導語：如何才能寫好一篇員工考評細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

三、考評的內容和分值

1、考核的內容分以下三部分：

（1）、重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務布置者進行考評；

（2）、崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；

（3）、工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。

2、分值計算

原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別為45分。對于沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數乘以200%為總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；

2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般為該員工的考評負責人；

4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

五、保密

1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；

2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；

3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。

六、其他事項

1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責；

2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；

3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。

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根據目前農電公司管理現狀，在各市局農電服務公司成立由總經理擔任組長的農電績效管理領導小組，并在各縣級分公司成立由經理擔任組長的績效考核小組，副經理、各專責及各供電所所長為組員，負責對該分公司下屬的供電所進行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個班長組成所委會，履行供電所內部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個班組進行績效考核。縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．農電員工執規考評

執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．農電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．農電員工業績考評

所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。

1.供電所（所長）業績考評

供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業績考評

供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績依據

考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

7.績效考評申訴

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關鍵詞:主要指標 維修崗位 績效考評

效標指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。公司在實行崗位效能工資制以后，要求各子公司根據各崗位實際，選取適合崗位績效考評的指標，開展績效考評工作。

公司下屬的某礦山子公司露采車間，其主要作業設備是大車，修理班擔負著大車修理、保養的職責，大車車況的好壞直接關系到生產經營目標任務能否順利實現。在實行崗位效能工資制以前，公司執行的是結構工資制，班組成員的工資只與車間、廠礦整體的生產經營相關，與員工個人的業績無關。因此，維修班大部分成員的工作積極性不高。實行崗位效能工資制后，公司要求各單位要建立與崗位相結合的績效考評細則。公司以維修班為績效考評的試點單位，開展以“工作分”為主要考評指標的績效考評，通過以“點”帶“面”，來全面推進公司的績效考評工作。

一、開展維修崗位績效考評的工作方法

1、選取績效考評指標，確定各項指標權重。制訂量化考評辦法的關鍵是選取績效考評指標。

基礎工資的考評指標與班組成員勞動態度和遵章守紀情況掛鉤。

崗位效能工資考評實行百分制，考評項目為工作任務、成本、安全，分別占40%、40%、20%的權重。工作任務的考評：根據處理一個故障的工作量、勞動強度、耗時和技術含量確定維修“工作分”。成本的考核指標：備件的修理由主修人員確定，備件的更換由班長確定；對修理過程中造成其它部件損壞的，因修理責任，造成返修發生的成本，班組予以登記，月末由班組考評會考評。安全生產的考核指標，按照公司安全生產管理規定進行量化考核。

班組員工工資=基礎工資+系數工資值×崗位系數×（工作分×40%+成本考評分×40%+安全考評分×20%）

2、理論結合實際，修訂維修“工作分”?；凇翱茖W管理之父”泰勒提出的工時定額管理理論，我們提出了將工作任務以“工作分”來量化的考評方法。但“工作分”又不是完全的工時定額管理。如果把工時定額的理論全盤照搬，就會與實際工作有較大的差距。修理工不能完全實行工時定額管理考評的主要原因：一是工作任務不均衡；二是工時定額不能綜合考評修理工的勞動技能、擔負任務的勞動繁重程度及工作強度。因此，我們根據工時定額管理的基本原理，同時緊密地結合班組的生產情況，把修理工完成的“工作分”作為衡量修理工工作任務完成情況的考評指標。這樣既能把修理工每天、每月的工作任務進行量化，又能把簡單勞動與復雜勞動、技術含量低與技術含量高勞動的工資拉開距離。

績效考評小組將整個大車所有零部件修理、更換、保養全部進行分解，根據維修、更換每一個零部件的工作量、勞動強度、耗時和技術含量確定分值。大到處理變速箱故障，小到更換一個小螺絲都有分值量化標準。在零部件修理、更換、保養的量化過程中，參考了原有的部分定額分值，進行反復的論證，聽取技術能手、生產骨干的意見，把原有定額中不合理的分值予以調整，出臺了較為切合班組實際的績效考評辦法和考評細則。同時，建立了修理質量管理考評體系，根據零部件的功用，確定修理的技術要求、修理人員的要求、修理工具的要求、安全工作的準備事項，以及調試標準和技術參數。

3、圍繞生產，實行員工逐日考評。在實行績效考評以前，之所以不能調動員工的積極性，很重要的一個原因是員工的工作任務沒有進行逐日量化考評。員工干好干壞沒有一個明確的區分方法。班長只能對員工從定性認識再到酌情扣減員工的工資，這樣一來，沒有合理的數據作依據，員工不服氣，班長也為難，很難完成對班組員工工資的考評分配。除了因員工明顯違反勞動紀律可以扣工資外，其余的都是搞平均分配。時間長了，嚴重挫傷了班組員工的工作積極性。開展績效考評后，圍繞班組的主要工作任務，以下達任務單的派工方式，每天由班長分派工作任務?？冃Э荚u的日常工作由班長負責，考評的最終結果由考評會決定。每天有績效考評記錄，每月有分值匯總表，做到每日記錄，每月召開班組考評會，使考評公開、透明。

為了明確責任，分清班組成員在工作中所處的主次位置，便于公平考核，在處理大車故障的過程中，根據班組成員技術水平，由班長根據員工技術特長，指定主修和副修人員。每一個故障處理確定一名主修，其他參與人員均為副修。主修人員的主要工作是判斷故障、指導工作、技術把關，副修人員進行具體故障處理作業。主、副修人員的分值按比例分配。2人共同工作的，主、副修人員分值分配比例分別為60%和40%；3人共同工作的，主修40%、副修各30%。如果出現故障返修的情況，由原來修理的人員擔任返修責任，返修不僅不另外計算工作分，還要根據情況進行扣分，如果造成零部件損壞，主修人員還要承擔成本費用，扣減成本考評分。

維修工的工作流程為大車發生故障后，由大車司機報修，班長對故障車輛進行檢查，確定主、副修人員進行故障處理。故障處理結束后，至少有一名班組考評會成員到場，由大車司機現場試車，達到質量管理技術要求，經班長和大車司機雙方確認方能出廠。修理效果的確認是：車輛必須正常工作3天以上，同一故障處理后，正常作業未達到規定工作時間，即認定為故障返修。

4、出現問題，及時進行調整

實行績效考評之初的兩個月，班組成員之間月收入差距比較大。同崗位的兩名修理工工資差額達到300元。拿得少的員工找到班長，要求提供考評依據。由于班組對員工所做的每一項工作都有維修“工作分”的考評，該職工對考評結果無異議，但埋怨班長派工不平衡，造成工資收入有差距。這是績效考評后班組發生的一個新變化。在后面的工作中，維修班在嚴格考評的前提下，派工的時候盡量做到整體平衡，避免產生不必要的矛盾。開展績效考評后，不僅沒有出現班組人員人際關系緊張的局面，反而營造出了一個團結、向上、和諧的良好氣氛，班組員工工作主動性、積極性、工作效率得到有效提高，較好地體現了“工資分配靠貢獻”的分配原則。

