導語：如何才能寫好一篇生產計劃的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：生產管理 生產計劃管理

中圖分類號：TP391.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）09-0055-02

1 前言

信息化是當今世界發展的大趨勢，也是我國實現工業化、現代化的關鍵環節。“十二五”期間，國家工信部提出要全面推進工業化與信息化的深度融合。生產管理的目的就在于，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。而采用生產管理軟件的目的則是，提高企業生產管理的效率，有效管理生產過程的信息，從而提高企業的整體競爭力。本文以企業產品生產為主線，針對多型號產品、組件、零件、耗材等生產的特殊要求，對工作流進行了深入的研究，在此基礎上設計了系統的功能模塊和體系結構，開發了基于工作流技術的多型號產品生產計劃與調度管理系統，提高了型號研制生產過程的直觀化、可視化程度和動態響應能力，實現了生產計劃與調度過程的自動化。

2 系統設計

2.1 產品生產計劃簡介

本系統對制造有關的產品、組件、零件的生產計劃進行管理與監控，包括組裝、外委加工、采購、出庫等作業的管理。協助企業有效的掌握各項制造活動的信息，有效控制計劃執行過程，提供任務和通知等信息，有效掌握生產進度、生產成本和生產人員調配情況。產品生產計劃與本系統其他模塊關系如圖1所示。

其中，產品信息是系統中的物料清單，表示產品基本信息、生產產品的子件配置信息以及子件用量等，是生產計劃建立的基礎資料。

需求規劃是系統中對于該產品生產所需人員分配情況、物料成本、場地物資等資源進行前期規劃。

產品作業是產品具體生產組裝、外委加工、采購等流程的作業面，表現具體的生產執行過程。

2.2 產品生產計劃管理系統

生產計劃管理從本質上講是為了實現在多個參與者之間按照某種預定義的規則傳遞文檔、信息或任務的過程能夠自動或手動的進行，從而實現某個預期的目標，或是促使此目標的實現，它是對過程中各活動運行的管理和控制。為此，在生產過程控制系統中，需要相對應地定義生產過程控制結構模型以描述各活動之間的關系、對資源的需求以及相關的約束條件，它是實現企業生產按過程執行的基礎。

母件的生產計劃根據其產品信息和結構配置信息，其來源可能是當前庫存或者組裝生產流程、外委加工流程或者是外委采購流程等。

生產過程通常需要按照一定流程進行。同樣，生產過程數據也要伴隨著流程在各個部門之間進行傳遞和共享。共享的生產數據必須要保證一致性和安全性，即系統需要通過一致性機制保證各個部門（或流程節點）所查看、操作的同一生產數據的數值相同，也要通過權限管理讓用戶只能查看自己操作權限范圍內的生產數據。

3 關鍵技術

3.1 關鍵路徑計算

關鍵路徑是指網絡終端元素的序列，該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。

產品生產計劃的時間編排是制造企業以及企業用戶十分重要并且比較頭疼的問題。針對產品計劃管理，本系統采用CPM算法找出產品生產計劃關鍵路徑中的關鍵節點。關鍵路徑為用戶設置工期、啟動時間提供幫助，對整個工期有影響的生產活動節點組成的路徑即為關鍵路徑，計劃列表中用粗體字表示。

3.2 生產計劃數量計算

生產計劃的需求總量根據產品結構信息和產品母件所需數量乘積求得。其中，總需求量與凈需求量和出庫量的關系如公式3-1所示。凈需求量為產品對應流程的數量，出庫量為庫存管理中出庫數量。

需求總量=凈需求量+出庫量 （公式3-1）

在生產計劃編排階段，使用MPS算法對凈需求量進行計算，以提高庫存量的使用率，降低企業庫存成本，提高產品效率。

3.3 自動啟動與手動啟動

產品生產計劃根據產品信息上綁定的生產過程信息對生產過程進行控制，同時反饋生產過程的信息，如負責人、工期時間、啟動方式以及數量等。

自動啟動為生產計劃的默認執行方式，根據生產計劃啟動時間與生產計劃相對值計算實際生產計劃啟動的日期和時間。

在權限管理方面，分為產品生產計劃的編輯、設置等權限。具體設置方法為：首先在權限系統中設置企業用戶和組織機構，然后建立對應的角色，并對角色進行權限設置，對于生產計劃對應的生產過程的設置，需要對生產過程相對應的屬性進行權限設置。在本系統中，將產品計劃中計劃屬性的設置權限向下應用到生產過程中，來簡化復雜的權限設置，同時減少用戶對系統生產過程的過度依賴，減少企業用戶的操作周期。

3.4 直接生產

如果不使用直接生產，那么一個產品內各階層物料的生產計劃之間無法相互關聯。也就是說，產品各階層物料的生產計劃都個別地進行編排，成本也獨立結算。子件裝配件完工入庫后，其上階母件的生產計劃必須辦理子件裝配件的領用手續，操作和手續相對來說比較復雜，并且沒有直接關系，對于管理者來說十分混亂，且不易統籌管理。

相反，直接生產的目的則是對一個生產產品內部同階層的產品部件執行關聯，各階段生產入庫、出庫采取虛擬出入庫手段完成，簡化了流程，子件不必入庫存而是直接被上階生產計劃的生產過程所消耗，即不必手動執行領料作業，而是在下階直接生產計劃入庫時自動產生。

直接生產也可以看成是一組生產工序的集合，簡化了流程的生產審批和庫存的出入庫手續，同時也方便管理者進行管理、監控和實時統計。

4 軟件結構

產品生產數據管理系統基于平臺，采用B/S三層體系結構來構建企業的產品生產管理解決方案。

（1）表現層（UIL）：通俗講就是展現給用戶的界面，即用戶在使用一個系統時的所見所得。本系統采用、Ajax、JQuery、javascript等強大的前端交互技術。

（2）業務邏輯層（BLL）：針對具體問題的操作，也可以說是對數據層的操作，對數據業務邏輯處理，是系統的核心部分。本系統將業務對象化、實體化、模塊化來建立和設計模塊需求功能，使系統結構靈活，便于復用和實現，同時便于業務擴展。

（3）數據訪問層（DAL）：該層所做事務直接操作數據庫，針對數據的增添、刪除、修改、查找等。系統主要采用了.NETFramework中先進的數據庫操作技術，如、LINQ、 Entity Framework等。

5 結語

產品生產計劃管理系統提供的功能符合制造生產實際生產需求，能夠實現作業任務、資源的動態管理和匹配，從而可以實現動態的生產計劃與調度，使生產和管理人員擺脫了繁重的事務作業，效率大為提高。

參考文獻

[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高級編程[M].北京：清華大學出版社，2008.

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Abstract: Informatization of China's industrial enterprises, especially the textile industry, is an important means to face the future competition in the international market. Production planning system faces frequent changing, increasingly fierce competition in textile market. This paper researched how to manage enterprise production with computers playing computer's functions of aided designing and auxiliary management to improve the efficiency of managers and enterprise management level, using advanced information technology in the existing textile, weaving, quality control concepets.

