導語：如何才能寫好一篇企業管理工作調研報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：管理目的；遵循原則；主要內容；保障措施

一、開展全面合同管理的目的

1.遵守法律法規和市場規則，樹立誠實守信的經營理念，做到依法經營。2.規范合同管理行為，確保企業的經濟行為合法有效，從源頭上避免或杜絕違法、違規以及各類糾紛的發生。3.適應市場變化，增強市場駕馭能力，防御經營風險，提高市場競爭力。4.完善合同監管體制，使合同管理民主化、公開化、透明化，最大限度地避免或杜絕經營管理過程中產生問題。5.加強企業管理，提升企業管理水平、經營全面合同管理效益和商業信譽，為公司戰略規劃的順利實施提供有力支持。

二、開展全面合同管理遵循的原則

（一）立足實際、注重創新。要立足實際，在總結、繼承、發揚已有工作經驗的基礎上，尋求突破和創新。（二）全面覆蓋、突出重點。建立全面覆蓋公司各層面、各單位、各部門的合同監督管理體系，全面運行合同管理基本流程。關注重點部門、重點單位、關鍵業務環節的合同管理。（三）統一規范，分級管控。制定集團公司合同管理制度和相應的工作標準，各單位按照統一規范，在上級合同主管部門的指導、監督下，分級開展合同管理工作。（四）統籌安排，協調推進。各單位、各部門要按照集團公司的統一部署，逐級落實，協調推進。（五）加強監管，注重效益。以提高經濟效益為中心，建立符合本單位實際的合同監管體系，加強合同全過程的監督管理，提升企業經營管理質量。（六）合同管理與風險管理相結合。通過開展全面合同管理實現對合同管理風險的有效管控，并借鑒此項工作的經驗和做法，探索管控其他重大風險的新方法，完善風險管理的內容。

三、全面合同管理的主要內容

全面合同管理是指通過完善合同管理組織體系，明確各層次、各單位、各部門在合同管理中的地位和作用，建立涵蓋集團公司及所屬各單位的合同監督管理體系；完善立項、審批、調研、會簽、履行、驗收、結算等合同管理基本流程，使合同管理人員全面參與企業經營管理工作，提高企業經營管理的效益和質量；開發運行合同管理信息系統，推動合同管理工作規范化、標準化、程序化和信息化，使合同管理成為公司及所屬單位開展經營活動的重要方法和手段。（一）規范組織建設，完善合同監督管理體系。在明確合同管理主管部門的基礎上，建立縱向管理系統和橫向管理系統相結合的合同監督管理體系。縱向管理系統：由單位負責人、合同主管部門、合同管理員組成。保證集團公司經營決策順利貫徹實施，并及時收集反饋信息，提高管理質量和工作效率。橫向管理系統：由合同主管部門、法律、財務、審計、運營等部門以及合同承辦部門和使用單位組成，共同參與合同的監督管理工作。縱向管理和橫向管理相輔相成，即可避免合同管理中個別部門權力過于集中和合同簽訂中推諉扯皮，又能保證合同管理工作高效運行。（二）規范合同管理工作，完善合同管理流程。合同管理過程分為立項、審批、調研、會簽、履行、驗收、結算、歸檔等環節。1.合同立項。各單位簽訂合同，以書面報告形式說明合同標的的基本情況及數量、價款等，經本單位負責人審核同意，作為立項依據。2.合同審批。合同承辦部門按照立項報告的要求，根據合同標的性質，推薦能滿足合同標的要求的相關方，填寫《合同立項審批表》，由主管部門、運營、財務等部門簽署意見，報單位負責人審批后，作為簽訂合同的依據。3.合同調研。合同項目需要調研的，由承辦部門會同財務、審計、運營等部門組成調研小組，對合同標的涉及的產品及市場情況、供應商資信情況等進行市場調研，并出具《市場調研報告》。4.合同會簽。依據《合同立項審批表》、《市場調研報告》，合同承辦部門召集有關部門，與合同相對方采用商務洽談、競爭性談判或邀請招標等形式會商簽訂合同，形成初步意見并填寫《合同會簽單》，經各相關部門及單位負責人審核后，蓋章簽字后合同生效。5.合同履行、驗收、結算。合同生效后，承辦部門與合同向對方根據合同要求履行合同。履行完畢后，由參加訂立合同的部門按照合同的約定內容進行全面驗收，填寫《合同驗收單》，驗收部門簽署意見。合同承辦部門簽署意見，單位負責人簽字同意后，送交財務部門辦理結算手續。6.合同歸檔。合同承辦部門將簽批的《合同立項審批表》、《市場調研報告》、《合同驗收單》以及對方的資質證明、報價單等與合同有關的資料收集齊全，編號入檔，以備后查。（三）建立保障合同管理工作有序開展的完善制度1.合同管理人員持證上崗制度；2.客戶信用管理制度；3.合同會簽制度；4.合同監督管理制度；5.合同審查、備案制度；6.合同檢查考核制度。

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1.1物流管理職業教育三級人才入學資格要求

物流管理職業教育三級人才主要面向具備物流職業教育的人員招生，學制兩年，通過物流管理職業三級教育后學員等同于獲得助理物流師職業資格標準并等同于高職物流管理專業學歷水平。

物流職業教育一級人員人學考試以職教二級的培養目標為依據，采用理論考試+技能測試的方式進行，評價學員是否已具備物流職業教育二級的知識、能力、素質，如考核通過即可獲得物流管理職業教育三級的入學資格。

1.2物流管理職業教育三級人才職業面向及培養目標

在前期調研的基礎上，我們確定物流管理職業教育三級人才面向的職業崗位為各類主管類崗位如班組長、倉儲主管、銷售主管、運輸主管、運營主管等,主要培養服務物流行業以及生產、商貿流通企業，培養適應生產、建設、管理和服務第一線需要的，具有良好的職業道德和敬業精神，掌握物流專業知識、管理知識和計算機知識,具備物流市場開發、物流客戶服務、倉儲、運輸、配送、采購和貨運等物流專業能力，具有較強的組織管理能力和計算機應用能力，從事物流配送、運輸組織、倉儲管理、采購管理、貨運、物流企業管理、物流營銷及客戶服務等工作的物流操作及基層管理的高素質技術技能人才。

基于物流管理職業教育三級人員招生的要求，此類人員在人學之前已經具備物流及供應鏈管理的相關流程及知識、熟悉物流設備的使用和維護規范、會電腦基本操作、能熟練運用辦公軟件和物流管理軟件、有叉車證或駕照。在此基礎上，進一步確定物流管理職業教育三級人才知識、能力、素質目標如表1:

2.物流管理職業教育三級人才工作任務與職業能力分析表2

3.物流管理職業教育三級人才培養課程體系分析

課題組以任務為導向，從物流職業的職業能力出發，按照“職業素養+職業基礎+職業技能+職業拓展”四個部分組織物流管理職業教育人才培養課程體系，根據物流企業對現代物流各級人才職業素養的基本要求開發課程教學模塊，由簡單到復雜、由初級到高級，全面培養學生的職業素養訓練與評價體系。

職業素養課培養學員具有現代物流管理專業崗位必須的文化素養與職業素養;職業基礎課是指培養學員具有從事物流管理工作的職業基本能力課程；職業技能課是指培養學員具有從事物流管理工作的職業專項能力及職業核心能力課程;職業拓展課是指提升職業綜合能力的課程。物流管理職業教育三級人才培養課程體系構建如表3：

4.建立多元化的物流管理職業教育三級人才評價體系

①過程性考核與終結性考核相結合:職業教育改革的核心是面向企業注重職業能力的培養，強調在行動中學習。職業技能課和職業拓展課程不同于職業基礎課，應更多的突出專業技能的培養目標，采用過程性考核與終結性考核相結合的方式才能達到效果。

②評價方式的多元化:引人理論考核、考查、實踐操作、項目測評、調研報告、口試等多種考核方式，著重考察學員的能力與素質。

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一、一年一度的所得稅匯算清繳管理工作已經全面鋪開。由我處牽頭，征管處、法規處配合，在軟件、人員管理等方面全面提升；下達匯算戶數進度指標要求，各局按進度穩步推進，避免前松后緊，影響匯算質量，切實加強企業所得稅匯算清繳工作。為進一步提高企業所得稅管理水平，提高為納稅人服務質量，解決匯算清繳申報沒有納入網絡申報的現實，今年在經濟技術開發區地稅局和高新技術開發區地稅局推行企業所得稅匯算清繳網上申報試點。努力在企業所得稅征管上存在的難點和瓶頸上有所突破，經運行解脫了基層大量人力、物力，方便納稅人，同時搭建匯算清繳網絡平臺，也為實現專業化管理、為納稅評估提供數據平臺和切實提高納稅服務水平，通過網上申報系統的運行，兩個開發區順利完成了2253戶的所得稅匯算工作，簡化了企業所得稅匯算工作流程，匯算申報數據準確率大大提高，錯誤數據信息大幅下降，匯算匯總數據質量大大提升,2253戶申報數據導入總局匯算清繳軟件一次成功。在實際應用所得稅匯算清繳網絡申報工作中極大的方便了納稅人，受理情況在軟件中得到即時反映，各項需補充信息也通過網絡平臺及時反饋，避免了以往企業所得稅匯算多次往返稅務局的煩擾，減少了納稅人紙質資料打印份數，縮短了稅務機關內部的辦稅流程，減少了人員配置，從以前的企業管理人員全員受理審核匯算申報資料減少到每個局只需一人申報審核。

