導語：如何才能寫好一篇產品戰略報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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管理財務會計報告信息來自于企業內部生產經營的方方面面，其所包含的信息具有一定的時效性，內部報告體系只有具備動態管理功能，不斷更新報告信息并加以合理的管理，才能保證報告信息與企業當前經營管理狀況的匹配性，進而真正實現管理職能。

二、企業管理會計報告體系構建對策

企業發展戰略的執行需要各個職能部門的通力合作，由各個層次的戰略管理部門根據其相應的職能對內外部信息進行收集，并由管理會計進行整合、梳理并將其用于后續經營決策、內部管理與控制、成果評價、發展規劃等各項管理工作，進而制定出科學的企業發展戰略。基于這一思路的企業管理報告體系的構建主要應做好以下幾項工作：

1.職能部門戰略管理報告體系的構建

該層次的報告體系的構建旨在依照企業高層制定的戰略方針，通過合理調配企業人力、物力、財力資源，來優化企業整體經營管理成效，促進企業戰略目標的實現。

1）經營信息報告

即企業各項采購信息、生產信息、銷售信息的報告。其中采購信息報告包括采購的種類、規格、數量、價格、供應商信息等等；生產信息報告。生產信息反映著企業的生產力水平，生產技術、生產管理、生產資源的規劃和配置等均影響是企業生產信息報告的重要內容；銷售信息則包括產品的市場供求情況，消費者需求的變化、企業產品所占市場份額、銷售量等相關信息；

2）籌資信息

主要為資本成本的報告，包括銀行利率，股票發行條件、費用，籌資渠道的相關信息等等；

3）投資信息

主要包括對內投資和對外投資兩大組成部分。其中，對內投資指的是企業通過購買固定資產、更新技術、開發無形資產等方式提升企業生產經營能力和盈利能力，對內投資報告主要包括固定資產的價格、產能、技術情況等相關信息；對外投資指的是通過股票、債券等形式將資本投入其他企業的經營活動而從中賺取利息、紅利等實現資本增值的活動，對外投資報告的主要內容包括擬投資企業的經營情況、生產信息、業績報告、投資業績報告等等；

4）籌資評價報告

由資本結構報告和利潤分配報告等內容組成。資本結構報告主要提供企業資本結構、財務結構、負債結構、所有者權益結構等方面的信息，以及資本結構優化狀況及優化標準等方面的信息，同時提供資本結構優化所產生的效果信息。利潤分配報告提供企業的利潤分配信息，包括計提公積金、支付優先股股息、發放普通股股利、轉增資本等內容。

2.不同經營單位的戰略管理報告體系的構建

為促進企業總體戰略目標的實現，企業常常以產品的屬性或種類劃分“戰略經營單位”，每個“單位”分別負責其管轄范圍內產品的戰略經營。“戰略經營單位”層次的管理會計報告通常是圍繞某一種或一類產品的市場相關信息而構建起來的，主要包括供應商與購買者的討價還價能力，市場競爭的積累程度，競爭者及潛在進入者的相關情況，以及替代產品的威脅性等相關信息。根據以上信息，相應開展一系列價值鏈分析，對相關產品從生產到銷售到未來發展的各項因素進行全面分析并形成相應的成本動因分析報告，作為相應產品未來經營戰略的制定依據。

3.企業總體戰略管理報告體系的構建

企業總體戰略管理報告體系是對企業總體戰略目標進行制定、規劃和調整的體系，旨在從企業全局出發，制定最科學的“戰略組合”。其內容主要為對企業整體戰略有所影響的各類宏觀經濟環境信息，主要包括：

1)經濟因素報告

包括國民收入水平、通貨膨脹的發展趨勢、利率的升降、原材料與相關能源的市場供求情況等等；

2）技術因素報告具體包括

新產品開發報告、新技術推廣使用情況報告、政府及行業在研究與開發方面支出情況報告等；

3)社會文化環境報告包括

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雖然可持續發展的重要性與日俱增，但關注可持續發展的投資者只是小眾。大多數主流投資者仍然不相信可持續發展戰略能轉變成利潤，贏得市場成功，僅有極少數的投資經理或分析師會在季度盈利電話會議時詢問公司可持續發展的問題。

當下，企業必須毫不懈怠地爭取投資者支持可持續發展戰略，把握先機。同時，思考如何跨越企業與投資者之間的信息不對稱鴻溝也變得急迫與重要。公司應率先走出第一步，系統公布可持續發展驅動的收入增長、生產率提高與風險降低指標，提供投資者容易理解的數據。

掛鉤業績，講可持續發展故事

經過數十年演進，目前為國際社會普遍認可的可持續發展相關指標一般被稱為環境、社會及治理指標。但其卻與驅動企業價值的因素沒有直接關聯。這也直接導致在主流金融術語中，不存在可以量化可持續發展商業價值的簡易指標。如何清晰呈現可持續發展戰略與經營業績之間的關聯？

研究指出，可持續發展戰略的重要性主要體現在四個方面，即品牌價值、收入增長、生態效率與風險暴露。因此，為了讓投資者更加直觀地了解企業可持續發展戰略的意義，公司應該主動披露可持續發展驅動（Sustainability-driven ，S）的增長（growth ，G）、生產率（productivity ，P）和風險（risk ，R）數據，即開展S/GPR分析。

這一套簡化的數據框架，能夠用已經根植于投資者聚焦范圍的指標，如收入增長、生產成本等，明確衡量可持續發展戰略效果。不僅能引起更多投資者關注，而且能夠讓公司提高對可持續發展戰略的關注和執行。可惜，目前全球只有小部分公司的內部統計方案能夠滿足S/GPR分析的條件。

首先，測度可持續發展驅動的增長指標需要公司進行收入分類統計。基于綠色創新品牌計劃，美國通用電氣公司已經開展了好幾年的收入分類。金佰利克拉克公司近年也有所動作，2012年公司22%的凈收入來源于環境創新產品，而2011年這一數字僅為13%；其增速遠遠超過了整體收入增長。這些數據統計的設計與應用雖然耗時耗力，卻可以向關注公司可持續發展戰略的分析師和投資者提供關鍵信號。一旦完成收入分類，投資者可以自行測量公司整體收入中有多少來自可持續發展相關產品，這些產品的收入增長速度如何，對公司整體收入增長起到怎樣的作用等。了解可持續發展驅動的增長規模，可以讓投資者深刻理解公司達到未來收入預期的能力。