二、推行績效考評的幾點體會

1、領導重視是開展好績效考評工作的關鍵：新工資制度出臺后，公司拿出了績效考評指導意見，要求車間、工段、班組相應成立績效考評領導小組和工作小組，制定績效考評辦法和實施細則，績效考評條件成熟后的單位才能執行新的工資制度。公司新舊兩種工資制度同時運行，部分單位開始執行新的工資制度，少數單位仍按老的辦法發工資，在公司員工中引起了較大反響。借此機會，在員工中宣傳開展績效考評與不開展績效考評的利和弊，很快就推動了績效考評工作的順利進行。

2、全員參與是開展好績效考評工作的基礎：績效考評是一個自上而下，自下而上的過程，如果得不到全體員工的支持和參與，就不可能有一個切合實際的考評辦法，執行起來就會大打折扣，甚至無法執行。

3、績效考評是加強管理的有效手段：通過開展績效考評，管理得到了加強，實現了各項管理的良性循環，以修理班為例，該班組發生了三個轉變：

一是薪酬觀念發生了轉變。以前固有的“我工齡長，我就該拿錢多”的觀念已經被“要想拿到更多的報酬，就必須更好地完成自己的工作”的觀念所代替；

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關鍵詞：公司 績效計劃 原則 設計

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-245-02

一、績效計劃的內涵

績效計劃是在實現員工的工作績效目標的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權利和義務的基礎上，科學制定公司的內部規范方案。

績效計劃的設計遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績效指標進行詳細分解、承接。對部門講，則是經營業績計劃；對員工講，則是績效計劃。

二、績效計劃制定的原則

在制定經營業績計劃和制定員工績效計劃過程中，遵守以下原則問題：

1.價值追求原則。公司將實現公司價值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價值追求為核心的公司文化。

2.配合公司戰略目標和年度經營目標原則。從公司的戰略目標和年度經營目標出發，自上而下層層進行分解、設計和篩選，選擇合適的考核內容和指標值。

3.流程規范化原則。以公司業務流程為切入點，建立與業務流程相配套的規范性工作。

4.突出關鍵原則。率先選取與公司目標一致度大、與崗位體系聯系度相關的關鍵指標，做到突出關鍵、優中取優。在設計員工績效計劃中，關鍵指標不宜超過6個，工作目標不宜超過5個，集中精力完成最關鍵的工作任務。

5.員工參與原則。積極主動讓員工投入到績效計劃的設計中，員工能力得到充分發揮。通過各方積極參與，使各方的利益關系得到充分思考，科學地制定規章制度來解決各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權利與義務相一致，員工能夠做到的關鍵績效指標與工作目標。其次，設計具有一定挑戰性的目標，而實現目標有一定難度。目標過高，一紙空談；目標過低，對公司和員工的發展不利。

7.公平公正原則。建立公平公開公正的績效審核和溝通機制，在陽光下操作，實現績效考評客觀、合理。采用一致性方式對同一性質和要求的崗位進行考核，公平兌現公司承諾和獎懲制度。

8.充分激勵原則。從根源上打破平均主義，做到獎勵標兵，懲罰懶惰，優勝劣汰，合理拉開差距，營造一種突出績效的良好工作競爭氛圍。

9.崗位個性原則。薪酬體系的首要設計理念是建立匹配對應不同崗位的職級體系。在設計的過程中，充分思考到不同部門、不同級別類似崗位的共同點和不同點。

10.綜合均衡原則。通過均衡調節關鍵績效指標與工作目標完成效果考核，建立對崗位體系全面科學衡量的制度。

三、經營業績計劃的設計

1.經營業績計劃的要素。公司經營業績計劃的要素主要涵蓋以下幾個方面：（1）績效計劃及評估內容：詳細設計各類關鍵績效指標體系和評估細則。（2）設計權重：通過調整績效計劃及評估細則的權重均衡比例，建立對公司績效的可評價性及工作的可量化性的體系。（3）指標值的設定：對關鍵績效指標分別設定目標值和挑戰值，實現指標實際完成情況與指標所得績效分數的一一對應關系。（4）績效考核期：公司經營業績計劃一般為一年考核一次。

2.公司經營業績計劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績效管理實施管理辦法及細則。（2）確定公司績效考核指標體系，制定考核方法，確定績效計劃，完善相關管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數據，計算績效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績效考核指標。

四、員工績效計劃的設計

1.員工績效計劃要素。員工績效計劃及考評表格的主要組成要素如下：（1）評估者信息：以行政管理級別來確定評估者，常常為上一級正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評估者信息：詳細列出職位、工作號、工齡及級別的信息，實現績效計劃及考評表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績效計劃及考評內容：以全面衡量被評估者的重要工作完成情況為依托，是員工績效計劃的主要組成部分。（4）關鍵職責：依據績效計劃及考評內容建立符合公司實際的關鍵職責體系。（5）權重：科學設定不同崗位類型，實現在大類指標權重的考評上具有規律性和統一性，按績效計劃及考評內容設定權重比例，做到工作業績的可衡量性和公司績效的可對比性。（6）指標值的設定：關鍵績效指標分別按目標值和挑戰值兩類來設定，實現指標實際完成情況與指標所得績效分值一一對應關系。通過設計考核標準和時效性，對工作目標的完成效果進行判定。（7）績效考核期：績效計劃及考評表格以年度為考核期。對于某些特定崗位，如營銷人員、設計預算人員、工程管理人員等，根據其崗位工作性質和工作任務等具體工作特點，考核期可定為月度或季度，設計相應的考核標準。（8）培訓發展計劃：制定中長期培訓發展計劃，以具體工作技能的方式，每一個人對應其崗位的性質和要求，培養專業能力和技能，形成員工成長和公司發展相協調的新型發展模式。

2.員工績效計劃的設計流程。員工個人績效計劃的設計共分七個主要流程。（1）崗位工作職責描述。崗位工作職責描述，主要由人力資源部協助公司高層管理者來實施，是做好績效計劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡潔而準確的表達，對崗位體系的工作內容及完成的主要工作成果進行細致而具體的書面描述。（2）設定關鍵績效指標。設定關鍵績效指標工作一般由各部門經理完成，各部門經理結合本部門（本人）的關鍵績效指標，根據部門的關鍵職責，與部門員工充分溝通后，設定為被考核人的關鍵績效指標。設定被評估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關鍵績效指標，其衡量依據是公司的發展戰略、年度工作目標及崗位工作職責。換而言之，在選擇關鍵績效指標上，力爭做到準確合理，發揮績效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績效水平。（3）工作目標設定。根據公司性質不同的內部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標來衡量。例如綜合類管理部門，工作內容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對于這些部門，需要結合本部門的工作性質，引入具體性、輔的關鍵工作事件作為工作目標考評體系，是關鍵績效指標重要補充。在設定工作目標與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關鍵績效指標的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側重衡量點有所不同。二是工作目標與完成情況不宜和關鍵績效指標內容相重復。在可以量化的工作領域方面，適當引入使用關鍵績效指標；在無法量化的工作領域方面，適當引入使用工作目標完成效果考評體系。三是選擇與公司戰略相關的關鍵工作領域，但不是所有日常事務工作。四是工作目標一般以5個為界限。五是不同工作目標針對不同的工作，每一個工作目標只對應相關的工作。