3月29日接到國家稅務總局今年匯算安排《關于進一步加強企業所得稅匯算清繳工作的通知》，我們結合通知主要做以下工作：一是著力提高匯算清繳年度申報質量，優化企業所得稅管理流程。二是完善所得稅審批備案事項、臺賬管理等后續管理工作。三是不斷深化匯算清繳數據匯總、應用、分析。四是認真開展匯算清繳年度總結，重點總結創新性的匯算清繳工作舉措，準確反映匯算清繳工作存在的問題和建議。五是加強匯算清繳工作考核，對匯算清繳工作組織開展情況、工作質量進行講評、通報和表彰。

二、加強兩個所得稅稅收分析。今年為基層減負，我們改變了企業所得稅稅收分析報送次數，按季報送，由市局對軟件數據提取、分析、利用，但對各局，報送質量要求更高，期間發生重大稅款收入變化要單獨報送。

三、圓滿完成今年年所得12萬元以上個人所得稅自行納稅申報工作。共申報2.5萬人，超區局計劃9000人。但同時發現許多問題，如：基層受理申報工作量大、申報進度前松后緊、申報數據對稅收工作貢獻度不大、稅證開具存在問題等。針對今年12萬申報問題，有針對性的對高收入群體，特別是加強壟斷行業高管人員的個人所得稅征管工作。選取行業、單位推送至稽查局及各區縣局對高收入群體個人所得稅代扣代繳和達到12萬元人群申報情況進行檢查，對發現問題的，進行處罰、曝光，以此促進個人所得稅高收入人群征管，改變目前由稅務局通知申報現狀，引導至由納稅人主動申報，以此來緩解基層稅務所工作壓力，提高個人所得稅征管水平。

四、規范建安業代開發票附征所得稅工作。為加強外來建安施工所得稅，我處從維護本地稅權的角度出發采取了不少積極措施。這對維護本地建安市場稅收秩序、堵漏增收都發揮了有效作用。但在實際操作中，各局仍反映外來施工單位財務核算是否健全不好把握；部分區縣局出現了應附征而未附征所得稅的情況；各局執行稅率不統一；甚至個別地方采取了對外來施工單位一律就地核定征收所得稅的錯誤做法。經過大量調研我處對附征項目、稅率進行清理，統一烏魯木齊建筑安裝行業稅負。

五、2013年度培訓及總局《小企業會計準則》抽考工作

配合人教處完成今年培訓任務及總局《小企業會計準則》抽考工作。以培訓和考試為切入點，立足于崗位師資培訓，帶動我局干部整體業務水平。

六、收集工會經費、文化事業建設費、地方教育附加工作情況進行階段性總結。

七、完成非盈利組織、跨地區匯總納稅工作和個體行醫的調研工作。深入各區縣局調查、了解情況，發現各類較為突出問題，找出解決辦法，提出征管意見。

八、協助辦公室完成今年稅法宣傳月活動。

下半年工作打算：

一、做好企業所得稅及個人所得稅減免稅、資產報損、彌補虧損等后續管理 工作。

二、加強稅收分析工作，為下半年稅收任務順利完成提供有效征管辦法。

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*是中國首批對外開放的港口城市，集“黃金海岸”與“黃金水道”于一身，*船舶配套工業集中區位于*市一市六縣區，其中*市*區、*區、開發區、*市、*市沿江、沿河一帶最為集中，目前有150多家船舶修造與裝備重工制造企業，20*年擁有200萬載重噸的生產能力，轄區內既有*中*船舶工程有限公司、*中遠船務工程有限公司這樣的產值大戶、利稅大戶，又有近兩年飛速發展的振華港機、熔盛重工這樣的世界級的大型裝備機械制造企業，還有如亞華船舶修造有限公司這樣的民營發展的后起之秀，還有20*年產值在100億元的船舶配套加工企業。在如此眾多的船舶修造及重型裝備制造企業中，近兩年民營船舶制造企業異軍突起，支撐起*裝備制造業的半壁江山，可以說，船舶工業及其配套產業已成為*市重要的區域經濟版塊。

一、調研基本情況

在今年的學習實踐科學發展觀活動中，我所深入貫徹落實科學展觀，緊扣“扎實保增長，全面達小康”的工作目標，對*特色產業的計量管理進行了調研，對計量管理基礎較差的企業進行了幫扶。為了更加深入了解*船舶配套產業計量管理狀況，凸現計量工作的基礎作用，2009年春節剛過，我所就在市局機關和*計量所的大力支持下，選出精干人員組成調研與幫扶小組，在平潮、五接、天生港等以船舶配套產業為特色的工業園區內的企業進行了調研。調研組深入企業內部，查閱企業計量臺帳，現場查看企業計量器具管理使用情況，宣傳計量法律法規，幫助企業建立計量管理臺帳，完善企業計量管理體系。到目前為止，在一個半月的時間內調研組通過實地調研與摸底，共完成近40家船舶修造企業的計量管理調研與幫扶工作。

二、企業計量管理工作現狀

與近幾年*造船與裝備制造行業發展速度形成鮮明對比的是，企業的計量管理基礎工作卻是參差不齊，大型企業如中集順達、中*、中遠船務、振華港機等計量臺帳完整，制度完善，有專職或兼職計量管理人員，計量設備周期檢定、校準工作做得比較好。而集中在沿長江支流九圩港和通揚運河船舶工業集中區的船舶配套生產企業，計量工作卻幾乎是空白，主要表現在以下幾方面：

1、認識上的差距

近幾年船舶工業集中區發展迅猛，但計量行政管理部門監管工作、計量基礎工作對企業重要性的宣傳工作沒有及時跟上，企業內部計量管理工作的缺失，造成企業計量管理滯后。在認識上，企業不懂計量或不愿在計量方面投入的現象比比皆是：有一大型新興重工制造企業和一大型船舶配套加工企業，他們的負責人就跟我們講：“我們沒有計量器具!”(其實企業廠門口有一臺80噸電子汽車衡)，該重工制造企業還拒絕我們進行的計量監督檢查。另一規模較大、起步較早的原國有企業改制的民營企業老總表示，辦廠幾十年，從沒聽說過計量管理與計量器具!還有相當一部分企業搞不清楚什么是計量器具，反映出企業對計量工作重要性的認識還存在相當差距。

2、管理上的差距

由于認識上的不足，反映在企業計量管理上差距主要表現在：一是計量器具的配備上偷工減料，有些必備的計量器具(如經緯儀、水準儀)相互借用情況較多，有的涉及到人身安全的工作場所如艙段內噴吵、刷漆等部位應配備的可燃氣體測爆儀也不愿配置，現場焊接用的鋼瓶上的氧氣表、乙炔表配備少，且損壞現象嚴重。對用于焊接質量檢查用的射線探傷機也缺配嚴重；二是管理層面上，部分企業無專兼職計量管理人員，大部分企業計量器具無臺帳，強檢與依法管理計量器具沒有按期檢定，不檢、逃檢、少檢、拒檢情況較為嚴重。對于國家要求的強制檢定的計量器具，如汽車衡、氧氣表、乙炔表、集中供氣站用的壓力表、鋼卷尺、測爆儀等檢定率相當低，依法管理的計量器具如經緯儀、水準儀、射線探傷機、焊條烘箱、焊機用的電流、電壓表，電工用的萬用表等幾乎沒有進行檢定或校準。

3、質量控制方面的差距

在調研過程中，我們就造船、鋼結構焊接質量控制過程向企業進行了咨詢，特別是焊接質量檢驗用的射線探傷機的配備向企業進行了調查。企業的質量控制主要還是依賴外部專業檢測機構進行檢驗，企業內部的質量控制還是憑經驗。在這種情況下，造船企業很少配備生產過程自使用的質量控制設備，也不配備相關的專業人員。對于行業內部組織的檢查或認證，采取外檢一部分應付或相互借用計量器具敷衍了事，影響了企業的產品質量和生產效率。如何更有效地引導企業加強自律，從標準計量、質量檢驗、特設檢驗等方面加強管理，從提高產品質量提升品牌效應入手，以科學發展觀為指導，引導企業、服務企業，把企業做大做強，是擺在我們質監工作者面前的一個重要課題。

三、調研取得的成果

這次調研活動，我們近距離接觸了企業，了解了企業的需求。在企業的積極支持與大力配合下，檢查人員按照計量管理的要求，逐家企業、逐個廠房、逐個倉庫進行現場查看與登記，幫助企業建立計量器具的強制檢定與依法管理臺帳，協助企業完善計量管理制度，指導企業配備必要的專兼職計量管理人員。通過一個多月的調查研究，我們建立了與企業的溝通管道，向企業宣傳了計量法律法規，基本摸清了企業計量工作的現狀。檢查人員還向企業發放了質監服務聯系方式，企業也對我們技術機構的檢測能力和檢測手段有了更進一步的了解，為加強后續服務打好了基礎。

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【關鍵詞】國有企業 文化建設 瓶頸

隨著改革的不斷深化和市場經濟不斷與國際接軌，通過大搞“企業文化”建設來做強企業、發展企業我國市場經濟發展中的一道風景線。如果哪個企業不搞企業文化，或者說企業沒有自己的企業文化，就會顯得很落伍。但縱觀全國上下，能像“海爾”那樣，自上而下合力打造自己經典的企業文化的國企卻屈指可數。如何從國企現狀出發，因地制宜、因時制宜地打造企業文化值得國企的全體員工特別是企業領導者的深思。