其次，測度可持續發展驅動的生產率指標需要進一步貨幣化。現在的報告很多都會提供經驗證據，指出某一特定設備或者流程能夠在降低成本的同時推動可持續發展，卻沒有幾家公司會報告分析師們真正關心的東西：每一個報告期，所有與可持續發展戰略相關的活動節約了多少成本？在大多數情況下，該數值可以綜合各部門的數據來計算。借助現代企業資源規劃（ERP）技術和軟件，這并不難實現。

最后，雖然現有數據能夠提供數以百計的風險指標，但主流投資者大多不知道如何評估這些指標。測度可持續發展相關風險，應該圍繞戰略愿景和財務目標，針對不同業務進行分析判斷，最終向投資者呈現可持續發展戰略如何識別與緩和風險。這對吸引投資者注意力非常有益。

數字說話，杜邦公司的信披示范

近年來，美國杜邦（DuPont）在幫助投資者了解公司可持續發展戰略與成效方面不遺余力。杜邦公司成立于1802年，是一家以科研為基礎的全球性企業，經營領域涉及食物與營養、保健、服裝、家居及建筑、電子和交通等生活領域的多個方面。

該公司以2004年起為基準，每年提供溫室氣體排放量與用水總量的絕對降幅，還公布了2007年到2012年間的兩大可持續發展驅動的收入增長指標：1.降低溫室氣體排放量的產品收入，從2007年的1億美元增加到2012年的20億美元；2.基于非消耗性資源的產品收入實現翻番，從2007年的59億美元（總收入294億美元）增加到2012年的118億美元（總收入350億美元）。

杜邦可持續發展戰略的成功可以通過收入數據一覽無余。例如，6年內該公司基于非消耗性資源的產品收入增長了100%，是同期公司整體收入增長（18%）的五倍有余，足以證明可持續發展產品的優勢。通過此類計算，任何投資者和分析師都可以認識到杜邦公司采取可持續發展戰略的重要性，也給予公司繼續推動可持續發展的信心。

此外，杜邦公司提供了一系列研發數據支撐投資者對公司未來的預期。譬如，公司在研發可持續發展相關產品上的投入，從2007年的3.22億美元增至2012年的8.79億美元。

關于可持續發展驅動的生產率，其精確數據很難按年量化，不過杜邦公司的報告指出，公司從1990年到2010年，由于積極節約能源而省下的總成本已經高達60億美元，這是否讓人感到震撼？其實，能每年公布可持續發展驅動的生產率提升最好，如若不能，一個跨越多年的全景展示也頗為有益。

杜邦公司還提供可持續發展風險管理報告，重點強調這些數據：溫室氣體排放量、溫室氣體排放目標，用水量、在用水緊張地區的用水量，空氣致癌物排放量、制造工廠資質。據此，可以計算公司生產制造對資源的依賴度，并衡量風險暴露。

如今，已經有不少公司像杜邦一樣，公布廣泛的可持續發展報告，并將可持續發展戰略納入公司整體發展戰略中。這些公司應該利用S/GPR分析，把可持續發展戰略帶來的現實收益展示給主流投資者，獲得認同。

那么，如何將公司執行可持續發展戰略獲得的成功展示出來呢？提供分類的收入增長數據是最簡單有效的切入點。資料顯示，杜邦、倍耐力、通用電氣、西門子、飛利浦和金佰利克拉克等公司都已經在報告別注明公司“綠色”投資帶來的收入增加。

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IDC的報告表明，2008 年第3季度，國際金融危機對中國的影響開始顯現，第4季度經濟形勢加劇惡化，對IT安全硬件市場產生了迅速和直接的影響。而在整體經濟環境持續惡化的一年中，聯想網御卻繼續實現了高速增長，在摘得一金二銀成績的同時，聯想網御的競爭力排名也直線上升，成為國內成長最快的信息安全企業，充分顯示出聯想網御作為中國信息安全領軍企業的深厚功底。

IDC報告指出，2008年，中國IT安全硬件市場的市場規模為4.84億美元，同比增長28.1%。其中，入侵防御硬件市場（IPS）、統一威脅管理硬件市場（UTM）、安全內容管理硬件市場和VPN 硬件市場出現了高速增長。IDC預測，隨著市場的進一步擴大，這些高速成長的電子市場在整體IT安全硬件市場中所占比例將逐漸加大。

聯想網御認為，信息安全企業唯有眼光長遠，苦練內功，把握需求，持續創新，并據此制定正確的企業發展戰略，才能有所建樹。作為國內領先的信息安全廠商，聯想網御一直以高于行業平均增長速度領跑整個信息安全產業，并不斷結合用戶需求進行產品技術創新。2008年，聯想網御明確提出了“鞏固網絡安全，發展應用安全，布局管理安全”的三年發展戰略。在該戰略的指引下，聯想網御通過對信息安全產業發展趨勢的敏銳判斷，率先開始了在應用與數據安全領域的戰略布局。

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2015年，在國家完善立法機制，構建法治化社會的治國思想指導下，我國文

>> 2016年度中國文化發展戰略研究報告中國藝術研究院文化發展戰略研究中心 2015年度中國非物質文化遺產保護發展研究報告 2014年度中國非物質文化遺產保護發展研究報告 改革開放三十年中國文化發展戰略思想的演進 扭轉中國文化交流逆差的文化輸出戰略研究 文化安全視域下中國文化“走出去”戰略研究 從國際文化發展戰略看中國文化安全 中國文化創意產品出口戰略研究 近年來中國文化“走出去”戰略研究綜述 探索完善中國文化產業發展戰略的路徑 中國文化產業發展戰略的歷史選擇及其特征與經驗 桂林電子科技大學北海校區定位發展戰略研究報告 2012年度《產品意識》研究報告摘要 《2015年中國網絡視聽發展研究報告》 中國鈞瓷文化產業集群的成因、演化機理與發展戰略研究 鹽城農村文化產業發展戰略研究 區域文化創意產業發展戰略研究 區域文化軟實力發展戰略研究 文化創意產業的發展戰略研究 學校文化藝術教育發展戰略研究 常見問題解答 當前所在位置：。

