導語：如何才能寫好一篇企業戰略管理的認識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】民營企業 社會責任 戰略管理

民營企業作為我國國民經濟的重要組成部分，在改革開放三十多年來，為我國經濟的飛速發展做出了巨大的貢獻。我國民營企業要想在經濟全球化進程加快的背景下參與國內外競爭、謀求可持續發展，就必須站在戰略的高度考慮社會責任問題，建立健全企業社會責任戰略管理體系，從而最終實現企業經濟效益、社會效益和生態效益的共贏。

一、基于戰略的企業社會責任基本內涵

企業社會責任的基本內涵。企業社會責任源于社會公眾和利益相關者對企業的期望和要求，內容涉及到社會生活的方方面面，我們可以將企業社會責任理解為：企業應該對員工、股東、消費者、采購商、投資者、政府、社區、環境等利益相關者負有的經濟、法律、倫理和慈善等維度的責任。

基于戰略的企業社會責任基本內涵。本文所指的基于戰略的企業社會責任就是將企業社會責任提升至戰略的高度，使其作為企業戰略管理的重要內容，是為了更好地滿足企業利益相關者和社會公眾對企業社會責任的期望，創造企業競爭優勢，實現經濟效益、社會效益和生態效益的共贏，在有關社會責任問題上的定位、實施、控制和評價。

二、我國民營企業履行社會責任現狀

中國社會科學院在2013年11月14日的《企業社會責任藍皮書（2013年）》顯示，中國企業社會責任發展指數為26.4分，整體處于起步者階段，其中國企社會責任指數平均得分為43.9分，整體處于追趕者階段；民企平均得分16.6分，整體處于旁觀者階段；外企平均得分18.6分，首次超過民營。可以看出，目前我國民營企業在履行社會責任方面的表現不僅落后于外企，還遠遠落后于國企，那么民營企業履行社會責任存在哪些方面的問題呢？

誠信缺失。目前我國民營企業存在的生產假冒偽劣商品，違約毀約，欺詐客戶等一些極不負責的行為，引起了社會公眾的強烈不滿。這些不道德的商業活動不僅使消費者權益受到了嚴重的侵害，更嚴重干擾了正常的市場經濟秩序。

員工權益保障不到位：勞動合同不規范。有些民營企業有意不與職工簽訂勞動合同或者在合同里加上明顯違反法律法規的條款。雇方在雇傭職工時常以“試用期”為借口任意延長試用期，在試用期將滿時又以種種借口解雇職工，使職工很難拿到應得的報酬。延長勞動時間、降低勞動成本。目前，一些民企經營者和管理人員無視員工的工作條件和安全保障，通過壓低勞動力價格，延長勞動時間，降低勞動力成本等方式降低經營成本，增加營業利潤，嚴重損害了職工的權益。生產環境差。有的民企工作環境十分惡劣，對安全生產很不重視，嚴重缺乏勞動保護，有相當一部分民企沒有建立和完善安全生產各項管理制度和崗位操作規程，由于安全生產管理不善，火災、爆炸、肢體外傷等事故頻頻發生。勞動社會保障弱。一些民營企業無視其在社會保險方面應承擔的責任，逃避稅收以及社保繳費，參保人員只停留在企業管理人員、股東等層面上，一線的職工參保很少。而對職工實行醫療保險、失業保險的企業則更少。結果，企業節省了成本，卻把社會責任成本轉嫁給了社會。

環境污染問題嚴重。目前我國民營企業的環境保護意識還非常淡薄，一些民企缺乏治理污染的實力、經驗和技術，為了降低生產經營成本，不顧國家對于企業生產廢料排放的有關規定，很多廢料不經過處理，就任意排放到大氣、土壤和水體中，對地球生態環境造成了不可彌補的污染和破壞。

三、我國民營企業社會責任戰略管理體系的構建

民營企業社會責任戰略目標的設定。民營企業應根據自身情況，設定合理的企業社會責任戰略目標。首先，民營企業需要對企業所處的內外環境、資源和戰略能力、利益相關方期望做一個全方位的分析；其次，需要準確識別責任風險（企業社會責任風險是指由于企業沒有或不當承擔社會責任而導致企業遭受損失的不確定性），預先識別責任風險中的可變部分，從而進行有效管理；最后，民營企業社會責任戰略作為企業整體戰略的一部分，必須高度契合于企業整體戰略。

