導語：如何才能寫好一篇建筑工程項目管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國際工程項目的實施期都很長，項目規(guī)模巨大，施工復雜，對施工技術(shù)要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設計變更、地理氣候、當?shù)胤煞ㄒ?guī)社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現(xiàn)項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系;組織結(jié)構(gòu)中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應在項目管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結(jié)構(gòu)，明確各個崗位職責與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責制度，并要在項目執(zhí)行中嚴格落實。借鑒國外經(jīng)驗，大力發(fā)展項目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設計、項目監(jiān)理等核心業(yè)務，努力發(fā)展壯大能夠承擔項目整個實施過程的大公司。

2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據(jù)工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結(jié)算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結(jié)算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價格在建設結(jié)束后也不會調(diào)整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，CM模式下建設單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質(zhì)量的直接控制，對建設單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經(jīng)濟提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現(xiàn)階段我國建設行業(yè)最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現(xiàn)設計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時建設相關(guān)方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業(yè)來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術(shù)評價因素。

3．2PMC管理模式實施要點

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1.1項目管理法的含義。

項目管理法的目的在于對高效完成項目目標的方法進行研究。項目管理法以經(jīng)理負責制為基礎，以項目的內(nèi)在邏輯為依據(jù)，對項目進行有序的控制、協(xié)調(diào)、組織和計劃，使內(nèi)外部環(huán)境更加協(xié)調(diào)，合理配置和優(yōu)化組合各生產(chǎn)要素。在建筑工程管理中實施項目管理法能夠提高經(jīng)濟效益，更好的達到項目目標。

1.2項目管理法的重要特征。

項目管理法是以建筑工程項目為管理對象的。鑒于工程項目的一次性，因此要使用科學系統(tǒng)的方法來進行管理。項目管理法具有科學性、程序性和全面性的特點。項目管理法的根本目的就在于提高建筑工程項目的質(zhì)量，減少其費用預算和實施時間，使其達到相關(guān)標準。項目管理法的基本內(nèi)容包括一個協(xié)調(diào)、二個管理和三個控制。也就是組織協(xié)調(diào)，合同管理和信息管理，質(zhì)量控制、費用控制、進度控制。建筑工程項目包括以下幾個生產(chǎn)要素：資金、技術(shù)、勞動力、材料、機械設備。這些要素具備環(huán)境適應性、集合性、相關(guān)性和目的性幾個特征，是一種立體、多維的管理。這就要求對建筑工程項目進行系統(tǒng)管理。

2項目管理法在建筑工程管理中的應用措施

2.1將項目負責人明確下來。

項目管理法是以經(jīng)理負責制為基礎為基礎的，項目責任人發(fā)揮著重要的作用。一般來說項目負責人就是企業(yè)的項目經(jīng)理。項目負責人必須善于經(jīng)營，具備管理知識和管理技術(shù)，了解相關(guān)的法律法規(guī)。項目經(jīng)理應該是一支核心領導隊伍，該領導隊伍要具備豐富的實踐經(jīng)驗、高超的領導才能和較高的思想覺悟。項目經(jīng)理要隨時學習和了解項目管理法中的新方法和新知識，與時俱進，適應環(huán)境的變化。

2.2管理項目運行機構(gòu)的建設。

項目管理工作要建立起完善的項目運行機構(gòu)和系統(tǒng)。組織系統(tǒng)的設計與建立也就是設計、籌劃和組建一個組織機構(gòu)，確保建筑工程項目管理任務的實現(xiàn)。此外還要制定規(guī)章制度，成立信息管理系統(tǒng)和責任分工系統(tǒng)，進行明確的分工，提高信息的流通程度和內(nèi)部人員活動的規(guī)范性。組織系統(tǒng)建立起來后，建筑企業(yè)內(nèi)的各部門和崗位都要嚴格按照組織要求來進行工作。在組織運行的過程中，要經(jīng)常對照組織目標，檢驗組織系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)，從而對組織中與組織的發(fā)展和運行不符的方面。項目管理法具有調(diào)整、行為、運行、聯(lián)系和組織設計這幾個組織職能。項目經(jīng)理部的主體和關(guān)鍵就是管理機構(gòu)，項目經(jīng)理部的決策層包括主管質(zhì)量安全副經(jīng)理、主管生產(chǎn)副經(jīng)理、總會計師、總工程師、項目經(jīng)理。管理層的部門共有8個，分別為工程技術(shù)部、經(jīng)營核算部、施工管理部、機電物資部、質(zhì)量管理部、安全監(jiān)察部、財務部和綜合辦公室。

2.3將相關(guān)的規(guī)章制度制度出來。

規(guī)章制度可以指導建筑工程的施工，對個人和組織的行為進行規(guī)范，確保建筑工程的質(zhì)量。規(guī)章制度包括獎懲、核算、監(jiān)督、責任和計劃幾個方面，必須具備科學的依據(jù)。要制定員工能夠接受和認可的規(guī)章制度，并對具體的檢查和執(zhí)行進行落實。

2.3.1安全管理體系的建立。

“五無一創(chuàng)建”是建筑工程安全管理的主要目標，所謂的“一創(chuàng)建”就是將安全、文明的施工場所創(chuàng)建出來；“五無”就是無惡性安全事故、無洪災和火災、無重大交通事故、無大型的機械設備責任事故、無超過重傷的工傷事故。在建立安全管理體系的過程中要注意預防為主、從嚴管理、以人為本、教育為先、賞罰分明。要將嚴格的經(jīng)濟責任制度創(chuàng)建出來，充分利用安全系統(tǒng)工程理念。安全管理的組織機構(gòu)要能夠縱向到底、橫向到邊，將項目部的所有領導和人員都囊括進來，從而促進建筑工程的安全、網(wǎng)絡安全，進行科學有效的安全管理。

2.3.2將文明建筑工程的管理體系建立起來。

要提高企業(yè)的建筑水平和競爭力，就要將文明建筑工程的管理體系建立起來，從而促進企業(yè)管理向現(xiàn)代化發(fā)展。要以高安全度、高質(zhì)量為基礎來建立建立文明建筑工程管理體系，有效的減少原材料的消耗、節(jié)約成本、減少浪費，從而將企業(yè)的經(jīng)濟效益提高。通過文明建筑工程管理體系還要為員工提供更為舒適和文明的工作環(huán)境，改善企業(yè)的面貌，提高員工的工作積極性和效率。

