導語：如何才能寫好一篇企業員工獎勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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大家好！

我作為一名在電業戰線工作多年的職工，對安全生產的感觸頗為深刻，記得剛參加工作時，對于“電”這個特殊商品，認識不夠明確。生活中亂拉亂接，不守規矩。工作中高壓部分有時忽視安全距離，險象叢生；使用低壓電器不注意裸露部分會造成的短路后果，多少人留下了終身烙印。在后來的工作中，吃盡了苦頭，償遍了澀酸苦辣。一次次同事流血的教訓，一件件電弧灼傷使人心痛的事故經過，一幕幕頃刻間人仰車翻的事故現場，再加上親身經歷過觸電的難受感覺，使我對安全生產有著一種特別的體會。

安全生產、人人有責，這絕對不是一句空話，是多少先輩們用血的教訓換來的經驗總結。在我們電力行業，除抄表收費、報裝接電外，絕大部分一線施工班組都是群聚式作業，如果沒有人人負責的責任心，你的，我的，勢必會造成個體的行為由于某一個動作不規范，或某一項任務超出了工作范圍，在不經意之間埋下安全隱患或者造成發生不安全事故的可能性。

這樣的例子舉不勝舉，道理是淺顯的，但教訓是十分深刻的。記得有一年在一次變電站預試清掃工作中，有一位工作人員擅自擴大工作范圍，造成本人大面積電弧灼傷，最終不治而亡的事故。事故的發生是這樣的，當時110kv甲母線停電，所有設備預試清掃，由于是部分停電，乙母線還在運行，甲乙母線最邊兩側的龍門架是相通的，運行人員在龍門架上做了安全措施，并懸掛了‘禁止攀登，高壓危險’的標示牌。當工作到中午休息時，工作負責人安排大家吃中午飯，然后休息一會統一開工，就這位員工思想開了小差，工作負責人的話根本沒有聽進去，打著自己的小算盤，因為家里有事，想著如何早點回去，便吃完飯后誰也不告訴，在無人知曉失去監控的情況下向龍門架走去，安全警示牌的提醒沒有擋住他違章作業的腳步，安全規程規定“不準一人在電氣設備上工作”的禁令也沒能阻止他違章作業的欲望，有的只是提前完成任務早點回家的想法，一步步朝著自己設想的環節走去，當人們聽到慘叫聲循聲望去時，只見一個火球一樣的東西從龍門架上掉下來，重重地摔在了電纜蓋板上，經緊急送往醫院全力搶救，但終因而離開了我們，承重的打擊，無聲的教育，深深的刺痛了我們的心，久久不能回到工作的狀態中來，好些日子都使我們腳步沉重，打不起精神，教訓是十分深刻的。現在回想起來，還歷歷在目，久久不能忘懷。如果當時工作負責人負責任，留一個人看現場，就會阻止不讓他進行工作，悲劇可能就不會發生；如果同事們負責任，和他一起吃飯，同時工作，同事可能會阻止他的這種違章行為，悲劇就可能更不會發生；如果自己對自己負責任，想想單位的紀律，想想工作中應該遵守的規章制度，想到家中的親人在盼著自己平安歸來，單位的領導和同事們在期望著自己，為祖國和人民做出更大的貢獻。如果在此時心里還有安全二字，往安全方面想一下，安全警示牌就會擋住違章的腳步，悲劇就不會發生。但是沒有太多的如果，留下的只是血的教訓，親人的悲傷和同事們無盡的哀思。

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關鍵詞：技術服務企業；營銷；薪酬

一、前言

隨著我國經濟的興起，越來越多的技術服務企業逐漸涌現，他們并不生產制造具體的實物，而是提供各種技術服務、解決方案等無形的產品。技術服務企業往往擁有掌握專業技術的核心人才，側重技術研發，側重自主創新，有些甚至擁有自主知識產權。

技術服務企業的產品往往擁有較高的技術含量，難以被模仿，客戶群體為有技術需求的高端客戶。

其營銷人員與一般企業的營銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營銷技能外，還需具備與產品相關的專業知識，使其能精準的了解客戶需求，并將客戶需求傳達給研發技術部門，為客戶提供針對。往往許多技術服務企業的營銷人員是由專業技術人員再接受營銷方面的培訓轉型而來的復合型人才。對于這類人員薪酬方案的設定成為了許多企業的難題。

二、幾種幸見的薪酬方案分析

技術服務企業性質往往以國有和外資居多。依托國有科研院所、外資機構的技術實力設立。企業性質不同，對于營銷人員薪酬的設計也有所不同，下面我們就常見的幾種形式進行分析。

(一)純工資

在計劃經濟體制下，技術服務企業多為國有科研院所等事業單位，工資由國家財政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級的純工資方案。它使營銷人員收入有保障、有助于團隊協作、有助于培養企業長期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開放的深入，這種與個人業績無關的薪酬會讓人覺得薄待業績優良者而厚待業績惡劣者，不僅會降低個人的開拓性，而且會降低整體營銷隊伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎金”的方案取代。

(二)工資+獎金

這種方案中，營銷人員除了可以按時領取工資外，還可以因為完成一定量的營銷工作而獲得獎金，對于當時收入尚未多元化的營銷人員來說有一定激勵作用。獎金及時彌補了純工資的不足，是對營銷人員一種物質和精神的雙重激勵。由于這種方案是以調動廣大企業員工的積極性從而搞好企業為出發點。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營銷人員銷售業績的上升，激勵實際上是不斷下降的。尤其是到了后期國有企業的獎金最終成了企業對于廣大員工的一種普遍化的獎勵，在外資企業逐步進入國內市場的競爭中，“工資+獎金”的方案也失去了起初的競爭力。

(三)工資+傭金

這種方案最初多被外資企業所采用，有些國內企業現也逐步推行。與“工資+獎金”的方案最大的區別是獎金的發放與銷售額關系不大，而傭金的發放則是與銷售額緊密聯系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營銷人員有部分穩定收入的情況下，又保持了對營銷人員較高的激勵。

工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內薪酬方案的相對穩定性。對于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于企業整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴營銷員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營銷員工的工作積極性。國有技術服務企業大多偏重科研投入，營銷投入偏弱，其營銷人員傭金比例較重視營銷推廣的外資企業偏低。

(四)工資+傭金+獎金

這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎金”三者，在以銷售業績為主要考核指標、利用傭金和獎金以促進銷售工作的同時，增加了營銷人員的安全感，提高了他們對企業的忠誠度，有利于銷售工作的良性發展和企業的長遠發展。

在技術服務企業中，因其對營銷人員的專業技術能力要求高，營銷人員與研發人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業的競爭加劇，營銷人員也會通過比較，考慮在目前企業中的收入是否合理，同時也會與企業其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準，“工資+傭金+獎金”為較有競爭力的薪酬方案。

(五)工資+團隊獎勵金

“傭金”通常與個人銷售額掛鉤，企業難以推行團隊協作的營銷文化，所以許多大型技術服務企業引入了團隊獎勵金。將全體營銷人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人團隊獎勵金=總獎勵金×(個人貢獻／全體貢獻)。獎勵金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導員工重視團隊合作，減少追求短期利益對企業的損害，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。然而個人貢獻比例的確定如何能客觀衡量，也是企業需進一步規范的。

(六)基于平衡計分卡繢效考核調整的固定工資+浮動工資

平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰略和績效管理工具，其四個維度的指標兼顧了短期與長期、成果與動因、外部與內部之間的平衡。平衡計分卡考核指標可從企業逐級分解到部門和個人，基于對企業、部門、個人KPI績效考核結果而決定的固定工資與浮動工資，是目前較流行的薪酬設計方案。

將企業、部門、個人三者KPI的完成成果，附加按不同部門、不同職級設置的權重，計算得出個人總績效。職級越高，企業KPI所占比重越高，部門KPI、個人KPI所占比重越低；職級越低，個人KPI所占比重越高，部門KPI、企業KPI所占比重越低。再根據個人總績效得分，調整固定工資增長比例和計算浮動工資。這種薪酬計算方法將企業、部門、個人三者績效有機結合，解決了企業利益、部門利益、個人利益的沖突，以達到利益的平衡點。將對于營銷人員的業績要求寫入KPI指標，可測量性、可操作性增強。目前世界500強企業有近半采用了此方案，國內部分企業也在逐步借鑒引用。

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Abstract: Shaanxi Deye Limited Company(refer to as Deye Company) is a privately operated comprehensive trade enterprise. Regarding those enterprises, we need some capable, relatively stable, slowly fluidly, sales personnel. This article aims to solvetheproblems of fast fluidity, negative attitude based on the enterprise's own development through thetheories of motivation and benefitting fromsome advantages of modern enterprise's motivation mechanism and combining the investigation and concrete analysis of the correlated motivation situation about Deye Company's sales personnel to discuss the present situation and problems and then to formulates concrete plan of motivation mechanism and put forward the implementations.

