導語：如何才能寫好一篇公司全員營銷激勵辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、當前營銷團隊建設的三大問題

（1）營銷人員普遍存在物質導向心態。營銷人員底薪較低。一些人不擇手段地通過各種方式拿客戶，然后獲得高額的物質獎勵。

（2）營銷人員尾大不掉、自立門戶現象嚴重。如果沒有很好的文化和激勵機制，企業委以重任的營銷人員可能很難控制。另外，如果使用不當，作用得不到很好發揮，難免會流往其他公司。

（3）營銷人員的專業技能與職業素養、學習意愿不足。很多的銷售人員只以完成任務為目標，專業性根本無從談起。

二、構建卓越的營銷文化

企業的成敗在于營銷，營銷的成敗在于團隊，團隊的成敗在于文化。培養卓越的營銷文化，是建設一流企業的基本法則。要從三個方面入手構建卓越的營銷文化：

（1）提煉營銷文化的核心理念。營銷業文化要張弛有度、動靜結合，能夠幫助營銷團隊建立正確的價值觀、職業觀、競爭觀、客戶觀等觀念，這些看似簡單，其實對于營銷人員的培養至關重要。

人需要有精神支柱，尋求認同感和歸屬感，如果一群有共同價值觀念的人在一起，有一個好的工作氛圍，那更容易形成團隊的合力，業績提升得更快。營銷文化的核心理念，包括三個方面：如何看待客戶、如何看待自己、如何看待工作。這是三個最基本也最核心的問題，是企業必須認真總結和回答的，是每一個營銷人員必須深刻領悟的。

（2）建立完善的激勵機制。包括三個方面：首先是薪酬體系的科學性。建立團體薪酬的薪酬體系，更多地體現薪酬的人性化；同時，要設立目標管理，倡導優秀的文化，只有這樣，才能既讓營銷人員有業績的壓力，同時又提高了其對薪酬滿意度和對團隊的歸屬感。

其次是精神激勵的科學性。據調查，員工營銷積極性不高、離職原因排在第一位的不是薪酬，而是對工作的滿意度，也就是工作的滿足感、成就感和工作氛圍。其實有良好的工作氛圍是一種團隊精神的凝聚，是一種高明的精神激勵。

最后是讓工作有成就感。營銷人員受環境的影響，最容易形成物質導向的心態。為了讓工作充滿了新鮮感和成就感，可以將營銷人員的工作內容和工作地點進行變化，這樣既避免了客戶過于依賴某個營銷員，又可以讓工作更豐富化。這需要領導者具備較高的對下屬心態的掌控和對工作的把握能力。

（3）制定詳細的行動計劃。理念和制度都不會自發執行。要讓營銷文化成為營銷管理的一部分，就必須將文化量化、目標化，并且與考核結合起來。

對于營銷部門來說，文化是融合在具體的營銷工作中，比如“客戶導向”，就可以分解為兩類指標，量化的關鍵業績指標和不可量化的關鍵行為指標。營銷文化建設除了客戶導向，還需要有團隊精神，這些都應該是營銷文化建設的重點。

三、烏魯木齊鐵通培育營銷文化，促進核心競爭力提升的主要做法

（1）提高營銷意識。同樣的產品、價位，不同的營銷策略，會取得絕然不同的營銷業績，鐵通利用品牌效應和當地實際，提出“全員營銷、分層次營銷、陣地營銷、一對一營銷、方式方法加技巧”的“大營銷”經營理念，建立了員工營銷業績日通報、旬監測、月分析、季評比、自下而上報目標、緊盯市場調目標的監測考評機制，推動了營銷活動深入開展，促進了業務的快速發展。

（2）制定營銷策略。緊緊圍繞突出同業間爭占比的要求，堅持以市場為導向，突出重點產品營銷戰略，全員動手，強化營銷，打造了商務通、寬帶業務、增值業務等一批發展勢頭很好的的品牌業務。通過實施全員營銷、客戶經理營銷、專業團隊營銷相結合的方式，形成強大的營銷攻勢，提升了各項業務的市場占有率。

（3）調整營銷力量，加強營銷團隊和營銷渠道建設。為增強市場競爭力，奎屯鐵通通過組織高素質營銷人員，增強營銷團隊力量。同時加強網點功能和渠道建設，成立商企中心和有關設備設施、專業技術人員的配備，培育精品營業網點，較好地發揮了商企中心功能。通過各種信息平臺不定期地為客戶傳遞業務產品與服務信息，圍繞中心工作進行多渠道、多形式、全方位的宣傳，大力宣傳亮點業務，集中營銷推介熱點產品，提高了知名度和美譽度。

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[關鍵詞]績效管理；以人為本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1實施背景

所謂績效管理，是指企業中的各級管理者與基層員工為了實現組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用，績效目標提升的持續循環過程。

隨著國家電網公司“三集五大”體系的建設，績效管理是我們必須直面的問題，提升績效管理水平不僅是提高企業向身市場化水平的重要舉措，也是電力行業市場化進程進一步加深的關鍵。

2基本內涵

門頭溝公司依據北京市電力公司統一指導制訂并印發了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》，基于門頭溝公司自身實際制定了《門頭溝供電公司同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》。

3主要做法

31樹立正確績效理念，使績效管理深入人心

人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角。門頭溝公司在全員績效管理辦法推行之初曾組織召開多次公司層面的宣講培訓會議，《門頭溝供電公司同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》出臺后，更是通過第一階段：學習、調研、起草辦法；第二階段：宣傳、講解、部署落實；第三階段：模擬、試行、正式運行；第四階段：分析總結、改進提升，形成良性循環。

32明確關鍵工作指標，設置科學的績效考核指標

績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。基于上述三個層面，要科學地設置績效管理的指標，我公司按照北京公司開展全員績效管理工作要求，結合公司實際情況，出臺了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》。

33搭建暢通溝通渠道，確保操作流程公平、有效

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者之間的溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效反饋溝通。具體如下。

331績效計劃溝通

績效計劃溝通主要是指在績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。在指標設定時，采取從上往下溝通的方式，因為，績效指標體系是從公司的業績考核內容與員工崗位職責相結合來確定的。

332績效實施溝通

績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。在這一過程中，門頭溝公司建立健全議事辦法，從公司層面組織召開“四會”，針對同業對標指標建立部門月度例會，各部門針對指標情況及指標提升計劃組織分析研討，將部門內部可處理解決的問題制定具體落實措施并按計劃實施。

333績效反饋溝通

績效反饋溝通一般體現為有效的績效面談。門頭溝公司采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業績狀況和考核結果，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施等進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定績效提升計劃，最終實現員工個人業績不斷循環地改進提高和公司高效益的目的。

34強化激勵，彰顯貢獻，爭創最優

門頭溝公司出臺了《同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法》。該辦法本著獎勤、獎優、獎業績，爭當標桿、勇爭第一的原則，對相關部門進行激勵評價。評價以績效合約為依據，以關鍵業績指標里程碑計劃為約束，通過關鍵業績里程碑計劃，確保完成績效指標值，追求完成目標值，實現業績最優化。在確保完成關鍵業績指標值的前提下，通過“績效實際完成值與績效指標值差異”、“績效目標值與績效指標值差異”的比率來表征管理部門業績完成最優度。

35創新評價方式，突出量化

按照“完成目標值得基準分，超額完成（未完成）目標值進行加（減）分”的評價原則，每項指標分別設立了目標值和超越值（對應公司業績評價的基準分和滿分）。

強化過程管控，按照月度評價、季度考核、年度清算的方式實施。月度評價，按月度召開績效考評會，各部門對績效指標里程碑計劃完成情況進行分析匯報。季度考核，依據公司印發的《同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法》，建立獎勵申報制度。年度清算，通過北京公司的“業績考核看板”，對各指標的責任部門以及責任人進行年度獎勵與考核。

36體現個人能力，注重崗位價值

公司制定了以崗位評價為核心的《門頭溝供電公司績效考核預兌現管理辦法》。本辦法遵照“按崗位重要程度定酬、按專業技能等級水平定酬”的原則設計。崗位重要程度分為13個級別，對應相應的崗位級別；每個崗位又分為10個檔次，對照相應的績效系數。績效系數通過上崗人員的崗位評價級別和工齡、學歷、職稱及技能鑒定等級綜合確定。

37推行信息化管理，提升績效管理效率

為落實全員績效管理工作思路，初步開發了“門頭溝供電公司全員績效管理系統”。系統實現了公司全員績效管理“合約簽訂、工作記錄、考核打分、內部評比到薪金測算”的信息化。

38把績效管理延伸覆蓋到供電所

為充分調動各類人員的工作積極性，門頭溝公司制定了《供電所績效管理實施細則》。績效管理內容包括關鍵業績指標和其他任務兩項。關鍵業績指標包括：安全指標、運維質量指標、營銷管理指標、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩指標；其他任務是指需加強和強調補充的管理要素。上述考核與薪酬掛鉤，權重按“安全指標15%、營銷管理指標40%、運維質量指標40%、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩指標3%、其他任務內容2%”分配。

39合理統籌薪酬管理，施行預算管控

為實現薪酬管理的“戰略引領、突出重點、深化應用、兼顧公平”目標，門頭溝公司認真執行員工薪酬管理辦法，通過對年度工資總額的有效管控，確保績效管理的激勵約束機制有效落地。