4.權重分配。從每個被評價者崗位性質、工作特性及對公司未來發展的影響程度出發，確?？己说目茖W性和客觀性，確定每類及每項指標、整體及局部各項在整個指標體系的關鍵程度，賦予相匹配的權重指標。權重確定的具體方面如下：（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配。在實際使用過程中，各部門權重設置各不同，權重的高低完全取決于公司實際情況。對中高層的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，權重分配不占比例。對于綜合職能部門，如財務部、人力資源部、物資部等，采用工作目標完成效果進行考評。（2）關鍵績效指標權重的確定。在一些特殊指標的設計方面，需要運用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應收賬款回收率等，各部門的權重比例應盡量保持一致，每項的權重比例建議設為5%～8%。（3）工作目標權重的確定。工作目標完成效果考評與關鍵績效指標考評目的各不相同，其各項工作目標加權數值之和應為100%，一般以3～5項指標為適合。工作目標權重是工作目標的期望值，權重越高，期望值越大，對該項工作的直接影響越大；反之則越小。

5.確定關鍵績效指標和工作的指標值。績效計劃中的指標值是公司對被評估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協商確定績效計劃及考評指標的每一項考核內容，涵蓋關鍵績效的目標指標、挑戰目標及工作目標完成效果的衡量標準等方面。

在設定過程中，關鍵績效指標與工作目標完成效果考評的完成目標不完全相同。關鍵績效指標與公司的經營成果息息相關，其設定直接關系到公司的經營目標，所以公司管理者必須嚴格審查，反反復復測算，務必做到準確無誤。而工作目標完成效果考評，直接使用于基層員工，直接指導具體工作，必須經過部門經理與部門員工溝通達成一致意見。

關鍵績效指標的指標值有兩個方面，一方面是目標指標，另一方面是挑戰指標。（1）目標指標。目標指標是在正常外部環境中，正常經營管理水平下，公司員工完成所在崗位對應工作的期望值。

（2）挑戰指標。挑戰指標是在完成目標指標的基礎上，被評估者在完成指標效果上的最大期望值。

在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標值產生任何歧視性差異，做到公平客觀地設定每個崗位指標。對于相同類型的崗位，其指標值的差異僅僅只取決于當時的外部環境、公司經營環境和公司規模發生變化時等情況。

6.指標檢驗。在績效計劃設計結束前，指標檢驗是關鍵把關環節，分別從縱向、橫向兩個維度檢查設計是否達到一致性標準。從縱向維度，自上而下，結合公司戰略、經營計劃及崗位工作職責描述，逐一檢查每一崗位的考核指標是否在下一級崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關鍵績效指標與工作整體目標設定是否相一致，是否客觀合理。

7.制定培訓發展計劃。在制定完成所有相關工作后，管理者和員工分別從自己實際工作出發，著力分析討論自己重點培訓哪些能力、發展哪些工作領域，從而制定適合自身的中長期培訓發展計劃。

綜上所述，績效計劃是一個嶄新的工具，是績效管理的一個重要分支。它體現了上下級之間對績效指標的莊嚴承諾，具有嚴肅性和科學性，公司管理者逐步從日常經營管理事務中釋放出來，集中精力決策公司價值最關鍵戰略的實現上，著力穩步推進公司總體戰略和實現年度工作目標。

參考文獻：

1.熊蘋.中小企業績效管理現狀及對策.商業時代，2006（7）

2.趙曙明.績效管理與評估.高等教育出版社，2004

3.謝康.企業激勵機制與績效評估設計.中山大學出版社，2005

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【關鍵詞】鉆探企業；經營管理；績效考核；激勵作用

文章編號：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、確立指標體系，突出績效考核的科學性

為更好的突出績效考核的科學性，應以劃小考核單元、加大考核力度、規范考核制度為切入點，不斷調整完善考核目標體系，建立分公司級對部門、部門對崗位的兩級考核體系，確保績效考核激勵作用充分發揮。一是突出關鍵指標考核。我們將公司的年度總目標及各項指標分解落實到各單位、各部門，主要以工作量完成情況考核為中心，根據各單位和各部門完成目標任務的關聯度和難易程度，設定不同的考核權重。由于員工績效合同中關鍵績效指標的目標值都是年度目標，為了避免半年考核流于形式，我們結合實際對年度目標值進行了分解。對產值、工作量等以數量形式下達的量化指標，按照年度目標值的一半作為上半年的目標值進行考核；對優質率、完成率等以百分數形式下達量化指標，按照合同約定的實際目標值進行考核，對其它定性指標同樣按照合同約定的實際目標值進行考核。二是堅持指標量化原則。堅持定量考核與定性考核相結合，對于難以直接量化的考核指標，我們均制定了專項考核實施細則。分公司目前共形成考核細則，所有定性指標實現了量化考核，做到了考核獎懲有理有據，考核結果一目了然。三是合理分配獎金系數。針對各部門職責大小、管理難度、技術復雜程度、勞動強度和工作量大小等因素，將獎金系數拉開檔次。充分體現了績效考核向一線和艱苦崗位傾斜的原則。

二、細化量化指標，突出績效考核的公正性

合理的績效目標應該首先確保各層員工能夠參與自身目標的制定過程，每名員工都應當清楚地懂得自己的績效目標是什么，怎么樣才算完成目標。因此，合理的績效考核指標的確立應當遵循三個原則：一是戰略導向原則。即依據決定的整體戰略目標依次設立各層各級的績效目標；二是挑戰性原則。績效目標必須是員工付出較大努力才能實現的，這樣才能充分挖掘員工的潛力，使企業整體效益和員工個人能力得以進一步提高；三是協商、承諾原則?？冃繕藨撚砂l約人和受約人協商后共同確定，以減少可能出現的扯皮現象，降低管理成本。

鉆探企業在編制績效合同過程中，對于績效指標設置、權重分配、目標值設定等問題均采取組織討論、發約人與受約人面談溝通交流的方式，考核指標設置堅持定量與定性相結合，在突出崗位特征的前提下，盡量選取具有可考核性的定量指標，保證績效指標設置科學合理。在分公司范圍內，同崗位基本指標保持一致，結合崗位特點科學設置目標值，使員工績效考核的目標值與單位經營績效目標保持一致。同時，在指標設置上突出正確的導向作用，在一線主要管理和技術崗位中設置技術革新、、參與科研項目等績效考核指標，大力鼓勵員工自主創新。