關鍵詞： 德業公司；銷售人員；激勵機制

Key words: Deye Company；sales personnel；motivation mechanism

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）11-0127-03

1德業公司概況與銷售人員現行激勵方案

1.1 公司概況

1.1.1 公司發展概況德業公司成立于1998年，主要及自主研發了適合油田等高溫高壓環境下使用的防爆風機、風帽、風口，散熱器，閥門等產品。目前德業公司已經擁有三大系列，多種規格的建筑安裝設備，在國內特別是西北地區具有廣泛的客戶基礎和良好的商業信譽。經過十年來的發展，德業公司已經在同行業中確立了多方面的領先地位，無論在公司規模、人員素質、經營品種、銷售能力和售后服務等方面均獲得了同行及用戶的廣泛認可。

1.1.2 公司組織結構及銷售人員管理情況德業公司的組織結構采用董事長領導下的總經理負責制，在結構上主要采用直線職能式。總經理、副總經理、總經理助理構成公司最高層，各職能部門經理、辦公室主任構成中間管理層。公司現有員工160余人，其中管理和專業技術人員15人，主要負責公司的采購，物流，財會，銷售，人事等各項管理工作；器械維修等輔助人員52人，主要負責公司所有設備的維護保養及售后服務等工作；其余全為一線銷售人員，業務范圍為陜甘寧內蒙等地油氣田工地，擔負著公司的大部分銷售任務。

1.2 公司銷售人員現行激勵方案通過德業公司資料可以看出，公司銷售人員現行激勵機制不夠完善，總體上采取基本工資加提成的方案，以下為公司銷售人員現行激勵方案：

1.2.1 薪資構成在薪資構成上，公司銷售人員的薪酬由基本工資、績效工資、獎勵薪資及其他收入組成。基本工資每月定額發放，標準為600元/月，績效工資按公司規定發放。銷售獎勵薪資分為銷售提成獎勵（簡稱提成）和銷售費用控制獎勵。提成是根據公司設定的銷售目標，對超出目標之外的部分，公司予以獎勵，其款項以實際到帳為依據，按1%提取在每月15日發放；銷售費用控制獎勵是根據地理區域及其他的不同特征，以銷售收入金額的一定比例（具體在銷售責任書上明確），作為銷售費用，以所節約費用的一定比例進行獎勵，每季度的最后一個工作日為結算日，次月的15日發放。

1.2.2 銷售費用及費用標準銷售費用是指差旅費、通訊費、業務招待費和各種公關費用等（展會除外）。在費用標準上，公司規定銷售人員的差旅費按公司標準報銷；電話費和出租車費、出差補貼按責任書定額確定，每月結算；招待費使用應電話請示并獲得許可，否則不予報銷，費用自擔。

1.2.3 其他規定德業公司還對銷售人員薪資情況做了一些其他規定：如公司辭退的，在辭退之日尚未進行獎勵結算的或已進行結算但尚未發放的，公司將在發放日按規定繼續發放。員工自己辭職的，在辭職之日尚未進行獎勵發放的，不再發放；銷售人員連續一個季度未完成公司銷售指標的，公司有權對其降薪等。

通過德業公司實行的銷售人員現行激勵方案可以看出來，公司銷售人員現行激勵機制主要存在物質激勵占主導，缺乏精神激勵，激勵方式單一，缺乏針對性的激勵措施等問題。

2德業公司銷售人員激勵機制現存問題

本文設計了關于銷售人員激勵因素重要性及滿意度的調查問卷，對銷售人員進行調查，通過統計這些調查的結果找出造成目前員工工作熱情不高、現行激勵機制激勵性不足的原因。

本次調查共發放調查問卷100份，回收的有效問卷91份。9份無效問卷中，5份填寫不符要求，4份員工請假未收回。有效問卷比例達91%，在此基礎上做出的調查分析結果應該能夠比較正確地反映公司銷售人員對公司現有機制激勵機制的態度。

通過對上述調查結果的綜合分析，歸納總結出德業公司銷售人員的激勵機制在以下幾個方面存在問題，尚需完善和改進。

2.1 績效考核制度有待進一步完善現有的績效考核制度之所以不太合理，主要就在于首先績效考核內容指標設計太少，考核內容單一；再次就是考核缺乏反饋機制，員工不能清楚得知道自己的績效。

2.2 薪酬制度有待改進員工對自己目前的收入水平不太滿意，公司應注意在基本工資外，科學合理分配獎金、津貼、補貼、福利，增加員工間接的經濟報酬及合理運用獎罰措施，從而能夠穩定大多數員工，避免員工的流失，起到應有的激勵作用。同時現有的銷售人員分配方式之所以激勵效果差，在于不能拉開分配上的差距，分配方式應該能夠實現合理公平。

2.3 團隊意識有待培養銷售人員群體關系較差的重要原因之一就是小組成員間缺乏建立起相互協作關系的制度約束。如自主管理和組織歸屬感的培養等等，都是值得探討和借鑒的好做法。

2.4 銷售人員缺乏長期發展動力有些人認為營銷并非正式職業，更有許多營銷人員自己也認為從事營銷只是想賺取些資本，因此作為臨時性的營銷職業，很少有個人設計職業生涯，企業也較少投入精力對營銷人員進行職業生涯管理。

2.5 缺乏企業文化與企業相關內容的培訓，人員流失率居高不下對于營銷人員來說，他們本身也不愿意離開企業，因為自己積累的關于該企業的專用知識將隨著自己的離開而失去價值，對營銷人員是一損失。同時，營銷人員的離職也會因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓而增加企業成本，也會帶來業務直接和潛在的損失。因此加強對營銷人員的管理，加大對營銷人員培訓的投入，提高他們的滿意度，是企業應重點考慮問題之一。

3德業公司銷售人員激勵機制改進方案

3.1 績效考評制度的健全考評方案制定時要考慮到以下幾個方面：第一，績效考評指標的制定要遵循SMART原則，考評指標具體、可衡量、可實現、現實并且有時限；第二，考核內容要把員工日常的工作內容、工作技能、工作態度結合起來，做到全面準確；第三，對每一崗位設計合理績效考評指標的同時，要根據崗位特點對各個指標設定合理的權數，能夠體現各個指標的重要性。

德業公司原有績效考評指標過少，難以全面反映員工工作表現，根據調查分析結果，制定出銷售人員考核辦法。在該考核方法中，績效考核指標盡可能細的量化，考核內容把員工日常的工作內容，工作技能，工作態度結合起來，考評項目由銷售人員的工作性質和內容所決定，做到全面準確。

考評實施時，應對評價者進行培訓,使其認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，能夠認真對待；理解具體的評價方法,熟悉評價中使用的各種表格,以便評價的準確性、客觀性。

3.2 薪酬福利制度薪酬的直接目的在于確保，維系勞動力和提高質量及激發員工的勞動積極性。根據中國目前的生產力發展水平，生產人員當前需求仍停留在較低的兩個層次:生理的和安全的需求，因而最現實的激勵莫過于收入的增加。傳統上的薪酬制度比較重視薪酬的保健因素及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意感，不能達到激勵員工的目的。因此，有效的薪酬應成為企業分配制度的重要調節杠桿，起一定的導向作用。有效的薪酬體系應該對內具有公平性，對外具有競爭性。為了保證薪酬體系的公平性，注意薪酬與工作績效的掛鉤。經過調查，根據德業公司的實際情況，決定公司銷售人員的工資總額由以下幾部分組成：基礎工資，提成，工齡津貼、加班費，獎金及福利項目。

3.2.1 基礎工資及提成對銷售人員而言,他們收入中很大一部分是同業績掛鉤的提成，所以在考慮銷售人員的工資外部公平與否的時候,我們更應考慮工資收入（工資+提成）而不只是基本工資。在制定基礎工資的時候，考核到基本工資的一個重要功能是保障員工的基本生活需要,考慮人從本性上講是討厭風險的,所以企業最后把基礎工資值定為800元\月，提成按超出任務目標之外的1%計算。

3.2.2 工齡津貼及加班費設置工齡津貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據是:工齡1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩定性較低，月工齡補貼按每年增加150元；4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加200元；工齡7至9年的員工，貢獻增幅與隨工齡增幅的關系趨于平穩，工齡補貼定為每年增加100元；第10年后，每月工齡補貼絕對值己達到最大值，不再隨工齡而增加。在設置加班費時，參考本公司員工收入水平及其他企業的做法，按20元/小時計算。

3.2.3 獎金及獎罰制度獎金的設置。獎金是為鼓勵員工的工作積極性，更好地完成任務而給予的一種物質獎勵，其實質是企業支付給職工的超額勞動報酬。為了使獎金起到激勵作用，公司在獎金設置時要做到一方面把獎金的提取與企業的經營成果密切結合起來，另一方面讓獎金的分配同員工的貢獻相聯系，按責任大小，績效評估結果來評發獎金。

按照以上思路，在獎金設置上設置與考核績效緊密掛鉤的考核獎金，主要的操作方法如表1。

除考核獎金的獎勵外，要靈活運用其他的獎勵方法，如優秀行為獎勵、建議獎等。優秀行為獎勵是對員工優秀行為給予獎勵，如在發生突發事件時能夠正確處理，避免損失；建議獎是公司鼓勵員工對公司管理、業務等方面工作提出合理化改善建議，凡其建議被采納，使公司取得效益者，將給予一定的獎勵。

同時對工作失誤應做出規定，如對違反公司規章制度，造成公司重大損失者，將按其責任大小及造成的損失大小，處于損失的1%-5%的罰款。對遲到、早退或上班期間擅自離崗者，根據情節嚴重程度，扣發全勤獎并降低其績效考評得分，情節嚴重者，經公司決定可給予記過處分或辭退處理。

3.2.4 福利項目德業公司為銷售人員提供的福利主要包括以下內容：①公司為每位銷售人員購買“五險一金”。②公司實行帶薪休假制度。帶薪休假時企業員工享受的國家法定福利項目，一般每年都有一周以上的假期，隨著員工為企業服務年限的增加，假期時間會延長。公司根據每年的銷售任務完成情況，組織業績好的銷售人員集中帶薪休假外出旅游。這樣一方面是對員工提供的一種靈活的休假方式，同時也是對員工的肯定與獎勵。③公司為優秀銷售人員設立醫療卡，提供特需醫療服務。對重點區域的優秀銷售人員，還將按照相關程序、在區域范圍內幫助解決子女入學，家屬就業等問題。④年、季度以及節日獎金。公司根據當年度經營的實際情況，發放一定比例的獎金給公司員工作為獎勵。另外，在遇到元旦、春節和中秋節這樣的傳統節日，公司可以給員工發放一定數量的獎金或節日禮物；在員工生日時獻上公司的祝福及生日禮物。