[2]姜瀟、王菲菲.深入生活前沿，為人民書寫華章――中國文聯、中國作協開展“深入生活、扎根人民”主題實踐活動綜述.http：//.cn/xw/

jishixinwen/201501/t20150113_280952.htm。

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一，深化了智庫的功能認識

過去，人們更多地認為智庫功能只是為政府提供決策服務。而中國科學技術發展戰略研究院王元明確指出，從整個社會發展歷史來看，智庫非常重要的一個功能是，帶領社會未來發展的、主流的和先進的思想和精神。對于未來先進性和主流思想的闡述，盡管可能是多元的，也可能是矛盾的，但總是朝著進步的方向。對于智庫這個非常重要的促進社會進步的功能，應當給予更多的重視。

二，培育思想品市場

智庫是產生思想品、產生智慧的人才庫。現在“庫”很多，“智”的質量不高，庫里邊的生產品、思想品也不夠。對此，筆者作為北京泛亞智庫執行主席認為，要引導一部分官方、半官方智庫去行政化，變成第三方獨立智庫。使之在深入研究和持續性研究基礎上發表獨立見解，逐步走向市場，并且在向決策層和市場需求者提供思想品方面，形成平等的智庫競爭機制。誰的思想品有影響力，誰的觀點和建設性意見或戰略設計對國家戰略、國家決策、國家政策及其社會作出的貢獻大，誰就應在競爭中脫穎而出。

中國社會科學院經濟研究所張曉晶認為，智庫是思想庫。良好的思想市場環境是智庫得以生存、發展，孕育獨立精神的土壤。在這個思想的市場上，應該有大量的、多樣化的思想產品。在開放的環境下，大家獨立發表自己的意見，才能集中大量的思想資源，激發思想產品不斷產生。

筆者認為，在諸多因素中，決策行政機制對智庫的影響更為深刻。決策行政機制決定了思想市場的規模、供給渠道和市場的多樣性。沒有決策的需求，不可能創造出一個多樣化、大規模的、嚴肅的思想市場。

三，創新智庫運管機制

良好的智庫運行管理機制是建設新型智庫的一個重要內容，它涉及智庫的科研和人員的管理、成果等方面。對此，泛亞智庫主席呂日周指出，應借鑒發達國家智庫運行管理經驗，引進他們的制度設計，消化吸收再創新，由一個部門負責設計、轉化為適合我國國情的政策。在頂層設計中，應給智庫參與決策的機會，只有了解國家需要什么，才能提供出適應需求的智庫產品。此外，智庫還要建立轉化機制，要把研究成果轉化為決策報告、重要論文和有影響力的著作等，拓寬轉化的方法和路徑，這樣才能更有效地為決策服務。

國務院發展研究中心社會發展研究部葛延風也強調，要推進智庫發展，必須建立良好的激勵機制，其中包括待遇水平、發展機會、平等自由的研究氛圍和環境、研究視野、成果渠道等，綜合運用各種激勵措施，充分調動科研人員積極性。當然，也需要建立必要的約束機制，規范行為。

四，重視戰略研究

根據我國智庫研究現狀，國務院參事室劉燕華認為，國外很多知名智庫都投入大量的資金研究中國發展戰略，如中國能源發展戰略等等，并得出了很多具有政策指導意義的結論。反觀國內，我們有翔實的資料，很好的科研積累，但更注重研究技術，對戰略研究卻不那么重視。事實上，戰略失誤才是最大的失誤。我們應當建設一流的智庫，為一流科學家提供充足的資金，讓他們創造思想，營銷思想，并且把思想轉換為政策。

美國有2000多個智庫，研究實力非常強。這些智庫就一些專題已經連續研究多年，對一些重大問題都有非常強大的戰略儲備，甚至深入到具體實施環節、談判重點，等等。我國智庫在競爭力、戰略設計能力等方面面臨嚴峻挑戰。如何專門針對國際重大戰略問題進行深入研究；如何打破部門分割，在國家層面進行跨領域的綜合戰略研究。這是必須考慮的重大問題。

五，強調練好智庫內功

練好內功也是建設新型智庫的重要組成部分和必然要求。智庫內功包括智庫人員的研究能力、智庫的產品質量和種類、支撐智庫產品生產的數據和知識基礎及設施的建設等方面。

對此，葛延風指出，目前，有些智庫的研究成果質量不高，主要是一些成果缺乏足夠的理論和實踐依據，行文八股化，而且常常把重點放在過于宏觀的改革方向、原則等方面，在具體方案設計尤其是操作性政策設計方面則很不夠。這和研究習慣、表達方式有關，但更大程度上表現出智庫的整體研究尤其是操作性整體研究的能力不足。因此，必須著力提升研究能力，強化理論和實踐以及國內外經驗的結合，突出操作性政策研究，強化比較分析和政策評估。

中國科學技術信息研究所趙志耘則強調，中國智庫面臨很多問題，如外部環境問題、運行機制、管理制度等。但更為關鍵的是智庫首先需要明確自己為誰提品，應當提供什么樣的產品，提供的產品是不是政策決策層所需要的，質量是不是值得信賴。

趙志耘還進一步指出，智庫的產品總體上分為三類：第一類是參鑒類的研究報告，核心是梳理總結國外的經驗做法和對中國的啟示。第二類是分析類的研究報告，分析類的研究報告首先要把事實說清楚，其次要把問題分析清楚。第三類是政策類的研究報告。政策類的研究報告需要滿足服務對象的特定需求。首先要了解政策制定和適應的環境；其次要合理合法，在合理合法的框架下滿足決策者的政策需求；再次要清楚政策可能產生的后果，具有可行性和可操作性。可行性分析不夠，不掌握政策執行可能產生的后果，就可能產生誤導和偏失。

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一、我國民營企業開拓印度市場SWOT分析

（一）優勢（Strengths）

1.行業知名度。最近幾年，A公司連續贏得國內石化企業的千萬噸煉油項目，其所生產的控制產品在化工市場占有率連續幾年拔得頭籌，是化工行業控制系統的核心供應商。尤其自2010年至今，A公司大大削弱國際品牌Yokogawa和Honeywell在國內石化自動化設備行業的市場占有率。

