。

1．規模

調查表明、我國上市公司董事會規模在6到10人之間，且有一定數量的上市公司的董事會人數為偶數再加上傳統的行政級別的色彩，董事之間，執行董事和非執行董事之間多是一團和氣，易受到總經理的控制，從而導致董事會的討論流于形式，無法真正對公司的重大決策和高層管理人員的業績表現進行評估。

2．來源

董事的來源決定了他們代表誰的利益，替誰行使表決權。我國產權結構特殊，國家和法人持股在公司總股本中占很大的比例，相應地他們的人在公司中所占比例很大。我國董事會的主要來源是由股東派遣而來的，還有一定數量的董事來自關聯公司，如子公司，獨立董事的比例十分少。

3．獨立性

董事會的獨立性決定了董事會能否獨立客觀地監督公司的高層管理人員完成受托責任。據調查表明，在上市公司中約有1／3的董事在公司中擔任著各種各樣的職務，如果加上曾經在公司任職和在關聯公司任職的其他灰色董事，實際的非獨立董事比例相當高。有些上市公司的董事會成員在內部任職，成為“內部人董事會”。董事會的職能在于對公司的高層管理人員進行有效監督，而董事會中成員全部或部分在公司任職，就等于自己監督自己，自己評價自己，出現“內部人控制”現象也是在清理之中的。再者，在許多的上市公司仍存在“兩位一體”的情況，即董事長和總經理職位合一，兩者之間的委托關系因缺乏約束而轉化為“合謀關系”。

再看監事會。雖然我國《公司法》對監事會的設置及職權的行使作出了明確的規定，但在實踐中并沒有真正發揮應有的作用。目前，許多公司的最高決策者和經營者與公司監事均來自同一出資單位，監事和公司的最高決策者或經營者仍保留著長存的上下級關系，這種關系所具有的隸屬性，使一些監事無法或不敢大膽行使監督權。由公司或公司工會提名選舉的職工監事，因其與公司要么存有一種內部隸屬關系，要么存在一種雇傭關系，因此，在立法對職工監事因行使監督權可能受到的利益侵害未給予任何應有的法律保障的情況下，職工監督權的行使不具有任何現實意義。

綜上所述，當前在我國企業內部各個組織的責任和權限模糊不清，或即使劃分清楚而無法行使，致使管理當局權力過大，對構建和實施內部控制形成一大障礙。

（三）人力資源管理

本文著重從會計人員的管理方面分析。主要問題是會計人員定位模糊。在我國許多企業中，會計人員一方面受經理的領導，另一方面又要在財務上監督他們。要求會計人員對握有自己“就業權”的經理所決定的財務收支實施監督，不符合監督與被監督的基本要求，缺乏可行性，從而造成具有“人身依附”關系的會計人員在工作中面臨著兩大困惑，即“站得住的頂不住，頂得住的站不住”。于是，在大多數情況下，會計人員只能充當經理的一顆棋子，任意擺布。一些會計人員為了得到經理較高的評價和提升完全依經理的意愿做賬，同時，一些經理對主要會計人員的評價和提升也主要看是否“聽話”。

三、我國企業內部控制環境的優化

當前中國正處于一個轉型時期，就企業而言，不可能完全依靠自身的力量來完成一系列的轉變，即從計劃模式轉為市場模式，而必須依靠外力來加速這一轉變過程，最終達到依靠企業自我發展完善的階段。因此，筆者認為在當前環境下要構建良好的內部控制系統，應該雙管齊下，采取強化外部控制機制與企業內部自我完善相結合，以強化外部控制機制為主的方法來優化內部控制環境。

（一）加強企業自身建設，優化內部控制環境

1．培養良好的企業文化氛圍

企業文化包含員工的誠信程度和職業道德水平。而誠信程度與職業道德水平的高低，是影響企業內部控制環境的一個非常重要因素。透過企業文化，可以看到一個企業的管理思想和經營方式。良好的企業文化，應體現企業高層管理層對內部控制的積極態度，表現在管理層對干預和超越內部控制的態度，對違背內部控制程序的處理意見等。如果高層管理者確信內部控制是重要的，那么企業員工就會認識到這一點，并遵守它。反之，若員工認為高層管理層不重視內部控制，那么他們就自然不會遵守。

2．確立董事會的核心地位

從我國《公司法》規定的董事會、股東大會、總經理之間的權職劃分看，董事會在公司管理中居于核心地位。董事會應對公司內部控制的建立、完善和有效運行負責。因為對于董事會來說，構建良好的內部控制系統是為了保證公司有效運行，完成公司目標；保證法律、公司政策及董事會決議得以實施；解決會計信息不對稱，保證會計信息真實可靠的重要手段，所以董事會責無旁貸。

3．建立切實可行的道德規范行為準則

內部控制制度的執行者是包括高層管理人員在內的全體員工，激勵和約束的對象也是企業的員工，員工道德水準和價值觀被認為是內部控制環境的重要因素。因此，從企業自身特點出發，研究和制定具有可操作性的道德規范和行為準則，就有助于解決比如會計人員兩難處境等一些問題，從而優化內部控制環境。

（二）強化外部控制機制，優化內部控制環境

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【論文摘要】 隨著企業文化的研究日益深入，人們開始認識到在企業文化中最關鍵、最重要的是企業的核心價值觀，而價值觀無論對企業還是個人而言都有著極大的影響。所以如果能從企業中員工的價值觀層面研究企業文化，探索他們之間的關系，以及相互作用因素，對于企業建立合適的企業文化大有幫助。

隨著經濟的全球化發展，企業的規模越來越大，企業中的員工越來越多，于是企業需要有自己的企業文化引導企業發展方向、規范員工行為，關于企業文化的研究便應運而生，并且越來越受到經濟學界和管理學界的關注和重視。所謂的企業文化，是一種管理理論，它是自泰勒的科學管理理論、行為科學理論之后，向更高層次發展的企業管理理論。它誕生在日本，總結在美國，是企業在生產經營和管理活動中所創造的具有企業特色的精神財富和物質形態，是現代企業特有的管理理論之一。企業文化的主體是人，核心是調動人的主觀能動性，激勵人的創意。具體分解它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。它的結構是一個復雜而有機的系統，由表層的物質文化、淺層的行為文化、中層的制度文化、深層的精神文化四個子系統組成，是一個由表及里的四個層次的同心圓。

在企業文化中，最深刻最穩定的部分是企業的核心價值觀，所謂價值觀是指人區分好壞、美丑、益損、正確與錯誤及符合或違背自己意愿等的觀念系統，它通常是充滿情感的，并為人的正當行為提供充分的理由。企業的價值觀是企業目標、方案、策略的人格化，他的形成與發展與員工的價值觀，尤其是與企業高層管理人員的價值觀有很大的關系，企業的高層管理人員、主要人物或是創始人會對企業進行相關的定位，規劃企業的發展方向、決定企業的經營方向及經營模式等，這些都會在企業文化的演變過程中產生巨大而深遠的影響。此外，除企業中的高層管理人員外，企業中的其他員工作為企業活動的參與者，也會或多或少的對企業文化潛移默化的產生影響。

一、員工價值觀對企業文化的影響

1.以企業的高層管理人員的價值觀為主，對本企業企業文化的框架和結構進行構建和引導。當群體或組織開始形成時，其主要人物或創立者的設想、信仰和價值觀為群體或組織提供了應當怎樣運作和行動的具體模式。這些設想、信仰和價值觀在實踐運作中，有些成功、有些不成功。群體或組織從它自己的經驗中，學習取舍創立者的設想、信仰和價值觀，如此共同的學習逐漸生成了共享的文化。

2.企業中的其他員工對高層管理人員的價值觀進行理解、遵守，與自己的價值觀進行相互作用，形成了最終的企業文化。事實上，企業高層管理者在將其價值觀生成為企業文化進程中，企業中的員工會根據自己的價值觀去理解、詮釋并擴充企業高層管理者價值觀內涵，并化為現實的工作行為。此外，在企業文化生成過程中，組織主要人物、創立者和繼任者總是不斷努力培植他們自己的價值觀與設想。但日漸發現組織運行中員工有他們自己的價值、經驗在起著作用，有的甚至不可改變。于是產生共同的學習過程。生成的企業文化反應了整個組織員工的價值經驗，不只是企業高層管理者開始的價值觀設想。同時，每個群體或組織都是存在于多樣化環境中的一個開放系統，外部環境變化將作用于組織與員工的價值觀；并且內部員工價值觀之間產生相互碰撞、融合，這些因素相互作用最終生成企業文化。