3.3 增強員工歸屬感從員工調查問卷結果分析可以看出，員工之間相互協作、相互幫助的團隊意識比較淡薄，針對這種狀況并結合公司實際情況，對員工實行自主管理班組的激勵措施。所謂自主管理班組就是在實際操作中，把常住在靖邊，定邊，榆林等地的銷售人員根據地點不同，依據實際情況成立3-10人的班組，每個班組設立組長一名，由員工自己推薦產生，為了調動組長的積極性，每月給他們增加補助200元。公司讓銷售人員自己組建班組，將部分管理自下放，讓員工自己管理自己并參與到自身各項激勵制度的制定上來，以此提高員工組織歸屬感和責任感，從而充分調動員工的積極性和創造性。自主管理體制的本質，就是通過這種非常規的管理方式將責權利有機地統一起來，最大限度的下放給員工，以充分調動員工的自主性、積極性和創造性，全面提升工作效率。

除此之外，公司實行月度評優，設立年度創新獎。月度評優就是人事部在每月末根據績效考評的結果，對于績效優秀的員工，授予“優秀員工”的稱號，全公司通報結果并頒發榮譽證書；年度創新獎是人事部對每年員工提出的有創意的意見，根據《職工提案制度獎勵實施辦法》進行適當的獎勵評議，評出“年度創新獎”通報表彰、頒發榮譽證書、并給予一定的物質獎勵，還可以通過經驗交流會的形式與他人分享經驗。這些措施都可以增加員工的歸屬感，增強員工團隊意識。

3.4 制定員工的職業生涯發展規劃改變“營銷并非正式職業”的觀念，有針對性的對銷售人員個人設計職業生涯規劃，企業投入精力對營銷人員進行職業生涯管理。企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解銷售人員的個人需求和職業發展意愿，為其制定科學合理的職業生涯發展規劃，并提供適合銷售人員要求的晉升道路。只有當員工能夠清楚地看到自己有組織中的發展前景時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。在具體實施方案上，公司在榆林，靖邊等地設立辦事處，把優秀的銷售人員派到辦事處出任區域經理并配下屬2-3名，區域經理全權負責辦事處的銷售任務，自負盈虧。公司每年分兩次對區域經理的業績進行考核，連續三次業績不達標者取消其經理資格。

3.5 增加企業文化與企業相關內容的培訓重點是構建積極向上的文化，加大情感投入。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、分配制度的公平性、職業保障的安全性等，都能反映一個企業所倡導的價值觀。構建企業文化的目的就是增加員工的歸屬感，增加企業的凝聚力，最終實現員工與企業的交融。但是企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過程。在觀念上對營銷職業存在非正確理解，認為營銷工作非正式性和短期性，因此不注意對營銷人員進行企業文化的灌輸和培養。我們知道，企業文化通過企業精神、企業價值觀的灌輸，可使企業形成強大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過營銷人員，把企業文化傳輸給企業的合作伙伴和顧客，達到文化營銷的目的。

因此德業公司應著手進行企業文化的構建，加強對營銷人員的管理，加大對營銷人員進行企業文化與企業相關內容的培訓投入，提高他們的滿意度，充分調動他們的工作積極性，最大限度地激發員工的潛力，充分利用現有的人力資源為企業創造出更大的價值。

4結論

本文針對德業公司銷售人員不穩定、流動性大、員工工作積極性不高等問題，對其激勵現狀進行了調查和分析，通過問卷調查及訪談分析，發現了德業公司銷售人員激勵方面存在的問題，并對產生這些問題的原因進行分析，最終結合德業公司的具體情況提出了一套具有針對性的激勵機制改進方案。

該方案從激勵的主要方面出發，針對調查研究中所發現的問題及原因進行設計，主要包括績效考評制度的健全，以及薪酬福利制度的改進，建立自主管理班組，制定員工職業生涯發展規劃等，以此來解決銷售人員流動性大，工作積極性不高的問題。

由于本人理論知識和實踐經驗有限，在理論上無法掌握全面的文獻資料，在實踐上缺少對德業公司長時間的跟蹤了解，致使對德業公司銷售人員新的激勵方案的的設計不夠具體和深入，有待于在今后的學習和研究中改進和加強。

參考文獻：

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篇4

建立和應用一個具有激勵性的薪酬體系，不僅可以為企業吸引一大批人才，而且能夠有效留住和激勵企業現有的有用人才，充分調動員工工作積極性，使企業能夠在激烈的市場競爭中得以生存和發展。但是，從當前我國眾多企業的薪酬制度與薪酬體系的總體情況來看，在很多方面還存在著一定的缺陷和不足。因此，必須重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，設計和建立一套完善的、具有競爭力、激勵性的薪酬體系[1-5]。本文結合自身實踐經驗，探討現代企業構建激勵型薪酬體系需要考慮的問題，闡述構建激勵性薪酬體系的思路與對策。

1 構建激勵型薪酬體系需要考慮的因素

激勵型薪酬體系是指企業從激勵的角度出發，運用各種薪酬管理評價手段，為了激發和鼓勵個體或團隊采取組織所期望的態度和行為，以達到薪酬對組織戰略的支持功效和實現組織目標而設計的一整套獎酬體系。構建激勵型薪酬體系需要考慮以下幾個因素。

1.1 薪酬需具備競爭優勢

企業薪酬的高低是影響了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般來說，較高的報酬多伴隨著較高的滿意度和較低的離職率，只有為員工提供有競爭力的薪酬，才能使員工更加珍惜工作、為企業多做出貢獻。反之缺乏競爭優勢薪酬，不僅不能有效地留住人才，甚至可能使企業陷入人才不停流失與不斷招工的惡性漩渦。

1.2 薪酬制度需兼顧內部公平

公平、合理是維護企業內部薪酬制度有效運作的重要保證。如果企業內部薪酬的不公平、不合理，小范圍內會使得員工之間的公平感缺失，心理失衡度增加，對企業的抱怨等負面情緒會蔓延；大范圍內不僅影響了員工的工作績效，甚至可能是使得企業中工作的權利與責任分配失衡，影響員工的忠誠度與責任感。

1.3 薪酬體系需基于工作績效

一個具有競爭優勢、具備公平合理的結構薪酬體系，在通過有效的績效考核后，不僅能夠有效地對進行企業優勝劣汰，激勵優秀員工，淘汰較差的員工，更能讓大家能夠竭盡所能為公司工作。此外，基于工作績效的薪酬體系，有效完善了以往定崗定責薪酬制度的缺陷，個人除了完成自我工作崗位要求，還能夠根據企業與自身的優勢進行能力的培養與技能的提高，更大地發揮員工的能動性作用，更好的為企業和自身謀求更好的發展。

1.4 充分考慮特殊人才的作用

發展型企業會根據自身業務發展和長遠戰略規劃引進一些特殊人才，進行必要的技術和戰略儲備。但是，在人才引進初期往往不能直接創造巨大的經濟效益。因此，在制定激勵型薪酬體系時需要根據企業戰略規劃，針對此類人才制定特殊的激勵性薪酬體系。

2 構建激勵型薪酬體系的思路與對策

企業構建激勵型薪酬體系包括以下幾個主要步驟和流程：

2.1 薪酬調查

薪酬調查是進行激勵型薪酬體系設計的前提基礎和和重要環節。通過進行實事求是的薪酬調查，不僅能夠更好地解決薪酬激勵的對外競爭力與對內公平的難題，而且使薪酬設計更加科學有效。一般來說，薪酬調查要做到“知己知彼”，從以下三個方面著手進行調查。

2.1.1 企業薪酬現狀調查

基于企業薪酬水平的“三個公平”原則與標準，通過科學的問卷設計和有效的問卷調查，結合企業薪酬體系的現狀，深入分析和總結現有薪酬體系中的存在的主要問題與缺陷，以及引發這些問題的原因與制約因素。

2.1.2 薪酬水平調查

通過廣泛地調查或者求助于其他社會有效途徑，了解和收集同行業、同地區同職位的薪資薪酬數據和基本狀況，并通過分析其增長狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢等獲取相關信息。

2.1.3 薪酬影響因素調查

除了了解企業自身、同行業薪酬狀況外，要制定科學合理的、具有激勵性的薪酬體系，還必須深入調查和綜合考慮薪酬的外部影響因素，如：行業發展趨勢、人才供應狀況等；同時還需要考慮企業的內部影響因素，如: 企業人才需求狀況、招聘難度等等。

通過進行上述幾個方面的深入調查和分析，把握和熟悉同行業、企業內部和員工的薪酬基本情況，并以此為依據，制定高于同行業的薪酬水平，從而體現企業薪酬的激勵性。

2.2 薪酬設計

激勵型薪酬體系設計包含：基本薪設計、績效調薪的設計、獎金體系的設計和福利體系的設計。

2.2.1 基本薪設計

以職位為基礎的基本薪設計，必須建立在職位分析和職位評價的基礎上，需要結合上述的薪酬調查情況，經過綜合權衡后確定企業自身的基本薪。激勵性薪酬的基本薪設計需要確定公司的競爭性薪酬政策，這種競爭性的薪酬政策必須是市場領先型。基本薪設計目前主要有職級薪酬制和寬帶薪酬制兩種，盡管它們各有優劣，但都從不同角度極大激勵了員工工作的積極性，體現了激勵性薪酬的特點。