2.技術創新能力。A公司一直自主研發控制器產品K。每年參與國家重大項目的研發，得到可觀國家資助。并和某著名大學的國家實驗室聯合攻關，公司本身亦為博士流動站。A公司近來比較成功的技術嘗試有太陽能技術和檢查輸電線路的機器人技術。

（二）劣勢（Weaknesses）

1.缺乏指導戰略。目前我國民營企業很少意識到和印度做生意的重要戰略意義。我國民營企業更關注近期利益，戰略許多時候只是聊勝于無。印度市場的重要性從未被我國企業真正認識，更別說制定高瞻遠矚的指導戰略了，A公司也不例外。

2.缺乏實施計劃與報告。由于文化、制度等原因，國人普遍欠缺理性縝密的思考。A公司針對印度市場的計劃和報告只是流于形式，缺乏實地調查、參考數據、信息提煉。A公司本著節約資金、縮短時間的通行觀念，不愿耐心收集市場情報、仔細參考行業數據就倉促制定計劃。同時，報告也并非真正總結過去，實質想逃避責難。

3.缺乏人才儲備和培訓。企業在印度做生意，要求駐印人員有很強定力。定力指的是不躁不餒，穩步向前。但A公司沒意識到這點，缺少培養、鞏固、發展人才定力的機制，使得國內優秀人員不愿加入印度團隊，人才儲備缺乏。培訓是提升人才行之有效的手段。A公司雖然每年組織很多培訓，但大多屬于技術培訓，很少有管理、銷售方面的培訓。當今社會，真正管理人才非常稀缺，A公司一方面呼喚人才，一方面卻無所作為。

（三）機會（Opportunities）

印度莫迪組閣以來，新官上任三把火，印度項目比前幾年增多，這將吸引國內公司赴印建廠。我國很多小化工廠難以適應國內日趨提高的環保標準，而印度又急需設施和投資，這是個不錯機遇。A公司駐印機構內部組織有所改善---在外分設數個辦事處，并運營、磨合了一段時間，為今后發力打下一定基礎。

（四）威脅（Threats）

1.行業競爭激烈。印度項目遠沒有國內多，很多計劃項目中途夭折，眾多生產控制產品K的公司搶奪稀少項目，競爭非常激烈。同時還有隱性威脅：國內很多做EPC的小公司在印度的爭奪趨于白熱化，他們的競爭間接威脅到A公司利潤，甚至只能放棄這類項目。

2. 印度客戶信譽度較低。印度公司雖然最后大多能償清欠款，不過時間很漫長----大致平均2.5年，這造成A公司現金流緊張。

二、基于SWOT分析的我國民營企業開拓印度市場戰略選擇

（一）SO戰略

1.多樣化成長戰略。A公司可以利用內部優勢、印度當前發展機遇， 不斷完善、創造擁有自主產權的各項技術，加強企業核心競爭力，以適用技術積極開拓印度，在新市場上尋求潛在客戶。采用該戰略，應利用技術的獨特性和稀缺性---如前述的太陽能發電， 最大程度獲取利潤， 并帶動工藝設計、工程設計、設備采購和施工安裝等其他業務齊頭并進。實施該戰略，相關產品在各方面（運營、洽談、渠道、設計、銷售、工程、服務）與控制產品K有很大不同，因而風險陡增。為適當分散經營風險，應求助于風險投資或與大公司合資，如與BHEL合作---- A公司可借助其龐大的銷售網絡和人脈關系在市場上大展拳腳。利益和風險共存，機會和挑戰并在，A公司應進行綜合評估，并果斷制定相應戰略。

2.橫向一體化戰略。它是一種擴張戰略。市場上總是存在對高技術產品的需求，企業的利潤在很大程度上取決于產品的先進性和適用性。A公司應在展會或研討會上，展現其在大石化、煤化工等方面先進的大規模工程應用案例，提升A公司在印度市場的層次。同時應與國內公司合作，進一步降低成本，開發出適應印度的高可靠性產品或系統，規避常用產品競爭激烈的狀況，將A公司駐印機構納入良性發展正軌。

（二）ST戰略

1. 產品開發戰略。印度市場通用產品競爭激烈，故開發細分固定市場（Niche Market）（如糖廠）不失為明智之舉。憑借多年與當地設計院在電力方面的合作，A公司應考慮該設計院在糖業方面有用戶基礎，從而進一步提出在糖業的整體解決方案。染色劑生產廠是 A公司在國內的大客戶，A公司與染色劑生產廠的長期合作，使A公司逐漸熟悉染色劑行業某些產品的工藝流程。A公司能否也攜手印度染色劑行業的客戶，去爭奪這個細分市場呢？

2. 產品差異化戰略。在國內， A公司通過產品差異化戰略，為不同行業、項目提供差異化產品， 有效擴大市場份額。如中小型規模控制系統K、大型規模高端控制系統K_h、裝備自動化控制系統K_e就是針對不同生產制造流程的技術和產品。在印度，A公司也應采用該戰略。

（三）WO戰略

這是利用外部環境機會來克服企業內部劣勢的一種發展戰略。為此，A公司應與印度潛在客戶合作，借后者市場知名度、營銷網絡、技術實力、資金流動，以自身產品向競爭對手的傳統領域滲透。該戰略看似成本小、風險低、見效快，但背后的風險亦不小---容易被合作伙伴控制。

（四）WT戰略

1.防御戰略。回避威脅和劣勢，乃企業生存之道。A公司國內項目驟減而印度競爭激烈，國內管理遭遇瓶頸而海外拓展舉步維艱。此時，A公司應取防御戰略：放棄一些業績不良產品與項目、淘汰陳品、退出風險極大的市場等。眼下A公司在印度還是小有成績，在國內擁有很高的技術、產品、工程、服務等優勢。A公司可以在國內放棄一些“問題”項目，退出一些不能贏利的市場，但對印度市場還是飽含期待：減少開支、降低損失、優化營銷。

2.退出戰略。雖然A公司在印度市場有前述劣勢，但這些劣勢為國內民營企業，甚至是國內企業所共有。A公司經歷國內多年拼殺，得以生存，已屬不易；不斷壯大，更是少有；還能依托積攢的厚實本錢，在印度謀求發展，實為行業翹楚。最近幾年，A公司在印度的表現可圈可點，故目前尚不考慮退出。

參考文獻：

[1]蘇宏然.A公司進入印度市場的戰略選擇及實施策略研究

[D].上海交通大學工商管理碩士（MBA）學位論文，2012.