310做好配套保障，強化組織支撐

3101中層及以上領導干部大力支持配合

公司領導班子對績效管理的支持和推進力度，直接影響公司員工對于績效管理的重視程度與認可度。因此，中層及以上領導干部的支持與配合是門頭溝公司績效管理工作開展的動力源。

3102建立常態化的績效管理培訓工作

由于績效管理工作起步較晚，對績效管理工作需要一個系統的學習過程。如：定期組織內部培訓。績效管理工作是一項系統管理工程，首先在公司內部由上至下形成統一認識，因此應當有針對性地選擇績效管理的內部或外部專家，對公司人員進行績效管理培訓。

3103推廣普及宣傳

聘請優秀的公司部門代表定期分享經驗，推廣優秀的績效管理理念、績效管理的成功經驗。利用二級中心組學習、班組長績效專題講座、一線職工績效宣貫會、班組政治學習等形式廣泛宣傳。

4實施效果

現階段全員績效管理理念在門頭溝公司范圍形成了共識，建立了門頭溝公司關鍵業績指標（KPI）與重點工作任務（GE）高效完成的激勵約束機制，同時搭建了公司科學發展與員工以績得酬的互動平臺。

門頭溝公司2013年度關鍵業績指標排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同業對標綜合排名均達到超越自身發展基礎4名。我們將通過不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識慢慢滲透、平穩過渡，循序漸進地實施來發揮效用，讓績效管理在促進我公司發展方面取得更佳效果。

參考文獻：

[1]孫朝暉，趙凌宙企業績效管理運行問題探析[J].中國市場，2015（22）

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在計算機中心任系統維護員期間，該同志主要負責了營銷管理系統、辦公自動化系統的推廣應用工作，組織設計并完成了龍南、大余等縣公司調度大樓的綜合布線工作。

在總經理工作部工作期間主要負責以下工作：

1、全面質量管理工作

三年來，贛州公司全面質量管理工作成績顯著。該同志參與指導的成果獲得全省電力行業qc成果優秀成果獎14項，獲江西省優秀成果一等獎4項、二等獎6項，獲全國電力行業系統優秀qc成果獎2項，獲全國優秀qc成果獎1項，公司高壓班qc小組獲2007年度“全國電力行業優秀質量管理小組”稱號，繼電保護班被中國質量協會評為2007年“全國質量信得過班組”稱號，公司獲“全國電力行業質量管理小組活動優秀企業”、“江西省質量管理小組活動優秀企業”等榮譽稱號。該同志通過學習，2006年順利通過了江西省qc診斷師考試，獲得全省qc診斷師資格，獲2008年江西省電力行業質量管理小組活動優秀推進者。

2、標準化工作

該同志參與了2005年公司“三大標準”的全面修訂工作，重點參與了管理標準的修訂，與各職能部室密切協作，對公司兩百多項管理標準逐條進行修訂和校對，并承擔了公司“企業標準化管理系統”的維護和數據更新工作，以及縣級供電公司“企業標準化管理系統”的推廣培訓工作。

3、全員績效考核工作

績效管理是國網公司和江西省電力公司為實現“一強三優”現代電網企業提出的新激勵約束機制。xxx同志負責贛州供電公司《績效考核應用實施辦法》、《單位（部室）

負責人績效考核管理辦法》和相關配套的起草工作，全面負責公司績效考核的教育培訓工作，各縣級供電公司績效考核的指導培訓工作，同時負責公司各單位（部室）和全體中層管理人員的績效評價匯總工作。

4、“國家電網”品牌推廣審核工作

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2017年銀行上半年工作總結1500字范文【1】

上半年，我行認真貫徹市分行20xx年工作會議精神，牢固樹立科學發展觀，進一步深化改革，加強員工隊伍建設，強化內控和風險管理，齊心協力抓好工作落實，確保了我行20xx年上半年各項指標的穩健運行，為完成年度目標任務奠定了堅實的基礎。

一、各項指標完成情況

今年上半年受市場和授信政策等因素影響，貸款業務有所收縮，但其他經營指標保持了良好的發展態勢。

1、存款業務指標增勢明顯。6月末，各項人民幣存款余額為萬元，較年初新增萬元,完成市分行人民幣存款計劃的。其中人民幣對私存款余額達到萬元，余額新增萬元，完成市分行計劃的對公存款余額達到萬元，余額新增萬元，完成市分行計劃的金融機構存款余額萬元，新增萬元，完成市分行計劃的。外幣存款受人民幣升值壓力影響，較年初負增長萬美元。

2、授信業務總量略有回落，不良貸款比重大幅下降。6月30日，人民幣貸款余額為萬元，較年初減少萬元，其中零售貸款減少萬元;公司貸款較年初減少萬元;票據貼現余額減少萬元。通過大力催收，收回有限公司逾期貸款萬元、零售不良貸款萬元，我行不良貸款率由年初的降至。

二、上半年主要工作回顧

(一)堅持以人為本，狠抓員工隊伍建設，充分調動員工工作積極性,增強員工組織歸屬感，努力打造團結、和諧、高效的戰斗集體。

今年來，支行把隊伍建設作為第一要務來抓，自始至終堅持以人為本，實實在在謀發展，真心誠意辦實事，理順了人氣，凝聚了人心。

1、改革工資分配辦法，調整月度績效工資和年度績效工資的分配權重，解決了年度績效工資激勵滯后的問題。同時改革對網點和機關科室的激勵政策，妥善解決了原有分配激勵政策中顯失公平的矛盾和問題，平衡了柜員與分理處主任、一線與二線之間的關系，有效地鼓舞了士氣，帶動了人氣，促進了業務的指標的攀升。

2、因人因地制宜，把合適的人安排在合適的崗位，用人所長，使全行上下各個部門、各個崗位、每位員工都在一個和諧的氛圍中充分地發揮各自的作用，是支行今年工作的一個著力點。

(二)堅持以市場為導向，以產品營銷和個性化服務為手段，進一步擴大客戶群體，確保支行各項業務的快速發展。

1、改革業務發展科的業務流程和營銷模式，加大了對私存款營銷和對網點管理的工作力度。 年初，支行班子經過認真的分析和審慎的考慮，把業務發展科細分為零售業務科和公司業務科。零售業務科負責對私存款、零售貸款、代收代付等 中間業務的營銷和網點的管理。公司業務科負責對公存款、公司貸款、票據貼現及中間業務的營銷和管理。這一改革，將原來業務科大而全的職責進一步明細化，有效強化了部門負責人的工作責任，為對私、對公業務的良性發展奠定了基礎。今年上半年對私、對公存款如此好的來勢，業務流程整合功不可沒。

2、改革營銷模式，變一線網點人員單打獨斗、散兵游勇式的營銷為全員整體聯動、鋪天蓋地、轟炸式的全員營銷。原來員工的思維定勢是：存款是一線網點人員的事情，貸款、票據貼現等中間業務是業務科的事情，二線員工完成攬存任務后就萬事大吉。對外營銷信息零碎，缺乏溝通，以網點和個人為單元走出去營銷，勢單力薄，缺乏集中火力。

對業務科的流程和營銷模式整合后，支行從全行各個層面收集信息，最后反饋到零售業務科和公司業務科匯總篩選，確定重點，以支行整體的經濟實力為后盾，以零售業務科、公司業務科和網點組成聯合營銷陣線，多層次、全方位營銷，一個個堡壘不斷地被攻克。今年我們各項存款節節攀升，與我們全行員工的艱苦努力和營銷模式的改革是分不開的。

3、抓客戶群體的建設，通過各種途徑，鞏固老客戶，爭攬新客戶，侵吞、蠶食他行重點客戶，我們的客戶群體正在逐步擴大。 去年，由于授信政策和費用政策的限制，我們一度失去了和中心等一些核心老客戶,一度也使我們各項工作都處于非常不利的境地。

但是，我們沒有被暫時的困難嚇倒，通過半年來踏踏實實、辛勤努力的營銷，深度開發了、公司、等一批優質目標客戶，同時還新拓展了房產、、等一幫新客戶，不僅彌補了核心老客戶流失帶來的存款損失，也為我行20xxx年對私、對公業務超常發展儲備了深厚的客戶資源。

4、加大對票據業務的營銷力度，廣辟票據渠道，初步形成了一定規模的客戶群，票據業務步入了良性發展的軌道。

今年我們將票據業務擺在與資產負債業務同等重要的位置，制定專項獎勵辦法，強力營銷，有效地調動了業務人員拓展票據業務的積極性和主動性。同時，為了調動全行員工拓展票據業務的積極性，支行又推出了票據業務專項激勵措施。這一系列激勵政策的出臺，充分調動了全行員工營銷票據業務的積極性，認真及時的考核兌現，將激勵政策轉換成了實實在在的效益，比較好地解決了激勵政策和實際效果的良性循環問題。

零售科同志從紙廠一次攬入票據多萬元。通過上門營銷，公司科將公司所有承兌匯票業務爭攬到我行辦理。在與公司的交往中了解到其供貨的客戶所在的商業銀行暫停辦理承兌匯票質押分解業務的信息后，主管行長立即率公司業務科客戶經理奔赴等地。通過與等公司的多次交流和接洽，開辟了票據業務的市場。至今年六月末，、等公司在我行辦理貼現萬元，質押拆零銀行承兌匯票萬元，吸收6個月定期保證金存款萬元。