2.2.2 績效調薪

根據激勵型薪酬體系設計的要求，在制定基本薪的基礎上，還必須加入與員工自身工作業績和表現相關的因素進行進一步的調整，這樣就能夠根據員工的業績對工資進行動態的調整，依據業績好壞、能力高低進行有效區別和公平分配，從而更好地體現出激勵性薪酬的特點。當然現實生活中，除了績效調薪外，還有年度調薪。不管是績效調薪還是年度調薪都要征求員工的意見，只要符合員工的意愿，才有所謂的激勵力，最終才能真正體現激勵性薪酬的特點。

2.2.3 獎金體系的設計

獎金是激勵性薪酬的一個重要組成部分，它一般是根據員工的工作績效進行浮動，是一種可變薪酬。獎金根據其支付基礎的不同可以分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。其中，組織獎勵以組織的整體業績為依據來確定獎金發放的一種方式，團隊獎勵則是根據組織、團隊或者部門的業績來進行獎金分配決策的一種方式，而最終的個人獎勵，主要是根據員工個人的工作業績來作為其獎級發放的依據。不管是哪種獎金，在發放的過程中都要透明公正，和員工進行大量的溝通，征求所有員工的意見，在取得一致意見的基礎上實施企業的獎金計劃。這種獎金體系不僅僅要讓員工感覺到公正，同樣也應該起到激勵員工績效的目的，最終真正體現激勵性薪酬的特點。

2.2.4 福利體系設計

在企業提供給員工的整個激勵性薪酬中，福利已經成為越來越重要的組成部門。現在越來越多的企業，把福利和員工的職位、級別、年資、績效等等很多因素聯系在一起，以此作為一種用來獎勵企業的核心員工和優秀員工的方式，要求員工通過努力工作來掙得福利報酬，可以說，它是一種基于業績和能力的動態福利計劃，員工必須通過自身持續努力工作才能獲得，這也體現了其激勵功能。

2.3 薪酬溝通

構建激勵型薪酬體系過程中，必須重視薪酬溝通這一環節。原因在于激勵性薪酬在激勵員工更加努力工作的同時，也可能削弱員工的工作動力。要控制好這一問題的尺度，不僅要求合理設計薪酬體系，更重要的是企業應該在薪酬體系實施過程中充分和員工溝通，傾聽他們的意見，以便形成最終方案。及時溝通并滲透員工想法和做法的薪酬方案，一定能夠反映員工的意愿，最終對員工產生良好的激勵效果。

企業進行有效的薪酬溝通需遵循以下幾個步驟：第一、確定薪酬方案的目標。第二、從公司的管理者和員工那里收集必要的信息。這些信息涉及到他們對薪酬方案的看法和理解，包括他們對薪酬方案的態度。第三、在既定目標的框架下開發一個溝通策略。第四、選擇溝通媒介。第五、開發、實施正式溝通會議。

2.4 激勵性薪酬方案的反饋和調整

在激勵型薪酬體系實施過程中，一定要堅持與員工進行有效的溝通，特別是關鍵員工的溝通。激勵性方案和其它方案最大的不同在于前者的激勵性。這種激勵性不僅要體現在最終的薪酬結果上，而且要體現在精神激勵方面。精神激勵最好的表現方式無外乎職位和級別，為每一個員工標上薪酬等級，讓所有員工知道并公示。讓員工知道自己的薪酬等級和同事的薪酬等級，了解自己的不足，確立自己的奮斗方向。

建立好的激勵型薪酬體系在實施一段時間后，在經歷過程中廣泛的溝通和結果上的透明化處理后，就是要對前面的薪酬方案聽取員工的意見，收取反饋意見。通過不斷的反饋，不斷地調整，形成企業比較成熟的激勵型薪酬體系。

3 結語

綜上所述，現代企業必須在現有薪酬體系上進行調整和完善，充分考慮和體現具備競爭優勢的薪酬、公平合理的內部薪酬制度、基于工作績效的薪酬體系、具有吸引并留住優秀人才的作用，從薪酬調查、薪酬設計、薪酬溝通以及激勵性薪酬方案的反饋和調整等幾個重要環節著手，設計和構建一套科學有效的激勵型薪酬體系，最大限度地發揮薪酬對員工的激勵作用，達到企業與員工“雙贏”的目的，從而實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]董克用.人力資源管理概論[M].中國人民大學出社，2007.

[2]徐斌.激勵性薪酬福利設計與管理[M].人民郵電出版社，2007.

[3]閏大海.薪酬管理與設計[M].中國紡織出版社，2007.

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案例，深度剖析校企合作中的重點難點問題，校企合作的注意事項以及校企合作的運行機制體制，為深度校企合作提供了真實案例和具體案例，從合作理念、資源共享、共同培養、合作開發、共同培養、激勵機制、合作辦賽等多方面校企合作的運行模式深化校企合作，達到“深度合作，互惠雙贏”的校企合作模式。

關鍵詞：校企合作 運行模式 資源共享

1 深化校企一家的理念

經過與企業的校企合作，要重點培養領導和員工樹立校企一家的理念，為了校企合作的深入，需要學校、企業領導高度重視，教育每一位企業員工、學校教師，真正關心企業的發展，關心學校的發展，真正從內心把企業、學校當成自己的家，每個人都會盡力為之工作，每個人都愛我們的企業和學校，都會積極為校企的共同發展獻計獻策，都會積極為我們的企業和學院做積極正面的宣傳。

2 加強人力資源共享

2.1 學校派專業技術教師參與企業相關部門員工培訓、考核，選派企業部門崗位需求的骨干教師直接參與企業的運營管理工作，參與企業項目研發，為企業提供改革的合理化建議、改革方案等。

2.2 選派專業技術教師，參與企業頂崗實踐鍛煉，并擔任適當的崗位職務，利用企業鍛煉的機會直接參與企業基層工作，鍛煉教師隊伍培養“雙師”素質教師。

2.3 企業選派專業技術或管理人員兼任學校兼職教師，安排一定量的課時，對管理經驗豐富的企業領導可以安排專題講座或報告，對學生或老師開展專題講座，每年企業選派、或學校邀請1-2名企業領導開展專題報告會。

2.4 企業定期開展專業技術人員與學校教師共同進行研討，開展技術研討，實踐經驗交流等，企業和學院教師開展專題研討，互相學習，共同解決實踐中的難題。

2.5 學生資源共享。①學院根據企業經營活動的季節特點，在第二學期以后每學期安排兩周的企業機動實踐課程，鍛煉學生的實踐能力，密切校企合作，做到校企互惠雙贏。②每年組織學生參加企業的美化綠化等類似活動，學生進校后每人在企業種植一棵紀念樹，一直管護到畢業，學生畢業后可以由新生繼續養護，進行樹木接力管理。從而提升學生對企業的親近感。③學生參與生產基地的環境管理，把生產基地邊緣的長草區，劃分給班級，由班級負責管理：培養學生愛護自己的實訓企業。

3 共同制定教學人才培養方案

在制定專業人才培養方案時，經過企業調研后制定的人才培養方案，必須和企業的相關專家、技術人員研究制定。商務管理專業請企業副總，會籍部經理或營銷總監餐飲部經理座談人才培養方案。運動技術與管理專業請運

作總監、球童主管、練習場經理座談制定人才培養方案等等。

4 校企合作開發培訓課件

教學資源開發中培訓課件等教學資源庫建設中，進行校企合作開發能夠滿足高職院校教學需求，兼顧企業員工培訓的課件、網絡課程是教育教學資源庫建設的重要內容，校企合作開發企業員工培訓教材課件，合作開發針對企業一線員工培訓的內容課件，合作開發高校專業教師培訓課件，合作開發針對全國相同專業院校專業教師的師資培訓的內容課件等對專業教學和社會服務意義重大。

5 校企共同開發工學一體的實訓教材

校企合作開發針對企業一線員工培訓的教材，開發適合現代職業教育改革創新的高職項目任務教材，融合真實的職業情景和企業人員共同完成校企合作教材的開發。學生的企業實踐教學內容，由學校和企業共同完成，企業根據教學內容的不同，選派有技術特長的專業技術人員或管理人員參與學生實訓教學和管理。

6 校企共建“校企合作專業學生代表隊”

為了培養精英學生，提供企業和學校的知名度，學校和企業組建一支專業技術代表隊，重點培養高水平專業技術人才，職業人才為目標，代表學校和企業參加大賽，企業負責為專業隊聘請1-2名職業教練負責日常訓練，學院選派2-3名專業技術教師共同負責專業隊的訓練管理，對成績達到一定程度的優秀隊員給予免費實踐、比賽的機會，對在省以上級別大型比賽上取得優異成績的隊員，對其本人及教練員給予獎勵。

7 企業建立優秀學生獎勵機制

為了調動學生學習積極性，鼓勵學生能力拼搏積極進取，企業設立優秀學生獎勵機制，用以獎勵在校期間品學兼優、學習成績優異，有突出成績或特長的學生給予表彰和獎勵。

8 校企互設獎勵機制

利用每年的企業舉辦的特殊時間段，進行年終表彰為學校發展做出突出貢獻的領導和員工，學校對其進行表彰，二是對學校領導和教師在企業運營服務工作中，做出貢獻的學校領導、教師，由企業對其表彰、獎勵。從而調動為校企合作付出辛勤汗水的領導、員工、教師的積極性，讓全體員工、教工看到一個真正的校企一家，精誠團結共同發展的大好局面。

9 校企聯辦大型賽事活動

充分利用校企合作的優勢，校企共同每年舉辦一次大型賽事活動，增加企業收入，鍛煉企業員工的大賽工作經驗，鍛煉教師的賽事組織能力，培養學生的賽事服務經驗。

參考文獻：

[1]戴士弘.職教院校整體教改[M].清華大學出版社，2013（8）.

[2]J姜大源.職業教育研究新論[M].教育科學出版社，2007（5）.