二、企業文化對員工價值觀的影響

企業文化塑造員工價值觀，就是使員工認同企業價值觀，在企業形成一種文化氛圍。對員工產生內在的規范性約束；同時把企業文化作為凝聚員工的基石，培養員工的向心力和認同感，并把員工的個人目標和企業目標結合起來，激發員工的內在積極性。（1）企業文化對高層管理員工價值觀的影響。企業高層管理員工作為企業文化的主要創立者。他首先應接受企業文化的價值觀念，樹立堅定的價值信念，身體力行，影響他人。在這個過程中高層管理員工認識到企業文化的功能，凝聚企業的員工，帶領他們前進，從而提高自身的素質與能力。企業文化對企業高層管理員工潛移默化的熏陶，使他們逐漸成熟，形成一個企業家應具備的個人素質、優秀品質、凝聚能力和決策水平。（2）企業文化對企業中其他員工價值觀的影響。企業文化對一般員工起一種控制系統的作用，它為他們提供了走向共同方向的意識，規范他們的思想和行為。引導大家在價值觀上接受公司的價值觀，達成一種共識，因此，企業文化對一般員工價值的影響是建設性的塑造。通過一般員工價值取向和組織歸屬感探測企業文化的實證研究表明：員工態度、價值取向和組織歸屬感等都體現了企業文化對一般員工價值的影響。 轉貼于

參考文獻

[1]企業文化是協調中外員工價值觀的有效途徑．牙膏工業．1995（4）

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【關鍵詞】煤礦企業；績效考核；指標體系；保障措施；激勵機制；制度建設；以人為本

0 引言

煤礦中層管理人員績效考核在煤礦管理中具有重要作用。它為煤礦人力資源管理的其他環節提供了有關煤礦全體中層管理人員的信息，這些信息對于煤礦人力資源管理的其他環節的運行及優化具有重要作用。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核為煤礦中層人員的激勵、獎懲和薪酬提供了依據，是煤礦中層管理人員薪酬制度設立和調整的依據，煤礦中層管理人員績效考核可以實現對煤礦中層管理人員勞動過程的控制，是煤礦中層管理人員提升自身價值的一種途徑。

1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多學者針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認同績效考核，而且要在內心上認同績效考核，把績效考核當作自我評價，自我發展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進煤礦績效考核行為的產生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。在煤礦應該一下幾個方面促進煤礦績效考核文化建設。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視。績效考核所需要的定量方法、精確的數學計算是與我們傳統文化中所習慣的定性判定是有差距的。21世紀是全球化的世紀，已經得到了人們的普遍認同，所謂全球化，則體現了以西方文化為強勢文化或主導文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態度，人們都不得不承認它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學習西方的績效文化吸收其他文化之長補己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標準和煤礦中層管理人員績效考核的結果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數據的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結論。并接受來自各個方面的質詢與監督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2 煤礦基礎管理的完善

首先，煤礦基礎管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結果的應用。煤礦中層管理人員績效考核結果的應用包括將煤礦中層管理人員績效考核結果運用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓等等方面。上面的分析已經指出，績效考核結果的應用成為了激勵機制。其原因在于，績效考核結果的應用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口（因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認識

，而是為了讓員工按照所設定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關系，進而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務升降的依據，還應該成為煤礦中層管理人員績效改進與制定煤礦中層管理人員培訓計劃的主要依據，作為薪資調整和績效獎金分配的依據。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機制要體現公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標是一致的，應該把物質激勵和精神激勵相結合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負強化中，自覺改進自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發揮。

除此以外，還應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數據提供了強有力的支持。

3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應滿足及時的要求。溝通的內容包括煤礦中層管理人員績效考核指標含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

4 結束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉變煤礦在社會主義市場經濟中角色和增強煤礦在社會主義市場經濟中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發展有著積極的意義。

【參考文獻】

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[2]樸愚，顧衛俊.績效管理體系的設計與實施[m].北京：電子工業出版社，2006：1-10.

[3]方振邦.績效管理[m].北京：中國人民大學出版社，2006：3-5，7，160.

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[5]王澤兵.中層管理者工作績效結構的構建[j].廣西廣播電視大學學報，2007，18（4）：59-61.

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公司治理包括外部治理和內部治理，外部公司治理或稱外部監控機制，是通過競爭的外部市場（如資本市場、經理市場、產品市場、兼并市場等）和管理體制對企業管理行為實施激勵約束的制度；內部公司治理或稱法人治理結構、內部監控機制，是指由股東大會、董事會、監事會和經理層等組織機構及其權利職責形成的用來約束、激勵經營者行為的制度。因此，公司治理是涉及資本市場、信用制度、法律框架、產權界定等諸多領域的龐大而復雜的問題。

由于法律制度、資本市場、政治體制的差異，各國公司治理結構不盡相同，銀行是一種經營貨幣的特殊公司，其公司治理水平不僅對銀行的業績與穩健影響巨大，甚至對社會經濟的持續發展也將產生重大影響。因此，研究銀行公司治理結構，意義不可小覷。由于受時間和資料的限制，我們無法對國際活躍銀行的公司治理進行全面研究，僅就最具代表性的美英德日四國活躍銀行的內部治理作以分析。

一、美英德日銀行公司治理考察

（一）花旗集團的公司治理考察

2005年英國《銀行家》雜志的全球銀行1000強出爐，花旗集團以核心資本794.07億美元雄居榜首，同時以1.49萬億美元的資產規模位列第5，該集團普通股權收益率2004年為17.0%，2005年高達22.3%。

公司治理目標

花旗集團立志實現最高標準的道德操守：準確、及時披露信息，實現高透明度，遵守公司管理的法律、法規和監管當局法令。圖1描述了花旗集團公司治理框架。

董事會的職責

圖1花旗集團公司治理架構

董事會主要職責是從股東利益出發對公司事務進行有效管理，同時需要平衡公司全球各地利害關系人的利益，包括顧客、職工、供應商和地方社團。董事會采取的所有行動，都是董事出于公司最大利益，根據自己的商業判斷進行的。要履行上述義務，董事應當依賴公司高層管理人員、外部顧問和外部審計人員的誠實與正直。

董事的產生方式與人數

董事會有權依法將董事的人數確定在13－19人之間（2006年6月為13名，其中獨立董事10名，執行董事3名）其中董事的增加旨在接納外部杰出人才為公司效力或者以適應公司業務的變化。董事會可以聘請名譽董事，他們可以列席董事會，但對討論事項的沒有表決權。董事會候選人應當由提名與治理委員會提名，報董事會審批。董事會審批時會考慮候選人的資格、董事會成員的多元化及新董事會成員所能提供的專業服務。董事由股東在年會上選舉產生，任期一年，下一次年會召開時屆滿。在兩次年會之間，董事會多數投票通過即可增設董事，任期到新一屆年會召開為止。提名與治理委員會每年應當從董事會中提名一位董事擔任董事長。

董事的選舉

如果董事會提名的在任董事在董事會等額選舉中，未獲得到半數以上選票的支持，則該董事應該辭去董事職務。除非董事會拒絕該董事辭職或延遲了辭呈的生效日期，否則辭職在選舉后60日內生效。董事會在拒絕該董事辭職或延遲了辭呈的生效日期時要以公司利益為重，并將其理由向公眾披露。

董事會專門委員會

董事會的常設委員會包括執行委員會、審計與風險管理委員會、人事與薪酬委員會、提名與治理委員會和公共事務委員會。所有委員會成員，除執行委員會外，都應當符合獨立性標準要求。委員會成員應當由董事會根據提名與治理委員會的推薦，在與各董事商議之后任命。委員會主席和委員根據提名與治理委員會的推薦輪流擔任。

投票保密政策

根據公司規定，每位股東都有權要求公司對其投票結果進行保密，不管他或她是通過人投票、網絡投票還是電話投票。如果股東在年會或專門會議上對某個事項進行了投票表決，則公司應當對他或她的投票進行永久保密，不得向其子公司、董事、管理人員、職工及其他第三方透露，但以下情形例外：（1）現行法律要求或為公司權利進行主張或辯護需要；（2）當競爭人請求時；（3）股東在人委托書上進行了書面評論或者將投票意向和與管理層進行了溝通；（4）允許獨立的選舉檢查員對投票結果進行證實。

董事的獨立性

至少三分之二的董事會成員應當保持獨立，董事會制定了董事獨立性標準以保證董事會決策的獨立性。董事獨立性標準應當遵守紐約證券交易所的公司治理規則和所有相關現行法律、法規及監管當局的法令。如果董事會要求董事與公司沒有實質性關系，則董事需要符合獨立性標準。

董事候選人的資格

董事會的重要職責之一就是甄別、評估和選拔董事候選人。提名與治理委員會對潛在董事候選人資格進行審查，然后向董事會推薦。委員會和董事會審查潛在候選人主要包括以下幾個方面：