5、因勢利導，多策并舉抓清收，確保了資產質量的不斷提高。截至6月末，我行不良貸款余額萬元，比年初減少萬元，貸款不良率由年初的降至，降幅達%。

首先是明確重點清收目標，實事求是地制定一戶一策的催收計劃，并明確專人專責抓催收 其次因勢利導，采取得力措施抓催收落實。對于惡意賴帳的釘子戶，通過法律手段虎口拔牙，局職工，每月有固定的工資收入，惡意拖欠住房按揭貸款本息達五期以上，我們在多次上門催收無果的情況下，將之訴諸法律，法院約談該客戶后，該客戶重新認識了惡意拖欠銀行貸款的嚴重后果，一次性歸還了以前所欠貸款本息，以后每月均按期歸還本息，再沒有出現一次逾期。

對于有保險擔保的逾期零售貸款，在積極催收的同時，積極主動地與保險公司協調溝通，爭取保險公司的墊款支持，消化不良，降低不良比重。對于有限公司因資金周轉困難，導致貸款逾期，我行又不能繼續給予支持的現實，一方面積極幫助企業想方設法盤活，同時積極協助該廠與行聯系，促成行給予該廠萬元貸款，置換了我行萬元不良貸款，有效化解了我行授信資產風險。

(三)堅持依法合規經營，進一步強化內部管理，確保安全無事故。

今年是銀行業務發展關鍵年，員工思想曾一度出現較大波動，為迅速扭轉該局面，支行一方面通過耐心細致的思想政治工作，積極主動地宣傳股改，及時引導員工走出思想認識上的誤區，另一方面始終不渝地堅持從嚴治行，不斷強化內部管理，加大對風險點的檢查督導，確保了各項業務的健康平穩運行。

三、下半年的工作意見

今年上半年，我行各項業務工作都取得了較快的發展，經營效益也得到了大幅提高，的確令人欣喜，但我們在享受勝利的喜悅的同時也必須清醒地認識到我們下半年面臨的巨大的困難和挑戰：今年下半年，我們要消化撤銷分理處帶來的存款流失，要妥善處理好股份制改革過程中人力資源改革的突出問題，工作的難度非常大，任務非常艱巨，稍有懈怠，上半年取得的成績就會化為烏有。

下半年我們的工作重點：

1、積極穩妥地推進人力資源的改革，初步建立一個符合股份制銀行內在運作機制的人力資源管理機制和績效考核機制。抓好隊伍建設，進一步增強全體員工的組織歸屬感和職業使命感。

2、進一步加大營銷客戶、服務客戶的工作力度，進一步鞏固和發展上半年已經取得的成果，盡最大努力全面完成全年的目標任務。

3、積極主動地解決好費用資源和費用需求之間的突出矛盾，在業務和效益發展的同時，實現員工收入的同步穩定增長。

4、進一步強化內部管理，落實安全制度，抓好反腐防案工作，保障各項工作的健康運行。

2017年銀行上半年工作總結1500字范文【2】

上半年，我支行按照總行和xx支行工作部署，認真貫徹全行xxxx、xxxx、xxxx工作方針，全力配合網點轉型工作，加強職工隊伍建設，強化內控和風險管理，齊心協力抓好工作落實，確保了我行今年上半年各項指標的穩健運行，為完成年度目標任務奠定了堅實的基礎。

一、各項指標完成情況

今年上半年受歐洲多國債務危機及國內市場經濟低迷等因素影響，金融體系發展減速，加大了金融業經營發展的難度。在大氣候不利的環境下，我支行上下同心,全體職工共同努力,較好的完成了上半年指標，截至六月末我支行;

(一)公司類指標增長顯著。6月末，對公存款余額為xxx億元，較年初新增xxxx億元,增長幅度和實際增長量都排在xxx支行所轄網點前列。對公存款日均增加xxxx，列xxx支行區所有網點第x位，新開對公賬戶xx戶。授信業務通過授信工作人員努力，為避免風險，上半年，我支行共收回個人貸款xxx萬元，避免因利率波動產生的風險，并且對xxxxx進行了。四級不良貸款收回xxxx萬元，整體質態有一定好轉。

(二)個金類指標較好完成年度計劃。五月份數據，14項可比指標中，xxx項超過xx分，5項得到滿分。儲蓄存款余額xx億元,較年初增加xxxx萬元，列xx支行所屬網點第3名，工資客戶新增數xxx;銀行卡有效消費額xxx;新增特約商戶數xxx;電子銀行柜面替代率xxx;個人網銀有效新增客戶數小xxxx。

二、上半年主要工作回顧。

(一)堅持以職工為本，狠抓職工隊伍建設，充分調動職工工作積極性,增強員工組織歸屬感，努力打造團結、和諧、高效的戰斗集體。今年來，我支行把隊伍建設作為第一要務來抓，實實在在謀發展，真心誠意辦實事，理順了人氣，凝聚了人心。

一是建立xxxx支行營銷獎勵措施，對支行發展做出貢獻的職工，在獲取支行營銷獎勵的同時，xxx支行增加額外獎勵;二是定期組織培訓，提高職工整體素質，凡是上級下發文件都由專人先進行理解梳理，將提煉好的重點要點交由職工??，對難點進行討論。做到業務準確性高。三是用親情溫暖人，在職工生病或家庭出現困難的時候及時伸出援助之手，加大幫扶力度。

(二)堅持以客戶為導向，梳理自身業務結構，以產品營銷和個性化服務為手段，進一步擴大客戶群體，確保支行各項業務的快速發展。xxx支行擁有對公客戶xxx余戶，數量排全區網點第二，公司客戶存款更是占了存款總量的77%。如何利用少有的人員營銷服務好龐大的客戶群體是工作重點所在。我支行建立起如下一套辦法;

一是建立起自己的客戶分級營銷制度，在開拓新客戶的同時，應注重維護存量客戶。將客戶按照存款保有量100萬-500萬，500萬-1000萬，1000萬以上進行分類管理。不同級別，組織營銷人員分頭分層營銷;

二是進一步完善存款客戶的監測制度，鎖定日均余額在xxxx萬元以上存款客戶，加以重點監測，增強對客戶存款異常變動的反應靈敏度，及時調整營銷策略;

三是增加對公服務柜員，目前我支行安排x名對公非現金柜員，x個現金對公優先窗口，滿足每日對公大量業務;

四是利用現代化信息手段，利用網絡與客戶密切聯系，第一時間將我行政策和產品信息通知到客戶。

(三)落實總行和xxx支行工作精神，大力推進扁平化工作。營業網點扁平化是現代銀行結構趨勢，扁平化后能夠實現3層集約化管理模式，大大降低網點非經營壓力，能夠釋放基層網點人力資源，能夠激發出網點經營活力。我支行確保將每次管轄支行的會議精神和文件內容，第一時間傳遞到每一位職工，定期召開會議，宣傳扁平化管理的優點，提高職工思想認識，確保我支行扁平化過程中職工能夠及時轉變思想，積極參與支行的各層級競聘活動，無不良事件發生。

三、上半年工作中的一些問題。

一是高端客戶分層管理仍處于起步階段，雖然我支行自行創立了客戶分級營銷管理辦法，但是對高端客戶管理分層管理仍處于起步階段，急需全行建立起一套對高端客戶差異化服務制度辦法，讓網點營銷工作有方法可依照，有資源可利用。只有通過一些高端的文化沙龍、經濟等服務手段，才能夠吸引客戶，留住客戶。

二是客戶經理隊伍需要進一步加強，目前我行產品少，客戶經理工作人員少，經驗少;大部分理財業務市場競爭力相對較差;大多數通過客戶經理老客戶持續營銷才有所成效，在吸引新客戶方面明顯捉襟見肘。

三是6月初新業務系統，職工磨合熟練還需要一定時間。

四、下半年的工作方法

今年上半年，我行各項業務工作平穩發展，各項指標較去年有大幅度提升。但我們也必須清醒地認識到我們下半年面臨的巨大的困難和挑戰。今年下半年，央行仍有可能再一次降息，并且由于利率定價權的松動對我營銷工作造成一定困難。下半年我們的工作重點

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（一）各項存款穩定增長，市場份額保持第一。截止6月末，全行各項存款余額達-萬元，比年初凈增-萬元，增長15.7%，同比多增-萬元，完成省分行下達全年計劃3.9億元的-%，。其中：儲蓄存款凈增-萬元，增長14.5%，同比多增-萬元。增量市場份額48.12%，存量市場份額30.98%，較年初增長1.66個百分點，均居（四行一社）同業第一位，增幅高于全省平均水平3.9個百分點。

（二）財務收支雙線增長，經營利潤同比看好。6月末，全行實現財務收入-萬元，同比增收-萬元，增長43.18%。其中貸款利息收入-萬元，同比增收-萬元，增長43.28%；金融機構往來收入-萬元，同比增收-萬元，增長40.16%。中間業務收入-萬元，同比增收-萬元，增長63.28%，完成全年計劃600萬元的-%；各項支出-萬元，同比增加-萬元，增長-%，其中利息支出-萬元，同比增加-萬元，金融機構往來利息支出-萬元，同比增加-萬元，業務管理費支出-萬元，同比增支-萬元。收支軋差，實現賬面利潤-萬元，同比增加-萬元，經營利潤-萬元，同比減少-萬元，完成省分行下達年度計劃800萬元的-%。