關鍵詞:生產計劃管理系統;模擬;紡織ERP

Key words: production planning management system;simulation;textile ERP

中圖分類號:F273 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0080-02

0引言

隨著經濟全球化的進一步深入,紡織工業將面臨著新的機遇和挑戰,積極推進結構調整、促進產業升級、提高國際競爭力是當前紡織工業的主要任務。信息化是推動工業化的重要手段,紡織行業在加快改造、產業升級過程中必須加快推進信息化、提高信息技術的應用水平;因此,采用ERP已經成為當前眾多紡織企業提高競爭力的重要手段之一。[1]

模擬紡織ERP是一個試驗性質的ERP系統。在ERP系統中,占據重要地位的一部分內容是計劃管理,計劃管理又可分為采購計劃、庫存計劃、生產計劃、銷售計劃、人力資源計劃等。這些計劃相輔相成、缺一不可,保證了企業產品的正常生產。其中,生產計劃是很重要的一個環節,如何安排生產、調節機臺、協調好生產流程是比較重要的。在企業人員精簡的情況下,利用計算機進行企業生產計劃管理,充分發揮計算機的輔助設計、輔助管理功能便能提高管理者的工作效率、提高企業的管理水平。下面就重點介紹一下生產計劃管理系統。

1問題的提出

紡織企業的生產過程是典型的多工序連續生產,其生產工藝計劃流程大致如圖1所示。

各道工序在安排生產時,對某個品種是何種產品的半成品可以不考慮,只需正確確定該品種的生產數量,使其與前后工序相銜接, 避免產生停工待料或半成品積壓,即各道工序之間具有一定的獨立性,但必須保證全廠的生產均衡。工廠在增加新品種或擴大原有品種的生產規模時,必須考慮各道工序是否有足夠的設備(機臺)翻改能力,由于機臺翻改必然會引起時間上和人力、物力上的消耗,所以在確定是否增加新品種或擴大原有品種的生產規模時,必須將這樣做所付出的代價與這些產品的經濟效益及生產壽命作一番比較,在全面權衡利弊得失的基礎上作出決策,各產品的生產量在必須完成已簽合同的同時,不應超過市場的最大可能銷售量。生產計劃決策模型應全面反映上述各種因素,產生出安排合理、能充分利用工廠現有資源適合市場需求,并能使工廠獲得盡可能大的經濟效益的生產計劃。[3]

2模型變量的選擇

由于工廠所有的生產活動最終是為產品(指出廠的成品)服務的,而各工序則根據產品看的需要,安排適當的機臺生產所需的半成品。因此,選擇產品產量和各工序安排生產各種半成品的機臺為模型變量,為了能比較準確地反映調整產品結構所需考慮的因素, 將模型變量分為2個部分,第1部分是根據工廠生產現狀、無需增加該品種的生產能力(翻改)即可生產的部分;第2部分為工廠必須增加該品種的生產能力才能生產的部分,設根據市場需要和紡織廠的現有條件,有n種可供生產的產品,則模型中關于產品的變量為yj,y’j j= 1,2,…,J。設需要考慮設備能力的工序有I道,并設在第i道工序中,有ki種機型,根據產成品的需要,應安排生產ji種半成品,則X0J1,X′0J1,j=1,1,…,J分別表示在第i道工序中用第k種機型無需翻改即可安排生產第j種半成品的機臺單位數和需翻改才能生產的機臺單位數,這樣,表示各工序生產各自半成品的機臺單位數的變量為Xijk,X′ijk,i=1,2,…,I,j=1,2,…Ji,k=1,2,…,Ki,將產成品看作第0道工序的半成品,令J0=n,K0=1,X0j1=yj,X′0j1=y′j,則模型變量可統一表示Xijk,X′ijk,i=0,1,…,I,j=1, …,Ji,k=1,…,Ki。

3目標函數的確定

由于工廠的要求主要是盡可能多的提高經濟效益,因此確定模型的目標函數為獲得的效益P最大,即max ρ=■■■(C■X■+C′■X′■)式中,對于產品,即i=0,C■為第j 種產品的單位利潤,C′■為C■ 減去翻改所引起費用后的值,翻改所引起的費用根據翻改總費用應在產品生產壽命期中合理分攤的原則確定,對于各工序安排生產各種半成品的機臺數,即i>0,C■,C′■可用來表示工廠對安排各類機臺優先順序的意愿。例如,如果對第i道工序,第j種半成品有第2和第3種機型可安排生產,工廠希望首先安排已在生產的機臺繼續生產,在相同情況下,優先安排第3種機型,則可令Cij3>Cij2>C′ij3>C′ij2,一般來說,C■和C′■應小于或等于零,并且其絕對值應較小,使其不致于對總效益P產生過多影響。

4約束條件的組成

4.1 各工序半成品的生產數量應滿足產成品的需要,并與前后工序相平衡,對于內部不再有分廠的工廠,由于半成品的來源單一, 可直接用產成品的產量來計劃對各工序半成品的需要量,設Anij 為生產1單位第n種產品所需第i道工序第j種半成品的數量, bijk為第i道工序用第k種機型生產第j種半成品1機臺單位的產量,則第i道工序半成品生產數量約束可表示:

■α■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(1)

對于內部有多個分廠的工廠,由于半成品來源不單一,例如第一分廠的C13細紗所需的C13粗紗,一部分由第一分廠的第1種機型生產,另一部分由第二分廠的第3種機型生產,那么第一分廠生產C13粗紗所需棉條仍由第一分廠的并條工序供應C13棉條,而第二分廠生產C13粗紗則應由第2分廠的并條工序供應C13(2)棉條, 所以,不能再用產成品產量來計算對各種半成品的需求量,而應由生產各種半成品的機型的機臺數來計算對其它半成品的需求量,這樣,只需規定第1種機型生產的C13粗紗所需半成品為C13棉條, 第2種機型生產的C13粗紗所需半成品為C13(2)棉條,就可將多分廠的因素考慮進去了,令alnkij為第l道工序用第k種機型的1機臺單位生產的第n種半成品所直接需要的第i道工序第j種半成品的數量,則多分廠工廠第i道工序半成品生產數量的約束表示為:

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■■■a■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(2)

式中a■表示生產1單位第n種產品直接所需的第i道工序第j種半成品的數量,不是直接所需的半成品,該系數都為零。例如產品C13D直接所需的半成品來自槽筒工序,細紡工序生產的C13只被槽筒工序直接所需,產品C13D對它只是間接所需,顯然,內部無分廠的工廠第i道工序半成品的生產數量的約束也可用式(2)表示, 但不如式(1)表示便于處理。

4.2 各工序設備能力的約束由于各道工序安排生產時,每個品種分配的機臺都必須是機臺單位的整數倍,因此,這一部分的約束中包含有整數要求。設〈Xijk〉為不小于Xijk的最小整數,mik為第i 道工序第k種機型的機臺單位擁有數,那么第i道工序關于設備的約束可表示為:■(〈x■〉+〈x′■〉)

可以看出,如果工廠各工序只有單一機型,式(1)的右邊只有1 項,式(3)只有1個,那么就可以直接用產品數量乘以適當系數來表示半成品在各工序占用的機臺,通用模型處理多機型的關鍵是解除了產品變量和機臺占用量的直接聯系,引人機臺變量通過產品與所需半成品的數量平衡來解決不同機型的相互替代問題,而處理多分廠的關鍵則是解除產品數量和半成品數量的直接聯系,建立一種半成品數量和它直接所需的另一種半成品數量的平衡關系來解決不同來源半成品的相互替代問題。

4.3市場需求及合同等對產品數量的約束市場的最大可能銷售量構成產品產量的上限,已簽定合同的要求構成產品產量的下限,設第j種產品產量的上限為s0j1,下限為e0j1,而工廠對第j種產品的現有生產能力為d0j1,則可將這一組約束表示為:

min(e0j1,d0j1)

min(0,e0j1-d0j1)≤x’0j1≤max(0,s0j1-d0j1) j=1,…,j0(4)

式中一般可令e0j1=0,sijk=mik,也可根據需要賦予其它適當值,如果需令sijk=0,則可將xijk和x′ijk從模型中去掉,顯然式(4)和式(5)在形式上是一致的。[4]

5結束語

中國工業企業的信息化特別是紡織行業,信息化是企業面對未來國際市場競爭的重要手段。生產計劃系統面對頻繁多變、日趨激烈的紡織品市場競爭,在信息化方面根據現行的先進紡紗、織造、質量控制等理論的基礎上,在生產計劃方面作了一些嘗試,雖然仍然存在不少缺陷,但還是希望可以起到一定作用。

參考文獻:

[1]蘇大智.紡織企業生產計劃信息化管理的探討[J].化纖與紡織技術,2004,(3):45-48.