*候選人的行為是否遵守了最高道德準則、履行了應盡的責任；

*候選人是否擁有在企業、政府、非營利機構的任職經歷，是否有在國際大公司擔任董事長、CEO、COO或類似的決策、業務管理職位的履歷，這些經歷可以使候選人迅速為董事會在面臨開展全球金融服務業務的復雜決策時提出有價值的意見和建議。

*候選人是否具有專業技能、專家資格和特定背景能夠彌補現有董事會的結構缺陷，從而兼顧到公司各個團體的利益和不同地位業務的發展；

*候選人是否具備對全球多元化金融服務進行有效監督所需的財務專業知識；

*候選人是否在其商業、政府或職業經歷中獲得了杰出成就或建立了良好聲譽，這些都能為董事會提供所需的重要、敏感的判斷能力；

*候選人是否能夠在決策時有效、一貫和合理地考慮、平衡股東及公司利害相關者的合法利益，而不是偏向于特定利益集團；

*候選人是否有意挑戰管理層，而不是在共同管理、相互信任的工作團隊中發揮建設性作用；

*候選人是否有充分的時間和精力來履行他或她的董事職責。

首席董事

董事會可以任命一位首席董事。首席董事的職責為：（1）當董事長缺席時，主持董事會會議，包括獨立董事的管理會議；（2）擔當董事長和獨立董事的聯絡人；（3）核實提交給董事會的信息；（4）審核董事會的議程；（5）審核董事會日程安排以確保有充足的時間對所有議程事項進行討論；（6）有權召集獨立董事會議；（7）如果大多數股東要求，應保證他或她能直接對股東咨詢，與股東溝通。

董事的兼職規定

公司董事在其他上市公司兼任董事的數量需要接受提名與治理委員會的審查，以確保董事有充足的時間履行他或她的董事職責。審計和風險管理委員會的董事不得在三家以上上市公司的審計委員會或審計與風險管理委員會中任職。

交叉董事限制

花旗集團內部董事或執行官不得同時在花旗集團外部董事擔任執行官的公司中出任董事。

持股保證計劃

董事會和高層管理人員應當遵守公司的持股保證計劃，即董事會和高層管理人員在任期間應當至少保留他們接受持股保證計劃之日所持有股票的75%及公司股權激勵計劃所發放股權比例的75%，這些持股下限必須滿足。對于“高層管理人員”的范圍包括執行委員會成員、管理委員會成員、業務規劃小組成員及公司年報中所披露的高層管理人員。

2005年，花旗擴大了持股保證計劃的范圍，要求那些向管理委員會負責的職員及其下屬必須保持其股票的25%。擴大的持股保證計劃在2006年生效，花旗全球約有3000名員工接受此計劃約束。

退休與任期限制

董事可以在董事會任職到新一屆股東年會召開，但年齡不得超過72歲，除非此規定被董事會以正當的理由廢除。花旗董事可連選連任，沒有屆數限制。

身份與責任的變化

如果董事的職業責任或兼職公司已變化了實質性變化，他或他應當向提名與治理委員會匯報，并向董事會遞交辭呈。提名和治理委員會將對事實和環境進行評價，然后向董事會建議是否批準該董事辭職。

如果董事在一家非營利機構擔任了重要職務，應當向提名與治理委員會匯報。

董事會績效評估

提名與治理委員會應當對董事會的業績進行年度評估，評估標準由該委員會制定，由董事會批準。評估的內容包括董事會整體能力、外部董事的資格與獨立性、董事任職以來的職責變化及其他提名與治理委員會認為需要評估的事項。各個常設委員會，除執行委員會外，都應該根據自己的章程進行年度自我考評。董事會和各個委員會的年度考評結果總結后上報董事會。

董事長和CEO業績考核

人事與薪酬委員會應當對董事長和CEO的業績進行年度考核，考核依照委員會章程進行。董事會應當對人事與薪酬委員會的報告進行評估，以確保董事長和CEO在長期和短期內為公司提供最好的服務。

年度戰略評估

董事會應當對公司長期戰略和未來面臨的主要問題進行評估，每年至少一次。

董事薪酬

董事薪酬的形式和數量由董事會根據提名與治理委員會的推薦決定。提名與治理委員會應當對董事的薪酬進行年度審查。在公司任職的執行董事不應當接受任何董事薪酬。非執行董事在未獲提名與治理委員會批準的情況下，不得為公司提供咨詢服務。在審計與風險管理委員會任職的董事不應當直接或間接接受因向公司提供會計、法律、投資銀行或金融咨詢等服務而支付的報酬。

董事入職培訓和繼續教育

公司為新任董事提供入職培訓，包括高層管理人員對公司戰略的陳述及重要的財務、會計和風險管理問題、應當遵守的程序、行為準則、管理結構、內部和獨立審計師的介紹。入職培訓同時包括對公司某些分支機構的實地考察。公司同時會對全體董事實施繼續教育項目。

繼任計劃

人事與薪酬委員會（或小組委員會）應當就公司繼任計劃撰寫年報，董事會成員應當配合人事與薪酬委員會的工作，提名CEO的繼任者。CEO應當定期與人事與薪酬委員會溝通，從而使他或她對潛在繼任者的推薦或評價更加可行，同時對承任者提出的發展計劃進行評估。

內部交易

公司通常不允許收購其職員的普通股，但執行公司已有的職員股票期權和股權薪酬計劃除外。董事和高級管理層不能在行政“管理期間”買賣本公司股票，因為這將影響公司的養老金計劃。

（二）匯豐控股集團的公司治理

據英國《銀行家》雜志2005年對全球銀行1000強的排名，匯豐控股集團 （HSBC Ho*ding Group）以核心資本744.03億美元位列第二，以1.50萬億美元的資產規模排全球第四，股本收益率2004年為16.3%，2005年16.8%。

公司治理目標

匯豐致力于實現公司治理的最高標準，全面遵守英國財務報告理事會頒布的《公司治理聯合準則》和香港證券交易所的上市公司治理規則。

匯豐董事會根據英國金融服務局上市公司證券交易標準規范及香港證券交易所上市證券治理規則對董事交易匯豐股票制定了行為準則，主要考慮并接受了英國的實踐，尤其是員工持股計劃。每個董事應當保證他或她在全年的證券交易中遵守了匯豐公司的行為準則。

根據匯豐集團2005年年報披露，董事會由20名董事組成，其中獨立董事13名，占董事會人數的65%，非執行董事2名，占董事會人數的10%，執行董事5名，占董事會人數的25%。

董事會的委員會主要包括：集團管理委員會、集團審計委員會、薪酬委員會、提名委員會、公司社會責任委員會。

董事會專門委員會

董事會任命一定數量董事、集團總經理、組成專門委員會，在社會責任委員會由特定董事和非董事成員組成。

集團管理委員會

圖2匯豐集團董事會架構

集團管理委員會定期召開會議，在董事會直接授權之下履行一般管理委員會的職責，包括5名執行董事和7名總經理（Group Managing Directors）組成。

集團審計委員會

集團審計委員會定期與匯豐高級財務人員、內部審計人員、法律及例規管理人員及外部審計師召集會議，對財務報告、審計評估的性質和范圍、內部控制和合規系統的有效性進行討論。審計委員會由4名獨立非執行董事組成。

薪酬委員會

薪酬委員會定期召開以討論人力資源問題，特別是任期、聘用、再次提名、退休補償、潛力職工的發掘和重要的繼任計劃等問題。2005年薪酬委員會由4名獨立非執行董事組成，2006年薪酬委員會委員人數增加到了5名。

提名委員會

提名委員會負責董事會最主要的人事任命、鑒定和提名程序，提名董事候選人由董事會審批。在向董事會推薦候選人之前，提名委員會綜合評價董事會的技能、知識和經驗結構，根據董事會對人員能力和職責的要求進行提名。候選人遵照以上標準進行選擇，特別需要考慮的是，要確保被任命人有足夠的時間為匯豐工作。所有董事都應當由年度股東大會選舉產生，至少每三年選舉一次。2005年提名委員會由4名獨立董事組成。

公司社會責任委員會

公司社會責任委員會負責對公司的社會責任和政策連續性進行監督，主要包括環境、社會、道德問題，并向董事會、專門委員會和管理層就這方面提供咨詢。公司社會責任董事會由3名獨立非執行董事和3名非董事人員（董事總經理）組成。