一、國企文化建設的瓶頸問題

企業文化是企業人與物這些軟、硬件的有機體現，是“靈”與“肉”的融合，是一個企業的精神，是企業的靈魂和精髓。要建立企業文化，企業至少應達到一些基本的要求和標準，如一定的生產規模、一定數量及穩定的員工隊伍、合理的體制、規范的管理、強有力的領導班子等等。很難設想，一個小食店、大排擋或者具有濃厚宗族色彩、家族式管理的企業能夠談得上什么企業文化。規范企業管理是最基本要求；尤其重要的是，一個健康、舒適的工作、生活、人際關系環境和強有力的企業的凝聚力、吸引力以及企業領導的號召力、感召力、親和力不可或缺。企業文化，其實又是一個不斷修煉錘打的過程。首先是不斷積淀，這個不難理解，做企業就是在不斷積累中提高和發展，企業文化特色亦如此，必須對企業自身有不斷深刻自省和認識，才能有針對性地建立和加強、提升企業文化。就目前我國的眾多企業尤其是大中型的國有企業文化基礎而言，不同程度地存在一些瓶頸問題如體制混亂，缺乏民主、監督體制等，即使有，也是形同虛設，企業員工的“民主”一般都被那些組織或者領導“集中”給優化了；員工中，可能形成一股對管理者的不信任或惡意性的“暗流”；還有職責不清、管理混亂等等、等等；要真正建立好自己的企業文化，企業存在的上述這些通病，不改不行，不徹底改不行，因為企業文化是一個企業的綜合體現，是一個共同體，只要每一個方面的不足，放縱自流，就足可把一個企業文化搞得一敗涂地，足可把一個企業擊倒。這里舉一個例子，湖南某合金集團有限公司是一家國內外知名的大型國有企業集團，就企業文化而言，從體制到制度，從管理層到員工，從生產流程到產品結構，從產品銷售到市場整體信譽，基本形成了企業的文化特色，在海內外享有盛名。但從兩份調查報告中的一些數據可以看出，該企業的文化建設依然任重而道遠：2010年、2011年該企業某事業部兩度組織對所在事業部各類員工代表進行的問卷調查，其中：“你關心公司的興衰嗎？”、“作為公司的基層員工，你對企業的成本控制有什么好的建議？”、“你對公司的改革改制的態度是什么？”、“你的個人積極性得到有效發揮了嗎？”等項目的答題中，均有三到四成人員回答是否定，或者表示不關心，或者漠視；在走訪調研中，得到更為不理解、讓人心痛的事時有發生，比如說心存逆反心態的員工，有意將好料倒在地上，或者將好料倒入水溝，或者自己的投入產出率達不到，就將別人的或者庫房里的半成品計入自己的產成品等；員工沒有主人地位，積極性沒有充分發揮；存在較嚴重的管理者與員工間不協調關系等等這些都是企業文化建設的阻力和暗礁，許多國有企業也不同程度存在這樣的問題。

二、破解國企文化建設瓶頸的具體做法

如何打造新時代的企業文化，是企業管理者最關切的，也是企業員工最為關心的事情。

1、深入開展企業文化診斷，準確把握企業文化脈搏。在其方案制訂前一定要對企業本身進行深入的調查研究，要積極通過訪談、座談、問卷調查和典型案例解剖等方法，了解員工對企業文化建設的認識、建議和認同感，明確員工對組織目標、經營理念的認同度如何；要分析員工的需求層次和需求結構，明確組織的信任程度和團隊合作等企業文化的現狀、困難；尤其是要通過調研分析出本企業要建設出什么樣的企業文化，即本企業企業文化建設的方向等等。通過這一系列措施，把企業目前現實存在的文化一一弄清，準確把握企業文化的脈搏，最終形成企業文化現狀調研報告。

2、切實進行企業文化設計，科學規范企業文化內容。文化設計要根據企業的發展戰略，兼顧企業歷史傳統和現實文化，設計出其目標文化，比如包括理念識別系統、行為識別系統和視覺識別系統等完整的企業文化體系。比如我們有的國企集團就專門聘請了知名學者對此進行科學的設計和策劃。只有對企業的傳統文化進行科學的梳理，對其它企業的優秀企業文化進行合理吸收，然后對所要建設的企業文化進行全面設計，才能使企業文化走上特色化、規范化、制度化、高品質化的軌道，因此可以說，科學的設計是企業文化建設最為基礎的環節。

3、要著實建立企業文化變革領導體制，著力確保企業文化設計的順利實施。這是企業文化建設能否成功的關鍵。領導者在企業文化建設中起著主導性的作用，企業中關鍵人物尤其是企業的高層領導有無變革的決心和毅力，是否主動地發起或積極地支持變革，對于變革的成敗具有至關重要的作用。因此領導的重視程度和參與程度在一開始就決定了企業文化項目的成敗。推行企業文化建設，很有必要建立一個強有力的、高效的領導集體，從組織上保證企業文化的實施。

4、要加強建立企業文化傳播網絡，大力營造文化變革濃郁氛圍。在實施企業文化時，要做好宣傳鼓動工作，取得溝通理解，不僅在企業內部是這樣，對外也要做好這方面的工作，以創造一種利于企業文化建設的輿論環境。要建立企業文化傳播網絡，通過這個渠道把企業價值觀、愿景、精神、道德等精神層要素傳達到企業的全體員工，并輻射到企業范圍之外。從完整的涵義上講，企業文化網絡建設既包括正式傳播網絡的建立和維護，又涉及對非正式網絡的調控和引導。尤其在導入階段，要充分利用企業文化傳播網絡，大張旗鼓地宣傳新文化，對內形成良好的學習氛圍和變革態勢，對外發出企業進行新文化建設的信號，真正做到家喻戶曉、深入人心。

三、結束語

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一、員工離職商談現場的社會工作者參與的難點

（一）社會工作與企業科層制之間的沖突

企業科層制的管理下，企業只能夠按章辦事。企業社會工作者對離職的員工進行介入，事先應當征求員工所在的部門領導同意。倘若，企業部門管理者不支持，企業社會員工將無法獲得該員工的支持與配合，導致工作無法進行。但是在企業中，企業社會工作者無法直接同企業管理者，特別是企業高層進行直接對話的權限。由于溝通的繁瑣，倘若企業社會工作者在遇到新情況需要臨時改變策略事，可能因為層層請示而導致錯失最佳的商談時機，導致商談的失敗。

（二）企業員工對社會工作的誤解

企業社會工作者主要的服務對象是企業的員工，因此員工對社會工作的理解、支持程度直接決定社會工作者工作的成敗與否。由于我國企業社會工作發展緩慢，多數企業員工對社會工作較為陌生，因此會存在以下幾種誤解。（1）覺得社會工作毫無作用。多數員工覺得企業社會工作只是一個虛職，沒有實權，對自己的利益無法起到作用。（2）覺得社會工作權利巨大。部分員工覺得社會工作應當全部代表員工的切身利益，應當做到有求必應，能夠解決其所有的問題，甚至應當站在員工的一邊，與企業進行談判。（3）覺得社會工作者是企業管理層派來的“間諜”。相當多的員工覺得社會工作者受雇于企業，代表的是企業的利益，與其商談只是為了收集其對企業的真實看法，然后向企業管理層打小報告。

二、社會工作介入員工離職面談的對策

（一）平衡企業與員工之間的利益

員工和企業之間是相互影響、相互促進的關系，企業效益良好，員工的待遇才有可能提高，員工對企業忠誠，企業的人才才不會流失，才有可能保障競爭力。因此，社會工作者對員工負責便是對企業的利益負責，兩者的根本利益是一致的。隨著經濟的發展，社會的進步，企業從以往的只關注企業利益逐漸轉變關注員工福利和兼顧企業利益的社會組織。社會工作者首先應當具備企業長遠發展的大局觀，服從企業的未來戰略發展要求，靈活、合理地扮演員工和企業之間的協調者角色，運用其個人魅力和社會工作的專業知識、技巧，對企業用工管理的環境進行優化，對員工和企業之間的矛盾進行調解，使得員工和企業之間的溝通渠道保持暢通，爭取平衡企業利益最大化和員工福利最大化之間的關系，從而實現員工和企業之間的雙贏。

（二）企業賦權于社會工作者

企業賦權于社會工作者，并不是社會工作者可以濫用權力，相反這是對社會工作者的一種鞭策。社會工作者在員工離職商談過程當中，對企業賦予的權力進行合理地運用，再結合自身的個人魅力和專業技能，能夠更好地履行社會工作者的職責，為企業帶來良好的用工環境。與此同時，社會工作者應當對企業內部的各個部門的組織架構和全責分配等環境因素進行深入了解，特別是對社會工作所屬部門通其他部門之間的聯系，如行政部、人力資源部和工會等部門，不能讓這些部門的員工覺得社會工作者越權、搶了他們的飯碗，在對企業離職員工進行商談時，社會工作者事先必須同員工所在部門的領導進行溝通，并尋求其介入的許可。

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一、明確檔案管理的主要對象

我們首先要明確一個概念，房地產企業管理的檔案不等同于房地產檔案。房地產檔案是指在房地產發證登記、房地產交易買賣、房屋動拆遷、建設用地及批租用地活動中，經過收集、整理、鑒定，形成的反映產權人、房屋自然狀況及使用土地狀況，應當歸檔保存的文字材料、計算材料、圖紙、圖表、照片、錄像帶、錄音帶、磁介質軟盤等各種載體內容的文件材料。

房地產開發企業以營利為目的，從事房地產開發和經營活動。因而，注定會產生大量建設工程類檔案與經營管理類檔案，它們構成了檔案管理工作的主要對象，這也是本文論述的對象。