[2]張體勛.紡織企業管理240問[M].北京:中國紡織出版社,2008.

[3]李姜,楊連賀.信息技術在紡織企業排產計劃中的應用[J].天津工業大學學報,2007,26(1):69-72.

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關鍵詞：大檢修；扁平化；生產計劃；管理

中圖分類號：G47文獻標識碼：A 文章編號：1009-0118（2011）-12-0-02

一、引言：大檢修及扁平化模式現狀

實行“大檢修”管理之后，江蘇省電力檢修分公司蘇州檢修分部現有檢修人員162人，運行人員187人，管理及其他人員27人。擔負著蘇州大市地區9座500kV變電站，72座220kV變電站及其相關220kV及以上電壓等級線路的周期性修試、缺陷消除、故障搶修、大修技改、基建配合等多項生產性任務。面對的設備廣、專業多、工作類型廣泛。人員數量和日益增加的設備之間的矛盾越發明顯。實行“扁平化”管理之后，撤銷了原工段一級管理層，在部門領導的統一部署下，各項工作的重點衍生向生產計劃和專業管理。針對以上管理模式的變革，為了更好的完成好各項生產任務，生產計劃組作為一個生產調度和安排中心，需要在上報和下達計劃之余更多的參與生產管理，協調組織工作。

二、關于生產計劃管理

任何一個企業，為了更好的發展都需要有目標和遠景。而各種目標需要通過一系列的計劃來實現。電力企業檢修部門如果不能安排好生產計劃，除了影響常規的設備維護工作，也不利于搶修消缺和基建啟動等工作的開展，造成的影響會涉及供電企業各部門。為此，檢修部門要重視生產計劃管理工作，綜合設備狀況，人員數量，建設步伐，編制合理的生產計劃，完成好上級交付的各項檢修任務。

三、大檢修及扁平化模式下生產計劃管理的重點

（一）大力發展狀態檢修

單純以時間為周期的定期檢修模式是一種被動性檢修，即我們通常所說的計劃檢修。計劃檢修所消耗的人力和物力是巨大的，隨著社會的進步與發展，繼續以周期性檢修模式來安排生產計劃，將產生檢修不足的負效應，使各班組疲于應付各類工作，使一些設備的缺陷未能及時得到處理，其結果是造成大量無為檢修力量和檢修財力的投入和損失。

所謂狀態檢修就是根據設備的運行狀態和健康狀況而執行檢修的預知性作業。實施狀態檢修，就是圍繞降低設備維護成本，提高設備利用率和提高檢修的預見性、預控性。

雖然我們開展狀態檢修已經有一段時間了，尤其在保護設備的檢修狀況上有了不少經驗的總結和積累，但是從推廣力度來說還稍顯不夠，尤其在一次設備的檢修策略上還是以設備周期為主要參考依據。

因此在“大檢修”時代，生產計劃管理工作要在大力發展狀態檢修形勢下，以消除設備缺陷為工作重點，結合大修、技改項目，合理安排周期性計劃檢修工作。

（二）通過運維一體化推進，統籌協調生產計劃

大檢修之后，人員緊張日益明顯，“運維一體化”可從某種程度上緩解部分矛盾。所謂的“運維一體化”有一個將500kV、220kV運維人員進行跨電壓等級融合的過程。之后需要檢修人員和運行人員加強融合，進行特定的跨工種的簡單工作，以此來提高工作效率。隨著“運維一體化”工作的逐步推進，生產計劃管理在工作安排上也要轉變思路，從原來的單一以檢修人員角度出發考慮問題，轉變為從全局角度來進行統籌安排。充分考慮班組人員情況，對有人員事、病假，或大規模組織培訓的時候，都應該及時主動進行計劃調整。

（三）充分發揮生產計劃組的組織、協調核心作用

計劃管理可采用宏觀和微觀兩部分管理。宏觀主要指對生產計劃的總體把握。分為近期計劃和遠期計劃；遠期計劃包括三年計劃、五年計劃，從總體上把握企業的發展趨勢。近期計劃有年度計劃、月度計劃乃至于周計劃，用來把握當前的工作重點。

微觀計劃主要是對某些具體工作的計劃，如220kV保護更換，可以從停電范圍，工作時間，每日完成情況等來安排，通過與其他類似工作的對比，來評估某個工程進度情況，計劃執行情況。

扁平化管理后，撤銷了工段層面的管理者，生產計劃組作為一個核心組織要收集各口子的工作，編制規范的生產計劃，對各項工作的設備、時間、班組、負責人進行合理安排。為保證供電可靠性和優質服務，在安排生產計劃特別是停電計劃時要考慮減少重復停電和安排好結合工作。基建部門的工作涉及新設備投運啟動多數要停電拆斷或搭接，工作時間會比較長。檢修部門的周期性預試甚至于修理技改工作如果正好涉及相關的停電且時間上大致能吻合，則應考慮結合安排。配電部門的外部電纜割接和線路改道可能是市政工程或用戶工程的配套和相關，由于牽涉負荷轉移，檢修工作的低壓設備停電、主變停電、低壓母線停電等也應該結合同時或穿行，一方面減少了配電線路的重復停電，另一方面可以減少配調操作，便于運方調整。

生產計劃人員要積極思考如何提升檢修效率現有局面，在人力資源配置、生產計劃安排、班組承載力分析上潛心研究和發現問題，有針對、有特色地解決問題。

（四）加強計劃管理的嚴肅性、可行性、權威性、績效性

1、嚴肅性

之所以制定計劃就是要為生產工作提供指導和依據，便于部門和班組的工作安排，所有計劃管理要嚴肅、認真、到位，不能計劃趕不上變化，也不能有計劃等于沒計劃。所以計劃的編制者和計劃的執行者要對所有的計劃負責。不停電計劃可安年度為單位制定每月工作，停電計劃以年度為依據每月進行平衡和協調。

2、可行性

制定的計劃是用來執行的，所以計劃的編制首先要考慮可執行性。可執行性包括：工作是否安全，工作人員是否足夠，工作能否滿足車輛調度安排，例如：進行10kV開關柜內的流變更換工作，由于流變是安裝的開關柜后倉出線電纜上面的，所以需要線路停電。如果開關是磚墻結構的，流變更換除了線路需要停電，上方的旁母刀閘也有影響，在安排這類工作時還要增加旁母停電。總之，計劃的執行要結合現場實際和工作內容進行安排。

3、權威性

制定的計劃是權威的，一旦公布了年度生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃，就要遵照執行。若有工作由于物資未到貨或者圖紙未設計等原因需要延期的，要在月度匯報表格中說明原因。如原年度生產計劃中未列的計劃，由于臨時性增補或家族性反措需要增加的，則也應在匯報表格中進行說明。只有保證了計劃的權威性，才能切切實實以計劃保障安全，以計劃控制進度，以計劃完成目標。

4、績效性

制定的計劃除了指導生產工作的完成，同時也希望能通過合理的生產計劃安排來提高工作效率。所以計劃的績效性是計劃隱性的卻是最有價值的特點。例如有項生產工作需要涉及到檢修班和繼保班兩個班組，那么最高效的安排就是準備一次停電計劃，給兩個班組安排同一輛車，共同去現場完成工作。但是如果其中某個班組的材料還未到貨，那么該項工作就不必先急著安排，可以暫緩。但如果涉及消缺工作不能拖延，則只能先行安排，分開實施。那么就有肯能會有二次停電，需要二個車輛臺班。從經濟效率指標來看就有不同的結果了。當然現場情況各有不同，每天都會有新的發展和變化，高效的計劃管理就是要能從生產、停電、操作、可靠等各個方面綜合考慮，用最經濟的，最合適的方法安排好每一項生產任務。