民營企業社會責任戰略的實施。企業社會責任戰略實施的主旨在于落實戰略決策，是企業社會責任應用到操作層面的具體體現，對企業的發展至關重要。民營企業社會責任戰略的實施，需要有相應的組織機構、管理制度和監控體系。

首先，在組織結構上，可根據資源條件設立社會責任管理的專門機構，在管理體系中融入社會責任意識，并積極引導企業及其員工的行為活動；其次，企業應制定相應的管理制度來保障社會責任戰略的實施，對資金管理、項目選擇、社會責任報告等涉及社會責任實踐的諸多事項做出明確規定；最后，民營企業社會責任戰略管理的實施過程需要企業內外部監控的有效配合，建立健全來自企業、社會和政府三方面的監督和約束機制。

民營企業社會責任戰略的控制及評價。對民營企業社會責任戰略的實施過程及結果進行有效的控制，不僅有利于實現企業社會責任戰略與發展戰略的深度融合，更有利于改善企業將來的社會責任活動。對民營企業社會責任戰略的控制可以著重從企業社會責任戰略的實施過程、企業社會責任戰略的管理過程和企業的日常生產經營活動等方面來進行。

此外，實施企業社會責任戰略還需要明白企業目前的社會責任表現，可以通過設定恰當的評價標準來對企業社會責任戰略目標的實現情況以及企業對自身和對社會取得的效益進行全面、綜合和動態地衡量。對民營企業社會責任戰略的評價可以借鑒徐光華、陳良華和王蘭芳（2007）在企業共生理論指導下構建出的包括財務績效、經營績效和社會績效三個方面的企業共生競合戰略績效評價體系。

參考文獻：

[1]尹曉敏.社會責任之船駛向何方—企業社會責任戰略論析[J].經濟研究導刊，2013，（10）.

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當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。石油企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

1 戰略人力資源管理的概念。

人是生產要素中最能動的要素，企業競爭力外在表現為企業產品在市場上的競爭，而實質上是生產該產品的人的競爭。技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。在現代化的市場條件下，產品的競爭更體現在對市場的開拓和定位上，而這些領域正是人的因素在起著關鍵的作用。現代市場經濟條件下，企業發展戰略制定得是否科學，決定了企業長期發展的方向和潛力。人是生產要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉，著眼于解決企業日常生產經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來，對于企業生存與發展的意義就十分突出了。

戰略人力資源管理不同于傳統的人力資源管理，其目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰略人力資源管理是“為了使企業能夠實現戰略目標所進行的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。”戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰略人力資源管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果[ 1 ] 。

企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境，而經濟環境是經常變化的，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要，也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業內部員工的培訓與開發顯然不夠，同時由于企業用工規模的限制以及人力成本的限制，企業不可能將所有需要的（包括臨時需要、經常需要和長期需要的）各種員工都招聘到企業中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發與利用，就能構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面中 國 論文 聯盟WWW.LwLm.Com。

2 石油企業人力資源存在的問題。 2. 1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。

一方面，近年來，石油企業加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業整體文化素質層次，但這也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變能力，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力，運用到生產或工作中去。

另一方面，人才缺口與富余的現象并存，“一線緊、二線松、三線臃”

是石油企業普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業造成巨大的損失。

2. 2 存在人力資源損耗。

一方面，石油企業崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，當熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產生疲乏感和單調感。這種重復性作業會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現代科技迅猛發展，企業員工知識技能的更新速度若趕不上該行業的科技更新速度，將造成企業生產能力相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

2. 3 績效考核和績效管理的科學性有待提升。

大部分石油企業還沒有建立起科學、系統的績效管理體系。現有的考核系統過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業往往把對員工態度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內容和標準容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[ 2 ]

3 外部人力資源管理的內涵及其意義。 企業外部人力資源，主要指企業不通過傳統的招聘等方式獲得、在企業外部、并非企業一員，而為了共同的利益與企業合作的人力資源。

實踐證明，為了隨時得到自身發展所需要的人力資源，企業僅靠把外部人力資源轉化為內部人力資源，以及整合內部人力資源，是遠遠不夠的。

隨著人力資源市場的發展，越來越多的企業注意到整合外部人力資源，以彌補企業內部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發展自己的新路。