（三）不良貸款實現“雙降”，資產質量進一步優化。6月末，全行五級分類不良貸款余額-萬元，占比-%，較年初下降-萬元，完成省分行下達全年下降計劃1050萬元的-%，占比較年初下降-個百分點。其中：次級類貸款下降-萬元，可疑類貸款下降-萬元，損失類貸款下降-萬元。四級分類不良貸款余額-萬元，占比-%，較年初下降-萬元，占比下降-個百分點。清收不良貸款本息-萬元，完成省分行計劃3600萬元的-%；“散小差”貸款退出（撤據銷戶）-戶、-萬元，完成全年計劃的-%和-%，同比多收-戶、-萬元。

（四）貸款營銷困難，余額較年初下降。全行各項貸款余額-萬元，較年初下降-萬元，同比少增-萬元。6月底，全行貸款累放-萬元，剔除聯合貸款因素（聯合貸款同比少放7000萬元），同比少放-萬元；累收-萬元，同比多收-萬元。

二、采取的主要工作措施

（一）認真研究，立足實際確立基本發展思路。全省農行2005年年初工作會議后，我行新一屆黨委在認真分析形勢，統一思想認識的基礎上，經過認真研究，結合實際提出了今年及今后一段時期全行工作的總體要求，確立了“上總量，求質量，調結構，創機制，強管理，增效益，把發展作為硬道理”的基本工作思路，緊緊圍繞各項存款要上新臺階、清收管理要有新突破、經營效益要有大提升、機制改革要有新舉措、內部管理要規范化等五項重點工作，明確了2005年和今后三年的具體奮斗本文來自文秘之音，海量精品免費文章請登陸查看目標，提出2005年各項存款確保凈增4億元，力爭5億元（保4爭5）；有效貸款增加2.5億元；不良貸款余額下降4000萬元，占比力爭下降8個百分點；清收不良貸款本息5000萬元；“散小差”貸款撤據銷戶85000戶、收回貸款本息1億元；中間業務收入660萬元；實現經營利潤1000萬元等目標。按照“抓大、拓中、不放小”和“保搶挖”的要求，結合隴南經濟區域結構的特點，在調整經營結構，實施風險管理，創新激勵機制，系統黨建及隊伍建設等方面提出了具體的工作措施，制定出臺了《全市農行2005年季度考核辦法》、《年度綜合考核辦法》、《市分行機關部室2005年績效掛鉤考核辦法》、《市分行機關基本管理制度》、《全市農行營業網點等級管理柜員星級管理考核辦法》，于3月7日組織召開了為期兩天的由各縣（區）支行行長、風險資產經營部、計劃會計部負責人和市分行機關全體員工共91人參加的全市農行2005年工作會議，全面安排部署了2005年各項工作。同時，全面推行了領導掛縣、部門包縣責任制，為各項工作的扎實有序開展提供了保障。

（二）細化“保搶挖”戰略，大抓存款上總量。針對我行存款總量不足，特別是點均、人均存款水平低的現實，新一屆黨委從理清思路，準確定位，提高認識入手，將存款工作確立為全行加快有效發展的“生命工程”，積極教育引導員工進一步增強憂患意識、競爭意識和責任意識，堅決克服小有發展進步就驕傲、自滿的情緒，堅決克服面對競爭和困難就無所作為的畏難、厭戰情緒，牢固樹立“總量就是實力，份額就是地位，增存就是增效，增量就是競爭力”的存款新理念，不斷強化“客戶立行”、“存款興行”和“釋放全員創造力，拼搶市場份額，以存款數字論英雄”的經營思想，以深入貫徹落實全省資金組織工作電視電話會議精神、開展迎新春優質服務競賽活動為契機，切實發動全員力量，堅持對公、儲蓄和同業存款一齊抓，大力開展了全方位、多層次的吸存攬儲工作。在認真細分存款市場，確定全行重點客戶名錄的基礎上，建立健全了行領導抓系統大戶、部門抓重點戶、全員抓一般戶的抓存組織體系，并按層次確定了保險公司等8戶系統大戶由行領導主抓、48戶學校、醫院等機構客戶由部門主抓、城鄉工薪階層由員工拉網式開展抓存款，并從嚴進行考核。3月下旬，針對全行一季度存款任務欠賬大，行際間發展不平衡和進度與時間不同步等問題，市分行專題下發《通知》，組織人力，要求全行上下樹立信心，下大力氣，集中時間堅持“兩手抓”，切實把安排部署全年工作與當前業務經營有機結合起來，一手抓省、市分行2005年工作會議精神的貫徹落實，一手抓各項任務的完成，確保貫徹會議精神與一季度業務經營“兩促進、兩不誤”。4月份，為貫徹落實全省分行長會議和“五抓”指示精神，緊密圍繞“六個突破”，及時下發了《關于認真抓好二季度業務經營工作的通知》，要求全行根據一季度業務經營情況，看排名、找差距，突出“抓弱、抓差、抓欠、抓進度、抓效果”，進一步加大工作力度，要求后進要趕先進，先進要再前進，并派各部室負責人分赴各包掛支行具體抓落實，確保二季度時間過半、任務力爭完成全年計劃的60%以上。同時，發動機關全體員工積極行動起來，全身心投入到全行業務經營中去，要求人均每月業余攬存2萬元，以實際行動為基層行做出表率，到6月底，市分行機關員工業余攬儲-萬元，占武都區支行儲蓄存款增量的-%，同時，全行通過狠抓營業網點等級管理、柜員星級管理、以及規范化服務等重點措施的落實，有力地促進了全行存款工作的扎實有效開展。

（三）強化清收管理措施，狠抓“雙降”求質量。針對我行不良資產占比高、清收難度大和不良貸款實行模擬拔備后，對我行經營利潤的直接影響等問題，全行進一步堅定“向清收不良貸款要效益，向‘散小差’貸款退出要效益”的經營思想，切實把不良貸款壓降作為頭等大事來抓。一是加強完善分賬經營管理機制。在認真借鑒試點行經驗的基礎上，按照“資產劃轉、分責經營管理、搭建清收平臺、實施萬元含量、相對獨立核算、捆綁考核”的原則，靈活運用屬地清收與專業清收、全員清收與專職清收等行之有效的措施，全力以赴抓清收工作，并結合隴南區域特點，研究制定了《不良資產分賬經營管理實施辦法》，擬將武都區支行教場營業所翻牌改建為專業清收支行，并從武都支行和市分行抽調20多名員工專門從事武都行不良貸款的清收管理，待試點成功后在全市統一推行。二是積極創新清收手段。在認真總結和借鑒以往清收經驗的基礎上，大膽創新，用足用活用好各項清收優惠政策，進一步發揮好各級領導在清收工作中的示范帶頭作用。市分行領導及部門對所掛（包）縣當年的不良貸款“雙降”任務負責，積極參與，指導幫助抓清收；各縣支行領導要親臨清收一線坐陣指揮，帶頭清收，真正把主要精力放到不良貸款清收上。至6月底，二級分行班子成員累計收回掛點企業康縣王壩金礦等不良貸款本息120萬元。三是全面加快“散小差”貸款退出步伐。除將退出任務層層分解落實外，提出了在全行消滅千元以下小額客戶貸款等具體目標，并要求各行在堅持進村入戶開展拉網式集中清收的同時，充分利用招標、打包、賣斷等市場化清收手段，加快退出進度。至目前，全行以打包賣斷等市場化手段處置收回農戶散小差不良貸款-戶（筆）、-萬元，占“散小差”貸款退出總額的-%。四是繼續加大對改制企業不良貸款的清收力度。密切關注和積極參與全市企業改制動態，千方百計清收改制企業不良貸款本息，對一時難以收回的果斷采取保全措施，嚴防貸款債務被逃廢懸空。目前已累計收回隴徽飼料公司等改制企業不良貸款本息-萬元。五是加大抵債資產處置變現力度。至6月底，全行累計處置抵債資產-萬元，占省分行下達全年處置計劃100萬元的-%，沖減“待處理以資抵債資產”-萬元。六是堅持依法收貸不動搖。全行不斷加強對依法清收工作的指導、協調與服務，靈活運用訴訟方式攻克重點戶、釘子戶和賴債戶，為全行清收工作打開了新局面。到6月底，全行累計-戶，勝訴-戶，收回企業貸款-萬元。同時，全行大力推行不良貸款清收責任制，進一步完善和細化清收考核辦法，嚴格進行考核兌現有力地促進了全行不良貸款清收管理工作的扎實有效開展。