建設工程類檔案即基建檔案，也屬科技檔案范疇。房地產開發企業是建設單位，對于施工、設計、監理等單位來講是業主單位，保管的檔案最多。根據2002年起施行的《建設工程文件歸檔整理規范》要求：在組織工程竣工驗收前，應提請當地的城建檔案管理機構對工程檔案進行預驗收；對列入城建檔案館（室）接收范圍的工程，工程竣工驗收后3個月內，向當地城建檔案館（室）移交一套符合規定的工程檔案。換句話說，最后公司內部檔案管理員整理歸檔的工程檔案，主要是向城建檔案館（室）移交后剩余的檔案。

房地產經營管理檔案是企業在房屋經營、租賃，辦理產權登記，交易轉手過程中形成的。原來房屋產別只有直管房產和單位自管房產，而現在私房房產、涉外房產、股份制房產不斷增多，出現了多元化的態勢。同時，產權形式的變化頻率加快，房地產買賣、租賃等交易活動越來越多，所涉的部門也越來越多。筆者現在于成都市房管局下屬的一個國有房地產開發企業工作，現在局下屬的單位就有房地產交易中心、房產登記中心、房地產經營公司等不同的企事業單位。這些單位由于業務不同，所以保管的房地產檔案，特別是經營管理類房產檔案大不相同。

關于建設工程類與經營管理類檔案具體包括哪些檔案，將在第二部分講到。此外，房屋在幾十年的管理過程中，還涉及很多物業管理檔案，這些也屬于房地產檔案范疇。由于現在房屋都有專門的物業公司管理，所以本文就不再做專門論述。

二、檔案管理應注重動態性

眾所周知，房屋從準備修建到竣工，以及產權的辦理、轉移，時間跨度是很長的，期間不斷有新的檔案形成。這決定了建設工程類檔案與經營管理類檔案不可能像文書檔案那樣按年度歸檔。動態性管理關鍵就是在房地產開發和經營的工作進行中就重視檔案工作，注重檔案產生時間上的連續性。

先談建設工程類檔案。剛才講到，最后公司內部檔案管理員整理歸檔的工程檔案，主要是向城建檔案館移交后剩余的檔案，當然這部分檔案數量也不少，這就意味著我們不能只重視管理日后移交進館的檔案。各項目部的檔案資料員應該認真執行《建設工程文件歸檔整理規范》，檔案收集應按建設程序劃分為工程準備階段文件、監理文件、施工文件、竣工圖、竣工驗收文件五部分。工程檔案管理的動態性，關鍵就是檔案要持續性收集，分階段存放。像在工程準備階段，就要把關于工程立項的會議紀要、領導講話，專家建議文件，拆遷安置意見、方案，國土證等收集齊全。準備階段完后，工程進入施工階段，該階段的文件資料最多。項目部有關人員在制定、填寫、審核這些文件時就應特別仔細，以便檔案資料員收集保管到齊全、有效的文件。

房地產開發企業是建設單位，在工程進行過程中，除了本單位產生的檔案外，施工、設計、監理等單位也應該向其移交一些檔案資料。筆者建議房地產企業在與施工單位、監理單位簽訂有關合同時，在合同中寫明對方有義務提供有關文件資料。公司項目部有關人員平時也應主動向其他單位征集所需的文件檔案。另外，工程竣工驗收合格后，并不意味著就沒有工程檔案了。比如一些住宅小區竣工驗收合格后還涉及路燈安裝、大門修建或某些局部改造，這些工程也會產生相應的檔案，并且它們可以不移交進檔案館。因此，項目部人員也應注意收集這類檔案，日后向公司檔案室移交。筆者所在的公司還專門成立了檔案巡檢小組，堅持每季度一次到各項目部檢查指導檔案、文件的管理工作，發現問題及時解決。總之，各項目部的人員要努力做到在工程徹底竣工后，既能向當地城建檔案館（室）移交一套符合規定的工程檔案，又能向公司內部檔案室移交一套完整規范的檔案。

再談談經營管理類檔案的動態管理。當今很多房屋還未竣工就開始準備銷售了，所以這類檔案雖產生時間一般晚于工程檔案，但也必須盡早開始重視這類檔案的收集工作。任何房地產開發企業都有專門從事房地產市場調研、房屋營銷工作的人士。所以這部分人士應注重經營類檔案的動態性管理。但筆者認為不必把問題搞得太復雜，其實對一個企業來說，某個項目的經營管理類檔案主要就分為兩部分。

第一部分是項目管理類文件。主要由研發策劃、前期配套、營銷策劃等文件組成。項目研發成果，包括可行性分析、報告、評審資料等文件；項目營銷策劃方案、市場調研報告；項目廣告，包括公司整體形象廣告及相關報道，載體形式包括剪報、刊物等；項目銷售價格方案、銷售分析、銷售總結；宗地情況，包括自然條件、社會條件、競爭樓盤信息等；項目規劃設計草案相關文件，概念設計相關文件及項目設施指導書，方案設計文本及相關文件，房產證，預測報告，預售許可證；資產、法務等相關合同，等等。

第二部分是房產銷售和租賃檔案。其主體是房屋銷售或租賃過程中雙方形成的合同。銷售一套房屋就有與之相應的一份產權，就有一套合同及相關資料，一套合同及相關資料就組成一卷檔案。因此，合同在房地產檔案數量中占了很高的比例。這類檔案雖然數量多，但同一項目的每卷檔案組成基本相同，一般包含房屋買賣合同、買賣合同補充協議、業主公約、戶型圖、產權證復印件、戶主身份證復印件、定購書等。當然還有一些特殊情況，比如某位客戶親筆承諾書，承諾他首次在本地購房，那這份承諾書最好也應放入銷售檔案中。由于同一樓盤中不同房屋購買時間不同，辦理產權的時間也不同，這些不確定因素使房產銷售檔案的形成和收集也有時間上不確定的特點，營銷部門人士必須堅持動態性管理。所以，一般應該是一個樓盤所有房屋銷售完畢，有關證件辦理完畢，才能將這些檔案移交給檔案室。

三、檔案管理應注重整理環節

在檔案管理工作若干環節中，整理工作是核心，不僅花費時間較長，而且直接關系到以后的統計、檢索、查閱等。剛剛講到的動態性管理主要是企業中相關職能部門人員的工作，而整理肯定是專職檔案工作者的工作。關于整理，筆者只談論三點。

首先是涉及分類。其實剛才講到的前期有關部門對檔案動態性管理，即收集、鑒定等工作搞好了，就已經將不同檔案的大類分好了，如此，檔案管理員整理起來就會比較順暢。檔案的分類方法有多種，通常有兩種方法：一是按種類分類，即將建設工程類檔案和經營管理類檔案分為一級類目。不同項目的建設工程檔案都放到一起；不同項目的經營管理檔案都放到一起。二是按房地產項目分類，即把具體一個項目劃分為一個大類，形成一級類目，然后將此項目的建設工程類檔案與經營管理類檔案作為二級類目。無論按哪種方法分類，同一項目的建設類檔案肯定都是按工程進行的時間先后順序排序，即分階段排序，經營類檔案應把項目管理類與房產銷售類檔案分開整理。

篇8

貴州中煙工業有限責任公司畢節卷煙廠

 畢節卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點卷煙生產企業之一，年生產規模45萬箱，下設三個車間，十七個科室，其中，三個車間及設置班組的科室共有班組三十六個，班組職工人數占全廠在職職工人數比重達80%以上。自1974年建廠以來，特別是經過90年代中后期規模性發展，畢節卷煙廠建立了一套適宜于自身發展的管理模式， 2005年，貴州中煙對全省各卷煙企業進行整合之后，畢節卷煙廠按照“負責任、重執行、求卓越”的要求，不斷加強內部管理，工廠各項管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業行業形式的發展及各方面條件的不斷變化，畢節卷煙廠職工年齡結構相對老化，學歷結構偏低，操作技能無法滿足工廠發展的需求，企業活力及創新能力有待進一步提高，職工對企業的歸屬感和對工作的責任心有待進一步增強。工廠只有通過加強班組管理，充分發揮班組對占絕大多數的職工的引導、激勵和約束作用，才能促進工廠和諧、穩定、健康發展。

一、      以現場診斷為主要手段的班組優化管理提出的背景

2009年，針對行業發展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個時期卷煙工業的發展目標，要求卷煙工業企業各層級協同發展，著力加強基層建設和基礎管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊伍龐大、資源集中，成為名副其實的質量、成本、效率和安全控制中心。為深入推進卷煙上水平，積極轉變發展方式，國家局在行業開展創建“優秀卷煙工廠”活動，目的在于進一步規范基層管理、增強基層活力，努力促進基層建設水平得到有效提高、基礎管理工作進一步夯實、員工隊伍素質明顯提升、企業凝聚力顯著增強，為構建和諧煙草、保持行業持續健康發展打下堅實基礎。

根據國家局創建優秀卷煙工廠標準，“優秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現代工廠特征，擁有先進適用的技術裝備、科學合理的管控機制以及高素質的員工隊伍，現代技術、現念和現代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎管理水平，建立完善一套適應工廠發展的機制和能力；產品質量、工藝、物耗和節能減排等主要經濟技術指標達到行業先進水平；積極加強團隊建設，企業內部穩定和諧，員工保持良好的工作狀態和精神風貌。但從畢節卷煙廠的實際情況來看，雖然經過近多年發展，具備了一定的管理基礎，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應新形勢發展的需要，主要表現在：