[2]邁克爾.波特.競爭戰略[M].華廈出版社， 1997.

[3]靳閃.華陸公司進入印度市場競爭戰略研究[D].西安理工

大學碩士學位論文，2008.

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一、現代企業管理會計報告體系的搭建

由于管理會計報告沒有固定的統一的格式，需要充分地結合企業生產經營的實質。了解管理會計報告與財務會計報告的區別，并熟悉管理會計報告的主要類型和形式可以幫助我們更快地完成管理會計的基礎工作。

（一）管理會計報告與財務會計報告的區別

管理會計報告與財務會計報告因編制目的的不同，在設計、編制和使用中存在很多不一樣的地方，與價值鏈管理相關的主要有兩方面。

1.時間維度的不同。財務會計報告提供的是反映企業過去的特定某一日期靜態的財務狀況和某一期間的動態的經營成果、現金流量等會計信息。相對于靜態的資產負債表，利潤表和現金流量表、所有者權益變動表生動地反映了企業的經營狀況，但還是限于對過去的交易或事項的總結。管理會計報告沒有統一的報告期，可以根據項目或企業經營的需要劃分報告的期間，如項目投資評估和短期經營決策中的本量利分析報告。管理會計報告通過分析過去可以更好地指導未來和控制現在，從而實現事前預測、事中控制、事后評價，完成“計劃實施檢查處理”的管理循環。

2.邏輯與準則的取舍。傳統的會計核算力求嚴謹地按照各項準則對所有投入企業生產經營的資源進行完整準確的核算，并以此向利益相關者提供財務信息。隨著市場競爭的加劇，要保持或提高企業的核心競爭力，企業管理者認為應該更全面地了解企業生產經營中發生資源消耗和利潤增長的情況，并能夠做出前瞻性的應對。相對于財務會計報告，管理會計報告依據取得資源、利用資源的邏輯標準，傾向于“承認”企業擁有的各項有形資源和無形資源的實質，并努力揭示這些資源未來能帶給企業的利益。

（二）管理會計報告主要的類型和形式

管理會計報告的主要類型按照企業生產經營的層次和環節進行分類可以分為戰略管理會計報告、長期經營管理會計報告、短期經營管理會計報告、采購環節管理會計報告、生產環節管理會計報告、營銷環節管理會計報告、研發環節管理會計報告。

二、價值鏈管理的意義與實踐條件

1985年，邁克爾.波特教授提出了價值鏈理論，指出企業價值創造分為基本活動和支持活動，揭示了內部管理對價值創造的影響。價值鏈理論為企業戰略管理特別是成本管理活動提供了評估和衡量的方案。在隨后的價值鏈理論研究中，人們更關注將價值鏈應用到增強企業的競爭優勢當中，逐步使價值鏈管理完善三大價值鏈分支：縱向價值鏈（行業價值鏈）、橫向價值鏈（競爭對手價值鏈）與內部價值鏈。

（一）價值鏈管理與傳統成本管理的區別

傳統成本管理限于會計準則中對成本的確認和核算，各項成本的歸集和分配需要通過一定的會計制度有序進行。根據目前的會計準則和制度規范，存貨成本必須按全部制造成本報告，強調了存貨發生地點即生產車間的成本，而忽視了產品價值的形成，還涉及研發、生產、營銷等服務環節，容易誤導產品生產決策。

價值鏈管理分析了價值創造的規律，以價值增值為目標，研究產品成本增加的驅動因素，如作業基礎成本計算制度就可以更為準確地分配間接費，歸集成本。同時通過逐步持續減少內部價值鏈上非增值作業的資源消耗，實現降低成本的目標。

（二）實行價值鏈管理的基本條件

1.信息系統的覆蓋與更新。管理會計源于財務會計而又更新分支于財務會計，價值鏈管理所需的信息并不能完全依賴于傳統成本管理信息。價值鏈管理關注企業的價值創造，除了需要歸集核算成本產生的消耗，充分了解作業與作業之間的動因邏輯，還需要由管理者估計每單位作業耗時。因此，實行價值鏈管理所需信息量十分龐大，一般要求專業技術人員和管理層參與并進行評估。

2.全員參與管理的素質培養。企業的價值鏈管理應當滲透在企業的經營當中，應持續對企業全體員工進行價值鏈管理的教育和引導。在價值鏈管理中，應當重視績效考核環節，并及時反饋開展的情況，以及時改進。通過培養全員素質，提高全體員工對價值鏈管理的認識，理解增值和非增值活動的區別，參與完善價值鏈、優化作業流程的各項活動，保持長期高效的工作狀態，才能最終實現價值鏈管理的預期目標。

3.決策者基于未來制定戰略。正確的價值鏈管理決策最大的保障在于該產品是否實現了價值。要想實現價值就在于“交換”，也就是市場的驗證。只有存在于市場的產品才有創造價值的意義，只有不斷地實現市場價值才能對價值鏈進行持續的管理。因此，企業經營決策者基于未來的產品價值制定的戰略，看似是無關乎企業成本的管理，而實質上卻是價值鏈管理中關鍵的基石。

三、企業價值鏈管理的主要管理會計報告模式

管理會計報告最重要的方面是體現了經營管理的相關信息，基于價值鏈管理的管理會計報告整合優化了生產經營環節的信息和數據。一般來說，基于價值鏈管理的管理會計報告應當更關注產品價值的形成和資金周轉的時間價值損失，因此除了要求關鍵的經營管理環節具備全面預算報告、決策報告、控制報告和績效考評報告外，還應當充分考慮增值作業和非增值作業消耗的資源，并持續改進。筆者以一家按由客戶提供圖紙進行產品生產的制造業企業HY公司為例，分析采購環節價值鏈管理的管理會計報告、生產環節價值鏈管理的管理會計報告、營銷環節價值鏈管理的管理會計報告、研發環節價值鏈管理的管理會計報告在推動價值鏈管理中的作用。