企業外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。

來源于社會的方方面面，在數量規模和質量水平上非常豐富。每個企業都可以根據自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業外部的人力資源結構豐富、知識儲量充足、人才數量眾多。企業整合外部人力資源的相對無限性，給企業帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業人才短缺問題，有利于企業突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節省企業內部的培訓與開發費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術支持的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費， 企業長久受益，這樣就大大降低了企業的運行成本。再次，有效利用企業外部人力資源，也是企業提高創新能力、培育核心競爭優勢的重要舉措。

4 提升石油企業人力資源管理的策略。

為了石油企業的長遠發展目標，在企業中實施戰略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與石油企業長遠發展戰略相配合，才能夠提高企業的可持續發展能力，提高其核心競爭力[ 3 ]。

4. 1 以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規劃。

開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業的業務流程，在此基礎上優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業需要的。其次，在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。

同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業績效管理體系。石油企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取并保持競爭力。可以大力推行負激勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業員工不僅關注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質上的和精神上的要各有側重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結合的原則。

4. 2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制。

外部人力資源開發利用的具體策略和方式，對于不同的企業說來，由于其自身情況、所處環境、開發利用的目的以及被開發利用對象的狀況等的不同而必然有所區別。外部人力資源開發利用的優勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業應該從實際出發，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學習和借鑒他人的經驗和做法。例如，借船出海、結盟合作、業務外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業需要相適應的人力資源結構，以備企業不時之需。這就要求企業管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。

靈活性是指外部人力資源的管理要根據企業的生產經營特點和技術與管理的要求，不斷進行更新，對企業所掌握的專家庫、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。

人力資源對企業發展影響重大。目前，石油企業在人力資源損耗、人才隊伍結構配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優化內部人才隊伍結構，強化企業激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業的競爭發展能力和綜合實力。

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關鍵詞：人事管理；企業發展戰略；影響；應用

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

一、引言

在企業發展戰略的制定和實施以及實現過程中，都少不了人的作用。為了保證企業發展戰略的科學性和可行性，我們必須依托人事管理提供專業優秀的管理人才；為了保證發展戰略能夠在企業內部得到順利的實施，我們需要人事管理為我們提供優秀的人事規劃；為了實現企業發展戰略的目標，我們需要人事管理為我們提供企業運行過程中各部門需要的高素質人才；為了給企業未來發展提供大量的人才儲備，人事管理在這方面亦起到了舉足輕重的作用。由此可見，人事管理對于企業發展戰略的重要影響和巨大的作用。

二、企業發展戰略概述

（一）企業發展戰略的內涵

雖然企業的發展戰略多種多樣，但是它們存在著一個共同點，那就是對企業基本性、整體性、長遠性問題的計劃。無論是企業內部存在的問題，還是對企業發展過程中可能出現問題的預測都屬于企業發展戰略。企業發展戰略的本質就是為了促進企業的長遠發展。

（二）企業發展戰略的目標

2005年來，裝飾有限公司經受了市場競爭和內部轉型的雙重洗禮。公司班子審時度勢，實現了觀念大轉變、經營大飛躍、管理大調整。2009年來，在深入貫徹集團“六做”發展目標中找準定位，明確在短期內做大、做強、做活、做精裝飾業務，堅定不移地打造集團裝飾鐵軍。公司經營實施“大裝飾”理念，構建“室內做大，幕墻做強，機安做精”多元互補的經營格局。幾年來著力提升資質，創新經營模式，優化整編機構，調整完善制度，加強人才培養，深化質量創優，加大科技投入，構建“大安全”體系等等，一系列的“組合拳”效果明顯：（1）經營規模穩定發展，連續多年突破10億元；（2）經營結構顯著改善，不僅找回本土市場，而且大項目和高端項目占50%以上，徹底改變過去“繁星點點，月亮很少，太陽沒有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化為標志的核心競爭力不斷增強，行業品牌不斷提升；（4）通過強化了本部經營的“樹干”效能，打造“有規模、有效益、有品牌、有監控”的優質分支機構，促使公司經營活力不斷增強，形成“立足本地，輻射全國，試水海外”的營銷渠道；（5）員工隊伍穩定，素質不斷提高，目前員工124人，其中教授級高級工程師2人、高級職稱22人、中級19人，一級建造師26人、二級18人。公司品牌在全國裝飾行業中穩居100強地位，名符其實的成為廣東建工集團裝飾專業施工“鐵軍”。