（三）堅持以“好”為標準，狠抓貸款營銷。按照“抓大、拓中、不放小”和“資產、負債、中間業務”一體化營銷的原則，大力開發優質項目、系統性高價值客戶和具有發展潛力的中小優良客戶。一是搶抓公司類優質客戶。公司業務緊緊圍繞電力、通訊客戶和“南水北礦”項目做文章，努力開發符合國家產業、行業政策和改制后產權關系明晰、經營效益和發展前景看好的各類企業客戶。先后調查上報了漢坪咀電站2000萬元流動資金貸款、“獨一味”生物制藥有限公司1000萬元流動資金貸款、天成工貿公司1500萬元中期流動資金貸款、西和鑫達公司400萬元流動資金貸款（已批）。二是在機構業上求突破。機構業務在鞏固維護好原有客戶的基礎上，進一步加強與市縣兩級財政、計委、社保、交通、環保、城建、移民、教育、衛生等機構客戶的聯系與合作，堅持與縣以上重點學校、重點醫院和同業金融機構擴大合作范圍，累計發放成縣一中、武都區醫院、宕昌中醫院、康縣一中、兩當縣醫院等機構客戶貸款2900萬元；成功拓展了徽縣石油公司、文縣石油公司的收費業務，使全行機構及業務進一步擴大。市分行行級領導相繼走訪聯系重點優良客戶15戶，直接動員隴南人保公司3個分公司的基本賬戶開立我行。三是努力打造個人業務核心競爭力。在嚴格程序、確保質量的前提下，積極營銷小額質押、工資履約、商鋪抵押、個人住房、個人生產經營等個人信貸業務，把辦理銀行卡、開放式基金、國債、教育儲蓄、匯兌轉儲、個人結算賬戶等業務作為個人業務營銷的主打產品，全方位挖掘個人業務資源，積極發展培植了一批收入相對穩定、信譽良好的個人客戶群體，相繼與5個單位簽訂了個人工資履約貸款協議。四是加大中間業務拓展力度。牢牢把握卡業務全面收費、開展“銀行卡質量效益年”活動的有利時機，不斷改進服務營銷手段，調整發卡結構，加大發卡力度。到6月底，全行發卡量較年初增加-張，同比增加-張。同時，抓住年度車輛審驗的有利時機，超前動作，從4月初開始，組織開展了為期6個月的“保險業務集中營銷競賽活動”，實行全行上下齊動員，全員人人有任務，有效推動了保險業務的發展。6月底實現財險保費收入-萬元，占全行保費總收入的-%，實現手續費收入-萬元，占全部手續費收入的-%。五是通過完善營銷激勵機制，大力推行“首席客戶經理”營銷、全員營銷和團隊營銷機制，充分發揮全員的社會關系資源，使全行的業務結構和客戶結構有了明顯改善。

（五）努力增收節支，強化管理增效益。一是積極推行經濟資本管理。在現有利潤指標基礎上，將納稅調整、風險扣除、資本回報等因素納入核算范圍，重點突出風險和價值理念。二是加大表外收息力度。針對全行財務資源有限、收息水平低的突出問題，我行一方面加強資金管理，積極穩妥地營銷有效資產，堅持在上存資金、擴大有效資產和發展中間業務等方面拓寬增收渠道；另一方面以清收改制企業不良貸款本息和散小差貸款退出為重點，采取靠實內外勤人員的收息責任，加大考核力度，充分運用處置抵債資產和清收內銷外掛的已核銷呆賬貸款等辦法，堅持在表外應收利息上挖掘增收潛力。三是優化資源配置，加大盈利行支傾斜力度。通過加大對盈利大行的支持傾斜力度，積極推行以收定支的費用管理模式，嚴格控制宣傳費、招待費、培訓費、會議費、差旅費等措施，確保了全行經營利潤的穩定增長。

（六）強化內控，嚴格規范經營及操作行為。全行堅持把開展基礎管理作為業務經營正常運行的保障措施來抓，按照一級抓一級、層層抓規范的要求，定期組織開展了內部自律監管工作，充分發揮再監督部門的職能作用。認真開展了經營真實性審計、行長離任審計、2000年以來新發放貸款審計、個人貸款合規性審計和“四項”后續審計工作，對全行近年來內審和銀行監管部門檢查發現的問題全面進行了自查自糾和監督整改；配合省分行操作風險大檢查工作組，查糾了我行基層操作崗的一些違規違章問題，對全員進行了摸底排查，對群眾反應的有關問題及時進行了核查反饋，有效地防范了各類案件及事故的發生。

三、存在的困難和問題

一是貸款營銷困難，資金得不到充分運用，嚴重影響經營收益。截止6月底，全行貸款累放8143萬元，剔除聯合貸款因素（聯合貸款同比少放7000萬元），同比少放2463萬元，余款較年初下降659萬元，同比少增11938萬元。其主要原因是當地經濟環境差，優良客戶少，有效貸款需求不足，加之去年8月份上報的漢坪咀電站1億元貸款至今未批下來，對全行財務基礎收入有一定影響；另外，個人業務受當地經營環境及條件的限制，發展空間不是很大。自主類、專項類貸款均呈本文來自文秘之音，海量精品免費文章請登陸查看負增長。存、貸款存量比例為50%，較年初下降8.1個百分點，增量比例為-2.0%，同比下降51.2個百分點，對全行的經營效益形成了嚴重影響。二是歷史包袱過重，基礎設施欠賬大。全行虧損掛帳高達17769萬元，按上存利率計算，每年損失608萬元；三是員工收入同比降低。新的績效考核辦法實施后，受經營基礎和盈利能力的影響，員工收入明顯下降，前半年，省分行考核分配績效工資-萬元，同比減少84萬元，人均減少1444元，在一定程度上影響了員工工作積極性。上述這些問題，除我行自身努力外，請求上級行給予幫助和指導。

篇6

用“更進一步”進行全員激勵

“統一”油與殼牌合資“紙婚”剛剛200天有余，“統一”油以全新的理念主打的“更進一步”新品牌廣告，已在央視一套黃金段播出。稍加分析就會發現，2006年“統一”與殼牌合資以來，已經全面完成國際化進程，而新的廣告用語體現出“統一”在全新國際背景下的品牌理念和追求。

“新的廣告用語‘更進一步’(Go Extra Miles)作為新統一的企業信仰。這個信仰的建設被稱為GEM工程，新統一要在標準、品質、服務、消費者利益、管理、視野等方面更進一步”。

在李嘉的辦公室里，他接受《成功營銷》記者采訪時說，這個新的口號是基于我們對企業文化、管理理念的高度認同。啟用新的廣告語之后，“統一”所有的宣傳中，都鮮明地貫穿“更進一步”主題，從不同角度體現“安全更進一步”、“服務更進一步”、“管理更進一步”、“協作更進一步”、“形象更進一步”、“環保更進一步”、“節能更進一步”等理念，在充分肯定“統一”既往取得的巨大品牌成就基礎上，體現出合資后的“統一”對于持續快速發展的堅定信心。

《成功營銷》記者在殼牌統一采訪員工時了解到，目前公司已成立由各部門骨干組成的“更進一步推進委員會”，重點是推動公司的各項業務在這一理念下進行階段性改善、提高，并能實現公司愿景。

不難看出，以“更進一步”的方式進行全員激勵，其實是在內部建立一套完善的溝通、交流機制，當員工的認識達到高度統一時，也是內部營銷的最高境界。某種意義上，內部營銷講究的更是一種精神或企業文化，這種無形的、有滲透力的影響是具有延伸性和擴張力的。用七個“更進一步”做到全員營銷，需要的是戰略遠見和膽識。

從困惑到重拾品牌信心

根據記者的了解，在“更進一步”出臺前，也就是在雙方剛開始合資之時，李嘉對雙方的未來非常樂觀，認為殼牌會給“統一”帶來新的管理理念和營銷方式。但是，這種樂觀心態隨著時間的推移卻讓他產生了一些困惑。

“這是因為殼牌有一個商業原則，合資后我們所有的一切都要履行這個原則。如果要按他們的游戲規則，我們有很多環節需要改變，比如安全方面、員工個人護理用品、員工利益等，這無形當中會加大人力、財力、物力的投入。當時我覺得這個很繁瑣，因為按照我們過去的方式完全是可行的，所以在合資后有一段時期我就很困惑，甚至我還要把殼牌的商業原則全部吸收，然后要給我的員工灌輸這種理念和精神，而且每天我還要處理大量的事務性工作，那段時間我的確很不適應。”李嘉如是說。

與殼牌合資之后，從統一的領導層到員工感受最為深刻的就是《殼牌商業原則》的貫徹和HSSE管理體系的建設。《殼牌商業原則》倡導誠實、公正、尊重他人、可持續發展；HSSE管理體系則是識別危害、評價風險和控制風險的系統工程，H表示健康，第一個S表示安全，另一個S表示保障，E表示環境。

“起初我認為任何一個公司都會這樣寫，這些原則只是寫在紙面上而已，沒有任何實際的意義。但隨著時間的發展和各種措施的實施，我發現并不是這樣。在安全方面，整個殼牌建立了每周全球通報制度。如美國某個工廠發生了事故在北京也能很快知道，殼牌統一無錫工廠發生了電腦失竊事件也馬上在全球進行通報。這項制度的目的就在于讓大家引以為戒，在某種程度上就是一種全球安全預警機制。”

記者在李嘉辦公桌上看到一份詳細的安全整改方案，涉及到工廠的每一處、生產的每一個環節，非常詳細，HSSE的影響已經可見一斑。據了解，截至到現在，投入到《殼牌商業原則》和HSSE管理體系建設的成本已經超過了1000萬。

《殼牌商業原則》和HSSE管理體系的建設實際上就是一種企業文化的建設，這種企業文化是國際化的，也是現代化的，更是企業能夠可持續發展的保證，這在某種程度上也是殼牌和統一文化整合成功的很好表現。“打造中國車用第一油品牌”是殼牌統一的品牌定位，保證這一愿景實現的將不僅僅是優質的產品和先進的管理，更是優秀的文化。

就在去年與殼牌合資時雙方成立了“更進一步推進委員會”，旨在推動“統一”的品牌并實施貫徹“更進一步”的理念。當李嘉對殼牌的商業原則有了更清楚的認識以后，也加快了“更進一步”的出臺。

“我們不僅僅是希望自己‘更進一步’，還希望我們的員工、客戶與我們一同進步，一同成長。這種激勵方式在得到員工高度認同時，還能起到全員營銷的作用，這是因為企業文化已經滲透到他們的行為方式當中。”