（一）人才斷層現象較為明顯；

（二）技術裝備相對落后；

（三）職工年齡及知識結構不盡合理；

（四）工廠活力明顯不足；

（五）創新能力跟不上形勢發展的需要；

（六）危機意識和敬業精神有待進一步增強；

（七）工作質量和工作效率有待于進一步提高；

（八）一些效率指標、節能減排、工藝質量管理、物料消耗等相關指標與行業先進水平相比，發展水平相對落后，發展速度跟不上行業發展的步伐。

以上這些客觀因素，嚴重制約著工廠的生存和發展，需要通過加強基層建設，不斷提高廣大職工素質和班組對規章制度、管理流程的執行力和執行效率，促進全廠管理水平的整體提升，最終達到優秀卷煙工廠各項標準。

二、以現場診斷為主要手段的班組優化管理的內涵和主要做法

（一）內涵

企業管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統的管理。傳統管理是以管理者為中心，始于計劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環；而“4D”始于問題，從情景呈現、因果解析，到方案選擇、行動達成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預防作用”和“前瞻作用”。

運用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業問題所在，開出調理平衡、相濟互補的速效良方出來。畢節卷煙廠以現場診斷為主要手段的班組優化管理的內涵是：

    （Depict）呈現。根據企業現狀，看管理情況是否理想，看工序服務是否優質，看管理制度是否有效，看企業文化是否優良，看基層執行是否到位，看高層決策是否正確。將企業現存問題進行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。

    （Detect）解析。聽取各級管理者和員工對存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關系，也就是因母，便于針對問題“對癥下藥”。

    （Design）選擇。根據工廠現有的人、財、物、權、信息、時間、智慧、軟硬環境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個問題。

（Do）達成。明確任務主題與問題目標，對問題目標進行空間排序、對解決問題所要執行的事件進行時間排序，投入相應的組織資源，監控事件過程，糾正與實際問題目標的偏差，總結鞏固成果，并與新的目標任務接軌。

（二）其主要做法有：

1、調研診斷的前期準備工作

（1）設計管理診斷流程

對照現代企業班組管理要求，結合我廠實際，按照“查找短板”的調研思路，針對車間班組管理中存在的問題及薄弱環節，查找我廠現行班組管理與先進企業的差距，并認真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）

 

診斷設計階段

 

信息調研階段

 

報告撰寫階段

   

報告提交階段

任務

任務內容

方法工具

最終結果

信息收集

問卷設 計

提綱設 計

問卷調查

調研分 析

訪談調 查

信息分析

撰寫報 告

報  告

提  交

 

收集班組內部資料

班組訪談

診斷問卷設計

班組訪談提綱設計

班組組織管理診斷

班組人力資源管理診斷

班組現狀診斷

班組組織管理分析

班組人力資源管理分析

班組現狀診斷

 

報告修改

報告提交

跟蹤驗證

資料收集

一對一訪談

班組成員問卷調查

現場跟蹤

訪談調查

問卷調查

現場觀察

問題匯總

研討修改

模型分析

數據統計

最終分析

報告提交

 

班組內部信息

分析問卷

訪談內容提綱

訪談信息、

問卷信息、

現場調查信息匯總

班組診斷

報告初稿

形成最終診斷報告

報 告

驗 證

圖1 管理診斷流程圖

（2）制訂工作計劃，擬定診斷設計方案。

本階段，對調研工作進行前期的籌劃和部署，成立了以企業管理科為主，生產管理科、設備信息技術科等相關人員參與的調研小組。根據調研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個月的時間展開調研。調研前對調研人員進行了調研內容分工，并對調研過程中的相關重點事項提出了調研要求。

（3）設計調研方式，實施現場調研。

通過對調研方式的設計，采用現場跟蹤、問卷調查、一對一訪談等方式進行，調研對象分別選擇一車間虹霓制絲線三個生產班組、二車間六個生產班組、三車間鍋爐運行二個班組、空壓一個班組共計12個班組，占三個車間23個班組的52.2%，分別承擔了制絲、卷制包裝、鍋爐運行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。

2、班組基本情況“呈現”（Depict）

根據調研中所收集的數據，分別對班組長及班組基本情況統計分析如下（調研基礎數據見附件一及附件二）：

（1）班組長基本情況

年齡結構：

所調研班組長平均年齡為41.2歲， 具備一定的工作及管理經驗，但班組長的年齡結構偏大，思維已經形成固定模式，很難激發創新意愿，不能很好地適應企業精細化發展的需要。

學歷結構：

通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學歷所占比例為66.67%，大專及以上學歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識方面會產生相應難度，管理中仍大多沿用經驗式的工作方法。

技能結構：

班組長中擁有技師及高級工均有5人，分別占總數的41.67%，另有兩人未進行技能等級鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。

任職年限

序號

任職年限

人數

比例

1

＜5年

0%

2

5-10年（含10年）

3

25%

3

10-15年（含15年）

2

16.7%

4

＞15年

7

53.3%

班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總人數的53.3%。因此，缺乏自我發展的動力源。

根據以上統計數據及分析情況可以看出，在所調研的班組長中，個人素質具備了一定的基本管理經驗和操作技能，但不能完全滿足我廠生產管理方面的需要，與先進企業相比存在一定差距，需要通過相關管理知識的深入培訓，提高個人綜合能力，與企業的發展相匹配。

（2）班組人員基本情況

在進行班組人員基本情況調查時，調研人員根據班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進行相關的統計，因此，一車間不含維修工（電工）、衛生工、安全值班員、空調工、領料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運行班不含勞務工。

年齡結構：

根據上表可以看出，在所調研的12個班組共530人中，35歲以上人員占總人數的82.4%，年齡結構相對偏大，自我要求進步的意愿不強。

學歷結構：

12個班組中，大學專科以上學歷的有42人，占總人數的7.9%,高中、中專及經過技術學校培訓的人員有227人，占總人數的52.3%，初中及以下學歷的有211人，占總人數的39.8%，在進行專業技術培訓時難度較大，已不適應精細化管理要求，對其進行要求時，可能產生抵觸心理。

技能結構：

技師人數為7人，占總人數的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總人數的0.37%，比例較小；初級工及未獲證人員占總人數的71%，占總人數的比例過大，專業技術知識欠缺。

通過數據分析可以發現，在技能鑒定工作已經開展近十年的情況下，中級及以下技能等級人員比例過大，高級工及以上等級的員工比例偏低，說明班組員工在對自身技能等級提升方面的要求不強，積極性普遍不高，參與提升自身素質的愿望不強，從而導致員工技能水平結構不合理，在行業競爭日趨加劇，對高級技術人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術水平有待提高，必須加以引導，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學習”轉變為“我要學習”。

3、現場調研情況及診斷“解析”（Detect）

當企業存在問題時，如果不及時有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設想。因此，管理者一旦發現問題，就應當立刻采取措施，進行整改。調研小組圍繞班組實際生產管理的全過程，對三個車間進行現場跟班調研，積極搜集相關班組管理信息，準確把握管理現狀，揭示班組存在的問題及產生問題的根源。

現場跟蹤及診斷分析主要針對班組長對班組員工的管理、作業計劃、員工對工藝標準的執行情況、產品質量管理情況、設備的操作與維護、生產現場管理、安全生產等方面對有關的制度、流程及規定的執行情況以及班組民主管理情況，通過采取現場查看、與班組長、員工交談等方式進行。

班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運轉效率。然而通過調研發現，我廠班組管理中存在一些問題。調研中發現的問題采用表格形式進行羅列，現將各車間具有代表性的問題分析如下：

（1）班組管理幅度較大、層級不清。由于一二車間班組的人數都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達七十三人，并且，在調研中發現，班組長直接管理到每一個崗位及班組成員，什么都管，包括生產、質量、成本、安全、設備、現場以及人員等各個環節，當機臺出現故障時，班組長甚至直接從事設備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級不清，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，導致生產過程中的管理混亂、失效。類似情況在三個車間班組均不同程度的存在。

（2）班組管理目標不清晰。班組是企業最基本的生產單位，企業制定的各項工作目標，必須通過班組的有效管理來實現，因此，在班組管理中，班組長應根據班組的實際情況，科學設定班組的工作目標，包括生產、質量、安全、設備、成本及其他相關指標，并據此擬定相應的工作措施層層落實，以作為企業目標體系的支撐性環節，并納入班組績效管理。但是，在調研過程中發現，在車間進行指標分解到班組后，班組僅僅針對本班生產任務等指標進行管理，僅僅對生產任務等進行了簡單的再分解細化，對產品制造過程中的成本、質量、安全、現場、設備及班組建設等均沒有設定明確的管理目標值。

（3）班組長及班組管理人員履行職責不到位，執行效率相對較低。由于班組管理涉及的內容較多，任務繁重，因此，班組應成立“班組管理團隊”，明確團隊成員職責，合理設置管理權限，明確信息溝通渠道。團隊成員根據班組生產情況不定期進行崗位巡查和督促，實施有效管理。但是，從對各個班組的跟蹤情況來看，在生產過程中，職工中有違反勞動紀律、制度規定、甚至有違反工藝紀律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進行有效的督促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和督促過程中未實施管理職責或履行職責不到位，各班組的執行效率上有待提高。

（4）班組制度執行力不到位。為保證企業目標的實現，企業制定的各項制度、規定、流程、標準等應得到有效執行。但是，從調研情況來看，班組在工藝質量管理、設備管理、現場管理、安全管理、勞動紀律等方面的執行率及執行效率均有待提高。這些現象產生的根本原因是由于班組長管理層級過多、管理幅度過大，造成班組長未能對班組進行有效管理和控制，對班組職工進行有效的督促和檢查，同時，班組長怠于管理也是直接產生這些問題的直接原因。