匯豐集團的內部控制

董事為匯豐的內部控制及其有效性評估負責。已有程序設計旨在保障資產安全，防止對資產的非授權使用和處理，保持合格的會計記錄，保證財務信息在商業決策和信息披露中的可靠性。這些程序的設計目的在于管理而不是消除經營失敗的風險，這些程序只能提供合理的保障，并不能絕對防止重大虛假陳述、錯誤、損失及欺詐的發生。這些程序使得匯豐集團能夠履行金融服務局頒布的規則和指引手冊中規定的義務。

匯豐主要的內部控制程序包括：

*董事會或集團管理委員會授權各集團下屬公司CEO代表集團行使管理權，被授權者負責所經營公司合理的內部控制系統的設立和維護。匯豐內部大部分管理人員的任命需要董事會的批準。

*匯豐總部辦公室建立統一的職責、操作、財務及管理報告標準。

*匯豐設立恰當的系統和程序來識別、控制和報告公司面臨的主要風險，包括信用風險、市場風險和操作風險。各子公司由資產負債委員會和執行委員會負責此項工作，它們與集團管理委員會保持一致。由集團財務董事主持的風險管理會議每月舉行一次。

*對客戶部、全球產品部、關鍵支持功能和特定區域的戰略計劃定期修訂應當在集團戰略計劃框架之內進行。

*對所有計算機系統的開發和操作都實行集中功能控制，普通計算機系統在可行的情況下，用于類似的業務流程管理之中。對分支機構衡量和報告的信用和市場風險進行加總，從集團全局角度進行集中管理。

*貫徹指導分支機構和各級管理人員的政策以確保匯豐集團的聲譽不受損害。聲譽風險可能由社會、道德或環境問題引發，也可能由操作風險事件導致。

*集中控制的內部審計功能對整個匯豐集團的內部控制結構的有效性進行監測，內部審計功能集中于根據特定風險衡量方法發現的風險最高的領域。

*管理層負責確保內部審計機構的意見和建議在合理的時間內得到采納和有效執行，執行效果需要由內部審計機構確認。

集團審計委員會對內部審計系統的有效性進行評估，并定期向董事會報告。審計委員會評估的主要程序包括：聽取主要風險部門的報告，對集團總部和各分支機構實施的內部控制框架進行年度評估，所有分支機構的CEO每半年要就有無重大損失、由內部控制、內部審計報告、外部審計報告、審慎評估和監管報告缺陷導致的或有損失進行確認。

集團審計委員會的所有董事都要對匯豐內部控制系統的有效性每半年評估一次，涉及所有重要控制，包括財務、業務和合規控制及風險管理系統。集團審計委員會要得到管理層采取必要措施對所發現公司控制框架存在缺陷進行補救的確認。

匯豐的聲譽風險和操作風險管理

匯豐定期調整它的政策和程序以控制聲譽和操作風險，考慮到英國保險業協會的最佳實踐指引對社會、道德和環境風險的規定，聲譽和操作風險管理將是一個演進過程。

要維護匯豐的聲譽，最重要的就是要保持其穩健經營，并對每個員工負責。聲譽風險由董事會、集團管理委員會、高級管理層、子公司董事會、董事委員會負責和評估，并制定匯豐的標準和政策。匯豐集團及子公司在所有主要業務方面都設有標準，這些標準形成了內部控制系統重要組成部分，它們列入手冊和政策匯編之中，通過內部交流和培訓為員工所熟知。

這些政策涉及道德、政策和環境問題和蘊藏聲譽風險的所有領域的操作程序，包括反洗錢、環境影響、反腐敗措施和員工關系。政策手冊詳細講述了風險問題，總部與子公司應當堅決遵守匯豐的風險管理體系及其社會責任準則。

匯豐手冊和政策匯編是實施內部控制的基石，為使內部控制有效運行，匯豐設計了嚴格的程序。任何嚴重的失誤都需要通過內部控制機制、內部審計和合規部門向子公司審計委員會、集團審計委員會報告，這些機構負責對內部控制機構的有效性進行評估，并定期向匯豐董事會進行報告。另外，匯豐所有子公司和主要部門需要對他們的控制程序進行評估，并對操作風險造成的損失進行定期報告。

匯豐通過公司社會責任報告和網站提供它的社會、道德和環境風險管理政策，政策范圍包括匯豐如何實施和遵守赤道原則來對融資項目的環境和社會風險、職員的多元化、環境保護和健康安全進行管理。

高級財務管理人員的義務

匯豐集團的商業原則和價值取向適用于所有匯豐職員，他們在代表公司的行動中必須遵守公司的基本標準。另外，對于集團商業準則和價值取向，集團董事長、集團財務董事、集團首席會計師或履行類似職責的職員應當遵守以下準則：

1. 每個高級財務人員應當遵守忠誠和道德操守，包括在個人利益與職業關系出現沖突時的道德準則；

2. 每個高級財務管理人員應當避免利益沖突，應當向集團審計委員會主席披露所有重大交易或他或她預期有可能產生利益沖突的重要關系；

3. 每位高級財務管理人員應當采取適當措施使匯豐遵守政府現行法律、法規和監管當局的法令，提供完整、公正、準確、及時和易理解的報告和文件進行信息披露。

每位高級財務管理人員應當向集團審計委員會主席報告他意識到的任何違反集團商業準則和價值取向的行為。

（三）德意志銀行的公司治理

在英國《銀行家》2005年全球銀行1000強的排名中，德意志銀行以1.17萬億美元的資產規模排名12位，以核心資本258.32億美元位列23名，2004年股本收益率為16.3%，2005年股本收益率為24.3%。

德意志銀行公司治理是典型的雙董事會制，即監督董事會（中國稱監事會）和管理董事會（即高級管理層）共同管理，監督董事會由股東和職工選舉的董事組成，有權對管理董事會成員進行任免，管理董事會向監督董事會負責，監督董事會下設各專門委員會負責對具體領域進行管理。德意志銀行公司治理基本框架如下：

圖3德意志銀行公司治理架構

管理董事會與監督董事會

管理董事會

管理董事會負責公司的管理事務，其成員共同為公司的管理負責。管理董事會的職能、責任和管理程序及專門委員會的設置根據其授權范圍而定。管理董事會由4名成員組成，任期4年。

為了避免利益沖突，德意志銀行管理董事會成員承諾不擔任本銀行之外公司的監督董事會的主席職務。

集團執行委員會

集團執行委員會的成員包括管理董事會成員、集團各部門、各子公司和地區業務經理，向管理董事會負責，執行委員會通過以下行動來協調地區間的業務：

* 向管理董事會提供當前業務發展和特定業務的信息；

* 就戰略決定向管理董事會提供咨詢和建議；

* 為管理董事會的決策提供支持。

監督董事會

監督董事會負責管理董事會的成員任命、監督和咨詢，并直接參與銀行的重大決策。監督董事會的主席擔任監督董事會的協調工作，監督董事會的職責、程序和專門委員會的設置根據具體授權范圍決定的。

監督董事會的股東董事在由股東在股東年會上選舉產生，職工董事由職工選舉產生。德意志銀行監督董事會總共有20名董事，其中職工董事8名，占總人數比例為40%；股東董事12名，占總人數比例為60%。

監督董事會的常設專門委員會

董事長委員會（chairman’s committee）

由4名董事組成，職工董事和股東董事各2名，監督董事會董事長任委員會主席。董事長委員會負責對監督董事會就管理董事會成員的任命、解聘及管理董事會的長期繼任計劃提供決策依據；負責服務合同期限的決定和德意志銀行與管理董事會成員之間合同安排事宜；對管理董事會的輔活動進行審批；審批法律要求的德意志銀行、監督董事會、管理董事會成員之間訂立的合同；為監督董事會公司治理決策提供支持。

審計委員會

由6名董事組成，其中職工董事2名，股東董事4名。

要求獨立審計人員由年度股東大會選舉產生；確定獨立審計人員的薪酬并決定審計的優先權；監督審計人員的獨立性；對臨時報表、財務報表進行評估，與審計人員討論審計報告；為監督董事會審批年度財務報表、合并財務報表提供支持；探討審計、會計規則的變化；處理對會計、審計、內部控制方面的投訴；審批聘用審計人員人事非審計服務的合同。

風險管理委員會

由7名成員組成，其中董事5名，非董事2名，其主要職責包括：

負責依照法律規定或協會章程處理貸款，但需要有有監督董事會的決議授權；審批占銀行監管資本2%－3%的對外投資；管理委員會向風險管理委員會提供有關法律風險、操作風險、聲譽風險、信用風險及相關環境的信息，這些信息對風險或負債相當重要。