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論文摘要： 當前鋼鐵企業面臨多品種、少批量、準時交貨、優質廉價等生產要求，促使生產計劃與調度朝著自動化、智能化、優化等方向發展。本文結全實際，對準時化生產管理模式(JIT)進行闡述。

準時生產方式(just-in-time簡稱JIT)是日本企業創造的一種庫存管理和生產控制方式。其目標是實現零庫存。它的特點是企業不儲存原材料庫存，需要原材料時，立即向供應商提出，由供應商保質保量按時送到。這種方法的優點是減少庫存，降低成本，避免不必要的浪費，提高效益。

一、推行JIT生產管理模式的必要性

(一)JIT作業方式的主要特點

JIT作業方式的主要特點是將生產作業計劃僅下達給最終環節，利用看板及反工藝方向各環節下達生產指令，實現“拉動式”生產作業計劃，這種管理模式在許多方面表現出了較優越的功能:一是實現了生產過程中各個環節之間直接制約的效果。在“推動式”計劃方式下，各生產環節直接接受生產計劃部門的生產指令，與前后環節無直接的制約關系。而JIT的“拉動式”計劃方式，各環節的生產指令直接由后序下達，后序直接督促前序執行生產指令。如出現生產延遲，各自均應負延誤生產的責任，這樣就形成了環環相扣，環環拉動的鏈，有效地保證了生產進度。

二是實現了生產作業計劃與現場控制的功能合并。在傳統做法中，計劃提前編制，實施中的變化情況需通過現場統計反饋到調度部門，再采取措施調整處理，造成計劃與實施結果的偏離和控制措施的滯后。而“拉動式”方法中，生產指令由后序直接向前序下達，與生產實施的時間差距很小。每一環節在向前序下達生產指令時，可根據本序當前的在制品及進度情況進行調整，相當于將計劃與控制功能合二為一。在制品與進度的最佳控制保證了資金占用最小、交貨最準時、企業信譽最佳，是“拉動式”計劃機制的最大優越性之一。

三是實現了各生產環節的雙重控制。由于JIT方式中，生產計劃部門將粗略生產計劃下達至各生產環節，具體生產指令又靠各環節反向下達。這樣，每個生產環節一方面直接受后序督促，一方面又受生產計劃管理部門的督促。生產計劃管理部門與后序生產環節的雙重控制使生產運行更加順暢。

(二)推行JIT生產模式的主要特點

1.在制品的控制相對滯后。在生產作業計劃下達后，在制品的進度、質量信息是靠生產調度人員現場跟蹤、收集的，缺乏拉動的控制機制。計劃與控制存在收集信息、反饋信息過程的時間差，控制滯后。

2.任務承制單位的生產作業計劃由于要具體落實到人員和設備，人員和設備的安排靈活性較大時，單純靠分廠調度人員安排，信息處理難度大。分廠作業計劃完全依據總廠的生產作業計劃，不能及時考慮分廠現場的實時生產狀態的變化，不能及時反映總裝線的需求，容易造成生產與計劃的不協調。

3.在推動式管理模式下，計劃的精細、規范，往往在實際應用時表現出不靈活性。對管理工作的苛刻要求，使總廠生產計劃管理部門和計劃實施單位的工作矛盾時有發生。

JIT是一種有效利用資源、降低成本的生產準則。其目標是在企業各個環節、各個部門通過不斷地改善，徹底消除無效勞動和浪費來實現企業的優化。本質上講，JIT是一種哲理，是改變企業運行機制的新的組織方法。JIT在生產計劃與控制方面的應用主要表現為:通過生產同步化、均衡化以及看板工具，達到“適時、適量、在適當地點生產出需要的、質量完善的產品”的目的。

二、JIT生產方式實施條件

JIT生產方式具有很豐富的內涵:在品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種;在數量配置上，保證數量有效性，拒絕多余的數量;在時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應;在質量配置上，保證產品質量，拒絕次品和廢品。

1.完善的市場體系是有效實施。JIT生產方式的宏觀環境。JIT生產方式需要比較發達的商品市場、勞動力市場、資本市場、信息市場等環境。特別是JIT生產方式的“少人化”需要完善的勞動力市場作保證。中國在未來的發展過程中，隨著“全面、協調、可持續發展新戰略”的實施，將逐步消除經濟增長中的不平衡、不協調現象，切實提高中國經濟增長的質量和效益，保持經濟的長期穩健快速增長，中國社會主義市場經濟體制將逐步得到完善。

2.完善的物料品質保證體系是企業實施JIT生產方式的硬性配套條件。JIT生產方式要求供應商在需要的時間供應高質量的原材料。品質保證不僅能夠讓企業內部高效、高質、快速生產出產品，響應客戶需要，更重要的是，能夠有效監管、督促配套廠家的物料品質水準，保證其生產的產品符合生產要求，保證產品質量的“零缺陷”，減少因為材料質量不合格導致的生產經營風險。

3.支持JIT生產方式的現代信息技術。JIT生產方式不僅要求組織之間、組織與顧客和供應商之間的信息交流效率更高，而且還要求組織內部的幾種信息系統之間互相支持和協作。只有憑借計算機技術、網絡技術和通訊技術才能保證企業生產經營過程中物流、資金流、信息流暢通無阻，才能對顧客做出快速的反應，才能有效實施JIT生產方式。

4.員工的素質不斷提升既是推行JIT生產方式的突破口，又是JIT生產方式自始至終的工作內容。員工的知識和技能是21世紀競爭格局中優勢的主要來源。在信息時代實物是輔助的，知識才是中心。企業不是從實物里獲取價值，而是從人們所固有的知識、技術訣竅、知識產權和競爭能力中獲取。實踐證明，在實施JIT生產方式非常成功的企業中，構成這些企業的產品質量好、生產柔性大、整體效益好的主要基礎是以優秀的“多面手”為代表的員工的存在。因此，企業要想有效實施JIT生產方式，首先應該對員工進行培訓，應在整個組織內部樹立JIT的理念，使員工成為訓練有素具有多種技藝的“多面手”;同時要研究國內外實施過JIT生產方式企業的成功經驗與失敗教訓，按照JIT生產方式的要求大力推行生產的同步化和均衡化。

三、煉鋼廠生產JIT生產管理模式分析

1.瓶頸分析。煉鋼-連鑄生產工藝要求在一個連續生產周期內，鋼水成分和溫度滿足一定的工藝限制條件，因此必須協調間歇式(冶煉、精煉和連鑄作業)工序的生產節奏，使工序間物流傳遞滿足正確成分、溫度和時刻的要求，保證生產的連續性。煉鋼生產在“爐機對應”、“能耗最小”和“拉速決定流量”等系統運行原則實現的基礎上，要求盡可能減少連鑄工序的非生產時間、提高生產過程的連續性、實現系統準連續/連續化運行，即實現“連澆連鑄”。連澆具有兩層含義:要求多臺連鑄機在盡可能連澆前提下實現均衡生產;對某臺連鑄機而言，實現按最大連澆爐數進行生產。連澆連鑄工藝約束，致使連澆連鑄工序成為煉鋼廠作業瓶頸。

2.優化方式。以連澆連鑄為中心，通過分析轉爐冶煉周期與連鑄機澆注周期的關系，基于JIT拉式生產管理方法，建立連澆連鑄前端工序——煉鋼連鑄作業生產調度數學模型。即從連鑄機開始澆鑄的時間出發，按照連鑄機生產周期調整各工序節拍，協調作業，從而實現整個生產線生產節奏化和均衡化，實現多爐連澆。