（5）班組創新能力有待加強

調研期間通過查看記錄，與職工訪談發現，虹霓線三個班組中僅有一條設備改進的職工建議，并已被采用，其它班組活動記錄中未能體現出相應的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點問題時就是向班組報告了事，鉆研少、攻關少，拿不出具體解決辦法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動等相關技術創新活動，特別是在質量、安全、設備等專業管理上，班組缺乏創新的活力和手段，絕大部分班組缺乏職工參與創新的熱情。可以看出，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創新能力有待加強。

（6）班組管理基礎管理較為薄弱，管理手段相對落后

大多數班組只注重生產任務的完成，忽視班組管理和基礎資料的建立。特別當生產任務繁重時，此問題尤為突出。有的班組對管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時性、規范性上有待加強，在班組民主管理方面，從民管代表的產生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現象，很多時候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風生硬，班組員工民主意識及團隊凝聚力不強，對團隊及企業的感情不夠，學習技術及專業技能的主動性有待提高。

（7）班組學習形式單一，在學習過程中，員工對自身要求不高。

在班組學習中，學習形式單一，在利用開會進行學習時，也只是進行文件精神的宣貫，基本上沒有進行業務知識上的學習，但企業最需要的是員工業務知識得到提升。在學習的內容傳達上，班長將學習內容告之機長，但是機長并沒有將學習內容傳達給機臺上的具體操作人員，這是在學習內容的傳達上不到位。同時，對于學習記錄也帶有應付檢查工作的心態，過于表面化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學習中形成一種被動的心態，導致學習參與度不高，達不到學習的最終目的，也起不到應有的效果。

（8）員工缺乏足夠的責任感、危機感。

在調查過程中，當機臺上的操作人員發現有不合格產品的時候，員工心里想到的僅僅是趕產量和被考核，而并沒有認識到，當不合格產品流入市場，會對企業品牌形象產生消極影響，從而最終影響到企業效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據夠的責任感和危機感。

經過調查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內容有限，這種記錄方式造成記錄數據較為凌亂，也不全面，缺乏規范性和完整性，導致生產中產生的很多數據不能進行追溯，更不能進行分析和運用。

4、問卷調查情況

為盡量保證班組調研內容的全面真實，調研報告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現狀和下一步的科學管理、切實加強“兩基建設”提供決策參考，企業管理科擬定了班組調研問卷，問卷共包含工作職責、規章制度、工作（產品）質量、班組管理、班組創新能力等方面設計了33個題目，按三個車間每個班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機選取10個不同崗位人員，進行了調查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進行填寫。

從調查數據的統計結果及組織過程來看，班組對廠部類似于班組調研等活動的重視程度及參與激情不高，職工對調研活動也漠不關心，認為只是走走過程。在填寫調查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對問卷填寫的缺乏嚴肅性，導致問卷填寫結果的前后邏輯混亂，自相矛盾。如有的職工在對班組長的管理能力、創新能力、協調能力等滿意度不高，但對班長的整體能力評價為滿意，造成問卷調查的統計結果不能客觀反映我廠班組建設的真實情況，有違問卷調查的初衷。同時，也客觀反映了我廠班組建設中的管理缺陷及職工對企業的熱情度、對配合廠部開展一些活動的認真態度不夠，直接體現出我廠基層職工的思想素質差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對本次問卷調查結果不進行深入分析和甄別。

5、診斷措施“選擇”（Design）

（1）統一思想，充分認識班組建設的重要意義

班組作為企業中最小的生產組織和重要的構成細胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認識和發揮班組建設的重要意義和作用就顯得格外重要。

首先，班組是企業實現自我發展壯大，爭創優秀卷煙工廠的有效載體。要發揮基層組織作用，必須建設好基礎，只有理順了班組這個載體，充分發揮班組的基層作用，企業的基礎才能夠穩固，基礎穩固了企業才能夠快速發展。其次，班組是企業孕育、培養、發現各類技術人才和領導干部的重要陣地，是企業職工錘煉提高、展示才華、實現人生價值的舞臺。因此，班組成員不但要提高對班組建設意義的認識水平，而且要自覺地投身到班組建設中去，想企業之所想、想班組之所需，從內心激發和樹立抓好班組建設的決心、信心，上下統一思想、認識，齊心協力，不斷解決班組管理當中可能出現的新困難和新問題，才能為企業發展壯大獻計獻策。

此外，班組建設是提升企業凝聚力和競爭力、實現企業現代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設的水平提高了，企業的凝聚力和競爭力增強了，企業的現代化管理水平提高了，企業的社會形象和社會效益才能得到最大限度的體現和發揮。

（2）努力實踐，積極構建畢煙特色班組管理型模式

現代企業班組管理均強調特色文化，在管理過程中，根據各自班組實際，分別采用不同的管理方法進行，在充實和完善班組長的入職要求和建立合理的進入退出機制同時，針對班組不同的工作內容，科學設置班組管理幅度與層級，明確管理職責與權限，加強監督檢查，著重過程控制，總結不同的控制方法，強化對班組成員的管理，最終總結出一套適宜班組特點的管控方法，做到優質、高效、安全、和諧生產。

按照以上管理思路，針對我廠實際情況，結合先進企業班組管理的標桿模型，我廠班組管理應該按照以下幾個方面加強班組建設：

制定嚴密的班組長能力評價機制和進出機制。作為班組長，在企業中充當的是聯系領導與職工的橋梁，通過履行好職責，積極做好表率，充分調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對班組長的業務指導能力、組織協調能力、管理創新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學識素養、愛崗敬業精神、業務技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對職工的親和感染能力等方面擬定嚴格的標準和進出機制，并嚴格考核落實。

科學的班組管理幅度和層級設置。由于班組的管理涉及到對人和物、以及生產過程的管理，過程控制較為復雜，包括生產、質量、成本、安全、設備、現場等各個環節，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，因此，應該針對班組管理現狀，科學的設置班組管理幅度和管理層級，各司其職，各負其責。根據管理學原理，一個管理人員最佳的管理幅度12人左右，管理層級在3級，所實施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調研組針對車間班組實際擬定班組管理流程以供領導或車間（部門）參考：

值班長

組長（工段長）或機長

工藝質量自檢員

設備管理員

現場及安全管理 員

成本管理員（保管員）

機臺其他人員等

質量相關事 宜

衛生工等

內保人員等

物資送料工、領料人

設備相關事 宜

   清晰的管理職責和完善的管理制度。科學的管理幅度和管理層級確定以后，應該各崗位職責和權限進行進一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級管理人員之間各司其職，各負其責。

明確的工作目標。貿易巨子J·C·賓尼說過：“一個心中有目標的普通職員，會成為創造歷史的人；一個心中沒有目標的人只能是個平凡的職員。”一個組織也是如此。在我們班組管理中，應該根據班組的職責要求及工作實際，明確班組管理的目標，建立班組目標體系，并據此進行月度分解和逐層分解落實，是每個員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵員工為之努力。

快捷的職工學習成長通道。學習是開展工作的不竭動力，也是班組創新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應根據生產工作實際，在學習時間安排、學習方式、學習內容等制定有效的激勵學習機制，不斷提高職工的技術素質和業務水平，快速打通職工成長的快捷通道。

扎實的管理基礎。管理是一項活動，就要求有記錄，有基礎數據臺賬，有報表等，作為產品的可追溯、班組和職工績效的獎懲依據，同時，對大量產生的數據應妥善保存，管理符合相關要求。對此，應立足于現狀，做好本職工作。

（3）加強標桿建設，以點帶面促進班組建設工作

班組建設是一個動態的過程，其內容和標準會隨著管理手段的創新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發展的觀點來思考、總結班組建設的成績與不足。開展標桿班組建設工作，是解決班組之間發展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對標等各種途徑開展形式多樣的活動，認真、扎實、全面地落實班組建設任務。在車間內部積極開展班組建設工作的評比和各種活動，在班組與班組之間、機臺與機臺之間、崗位與崗位之間通過對比，形成標桿，尋找差距，發現問題，彌補不足，解決問題，建立一種激勵、競爭氛圍，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵機制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質，并將班組建設工作分解、落實到班組的每個成員身上，實行責任考核，使班組建設目標明確、激勵有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵機制，極大地調動了職工參與的積極性，從被動工作變為主動工作，大幅提高班組建設的水平。

（4）搞好班組文化建設

班組文化是企業文化的基礎，且是在基層建設中的重點。建設學習型企業是現代企業生存與發展的需要，更是構建企業文化大廈的基石是班組。因此，努力建設學習型班組是提高班組管理水平和企業競爭力的必要條件。創建“學習型班組”應從以下幾個方面進行：

一是班組思想文化。其包括班組成員必須學習掌握黨的路線、方針、政策以及相應的法律法規，這是一個健全的班組文化必須具備的內容。二是班組技術文化，也就是技術知識。在抓好員工的職業素質方面，應定期或不定期地舉行各種技能、素質培訓班、測評考試或技術比武，發現人才、培養人才、提拔人才，形成一種良好的學習風氣。同時，任何一個班組的工作中都會存在技術難題，遇到技術難題需要小組成員齊心合力攻關。這些都應該屬于班組技術文化的范疇，如QC小組活動，小改小革的“五小”活動等都是一種技術文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產方針目標，實現生產安全，必須遵守勞動紀律和工藝紀律，保證職工生命安全。安全是最大的經濟效益。搞好班組的安全文化建設，要做到點滴積累，形成系統。  

通過開展班組文化建設，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負責任、重執行、求卓越”的企業核心價值觀，創造和諧團隊，不斷提煉、總結具有班組特色的管理文化，創造高效、卓越的班組。