2.4控制建筑工程的過程

2.4.1投資控制。

建筑企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟效益，就要進行有效的投資控制。在施工階段，要運用資金分配、資金籌措、資金需求投入量協(xié)調(diào)等等，提高投資的合理性。有關(guān)部門要詳細了解工程的總價構(gòu)成和每一項單價，對自己流動進行合理的控制。在施工的過程中會出現(xiàn)資金的價值形態(tài)和價值量兩方面的變化。價值量的變化指的是由成品資金形態(tài)向貨幣形態(tài)的轉(zhuǎn)變。正是在這種轉(zhuǎn)變過程中工程的生產(chǎn)能力得到了強化，利潤得到了分離。

2.4.2質(zhì)量控制。

在施工的過程中要對工作質(zhì)量進行嚴格的控制，確保工程產(chǎn)品的質(zhì)量能負荷合同標準和設計要求。在每個施工工序的各因素和各環(huán)節(jié)中都會反映工作的質(zhì)量，因此必須對每個施工工序進行質(zhì)量控制。

2.4.3進度控制。

要對施工進度進行嚴格的控制，將嚴密的進度計劃制定出來，對建筑工程的進度進行控制、調(diào)整和分析。進度控制的目的在于確保項目的動用時間。要嚴格遵照計劃進度來進行施工，將個人、組織的實際行動方案制定出來。在施工過程中要檢查和比較實際進度和計劃進度之間的差異，并對其進行糾正。建筑工程管理的項目管理中要協(xié)調(diào)好進度控制和質(zhì)量控制的關(guān)系，確保二者處于效比最大值。

3結(jié)語

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施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

2工程施工項目管理六要素

工程施工項目管理涉及如下六個要素：工程承包的工作范圍；工程工期；工程成本；工程質(zhì)量；工程施工組織；顧客滿意度。

六個要素中，顧客滿意度是施工項目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程質(zhì)量前提下，降低工程成本，實現(xiàn)最優(yōu)效益是施工項目管理的目標。

為了提高顧客滿意度水平，我們在施工項目上組織和安排計劃過程中。首先要對顧客的需求進行分析，從而明確市場對本工程項目的需求和業(yè)主對本工程的要求，工程項目的需求是多種多樣的，通常可分為兩類：即必須滿足的基本要求和附加要求。

基本需求包括工程的范圍、進度、質(zhì)量、成本以及必須滿足的法律、法規(guī)要求等；附加需求常常是要求施工單位給予支持方面的要求，例如建設和生產(chǎn)是否有利于環(huán)境保護等。

在基本需求的要素中，質(zhì)量、成本、進度三者是互相制約的；當進度要求不變時，質(zhì)量要求越高，則成本越高；當成本不變時，質(zhì)量要求越高，則進度越慢；當質(zhì)量標準不變時，進度過快或過慢都會導致成本的增加。

這里應單獨提到建筑施工的安全生產(chǎn)工作，安全生產(chǎn)和工程項目管理的主要要素息息相關(guān)，出了安全事故不僅影響員工的工作情緒，同時也必然影響工程進度，影響工程質(zhì)量，加大工程的成本，所以安全施工是確保完成工程項目目標的必要條件。

因此工程施工項目管理的目標就是謀求多、快、好、省的有機統(tǒng)一，或者在任務一定的情況下，好中求快，好中求省，這就要求我們在組織施工中要搞好協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，盡可能使顧客和我們自己都得到滿意。

3工程施工項目管理的關(guān)鍵措施

3.1施工項目的組織機構(gòu)管理

施工項目組織機構(gòu)管理與企業(yè)組織機構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機構(gòu)設置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理隊伍，令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構(gòu)——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。

組織系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)，首先要看項目部領導核心——項目經(jīng)理。選擇什么人擔任項目經(jīng)理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才。項目經(jīng)理應具備一定的基本素質(zhì)：領導才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念。

3.2工程項目的整體管理

為保證工程項目各項工作、各工序及項目各要素能夠相互協(xié)調(diào)，保證所需的各個施工過程能夠統(tǒng)一管理，項目要統(tǒng)一編制項目計劃，編制工程施工組織設計，包括各種施工方案，質(zhì)量計劃、環(huán)境管理方案、職業(yè)健康安全管理方案等一系列文件，通過以上文件的實施運行，控制整個項目計劃的實施。

3.3工程施工項目的時間進度管理

為了保證能夠按時完成項目的全部施工任務。首先要保證各工序等各個施工過程按時完成，保證工程各分部、分項工程按時完成，項目需根據(jù)工程先后排序，估算各工序的施工時間，編制工程進度計劃，并按計劃嚴格控制。

3.4工程施工項目成本管理

施工企業(yè)對項目實行的是工程項目制造成本管理的控制，這就要求項目經(jīng)理對工程施工的每個要素環(huán)節(jié)都進行成本支出控制，為了確保完成項目的總費用不超過公司制定的制造成本控制預算。所以項目要編制資源采購計劃，進行成本估算，形成成本預算，按分項、分部工程控制成本支出。制造成本控制主要控制人工費、材料費、機械費和項目管理費四項費用。

3.5工程施工項目質(zhì)量管理

工程質(zhì)量首先要滿足工程所執(zhí)行的驗收標準，并且要達到顧客所需的質(zhì)量要求，為確保項目達到顧客所需的質(zhì)量要求，為確保項目達到其質(zhì)量目標，必須嚴格控制施工的每一個過程。對于各個施工項目就是嚴格按ISO9001質(zhì)量管理體系運行，項目開工即編制質(zhì)量計劃，確定質(zhì)量保證措施，進行各個施工過程的質(zhì)量控制。

3.6工程項目的風險管理

工程項目可能遇到各種不確定因素，要將這些不確定因素的有利方面，盡量擴大并加以利用，將不利方面帶來的后果降低到最低程度，項目要采取一系列的風險措施，不論是工程進度方面，成本控制方面，工程質(zhì)量方面等都要采取措施，以彌補損失，擴大目標成果。

3.7施工項目安全生產(chǎn)與文明施工的管理

所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。

3.7.1堅持安全管理原則。即堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全熔于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產(chǎn)活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。

3.7.2堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)。分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。

3.7.3制定安全管理措施。加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束和控制，根據(jù)施工生產(chǎn)特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。