調解委員會

由4名董事組成，其中股東董事2名，職工董事2名，其主要職責是負責在監督董事會任免管理董事會成員時不能獲得三分之二多數通過時向監督董事會提供處理建議。

與業績掛鉤的薪酬制度

管理董事會薪酬制度

監督董事會的董事長委員會負有決定管理董事會成員薪酬數量及結構的職責。德意志銀行與管理董事會成員簽訂了聘用協議，根據協議管理董事會成員的薪酬主要包括以下幾項：

工資管理董事會成員每月會領到當月工資，工資水平參照國際上同類銀行執行董事的工資水平制定，月薪約7.4萬歐元。

現金獎金德意志銀行每年向管理董事會支付浮動獎金，主要根據集團股本收益目標的實現情況而定。

中期激勵另一部分浮動薪酬稱為中期激勵（MTI），此獎勵根據集團連續兩年股本收益率相對國際競爭對手水平而定。中期激勵獎金三分之一用現金支付，其余三分之二用股票支付，根據德意志銀行的合作計劃中期激勵含有長期風險因素。

據德意志銀行年報披露，管理董事會全體成員2005年總薪酬為 28,716,909歐元，其中工資3,550,000歐元，占總薪酬的12.36%，現金獎金和中期激勵（現金和股票）合計24,560,000歐元，占總薪酬的85.52%，其他薪酬（保險費和稅金）606,909歐元，占總薪酬的2.12%。

監督董事會薪酬制度

監督董事會的薪酬在德意志銀行公司章程中有明確規定，股東大會可對公司章程進行修改。根 據最新修改后的規定，監督董事會成員固定年薪為30000歐元，之后2005年股東大會提高了董事的薪酬，普通董事會固定工資提高25%，為37500歐元，委員會主席提高50%，監督董事會主席提高75%，為52500歐元。

此外，德意志銀行實行了與監督董事會董事薪酬與銀行業績掛鉤的激勵制度：（1）當德意志銀行每股分紅在0.15歐元之上每超過0.05歐元時，監督董事會成員全年獎金增加1000歐元；（2）德意志銀行實行了相對與競爭對手銀行業績變化的獎金制度，競爭對手包括花旗、瑞士信貸、JP摩根、瑞銀集團，通過把德意志銀行的每股年收益與這些對手近三年的每股收益平均值進行比較，當處于競爭對手均值正負10%之間時，監督董事會成員每人每年可獲15000歐元的獎金；如果德意志銀行每股收益超過對手10－20%時，監督董事會成員每人每年可獲25000歐元獎金，當德意志銀行每股收益超過對手20%以上時，監督董事會成員每人每年可獲40000歐元獎金。

除固定薪水和獎金之外，監督董事會董事還可獲得出席會議的補貼（車馬費），每次會議補貼1000歐元。

根據2005年德意志銀行年報披露，公司監督董事會20位董事總收入為2,250,250歐元，其中固定工資為817,500歐元，占總薪酬的36.33%；獎金為1,280,750歐元，占總薪酬的56.92%；會務費為152,000歐元，占總薪酬的6.75%。

（四）三菱金融集團的公司治理

在英國《銀行家》雜志2005年全球銀行1000強的排名中，三菱（Mitsubishi UFJ Financia* Group）UFJ金融集團以核心資本638.98億美元排名第五，在資產規模的世界排名中，三菱以1.509萬億美元雄居第三，2004年股本收益率為10.52%，2005年三菱股本收益率高達24.77%。

三菱UFJ金融集團擁有穩定和有效的公司治理框架。集團通過董事、公司審計人員和外部人士，包括各委員會進行公司治理。為了提高集團管理的透明度和對股東的責任，外部董事的觀點應當采納。

基于包含公司審計人員和董事的制度，三菱提升了外部人士在公司治理中的作用，目的在于建立穩定、有效的公司治理。董事會在引入外部董事（相當于獨立董事）和咨詢專家（主要集中在咨詢委員會中）后，公司治理水平得到提升。

基本框架

圖4三菱UFJ金融集團公司治理架構

內部控制

三菱UFJ集團是全球資產規模最大的綜合類金融集團，將致力于更廣泛的業務拓展。集團承諾以專家的水準、敬業的態度經營業務，從而獲得顧客、股東和社會的信任和信心。

集團的內部控制和風險管理體系基于COSO委員會、美國薩班斯－奧克斯利法案和美國證券交易委員會的要求建立，控股公司股票將在證券交易所上市，因而需要遵守新巴塞爾協議的要求。

合規性管理

集團已經在控股公司建立了合規部，負責對集團合規性進行監督。集團建立了合規性管理框架，通過主要由獨立董事組成的內部審計和合規委員會完善董事會治理，提高管理的合規性。集團為了及時發現違規行為，除建立了正常內部報告制度外，還有與外界保持聯系的舉報渠道，從而能夠及時、準確向相關部門匯報，包括內部審計和合規委員會，以提高它們的自我糾錯能力。

內部審計

三菱集團在控股公司建立了內部審計部，在商業銀行中建立了內部審計與信用檢測部，在信托公司建立審計部，在證券公司設有內部審計部和監檢部。這些部門在公司監督中發揮了重要作用，并形成了控股公司董事會監督的基本框架。

控股公司的內部審計部對各子公司的審計部門進行監督，同時提供必要的指引、建議和管理，之外還設計整個集團的內部審計起動計劃和建議。

為了加強董事會的監督功能，提升內部審計的獨立性，各子公司建立了由獨立董事擔任主席的內部審計與合規委員會。此委員會旨在使各子公司內部審計部門獨立于各業務執行部門，它們直接向內部審計與合規委員會性報告。

風險管理

集團為了進行全面風險管理，在控股公司內為商業銀行、信托公司分別建立了風險管理部。控股公司決定整個集團的風險管理的基本政策。依據此政策，各子公司建立相應的風險管理制度。另外，控股公司建立了風險管理委員會向執行委員會就風險管理政策和集團風險管理框架進行報告和協商。

人事管理

集團為下屬銀行、信托公司和證券公司建立了不同的人事制度以反映其業務性質和成本結構的差異。當前，三菱集團擁有統一的人事管理平臺，從而使各子公司的人事管理保持一致性。此平臺將為集團戰略實施提供有效的支持，有助于把職員整合成有凝聚力的工作團隊，從而有利于建立新的公司文化。

強調貢獻和專業技能的人事管理框架

銀行、信托公司和證券公司將貢獻和專業技能作為他們人事制度的基石。

把集團戰略目標和個人業績評估相結合

篇6

隨著新醫療制度的完善和市場環境的復雜化，醫院的經濟管理面臨機遇和挑戰。要想在醫院行業占據一席之地，醫院要不斷的創新經濟模式，不斷提高其綜合實力，適應我國經濟發展的需要。鑒于此，本文在新形勢的背景下，主要從轉變經濟管理理念提升醫療水平、創新財務管理體系、不斷完善經濟管理運營機制、加強經濟管理人力資源的培養和提高經濟管理信息化水平五個方面來創新和發展醫院的經濟管理水平，提高醫院的經濟效益和水平。

【關鍵詞】

醫院;經濟管理;創新對策

隨著新醫改制度的實施，經濟管理在醫院管理中占據的位置越來越重要，也是確保醫院能夠實現經濟效益的關鍵因素。基于此，醫院的經濟管理應該順應社會發展的需要，創新和制定體現醫院特色的經濟管理模式，提高經濟管理人員的意識，從本質上改變和更新經營管理的理念和水平。提高醫院的經營管理水平，建立“優質、高效、低耗、價廉的服務模式”，使醫院的社會效益與經濟效益得到良好發展。

一、轉變經濟管理理念，提升醫療水平

隨著醫改制度的不斷深化改革，醫院傳統的經濟管理理念不適合當前社會的發展，更不利于醫院利潤最大化的實現，因此轉變經營管理理念是醫院管理者必須重視和不容忽視的問題。要想提高經濟管理理念，必須要提高經濟管理的意識，醫院領導和管理層應該以身作則，不斷提高自身的意識和創新理念，潛移默化的影響醫院的其他管理人員，醫院的目標是實現社會效益和經濟效益。基于目前我國醫療保險的內容還不夠健全、不夠完善，存在天價的醫療費用導致老百姓看不起病，與醫院救死扶傷的主旨相違背。因此為了提高醫療服務水平，醫院要注重轉變醫務人員的傳統觀念，秉承人人平等的原則，消除有色眼鏡的思想，為社會公眾提高更優質的醫療服務，提升我國醫療事業的整體水平。