6、報告驗證

通過調研和診斷，最后形成書面調研報告。為保證此次班組現狀診斷報告的客觀性、嚴肅性和科學性，調研組邀請了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關管理干部60人，對診斷報告進行評價。

報告驗證采用調查問卷的形式，按照不記名的方式進行，調查問卷共設計了8道題，其中，評價人員在認真審閱診斷報告后，對問卷問題進行了客觀公正的評價，現將評價結果統計分析如下：

從上表看出，邀請評價人員在車間工作年限平均在14.5年，對車間的班組管理有一定的經驗和見解，具有一定的代表性。從總的評價情況來看，對本報告的認同度較高，調研診斷報告描述的現狀比較客觀、公正，對下一步的班組管理能起到參考作用。

7、明確任務主題與問題目標，分步實施（Do）

在經過以上的現狀直觀反映、調研分析診斷、改進措施提出及調研報告驗證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關于“選擇”和“達成”的要求，首先按照創建優秀卷煙工廠的總體目標對班組管理目標進行了明確，將班組管理目標進行細化和量化，形成班組涵蓋產量、質量、安全、設備、成本、現場及班組創新能力等方面的目標管理體系，同時，成立了廠部班組管理改進工作領導小組，為班組管理的不斷改進提供組織保障，進一步明確了廠部對班組管理改進工作的指導作用、車間的主導作用和班組自身管理的主體作用。在廠部的指導下，車間進行了相關的班組管理制度及流程的梳理和制修訂工作，進一步細化班組管理目標。同時，按照“公平、公正、公開”的原則，對班組長進行了考核和選撥，車間指導新選撥的班組長著手成立了班組管理團隊，明確各管理成員的職責和分工，細化目標責任，納入月度績效進行嚴格的檢查和考核，落實獎懲。

在月度的督促檢查中，車間著重對班組的目標完成情況、班組管理情況及班組自身履職情況進行檢查，著力強調班組管理的主體作用。廠部著重加強車間對班組的的管理、督促、檢查、考核方面的檢查和考核，同時，針對車間和管理管理中的一些問題進行積極指導、協調和服務，進一步強化車間對班組管理的主導作用。

在日常的班組管理活動中，各班組積極按照“對標”和“貫標”的要求，不斷加強班組管理，夯實班組管理基礎，強調班組執行力和執行效率。自從班組管理委員會（以下稱班管會）成立以來，各管理成員按照工作目標，從產量、質量、設備、現場、安全等各方面各盡其責，進一步夯實了我廠管理基礎，推動各項管理水平的不斷提升。

三、以現場診斷為主要手段的班組優化管理的實施的效果

通過管理診斷“四D”法的實施，班組的團隊凝聚力、號召力不斷提升，職工工作和學習積極性不斷提高，基層活力和創新能力不斷增強，執行力和執行效率大幅度提升，工廠發展的關鍵指標得到切實提高。

（一）團隊管理方面

班組管理基礎不斷夯實，班組凝聚力、號召力進一步提升，職工學習和工作積極性不斷增強，班組執行力明顯提升，班組活力和創新能力顯著增強。2010年以來，各班組職工隊伍保持穩定，工藝執行率100%，無違反工作流程、操作規程及勞動紀律等相關要求的情況發生，三個班組獲得貴州省優秀QC小組榮譽稱號。2011年，一車間虹霓B班獲得全國質量信得過班組光榮稱號。獲得技師以上技術等級人數2011年比2010年提高50%。

（二）工廠關鍵指標完成情況方面

通過加強班組管理，強調過程控制和執行力建設，2010年以來，我廠產品質量穩步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、設備管理水平穩步提高、生產控制能力明顯增強，工廠持續、穩定、健康發展。其中，卷煙產品質量管理關鍵指標卷包質量檢測得分96分率從2010年81.63%提高2011年100%；單箱綜合能耗同比節約1.63公斤，下降7.26%，僅此一項，20106月年至2011年6月，為工廠節約成本約130余萬元；2011年1-6月，單箱煙葉消耗同比下降0.11公斤，以此計算，2010年6月至2011年6月，此項指標為工廠節約資金約180余萬元；實物勞動生產率同比提高5.7箱/人.年；化學需氧量（COD）排放環比下降6.28%，減排工作取得明顯進展。

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關鍵詞：工程造價；超預算；原因；對策

中圖分類號： TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

現代工程施工市場的競爭是企業管理的競爭、是企業人才的競爭、是企業成本控制的競爭。良好的成本控制不僅能夠提高施工企業的經濟效益，還能夠提高工程投資經濟性、增加施工企業中標機率。隨著現代工程施工材料、人工等綜合成本的上漲，施工企業工程造價管理工作的重要性日益凸顯。受傳統施工管理習慣影響、受企業工程造價管理能力影響，我國工程施工企業在施工中經常會出現造價超預算的情況。工程造價超預算使得投資建設企業的投資預算超標，并且造價超預算還會影響施工企業的經濟效益、影響企業的竣工決算。針對現代工程項目管理需求、針對工程施工造價管理需求，必須從工程造價的科學編制入手，運用科學的造價控制管理實現造價控制目標、保障施工企業的經濟效益。

一、工程造價超預算的具體原因分析

現代工程造價執行現狀調研報告中指出，工程造價超預算有如下幾個因素：第一，傳統的施工市場競爭機制容易造成施工企業嚴重缺乏造價管理的意識，這也造成企業的工程造價編制僅為了滿足投標需求進行編制。這樣的工程造價編制難以指導工程施工過程中的施工成本管理以及造價管理，進而會造成工程造價的嚴重超標。并且多數施工企業的工程造價編制未能考慮到地域人工、設備以及能源成本差異，易造成造價編制后難以指導實際施工中的造價管理。施工階段企業造價管理執行不足和工程管理不當也會成為造成工程造價超預算的重要原因。可概括為：

（一）概預算編制不合理

某些預算編制人員對工程情況調查和研究得還不夠深入、詳細，因此所編制出的造價預算出現缺項、漏項等差錯，無法全面反映和正確預測工程實施的費用支出情況。由于缺乏科學性和合理性，造價預算在實際工程中喪失了應該有的作用，為了確保工程質量和進度，超預算行為儼然成為建設單位迫不得已的選擇。

（二）工程造價受到環境、市場及其他因素的影響

建筑工程項目的建設周期比較長，所涉及范圍也非常廣，工程開始所做的概預算雖然對材料價格波動、市場風險等情況作出了預測并對預算留有余地，但是還是不能完全做到準確無誤，因此當出現上述情況時，工程造價很可能出現超預算。

（三）建設單位忽視了工程實施階段的造價控制

不少建筑單位將工程造價預算控制看為是一個孤立的、靜態的過程，僅重點對招投標階段及竣工結算階段的預算造價進行控制，忽視了施工階段工程造價動態的控制，導致工程造價超預算。

（四）建設單位對工程管理不善

建筑工程項目施工時間較長、場面較大、工序較多，其一旦管理不善，施工情況就得不到及時反饋，難以對工程實施階段工程造價的監控及調整，易造成資金浪費和工程造價超預算。

二、工程造價超預算的對策探討

（一）做好工程造價預算的編制工作

工程造價預算的編制工作十分重要，編制科學合理的工程造價預算是對工程造價進行有效控制的基礎。要做好工程造價預算編制工作要重點把握以下幾個方面。第一，預算編制人員應該在掌握項目現場的具體情況同時，要綜合考慮工程的施工組織特點的基礎上進行預算編制。第二，要熟悉施工圖紙，精確計算工程量及套用定額單價。第三，客觀分析價格因素，對價差調整留有余地。這就要求工程造價編制人員對設備材料的品種、規格、性能和價格做到心中有數。因為設備材料的價格水平是依市場價格確定的，還要對其進行差價調整，進行動態管理。為防止因價格波動影響預算對投資的控制效果，應該建立工程造價差價預測系統，對各項工程造價指標的變化趨勢做出合理預測，適時調整差價。

（一）樹立工程造價管理意識，促進工程造價管理工作的科學開展

為了強化工程施工企業造價管理工作的開展，工程施工企業必須樹立科學的工程造價管理意識。通過企業經營管理層造價意識的樹立，促進企業在工程造價管理工作上人力、物力、資金的投入，促進企業工程造價管理工作的開展。

（二）建立全員、全過程工程造價管理體系

根據工程造價管理理論，現代工程施工企業造價管理中必須建立全員參與的、全過程工程造價管理體系。從造價的科學編制入手、通過造價執行管理、評價管理實現全過程工程造價管理目標。在工程造價管理體系的建立中應明確造價管理流程、明確造價管理中各部門及崗位的工作職責及內容，以科學的造價管理體系指導工程造價管理工作，指導各崗位人員實際工作中造價管理相關職能的開展。

（三）注重造價編制管理和實現工程造價的實施目標

科學的造價編制是指導工程造價實施的關鍵、是預防造價超預算的關鍵。以往造價編制中未能充分考慮到地域差異以及造價編制不嚴謹是造成工程造價超預算的主要原因。因此，為了避免工程造價超預算情況的發生，工程施工企業應在造價編制階段即加強造價編制質量的控制。綜合考慮地域人工成本、材料成本、運輸成本等因素，同時以工程整體工期為基礎分析地域經濟發展對綜合成本的影響進行造價的編制。通過這樣的編制管理思路及執行使工程造價編制工作能夠切實指導造價施工與管理，預防工程造價超預算的發生。