（一）采購環節價值鏈管理的管理會計報告模式

在按專用定制生產的模式下，產品往往具有唯一性，原材料的庫存量非常低，某些專用材料需要在簽訂合同后根據客戶圖紙來進行采購，因此HY公司需要在接受訂單后迅速對產品生產所需的原材料進行采購。在采購環節中的成本中除了實物（現金）成本，還有因采購流程原因增加的時間價值消耗。通過價值鏈管理對采購作業分析確定增值作業和非增值作業。HY公司采購環節作業一般如圖1：

在采購環節中，“資金籌措準備”涉及財務部門和經營部的溝通問題，屬于非增值作業，“合同交底”作業和“技術交底”作業有關合同交付期、質量控制點等存在重復交叉的內容，部分屬于非增值作業；在“入庫管理”作業中，如原材料到場時還需要進行場地準備的，則場地準備作業屬于非增值作業。若發生采購原料不合格還會產生“不合格原料退貨或更換”的非增值作業。基于價值鏈管理的管理會計報告在測算企業的最佳訂貨量時需要結合單一或合同組合的材料需要量。同時為了減少非增值作業的消耗，要及時編制采購質量報告，減少因采購質量問題增加的重復采購或退貨成本。對于因到貨時間延誤產生的貨幣時間價值，應當在事后評價報告中予以反映。

（二）生產環節價值鏈管理的管理會計報告模式

管理會計通過分析產品的成本形態進行本量利分析，而價值鏈管理區分了基本作業和輔助作業，同時也進行增值作業和非增值作業的評估。例如，HY公司屬于重工制造業，設備折舊額比較大，但直接人工成本隨著訂單生產難度變化。在對成本形態分析時，采用2004年卡普蘭首次提出的估時作業成本法，根據企業管理者的估計計算單位作業費用率，進一步豐富了成本管理的決策依據。在管理會計報告設計中結合產品消耗作業、作業消耗資源的情況，分析產品價值形成過程中是否存在浪費、如何優化業務流程、監督和激勵員工減少非增值作業，從而提高生產效率。

（三）營銷環節價值鏈管理的管理會計報告模式

營銷環節是產品從最初的投入原始材料到形成最終產品，直至通過“交換”實現產品價值、企業生存與發展的環節。同樣由于重資產的特點，HY公司在制定年度銷售預算時十分重視分析盈虧平衡，加強對保本點和安全邊際的監控。該公司基于價值鏈管理的營銷管理會計報告要求關注對供應商和市場（客戶）的銜接。例如，定位盈利環節的利潤庫分析會反映企業縱向價值鏈各個環節之間的盈利狀況，從而提高行業價值鏈的效率。

（四）研發環節價值鏈管理的管理會計報告模式

隨著不斷研發的高新技術，生產技術更新的周期大大縮短，企業的創新能力、研發能力成了核心競爭力。HY公司產品生產技術的研發首先呼應了企業的戰略發展目標，在針對某一項新技術的開發推廣前采取項目評估的模式。例如，某“提高電離子焊接一次焊縫成型效率”項目的技術開發評估報告，從技術檢驗到批量推廣做了及時而充分的規劃和研究，并提供了對技術效率評估的分析結果，以及編制合理的預算報告。同時，通過積累研發作業的基礎數據，細分了各作業的內容，由公司領導層和技術部門綜合評定增值作業和非增值作業，加強控制研發技術的預算，并及時反饋研發過程中的成本變化。

四、管理會計報告嵌入價值鏈管理的難點與應對

雖然管理會計與價值鏈管理有異曲同工之處，但畢竟仍然屬于不同的研究領域，因此管理會計報告嵌入價值鏈管理仍存在一定的難點。

（一）信息同步難

實施管理的首要條件總是“信息、信息、信息”。價值鏈管理能夠收集技術和市場的信息，但管理會計報告體系的建立和修正往往會滯后一段時間，使價值鏈管理和管理會計報告的信息不同步。

（二）管理會計報告的模式不足以表現價值鏈管理的精髓

管理會計報告是企業內部的經營管理報告，如同企業內部經營管理的點；而價值鏈管理對內可以反映橫向價值管理，對外則反映的是企業所處整個行業、市場的面。目前現有的管理會計報告模式對價值鏈管理的體現仍有些力不從心。

篇8

三年以上工作經驗|男|29歲（1987年8月16日）

居住地：北京

電　話：131******（手機）

E-mail：

最近工作[1年8個月]

公　司：XX有限公司

行　業：多元化業務集團公司

職　位：戰略部專員

最高學歷

學　歷：本科

專　業：金融學

學　校：對外經貿大學

自我評價

本人性格隨和樂觀，積極向上，愛好廣泛，喜歡鉆研，工作認真負責，擁有較強的組織能力和適應能力，并具有良好的身體素質。樂于溝通，易于融入集體，樂于助人，學習能力較好，注重理論與實踐相結合，在工作中不斷提高專業知識之余，同時也在不斷地提高做人、做事的的能力，爭取將工作做得更好，爭取做更好的自己！

求職意向

到崗時間：一個月之內

工作性質：全職

希望行業：多元化業務集團公司

目標地點：北京

期望月薪：面議/月

目標職能：戰略部專員

工作經驗

2013/8 — 2015/4：XX有限公司[1年8個月]

所屬行業：　多元化業務集團公司

戰略發展部　戰略部專員

1.從事房地產、科技類項目的投資、項目運作、立項、調研等項目工作；

2.捕捉投資機會，對公司的投資項目進行市場調研、數據收集和可行性分析，編制投資調研報告、可行性研究報告及框架協議相關內容，并擬定項目實施計劃和行動方案；

3.參與投資項目談判,起草相關法律文書；

2011/7 — 2013/4：XX有限公司[1年9個月]

所屬行業：

金融/投資/證券

房地產基金事業部　市場營銷專員

1.參與跟蹤國內基金產品及房地產領域投資理財產品的發展趨勢和動態，提出新產品開發創意；

2.參與基金產品的設計、定價及配套法律文書的起草與修訂；

3.參與市場在售理財產品的調研與分析，定期向管理層出具《金融產品分析報告》；

教育經歷

2006/9— 2011/6 對外經貿大學 金融學 本科

證書

2007/12 大學英語四級

篇9

一、產品制造企業管理會計應用的重要性

管理會計在產品制造企業中的應用，其重要性主要表現在以下幾點：

（一）有利于為企業的決策和管理提供依據

對于產品制造企業的財務管理工作而言，其要求財務人員具有一定的會計核算能力，能夠對未來發展提供合理的經濟規劃和準確的預算。管理會計能夠通過科學的方法對財務危機問題加以分析，細化成本，保證編制預算的科學性，將其應用在企業的財務管理中，能夠促進企業經營管理活動的順利開展，實現企業的良性發展。