三、嚴格考核兌現，突出績效考核的實效性

考核結果的有效運用和轉化，是考量績效考核能否切實發揮作用的關鍵。如果把考核流于形式，對考核成果不予應用，會挫傷業務骨干人員的工作積極性，從而導致責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作。一是要加強考核信息反饋。在績效考核指標中，很多指標需要根據內外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內外部信息反饋和收集機制。對考評結果要做到全面分析，對未達標的部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整目標，細化工作職責標準。對考核成果要充分進行利用，各級管理人員要及時與有關責任人進行溝通，對考核結果顯示出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定。對于考核者存在的不足，要明確指出，并問清楚原由，聽取責任人對改進工作的意見建議。只有通過強化考核過程之間的溝通協作、及時反饋、加強互動等考評協作交流方式，才能為設立更加完善的績效考評機制提供有力鋪墊。二是要及時進行考核成果兌現。對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。在薪酬管理上，應適當加大績效薪酬比重，使得員工收入能夠在很大程度上反映出員工的績效考評結果。同時，應將考核結果與部門、員工評先選優掛鉤，與個人成長進步掛鉤，從而有效激勵先進，鞭策落后，充分調動員工的責任心和積極性。為確?？冃Э己藱C制發揮實效，分公司堅持每季度召開績效考核委員會，及時通報績效考核工作開展情況，對各單位、各部門績效考核過程中存在的問題進行分析、指導，對指標完成不到位的進行預警。每年年底組織召開績效考核工作總結交流會，通報科（隊）級人員上一年績效考核結果，說明各項指標扣分原因及分值。三是要建立員工職業生涯發展規劃。建立績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，實現人生價值，從而確保公司績效目標的實現。由于職業生涯發展規劃與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯系，因此職業生涯發展規劃往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。建立職業生涯發展規劃，可以幫助員工了解自身的長處和存在的弱點，從而更好的進行人才培養，制定自己的最佳績效改進計劃，建立更新的工作目標，追求更高的工作成就，最終達到自我實現的目標。

參考文獻：

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【關鍵詞】高校輔導員；績效考評；問題；完善途徑

高校輔導員是大學生思想政治教育的骨干力量，承擔著高校學生的思想政治教育和管理工作。《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》確定了高校輔導員教師和干部的雙重身份，其工作任務的艱巨性和群體身份的特殊性決定了對其開展績效考核的難度。目前，一部分高校已經制定了輔導員績效考核工作實施辦法或輔導員績效考評細則等，為輔導員績效考評實踐工作提供了依據。然而，細觀輔導員績效考評的現狀，可以發現，輔導員績效考評工作仍存在大量問題，亟需完善。

一、高校輔導員績效考評工作存在的問題

借鑒現行黨政干部考核辦法，高校在實施輔導員績效考評時主要注重工作實績，對德（思想政治素質、工作作風等）、能（業務能力、理論水平等）、勤（出勤情況、辦事效率等）、績（管理業績、教學業績、科研業績等）進行量化和考評。這種考評方式過程簡單，便于操作，但由于其存在指標設置混亂，權重設定不合理，重形式、輕結果等問題，引起了很大的質疑和反思。

（一）績效考評指標設置混亂

績效考評指標“作為評定事物與反映過程的靜態因素，對于考核結果影響很大，評價指標設計的不合理就很難與輔導員工作內容與結果績效進行科學對應”。高校輔導員的職位屬性、職位特點以及勞動的特殊性使得以“德、能、勤、績”為主要內容的績效考評指標體系缺陷日益顯現。此外，很多高校制定的考評方案、細則往往是由幾十乃至上百個指標構成，而這些指標無非是刻意追求量化，難以被考評主體直接感知和測量，只能憑感覺或感情打分，致使考評工作流于形式，無法反映真實狀態。

（二）績效考評指標權重設定不合理

“權重，在量上表現為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的體現”。同時，考評對象、考評時期、考評目的以及組織文化等的不同會影響到績效考評指標權重。這就要求必須采用科學的方法綜合確定指標權重，把握考評關鍵點。“目前，我國大多數高校評估指標權重的確定都采用主觀經驗法或目標管理法”。其中，主觀經驗法側重依靠專家或者決策者的能力，具有一定的主觀性和片面性；目標管理法需要首先確定績效目標，并以此作為績效考核的依據，具有一定的局限性。

（三）績效考評重形式、輕結果

一直以來，人們傾向于認為績效考評就是“認認真真走形式”。因為在絕大多數績效考評主體的觀念里，制定考評表格，組織考評主體打分，將考評結果數字化，就是績效考評的全部流程，對于考評結果的分析、反饋并不關心。而作為績效考評對象的輔導員則會質疑考評的意義，不認真總結和反思，馬馬虎虎填寫考評表格，最終導致為了考評而考評。這主要是由于績效考評主體沒有充分掌握績效管理理論，缺乏良好的績效文化。所謂績效考評，又稱績效評價，“是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定個體的工作任務完成情況、工作職責履行程度和自身發展情況，并將上述評定結果反饋給個體的過程?！被诖耍瑢⒖荚u結果反饋給考評對象是績效考評的應有之義。

另外，高校輔導員績效考評過程中還存在著主體不明、周期過長、手段落后等一系列問題。這些問題將嚴重影響績效考評工作的開展，不利于激發輔導員群體的工作動力，提高他們的工作積極性。

二、高校輔導員績效考評工作的完善

（一）高校輔導員績效考評存在問題的原因

高校輔導員績效考評工作之所存在上述種種問題，主要有四個方面的原因：第一，沒有認識到績效評價指標與工作目標的聯系?？冃Э荚u時為工作目標的實現服務的，脫離工作目標的績效考核指標是沒有任何實際意義的。第二，沒有認識到績效評價的全面性和關鍵性是不可兼得的。高校輔導員承擔著思想教導、學業指導、生活引導、心理開導以及就業指導等方面的職責，如果完全按照這些職責不加區分地確定考評指標，則會使整個考評體系繁雜而無意義。第三，沒有認識到績效考評結果的作用。無論是績效考評主體還是作為考評對象的輔導員都錯誤地認為考評只是對上一階段工作成績的總結和評價，沒有認識到考評結果所具有的引導和激勵作用。這不僅是主觀認識的不足，還是績效考評制度缺陷的必然結果。

（二）高校輔導員績效考評的完善途徑

1. 設置科學、明確的績效考評指標

作為績效考評制度的重要組成部分，績效考評指標涉及被考評對象的方方面面，而如果將這些全部確定為考核指標，則又會導致考核內容過分龐雜，考核主體無法準確把握真實狀況。因此，為保證考評指標的有效性和可行性，績效指標的設置必須遵循相應的原則。首先，關鍵而不空泛。只有找到對考評對象和組織影響較大的關鍵指標，才能避免“眉毛胡子一把抓”。結合非營利組織的績效管理理論，有學者認為輔導員績效考核的關鍵績效指標“包括兩大方面，其一是對學校整體和學生個體有益的工作結果；其二是對輔導員個體本身有益的工作努力”。其次，明確而不模糊。設置績效考評指標的首要任務就是指向明確，最好選擇可量化的指標。相反，如果設置的指標模棱兩可，不僅會影響考核主體的判斷，還會導致考核結果大相徑庭。