在李嘉看來，“更進一步”品牌戰略的實施，將賦予“統一”更加深厚的品牌內涵，使這一優秀合資品牌的形象和理念深入人心，贏得更多消費者信賴。

把工業品當成非工業品營銷

李嘉的不同之處還在于，贏得消費者信賴不僅僅是產品品質，甚至在包裝設計上，都力求做到與眾不同。

“最初我們也是把油作為一種工業品來看待，但后來認為它是可以和消費者接觸的產品，是和汽車、香水一樣性質的產品，可以擺在貨架上的，因此，無論是產品的開發模式還是銷售模式，我們都不把油當工業品，而是當成民用品來研發和銷售，讓它‘離消費者最近’”。

據記者了解，當年李嘉經常從超市買一些瓶瓶罐罐來研究產品的包裝。到現在，殼牌統一不僅僅注重產品的包裝設計，連促銷品的選擇和設計都十分講究，設計專門的促銷品，而不是隨便選擇毛巾等作為促銷贈送的商品，這些促銷品是“統一”獨有的，也是“統一”的代表。

將工業品當成民用品來出售，這其中還有一個小故事，這也是引發統一更注重包裝設計、創意的一個導火索。一個小故事改變了統一其中的元素，看似不經意的變動實質是贏得了消費者的信任，統一用消費者的信任營銷自己。

故事是這樣的：早期市場上的油包裝很多是紅顏色的，不容易區分。由于無法區分不同型號的油，一輛奧迪車主就買了SC級別的油。這種低級別的油最多只能使用在微型車上，由于使用油不當而導致車輛拉缸。統一了解到這件事后，就從消費者的角度考慮如何讓他們容易識別，而不會買錯不同型號的產品，當時采取了將車輛照片印在相應級別的油包裝上的辦法，這不僅很受消費者歡迎，也很受經銷商、零售店的歡迎，因為他們在向消費者推薦時也很方便，不用多費口舌而且以前經常會被誤解為只推薦貴的產品。

這個故事，真正體現了統一能夠做到顧客第一，不僅想消費者之所想，而且能夠想消費者之未想。但《成功營銷》的疑問是，統一是通過什么渠道了解這件事情的，他們是如何了解消費者的需求、意愿及消費欲望呢？

李嘉給《成功營銷》記者的答案是：統一的經銷商。在統一油發展的過程中，類似的小故事很多，幫助統一油來更好地為消費者服務的是統一的客戶，當然可能是經銷商，也可能是汽車修理中心，也可能是使用統一油的汽車廠家。他們一起構成了統一油與消費者聯系的渠道，因此他們也屬于統一油營銷過程中的重要組成部分。可以說，殼牌統一建立了良好的內部溝通機制，進行了成功的渠道營銷和內部營銷。

全力打造營銷鏈條

“我也一直提倡讓客戶與我們一同成長，尤其是更希望經銷商與我們共同成長。當統一還未壯大起來的時候，只能選擇小的經銷商，而且組織協銷員幫助經銷商賣一半的商品。這個舉動不僅拉近了統一油與經銷商的感情，而且發現了很多一線的問題，之后就對營銷概念做了一系列的調整，銷售額也從最初的每年600多萬人民幣發展到現在的每年30多億人民幣。現在，每個省的統一經銷商都推選代表成立了市場協調委員會，進行市場運作協調工作。在統一進行一些價格、產品等方面的重要決策時，他們也會提出相應的意見。在‘更進一步’理念的形成過程中，經銷商也發揮了很大的作用。”

與記者毗鄰而坐的李嘉，談到“更進一步”的作用與效果時，面對著墻壁上貼的大幅全國地圖，神情淡定而從容。

記者豁然發現，這幅全國地圖是殼牌統一在全國的布局，而根據記者的觀察，接下來的西北和東南地區將是殼牌統一的攻城“重鎮”。

由于這種成功的內部營銷，統一的每個客戶、每個經銷商都成為統一的“營銷大使”，都成為統一品牌的塑造者和傳播者。這種效應由內而外，取得了“更進一步”的效果。根據《成功營銷》記者的觀察，不同于其他企業的營銷策略，統一在對外營銷過程中，首先做到了全員內部營銷，其次是打造一個營銷鏈條，即借助經銷商、終端客戶、合作方等幾個方面，共同完成從產品到品牌的營銷。

用最小的營銷投入，獲取最大的營銷效果，李嘉的策略是：做離消費者最近的品牌，并與客戶一同成長。七個“更進一步”打動別人的同時，更加激勵了自己，這就是營銷的動力。

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篇7

XX支行

今年以來，XX支行在上級行黨委的正確領導下，充分發揮江都農行精神，全員發力，擔當作為，業務經營取得一定的進步，部分業務指標實現新的突破。截至目前，XX支行今年普惠貸款新增3054萬元，完成率101%，其中小微貸款新增1190萬元，完成率60%，個人生產經營貸款734萬元，完成率245%，農戶貸款新增1130萬元，完成率157%，農戶貸款完成率暫列支行第1位。受支行黨委委托，下面將由我代表XX支行對我行在農戶貸款做法方面，與各位領導同事做個交流匯報，不當之處請批評指正：

一、緊抓內部管理，提高信貸服務質量

一是加強網點客戶經理配置。由于本網點近兩年入行新大學生占比較高，且人員流動性強，平均每年向外輸送1-2名青年員工。所以本網點將人員培養作為重要工作。目前我行客戶經理3名，其中定崗客戶經理2名，后備客戶經理1名，另外在班后也會讓其他青年員工接觸了解信貸業務，以備在有人請假或者調動后能立馬有人頂上去，確保網點普惠業務發展不斷檔。二是強化內部績效考核。我行對客戶經理從四個維度進行考核，分別為獨立營銷的貸款、行長交辦貸款的辦結質量、信貸客戶的綜合回報、貸后管理質量。總體上圍繞這四個維度的考評結果確定客戶經理每季度的績效發放數額。三是注重上下聯動和內部溝通。無論從網點主任還是客戶經理都及時跟蹤貸款，對在手貸款全員統一思想加班加點在第一時間提交審查。對流程中貸款及時跟信貸部、普惠部溝通，補充及時到位，加快審批速度，提高客戶體驗。四是進行適當精神激勵。因為我行客戶經理全部為青年員工，對他們而言除了物質激勵外，更需要的是精神激勵。所以我行利用好上級行的活動辦法，爭取更多的個人榮譽，優先配備給做的好的客戶經理，激發他們的斗志，讓他們能在繁忙的工作中獲得成就感。五是做好后勤保障。主要為網點的公務交通費份額優先撥給客戶經理使用，對工作中產生的合理支出全部報支。對班后加班人員確保晚餐供應，并保證所有客戶經理都有休息室。尤其是目前支行對鄉鎮客戶經理每月配備了相應補貼，極大提高了客戶經理的能動性。

二、強化外部營銷，實現以點帶面增長

一是大力推廣整村推進發展模式。目前我行已在XX湖村和XX村實現了整村推進，全部采用了黨建共建的模式開展相應工作，取得了良好的效果。例如去年9月我行與XX湖黨委開展“普惠助農，服務萬家”黨建共建活動，當天共FAS建檔26戶、開立借記卡24戶，開立掌銀23戶，一分掃23戶，信用卡辦理8張，智慧廠區1戶，后續FAS建檔20戶。現場開立對公賬戶1戶，后續開立對公賬戶8戶。我行一直堅持真共建、真合作。并將成功的案例好進行復制。去年12月份我行又進入XX村，展開了一場規模較大的普惠宣講活動，截止目前已對該村農戶發放了貸款430萬元，預計下個月與新建村正式簽訂黨建共建協議，在各方面展開持續合作。采用整村推進既能發展網點普惠業務、又能推進部分產品指標、還能完成年度黨建目標，最后也能申請黨建活動費用，可謂是一舉多得。二是鏈式營銷。摸排存量客戶的上下游客戶，梳理出資質較好、規模較大的上下游進行精準營銷，實現普惠客戶的縱向增長。三是以老帶新、以客引客。我行定期拜訪存量信貸客戶，或者在收回再放的時候要求客戶推薦熟悉的優質客戶，實現普惠客戶的橫向增長。四是名單制營銷。我行對上級行提供的各類清單（政府名錄內家庭農場清單等）和渠道(與人保公司的“農保貸”等）進行名單制營銷，節省了大量的調查成本，并且提高了信貸客戶質量。

三、擴大普惠優勢，實現資產引領

篇8

關鍵詞：基層供電所；人力資源；績效考核；管理改進

中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0071-01

基層供電所屬于供電公司的派出機構，主要進行線路維護服務、停送電服務、抄表、電費收取等工作，是供電企業的最基層管理細胞。新形勢下，在管理要求日益提高和結構性缺員的人力資源矛盾現狀下，只有建立“重業績、比貢獻、強激勵、硬約束”考核激勵約束機制，推行從業人員績效分類考核，努力調動員工的工作熱情與潛能，實現責任層層傳遞、考核層層落實，才能將國家電網公司服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務經濟社會發展的宗旨踐行實處。