3.作業排程。導入當前生產條件，運行生產調度的數學模型，得到煉鋼-連鑄生產調度的作業計劃。

4.落實經濟責任制，實行嚴格的獎懲制度。在JIT下，鋼鐵企業內部各個部門的聯系是非常緊密的，每個環節相互連接，如果哪個環節出現問題，將會影響到整個聲控制系統。因此，除了要實行嚴密科學的管理之外，還應有相應獎懲措施與之配套。通過這些獎懲存食來進一步調動大家做好工作的積極性，保障生產經營活動的順利進行。

四、結論

綜上所述，JIT生產方式提高了質量，消除了浪費，成為企業成功的秘訣。但是它也是一種持續改進，不斷追求完美的管理理念。工業企業在實施JIT生產的過程中，要從理性的角度去認識JIT生產方式。積極應對各種困難，探索出一條符合自身企業特點的JIT應用之路。

參考文獻

[1]王靜靜.JIT采購模式在企業中的應用.管理觀察.2009.11.

篇5

[關鍵詞]航天;調度;車間;生產計劃

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057

[中圖分類號]F272;F426.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01

隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也呈現出日新月異的變化趨勢，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現，不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作的貢獻。航天事業不僅要提高自身的科技含量和降低生產升本，還要形成具有完整的科學合理的航天生產計劃管理以及車間作業計劃的調度體系。

1 航天生產計劃管理

由于航天生產自身的特殊性，決定了航天生產計劃管理與其他一般生產企業不同。對于航天生產來說，其制造生產的零件屬于高科技的零件，對于精密度的要求更加嚴格，而且比較其他生產行業來說，航天生產的數量相對較少，且對于零件的保密性要求較高。盡管所有的制造企業發展到今天，對于生產計劃的管理流程都出現了太多過于相似的環節。

大致的流程都是客戶提出訂單，并制訂詳細的計劃和要求。信息部門對于客戶提出的要求進行分析處理，確定訂單制作的可能性。如果企業滿足要求，則會進入經營管理處進行專業的信息分析。信息進行專業的處理之后，交由制度部門根據本公司實際的生產計劃進行統籌安排，然后確定具體進行生產的車墊和單位。車間單位根據實際的生產加工情況對信息進行反饋處理。

在生產落實階段，首先是由計劃制訂部門將生產計劃下派到車間以及技術部門進行生產統籌，之后通過車間調度室的調度進行各個零件的生產加工。在這些生產制造過程中，我們可以看出生產車間與技術部門之間的關系非常緊密，不僅技術部門對于生產車間有著指導作用，且生產車間在生產準備計劃完畢之后還要將生產信息反饋到技術部門。

2 車間作業計劃調度管理問題

就我國目前航天產業發展現狀來看，我國的航天生產車間的作業計劃依然存在很多問題。而這些問題出現的根源主要在于計劃調度管理方案與航天生產的實際發展不相匹配。在航天事業發展到今天為止，其生產指導的企業大多數為老工業時期建立起來的，且各國之間由于競爭問題，導致航天生產經驗相對保密，于是，很多過于陳舊和落后的生產技術與制造技巧依然沿用，有些車間作業計劃調度的制訂更是沒有科學理論依據的個人經驗。調度計劃的制訂存在很多主觀性誤區，導致調度不科學。

有的航天企業各部門之間的合作不及時也會導致車間作業計劃調度出現管理問題。例如，技術部門沒有及時對車間部門反饋的信息進行分析研究，導致沒有及時對實際車間生產情況進行技術支持。計劃部門為了計劃而制訂計劃，往往忽視了實際車間作業的情況，對于各個車間的不同情況不能靈活地調整作業計劃，而且統一實行相同的計劃，這樣就會引起各個車間的內部矛盾激化，導致整體的計劃調度受到影響。為此，在實際的車間生產作業計劃調度中，一定要根據實際的情況進行恰當的調度，客觀公正地對問題進行及時處理。

3 車間作業計劃調度問題的研究

3.1 基本問題

關于航天制造行業的車間作業計劃調度問題的研究，我們一定要堅持從實際出發，將調度問題按復雜程度進行分類，或根據加工的特點進行分類。在調度的過程中要時刻保持動態調度和靜態調度相結合，并根據具體情況進行具體分析。

3.2 研究分析

在對航天生產計劃制造行業的車間作業計劃調度問題進行研究分析時，可結合單行機與對行機之間的調度調整問題進行研究。首先，單行機調度最關鍵的部位在于取值問題的確定，在實際的運用中，通過將設備的取值問題進行調度，保證在運行時間能夠最短的情況下對于調度進行必要的調整。盡管對于單行機的調度調整十分簡單，但也要重視可能發生的突況。例如，在進行并行調度時，如果M和N兩個值進行適當的調整，在兩個值相等的情況下，可將這兩個值認為是等值標準。如果一個值較大時，這種情況下進行調度的分配就比較簡單，通俗來講，就是當工作環境中的員工大于工作任務量的時候分配是比較簡單的。如果這個值變小，那么就需要在車間生產的過程中進行必要的調度。當然，在實際生產生活中的調度問題不會這樣有規律，所以對于調度問題的實際情況進行分析時，一定要學會選擇不同的調度系統。

4 結 語

隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也迅速提升，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作出的應有貢獻。航天生產計劃管理與其他產業的管理有著本質區別，本文對于航天生產計劃管理以及車間作業計劃調度的問題進行了深入的探討，探索航天生產企業如何形成科學合理的調度計劃，進而不斷提高航天生產企業的競爭力。

篇6

[關鍵詞]化工；生產技術管理；安全生產；關系

中圖分類號：TQ086 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0038-01

化工企業的正常運作與人民的生活息息相關，隨著化工產品在人們生活中的廣泛運用，化工企業得到了一定的發展，規模開始不斷擴大，同時，化工生產的安全問題也隨之而來。化工生產技術始終貫穿于化工生產的各個環節，應積極探究化工生產技術管理與化工安全生產的關系，分析問題并找出措施，保證化工生產的安全性。

1 化工生產技術管理與化工安全生產的關系

1.1 生產技術管理貫穿于整個化工安全生產

化工生產技術管理貫穿于整個化工安全生產之中，為了保證化工生產的安全性，通常要使用多種生產技術和管理方式。

生產技術是化工生產的基礎，化工生產技術管理能夠保證化工生產過程中各環節的安全性，使化工企業得以正常運行，因此，化工生產技術管理與化工安全生產具有十分密切的聯系。

1.2 生產技術管理能夠消除安全隱患

化工企業想要做到安全生產，科學合理的化工生產技術管理是必要的前提，有效的技術管理能夠消除化工生產中的安全隱患。化工生產中，很多原料都具有易燃、易爆的特性，再加上高溫、高壓設備的使用，給化工生產帶來了嚴重的安全隱患，如果不進行科學的生產技術管理，就會很容易使小的隱患發展成大的危險事故，造成嚴重的人員傷亡和經濟損失。因此，化工生產技術管理是消除安全隱患的有效途徑。

2 化工生產技術管理與化工安全生產中的問題

2.1 安全管理制度未能完全落實

化工原料中存在很多具有危險性的物質，因此在化工生產中，需要按照國家的相關安全制度進行生產操作。一些化工企業在制定生產規范流程的時候，經常會出現安全管理制度不能完全落實的情況，導致很多違章操作出現。例如，一些不相P人員進入到生產區域，會因為缺乏專業知識而疏于防護，極易出現安全事故。并且會有一些沒有證件的人員直接進行高空作業，由于沒有經過專業培訓，非常容易發生事故。一些企業沒有負責人也沒有獎懲措施，使得規章成為擺設，實際執行過程中沒有約束力。