2. 合理分配績效考評指標權重

績效考評指標體系中的任何一項指標都是對考核對象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作為一個相對的概念，其中孰輕孰重的判斷就變得尤為必要。例如，對輔導員的考評，采用上級評價、同事評價和學生評價相結合的方式，這三種評價權重的不同所計算出的結果也必然存在差別。為了確保指標權重設定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的權重確定原則，主要包括系統優化原則、主客觀相結合原則和民主與集中相結合原則。其次需要掌握科學的計算權重的方法，主要是定性與定量相結合的分析法，這是由定性分析的主觀性和定量分析過于量化的缺陷決定的。

3. 注重績效考評結果的應用

績效管理理論認為，績效考評是績效管理必不可少的組成部分，它可以“為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平?！焙唵蔚卣f，輔導員績效考評時手段，結果的使用才是最終目的。從學校組織層面來看，績效考評結果可以應用于學校組織目標的建立，以及崗位聘任、職位晉升、薪資調整等；從個人層面來看，績效考評結果可以應用于輔導員工作業績的評價，以及提升工作效能，實現自身的職業發展。

完善高校輔導員績效考評制度，還必須充分考慮到輔導員職業的特殊性和勞動的復雜性。結合這些特點，我們首先必須明確輔導員績效考評的主體，主要回答學生能夠成為輔導員績效考評主體的問題。有些學校在制定考核方案、細則時往往忽視學生這一群體，致使對輔導員的考評看不到最真實的一面。其次必須確定合理的考核周期，主要回答多久開展一次考評的問題。大多數學校都是不加區分的選擇一學期甚至是一學年作為一個考評周期，事實上，這種考評往往具有一定的滯后性，無法準確反映考評的真實狀況。

績效考評這種比較先進的管理方法引入到高校輔導員的管理中，對高校管理工作的開展和輔導員隊伍的建設都有著積極的影響。任何管理都需要科學的理論體系來指導，都需要完善的制度設計，輔導員績效考評也不例外，必須經過不斷地論證，不斷地用實踐來檢驗，才能最終實現輔導員績效考評的價值。

參考文獻

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[4] 李志河.我國高校教學科研人員績效考評研究[M].科學出版社，2012年版，第7頁.

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關鍵詞:績效考核資源整合持續改進

2007年，濱湖區二家二級醫院在行政主管部門的支持下進行資源整合，整合以后的新醫院以手外科、骨科、內科為專科特色，按二級綜合性醫院管理，以爭創三級醫院規范化管理為目標，整合后的新醫院呈現了1+1>2的發展勢態。醫院以不斷完善的績效考核機制提升醫院優勢?？瓢l展空間，帶動弱勢?？仆ㄟ^科室自身努力逐步壯大。

一、推進醫院績效考核的必要性

兩院的資源整合，是行政區域規劃的需求，更是兩家醫院管理理念、醫院文化的融合與貫通.專科醫院與綜合醫院資源整合的目的是使醫院特色專科發展更精，醫院綜合實力發展更強。醫院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調以工作效率促醫療質量，以工作效益促醫院發展，堅持科技創新，技術創新，發展創新，以績效考核與評價機制來不斷發現醫院發展與改革中的額問題，不斷促進醫院的整合與發展。

二、加強醫院績效考核的具體措施與辦法

績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務預算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。

(一)推進財務預算管理制度

醫院實行資源整合以來，在財務管理方面積極推進財務預算管理機制，每年年初根據年度醫院發展規劃，編制合理醫院財務預算，對財務實行預算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結合，分級匯總”管理模式，使醫院財務預算編制科學合理、與醫院整體規劃保持一致性，有效的預算化管理促進了醫院發展的目標與方向更好地落實。

財務預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫技部門溝通，還結合各臨床科室發展目標完善醫院整體發展計劃，對照醫院的整體發展計劃微調臨床科室發展目標，重點加大對醫療整體發展方向、科研項目、技術人才培養、重點設備添置等方面的預算管理，使得醫院重點發展項目的資金得到有力的保障，也促進醫院成本的有效控制，醫院財務預算管理制度的推進工作，對醫院發展總規劃的落實有著重要的作用。

(二)制定科學的科室績效考核細則

醫院每年按照上級部門考核要求，制定當年度科室績效考核細則，以醫院財務核算系統及HIS系統等基礎數據匯總成為醫院科室成本核算系統內容，對全院實行全成本核算辦法?？冃Э己思殑t按精神文明建設、醫護質量（包括科教科研）、科室經濟業務、科室管理四個方面實行考核，將醫院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉率，平均門診處方費用，床位周轉率比率等營運數據納入績效考核范圍，使醫院的發展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫療質量，優質的醫療服務保障好廣大病員的利益。

績效考核細則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效， 在科室層面的績效考核按手術科室、非手術科室、醫技、護理分類制定考核標準，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術骨干等分類制定考核標準。

兩院合并之際原兩家醫院績效考核的內容差異較大，整合后醫院根據總體的發展戰略，統一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎上，針對醫院文化、制度管理、人事管理、經濟業務發展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫院繼續以注重科研發展，重視人才建設，重視技術創新為醫院發展主線。

(三)績效考核工作的具體落實

根據年初定的考核細則，實行院、科二級考核制度，醫院對績效考核內容內部系統培訓，職工統一對績效考核的認識，注重醫療質量，鼓勵創新，激勵科研，把醫院的發展戰略與具體開展業務相結合，將醫院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。

院部依照職能科室的功能，分行政管理組、醫療組、護理組、后勤組進行考評，按醫療、護理、財務相關考評數據醫院內部公開，各科室對醫療業務的發展體現主人翁意識，實現以績效考核促進醫院健康發展的良好局面，設立年終績效考評綜合管理獎，根據考評結果與職工績效分配掛鉤。

每季度科室考核系數＝思想道德考評*20%+業務能力考評*50%+科室經濟業務考評*15%+科室內部管理考評*15%

年終科室考核獎系數＝每季度科室考核系數總和/4

年終科室績效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數

針對各臨床開展的業務，醫院對職工個人績效設立醫師組、護理組、醫技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫生組以工作量、工作質量、風險程度為主，分設手術類科室與非手術類科室分表考核；護理組以護理工作量、服務質量、病員滿意度為基礎進行考核；醫技組以其技術含量、工作量、設備管理質量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執行力、醫院整體效益為考核內容。

(四)對績效考核工作的分析評價與整改

院部定期組織對醫院整體情況及各科室考核結果進行分析與探討，對發展過程中涉及醫院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫院發展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫療質量、護理質量管理中績效與質量管理發生矛盾時，以確保醫療質量、醫療安全為前提，平衡好績效與質量的關系。