1.供電所人力資源構成復雜。作為國有特大型公用事業企業，國家電網公司受自身體制和國家政策的影響，職工退出較為困難。加之歷史上入口管理無標準，部分下屬單位從地方接收大量非專業人員，自主從勞動力市場吸收職工，超員問題嚴重。用工類型較多，用工方式除了長期職工之外，集體工、農電工、勞務派遣工和臨時性用工等用工數量大，且分散在各項業務中，統一管理難度大，用工總量、類型、結構難以控制和調整，生產營銷一線、技術專家型人才等結構性缺員較為嚴重。

2.收入分配調控壓力大。作為央企，國家電網公司需要適應國家加強中央企業收入分配制度改革的要求。但受人員總量偏多影響，人工成本總額年均增速較快，控制工資總額、控制人均水平、加大工資收入規范管理力度、實現有效薪酬激勵約束的難度較大。

1.國家電網公司自2005年以來不斷創新方法、完善制度、規范管理，持續深化所屬單位企業負責人業績考核，較好調動了企業負責人的積極性、創造性，保障了公司各項改革發展任務全面完成，促進了公司又好又快發展。

2.隨著國家電網公司“兩個轉變”不斷深化，“三集五大”體系建設大力推進，原有業績考核體系已不能較好適應公司改革發展形勢和人力資源集約化管理的要求，迫切需要結合基層供電所功能定位，全面構建差異化的員工績效分類考核體系。

3.近年來，國家電網公司實行了新崗位績效工資制度，調整薪酬結構，理順分配關系，建立和完善了與“三集五大”體系相適應的薪酬分配機制，提高了公司薪酬分配的科學性、系統性、公平性和合理性。同時，深化績效經理人制度執行，推行以“目標管理制”和“工作積分制”為主的績效考核模式，優化了人力資源配置，強化了薪酬的激勵約束作用。

1.供電所員工薪酬構成。基層供電所員工的工資收入與工作崗位、能力素質和工作績效緊密掛鉤。員工的薪金主要由基本工資、月度績效工資、專項獎勵和年終獎勵組成。除以崗位工資和年功工資為主的基本工資不適宜進行考核外，其余薪酬組成均可進行績效分類考核。績效分類考核就是根據員工崗位職責、崗位工作內容及履職實績進行考核。

2.完善考核內容。針對基層供電所承擔的年度重點工作和上級考核指標，縣公司可以將相關工作任務和考核指標進行細化分解，重點反映基層供電所年度綜合經營業績成果。考核內容主要體現在安全管理、運維管理、營銷管理、供電服務，以及以黨建、同業對標、星級晉階、管理提升及其他內容為主的綜合管理方面。

3.健全考核指標體系。圍繞供電所功能定位，堅持以效益為導向，兼顧管理效率、風險管控和業務協同，構建以關鍵業績指標、運營管理指標、和諧穩定指標為主要內容的指標體系。

4.考核評價方式。供電所業績考核分為月度和年度考核評價兩部分。月度評價由各部門分別實施；在月度考核的基礎上，結合定期開展的綜合大檢查結果，對供電所進行年度綜合評價。考核評價主要通過現場檢查、系統取數、報表審查、記錄和材料審閱等方式實施。

1.深化薪酬分配制度改革。制訂薪酬分配制度改革指導意見，必須建立與崗位、能力、業績緊密掛鉤的薪酬分配制度，整合規范工資項目，統一薪酬分配結構，強化工資內外收入監督檢查，形成公開透明、公正合理的收入分配秩序。

2.優化工資總額計劃管理。本著效率優先、兼顧公平的原則，對供電所實行工資總額考核、供電所負責人實行年度薪酬收入考核。工資總額基數主要根據各供電所在崗人數、服務的客戶和運維的設備資產數量三個因素核定，具體標準由縣公司根據電網科技含量和勞動替代率研究測定。實行雙掛鉤制，供電所經營業績與供電所工資總額和供電所負責人薪酬掛鉤。

3.制定全員績效管理工作評價辦法。推進全員績效管理，建立“明責、盡責、考責、問責”機制。針對崗位指標體系，加強分類考核，優化考核指標，不斷完善全員量化考核體系和力度，提高業績考核的針對性和導向性。

4.堅持盤活存量、優化配置、健全機制、集約提效，通過內部人力資源市場，按照組織調配、崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用、掛職（掛崗）等方式，促進基層供電所各類用工的優化配置與高效利用，實現人力資源配置效率最大化。

5.優化業績考核，完善過程監督管控。多維度展示和分析各單位業績考核指標執行情況，強化過程監控和溝通輔導，激勵先進單位，督導落后單位，確保公司年度工作目標任務的全面完成。

1.充分發揮業績考核導向作用，使公司價值創造能力與經營業績顯著提升。通過構建差異化的供電所績效分類考核體系，提高考核的針對性和有效性，進一步激發員工工作積極性，保證公司主要經營業績指標平穩較快增長，助力公司發展戰略的實現。

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    薪酬管理模式在管理的應用已經非常的普遍。薪酬是指勞動工作者在所在的組織中,為自己的工作付出得到的貨幣性的和非貨幣性的勞動收入。薪酬是激勵勞動者積極性的根本保證,是勞動者從事勞動的物質保證。而薪酬管理是指每個組織針對所有的員工設立的,以員工的服務或者付出來確定他們所得到的報酬。同時企業還要根據企業的發展對薪酬制定作出更改,使得薪酬作為一種激勵手段來鼓勵員工,或者讓員工有一種價值的認同感,最后還對薪酬做有效的評估,對員工進行溝通,然后不斷的調整完善。讓薪酬管理體系做的公平和公正。而薪酬管理是企業人力資源的合理開發與應用。薪酬管理在會計管理中的應用是用薪酬來管理會計事物。在薪酬管理模式下,根據企業員工的服務或工作績效來分配工資,實現公平和公正。

    隨著我國經濟發展,在此新制造環境下,傳統管理會計技術方法未能使得公司走在世界級制造業發展的進程中,未能提供相對準確的成本信息,未能考慮戰略決策的需要而面臨嚴峻的挑戰,所以管理會計需要構建新的管理會計體系來實現財務精細化管理,對產品進行合理定價和強化企業宏觀管理。使得薪酬模式管理在管理會計中得到應用發展。

    二、基于薪酬模式下管理會計的應用現狀

    管理會計是指:以企業現在和未來的資金運動為對象,為提高經濟效益,而向企業內部管理者提供管理決策的科學依據為目標而進行的管理活動。公司是以盈利為目的的企業法人,所以追求利潤的最大化是企業生存和發展的基本,利益的最大化是公司追求的目標,沒有利益,沒有利益的最大化就無從談起企業的發展。但是在目前的很多企業中,在企業的管理會計過程中,有些企業卻違背了這個原則,薪酬的發放和企業的利潤沒有聯系起來。我們今天研究的是薪酬管理在管理會計的應用,形成一個企業的利潤和職工的服務聯系起來,讓企業和員工形成一個目標利益的一體化,實現企業利潤最大化的同時,實現員工收入的最大化,達到共贏的狀態。

    企業的利潤簡單說就是企業的毛利減去企業的生產成本。企業最后獲取的利潤是企業和員工創造的價值,如何分配形成良性的薪酬機制以實現企業和員工的利潤最大化,是我們研究薪酬模式下管理會計的主要目的,所以我們采用新型的利潤提出法則,就可以實現企業和員工的利潤最大化,而且可以大大節企業的生產成本,實現企業的社會效益。產品的利潤提成可以分為標準提成和實際提成。不同的提成方法也有各不相同的設置方法和優勢。

    三、薪酬模式下管理會計研究

    (一)利潤提成比例的設置及優勢研究

    標準產品提成就是等于產品利潤乘以它的提成比例,而實際產品提成就是產品利潤乘以它的提成比例再乘以時間系數得出。用利潤提成的方法設置薪酬有他的優勢:首先是提成比例是按照產品的利潤率不同而設置不同的比例。這樣的設置方式是考慮到了如果銷售同等金額的產品會給企業帶來不同的利潤差別;同時對于業務單位或者業務員來說,會讓他們更加重視產品的利潤,而不是最后銷售產品的提成;會使得業務員更加有動力賣給客服更高的產品價格,從而為公司帶來給更多的利潤,為公司獲取利潤的最大化。

    第二是提成比例按照公司的性質以及公司每個單位對產品利潤貢獻率來設置不一樣的比例。這是把企業員工的薪酬和單個產品的利潤結合起來,這樣就會讓公司的員工更加關注公司的利潤,想辦法提高企業的利潤,提高總收益,減低生產成本,增加企業的凈利潤。

    最后是提成的薪酬模式管理會計,在某種程度上說可以實現全員營銷。營銷工作不只是營銷部門的工作,在企業的各個部門也可以和營銷有關。在當今社會上,營銷已經成為了企業的靈魂,可以說沒有營銷就沒有一切,讓企業各部都懂得營銷,勢必就會增加企業的活力和創造力。除專業的營銷部門外,其他的非業務單位可以在具體的事物上支持營銷,也可以發揮自己的主動性,發揮本身的資源優勢。在這樣的氛圍下,就實現了企業的全員營銷,從而提高了企業的利潤。

    (二)時間系數的設置及優勢研究

    時間系數是根據企業產品貨款的回籠時間的長短來設置的比例,不同的企業可以根據企業的自身經營狀況來設置。時間對于企業來說也是很重要的一個生產要素,也可是說是生產成本的一項。我們知道產品利潤的計算公式是利潤=銷售額-產品生產成本-物流費用-直接費用-辦理費用。從這個公式可以看出,實際產品提成和標準產品提成的區別就在于實際產品提成要考慮到回款時間難題,已經回款的銷售額的回款的時間長短進行區分。這樣可以提高企業員工的財務風險意識,對提升應收賬款周轉率也有很大的作用。