二、創新財務管理體系

財務管理是企業經營和行政事業單位管理的重要組成部門，因此創新財務管理是保證醫院經濟效益的關鍵途徑。新醫改制度的實施，醫院經濟管理的工作難度更大、任務更艱巨。醫院的財務管理工作主要涉及的是醫院的收支狀況，秉承的原則是低投入高收益，使得醫院的效益最大化。因此加強成本控制與預算管理相結合，成本控制針對醫院固定成本、人力資本等，而預算管理是對資金使用情況的規劃，應根據不同的經濟活動進行科學、合理的分配，避免出現預算超支的發生。這兩者之間的無縫鏈接和緊密聯系，形成嚴密的資金管理鏈，增強醫院的核心競爭力，克服傳統經濟管理存在的問題，為經濟管理提出針對性的措施和建議。財務管理應將資金的使用情況進行精細化、落實到具體的項目和費用，提高資金的使用效率，減少不必要的支出和費用的損耗，為社會公眾和患者提供低成本高質量的醫療服務，盡量減少患者看不起病的情況出現，為醫院和患者解決資金和醫療上的困難，達到看病不貴、看病不難的目的。

三、不斷完善經濟管理運營機制

提高醫院經營管理水平的有效措施是不斷完善經濟管理運營機制。經濟管理運營機制是確保醫院經濟管理活動的行為準則，正確指導經濟管理活動，防止走入誤區或不正當的途徑，減少尋租行為的產生，為醫院高效運轉提供標準，規范化經濟活動。首先，經營管理模式的完善，為醫院的經濟管理工作規范化、標準化奠定基礎。其次，醫院經濟管理的建設應該協調不同的部門，加強不同部門之間的聯系，有效的整合醫院人力、財務等各方面，健全和完善經濟管理評級體系，促進經營管理工作的順利開展和實施。然后，經濟管理工作是貫穿醫院所有的經濟活動，要注重過程，不可只關注結果，對過程中出現的各種問題，積極解決并制定管控措施，建立起科學的經濟管理運營機制，提高醫院的經營管理效率，從而實現醫院經濟效益和社會效益最大化。

四、加強經濟管理人力資源的培養

人力資源的培養是確保醫院管理水平高低的重要因素。當前我國醫院高層管理人員的選拔主要采用的是上級領導直接調撥的形式，而這些人才的指定大都是專業型的人才，實踐經驗較少，造成綜合型人才的嚴重匱乏，阻礙醫院的長遠穩定發展。因此，醫院應加強這方面人才的培養，可從以下幾個方面進行加強：其一，花精力和重金聘請高素質的經濟管理人才，不僅僅要求過硬的專業知識，更重要的是具有豐富的管理經驗，擁有先進的管理理念和方法，推動醫院的經濟管理更進一層樓。其二，對醫院現存的經濟管理人員進行在職培訓，或邀請國內外學者著名的學者進行講座，提高管理人員的創新意識，提升管理人員的綜合水平。其三，人力資源部門在招聘的過程中，要將考察和考核的制度規范化、摒棄傳統的人才招聘模式，為醫院招聘專業知識和經驗雙兼備的人才，提高醫院管理人員的整體水平，更好的為我國的醫療事業服務。

五、提高經濟管理信息化水平

大數據時代的到來，信息化成為社會經濟活動的趨勢所向，也是未來的必然發展方向，計算機已經滲透到社會的各行各業，成為人們工作必不可少的工具。在醫院經濟管理過程中，推動信息化的進程有助于經濟管理的效率和質量，也方便管理人員的工作，提高財務管理信息的真實性和完整性。信息化的建設，將醫院各個部門、各個科室進行信息共享，及時了解醫院經濟管理的現狀，對發現的問題及時糾正和改善,實現對財務信息的監督，減少風險的發生機率。同時對信息的查閱應該設置一定的權限，不同職別的管理人員查閱的數據和信息是不同的，避免醫院信息的泄露，醫院信息部門對醫院的絕密文件設置最高的防火墻，確保醫院的信息更加安全，提高醫院的整體業務水平，為社會公眾提高優質服務，提高在社會公眾中的美好形象。

六、結語

總之，為了滿足社會發展的需要，醫院要不斷的創新自身的經營管理模式，提高經濟管理的水平，在醫院行業占據優勢地位，順應新醫改的新要求、新標準。創新是醫院管理的靈魂，也是確保醫院能夠長遠發展的關鍵因素，促使醫院從根本上進行轉變，不斷提高管理人員的綜合素質，提升醫院經濟管理的信息化水平，實現醫院經濟效益和社會效益的雙贏利。

參考文獻

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篇7

1.財務管理人員和會計人員的能力素質不高房地產企業的財務管理是一項比較復雜的工作，工作也比較抽象，對相關的財務人員有很高的要求，要求工作者不僅對會計工作非常的熟悉，并且對其行業的具體工作十分了解，能夠落實房地產企業的監管和管理工作。然而我國現階段由于相關體制中存在的一些問題，致使房地產企業的會計人員專業能力素質和綜合能力都偏低。這種情況可能導致房地產企業發展出現低迷的情況，不僅會對我國的房地產企業發展造成不利影響，也會對國家的經濟發展造成不好的影響。

2.會計人員的分配存在問題目前，我國房地產企業會計管理中存在的一個普遍問題是：企業的會計人員分配的很不合理，并且企業的財務部門會計人員冗雜，各個會計沒有明確的分工，一旦遇到問題相互推卸責任、互相扯皮；還有管理人員卻比較少，管理能力也不是很高，不能有效地管理會計工作，造成管理一片混亂，為房地產企業的發展帶來許多問題。

3.會計的內部控制存在缺陷現今，我國房地產企業在會計的內部管理中存在許多問題，表現為：內部控制機制不健全、內部控制措施比較弱和內部的控制環境比較差等問題。分析其存在問題的原因不難發現，主要是企業缺乏對會計管理的風險意識和治理結構不夠完善。風險意識的缺乏，使這些房地產企業不能意識到會計管理的重要性，沒能夠建立一個相對完善的內部會計管理制度，從而不能很好地規避一些房地產企業經營過程中的一些致命風險。房地產企業治理結構的不完善，造成人員的職責不明確，使領導層和內部的管理機制之間不能很好的溝通配合，會計管理的內部控制不能發揮其應有的作用。

二、房地產企業財務管理的有效策略

1.加強對房地產企業會計管理重要性的全面認識在房地產企業內部加強對會計管理工作的宣傳力度，尤其是對其重要性的宣傳，使企業的高層管理人員對會計管理工作有一個全面的認識，從而意識到它的重要性，從而加強對財務會計的管理。還有政府方面，要加強對房地長財務會計管理重要性宣傳的同時，還要加強房地產企業財務管理的監督，從而在實際工作中落實房地產企業的財務會計管理。

2.落實房地產企業會計的真實性房地產企業財務會計信息的真實性與房地產企業的自身發展有著緊密的聯系，財務信息的真實度高是房地產企業在激烈的競爭中取得勝利的保障，財務會計真實性的實現需要房地產企業本身從制度化的建設入手，凈化房地產企業的管理人員，從根源上減少錯賬、漏賬現象在財務會計管理中出現。還有政府部門要不斷的健全相關的管理制度，也要加強對監督隊伍的建設。

3.提高房地產企業會計管理人員和會計人員的素質房地產企業會計的基礎工作不僅包括企業銀行存款的安全、企業銀行賬戶的開銷戶、企業現金的保管、企業票據的保管、企業固定資產的盤點和登記、企業合同的審核和登記，還包括對企業費用的審批和清算、企業往來款項的核對和清理等。會計工作是房地產企業中一項比較基礎的工作，有著專門的程序和方法，所以企業要不斷的加強對會計人員知識和技能的培訓，使會計人員熟練的掌握與會計工作相關的法律法規和工作技巧，不斷的更新技能技巧，使得會計人員的業務素質能力不斷得到提高。

4.完善房地產企業會計的規范體系房地產企業在會計收入、費用核算、成本核算方面有其一定的特殊性。但目前，我國房地產企業在會計工作方面還沒有一個會計規范體系。會計的核算還不規范，對房地產企業的順利發展造成了不利的影響。因此，要在實際工作中不斷的深化財務會計的理論研究，會計學術界與政府財政部門通力合作，通過不斷的深思和研究，構建一個新型的會計分支結構，不斷地完善房地產企業的會計行為準則，從而建立一個完善的房地產企業會計規范體系。

5.加強對房地產企業會計內部控制活動的管理房地產企業針對會計內部控制活動中存在的問題可以從以下幾個方面進行改進。首先，企業領導層要對會計內部控制有一個正確的認識，重視發揮會計內部控制的作用。配備一批具有高水平的管理層和具有高素質的會計工作人員，從而建立一個系統、專業的、高素質的會計內部控制制度體系。其次，要不斷地完善企業的治理結構，構建一個良好的內部控制環境。所謂的內部控制環境是企業內部每位員工的工作職責與環境和核心員工的分配，這其中還包含著員工的職業素質和企業經營的結構和風格以及核心員工的組織能力。最后，房地產企業還要加強風險意識，構建一個完善的風險控制系統，能夠有效的規避行業風險，有效的執行和控制會計內部控制制度。