（二）保證管理信息的全面性

隨著信息時代的到來，企業在實際的經營管理過程中制定決策時，需要經營情況、成本費用和財務會計等方面的信息，通過管理會計的開展，積極擴展以往會計核算的功能，使其能夠解析過去、控制現在和籌劃未來。只有這樣，才能對企業歷史、現在和預期的相關經濟信息與各項技術進行全面收集，便于企業經營規劃活動的順利實施，改善企業的經營管理。

（三）促進企業會計管理的完善

財務會計和管理會計相輔相成，兩者結合能夠對企業的內部管理進行合理評價，為其提供有效的外部信息，促進企業經營管理水平的提高。一般企業在完成會計核算工作后，可利用管理會計的相關知識及指標對自身效益的實現程度加以衡量，從而提供有效的財務信息，保證決策的科學性及合理性，便于企業控制規劃和財務管理工作的順利實施。此外，管理會計的應用能夠幫助企業合理更新與引進相關設備，強化企業的知名度，吸引投資者的關注與投資，促進企業的良性發展。

二、產品制造企業管理會計的應用現狀

產品制造企業管理會計的應用現狀可從以下幾方面加以分析：

（一）成本管理方法落后

粗放式的內部轉移價格管理。隨著精細化管理思想的發展及深入，部分產品制造企業在實際中開始應用劃小核算單位的理念，但是僅僅只對內部轉移價格進行粗略制定。一旦外部環境發生變化，沒有及時調整內部不合理的轉移價格，則會導致內部轉移價格的作用難以有效發揮，失去意義與價值；決策成本觀念缺乏。成本的管理與控制是產品制造企業經營決策的前提與基礎，但是目前企業在決策與分析的過程中探討采用以往的財務核算成本形式，致使非正常經營因素影響財務核算成本，影響企業的經營決策。

（二）ERP系統相對滯后

當前部分產品制造企業在實際經營過程中，都采用ERP系統進行業務活動，但是由于各個業務部門的發展相對分散，信息管理系統參差不齊，只能通過映射連接或打補丁的方式實現業務信息系統與管理會計信息系統的數據互聯。數據轉換時往往需要通過人為的方式處理數據或定義數據屬性，這樣易導致數據變形或失真等現象的出現。

（三）發展規劃局限于財務視角

產品制造企業在管理會計工作中，主要是采用點線式形式規劃基礎工作，如多維度盈利分析、預算控制、績效考核、管理會計核算等，嚴重忽視戰略方面的規劃，如價值創造、流程優化設計、戰略決策分析等。總之，部分企業的管理會計規劃過多強調某一方法的運用，而對經營管理中管理會計系統的運用加以忽略。

（四）管理人員素質不高

管理會計主要是創造價值與管理企業的過程，目前部分管理人員在財務會計工作中，仍然沿襲傳統的思想觀念，認為其主要是整理分析數據與核算業務，無法充分發揮管理會計的作用。同時管理人員缺乏較強的業務素質，難以適應管理會計的要求，無法在短期內提升自己，這樣往往會降低經營管理能力，不利于價值的創造，影響管理會計的應用效果。

三、產品制造企業管理會計的應用策略

（一）建立管理會計體系的框架

管理會計體系的構架目的是充分利用新技術，有效處理和管理大量的非財務與財務數據，在最短的時間分析、量化、優化形成信息，及時調整反饋的信息，增加企業的價值。當然在體系建立過程中，需要從戰略、業務管理和財務會計等層面出發，保證體系的科學性及合理性。

首先在戰略層面。該層面主要是運營調配企業的資源，如績效評價、分析預測重大項目、優化設計財務流程、使用資金投融資、籌劃整體稅務等，從而促進資產運營效益及效率的提升，為經營管理層提供良好的服務。其次在業務管理層面。其主要是全過程管控與詳細分析企業業務的各條線，如供應商與客戶的評價與管理、成本控制、預算管理等，致力于服務業務人員。最后在財務會計層面。其主要是將基礎數據提供給戰略層面與業務管理層面，做好企業相關的會計核算業務，如報表編制、會計核算和資金結算等，將財務共享服務中心的職能加以充分發揮，實現財務交易處理的規模效應。

（二）優化管理會計體系的程序

1、企業價值鏈的優化創新

對于產品制造企業而言，其價值鏈主要由支持活動（財務、人力、技術、供應等）與基本活動（售后、營銷、生產、研發等）構成，因此可以利用薪酬激勵或績效考核等手段來激活各部分的增值行動，達到企業價值鏈的優化創新。企業可以采用劃小核算單位的形式，對單元利潤中心、產品成本中心加以合理建立，確保績效考核的實效性，即將企業分割為小責任體進行獨立核算運作，每個小責任體都涉及運營、會計、生產和銷售等，能夠獨立地建立標準成本（產品的目標成本）、進行損益核算、行使職責與預算指標，保證效益績效和成本優化績效的激勵職能有效發揮以及資源的優化配給；基于績效考核結果的薪酬激勵，將職工的薪酬與利潤目標相掛鉤，發揮職工的主觀能動性，保證差異薪酬與固定薪酬向同工同酬和變動薪酬轉變，提高企業的價值創造力與經營活力；將業務考核結果作為決策的依據，淘汰無效的活動，不斷增加增值活動，從而保證企業價值的增值。

2、內部報告的科學編制

內部報告的編制主要是結合戰略層與業務管理層的相關需求，并由其出具內部的管理報告。例如：企業的戰略型內部管理報告，其直接關系到整個企業的投資與戰略發展，有利于制定科學合理的戰略投資決策；產品制造企業的業務型內部管理報告，其主要是在全面了解生產經營與產品營銷等業務的基礎上，結合各方的實際要求而形成業務分析報告，如供應商/客戶分析、生產成本分析、銷售政策分析等。