醫院的發展形成“醫院是我家，發展靠大家”的氛圍，對醫院的內控建設如大型設備購置、成本費用控制、質量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理細則，責任到人；對物品耗材的領用定額定標，對金額較貴重的衛生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫院的績效管理初見成效。

臨床科室根據院部考核內容定期組織科員對本科發展情況進行科內分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內部管理，對科室業務發展潛力，醫療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發展業務，完善科室管理，使得科室的發展與醫院的發展保持一致性。

為了更好地開展醫療業務，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫院中績效管理工作做得成功的醫院虛心請教，請醫院管理專家對本院發展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫院自身的協調發展。

三、績效考核評價機制實施對醫院的發展成果

(一)醫院整體業務呈現良好發展局面

自兩院資源整合工作推進以來，醫院一體化發展對醫院快速發展起著至關重要的變化，醫院從2007年兩院合并時醫療業務總收入1.09億發展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術臺次增長210%，醫院的藥占比始終控制在38%以內，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點專科為無錫市周圍城市區域的手外急診創傷病員診治提供技術高質量的醫療保障，內外婦兒為濱湖區域的常見病、多發病的診治提供及時、高效的醫療保障。

(二)整合后職工思想穩定，大家對醫院長足發展充滿信心

院部十分重視醫院文化的建設，對整合過程十分注重細節管理，院部始終與職工保持思想統一，只有職工的思想與醫院的整體發展思想統一了，才能更好地發揮職工積極性，體現醫院發展統一性。醫院始終重視弘揚艱苦創業，自力更生的醫院創業精神，以專科帶動綜合的醫院發展戰略為合并后的新醫院帶來勃勃生機，醫院職工對新醫院的發展充滿了信心，“醫院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

(三)醫院的醫療質量、科研發展快速

醫院整合后十分重視對醫療質量、醫療安全工作的提高，針對質量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據醫院發展規劃不斷修訂績效考核細則，通過規范醫院的制度建設以及提高職能科室的執行力，嚴把醫院醫療質量關，努力提高醫療技術水平。醫院鼓勵臨床科室加強業務學習，鼓勵對技術科研論文的發表，全院上下形成強化業務學習的氛圍，以良好的醫療質量，安全的醫療技術，細致的醫療服務來面向廣大群眾，切實提高醫院的病員滿意度。

(四)有待進一步完善與發展的方面

1、對具體績效考核的內容有待完善

由于兩院整合，科室與科室之間發展速度還不平衡，醫院在績效考核的內涵還需在工作中不斷完善，如針對醫德醫風的考核內容，醫療服務內容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實施績效考核機制的優勢，反對平均主義，堅持醫院的發展理念體現效益，體現風險，體現工作量、體現工作質量的考核主題不變。

2、以專科效應帶動綜合科室發展有待完善

由于整合前綜合醫院這一塊的醫療內涵欠缺，內、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實現整合后，內科、外科、婦產科、兒科的人才梯隊建設發展較緩慢，醫院綜合醫療的新技術新項目的發展可持續性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發展醫院，進一步實現資源整合的優勢互補。

參考文獻:

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（一）對績效考核工作缺乏正確認識

據調查了解，目前公司自上而下對績效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現在：首先，公司高層對績效考核不夠重視，績效考核目的是發現存在的問題，找出改進工作的方法。但是，部分領導只關心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績效考核中來，對績效考核參與者認識不清，導致對績效考核的參與積極性不高，認為績效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績效考核的參與主體，考核前的目標分解階段對考核內容不夠具體化、時限性不強，容易在實際考核過程中出現推諉扯皮現象；第三，普通基層員工對績效考核有抵觸情緒。還有在進行績效結果公布時，沒有及時對績效結果進行反饋，對績效的導向、引導、反饋認識不到位。

（二）績效考評居中趨勢和感情打分明顯

績效考核中打分居中趨勢主要表現在部門經理給本部門員工打分時。以2016年第四季度績效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財務部員工得分為95、93；業務部得分為83、87、73、75、79；發展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標準差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標準差來看，除了業務部外，其他部門打分居中趨勢尤為明顯；橫向比較，部門內部同一崗位的員工得分相差甚小，以業務部為例，83、87作為兩名業務員最終得分，但在實際工作中兩名員工工作能力、工作成績是有很大差距的，但是在部門經理打分時兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績效考核評分細則進行評分，其中縮小的原因多歸結為整體打分中過多感情因素的參與。

感情因素涉及過多，容易造成內部的不公平，從而導致平時工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時也挫傷了努力工作的員工的積極性，導致了 “好人不好、強人不強、弱者不弱”的現象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測評中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對績效考核結果的不滿轉化為對其自身工作的不滿。

（三）考核目標設置與SMART原則不相符

公司成立近兩年來，整個考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統的績效考核流程，但是對于績效考核來講，整個流程形式化明顯，多數員工僅認為打分就是走走形式、走走過場。

二、完善績效考核的措施

（一）加強企業文化建設，使企業文化與績效考核理念逐漸一致

績效考核內容是企業文化及經營理念的具體體現，在績效目標的設定中必須明確指出，是對員工日常工作行為的導向，公司鼓勵哪種行為，不提倡哪些行為，讓績效目標用以規范、引導員工日常的行為，使其朝著有利于公司發展的方向，比如績效考核對員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時有發生，而績效考核明確規定一個月內若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時有何獎勵，逐漸就規范了員工的考勤紀律。制定考核的內容實際上就是對員工工作行為、態度和工作成果的間接要求，引導員工不斷按照績效考核的內容去規范其日常工作行為，企業文化的形成過程也是績效考核不斷優化的過程。

對于企業文化與績效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進行權 衡，經過績效考核流程的規范化，考核內容不斷細化，使企業的發展戰略逐漸滲透在企業文化中，用績效考核搭建二者間的溝通橋梁。

（二）加強績效考核的培訓工作

績效考核是一個系統工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強對績效考核的培訓，讓每個員工認識到績效考核的重要意義，具體的考核流程，學習具體的績效考核管理辦法，對績效考核進行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實對員工考核的宣貫也是對員工日常工作的導向，明白自身工作的側重點，才不會導致本末倒置；同時通過績效考核培訓，使他們明白績效考核反饋的重要性，引導員工及時進行合理的績效反饋，進而作出績效改進，對于績效考核的宣貫工作建議以內訓為主，由公司領導做整個公司層面的宣貫，具體細化部分由人事專員和部門負責人負責講解。

在績效考核中涉及一個重要的培訓就是培訓考評者，組建績效考核考評隊伍。以本公司為例，考評者主要是由各部門經理實施，對他們主要進行溝通技巧、考評實施技巧、合理評價本部門員工、積極反饋考核結果、合理進行員工和部門之間的互評、避免扯皮和對本部門考評結果進行糾偏及考評結果利用等方面進行培訓，逐步降低考核中的個人偏見、暈輪效應和自我中心效應等誤差因素影響比例。