結(jié)束語

施工項目管理是一個龐大、復雜的系統(tǒng)工程，涉及到施工的各個階段，項目建設參與各單位以及項目管理者內(nèi)部關(guān)系的處理。作為施工企業(yè)，首先要做好的是內(nèi)部管理。如今，施工項目管理已逐漸發(fā)展成為現(xiàn)代化的管理學科，它正朝著管理方法和手段科學化，項目管理社會化、標準化、規(guī)范化以及國際化方向發(fā)展。施工企業(yè)只有適應這一變化、順應這一潮流，做好施工項目管理工作，才能在激烈的建筑市場競爭中永遠立于不敗之地。

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我們對當前建筑工程項目成本管理存在的不足有了一定的認識，那么我們在實際工作中應如何加強對其的管理呢？筆者認為，主要應切實做好以下幾方面的工作。

1.1緊密結(jié)合施工圖紙進行工程成本預算的編制

在很多建筑工程中，之所以會出現(xiàn)三超問題，主要是因為預算編制不到位，甚至不對預算進行編制。所以必須加強對其的改進。這就需要施工企業(yè)切實做好以下幾點：一是在建筑工程項目建設之前，就應緊密結(jié)合施工圖紙進行施工方案的制定，并通過對其的經(jīng)濟性、科學性和環(huán)保性等方面的評價，從諸多的施工方案中選擇最佳的施工方案，從而為整個施工成本預算的編制奠定堅實的基礎。二是結(jié)合制定的施工方案對工程數(shù)量進行確定，并對人工費、材料費、機械費和環(huán)境污染治理費等納入預算編制之中，對于波動幅度較大的原材料費用，應對其價格的預算有一定的上下浮動值，才能更好地確保整個預算編制的可促性和合理性。

1.2加強施工全程的成本核算工作的開展

針對當前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的不足，筆者認為在做好預算編制的基礎上，還應在整個施工全程實施成本核算，才能更好地促進成本管理水平的提升，這就需要切實做好以下幾方面的工作。一是在招投標階段，作為施工企業(yè)就應嚴格按照設計文件有關(guān)標準對施工圖進行預算，且在工程施工之前，結(jié)合所編制的施工預算確定項目的經(jīng)濟方案，這就需要加強對預算的審核和工程量的計算，并通過成本倒算對工期進行優(yōu)化和完善。二是在施工階段，首先就應對每個環(huán)節(jié)的成本進行預測和控制，并通過實際的消耗量對成本進行核算，并為了確保精細化的核算，還應從基礎開始，直到裝修階段，均應對其成本進行預測和控制，才能更好地找出費用控制的重點，從而在項目施工過程中更好地加強對其的控制。三是在整個建筑施工過程中，均應始終采取動態(tài)的原則加強對成本的控制，尤其是竣工階段，這一階段的成本控制往往被施工企業(yè)所忽視，所以必須引起施工企業(yè)的高度重視，否則將會前功盡棄，特別是竣工結(jié)算階段的成本控制，必須注意竣工結(jié)算中將各種設計變更和簽證帶來的費用變更，否則就會因此失去竣工結(jié)算階段的成本控制意義。

1.3切實加強施工過程的控制

針對施工中經(jīng)常出現(xiàn)以次充好和偷工減料的現(xiàn)象，作為施工企業(yè)必須意識到這一行為的危害性，不僅會因此降低工程質(zhì)量，而且在后期驗收往往通不過，而不得不對此進行返工，而返工所花費的費用遠比偷工減料所節(jié)約的成本要多，所以施工企業(yè)必須加強對這一行為的制止，尤其是在隱蔽工程施工時，必須加強對其的控制，而應采取不斷優(yōu)化施工工藝技術(shù)，加強新型工藝技術(shù)設備的應用，尤其是應加強節(jié)能環(huán)保技術(shù)的應用，雖然因此會增加投資，但是因此得到的利益可謂無窮，所以作為新時期背景下的建筑施工企業(yè)必須具有強烈的社會責任感，主動積極地參與到環(huán)保工作中來，才能更好的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，雖然看似因此減少了企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是這實際是確保企業(yè)經(jīng)濟效益得以不斷提升的制勝法寶，所以必須引起施工企業(yè)的高度重視。

1.4不斷強化成本管理人員的專業(yè)技術(shù)水平

成本管理人員是整個成本管理工作開展的主體，所以要想使得整個企業(yè)的施工成本管理水平得到有效的提升。作為新時期背景下的建筑施工企業(yè)，必須切實加強對建筑工程的成本管理人員的培訓和教育，不斷強化其專業(yè)技術(shù)水平的同時提高其責任心，才能更好地在整個成本管理過程中將其作用發(fā)揮出來。與此同時，作為成本管理人員，不僅要加強專業(yè)技術(shù)知識的學習，還要切實加強與基層施工人員的溝通和交流，及時的的傳遞成本控制理念和方法，建立以項目經(jīng)理為首，以成本管理人員為主導，施工人員為主體的三級成本管理體系，從而在上下級的通力合作下完成對工程成本的控制。此外，還應在成本管理之前就應對成本控制目標進行確定，而且不得以犧牲工程質(zhì)量和安全以及進度等換取企業(yè)的經(jīng)濟效益，否則最后將適得其反。因而這就需要施工對現(xiàn)有的目標控制體系進行不斷的完善，對現(xiàn)有的獎懲制度進行不斷地完善，只有在企業(yè)全員的通力合作下，在業(yè)主的大力配合下，及時的處理好設計變更引發(fā)的成本控制問題，才能更好地促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.5加強項目成本的動態(tài)控制

成本控制是隨環(huán)境變化不斷變化的動態(tài)管理活動。所以，成本控制在遵守動態(tài)控制的原則下，在人工、生產(chǎn)材料以及機器設備的投入方面，要嚴格按照成本預算進行，還要結(jié)合在實際操作中人工、生產(chǎn)材料和機器設備的降耗空間。在項目的實際施工中，要定期對產(chǎn)生的成本費用進行收集，并與成本預算進行比較，檢測二者之前是否一致，如果出現(xiàn)偏差，要及時分析偏差出現(xiàn)的原因，并提出相應的解決措施，認清責任，建立完善的責任追究制度。成本差異可以分為不利和有利兩種差異，要分析不利差異的原因，總結(jié)有利差異的經(jīng)驗。項目管理的核心在于成本和質(zhì)量，而成本對項目的質(zhì)量有著直接影響，所以，要維持項目成本的動態(tài)管理，確保項目工程的質(zhì)量，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.結(jié)語