三、結語

篇8

一、內部控制的定義

我國在獨立審計準則中將內部控制定義為：內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保證資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序，由控制環境、會計系統和控制程序組成。

1963年美國審計程序委員會在其的"審計程序第23號文件"中，首次將內部控制劃分為內部會計控制和內部管理控制。美國管理會計師協會1994年《內部控制結構》將內部控制定義為："內部控制是這樣一個整體系統，由管理者建立的，旨在以一種有序的和有效的方式進行公司的業務，確保其與管理政策和規章的一致，保護資產，盡量確保記錄的完整性和正確性。"COSO委員會1992年提出并于1994年修改的《內部控制-整體框架》中對內部控制作了如下描述，內部控制是由企業董事會，經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果，財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。

二、內部控制的目標

內部控制目標是內部控制存在及存在形式的根本，也是建立內部控制框架以及考核、評價內部控制的指導性參照物。《企業內部會計控制——基本規范》中，將內部控制的目標歸為五個方面，其中除了包含原有的確保經營目標的實現、防止發現糾正錯誤于舞弊、保證財產安全、保證會計資料的真實完整、確保各項法規及內部控制制度的執行外，還強調了：建立風險控制系統，強化風險管理，確保單位各項業務活動的健康運行。對風險控制系統的建立作為獨立的內部控制的一項目標，與我國當前的企業在運轉過程中忽視風險的控制，有時甚至存在盲目使用資金等隱藏巨大風險的運營行為有關，非常適合我國的需要，也能夠在很大程度上促進公司治理機構的完善加快國有企業改革的完善。

按照COSO報告，內部控制的目標包括：取得經營效果和效率；保證財務報告的可靠性；保證遵循適當的法規。可以看出COSO委員會對控制的目標包括的內容更為寬泛，尤其是取得經營效果和效率，企業達到這一目標要涉及企業方方面面的活動，也涉及到對經營取得效果的考核和對經營效率評價標準的取向問題。

我國內部控制目標的定位主要局限與保證業務活動的有效進行，防錯糾弊，會計資料的真實、合法與資產的安全和完整。這種目標定位相對低調。從長遠來看，隨著經濟的不斷發展和企業狀況的不斷改善，目標定位應有相應的提高。不僅需要借鑒國際上有關內部控制的目標定位，同時也需考慮中國國情，立足于中國企業的現實，從改善中國企業現狀和完善公司治理的角度出發，應既遵循適當的前瞻性與發展性，同時又有立足與現實的穩定性與可操作性，從而給中國的內部控制規范以一個適當的目標定位。

三、關于內部控制規范內容范圍的思考。

內部控制理論在西方經過近一個世紀的發展，成熟于COSO報告的五大要素，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監督。這是西方成熟市場經濟以及發達資本市場條件下企業內部控制需考慮的要件。我國內部控制的內容范圍與COSO報告相比，還有相當的距離。《企業內部會計控制基本規范》的構成并未以要素的形式存在，而是直接列出了內部控制的內容，這些內容包括：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的會計控制，并且每一條條款都將制定相應的具體規范。可以看出我國內部控制規范內容主要集中與會計領域。《會計法》，《企業內部會計控制基本規范》等法律規范主要是從會計控制的角度來規范內部控制；獨立審計準則中的定位也是著重與企業的會計責任方面。《內部會計控制規范-基本規范》中的突出部分是強調了建立風險控制系統，強化風險管理，確保單位各項業務活動的健康運行，對風險控制系統的建立作為獨立的內部控制的條款加以強調。第二十四條規定：風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估風險分析、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。并且在每一具體業務的控制條款中都增加了有關防范風險的要求。強調風險控制，強化風險管理，與我國當前企業在運轉過程中忽視風險控制，造成巨大隱患甚至損失有關，適合當前的現實需要，也能夠在很大程度上促進國有企業的改革和公司治理結構的完善。

隨著社會主義市場經濟的發展，企業的權利與義務在逐步規范中執行到位，其在社會經濟生活中將發揮越來越大的作用，相應的與企業內部控制相關的內容在范圍上也會越來越寬泛。企業的外圍環境文化理念，經營哲學等控制環境因素與風險因素都應納入企業內部控制的范圍來予以考慮。我們的觀點是，既不能不中國現實，照搬成熟市場經濟條件下國外企業內部控制的要素理論，也不能局限于中國現有的內部控制規范的內容范圍。以中國現有的有關內部控制法規的內容來看，作為企業外部條件的控制環境與風險評估部分相對較弱，在今后內部控制范圍的制定中需加以強調。

四、內部控制框架構建應主意的問題

1、健全管理機構 .內部控制的建設體現在兩個方面：一是健全的機構，這是內部控制機制產生作用的硬件要素；二是個內部機構、各經辦人員間的科學分工與牽制，這是內部控制機制產生作用的軟件要素。目前必須解決兩個問題：（1）設立管理控制機構。例如，目前有些上市公司中依據自身經營特點設立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等就是完善內部控制機制的有益嘗試。（2）推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職，交叉任職主要體現在董事長和總經理為一人，董事會和總經理班子人員重疊。

2、建立具有操作性的道德規范與行為準則。內部控制制度的執行者是包括高層管理人員在內的全體員工，激勵和約束的對象也是企業的員工，員工的道德水準和價值觀念長期被認為是內部控制環境的重要因素，要求內部控制結構的建立要考慮員工道德水準和價值觀念的承接性，實踐表明，基于環境現狀而構建內部控制機制是一種被動性的做法，故此，英美等國越來越多的公司將道德規范和行為準則的建設直接納入內部控制結構的內容。

3、關于內部控制外部化所謂的內部控制的外部化是指企業采用外部控制程序在某些環節上替代內部控制，以達到對其特殊的控制效果的過程。它包括控制參與者的外部化，也包括控制程序及方法的外部化。換言之，企業即可以通過利用外部人員的專職人員參與內部控制，也可以直接使用外部控制的程序、方法來代替內部控制，二者均屬于內部控制的外部化。筆者認為，內部控制的外部化是由多方面的原因造成的，其中主要包括：社會分工專業化，企業對管理高效率的追求、內部控制自身的不完善性、政府經濟管理職能的運作等。

內部控制外部化的重點則應放在對高級管理者的控制上。首先，股東與高層管理者之間存在較大的利益沖突，單純依靠監事會等內部控制程序難以保證其控制結果。其次，高層管理者具有相對多的權利，其獲取不正當利益或做出其他不合規行為的渠道和手段更為豐富和隱蔽，這對控制的要求較高，因而需要具有相當專業能力的外部控制程序對其加以約束。再次，股東對經營者的控制信息往往是需要對外公布的信息，這就要求控制必須具有較高的中立性。最后，由于股東與高層管理者之間的關系具有共性，適應于外部控制的實施。

內部控制外部化的內容主要是對經營管理合規性的控制。根據COSO的定義，內部控制的目標有二；一是保證財務報告的可靠性，企業運行遵守法律規定，即合規性；二是提高企業經營效果和效率，即效益性。內部控制的各項職責和內容亦應據此確定。例如企業往往設置內部審計、會計監督等機構，利用崗位分工、授權復核、預算控制等方法，對企業經營加以控制來保證其合規性；同時也會利用業績考核、成本核算、風險效益分析、職工培訓、獎懲等多種方法提高企業的效益。

篇9

關鍵詞：國有企業；高管薪酬；應對措施

國企高管薪酬問題近幾年一直是社會關注的熱點。高層管理人員作為企業的核心決策層，擔負著包括戰略管理在內的一系列重大決策的職責，他們是企業的主體和發展中樞。因此，如何科學地制定和完善國有企業高管薪酬制度已成為國有企業急需解決的問題之一。

一、國企高管薪酬的基礎理論

（一）理論

現代的管理者薪酬研究植根于理論，它要求管理者薪酬計劃的設計應使管理者的利益與股東的利益相一致，最早研究管理者與股東之間利益沖突的是Jensen和Meckling(1976)，他們在《廠商理論：管理行為、成本和所有權結構》一文中模型化了“所有權和控制權分離”的問題并提出和發展了“成本理論”。在他們看來，當企業的經營不是企業完全所有的時候，不可能具有充分的積極性，企業的價值小于他是企業完全所有時的價值，二者之間就是所謂的“成本”。