（三）不斷修正績效考評辦法，提高績效考評的效度

隨著公司的不斷發展和經營環境的變化，公司每年都會對績效考核進行不斷的修改，對績效制度進行修訂，從側重行為性效標向側重效果性效標轉變。在之前的考評中，考評效標只是從員工“如何做”的角度去考評，偏重于對過程的考評，對具體結果反而不那么側重，導致員工比“表面”和比“形式”，績效結果容易被“表面”所左右，不利于工作的實質的開展和推進。

公司發現該問題后，就盡量能實現考評效標的結果化，能用數據衡量的盡量用數據衡量，一切工作以結果來決定，這樣考核結果的說服力大大提高，尤其是業務部門，以營業收入、利潤、應收賬款率等幾個關鍵指標進行衡量，以具體的財務數據為判定標準，對業務員的考評從根源上避免了暈輪效應和趨中趨勢等偏差的發生。

（四）進一步細化考核目標

?榱爍?好地發揮績效考核的作用，應該將目標細化，責任到部門和個人，按照權責利一致原則進行績效分配，通過月度考核進行監控。以業務員為例，不再像向其平均分攤任務量，而是由其本人進行本年任務量的測算，根據自己的實際情況進行合理的全年任務分配，月度和年度按照1∶1的權重進行績效的分配，由年度對其個人統一歸集、調整。

在以往導致扯皮的問題發生的原因之一是對部門費用的分攤不明，以往沒有對費用進行明細化，一旦出現超過預定目標值的情況下，沒人愿意去承擔相關的責任，導致最后權責不清，經過調整后，先將費用進行切塊明細化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節約或超支根據主要經辦部門和財務部門7∶3的比例進行獎懲。

在具體的考核中，以往是無論是考核哪個部門的工作，全體考評者都要參加，經過調整后，績效考核全程錄音，實行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負責人僅在考評前匯報對其部門工作完成情況，匯報后即離開考評現場，不參與本部門打分，若是考評者對該部門工作有異議，再通知該部門負責人進行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。

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1．1 、為加強集團公司專業人才的管理， 充分調動他們的積極性和創造性，促進集團公司生產經營的發展，提高企業管理水平,根據國家、中鐵工程總公司有關政策、法規，制定本辦法。

1．2 、各子公司、全資公司以下簡稱子公司。

1．3 、專業人才系指取得專業職稱的員工、從事管理工作的員工及經過國家或國家授權的社會企事業單位正式考評獲得技師、高級技師任職資格的人員（以下簡稱高技能人員）。

2、主要管理職責

2．1 、集團公司人力資源部是專業人才管理的主要部門，主要職責：研究制定專業人才管理的有關辦法和細則、專業人才資源開發與配置、專業人才及專家隊伍建設、集團本部專業人才的日常管理等。集團各單位均應設有專、兼職人員負責本單位專業人才的日常管理。

3、專業人才交流與引進

3．1、集團公司人力資源部負責集團內部專業人才交流的協調工作，并開展旨在促進專業人才交流的供求信息服務工作。

3．2、專業人才在集團內部交流時，各子公司之間可自行簽訂使用協議并辦理相關手續，其他單位由集團公司人力資源部辦理。

3．3、從集團公司外部引進專業人才時，各子公司報集團公司人力資源部審核批準后辦理,其他單位由集團公司人力資源部統一辦理相關手續。

3．4、集團各單位應根據中長期發展規劃和企業實際制定每年的人才需求計劃及招聘實施方案。

3．5、集團公司人力資源部負責集團大中專畢業生招聘活動的組織和實施，各子公司在集團公司協調下落實本單位的招聘計劃，其他單位由集團公司人力資源部負責落實招聘計劃。

3．6、本科及以上學歷畢業生的定職工作由各單位自行辦理，集團公司本部的畢業生定職工作由集團公司人力資源部辦理。大專及以下學歷原則上不實行定職，直接參加專業任職資格的評審或社會考試。

3．7、除博士、碩士、應屆本科畢業生以外的各類應聘人員，由集團公司人才市場根據各單位需求情況進行招聘。

3．8、衛生系統引進的專業人才一律實行人事。用人單位負責人員日常管理，檔案、保險等統一交由地方人才交流中心辦理。

3．9、各單位出現專業人才缺員時，應首先在集團內部進行公開招聘。集團內部無法滿足需求時，由用人單位提出申請，報集團公司人才市場面向社會公開招聘。

3．10、根據企業發展、施工生產的需要，各單位可自主同國內外知名專家、急需的專業人才進行多種形式的合作。

3．11、中級職稱（或技師）及以上專業人才的調出需報集團公司人力資源部審批同意后辦理相關手續。

3．12、集團公司人力資源部負責集團公司本部專業人才的退休、辭職、辭退、除名、調出、開除等變更、解除合同的相關手續（《勞動用工管理辦法》）。

4、技術職稱的評審和技術職務的聘任

4．1、集團公司根據國家人事部、中鐵工程總公司關于任職資格考試及評審的有關規定開展任職資格的評審工作并結合集團實際制訂實施細則，組建工程、中教、小教、技校系列中級評審委員會及其它系列的評審推薦小組，并授權各子公司組建工程系列初級評審委員會。

4．2、集團公司中級評委會負責工程、中教、小教、技校系列的中、初級技術職稱的評審及無評審權的技術職稱的推薦上報。下發本級評委會或轉發上級評委會的任職資格通知，辦理專業技術職稱證書。 ?

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一、重視員工培訓需求，合理制定培訓計劃

員工培訓的針對性和有效性，直接取決于公司對員工培訓需求的準確把握。因此，公司非常重視員工年度培訓需求的征集，通過廣泛宣傳與發動，明確各部門以及員工自身各自在培訓需求征集流程中的職責和任務。倡導并建立培訓需求填報前的溝通機制，員工根據企業和個人發展需要，在直接領導的指導下，分析能力差距，提出培訓需求；員工的直接領導負責指導員工確定年度培訓目標，根據生產工作實際審核、調整培訓需求；各部門負責審核、匯總培訓需求并上報。

公司根據人才隊伍建設需要以及年度生產工作實際情況，審核、匯總并分析公司層面的年度培訓需求，注重員工培訓與實際工作的有機結合，在此基礎上合理確定年度培訓計劃。充分利用人力資源管理信息系統提供的支撐平臺，技能、技術、管理等三大類專項業務培訓的標準課程資源庫，實現員工培訓需求在網上進行填報和審核。