篇5

【關(guān)鍵詞】建筑工程項目管理現(xiàn)狀對策

一、引言

中國經(jīng)濟已成為世界經(jīng)濟的重要組成部分。近幾年來,中國的經(jīng)濟建設飛速發(fā)展,特別是國家通過擴大國內(nèi)基礎設施建設來拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長的背景下,建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強,無論在市場占有還是領域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是,建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響,已經(jīng)適應不了新的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境,經(jīng)濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現(xiàn)了不相協(xié)調(diào)的矛盾,這嚴重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展,因此,對工程項目建設全過程實行現(xiàn)代化的項目管理正變得越來越重要。

二、我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀分析

我國建筑企業(yè)由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響,其項目管理水平還處在比較低的層面上,存在較多問題,突出體現(xiàn)在管理不合理、組織不科學、經(jīng)濟效益低、管理方法落后、人員素質(zhì)低等。

(一)管理模式現(xiàn)狀

我國建筑工程項目管理的突出現(xiàn)狀之一是管理模式不合理。我國建筑工程的管理模式仍然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩,以行政和硬性指令來代替科學的管理方法,這一點在國內(nèi)大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。

工期制定方面,表現(xiàn)為對總體規(guī)劃方面不夠重視,所做的各種計劃不科學、不符合實際、主要靠以往積累的經(jīng)驗,拍腦袋定工期。如果遇到新的結(jié)構(gòu)形勢的項目則更是一籌莫展,只能主觀臆斷,制定措施不得當。

控制方面,表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部對控制缺乏足夠的重視,缺少完整的控制體系,主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想。控制的大部分內(nèi)容被檢查工作所代替了。檢查只有等待任務結(jié)束以后才能進行,也就是說進行的只是事后控制。對檢查出現(xiàn)問題的結(jié)果,不進行統(tǒng)計分析和量化計算,只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。

材料采購方面,目前建筑企業(yè)的采購方式多采用大批量集中采購的方式。項目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商,與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購方式缺乏靈活性,大宗材料一次購入量太大,既占用資金又占用場地,零星材料又得頻繁采購,增加了采購成本。

(二)人員素質(zhì)現(xiàn)狀

我國的建筑企業(yè)隊伍素質(zhì)整體較低,并且結(jié)構(gòu)層次也不盡合理。首先,高等教育以上的以上學歷人員不多,而大、中專學歷者占據(jù)絕大多數(shù);其次,存在著重工程技術(shù)人員,輕管理專業(yè)人員的傾向,在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時,合格的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員更為缺少。

特別是目前對我國來說,建筑業(yè)是一支勞動密集型的行業(yè),一線的操作工人技能水平較低,特別是農(nóng)民工的素質(zhì)急待提高,這已成為工程質(zhì)量上不去的一個主要因素。因為建筑工程的現(xiàn)場施工任務主要由農(nóng)工承擔,其中相當一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農(nóng)民,文化程度很低,并且其中的大部分人員未經(jīng)任何培訓。這不僅影響到工程質(zhì)量,而且容易出現(xiàn)安全事故。

三、建筑工程項目管理的相關(guān)對策

(一)改革管理模式

管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的,分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。改革建筑企業(yè)的管理模式就是要改革建筑企業(yè)的這三種管理要素。

管理觀念的改革,我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟體制。市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同,以往是企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務,追求產(chǎn)值為目標,以行政指令管理為特點;而現(xiàn)在是利潤觀念,企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標,以科學決策管理、追求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要,只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來,適應新的經(jīng)濟形式的要求,企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。超級秘書網(wǎng)

管理體制的改革,建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學合理的組織體系,使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。具體包括:總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離,用工制度彈性性;總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽定承包合同。總公司下設的專業(yè)化勞務公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務;總公司組織機構(gòu)的設置應符合貼進市場的要求,權(quán)利要適當下放到項目部,以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈活的組織機構(gòu)等。

管理技術(shù)的改革,采用先進的、科學的和量化的管理技術(shù)。例如利用網(wǎng)絡計劃技術(shù)來編制建筑工程項目進度計劃,以便于工程管理,保證工期進度;利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術(shù)對工程的資金利用,效益的最大化程度進行分作,以節(jié)約控制成本;建立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預期目標,哪有收獲,哪有差距,總結(jié)規(guī)律,積累經(jīng)驗,確定獎賞,為以后的工作起借鑒和指導作用等。

(二)提高人員素質(zhì)

雖然我國的建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè),但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標準,必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡技術(shù)應用能力,必須經(jīng)過專業(yè)培訓才能上崗。管理部門人員才能有能力依據(jù)項目總體目標對所承攬的工程進行進度和質(zhì)量控制,以便使工程項目的工期和質(zhì)量得到保證。

基于一線操作工人的技能水平低的現(xiàn)狀,建筑企業(yè)可以設立專門的人員素質(zhì)培訓部,專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓,并且在基層管理中實施有效的績效管理策略,以工作的效率和質(zhì)量為標準進行獎罰,促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務素質(zhì)。

參考文獻:

[1]畢星主.項目管理精要[M].化學工業(yè)出版社,2002年版

[2]叢培經(jīng).建筑工程項目管理[M].中國環(huán)境科學出版社,2004年版

篇6

1．1能力素質(zhì)

作為房建項目的管理人員，如果只是有很深的書本知識造詣而不能運用于實踐，那么他就不是一個合格的項目管理人員。當今社會所需要的房建項目管理人員不但要有豐富的學科知識，還要有實踐的能力，具備與建筑工人進行溝通、組織協(xié)調(diào)以及創(chuàng)新方面的能力。要能與業(yè)主進行溝通，了解他們的需求，與監(jiān)理溝通，虛心聽取他們的合理建議，爭取把工程質(zhì)量做到最好，不能一味的依靠“紅包”來堅決大部分問題。

1．2人格素質(zhì)

房建工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系公眾的人身安全，動輒引發(fā)幾十人的死亡，所以，房建工程質(zhì)量對于社會有著非常重要的作用。例如2010年11月15日，上海市靜安區(qū)膠州路728號大樓實施政府實事工程節(jié)能綜合整治項目，由于施工過程中層層分包及工人違規(guī)操作發(fā)生了火災，無情火災使58人罹難、70余人受傷，此次事件對房建行業(yè)施工人員敲響了警鐘。由于房建工程這個行業(yè)本身就具有特殊性，就對房建工程從業(yè)人員，特別是項目管理人員提出了一定的職業(yè)道德要求，要求其德才兼?zhèn)洹?/p>