2.2 生產技術與設備達標率不高

現階段很多化工企業的生產技術與設備達標率不高，因此在生產過程中非常容易造成突發事件，對員工的生命安全造成了嚴重的威脅。例如，一些化工原料具有一定的腐蝕性，在生產過程中，會對設備進行腐蝕，因此，需要加強生產技術水平的提升，引進高質量設備，并注意后期維護。

2.3 操作人員素質較低

操作人員的專業水平對安全生產有著直接影響，在化工生產事故的發生中，有極大部分原因是由于操作人員的不規范操作。很多化工企業并不重視對員工專業技術的培訓，實踐訓練和操作指導也非常少，因此員工很難及時發現技術和設備上的問題，甚至在設備出現問題時，隨意拆卸，引起嚴重的安全事故。

3 加強化工生產技術管理和安全生產措施

3.1 提高安全意識

加強對員工的安全教育，利用宣傳欄以及海報等形式宣傳安全生產知識，并根據本企業自身情況制定相應的安全生產制度，切實落實相關規章制度，并對不同崗位的員工配備不同的資料和考核標準。在教育過程中運用真實的案例對員工進行教育，引起員工情感上的共鳴，有效提高員工的安全意識。

3.2 落實安全管理制度

落實安全管理制度要響應國家號召，建立完善企業內部安全生產管理制度。化工企業需要根據自身實際情況制定安全生產管理制度，全面地考慮到生產過程中的每一個環節，并在實踐過程中不斷完善強化管理制度。切實將管理制度落實下去，對違規操作的人員要給予一定的處罰，并進行安全知識的再次教育，使員工充分認識到科學合理的生產技術和安全生產的重要性，保證在今后的工作中不會出現同類錯誤。

3.3 加強對工作人員的培訓

在全面精確的制度和規范也不能完全契合現實情況。在實際生產中，具體的操作都需要員工來執行，因此，員工的專業水平和操作規范性是影響安全生產的直接因素。化工企業需要加強對員工專業知識的培訓，定期組織專業知識教育，并送優秀員工外出學習，提高員工的專業水平。生產技能在生產技術管理中具有重要地位，員工要將知識理論運用到實踐中去，才能夠保證生產技能的正確性和熟練度。因此，化工企業要多為員工提供實踐訓練，使員工通過系統地學習，提高自己的技能水平。

3.4 完善設備檢修工作

化工企業需要在選擇生產設備時，按照本企業使用化工原料的腐蝕性等特點進行相應的設備選取，引進高質量設備，并對設備進行定期的保養和檢修，保證員工操作設備的規范性，減少設備的損耗率，從而降低因設備損壞引起的安全事故。

3.5 進行安全隱患的排查

（1） 化工企業事故隱患排查的范圍包括 ：危及安全生產的不安全因素或重大險情 ；可能導致事故發生和危害擴大的設計缺陷、工藝缺陷、設備缺陷等 ；建設、施工、檢修過程中可能發生的各種能量傷害 ；停工、生產、開工階段可能發生的泄漏、火災、爆炸、中毒 ；可能造成職業病、職業中毒的勞動環境和作業條件 ；以往生產活動遺留下來的潛在危害和影響。

（2） 化工企業應根據法律法規標準規范的要求建立綜合性檢查、季節性檢查、節假日檢查、日常檢查及專項檢查等安全檢查表，并進行定期及不定期的各項安全檢查。

（3） 應賦予安全生產檢查組如下職權 ①進入各部門進行檢查，調閱有關資料，向有關部門和人員了解情況。②對檢查中發現的安全生產違法行為，當場予以糾正或者要求限期改正。

③對檢查中發現的事故隱患，應當責令立即排除 ；重大事故隱患排除前或者排除過程中無法保證安全的，應當責令從危險區域內撤出作業人員，依法責令暫時停產或者停止使用。④對有根據認為不符合保障安全生產的國家標準或者行業標準的設施、設備、器材予以查封。⑤安全生產檢查人員應當將檢查的時間、地點、內容、發現的問題及其處理情況，作出書面記錄，并由檢查人員和被檢查部門的負責簽字 ；被檢查部門的負責人拒絕簽字的，檢查人員應當將情況記錄在案，并向企業安全部門報告。⑥凡檢查中發現的隱患都要做好臺帳記錄，責令其定人限期整改到位。

4 結語

化工生產技術管理與化工安全生產具有十分密切的關系，科學合理的化工生產技術管理是化工安全生產的重要保障，化工企業應深入分析生產技術管理與化工安全生產中存在的問題，并研究相應措施，保證化工企業的健康持續發展。

參考文獻：

[1] 陳建國.化工安全生產與管理探討[J].經營管理，2015，2（2）：126-127.

篇7

【關鍵詞】績效管理；企業管理；作用探析

1.績效管理優化管理和業務流程

企業管理包含對人的管理以及對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是指一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題。管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。業務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。一個企業的管理和業務流程的規劃會對企業的利益有很大的影響，極大的影響著企業的運行效率甚至命運。

有效的績效管理能使各級管理者都從公司整體利益以及工作效率出發，提高業務處理的效率，能在上述幾個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優化公司管理流程和業務流程。

2.績效管理推進企業戰略實施

企業戰略是指企業根據市場環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，它是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略、營銷戰略、融資戰略、發展戰略、品牌戰略、資源開發戰略、技術開發戰略、人才開發戰略等等。優秀合理的企業戰略可以保證企業有計劃地實現其戰略目標，使企業經營決策科學化、制度化、系統化。還可以有效地利用資源，實現系統的最優化目標，增強企業的市場競爭能力。在企業發展思路和戰略明晰，組織結構確定的前提下，企業戰略需要被轉化為企業階段性目標和計劃，并且在此基礎上形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃，才能得到貫穿落實，而績效管理則是促進企業戰略落實的主要方法。績效管理將企業戰略目標進行層層分解，管理者和員工就部門和個人目標及績效衡量標準進行充分溝通，雙方達成一致意見，并以這些目標和計劃作為對部門和員工進行績效考核的依據。績效管理能促進和協調各個部門以及員工按著企業預定目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。

3.績效管理有助于優秀企業文化的形成

績效管理的最高境界就是文化管理。優秀的企業文化能夠能夠為員工營造一種積極、團結、互相信任的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而創造出一個和諧向上適于發展的工作環境，激發員工不斷提升自己的績效水平，為企業利益服務；可以為績效管理指明方向，使企業能夠建立并實施基于自身的績效管理體系，從而加速企業發展的進程；文化使組織與員工達成共識，從而協調組織對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，形成使個人與組織同步成長的績效文化。通過勞動契約、組織文化和價值觀的輸導建立組織與員工的心理契約這樣的雙重契約關系使員工達到他律管理到自律管理的轉變。績效管理有助于優秀企業文化的形成，從長遠來看，績效管理中關鍵績效指標的設計可以巧妙地使企業價值觀和經營管理觀念進一步具體化和強化。另一方面，績效管理也是提高員工的績效，開發團隊及個人的潛能，使企業文化不斷強化和優化的管理方法。提高員工的工作滿意度，改善團隊績效，形成互相學習，良性競爭的工作氛圍，建立學習型的企業文化。企業文化是績效管理體系設計和運作的前提，而績效管理對企業文化會產生很大的影響，二者相輔相成、相互促進。

4.績效管理有效提升組織和個人績效

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。企業管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

5.結束語

企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中的各個環節緊密相聯。績效管理在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用，績效管理貫穿于整個企業管理始終。同時，績效管理是一個完整的系統，在此系統中，組織管理者和員工全體參與，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者的職責、管理方式手段，以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作進程中的障礙，提供必要的支持、指導、幫助與員工共同完成績效目標，從而實現企業的遠景規劃和戰略目標。

績效管理是現代企業管理體系中不可缺少的一環績效管理的失敗就等于經營管理的失敗。績效管理在整個企業管理中居于關鍵地位，發揮著重要作用。　[科]

【參考文獻】

［1］徐偉等.績效體系設計[M].北京:北京工業出版社，2003.