二、推廣單元制培訓模式，著重于崗位能力建設

單元制等級工能力培訓是服務于能力建設的培訓新模式，以崗位能力分析為基礎，針對各崗位、各等級能力分析表，遵循知識夠用、技能必備原則，設置小單元培訓方案，每個工種的單元制培訓內容劃分為通用知識單元、專業基礎及相關知識單元和若干專業技能單元。一個培訓單元可以由一個或多個培訓科目組成，每個培訓科目與員工崗位職業能力分析表中的某個或多個專項能力對應。一個工種的培訓單元原則上不超過4個，每個培訓單元的培訓時間不超過一周。

公司每年根據省公司培訓計劃，及時組織和選送生產技能人員參加各專業技能的單元制培訓。單元制培訓緊貼現場實際、強化技能操作，解決了以往職業資格等級培訓存在的偏重知識灌輸、脫產培訓周期長、針對性和靈活性不夠等問題，實現了技能人員培訓工作由重證書、重學時向重能力、重效果的轉變，十分有利于解決培訓中的工學矛盾，切實提升了生產技能人員的崗位能力。

三、實施師徒合同管理，加強現場崗位培訓

為加快技能人才培養，充分發揮優秀技能人才的積極作用，公司在生產技能人員中推行簽訂師徒合同，采取師帶徒的現場培訓方式，強化業務技能培訓。制定師徒合同管理辦法，明確師傅必須具備技師及以上技能資格，并具備豐富的實踐工作經驗以及較強的業務操作技能，同時具有較好的理論水平和表達能力；徒弟包括新進員工、轉崗或從事現崗位未滿三年、以及其他需要提高業務技能水平的員工。

為不同的培養對象確定相應的具體目標，通過師徒結對進行技能幫教訓練，提高徒弟的技能等級和技能水平，明確要求在合同期滿一年內徒弟必須獲得上一級技能水平資格證書。針對新進大學生，公司確定其培訓目標為進入基層工作滿1年、3年和5年，其技能水平分別達到中級工、高級工和技師水平。組織對師徒合同履行情況進行年度考核，根據考核結果兌現相應的帶徒津貼；如果考核結果達不到良好以上，或者合同期滿培訓目標沒有完成，則相應扣減其帶徒津貼或暫停師傅的帶徒資格等。

四、建立動態考評機制，實施技能薪資進線

制訂核心班組生產技能人員技能水平動態考評實施細則，建立以能力為導向、業績為重點、用工作實例證明技能水平的動態考評機制，進一步落實生產一線技能人員待遇，促進其技能水平的全面提升。核心班組中取得中級工及以上職業資格的生產技能人員都應參加考評，其中高級技師、技師的考評內容由技能水平認定（70％）和培訓業績考評（30%）兩部分組成；高級工、中級工的考評內容由崗位能力測試(50%)、技能水平認定(50%)兩部分組成。

制訂核心產業生產班組技能人員薪點工資進線實施細則，充分體現技能考評與薪資待遇掛鉤，根據不同技能等級分別提高其所在崗位相應的薪點工資的起點薪級，同時還相應延伸其薪級上限。每年年初，根據上年度考評結果對符合條件人員實施崗位薪點工資進線。

五、高度重視技能競賽，建立常態練兵機制

高度重視各類員工技能競賽，對參加網、省公司以上的各類技能競賽，要求相關職能部室牽頭組織，精心策劃和部署，對參賽選手分層選拔、嚴格挑選。同時，對于技能競賽獲獎員工加大獎勵力度，以引導和激發廣大員工創優爭先學習專業技術、立志崗位成才的積極性，號召廣大員工向“技術能手”學習，積極營造比、學、趕、幫、超的良好氛圍，努力拓展員工技能成才途徑。

廣泛開展各個層面的技能練兵活動，使得大批長期工作在生產一線的普通員工，憑著扎實的專業知識、精湛的個人技術、豐富的現場工作經驗，通過技能練兵以及各類技能競賽脫穎而出，達到以競賽促進練兵、以練兵促進工作的目的。

六、強化培訓基地建設，有效整合培訓資源

進一步強化培訓基地建設，加大培訓投入，改善辦學條件。利用現有培訓資源進行培訓設備、設施的調整與改造，進一步滿足公司培訓需求和日常生產工作的開展。從公司長遠發展、整合資源的大局出發，統一規劃建設公司培訓基地，同時作為全省的帶電作業培訓基地，承擔高壓線路帶電檢修工種高級工、技師的理論與實際操作技能培訓及鑒定以及持證上崗培訓與考評認證等工作。充分發揮社會力量辦學優勢，受電力行業協會的委托開展常州市進網作業電工許可培訓。

七、完善分配激勵機制，提高技能人才待遇

建立以崗位為基礎，以業績和能力為導向的崗位薪點工資制，進一步理順企業內部崗位之間的分配關系，有效調動了員工積極性。為鼓勵和促進更多高技能人才立足生產班組崗位工作，確保他們取得與能力水平、勞動貢獻相適應的薪酬待遇，從完善內部分配激勵機制著手，進一步提高核心產業生產班組高技能崗位、人才薪酬待遇，相繼制訂師徒合同管理辦法與帶徒津貼制度、生產技能人員動態考評辦法與薪點工資進線制度，并相應調整內部獎金分配辦法，提高主要生產班組長及班組專業工程師的收入分配水平，提高主要生產班組人員年度業績考核A檔比例。繼續加大薪酬分配向生產一線傾斜的力度，在生產一線部分班組設置技術崗位，建立生產一線特殊崗位津貼制度，通過薪酬導向和激勵作用，鼓勵職工積極從事和安心生產一線崗位工作，進一步緩解生產一線部分工種、崗位的結構性缺員矛盾。

八、隊伍建設成效明顯，技術能手不斷涌現

多年來，公司以高度的責任感和使命感，把高技能人才隊伍建設作為實施人才戰略計劃的重要組成部分抓好、抓實，逐步建立起“為一線輸送人才、在一線培養人才、讓一線留住人才、從一線選拔人才”的技能人才培養與激勵機制，并且取得了十分明顯的成效。

公司本部現有生產技能人員1196人，截止2014年6月，持有高級工及以上職業資格證書人員達981名，其中技師及以上人數為681名，高技能人才比例達到83.88％；分別榮獲省級有突出貢獻技師稱號1人、市級有突出貢獻技師稱號5人、全國電力行業技術能手稱號1人、省技術能手稱號9人、市技術能手稱號14人。

在看到成效顯著的同時，也應該看到自身的不足，立足于公司長遠發展的視角，還需要進一步完善培訓管理工作流程，不斷提升公司的技能培訓質量和水平，建議從以下幾個方面著手：

一是要進一步加強生產技能人員單元制培訓工作。按照“技能優先”的人才培養策略，采取有效措施，加大對年度培訓計劃的執行力度，重點組織好單元制培訓的送培，提高送培率和送培質量。進一步規范、完善培訓管理工作流程，加強對培訓的管理和考核。

二是要加快培訓基地建設。有效解決實訓場地欠缺、教學設施不夠完善、硬件條件不能滿足培訓需要等主要矛盾，協同做好培訓項目投資建設需求，確保培訓項目建設的順利實施。