2項目管理人員素質(zhì)現(xiàn)狀及對工程質(zhì)量的影響

就目前情況來看，我國房建工程方面的管理人員技術(shù)素質(zhì)不高，管理的綜合素質(zhì)也有待加強。我國的房建工程項目管理人員數(shù)量不足，在這個前提下需要既精通技術(shù)又懂得管理，還具備一定的人文素質(zhì)、法律知識的高級管理層次的人才更是少之又少。一方面，我國目前的房建管理人員中，很多都是由基層做起，通過承包小的分部工程，慢慢轉(zhuǎn)向開公司當老總，很多領導都是俗話說的“暴發(fā)戶”或“包工頭”，這些人可能面對現(xiàn)場的經(jīng)驗比較豐富，但是文化程度一般都不高，更沒有系統(tǒng)的學習現(xiàn)代房建工程管理理念，在進行管理的時候一般都是根據(jù)以往的經(jīng)驗進行，沒有現(xiàn)代化的知識進行指導，思想觀念相對比較陳舊，在很多項目上缺乏一定的創(chuàng)新理念，沒有作為領導者的風范，不能合理進行員工之間的分工，這樣的結(jié)果就是員工的凝聚力有待提高。另一方面，就從目前我國實施的建造師、建筑師等職業(yè)資格考試來說，比較多的是理論部分的測試，一些基層工作經(jīng)驗豐富的人員記憶力不好就不容易通過這個資格考試，而那些記憶能力較好的剛畢業(yè)待業(yè)或從業(yè)時間很短大學生就容易通過，但是這些大學生又缺乏相應的實踐經(jīng)驗，這樣就出現(xiàn)了所謂的“掛靠”，在實際工作過程中，執(zhí)業(yè)者與項目部實際的管理者不一定是同一人，所以項目管理者的素質(zhì)迫切需要提高。

3加強項目管理人員素質(zhì)，提升房屋建筑質(zhì)量的措施

3．1培養(yǎng)房建工程項目管理人員的責任心

在房屋建筑工程質(zhì)量管理中，責任心非常重要，所謂質(zhì)量管理人員的責任心就是在進行項目管理過程中要把修建樓房當做是給自己修建房屋一樣，不偷工減料，同時，勤奮努力、愛崗敬業(yè)、專心致志等態(tài)度，屬于房屋建筑企業(yè)的一種資源。在房建的過程中，要讓全體員工形成一種負責、敬業(yè)的工作氛圍。項目管理人員要有責任感，全身心的投入到工作中去。根據(jù)房屋工程的質(zhì)量要求來完成工作，用自身的努力來保證房屋建筑工程的質(zhì)量。建立高品質(zhì)的管理方式，精益求精，恪守自己的工作職責，堅決杜絕低劣產(chǎn)品的替代使用及供貨商通過“發(fā)紅包”、“請客”等方式讓不合格的產(chǎn)品進入房建工程某部位，發(fā)現(xiàn)問題不去返工或退貨。提高誠信意識，在誠信合作的基礎上，用質(zhì)量打出公司品牌，這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地及更上一層樓。

3．2實施持證上崗制度

在上個世紀八十年代以來，為了更好的進行建筑工程的管理，使管理人員的素質(zhì)得到提高，我國開始實施了一些職業(yè)資格考試制度，考試制度是由國家人事部和國家建設部聯(lián)合舉辦。另外，國家勞動部和國家社會部還設立了職業(yè)資格認證制度。雖然現(xiàn)在這套考試和認證制度已經(jīng)完善，但是在現(xiàn)實中還是存在所謂的“掛靠”現(xiàn)象，一些人員考取這個資格證書只是為了掛靠在某個公司獲得一定的收入而已，他們在房建自始至終從未進行過任何施工管理工作、有的甚至連掛靠的具體項目名稱都不清楚，該項目就已經(jīng)加蓋其項目經(jīng)理注冊方章進行竣工驗收了。而一些公司通過用較低的費用“掛靠”資格證書，從而使得公司的資質(zhì)能夠更高，這樣就可以參與工程建設面積更大、投資金額更多、公司利潤更大的房建項目。但是，這類憑借“靠掛”起來的公司，由于短期內(nèi)人員不足或者新招聘的人員工作經(jīng)驗少，他們于是選擇轉(zhuǎn)包或分包，這樣就嚴重影響了房屋建設的質(zhì)量。因此，要想真正的提高公司及項目管理人員的綜合素質(zhì)，就要嚴厲打擊“掛靠”行為，真正的做到持證上崗。在招投標審查項目管理人員資料的時候嚴格一些。

3．3優(yōu)化職業(yè)資格考試辦法

就目前情況來看，房建職業(yè)資格考試的內(nèi)容很多都是理論的范疇，要求較強的記憶力，對于實踐經(jīng)驗倒沒太嚴格的要求。這樣就導致了記憶力較好的大學生比較容易通過考試，甚至能考取好幾個相關(guān)的證書，那些經(jīng)驗豐富的年齡較大的人員卻很難通過。所以，在考試中要嚴格專業(yè)方面的要求，考試人員報考的專業(yè)要符合其從事的專業(yè)，在考試內(nèi)容安排上加大實踐經(jīng)驗管理的比例，滿足那些有多年施工經(jīng)驗的考試人員的要求。除此之外，還要在實際工作中嚴格考核房建項目管理人員的實際工作狀況，從各個方面了解管理人員的工作能力。

3．4嚴格整治分包或者轉(zhuǎn)包的行為

就目前房建實際施工情況來看，有時對于某些分部工程，如房屋的磚砌體、內(nèi)外墻面抹灰及找平等工序的施工，該項目招投標文件明確規(guī)定總包方不可以轉(zhuǎn)包或分包，但是由于業(yè)主、總監(jiān)等人員想通過分包某項從項目中得到一些較大的利益，而施工方迫于其權(quán)利綜合權(quán)衡方方面面的利害關(guān)系，又不得不答應將某分項施工轉(zhuǎn)包給他們，其表面依然為總承包方施工。如此一來，業(yè)主及監(jiān)理對房屋建筑施工的監(jiān)管力度就放松，這就為房建質(zhì)量埋下了隱患。所以，要嚴格整治一些分包或者轉(zhuǎn)包的行為，必要的時候堅決的給予曝光處理，加大工程監(jiān)理力度，使房屋建筑質(zhì)量得到保證。

4結(jié)語

篇7

施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現(xiàn)象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