［2］陳芳.績效管理[M].深圳:海天出版社,2002.

［3］劉煒.績效管理—企業管理的推進器.企業科技與發展，2007.

［4］施寧娜,黃健新. 完善電大人力資源開發與管理的對策—福建電大人力資源開發管理研究之三[J]．福建廣播電視大學學報,2007,(06).

［5］熊慧,李瑞禎.關于用模糊綜合評價法對高校中層管理人員實現績效考評的研究[J]經營管理者,2010,(06).

［6］陸遠權,鄭代新.基于戰略的企業績效管理體系構建[J]．中北大學學報(社會科學版),2009,(02).

［7］吳建新.虛擬團隊績效管理流程分析[J]．價格月刊,2007,(08).

［8］杜爽,何瑞姣.中交一航局HD項目部績效管理系統設計[J]．市場論壇,2008,(07).

篇8

對于一個線性規劃問題的標準形式

(1)

我們通常利用單純形法求解，但單純形法需要在一個基本可行解的情況下進行，且當基本可行解出現退化時，還可能產生循環現象。在《數理統計與管理》97年第11期趙學慧等提出用枚舉法求解，但此方法對于約束條件個數和變量個數很大時，其計算量是相當大的，且此文中的應用實例的最優解x1=162,x2=135是錯的，很容易驗證此解不滿足第3個約束條件20x1+8x24000。最小值旋轉迭代法是利用單純形法的原理求最優解，但此方法能有效克服上述兩種方法的不足，且簡單易行，計算量比一般方法更小。

1.1用最小值旋轉迭代法求最優解的方法與步驟

線性規劃問題的標準形式如(1)所示。

第1步。建立如下初始旋轉迭代表格

表1

Cjc1c2…cnb

CBXBx1x2…xn

a11a12…a1nb1

a21a22…a2nb2

……………

am1am2…amnbm

第2步。若在表1中，存在一行，比如說第t行，對于所有Ijn,有atj0且bt≠0，此時原問題無可行解，停止計算。

第3步。考察所有正數項aij,利用最小比值規則，計算出以此確定主元素atk，作旋

轉迭代運算得到如下表2，并在表2中的XB和CB的下方分別填上xk和ck。

表2

Cjc1c2…ck…cnb

CBXBx1x2…xk…xn

1112…0…1n1

2122…0…2n2

…………………

ckxkt1t2…I…tnt

…………………

m1m2…0…mnm，全國公務員共同天地

第4步。如果還沒有得到一個明顯的可行基In,則考察除XB下方所出現的基變量所在行以外的所有正數ij,轉入第2步。如果已得到一個明顯的可行基In，則按照單純形法計算檢驗數的方法計算檢驗數ζj=CBj-cj(j=1,…，n)(此處j是此時表中xj所對應的系數列向量)，若所有的ζ0，則停止，已找到最優解

1.2最小比值旋轉迭代法的幾點說明

1.如b中的元素有兩個或者兩個以上為0時，在利用最小比值法確定atk時，應取b中所有零元素所在行中最大的那個正數。

2.如果有相同的最小比值θ≠0，在確定atk時，應取所對應的ck中較大的那個。

3.如果表中xi所對應的列向量中有單位列向量εi=(0，…，0，1，0，…，0)T時，則確定的atk不能是單位列向量εi中的元素1。

4.如果通過最小比值旋轉迭代法進行后得到明顯的可行基In，則再利用量小比值法確定的那個tk，其所對應XB中的出基變量xt應是最先進入的。

二、應用實列

對文［1］中提出的線性規化問題應用實例用最小比值旋轉迭代法求解。

MaxL=800x1+=650x2

將此規化問題化成標準形式

MaxL=800x1+650x2

建立表格計算

Cj8006500000b

CBXBx1x2x3x4x5x6

0x36510001500

0x42045010010000

0x520800104000

11000-10

0x30-110061500

0x40250102010000

0x50-12001204000

800x111000-10

ζ0150000-800

Cj8006500000b

CBXBx1x2x3x4x5x6

0x30100300

0x403701-106000

0x60001200

800x11000200

ζ0-33000400

650x20100

0x40010

0x60001

800x11000

ζ0000

由于檢驗ζ≥0(j=1，…，6)，故原問題有最優解效益指標L達到最大為，這與

用單純形法求的結果完全一致。

篇9

精益化生產管理方式是相對于傳統的管理方式而言的,顧名思義就是在生產的過程中,將有限的人力、設備及材料在相應的空間范圍內實現最優化的配置,做到最大程度的減少這些方面的支出,從而有效的實現準時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質管理和設備維護全員花的全新企業管理理念,這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區域,使整個生產狀態向著準時制、人性化的發展方向靠攏。其特點主要表現為以下幾個方面:

(一)優化的范圍廣,精益化生產管理與傳統的大批量生產不同,它的著眼點是產品的生產工序,采取相關的有效措施加強密切的供應鏈產品的供應和配置,從而大大地降低企業協作中的交易成本,保證產品市場的穩定需求和供給,從而實現整個大生產系統的最優化目標。

(二)質量觀更優。在傳統的生產管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最優被認為是不可能。而在精益化生產管理中認為生產者可以很好的保證產品的質量是絕對可行的,并且具有不犧牲生產的連續性特點,因此在實際的生產過程中通過消除產生質量問題的生產環節來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。

(三)對員工的態度更人性化。在精益化生產管理理念中,個人對于生產的過程具有著重大的干預作用,可以充分的發揮人的主觀能動性,大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協調,對于員工的評價都是基于長期的表現而言,具有巨大的公平公正性。

二、精益化生產管理理念在機械制造企業中的存在的問題

自日本豐田企業在上世紀提出了精益化概念之后,這一管理理念就被快速的應用到現實的管理生活之中,為企業的生產帶來了巨大的推進作用,大大的提高了企業的生產效率,成為了現代機械制造企業管理發展的重要方向,但是由于理念認識不足及現實條件限制等原因,現實中的精益化生產管理模式還存在著很多的不足,主要表現在以下幾個方面:

(一)生產現場凌亂雜亂。在現在的機械生產車間中,由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異,很多的管理者沒有充分的認識到干凈整潔的工作環境對于生產的重要作用,因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題,比如生產材料亂放、生產產品不能放置在規定的范圍內,這些問題的存在都嚴重的影響生產的效率,同時也不符合精益化生產管理的需要。

(二)員工專業技術能力有限,生產效率不足。在現代的機械生產車間中,大多數的員工都不是專門的技術人員,而是從社會上招聘的勞動職工,他們對于專業性的技術沒有充分的了解,也不能及時的應對生產過程中出現的問題,這就使大部分的員工在生產的過程中都是被動的工作,沒有主動創造的意識,也不能對于生產中出現的專業化問題及時的進行解決。

(三)資金得不到及時的回籠,給企業的正常運轉帶來壓力。機械制造企業是一個前期投入浩大的大型制造企業,在企業的生產過程中,由于不恰當采買材料、不合理的商品生產導致庫存積壓繁重,資金在一定的時間內不能及時的得到回籠,這就會給企業的正常運行帶來一定的問題,同時也不符合精益化管理細致規劃的原則。