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總的來看，案例中的激勵又細分為幾個不同層次和階段：基本生存需要；工作績效差別獎勵；養老退休保障；股份制；人才培養計劃。這則案例給管理者一個很重要的啟示：企業要充分了解員工不同階段的需求，科學制訂和實施激勵方案，從而充分激發其個人潛能及工作動機，最終實現個人價值和集體目標的統一。

一、激勵理論簡介

激勵即激發鼓勵，是人才管理的一個重要概念和核心內容。具體指企業管理者采取積極的手段，引導和激發員工產生內在驅動力，從而調動員工積極性、激發員工的工作熱情，朝著組織的共同目標努力。高效的激勵手段首先是獎勵的內容必須是員工所最需要的東西，同時獎勵的內容具有一定的價值，呈排他性，最后激勵要把握“度”，合理運用，“過多過濫”和“不痛不癢”都起不到作用。

二、管理心理學中激勵的理論基礎

（一）馬斯洛需求層次理論

需求層次理論是激勵問題的重要理論之一，是美國心理學家馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》文章中首次提出。馬斯洛把人的需求從低到高按層次階段分為五類，分別是：生理、安全、社交、尊重和自我實現五種需求。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求逐步在變，是一個動態發展的過程。該理論給我們的啟示是，激勵要差別對待、因人而異，管理者要動態掌握員工的需求，有針對性地進行激勵。

（二）成就需要理論

成就需要理論（三種需要理論）由美國心理學家麥克利蘭提出。該理論詳細闡述了實現激勵的三種需要：分別是成就需要、權力需要、親和需要。理論指出每個個體都存在這三種需要，但不同的人對此產生的重要性明顯不同。高級管理者更偏好權力需要，人際親和者更喜歡親和氛圍需要，而成就者更追求獲得成功的需要。具體來說，事業心強、有一定成就的人，偏好實現自我價值的權利需要；而對年輕人來說，成就需要與親和需要所占比重更大一些。這個理論給我們的啟發是，要認真分析員工的需要并進行細分，從個體差異出發，針對成就、權力需要的員工，側重于授予榮譽和提升等級；而對于合群和友誼的需求，則側重于營造和諧氛圍等措施。

（三）雙因素理論

“激勵保健理論”（又稱雙因素理論）由美國心理學家赫茨伯格在20世紀50年代提出。該理論認為激勵員工的工作動機的因素主要有兩個：一個是激勵因素，另一個是保健因素。激勵因素能給人們帶來滿意感；而保健因素只能消除人們的不滿，而不會帶來滿意感。雙因素理論對于激發員工的積極性影響深遠，管理者為了保持員工的工作熱情，就要注意發揮保健因素；同時要多考慮發揮激勵因素來調動員工的積極性，只有兩種因素同時起作用，才能充分激發員工的工作積極性。

（四）期望效價理論

期望效價理論由美國心理學家佛魯姆在《工作與激勵》一書中首先提出。與前三種理論不同的是，佛魯姆認為，針對不同的員工，激勵的效果不同，即效用的大小決定于目標的感知效價和期望值。也就是一個人對目標的把握程度越高，所達到的目標的概率越高，激勵的力量就越大。管理者在進行激勵時一定要處理好三個方面的關系：努力與成績的關系、成績與獎勵的關系、獎勵與滿足需要的關系。期望效價理論給我們的啟示是，管理者要將每個員工內心深處的目標挖掘出來，協助他們制定詳細的計劃和實施步驟，并逐步引導、幫助他們實現目標。員工的目標越強烈，實現愿望越迫切，責任感就越強，目標效果就越好。

（五）公平理論

公平理論又稱為社會比較理論，由美國教授亞當斯于1967年提出。該理論重點研究工作酬勞與分配的公平合理性對員工積極性的影響。亞當斯認為，激勵制度首先要保持公平感，員工感到公平與否會直接影響其工作動機和工作熱情。具體要考慮三方面因素：一是對外具有競爭力；二是內部公平性；三是個人公平性。外部公平性和內部公平性指應參照同類外部單位或企業內部不同員工的獎勵和薪酬標準，并結合自身實際，保障其所得與所付出的勞動相一致。個人公平性是指企業內部類似的員工之間，薪酬決定于其對企業的貢獻程度。

（六）目標―動機理論

該理論指出，目標和動機本身具有重要的激勵作用，目標能把員工需要轉化為工作動力，對員工行為產生內在驅動力，同時在工作中不斷與既定目標相對照，及時進行調整和修正，從而高效完成預定目標。心理學理論把目標稱為誘因（自變量），由誘因激發動機（應變量），最后達成目標的過程便是激勵全過程。該理論給我們的啟示是，合理科學的目標，可產生積極的激勵作用。

三、激勵理論在企業中的應用

（一）薪酬和評價方案要科學合理

薪酬方案和績效考評非常重要，可起到杠桿作用，有效激勵員工投身于工作。因此，管理者制定目標合理與否尤為關鍵，應當考慮以下幾點：①薪酬設計要突出績效和技能，強調多勞多得、多才多得，按對企業貢獻程度的大小制定不同的薪酬；②注重公開公平公正，避免制造矛盾，科學合理的薪酬制度能保持員工的心理平衡，利于團結士氣、凝心聚力、融洽關系；③績效考評體系要綜合全面，要注重發揮激勵與約束作用，表彰鼓勵先進，鞭策警醒后進，對于考核不合格的人員不得晉職晉級。

（二）激勵要因人而異、動態管理

這就需要首先對員工進行分層分類，目的是為了能夠更好地把握員工的需求，并針對性地制定獎勵方案。根據相關理論，不同類別的人希望得到的獎勵是不同的。對于企業來說，在分類基礎上，需要進一步對員工需求進行細分，以采取合理的激勵手段。在持續激勵過程中，管理者要廣泛調研，深入思考員工的真正需求，才能夠使激勵的效果達到最大化，實現組織和個人和諧雙贏的目的 。

（三）重視精神激勵的作用

雙因素理論啟發我們，在確保物質激勵效果的基礎上，必須注重發揮精神激勵的作用，把二者進行有效的整合，制定出一套合理先進的獎勵方案。在精神激勵中，情感關懷是精神激勵的重要方式。管理者應重視員工“尊重與自我實現”的較高層次需要，實現員工的個性化和創新性的發揮，從而給予員工榮譽感和責任感、歸屬感，員工才會感覺自己是企業的主人，才能激發員工的工作熱情。因此，管理者要充分了解員工的個人發展需求和職業發展傾向，科學制定個人發展規劃，并與組織的發展目標有機結合起來，使員工有信心、有干勁，讓員工能清楚地看到個人發展的前途，從而與企業形成互相推動、榮辱與共的關系。

（四）制定合理科學的目標

根據期望效價理論，合理的目標對員工可以產生極大的激勵作用，反之會打消員工積極性。因此，在設定激勵目標和實施措施時應注意：首先，設置的目標要考慮到員工現有的能力，讓他經過一定的努力是可以達到的；其次，要考慮組織的整體目標和員工自身發展的需要，綜合研究制訂方案；第三，要動態調整并因人而異，要及時掌握員工需求和能力的變化；第四，目標實現后要予以強化，對應有的獎勵及時給予，使其保持較高的效價。

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1、進一步增強員工對企業的認同感與歸屬感。

2、宣傳公司企業文化，豐富員工業余文化生活，濃厚學習氛圍。

3、提高員工綜合素質，展現XX人風采。

二、活動范圍

股份公司及各子公司、事業部。

三、活動時間

2008 年5 月26 日—— 6 月30 日。

四、組織機構

主辦單位：XX部;

協辦單位：各子公司、事業部企業文化推廣組。

五、演講主題

本次演講的主題為《我心目中的XX—— 企業文化演講比賽》，參賽選手以企業文化理念為核心內容，

撰寫演講稿，題目自擬、具有鮮明特點。

六、活動流程及說明

1、賽前動員( 5.26 — 5.28 )

1)發放企業文化演講比賽方案與實施細則等相關文件，各單位通過通知、班前會等形式將報名參賽情

況傳達到每一名員工。

2)各單位結合XX部下發的文件，認真策劃本單位的比賽，并制定具體實施方案，方案至少包

含：動員方式、初選方式、預選賽過程控制(流程)、活動時間、組織人員、比賽評委等項目。

2、組織報名( 5.29 — 6.6 )

1)報名要求：

普通話流利。

2)報名辦法：在各自單位自愿報名與部門推薦相結合，參賽選手代表團隊參賽，其所屬車間或部門需

組建助威團，并設計自己的激勵口號，充分體現團隊精神。

3)報名表的填寫：

參賽選手以車間/部門為單位將報名表遞交至本單位企業文化推廣組(報名表參見附表1)。

各單位在6 月6 日下午3：00 前將填寫好的報名表(電子版)發至我部郵箱。各子公司、事業部另須按

此時間將電子版“企業文化演講比賽預賽方案”發至我部郵箱。

3、預選賽( 6.9 — 6.20 )——各子公司、事業部企業文化推廣組

1)賽前準備：

①評稿：

報名參賽的選手以車間/部門為單位，將演講稿遞交本單位企業文化推廣組，由其組織適當的人員對演講

稿進行評審，2 日內通知參賽選手修改內容。演講稿內容出現以下情況者，需進行修改：

A、語言缺乏邏輯，存在語病B、與企業文化理念不符

C、觀點過于主觀、偏激D、評審人員認為需要修改的

②如報名人員過多或為控制預選賽質量，推廣組可在預選賽前對選手進行初選，初選標準自行控制。

③評委要求(至少6 名評委)：

A、部長及部長以上人員(≥3 名)。

B、從事培訓工作2 年以上或具有豐富演講經驗人員。

C、可設1-2 名員工代表(進入長城公司5 年以上)。

④助威團(適宜的人數、響亮的口號)。

⑤主持人與適合的場地。

⑥必需的設備、物品：

話筒，計時器，記分牌，數碼相機，筆記本電腦，DV 機等(不強求，可結合自身條件安排)。

2)評分原則：

①本次演講比賽統一使用百分制(評分表參見附表2)。

②去掉最高分和最低分，其余分數的平均分為選手最后得分。

③每位評委都要本著公平、公正、公開、合理的原則，參照評分表進行打分。

3)比賽規則：

①參賽選手必須在賽前30 分鐘到常

②抽簽決定比賽順序。

③每位選手演講時間為6—8 分鐘。

④參賽選手站立式脫稿演講，富有激-情，合理運用肢體語言。

⑤每位選手演講完畢后由評委依據評分表進行打分，做簡單點評。

4)獎項設置：

①必設獎項：一等獎1 名、二等獎2 名、三等獎3 名。

②推薦獎項：最佳創意獎、最佳風范獎、最具勇氣獎。

③當場公布比賽成績與排名，根據《XX技能競賽方案》的“獎勵方式”獎勵選手，推薦獎項的獎勵方式自定。

三等獎鼓勵獎授予“XX公司企業文化演講比賽”一等獎，獎金200元職位補助150元，期限為2個月

5)其他事項:

①比賽過程中，選手及助威團必須遵守會場紀律，不起哄，不喝倒彩，用掌聲鼓勵每位選手。

②各單位需在演講比賽過程中拍攝照片，具備條件的可全程錄像。

③預選賽結束后，推薦優秀選手參加精益促進本部組織的復賽：

總人數≥500 人的單位，推薦2-3 名;總人數

3：00 前將被推薦選手的基本資料與演講稿(電子版)發至XX@XX.com 。

6)總結分析比賽過程中的經驗教訓，為今后組織類似活動積累經驗。

4、復選賽( 6.23 — 6.26 )——精益促進本部組織

1)組織相關人員成立評委組，依據評分表(評分表參見附表2)分組對參賽選手進行評眩

2)選手抽簽確定所在小組。

3)因復選賽人員較多，故不組織助威團參加。

4)屆時，就復選賽的具體事宜擬定通知，下發至各單位。

5、總決賽( 6.27 — 6.30 )——精益促進本部組織

1)賽前準備：

①場地：股份大樓一樓報告廳

②必需的設備、物品：

話筒，計時器，記分牌，數碼相機，筆記本電腦，DV 機，證書等。

③評委組成：

本部部長級2 名，子公司部長級3 名，特約評委1 名。

④助威團：

A、每個助威團需有自己的口號，且口號簡潔有力;

B、精益促進本部根據入圍決賽的選手數量確定每位選手的助威團人數。

⑤主持人1-2 名。

2)評分原則：

①本次演講比賽統一使用百分制(評分表參見附表2)。

②去掉最高分和最低分，取其余分數的平均值為選手最后得分。

③每位評委都要本著公平、公正、公開、合理的原則，參照評分表進行打分。

3)比賽規則：

①參賽選手必須在賽前30 分鐘到常

②抽簽決定比賽順序。

③每位選手演講時間為6—8 分鐘。

④參賽選手站立式脫稿演講，富有激-情，合理運用肢體語言。

⑤每位選手演講完畢后由評委依據評分表進行打分。

4)獎項設置

一等獎1 名、二等獎2 名、三等獎3 名、鼓勵獎若干。

說明：當場公布比賽成績與排名，并頒發證書。各單位根據《XX公司技能競賽方案》的“獎勵方

式”對本單位選手進行獎勵。

5)其他事項：

比賽過程中，選手及助威團必須遵守會場紀律，不起哄，不喝倒彩，用掌聲鼓勵每位選手。

6、后期宣傳: ( 7.1 — 7.5 )

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關鍵詞：小微企業；人力資源；問題；對策

小微企業為我國經濟發展注入活力，是政府近年來扶持的重點對象。政府根據小微企業的發展特點不斷的出臺相應的扶持政策和財政方面的支持方案。減輕小微企業的稅負，拓寬小微企業的融資渠道。但是小微企業自身的管理卻沒有跟上，尤其是在人力資源管理方面與大型企業對比而言仍然有較大的差距。管理方面的不足嚴重的制約小微企業的發展，所以提升小微企業的人力資源管理能力是改善小微企業發展的首要任務。

一、小微企業人力資源管理存在的問題

1.職位分析不清晰

正常運營企業需要進行職位分析，企業有明確的職業分析是企業進行管理的基礎。企業發展到一定規模后，為避免權責交叉，出現管理混亂的局面，甚至是在其位不謀其職的現象出現，企業需要有明確的職位分析。但是由于小微企業的人員較少，成員多是互相熟悉或者是親人關系，所以員工對自身的本職工作、工作內容、工作性質并沒有明確的定位。企業內部缺乏嚴格的管理制度和科學化的管理方法，即使有相應的規章制度也很難真正的落到實處，管理決策權多集中在一個人的手里，企業的管理不是根據級別高低，而是根據與管理者的親密程度或者是對資歷較老的員工進行遷就和照顧，嚴重的影響企業的管理公正公平，對員工的選拔和鼓勵以及晉升也很難做到客觀公正。

2.人力資源規劃不合理

小微企I在人力資源框架搭建方面沒有提前的準備，沒有形成有效的預見性人力資源方案。對人力資源的認識僅停留在找人干活的層面，沒有較為長遠的規劃和打算。對于人力資源的規劃目標、實施政策、預算、人才需求、人才培養的框架構建不完善。企業招聘總是在企業急需用人的時候才進行，這樣招募到的新員工不能馬上適應工作內容，很難在短時間正常的進行工作，就會導致企業在一些工作環節出現問題。小微企業同樣需要制定出完善的人員補充機制、人員培訓機制、人員晉升機制、人員配備機制，而且要加強各項制度的實施力度，不能只制定不實施。要加強對企業工作環節的監督，使企業員工能夠有工作標準、工作動力、工作目標，激發員工的工作熱情。

3.績效評價體系不科學

小微企業由于人員較少，每個人的工作都能被其他人所了解，所以一般就會認為不需要設置明確的績效評價體系，對各類工作量的考核和計算也是一個模糊的概念，并沒有真正的落到實際，有的企業并不根據績效考核發放工資，而是根據資歷親緣關系等。在很大程度上忽略了員工的貢獻度和能力，導致員工們工作積極性不高，對待工作敷衍了事。實施績效考核又落實力度不夠，考核系統不嚴密，最終的考核結果也是領導說了算，同事之間的互相評價被忽視。制定考核制度所選擇的指標和考核辦法往往存在不足，不能夠真實的反映出員工的真正工作量，最終的結果就是績效評價起不到激勵作用甚至起反作用。

4.激勵措施不健全

小微企業在激勵制度上存在一定的缺陷，很多企業并未能形成系統性的激勵制度，只是在一些活動上或者是臨時的對一些員工進行獎勵。獎勵辦法也多是一刀切，沒有根據員工職位、年齡、性別的不同進行針對性的激勵。小微企業的激勵政策多是以現金獎勵為主，用現金的形式進行獎勵，但是部分員工更注重非經濟方面的獎勵政策，比如晉升和分紅等。而且小微企業的獎勵制度要能與時代，企業發展同步。最為重要的是企業的獎勵制度要真正體現獎勵的意義，不能以傳統的官本位獎勵制度作為企業的激勵制度。

5.薪酬制度不完善

近年來，由于小微企業多是創業型企業和科技型企業，所以發展較快，但是也能看到，由于企業處于起步階段，員工的工作時間被大量延長，但是員工所得到的酬勞卻與付出不成正比。很多的科技型公司員工都是長期的無償加班，薪酬結構不僅不科學，而且是老板拍板，說多少就是多少，導致員工流失嚴重，留不住人才，阻礙企業發展。薪酬的形式也比較單一，主要是以貨幣為主，這些問題都是小微企業急需解決的難題。

6.企業文化不全面

企業文化是一個企業形成凝聚力的有效手段，良好的企業文化能夠讓企業員工產生認同感和歸屬感，可以調動員工的積極性和創造力。一些小微企業也已經認識到建設企業文化的重要性，但是由于小微企業處于一個剛剛起步的階段，很多的小微企業還是以盈利發展為初期目標，雖然也想構建屬于企業的文化，但是由于沒有多余的精力和資金，所以導致企業文化建設落后于企業發展速度。也有部分企業已經建立起屬于企業的口號和標語，但是空喊口號并不能實質的解決企業在人力資源管理上的缺陷，導致企業員工缺乏企業自豪感，團隊缺乏凝聚力。

二、解決方案

1.完善人力資源管理體系

小微企業的性質就是創業型企業和科技型企業，不是勞動密集型企業。所以企業的科技型人才和較有能力的人才對于小微企業的發展是至關重要的。所以引進人才、培養人才、激勵人才更好的為企業服務、留住人才是小微企業人才建設的重要問題。在實際工作中充分尊重員工的工作，完善人才激勵制度。這些工作是小微企業的人力資源管理的重點，小微企業的長遠發展需要人力資源部門制定出完善的人才培養方案，并且盡可能的使人力資源部門職能獨立，由專人專門負責。

2.進行科學的人力資源規劃

人力資源規劃是企業為滿足人員動態變化所做出的補充計劃，并且依據企業年度的發展規劃和人才理念，針對性的進行工作人員的引進、培訓、提升、接替等操作。首先就是要提前發現可能出現的空缺崗位，引進合適的人員。在每年的工作結束前，人力資源部門要對下一年度員工的動向進行摸排，了解員工的辭退情況、婚育情況、傷病情況等，根據所有的綜合情況進行人員計劃的制定。為每一位想得到長久發展的員工制定能夠兌現的職業規劃。根據企業發展階段的不同及時的幫助員工調整職業規劃，讓員工與企業緊密相連，形成命運共同體。