（1）工資超支嚴重。項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。

（4）財務管理混亂。財務管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。

（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；⑥領導違章指揮。

（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。

2施工項目成本的控制措施

（1）人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為25.80地，合同規(guī)定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與作業(yè)隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。

（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。

（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。

（4）構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在市場經(jīng)濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預期的成本目標，就有了相當大的把握。

（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。

（6）提高財務人員素質(zhì)。對財務人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。

（7）安全事故的預防及措施。安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。如安全生產(chǎn)責任制、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全事故處理制度等。事故發(fā)生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發(fā)生。②制訂切實可行的安全技術(shù)措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；現(xiàn)狀；問題；對策

引言

近些年，伴隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國建筑施工事業(yè)呈現(xiàn)出繁榮發(fā)展的新局面。但是，在繁榮的背后，有一個問題必須引起我們的高度重視，那就是如何加強建筑工程項目管理的問題。對于任何建筑企業(yè)而言，建筑工程項目管理的重要性是不言而喻的。從某種意義上講，其管理狀況直接關(guān)系到建筑企業(yè)的興衰成敗。在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建筑企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，有競爭就會有優(yōu)勝劣汰，這是市場經(jīng)濟規(guī)律作用的必然結(jié)果。在這種情況下，建筑企業(yè)只有加強建筑工程項目管理，提高自身的市場競爭力，才能在在激烈的競爭中生存下來。由此可見，如何加強建筑工程項目管理，是建筑企業(yè)應當認真面對的一項重點課題與難點課題。基于以上的論述，本文從存在問題與應對策略兩個角度，對該問題進行如下地分析與研究，希望以此能為我國建筑工程事業(yè)的發(fā)展貢獻自身的力量。

1 目前我國建筑工程項目管理中存在的問題分析

改革開放以來，我國建筑工程項目管理事業(yè)獲得了飛速發(fā)展，市場規(guī)模在不斷擴大，服務水平在不斷提高，對國家建設事業(yè)的貢獻更加突出。然而，任何事物都是一分為二的。我國建筑工程項目管理事業(yè)畢竟處于發(fā)展的初級階段，在發(fā)展過程中還存在著諸多急需改革的問題。概括起來講，這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，法律制度不夠完善，項目管理觀念比較淡薄。

現(xiàn)如今，建筑工程項目管理在工程建設中的重要性并沒有引起社會的高度重視，許多業(yè)主只是一味地將側(cè)重點放在工程技術(shù)上，而不注重工程項目管理。進一步講，在現(xiàn)實中，他們對項目產(chǎn)品的創(chuàng)造過程比較重視，而并沒有實施純粹意義上的工程項目管理。在這種情況下，他們只能保證工程的性質(zhì)、質(zhì)量與功能，而不能保證工程的效益與效率。

法律制度是實施建筑工程項目管理的重要保障。目前，我國的相關(guān)的法律對建筑工程項目的施工、設計、勘察、招標等環(huán)節(jié)都作出了明確的規(guī)定。但是，總體而言，建筑工程項目管理的法律制度并不完善。例如，在建筑工程項目的實施標準、收費標準、合同文本等方面，法律制度還是一片空白，這不利于實現(xiàn)建筑工程項目管理的科學化、規(guī)范化與法制化。除此之外，受傳統(tǒng)項目管理觀念的影響，許多業(yè)主的管理觀念還比較淡薄，這是造成目前建筑工程項目管理困境的根源之所在。

第二，項目管理人才缺乏，項目管理水平較差。

總體而言，目前我國項目管理企業(yè)缺乏高素質(zhì)項目管理人才，項目管理水平有待提高。有許多項目管理企業(yè)根本缺乏建筑工程項目管理經(jīng)驗，不具備建筑工程項目管理能力。之所以出現(xiàn)這種狀況，與高素質(zhì)項目管理人才的缺乏有著密切的關(guān)系。建筑工程項目管理是一項非常復雜的工程，需要對建筑工程項目的全過程進行控制或管理。因此，復合型高級項目管理人才就成為保障這項工程順利完成的必然選擇。然而，目前我國項目管理人員的現(xiàn)狀令人堪憂，不僅專業(yè)素質(zhì)低，而且管理水平差，根本不能滿足建筑工程項目管理事業(yè)發(fā)展的需要。

科學技術(shù)是實施項目管理的先決條件。目前我國大多數(shù)建筑工程項目企業(yè)還是單純憑借傳統(tǒng)經(jīng)驗進行管理，一些先進的項目管理技術(shù)，如工作分解結(jié)構(gòu)、贏得值原理、項目管理軟件等等，還涉獵較少。這種現(xiàn)狀拉大了我國與發(fā)達國家的項目管理水平差距，必須引起我們的高度重視。

第三，可行性研究有待進一步加強，工作范圍有待進一步擴展。

簡單地說，項目可行性研究就是指在作出投資決策之前，事先對工程項目的技術(shù)、資金、環(huán)境等狀況進行全方位地評估。具體而言，項目可行性研究主要包括兩項內(nèi)容：一是技術(shù)經(jīng)濟分析論證各類項目擬建方案，二是科學預測和評估項目建成后的綜合效益。在現(xiàn)實中，項目可行性研究具有重要的借鑒價值，為項目投資決策提供了客觀依據(jù)。然而，在我國，項目可行性研究的重要性并沒有引起項目管理企業(yè)的足夠重視，導致許多盲目投資的問題。有許多投資決策缺乏可行性論證，沒有絲毫的科學性與有效性可言，給項目管理企業(yè)帶來了難以抹滅的損失。

眾所周知，工程項目管理既不是對哪一個階段進行管理，也不是對哪一個環(huán)節(jié)進行管理，而是對工程項目的全部階段、所有環(huán)節(jié)進行管理。而在每一個階段或每一個環(huán)節(jié)，這又包括許多具體的內(nèi)容，如成本、質(zhì)量、進度等等。由此可見，工程項目管理是一項非常系統(tǒng)的工程。然而，現(xiàn)階段，我國還沒有任何一個業(yè)經(jīng)濟管理組織能夠管理工程項目的全過程。為了實現(xiàn)工程項目管理的專業(yè)化，我國采取了許多有效的措施，如建立健全工程監(jiān)理制度、為建設單位提供咨詢服務、接受建設單位的委托等等。在我國，工程監(jiān)理只是局限在施工階段。對于施工以外的階段，這還得依靠業(yè)主自行管理。然而，業(yè)主自行管理水平是十分有限的，容易造成項目決策與項目施工相脫節(jié)，影響整個工程項目的進度與質(zhì)量。進一步講，即使有了工程監(jiān)理單位的監(jiān)管，我們也不能保證工程項目施工階段萬無一失。因為工程監(jiān)理單位只負責監(jiān)管工程質(zhì)量，而對其它環(huán)節(jié)監(jiān)管較少，造成了整個施工階段的效益低下。