3、財務共享服務中心的合理構建

在建立財務共享服務中心時，需要優化現有的人員結構與組織架構，重新分配各組織間的財務職能，采用制度化、流程化與標準化的手段形成規模效應，將業務歸類為不同組別，如報表、核算與結算等，為知識管理和系統維護提供有力支持。同時可以建立財務業務一體化、智能化與統一的信息系統平臺，從而保證服務中心運營的有序性及高效性，實現產品制造企業的長遠發展。

篇10

荷蘭隊從出場的4231陣形，到下半場前鋒悉數上陣，體現了戰略形成的兩種觀點：理性設計和漸進演化。前者認為，戰略是“一位高級經理，或者是一群，坐在辦公室里，炮制出一切其他所有人會準時執行的行動綱領。基調就是推理——理性的控制，系統地分析競爭對手、市場和企業的優劣勢。”而后者認為，不僅規劃人員和高層領導，“組織中的每個人幾乎都有可能是戰略家。……例如，某位銷售人員可能有個想法，希望將現有產品賣給某些新客戶。當其他銷售人員也認識到了這位銷售正在做的工作的價值時，他們也開始依樣畫葫蘆。如此這般幾個月后，突然有一天公司的管理層發現，整個公司已經進入了一個新市場。”

管理大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）指出，理性設計的觀點在戰略管理各流派中最具影響力，一直以來是美國各高校戰略管理課程的基礎，也是戰略實踐的重要組成部分。“全世界的教授、咨詢顧問和戰略制定人員在眾多黑板和活動掛圖中運用其著名的SWOT觀點，即通過分析組織所處環境中的機會與威脅，評價出組織的優勢與劣勢。”

理性設計主義者認為，戰略形成的關鍵是進行SWOT分析。SWOT分析又稱為TOWS分析，最早由美國舊金山大學管理學教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）提出，經麥肯錫管理咨詢公司（McKinsey & Company）系統開發并逐步完善，成為各類組織進行戰略分析的首選工具。具體而言，SWOT分析將組織的內部條件和外部環境劃分為四個因素：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。組織在明確自身的優劣勢、機會與威脅的前提下，有四種戰略可供選擇。1. SO戰略，即最大限度地發揮優勢、利用機會，這是積極進取的戰略；2. ST戰略，力求最大限度地利用優勢因素，避免或減小威脅因素的影響；3. WO戰略，使劣勢因素的影響趨于最小，使機會因素的有利影響趨于最大；4. WT戰略，使劣勢和威脅的影響達到最小的戰略，可以將其視做防御或彌補型戰略。這四種戰略各有特色，組織需要按照發揮優勢（S），避免劣勢（W），抓住機會（O），消除威脅（T）的基本思路，從中選取一種或幾種作為自身的戰略。

以20世紀20年代初期的通用汽車公司為例，當時該公司的優勢是產品線多，包括雪佛蘭、別克、龐蒂克、奧茲、凱迪拉克等一系列產品，新任CEO斯隆建立了廣泛的分銷渠道，著力打造了一支強大的分銷商隊伍。劣勢在于產品價格偏高，難以與福特T型車競爭；內部不同品牌之間存在競爭，損害了公司的整體利益。通用汽車公司面臨難得的發展機遇，消費者的收入水平日益提高，客觀上有利于銷售高價位的別克、凱迪拉克；公司的年度車型政策、封閉車身措施有效迎合了消費潮流。威脅是亨利·福特意識到了消費者需求的變化，開始對T型車進行改進；斯隆的好友沃爾特·克萊斯勒（Walter Chrysler）從通用辭職，于1925年正式成立克萊斯勒汽車公司（Chrysler Corporation），成為通用強大的競爭對手。在SWOT分析的基礎上，通用汽車公司的SO戰略為建立完善的產品線，調整不同車型的價位，形成高—中—低檔配合的產品系列；進一步加強分銷商隊伍；不斷進行技術和理念創新，設立藝術部，專門進行汽車設計。ST戰略的措施是加大宣傳力度，塑造通用汽車良好的公共形象。WO戰略則是調整價位，避免內部競爭；針對福特T型車，降低雪佛蘭的價位。

SWOT分析法使得咨詢顧問、規劃人員戰略分析的過程顯性化，有助于精確傳達戰略思想，設計出清晰明確、易于理解的戰略。然而，理性設計的戰略形成觀，雖然廣泛流傳，卻很容易扭曲戰略形成的過程，“誤導了那些篤信它的組織”。在瞬息萬變的市場環境下，“帷幄之中”的決策往往難以適合“千里之外”的現狀，換言之，斯隆絕對沒有對通用進行SWOT分析，更沒有明確意識到要實行差異化競爭戰略、多元化發展戰略。漸進演化主義者認為，組織只有隨著形勢的發展及時調整戰略，才能在競爭中立于不敗之地。那么，在他們的觀念中，戰略是如何形成的呢？我們可以從“本田的故事”中窺見一斑。

1945年，戰爭結束，日本作為戰敗國，經濟混亂，物資奇缺。本田宗一郎抓住機會，于1948年正式創建本田株式會社，生產方便人們在山地出行的小型摩托車。1959年，本田開始向美國出口摩托車。當時美國的摩托車消費者都是身穿黑皮夾克的年輕人，他們喜歡能夠長距離、高速度行駛的大型摩托車。為迎合美國消費者的需求，本田公司專門設計了獨具特色的大排量摩托車，期望以此擠進被英美制造商把持的市場。七年之后，本田公司奇跡般占據了大部分市場份額，而英國摩托車制造商基本上全部被趕出了美國市場。

后來，英國政府重金聘請波士頓咨詢集團公司（BCG）分析日本企業超過英國企業的原因。1975年，BCG的報告出爐：“日本的摩托車工業，尤其是該行業的領頭羊本田公司，樹立了一個堅持始終如一的戰略的基本形象。日本制造商的經營哲學就是，通過資本集中和高度自動化技術對每一種型號的摩托車大批量生產，從而提高生產力。”該分析報告涉及經驗曲線、本田公司高市場份額和深思熟慮的戰略，尤其重點描述了本田公司利用日本本土的生產設施大幅降低成本，在美國開辟小型摩托車市場進而強行擠入其他細分市場的戰略過程。“因為是大名鼎鼎的BCG公司的報告，使用的又是經典的理性定位方法，很自然這個報告被寫入了著名的哈佛大學案例教學材料，并且美國許多商學院將其作為典型的戰略行為教授給學生。”