（二）委托理論

委托理論是指委托人、委托人去從事與自己利益相關的工作，但是人通常從自己的利益最大化出發行事并試圖掩蓋自己的行為，這就是所謂的道德風險。所以委托理論的關鍵是委托人如何設計相應的制度，并且如何在這種制度下保證人的自利行為同時也是有利于委托人的。委托理論的中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環境下，委托人如何設計最優契約激勵人。

（三）社會比較理論

社會比較理論認為，每個人都有評價自己成就的需要，并且這種評價是通過把自己和類似的人相比較來實現的。年齡、職業、行業、職務等特征是常見的比較基礎，人們傾向于選擇比自己稍好的人來進行社會比較，薪酬差距會使高管做出不同層次之間的比較，從而做出是否會被剝削的判斷。在比較過程中，薪酬差距很容易衡量，但可貢獻差別和能力差別卻很難衡量。

二、國企高管薪酬的存在問題

（一）國企高管自定薪酬的弊端

目前，國企經營者薪酬制度的設定和執行往往是在國企高管的參與下進行的，因而制度的客觀性、公正性就要大打折扣。另外，由于企業制度的不完善，不少參與決策的其他人員，也都不是專業的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過程中，缺乏科學性。缺乏外部嚴格約束的國有企業薪酬機制往往滋生很強的“道德風險”，導致國企高管的收入往往不是和績效掛鉤，也加劇了社會收入的分配不公。目前國有企業薪酬制度上存在著較為嚴重的弊端，究其原因，主要有兩點：一是國有資產出資人代表未行使薪酬布置權，并缺乏必要的監督；二是對國企經營業績缺乏科學的確認和評價機制。

（二）政府參與薪酬制定的弊端

近年來，國家、各地有關政府部門為推動國企薪酬制度改革相繼頒布了不少法規，從而大致建立了國企薪酬制度改革的“行為準則”。2004年6月11日，北京市國資委出臺《北京市國有及國有控股企業負責人薪酬管理暫行辦法》和《北京市國有及國有控股企業負責人經營業績考核暫行辦法》，并和20家試點企業簽訂了“年度經營業績考核責任書”。這一改革將從制度上逐步扭轉以往國企負責人自定薪酬的混亂局面。

（三）咨詢公司設計薪酬的弊端

在前述兩種主要途徑都存在新問題的情況下，是否可以尋求“第三條道路”――即通過專業的薪酬咨詢公司來解決新問題？在發達國家，有不少大的企業都是通過聘請專業的薪酬咨詢公司或者類似機構為自己“量身定做”，提供較為科學合理的薪酬制度。但是從我國目前的情況看，這種方式似乎不容樂觀。一是因為我國薪酬制度的市場化遠不充分，導致目前的各類專業薪酬咨詢公司的業務需求量不大。二是在國有資產委托模式下，國有企業董事會只是代替國有資產出資人行使委托權。三是假如聘請專業機構制訂，還存在薪酬決策滯后的新問題。

三、國企高管薪酬的應對措施

（一）對國企高管實行分類管理，以實現國企高管身份的明晰化

結合轉軌時期的制度環境和考慮到國有企業經營性質的不同，國企高管的身份確定和選擇機制應該實行二元化管理。對于經營性國有企業，明晰和強化國有企業高管的現代職業經理人身份，加速推進改制的國有企業從行政性治理向經濟型治理的轉變，并且以不斷發展的職業經理人市場為依托，實現國企高管選擇機制的“市場化”。職業經理人是現代企業制度兩權分離在運行中產生的委托關系的體現，是企業管理高度專業化的結果，也是企業管理成熟的標志。

（二）完善國企的治理機制，強化政府主管部門的監管職能

從現代公司治理機制的制衡機理來看，企業高管薪酬決定權應該由企業董事會擁有。企業董事會根據薪酬委員會的建議，按照市場競爭和效率的原則來具體制定高管的薪酬水平和薪酬結構。目前我國國有企業國有股股權缺位，董事會的構成、功能、程序受到上級主管單位的控制，董事會的構成功能、程序不規范，因此董事會很難承擔起高管績效考核主體的職能，只好由國資委擔當起這個職責，負責對高管進行績效考核。

（三）完善國企高管薪酬激勵機制,構建有效的高管薪酬激勵體系

一是正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好成本收益法則，合理確定企業薪酬激勵政策與薪酬結構。二是合理拉大薪酬差距，提高企業經營者薪酬滿意度和公平感。三是增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業薪酬制度的公平性和競爭性。四是注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式，既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪酬激勵實現手段的多樣化。

參考文獻：

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[2]彭湘玉.國有企業薪酬分配問題探析[J].企業家天地(理論版),2007,(3).

篇10

關鍵詞：南康家具員工;不穩定;原因;對策

近幾年，隨著政府的正確引導，江西家具產業在南康區得到了迅猛發展，目前，南康家具企業已達5000多家，家具產業從業人員約為26萬，加上間接帶動的就業人數，總數已超過30萬，吸納的勞動力資源總量已占該區的半壁江山。然而，據筆者調查與分析，隨著家具產業的進一步發展，尤其是面臨著轉型升級的迫切需求，員工的制約因素日益顯現。如何在該區打造一支符合產業發展需求的員工隊伍，已是擺在該區政府和企業主面前的一項重要課題。

一、南康家具產業員工的現狀

1、沒有一個比較正規且規模較大的員工招聘平臺。目前家具企業要招聘員工主要通過以下幾種方式：一是通過參加各類招聘會，二是企業自身利用各類媒介招聘信息，三是通過朋友介紹、工人之間介紹等形式獲得，沒有一個穩定有效的招聘和用工信息平臺。

2、各個層次，各個崗位的員工均有所缺乏。一是缺乏高層管理人員及廠長，大部分企業目前還是由企業主或其親屬進行管理形成家族式企業;二是缺乏研發設計人員，在各企業從事產品研發設計的人員大多是非專門的設計人員，有的家具企業跟本就沒有這個崗位;四是缺乏在生產一線的骨干技術工人。

3、從業人員的工資水平較高。目前該區家具產業一線技術工人、營銷人員，一般平均月收入在3000-8000元之間，企業中層管理、研發設計、營銷策劃人員一般平均月收入在5000-12000元之間，高級管理人員月收入平均在10000元以上。該區家具行業的資薪待遇在同行業中處于中上水平。人力資源成本的不斷提升，已對企業主構成了較大經濟的壓力。

二、存在問題原因的分析

1、用工需求加大。這幾年，南康的家具行業飛速發展，家具廠遍地開花，用工需求急劇增加，造成用工數量上有大量的需求，使家具從業人員的工作機會的暴增，離崗、跳槽成本低，使部分員工缺乏職業危機意識，加之部分企業用人不規范等因素的影響，以致于在客觀上造成了招工難的問題，造成了該區本地工人穩定性差、不好管理的現象。

2、員工引進渠道不通暢。由于該區沒有專門的人力資源市場，使得企業缺乏穩定的招聘平臺，企業引進員工渠道不多，大多依賴外地的人才網、獵頭公司、朋友、人才之間相互介紹，通過這種方式引進人才，針對性不強、范圍較小、引進的數量有限。人才引進渠道的不暢，增加了人才引進的難度和成本。

3、管理差。目前南康大多企業都是處于粗放式管理，原材料浪費異常嚴重。對于精益生產和科學管理完全不了解，更有甚者，企業都沒有生產和銷售等方面的計劃。所以也不要談企業目標、原景什么的了。

4、福利差。南康家具行業從業人員的工資雖然高，但福利差，企業對員工的關心更多的是在物質上，而精神層面缺沒有做太多的工作。

5、工作與生活環境較差，企業文化落后。多數家具企業沒有標準化的生產廠房，沒有吸塵設施，車間里面塵埃飛揚，打磨車間叫人眼睛都睜不開，油漆味滿廠飄散。部分企業辦公室設在車間里，機器的噪音叫人無法工作。食堂飯菜太差，幾個人一間小宿舍，沒有娛樂消遣設施。

三、幾點對策和建議

1、培養家具企業對員工的忠誠。忠誠是家具企業與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔責任和義務。家具企業要求員工忠誠的前提是家具企業首先應對員工忠誠。家具企業可通過以下途徑實現對員工忠誠：樹立“以人為本”的思想，設置人性化的員工行為準則，建立與員工互信的溝通機制;因人設崗與因崗設人相結合，實現人崗相匹配;建立科學合理的績效評價機制，給予合理薪酬;建立共同愿景，并融入家具企業理念。

2、建立家具行業員工培訓機構，強化員工培訓。為進一步推動該區家具行業的轉型升級，加強員工技能和綜合素質的培訓和人才的培養，可由政府有關部門或行業協會牽頭，加強與相關高校的聯合，確定培訓標準，做到員工1年至少有一次的培訓機會。