2 加強我國建筑工程項目管理的舉措分析

針對目前我國建筑工程項目管理中存在的問題，本文提出了以下幾項應對策略：

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關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理;安全管理

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑市場全面開放和建筑行業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度等趨勢，建筑企業(yè)為達到合同所規(guī)定的質(zhì)量、投資、進度和安全等目標，亟須改變工程質(zhì)量不過關(guān)、成本居高不下、工期延后和頻繁出現(xiàn)安全事故等低效管理的現(xiàn)狀，提高項目管理水平。在這種情況下，建筑工程項目管理的主業(yè)地位及其重要性也越來越突出。

1 建筑工程項目管理中存在的問題

1.1 安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患

根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析，有一半以上的事故原因是“三違”（違規(guī)指揮，違規(guī)施工，違反勞動紀律）造成的，尤其是職工違章作業(yè)冒險蠻干在其中比重最大。盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中已積累了豐富的工作經(jīng)驗，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)程也日趨完善化，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設備和新材料的應用，一些舊的安全操作規(guī)程已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。

1.2 管理模式不合理

我國建筑工程項目管理模式繼承了許多計劃經(jīng)濟體制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法（其中大型國企和央企在這一點上尤為明顯），違背了工程建設的客觀規(guī)律，使建筑施工企業(yè)無法根據(jù)工程項目的實際情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，導致資產(chǎn)利用率降低，成本急劇上升。

1.3 責任人分配不明確

目前我國項目法人制的落實還有較大的死角，項目的建設投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。

1.4 資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱，有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄。有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備，對機械的維護不及時等現(xiàn)象比較突出。

2 如何加強建筑工程項目管理

2.1 強化安全管理，認真履行安全責任

2.1.1 重點加強安全管理體系、機構(gòu)、制度以及安全生產(chǎn)責任制的建設科學的安全管理體系，健全的安全管理機構(gòu)，完善的安全管理制度，是確保安全生產(chǎn)最基本、最關(guān)鍵的因素，科學的安全管理體系，健全的安全管理架構(gòu)是確保項目安全管理高效運行的基本保障，它關(guān)系到安全管理的成效性，關(guān)系到安全管理的高效性，關(guān)系到安全管理最終目標的實現(xiàn)與否。另外，只有切實認真履行各級各部門各人員的安全生產(chǎn)責任制，盡職盡責，方可保證生產(chǎn)安全，只有加強制度建設與落實，方可進一步確保安全技術(shù)措施及安全防護措施的落實，最終保證生產(chǎn)安全，保障職工的安全與健康。

2.1.2 加強安全技術(shù)措施和專項安全施工方案的制定施工組織設計應有安全技術(shù)措施，安全技術(shù)措施和專項安全施工方案必須按規(guī)定由承包單位審核審批合格后報項目總監(jiān)批準方可實施，必須對危險性大的分部分項工程編制專項安全施工方案。如：土方開挖、基坑支護與降水、腳手架、模塊工程等都應編制專項安全施工方案。此外，深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程等專項安全施工方案應組織專家論證、審查，合格后方可實施。

2.1.3 加強安全教育

應嚴格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。對于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓學習。加強職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。加強新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓學習。

2.1.4 加強事故應急救援、職工傷亡事故的處理，承包單位項目部應制訂安全事故應急救援預案，建立應急救援組織或配備應急救援人員，配備救援器材、設備，并組織定期演練，安全事故應急救援預案應根據(jù)單位、項目的實際情況制訂，加強職工傷亡事故報告、調(diào)查、處理、結(jié)案制度管理。

2.2 創(chuàng)新項目管理組織結(jié)構(gòu)

在機構(gòu)的設置上，作為施工項目實施過程中的決策層――項目經(jīng)理部為滿足工作開展可以設立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部。其中，市場合同部主要賦予的職能有合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理等；工程技術(shù)部主要負責生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)管理、施工組織設計、勞動力配置及計劃統(tǒng)計等工作；施工管理部表現(xiàn)的主要職能為在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理。

2.3 推進落實項目管理責任制，努力提高項目經(jīng)理管理水

另一方面項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)和有序?qū)嵤Ａ硪环矫娼⒔∪徽醉椖抗芾淼呢熑误w系和規(guī)章制度，明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理核算辦法及獎懲制度等。強化培訓各級項目經(jīng)理，采用課堂指導、模擬工作以及在職培訓等方式，提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務能力。對那些工程實踐中表現(xiàn)出色的中青年技術(shù)人才給予特別的關(guān)注。最后，加強監(jiān)督約束，建立完善項目管理各項規(guī)章制度，并嚴格執(zhí)行。

2.4 優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標，選擇具有相應資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協(xié)調(diào)的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業(yè)、材料供應商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

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[關(guān)鍵詞]風險管理；建筑工程項目；施工

中圖分類號：U416.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）08-0176-01

1 概述

建筑工程項目施工環(huán)境復雜，工期長，露天作業(yè)多，建筑物與地質(zhì)環(huán)境關(guān)系密切，所面臨的不確定因素更多，更復雜，在施工中建筑物處于最薄弱狀態(tài)，在施工中具有更大的風險。施工風險將對業(yè)主和承包商造成直接和間接損失。為此，須加強建筑工程項目施工階段的風險管理工作，提高風險管理意識，掌握風險識別技術(shù)，開展風險評估與分析，及時防范和化解工程風險。

2 建筑工程項目施工中的風險管理

風險一般是指一種損失發(fā)生的不確定性。故建筑工程項目施工風險可定義為建筑工程項目施工中影響施工目標（工期，質(zhì)量和成本）實現(xiàn)的各種不利因素的不確定性，現(xiàn)代風險管理理論認為任何項目都具有風險，風險管理是決定項目成敗的關(guān)鍵，施工風險管理就是人們對施工中潛在的意外損失進行辨識，評估，即在主觀上盡可能有備無患或在無法避免時亦能尋求切實可行的補償措施，并根據(jù)具體情況采取相應措施，從而減少風險損失或進而使風險為己所用。建筑工程項目施工中的風險管理是符合一般管理邏輯程序的連續(xù)過程，主要包含以下幾個環(huán)節(jié)：施工風險因素的分類，施工風險因素的識別，施工風險分析，施工風險控制（即風險規(guī)避）。