（四）工程施工階段造價管理預防工程造價的超預算

工程造價的實施管理是預防工程造價超預算的重要階段。根據工程造價管理體系中對各部門以及各崗位內容應當明確，在施工階段嚴格執行工程造價管理。以工程造價預算編制文件為基礎，規范并指導工程施工過程中各項成本管理工作和預防工程造價超預算的發生。并并且在工程施工管理中針對工程變更對造價的影響，施工企業還應嚴格變更管理。以逐層審批，設計單位與投資單位、施工單位交流的方式減少工程變更對工程造價的影響。

（五）注重提高工程造價預算管理人員的素質

建筑工程造價預算管理對造價預算管理人員提出了較高的要求，要求造價預算管理人員不但要掌握工程預算的專業知識及其相關的法律、法規和政策，還要對設計、材料設備采購、施工工藝、工程基本結構、投資控制等相關的多方面的基礎知識。同時，建筑工程造價預算管理又是一項艱苦而細致的工作，工程造價預算管理人員經常要深人工程的前線，從事資料的收集(包括可行性研究、初步設計、施工圖設計以及工程施工等)工作，因此，工程造價預算管理人員不但要有過硬的基本功，而且還要具備良好的職業道德，要養成實事求是的工作作風，有愛崗敬業的精神。

三、加強工程造價評測工作開展，提高工程施工企業造價管理能力

工程造價評測是在施工企業工程竣工結算后對本工程項目工程造價實施情況的評價活動。通過工程造價評測工作的開展能夠使企業了解工程造價管理中存在的問題，有助于企業根據問題進行造價管理的改進，提高工程施工企業造價管理能力、提高企業經濟效益。

四、結論

綜述，現代工程施工企業的工程造價管理是影響企業市場競爭力、企業經濟效益、企業長期發展的重要因素。建筑工程造價預算控制是建筑工程項目造價管理的一個重要組成部分，對建筑工程造價預算進行有效控制，利于控制工程造價以及提高工程投資效益。工程施工企業必須加強工程造價管理體系的建立與完善，通過有效的工程造價執行管理實現造價管理目標，實現企業經濟效益及市場競爭力提升的目的。

參考文獻：

[1]劉建強.工程造價管理工作中常見問題的分析[J].造價管理資訊,2012,2

[2]王浩.建筑工程造價超預算的原因及控制對策的探討[J].建筑施工管理,2011,12

篇10

他們看重的是結果，但是他們忘記了營銷的——

品項一：控制過程比控制結果更重要

經常聽到某些營銷主管對業務員說：“不管你是如何賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額和利潤。”

這就是典型“結果導向”的營銷管理思想，在目前的市場營銷環境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場空間。如果哪個營銷主管對業務員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場，也得不到他所希望的銷售額和利潤。這是一種典型的只管結果不管過程的營銷管理概念。

現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什么樣的過程產生什么樣的結果。

現代營銷管理中最可怕的現象是“暗箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。

企業采取“結果導向”還是“過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。我們并不完全反對依靠結果進行營銷管理，通過對營銷結果的分析，同樣能夠發現并采取有效的措施進行管控。但實際上，“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結果缺乏前瞻性，企業今年的銷售情況好，可能是去年營銷努力的結果，而今年的營銷努力可能經過很長的時間才能體現出來。在現代企業營銷戰略決策中，必須根據最新的市場信息進行決策。如果單純根據具有時間滯后效應的“營銷結果”進行營銷決策，進行營銷管理，顯然是不行的。

對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”。將營銷人員的過程管理發揮到極致的某集團，他們對營銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個營銷人員（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。某集團下屬的某公司，雖然僅有50多名駐外營銷人員，但其總部的營銷管理人員卻多達8名，這8名營銷管理人員的任務就是對營銷人員的全部營銷過程進行控制。每天早晨八點鐘，總部的管理人員都要打電話對大多數營銷人員進行檢查，看他們是否準時到達指定客戶（或工作地點）開展營銷工作；每天傍晚五點至六點，營銷人員都要準時與總部管理人員聯系，匯報當日工作，包括到什么地方，拜訪什么客戶，商談什么問題，解決了什么問題么問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計劃。總部管理人員將匯報的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據匯報的信息，定期或不定期進行抽查，調查匯報信息的真實性。營銷人員每天也要填寫“日清單”（相當于行銷日記）。營銷人員回公司報銷、述職時，管理人員要對照“日清單”核定票據的真實性，然后才予以報銷。

公司對營銷人員進行全過程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有營銷人員的工作都處于受控狀態，使很多企業管理人員常常感嘆的營銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態徹底改觀；第二，人都是有惰性的，有些營銷人員取得一點小小的成績后，業績難以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，營銷人員時時感受到工作的壓力，這種壓力可以變為動力，可以克服惰性，當然也有助于營銷人員提高銷售業績；第三，“三E管理”通過營銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結經驗教訓，從而使營銷人員的工作能力大大提高，每天都有進步；第四，通過“三E管理”，總部掌握了營銷人員的銷售進展情況，使公司能夠在營銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支持；第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場總體狀況，能夠及時調整營銷政策和營銷思路。

對經銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產品以什么價格流向哪個市場”。對經銷商的過程管理，難度要比對營銷人員的過程管理大得多。因為營銷人員屬于“內部人”，是“可控因素”，而經銷商屬于“外部人”，是“不可控因素”。正是因為對經銷商的管理不好管，很多經銷商不服管，對很多有實力有談判地位的經銷商不敢管，才導致眾多企業對經銷商管理失控，并最終表現為市場失控。對經銷商的過程管理，急需解決的有兩個問題：一是敢不敢管的問題；二是管理手段和管理工具問題。

對經銷商不敢管是營銷管理中普遍存在的一種現象，特別是那些實力強大的經銷商，更是不敢管不敢問，害怕關系弄僵影響銷售。實際上，對經銷商越是不敢管，經銷商的經營能力就越差，對企業的危害就越大。某上市公司對經銷商管理的一個原則是：只要違反原則，天王老子也給我下馬。一次，一個年銷售額達1.2億元的經銷商，來到公司要求特殊待遇，不服從公司的管理，公司營銷主管不僅沒有理他，而且毫不猶豫地把他開除公司的經銷網。正是由于該公司對經銷商敢管，因此，該公司的經銷商都是最優秀的經銷商。

品項二：說到，做到，見到。

“說到，做到，見到”，這是ISO9000質量保證體系的核心，這三句話同樣可以有效用于營銷管理，而且應該成為營銷管理的核心。

“說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規范化、程序化，對營銷管理，還存在管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規范，避免營銷管理過程的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。在營銷管理中必須樹立“法”的權威性而不是人的權威性，營銷管理的“法”就是營銷管理制度。因此，成功的營銷管理首要任務是建立營銷管理制度，依法管理，依制度管理。

想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，這是營銷管理之大忌，也是目前普遍存在的營銷管理現象，根治這一管理弊端最有效的措施就是堅定不移地貫徹“說到”這一營銷管理的基本理念。

“做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執行的難度也大得多。“做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。

“見到”是營銷管理中普遍存在的盲區，它的意義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。營銷人員每天的工作要通過《銷售日記》留下記錄，理貨員的理貨工作要通過《理貨記錄》留下記載，與客戶的交易要通過《客戶交易卡》留下記錄，營銷人員發生的營銷費用要通過《費用控制卡》留下記錄，對客戶的考察要通過《客戶信用評估卡》留下記錄，對市場的調研要通過《市場調研報告》留下記錄，營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄，現場促銷要通過《促銷報告》留下記錄。

“沒有記錄等于沒有發生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三大作用，一是建立了責任（業績）追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；二是使營銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“暗箱操作”現象和營銷人員工作中不負責任的現象；三是營銷人員可以通過營銷記錄進行總結提高。

品項三：預防事前管理-重于問題的事后管理。

營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣于“問題管理”，另一種人習慣于“預防管理”。

習慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪里發生問題，就到哪里解決問題，“問題管理”屬于事后糾錯式的管理，這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。

習慣于“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，并采取相應的措施預防問題的發生。

一個企業的營銷管理，不可能沒有事后的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多么轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的營銷管理人員。最優秀的管理者總是由于他們的遠見和洞察力，由于他們的調研能力，把問題消滅在萌芽之前。習慣于預防性管理的營銷管理者，可能并沒有習慣于問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經歷由于預防了問題的發生而顯得平平淡淡。

凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性營銷管理的企業，必然會由于問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環。

要做營銷管理的預防性工作，就必須加強調研，通過調研發現問題的苗頭，發現問題的規律，發現可能發生的問題。一個成天坐在辦公室里的營銷管理人員是很難做好預防管理工作的，每個營銷管理人員必須明白：他的工作場所在銷售一線，只有深入一線才能發現真正的問題，才能提前發現問題。在生產領域，最優秀的生產管理人員最有效的管理方式是“走動管理”。在營銷管理領域，最優秀的營銷管理人員最有效的管理方式還是“走動管理”，即要經常到市場上去走一走，去發現問題，現場解決問題。

普遍的管理者，解決問題后就完了。而優秀的管理者還得思考問題的性質，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發生的問題，而例常問題是重復發生的問題。優秀的管理者解決例常問題后，需要建立一種規則、一種政策、一種原則，以后發生類似的問題，根據原則處理就行了。

品項四：管理的標準化長期發來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些優秀營銷人員個人的杰出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。營銷主管總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高，管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出營銷精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。

世界優秀企業的營銷管理，他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績？最好的方法就是標準化。國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化（如麥當勞僅標準化操作手冊就有幾百本），而且盡可能地將營銷過程標準化，如可口可樂公司不僅將產品在超市的陳列方式標準化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規定。優秀企業都有自己的標準化營銷手冊，銷售人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規范化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，銷售人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規范運作。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事銷售工作，就可以盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。