    (三)利潤提成的實際分配

    在利潤提成的實際分配中,我們應該考慮到不同員工的不同分配比例。在企業產品的生產和銷售中,有一線員工與二線員工的區別,一線員工是銷售、采購、設計產品員工,是和產品密切聯系的,是基礎部門。二線部門和產品沒有直接的聯系,但是屬于辦理的人員的提成,如辦理中心的行政、財務、人事等單位。

    一線部門人員的提成和他們的個人產生的直接利潤相關,業務員工可以根據他們的不同級別設置不同的級別系數,也就是他們的提成等于其所管轄區域員工提成總額乘以辦理級別系數。對于同一級別的人,也要根據各自的表現體現差別,實現公平,公正。

    二線員工的提成是所有產品實際提成總額乘以辦理級別系數。如企業領導、普通辦理、行政科室,辦理級別系數也可以設置不同的系數,以區分對利潤的貢獻大小。

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關鍵詞：郵政金融；網點轉型；客戶

中圖分類號：F83文獻標識碼：A

原標題：淺析郵政金融網點轉型發展存在的問題及對策

收錄日期：2014年4月9日

一、郵政金融網點轉型背景及現狀

1986年郵政恢復開辦儲蓄業務以來，郵政金融經過近三十年的發展，取得了輝煌的成績。然而，隨著利率市場化改革的不斷推進，銀行傳統業務盈利空間逐步縮減，客戶金融需求日益復雜多樣，郵政金融面臨的市場環境愈發嚴峻，單純依靠傳統方式已經不能推進郵政金融業務的發展，必須盡快探索一條適合自身發展的轉型之路。

2012年9月，中國郵政下發了《關于進一步加快郵政金融轉型發展的指導意見》，計劃用三年時間，從觀念、經營、網點、隊伍、管理、服務等六個方面全面推進金融轉型發展，不斷提升金融管理水平和經營能力。2013年4月17日，中國郵政下發了《關于進一步推進全國郵政金融網點轉型工作的通知》，全面啟動了金融網點轉型工作。郵政金融以摩根大通網點轉型模式為規范、網點轉型管理體系為支撐，遵循“先城市后縣域，先示范后推廣，先重點后一般”的原則，力求三年時間打造集團級轉型示范網點1，200家、省級轉型示范網點2，000家，從而建立起金融網點轉型可持續發展體系，實現金融網點從交易型向服務營銷型轉變。

截至2013年底，全國郵政金融網點共建設集團級轉型示范網點180家、省級示范網點850家。通過裝修改造及網點轉型模型的導入固化，轉型網點的功能分區更加優化，七大分區處處著眼于客戶感受；硬件環境顯著改善，廳堂內金融營銷氛圍濃厚；客戶服務質量明顯提升，樹立了專業化形象；業績水平迅速提高，尤其是理財類業務、渠道類業務增長最為顯著。

二、郵政金融網點轉型存在的問題

郵政金融網點轉型工作雖然取得了階段性成績，同時也存在著諸多問題，主要表現在以下幾方面：

（一）對“網點轉型”認識不到位，未能充分理解轉型的本質意義。網點轉型就是要實現經營理念從“產品中心”向“以客戶為中心”的轉變，實現網點經營從“單一結果管理”向“注重過程管理”的轉變，實現客戶維護從“個人經驗管理”向“團隊數據管理”的轉變。而要實現這三個轉變，就要改變網點員工長期以來形成的行為習慣，重新優化銷售流程，但由于員工對轉型理念認識不透徹，不能充分理解轉型的重要意義，致使轉型流于形式，影響轉型效果。另外，個別省區的決策層、管理層對網點轉型的必要性認識不足，“轉型網點”所需資源不能得到有效配置，“被動轉型”的網點在硬件設施、氛圍營造、銷售行為、經營管理等方面與轉型要求存在較大差距。

（二）專職客戶經理隊伍建設薄弱，人員素質參差不齊。網點轉型就是要在“以客戶為中心”的服務原則下，為客戶提供真正適用的產品和服務，滿足客戶的多種金融需求，因此轉型網點要配備專職的客戶經理，為客戶提供專業的金融服務。目前，金融轉型網點的專職客戶經理隊伍十分薄弱，很多網點客戶經理只能由柜員兼職，這使得轉型模型中標準的銷售流程不能正常運轉，不能有效滿足客戶金融需求；現有的客戶經理金融專業素養參差不齊，金融專業知識欠缺，很難為高端客戶提供個性化綜合財富管理等金融服務。

（三）激勵約束機制欠缺，不能有效調動員工積極性。網點轉型要得以順利推行，相配套的激勵約束機制必不可少，必須構建科學規范的員工績效管理體系，制定科學的績效管理辦法。當前，有些轉型網點并未建立完善的激勵約束機制，網點的績效考核不能真正反映員工創造的價值，未能真正做到獎優罰劣，工作與薪酬不匹配、營銷酬金分配不均等現象時有發生，嚴重影響員工參與轉型的積極性。例如，有些網點客戶經理工作壓力大，績效卻低于柜員；有些網點客戶經理績效雖然有差異，但差距很小，激勵效果甚微。

（四）產品業務條線單一，系統建設滯后，客戶服務能力受到制約。網點轉型過程中要以客戶為中心，就需要功能完備的業務產品，需要相應的科技系統做支撐。當前，郵政金融的產品業務條線過于單一，僅能提供儲蓄、理財、保險、基金等簡單的個人金融產品，信用卡、信貸、公司、國際等業務種類尚屬空白，客戶多樣化金融需求難以滿足；現有的金融產品與銀行同業相比，市場競爭力弱；網點轉型的本質就是要經營好、維系好網點與客戶的關系，這就需要有強大的客戶營銷系統做支撐，但當前郵政金融個人客戶營銷系統還未正式運用，很大程度上制約了網點客戶開發維系能力。

三、下一階段郵政金融網點轉型發展對策措施

（一）自上而下宣貫轉型理念，提升各層級人員網點轉型意識。郵政金融網點轉型首先要進行思想觀念的轉型，改變過去“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”、“全員攬儲、全員銷售”等陳舊的經營理念。經營理念的轉變需要一個循序漸進的過程，因此郵政金融應該通過從上而下持續進行轉型理念宣貫，讓決策層、管理層對嚴峻的金融市場競爭有認識，理解網點轉型的必要性和迫切性，理解網點轉型是郵政金融應對激烈市場競爭、提升整體經營效益的必然選擇，是中國郵政戰略發展的客觀要求，從而推進網點轉型所需各類資源配置到位。郵政金融還應通過專項培訓讓網點支行長、柜員、客戶經理對轉型模型內容準確掌握，將模型規范的銷售行為、經營管理工具真正運用到日常經營管理中去，形成以轉型促經營的良性互動局面。

（二）強化金融專職營銷團隊建設，提高員工金融專業素養。網點轉型需要強大的客戶經理隊伍做人力支撐，配備專職客戶經理隊伍成為金融急需解決的問題。郵政金融在招聘新員工時，可以側重于招聘金融營銷的專業人才，增加人才儲備；通過篩選業務精英的方式充實營銷團隊，從網點現有員工中選拔專業精通、責任心強、熱愛理財營銷的人員作為客戶經理培養。對于已有的網點客戶經理，應加大對其在金融理財知識、心態調整、禮儀知識、溝通技巧等方面的培訓力度，提供更多學習資源，進一步豐富和提高金融營銷知識與技能；還可以鼓勵客戶經理參加金融理財師、國家理財規劃師等理財資格認證考試來提升理財技能；組織理財沙龍、客戶聯誼等交流活動，收集典型的營銷案例來進行相互研討，促進營銷團隊成員共同進步。

（三）健全績效考核機制，物質激勵與精神激勵相結合調動員工積極性。轉型網點必須制定、完善員工績效考核管理辦法，充分體現多勞多得，鼓勵網點員工進行引見、客戶跟進、大堂攬客等銷售行為，對個人的考核須結合所在團隊的整體表現，以提高網點員工的效益意識、競爭意識和合作意識；要建立科學的激勵機制，不但要注重物質激勵，也要重視精神激勵，可以通過“三工轉換”、支行長選拔、為員工做好職業生涯規劃等方式，讓轉型網點員工工作有奔頭、有盼頭。同時，可以通過在績效考核辦法中設置根據日常表現的加減分、調整系數，定期進行崗位跨網點競聘、崗位紅黃牌淘汰制等手段，對轉型網點員工形成約束機制。

（四）豐富產品種類和功能，加快科技系統建設，提高客戶維系能力。金融應積極與郵儲銀行協調，在風險可控的前提下盡快開辦信用卡、信貸、公司等業務，采取交叉營銷的策略，以多元化的產品來提高客戶黏度，以優質的服務來贏得客戶的認可；金融還應與郵儲攜手，認真分析當前金融市場、各類金融產品，針對目標客戶群研發更具市場競爭力的產品，實現客戶利益最大化。金融應加快個人客戶營銷管理系統的建設，盡快實現客戶管理的精細化、系統化，在系統正式上線前，通過客戶資料建檔、客戶回訪常態化、客戶管理程序化等手段，夯實客戶維系的基礎。

主要參考文獻：

［1］何旭明.金融轉型需內外兼修［J］.中國郵政，2012.11.