2.1施工中的風險分類與識別施工風險分類和識別是施工風險管理的首要步驟，是人們系統(tǒng)地、連續(xù)地識別施工風險存在的過程。即確定施工風險之所在及其主要風險事件的發(fā)生，并對其后果作出定性估計，最終按類別形成一份合理的施工風險清單，以列出所有有意義的施工風險。要達到對建筑工程項目施工風險管理的目標，就必須對施工中的各種風險因素進行識別并對其合理分類。

2.1.1施工中的風險分類施工中所遇到的風險因素具有各自的特征，在風險識別中應該充分利用這些特征，使得風險因素的識別更客觀、更準確，通常根據(jù)其特征將風險因素劃分為不同的風險類別，風險的分類方法有很多，本文主要就施工風險進行分類。 2.1.2施工中的風險識別風險識別就是以人為中心的對施工中各種數(shù)據(jù)收集分析和預測，主觀性較大，為了力求風險識別的準確性，完整性和系統(tǒng)性，必須保證數(shù)據(jù)來源的準確和分析的科學性。目前常用的風險識別方法有頭腦風暴法，德爾菲方法，情景分析法等。本文提出一種更適用于建筑工程項目施工風險識別方法：即用表格把施工中的各種風險進行分類列出，在利用上表進行風險識別時，各工程技術(shù)管理人員只需要對自己所熟悉的風險因素進行識別后填入表格然后匯總確認，在工程施工各階段均可進行風險的識別，有利于實現(xiàn)風險的動態(tài)管理。

2.2施工中的風險分析與控制在施工中進行風險識別與分類的目的在于能夠更好的進行分析評估與控制，由于風險因素的差異很大，故對其進行分析的方法也各不相同，在施工中應用的風險分析方法主要有層次分析法，決策樹法，多目標決策法和敏感性分析法。

2.2.1施工風險的定性分析風險定性分析是評估已識別風險影響和可能性的過程，根據(jù)風險影響的大小和其發(fā)生的可能性（概率）對風險因素進行排序。利用隨機決策樹分析方法：風險量（值）=概率（P）×風險影響（I），在定性分析中主要依據(jù)是（1）風險管理計劃；（2）已識別的風險；（3）概率范圍與后果；（4）假定的條件；（5）數(shù)據(jù)來源的可靠程度。在定性分析中也可利用層次分析法進行分確定風險發(fā)生的可能性。在進行分析中尤其要注意那些對施工控制影響較大的風險因素，對這些因素要進行再次細化分析和管理控制。例如在施工中的質(zhì)量管理，安全管理，進度控制中的風險因素其風險發(fā)生后的影響會直接導致項目的失敗或工期的嚴重拖延，成本的大量增加，就需要加強管理。

2.2.2施工風險的定量分析風險定量分析一般是和定性分析同時進行，在定量分析中要善于采集相關(guān)方面和專家的意見，按照樂觀，悲觀和最可能分類列表。進行敏感性分析和盡可能的情況下進行模擬，通過定量分析可以明確施工成本，質(zhì)量和時間目標的概率以及其所反應出來的趨勢。

2.2.3施工風險控制風險控制就是采取一定的技術(shù)管理方法使風險事件不發(fā)生或在發(fā)生時減小損失，例如施工中的安全控制目標就是要確保不出現(xiàn)安全事故，即對安全事件進行風險規(guī)避，采取這種手段有時不可避免要有一定的花費，但較承擔風險，這些花費比風險真正發(fā)生時的損失來說就少得多，目前建設施工中的安全事故頻繁發(fā)生，就其原因就是施工者趕進度，省成本，未能注意風險規(guī)避效應的辨證關(guān)系。施工風險控制的方式有風險轉(zhuǎn)移和風險自留。風險自留就是由自己承擔風險所造成的后果，在施工中那些造成損失較小，重復性較高，通過加強管理能夠避免的風險是適合于自留的。例如在混凝土澆注中的混凝土攪拌質(zhì)量風險，分項分部工程工期風險，分層交叉作業(yè)時工作面能否順利交接的風險等。風險轉(zhuǎn)移則是將可能出現(xiàn)的一些施工風險轉(zhuǎn)移給其他人承擔，風險轉(zhuǎn)移并不能減少風險的危害程度，有時反而造成風險的顯著增加，只是承擔風險的主體不同而已。如在施工中有些施工技術(shù)工藝復雜，專業(yè)性強自身不能勝任或難以達到質(zhì)量要求的施工任務則可以采取轉(zhuǎn)包或分包的方式把風險轉(zhuǎn)移出去；在施工中的不可預見費用，事件則可以在簽訂施工合同時明確有發(fā)包方來承擔。風險轉(zhuǎn)移的主要方式則是保險，通過交納一定的保險費用把施工中的大部分風險（如施工中工人操作不慎造成的傷亡事故）轉(zhuǎn)移到保險公司承擔，從而達到規(guī)避風險的效果。風險控制的目的就是盡可能的減少損失，在施工中一般采取事前預防和事后控制兩種方式，事前預防是通過采取有效的措施減少損失發(fā)生的機會，在施工合同條款中明確索賠權(quán)力，施工前對職工進行安全教育，施工進度安排前緊后松，留有余地，建材采購中嚴把規(guī)格質(zhì)量關(guān)，雨季施工時考慮汛期排水等；事后控制則是在風險事件發(fā)生時盡可能防止擴大和惡化，減少損失，并就產(chǎn)生損失大小和原因進行分析確認，明確責任，如是業(yè)主（發(fā)包方）的責任則要提出索賠。如業(yè)主付款延期造成的損失，自然災害造成的損失均可提出索賠并可獲得賠償，施工事故發(fā)生后所造成的延期則可以采取加班加點，調(diào)整計劃安排來控制工期損失。

3 建筑施工企業(yè)風險管理制度的建立

當前我國施工企業(yè)對風險管理普遍認識不足，如何在工程項目管理中引入風險管理，筆者認為關(guān)鍵是（1）要建立起完善的風險管理制度，在項目管理中改變觀念，加強風險教育，增強企業(yè)的整體風險管理意識，把風險管理與企業(yè)的效益結(jié)合起來，并逐步的把風險管理引入到施工中的“三大控制”和“三大管

參考文獻