三、如何做好機械制造企業中的精益化生產管理工作

精益化生產管理方式是現代企業生產的重要形式,對于提高產品的質量,加快生產速度,提升企業品質具有著重要的促進作用,已經日漸的發展成為了現代企業生產管理的重要方式,從目前來看,我們主要可以從以下幾個方面加強管理:

(一)建立“精益”企業文化內涵,發動全員進行參與。在現代的機械制造企業中,精益化生產管理方式已經成為了企業管理發展的重要方向,這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現的,而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認識之中,才能使這種管理理念在日常的工作中發揮重要的作用,要實現這一目標就必須要加強企業文化建設,將精益化生產規定寫入企業的文化要求之中,使廣大的員工充分的認識到企業文化的內涵。

(二)建立統一的信息化管理平臺,提高精益化生產管理水平。在機械制造企業中實施精益化管理,就必須要全面的建立健全機械制造的生產管理體系,層層分工、職責明確,把每一項責任落實到生產的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現代的科學技術建立在一個統一的網絡信息管理平臺之上,這樣就可以對各方面的工作進行實時的監控,從而大大的提高管理的效率,保證精益化生產管理方式在機械制造企業中的有效運用,如在企業中推行物聯網、ERP、OA協同辦公、PDM、條形碼、供應鏈管理系統等。

(三)建立高柔性的生產系統,加強對員工的技能培訓。在機械制造企業中建立一個高柔性的生產系統,就必須保證企業的組成形式是靈活多樣的,從而使其能夠完美的適應多變的市場需求,及時的組織多樣的產品生產,以有效的提高企業的市場競爭力。

(四)通過5S方式改善現場管理水平,排除無效勞動,提高生產效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質量問題,優化生產流程和工序,使生產過程達到最優化組合,從而達到規定的生產目標。同時在標準化的作業過程中,生產的程序被合理的規定,這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動,從而大大的提高企業的生產效率。

篇10

Abstract: History is developing, society is changing, welfare change is also among them, only the transformation could adapt to social development. Thus, welfare benefits production management must be adapted to welfare production transformation from a planned economy to a market economy; this change is mainly reflected in the change of management, changes of power pattern and changes from administrative charges to the market service charges.

關鍵詞：福利生產；計劃經濟；市場經濟

Key words: welfare production; planned economy; market economy

中圖分類號：F20 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）36-0131-01

0引言

國家在2007年對福利生產優惠政策進行的重大調整是把福利生產企業徹底地從計劃經濟模式轉變成了市場經濟模式，這完全適應了社會經濟發展變化的需要。

20世紀70年代，福利企業是在國家計劃經濟發展的模式下，由各級政府出資組建的。

20世紀80年代，為了保障人權促進社會穩定，擴大有工作能力的殘疾人員的安置面，國家決定除了個體、私營、外資企業外，其他的街道、鄉鎮、村委、企事業單位均可申辦福利生產企業，并允許一部分街道辦的原有企業轉辦成福利工廠。

20世紀90年代，個體、私營企業得到迅速發展，公有制企業陸續退出了市場，企業整體在結構性上發生了變化。這種變化非常不利于福利生產的發展。按當時的福利企業優惠政策，不允許私營企業進入的要求，福利生產將無法發展下去。為了保障福利生產持續穩定的發展，在政策不完善的情況下，一些戴著紅帽子的私營企業進入了福利企業范圍。公有制政策沒有完全改變而私有企業又事實存在的情況，給政策代來了一定的挑戰。在福利企業享受優惠政策上，各級執行政策人員始終存在爭議，各地執行政策也不統一，也在不斷的變化、討論、調整。

21世紀初，多數公有制企業全面地進行了改制脫鉤，實質上企業與政府機關的關系已發生了質的變化，福利企業的經濟性質也發生了變化，原有福利企業的優惠政策是否還適用，就成了重點問題。在經過幾年的爭論、調研、試點后，2007年7月1日，調整后的福利企業管理和優惠政策終于出臺。這一政策雖然還有不盡善盡美之處，但基本上適應了市場經濟的發展變化。隨著這種變化的到來，我們也必須調整原有的工作思路、工作方法，并把我們的工作完全融入到變化之中。因此，福利生產管理必須適應福利生產從計劃經濟向市場經濟的轉變，而這種轉變主要體現在三個方面：一是管理模式的轉變，二是權力模式的轉變，三是從行政收費到市場服務收費的轉變。

1管理模式的轉變

1.1 改制后，我們機構與企業的經濟關系在所有權上發生了變化，從所有到沒有，從持股到不持股，從有經濟關系到沒經濟關系。以前我們機構和企業是領導和被領導的關系，因此指揮和干涉過多的事時有發生。由于企業脫鉤改制后市場化，現在我們必須在管理模式上進行轉化，不再對企業指手劃腳的進行指揮和干預了。

1.2 過去我們習慣于對企業管理實行計劃、調度、統計、總結、調整，再計劃、調度、統計、總結、調整，這樣周而復始的進行。而現在完全是企業根據市場變化組織自己的生產經營活動，我們只要向企業提供有關信息，對其進行相關政策的指導，在經濟工作中做好統計工作就行了。

1.3 過去由于我們和企業經濟利益有同一性，往往出于自身利益，經常和企業共同應對其他部門的各種檢查，順拐現象比較嚴重，使政府賦予我們的監督管理權力在執行過程中出現偏離。現在由于沒有經濟利益的同一性，我們在政策執行上更加客觀了。

2權力模式的轉變

2.1 政企分離使所有權向管理權轉化。由于過去企業是公有的，存在有錯誤也舍不得打罵、處理的現象，很不利于企業管理。現在由于雙方沒有經濟利益掛鉤，我們能更好地對企業進行監督管理，使福利企業更加規范了，基本或完全達到了國家要求的標準。

2.2 通過幾年管理權限的下放，我們實現了從直接管理到工作指導的轉化。下放權力不等于放棄管理，為使工作不受影響，在權力下放后，我們沒有放棄對縣區的指導，和各縣區仍保持較好的協調指導關系，所以全市在行政、工作、指標統計上仍具有較高的統一性。

2.3 從管理到服務的轉化。過去，我們對各縣區的部分企業管得過多，既給企業增加了負擔，又不利于調動縣區的積極性。現在權力下放了，我們只做好服務工作就行了，個別需要我們辦理的事務，隨來隨辦。此外，需政策上統一行動時，由于各縣區企業所需的文件、表報較少，自己印制有問題，我們就統一服務了。我們把企業從主要的管理對象轉變成為主要是服務對象，完成了從使企業敬怕我們到和我們親近的轉化。

3從行政收費到市場服務收費的轉變

3.1 生產發展基金。從開始的20％收繳，到10％收繳，再到不收繳，資金所有權的放棄是市場變化的正常結局。我們完全按照政策要求執行，放棄了小集團利益，使企業真正得到了實惠。

3.2 管理費從企業管理機構成立后一直在收繳，在21世紀初改為減半收繳，到2004年完全停止收繳。這項政策有利有弊，它減輕了企業負擔，卻使管理機構的正常運轉出現問題。

3.3 行政收費的停止，給管理機構的經費來源帶來很大影響，這迫使我們從管理收費到服務收費進行轉化。我們把除了財政進編的其他人員一律納入到成立的協會中去，憑借管理機構的影響，加大了向企業服務的力度，從過去的逐項管理轉變為向企業逐項服務。由于協調、服務到位，和企業關系融洽，企業每年向協會繳納固定性的費用，基本解決了機構的經費和開支問題。

這表明，在這次社會發展變化中，福利企業管理機構只有至力于適應變化，以變應變，認真地發揮職能作用，吃透政策，加大指導和服務的力度，才能使福利生產穩定健康的發展。

參考文獻：

[1]民情，2008，2．