3.針對性引進人才

改善企業的招聘機制，選擇更加靈活的招聘方法，在招聘人才的時候要根據職位的工作內容選擇確實符合工作內容要求的專業人才，要杜絕關系戶。挖掘企業的發掘潛力，有很多高技術的人才在找工作時候不考慮剛起步的小微企業，小微企業就需要充分的發掘企業的活力和發展潛力，用更多的發展機遇、工作的成就感、工作的創新型吸引人才。

4.形成多元化激勵機制

小微企業的企業機制制度需要融合多種渠道，不僅是從物質上進行獎勵，更可以用企業的分紅、股權、利潤分成等多種途徑進行獎勵，通過這些獎勵途徑還可以將員工與企業進行緊密聯系，形成命運共同體，員工在工作的時候不會認為自己是在為領導打工，而是在為自己的事業奮斗，會更有激情，態度也會更加端正。對于不同崗位、不同工作內容的員工進行差異化的激勵制度，并進行精神激勵，尤其是在民主決策方面。建立起公平公正的企業民主決策制度，員工可以更多的參與到企業發展中來，為企業發展提出自己的看法和建議，拉近與企業管理者之間的距離。

5.創建核心企業文化

企業文化代表的是一個企業的核心價值觀，是企業精神的表現形式，體現企業的素養、企業發展訴求。良好的企業文化有著強烈向心力，凝聚員工，提升員工的企業認同感。小微企業的文化建設可以采用小而精的方式，結合企業的自身發展狀況和戰略規劃錘煉出最能夠代表企業精神的文化，建立起符合企業發展定位和具有鮮明特色的企業文化。

三、結語

小微企I之間的競爭更多的是人才的競爭，做好企業人力資源管理工作，最大程度的提升人才管理在企業中的地位，有助于企業形成良好的人才建設體系。不盲目的追求工作的高效、全面，應當根據小微企業的發展特點制定出合理的人才策略，從人力資源制度的建設和完善上下功夫，凝聚出企業文化，吸引更多的人才加盟；促進小微企業的發展。

參考文獻：

[1]張棲晨.談績效考核下的中小企業人力資源管理工作[J].中國商貿，2014（28）.

篇9

關鍵詞：新時代；企業員工；激勵機制

一、緒論

近些年來在我國經濟穩步增長的大環境下，各個行業的競爭愈發的激烈起來。很多企業都面臨著發展中的巨大難題，而想要提高企業的競爭力，員工管理勢必成為關鍵。由于管理制度以及激勵措施的不完善，使得員工對自身在企業的發展產生懷疑，很多員工會因為晉升問題而頻繁跳槽，這也是目前我國很多企業的發展現狀。此外在員工管理的問題上，企業人力部門應該更加重視員工想法，只有了解員工所想滿足員工所想，才能讓員工在工作中產生更大的積極性，這是新時代企業管理者必須關注的問題。美國人力資源管理大師德斯勒曾經指出：所有人力資源活動都應當是具有激勵意義的，人力資源管理制度其實就是廣義的激勵制度。因此我們不難看出，企業員工激勵是新時代企業管理的重要研究課題，這也是考驗企業人力資源管理部門的重點，現代企業想要持續的發展，企業員工激勵制度就必須要完善且落實。

當今時代的競爭主體是人才，企業想要真正實現可持續發展的目標勢必要做好人才管理的工作。每一個企業高層都明白，員工已經不是過去所謂的生產盈利工具了，在新時代的大環境下，員工能夠積極的工作才是企業的巨大收獲。通過員工激勵制度的完善和設立，進而提高員工努力工作的熱情，這才是企業生存和發展的關鍵。在當下這個復雜的市場環境中，企業管理工作是很艱難的，管理者和員工之間的關系已經演變成一種心理契約，員工在企業各部門之間的活動變得更加的自由化，結構、時間、區域和權力的傳統界限也開始模糊。企業為了獲得新的生存模式，勢必需要改變傳統機制，這不管是對于管理者還是員工來說都是一種新的嘗試和挑戰，只有用超出常規的方式去思考，才能以全新的方式相互合作，真正達到企業發展的目標。

人力資源管理部門在企業生產活動中處于中心位置，是有效調配企業員工資源的力量。在企業中，任何部門的業績和績效都是建立在該部門員工的能力水平和努力之上的，所以保證部門員工工作的高效就是部門業績達標的重點與核心。正確的激勵員工，是新時代企業管理工作的基本內容之一。激勵制度的建立是企業未來發展中不可或缺的部分，激勵機制對于企業發展起著引才、用才、留才等作用。

二、J公司激勵制度存在的問題

在新時代環境下人才是企業保證核心競爭力的組成部分，隨著知識經濟的市場導向越發明顯，企業管理者開始重視人才的引入。但是真正保持企業可持續發展的，不僅僅是人才的引入，而是如何更好的管理人才，如何搭建企業合理的人才結構。人力部門通過培訓激勵機制的建立留住人才才是新時代企業員工管理的關鍵。

J公司是一家集生產、銷售、售后為一體的經銷公司，主營項目為家用電器，目前在全國擁有各級公司，主要進行銷售技術維修等日常工作。總公司成立于90年代，注冊基金俞億元，總公司員工超過1000人，目前公司的人員部門結構為：總經理下屬有三個副總經理，分別管理營銷部門、人力部門、生產部門，而公司企劃部、行政部、財務部則獨立自行管理，無副總指導工作。以下是J公司員工激勵制度存在的問題：

1.J公司各部門激勵制度存在的問題

（1）銷售部門員工激勵方式存在問題

目前公司對于銷售員工的薪酬結構方式，實行的是底薪加提成，底薪為固定薪酬無變化，主要目的是保障員工月基本生活開銷。提成方面采取的是傭金制度，主要是用來激勵員工，利用績效獎金的形式激發員工的主觀能動性，創造更好的業績。目前底薪的設定主要是根據崗位制定，而所有崗位中一線員工的收入是統一的，沒有個人完成績效獎金設置，這種薪酬結構會對能力比較突出的底層員工造成一定的懈怠心理，降低進取精神。

公司的績效制定比例是恒定的，也就是說員工無論績效目標是多少，提成比例都是a%。但由于公司各種型號的電器產品價格利潤高低不等，會導致提成的比例有差異，并且提成比例和完成月目標沒有太大關系，這直接降低了銷售人員對于定量完成目標的壓力，會引起動力不足的情況，同時由于沒有目標的約束，銷售無論是個人還是團隊業績是難以預估的，不利于季度以及年度的決算等財務預算制定。

（2）生產部門員工激勵方式

生產一線的員工通常對于工資的需求主要是滿足日常開銷。他們的實際能力相對薄弱，對于薪資也沒有太高的奢求，主要的工資結構是基本工資與維修工時費，零件提成，固定的配件提成和工時費方便計算員工工資也相對公平，但是由于薪酬主要以基本工資為主，這也會降低維修效率，延長了維修時間。對于企業品牌后期的市場推廣帶來不利影響。

（3）管理部門員工激勵方式

公司管理階層員工不包含生產以及銷售部門，單指其他平行部門的員工。其工資的結構為底薪加獎金。目前企業的管理員工的工資低于同行業水平，并不具有競爭力，所以獎金的加入是對于員工的一種激勵手段，在晉升方面，有底層管理到高層管理，公司對于高層管理人員也會有一些股權分紅的激勵政策，但是由于兌現困難，并未達到真正的激勵效果。

（4）培訓激勵方式

企業發展的過程中，公司對于員工的專業素養的培訓也很重視。公司制定了相關的培訓制度，針對不同工種的員工進行相應的培訓項目，培訓支出也在逐年遞增，并且會在培訓后進行相應的考核。培訓制度的制定能在一定程度上提高員工的專業素質，增加企業的凝聚力，對于員工流失問題有了一定的緩解。但是目前員工的培訓并沒有完善，培訓制度以及落實依然存在很多問題。

2.J公司員工激勵機制大方向存在的問題

（1）用人機制問題

由于J公司屬于民營企業，所以無法避免出現家族成員掌權的情況，比如高層管理者多為家族親屬，這也是我國乃至世界家族企業經常出現的現象。但是由于沒有獨具特色的企業文化，無法做到國外家族企業的經營方式。目前，J公司仍然采取以親情關系為主的經營模式，這樣很難吸引優秀的人才，即便是有引入人才，也無法實際起到作用，核心管理職位依然被關系者占據，這種“家天下”的管理模式，難以留住人才。

（2）激勵模式重視短期忽視長效激勵的問題

J公司目前依然采取的是年終獎方式，這種激勵設置僅是短期激勵制度。對于民營企業來講，長效的經營才是其唯一目的，所以長期的盈利是非常重要的。企業主作為企業唯一并具有最高集權的管理者，應該更加重視員工長期激勵制度的完善，民營企業更多的方式是采取年終獎，職務升遷，組織旅游，而近年來股權的激勵機制設置也開始出現，但是真正實現的企業比較少。

（3）忽視精神激勵的問題

在低層次的需求被滿足后，人會開始追求高層次的需求。面對這樣的人性變化，J公司會采取更多的獎金或者工資的形式去吸引人才，但是由于自身所處行業以及運作機制的問題，并沒有給人才提供更具有挑戰性的工作以及相應的工作環境等。我們都知道人才對自己都具有較高的自我要求，對于目前這種多元化和多層次的市場環境，僅僅依靠獎金工資的方式去刺激優秀人才可能無法真正達到目的。公司忽視了聲譽以及類似精神激勵的意義。

三、企業解決方案

企業為什么要給員工設置激勵機制？怎么樣的激勵制度才能真正達到激勵的效果？其實這些問題的關鍵在于了解需求，企業真正了解到不同員工的需求，就能徹底解決員工工作效率的問題。心理學家曾表示：人的動機是由他所體驗的某種未滿足的需求或未達到的目標所引起的。這個意思延伸到企業激勵上，其實就是指員工的動機系統一旦被激發后就會處于一種活躍的狀態，對于他員工的行為具有很大的驅使力，能夠促進員工向著希望和目標努力。

激勵制度效果的好壞取決于是否真正關系到員工的利益，企業要清楚的是員工的需求才是激勵制度的基礎，所以激勵制度方案在設計時需要對相關員工展開調查，這樣才能得到更加實際和積極的效果。優秀的激勵方案應該引導員工向更高的目標發展。只有員工滿意，方案才是有效的，所以激勵方案的設計需立足于員工需求。

1.銷售人員的激勵辦法

對于銷售員工來說，如何更大的激勵其對于利益和目標的主動性是企業激勵方案制定的關鍵。在過去企業的績效考核中主要體現在數量提成方面，但是這降低了完成目標的壓力，其實對銷售團隊的整體業績，比如季度銷售業績、年度銷售業績的意義并不大，大家也基本是各干各的，沒有團隊協作的效果。所以應該采取企業目標和員工個人目標的統一化制定，實現雙贏的管理模式，企業可以按照不同發展階段進行目標激勵制度，目標也應當根據個人情況進行調節。

當然目標的制定必須是建立在實際中有完成可能的基礎上的，通過對于目標制定階段性的提成方案，比如完成第一階梯提成點數為a%，完成第二階梯提成點數為b%，以此類推，這樣對于銷售人員完成業績有很大的激勵性，同時在加入獎金激勵制度，比如完成目標，可以結合購物券、旅行套票等方式進行。這樣可以鼓勵員工有目標有計劃的進行努力，同時也可以設置團隊獎勵，這樣團隊互相協助完成目標能讓所有員工的能力得到提升，更有利于員工的團結和留住人才的目的。在季度、年度的目標績效上也可以適當增加一些獎金和獎品，更加促使員工積極工作，調動主觀能動性。需要注意的是目標和獎勵都需要落實，否則也僅僅是一紙空談。

2.生產人員的激勵辦法

生產線員工通常對于工資績效沒有更大的追求，他們的工作狀態基本是每天重復，所以企業需要有效的利用員工職業規劃激勵政策來改變生產線員工的想法，激發他們的進取心，生產員工可以朝向技術性工作發展，在企業進行相關培訓后進行考核，優秀者可以給予轉崗的機會，在轉崗后進入試用階段，通過長時間的學習和實踐，讓員工能夠真正朝向技術工作轉變，最后通過考核來轉正。同時工資要有相應的調整，在技術性工作中也需由普通到高級技術崗位的階段性設置，這樣對于員工的發展，和企業的發展都有很好的推動力。

3.管理人員的激勵辦法

管理層員工主要指平行的除生產和銷售部門管理層以外的員工，比如財務、人力、綜合辦公室等部門。我們經常說這些部門是養老部門，只有公司的銷售生產部門才是為公司盈利的，其他都是消耗性部門，其實這個觀點是錯誤的，在直觀上銷售部門是盈利部門，但是銷售部門依然需要其他部門的協助，比如財務部門的核算，人力部門的招聘和人才管理等等，所以在認知上需要改變傳統觀點，其次在這些管理員工的激勵方案上需要進行特殊的設置，比如后勤部門以能為企業節省多少物資成本作為獎勵基準；人力部門以招聘員工數量為獎勵基準，保證企業各部門員工配備無缺口等，而企業的總體季度、年度目標完成也可與這些部門掛鉤，可以采取部門獎勵制度，比如旅行、購物券的發放為主，以此激發管理層對于團隊的管理工作的作用，提升團隊工作目標的實現。

4.職業規劃激勵方法

員工的職業規劃其實是人力資源管理學科的一項基本內容，企業重視員工的職業規劃其實對其自身的發展是有很大意義的。企業開展一系列員工培訓、崗位調整、職位調整的工作來促進員工的未來發展，并且崗位的調整一定是建立在相應的薪酬調整基礎之上的，讓員工真正看到切實的利益，真正的實現企業留人的目的。每一個崗位應該具有各自的發展上升空間，比如一線工人向技術性崗位調換，這樣才能人盡其才真正發揮工作、培訓的效果。

企業為員工創造更多更好的培訓機會，制定嚴格的培訓規劃。對于員工來說，新科技新技術的學習是必不可少的，員工及時的補充新知識掌握新技能對于企業發展也是十分有利，所以企業培訓制度的建立是具有雙贏效果的。利用員工激勵培訓來激勵員工是有效的方式，將培訓作為一種有效的激勵因素，比如讓培訓項目更加具有吸引力，或者成為一種獎勵。為了減少培訓完成后跳槽的頻率，可以采取組合激勵的模式。企業除了物質激勵外，還可以通過與情感激勵相結合的方式來激勵員工，達到更好的激勵效果。

四、結語

企業激勵方案的制定應該建立在以人為本的基礎上，員工作為企業的主要資源，應該得到合理的對待。企業應該根據員工個人的特點和綜合素質安排工作，人性化管理是重視人的問題。以人為本的措施才是充分尊重員工的方式。建立一套科學的激勵機制，是促進企業發展的重要手段。企業的生存需要是建立在員工的發展基礎上的，利用雙方互利的激勵約束機制，能夠最大限度的調動員工的積極性和創造性，提高工作效率降低成本，對于企業未來的發展具有重要的意義。

參考文獻：

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篇10

舉賢任能人，隱患無處藏

企業中任何事故的發生，都有其深層次原因。安全知識告訴我們，人的不安全行為、物（設備）的不安全狀態、環境的不安全因素，是企業事故發生的主要原因。企業中的高層管理者，要善于培養、發現和使用安全管理人才、安全保障人才、安全技能人才。“安全人才”一定要懂得安全法律法規，掌握安全管理知識，熟悉安全技能知識，具有熟練應對本專業典型事故處理的超強能力。企業要鼓勵員工參加國家注冊安全工程師資格考試，對取得資格證書的人員，要分專業并擇優積極使用，讓他們在企業的安全管理、依規守法、隱患發現等工作中，充分發揮他們的聰明才智。當前，在企業中應該建立區隊（車間）、礦（廠）二級隱患排查的專業隊伍，通過組織的力量和專業化管理，把一切隱患都暴露出來，變隱患為明患，為企業有針對性消除隱患創造有利的條件。

隱患分類管，緩急措施出

安全隱患查出后，要根據隱患的大小，隱患對安全生產的威脅程度，科學及時地制定出保障安全生產的管理措施、技術措施，形成隱患消除方案。經過組織研究討論，科學論證可行的方案，要明確方案實施的責任人，明確完成期限，明確方案實施過程的監督人，明確方案完成的驗收人。對需要停產消除的隱患，要按照組織程序，及時下達停產令，保證隱患及時消除。隱患消除方案的實施要與生產任務完成一樣，做到同樣重視，同樣布置，同樣考核，要將隱患消除任務完成情況與部門月度績效工資掛鉤考核兌現。企業的主要領導，不但口頭上要大講消除隱患的重要性，更要注重消除隱患措施的落實，對嚴重威脅人身安全的隱患，要堅決掛牌指派專職負責人現場督辦，從而才能保證隱患消除的及時性，保證隱患消除的質量，確保企業安全生產。

隱患消除先，生產指標調

在企業的日常安全管理工作中，企業主管部門往往以安全大檢查、質量標準化檢查的結果，作為對下級單位安全生產工作好壞的最終評價和績效考核兌現的依據。上述檢查對于推動和促進企業安全生產起到了積極的作用。然而，在企業的安全生產管理實際工作中，對員工發現不安全的隱患，正激勵的偏少，力度也偏小，所以客觀上挫傷了員工查找隱患的積極性。實際工作中，員工中有怕得罪人和怕受處罰的想法，有的員工認為查找隱患與自己的利益關系不大，另外還增加了工作量。因此，工作中不主動檢查隱患，工作敷衍了事的現象時有發生。在日常的企業安全生產管理工作中，企業要注重對員工不安全行為的糾正，要加強對員工安全知識的教育，多用典型事故案例和法律法規來警示和教育員工，不斷提高他們“安全自保”的自覺性。要加強對員工安全技能的培訓，提高他們上標準崗，干標準活的能力，努力杜絕不安全行為的發生，真正做到“人人想安全、人人要安全、人人保安全”。要積極鼓勵員工做好本職工作，做好設備的巡檢工作；要加強對員工技能的實訓和培養，讓他們熟悉設備的性能、構造、工藝，提高他們分析和解決實際問題的能力。

安全隱患的存在，既影響企業的正常生產，又威脅安全生產。對員工及時發現安全隱患的，當月要統計分類，并根據員工對安全生產的貢獻程度大小，納入個人月度績效考核進行獎勵。對影響安全生產物（設備）的不安全狀態；環境的不安全因素，非停產處理不可的，要及時停產處理。由于消除安全隱患，而影響區隊（車間）生產經營指標完成的，礦（廠）要實事求是地作出相應調整，并作為月度績效考核剔除因素。這樣可避免部門只顧自身經濟利益，而忽視了安全的現象產生。企業要堅持安全隱患消除優先的原則，對消除隱患好的個人、部門和單位，要給予公開獎勵和表彰，以此提高個人和部門消除安全隱患的積極性、主動性和及時性，不斷提高企業安全生產的保障力，確保企業安全生產長效機制的建立。