三、人事管理對企業發展戰略的影響

（一）對企業發展戰略結構的影響

在企業的發展戰略構成中，必須將人事管理納入其中。因為企業的各項經營管理工作必須依托人事管理得以實現，沒有人事管理，企業的經營管理就好比無根之木、無源之水，無法運轉下去。人才是推進企業創新發展最寶貴的資源，是公司深化轉型升級的探索者、實踐者和推動者，是實現可持續發展的根本保障。近幾年，公司不斷創新干部成長機制，努力改善人才梯隊建設，培養造就一大批適應發展戰略、梯次層級分明、年齡結構合理、專業技能配套的高效能人才隊伍。堅定不移地推進“富民強司”，踐行“事業留人、感情留人、待遇留人”，增強員工的責任感、歸屬感、榮譽感，不斷提升隊伍的戰斗力。正因為公司實施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支戰斗力強的干部隊伍，才促使公司長足、健康發展！

（二）對企業發展戰略施行的影響

良好的發展戰略只有得到確切的施行才能發揮其應有的巨大作用，否則就是一紙空文，停留在口頭和紙上。而人事管理是企業發展戰略實施的保證。通過人事管理，我們可以對相關工作人員進行劃分，并針對工作性質和他們各自的特點賦予相應的職責，這樣既能夠實現人力資源的合理配置，實現資源利用的最大化，又能將企業經營管理工作中的權責落實到個人，避免權責不清而引起的管理和人員的混亂。2009年公司大力推行末端戰略，不斷制定并完善相關制度，采取多項有利措施確保末端戰略的有效推行。由人力資源部門牽頭、負責對企業員工的職業發展方向提出建議，為廣大末端人員提供發展平臺，大力培養末端人才。與此同時，末端人員不負重望，不僅能適應新時期、新任務的工作要求，信守承諾，忠于職守，而且成為各個崗位業務技能的行家里手，人才輩出。從而進一步推動公司轉型升級，實現持續發展！

（三）對實現發展戰略的影響

人才始終是公司最寶貴、最活躍的生產力。自2005年以來裝飾有限公司的人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。通過調結構、壓擔子、提待遇等措施，鍛造更多開拓型、創新型、復合型、務實型的人才，建設作風過硬，戰斗力旺盛的專業隊伍。目前，公司人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。廣大干部職工眾志成城，奮勇開拓，致力把公司建成更具特色的裝飾龍頭企業。

四、人事管理在企業發展戰略中的應用

（一）制定合理的人事管理規劃

為了保證人事管理更好地服務于發展戰略，就必須針對發展戰略制定科學、合理的人事管理規劃。包括人員配置計劃、績效管理計劃、培訓計劃、薪酬管理、內部關系維護等，同時要對員工的工作狀態和工作崗位進行科學的評估與分析，為不同發展階段的人員調配作好準備，以使企業能夠適應動態環境變化的需要。

一方面，秉承獎優罰劣的理念，進一步健全科學的工資福利增長機制，改善績效考核方法，不斷創新獎勵約束機制，真正體現績效掛鉤，弘揚創優爭先的良性競爭機制。一如既往鼓勵實操能力強的末端人才能者多勞、兼崗兼得，體現向貢獻傾斜、向一線傾斜。同時加強培養末端人才成為高素質、高投入、高績效的骨干，讓高水平的拔萃人才獲得高收入，培養一批末端萬元戶（月收入超萬元以上）。另一方面，以陽光收入為導向，規范工程內部承包經營或管理責任承包的結算審核程序，既保護和保障承包人的合法收入，又實現公司合理利益。

（二）優化人力資源配置結構

在企業發展的過程中，按照量才施用的原則，對企業現有的員工進行分工調配，最大限度地發揮員工的才干，與此同時，做好對企業員工的績效評估工作。通過對員工工作狀態和工作業績的評定，我們可以發現員工自身的特點和他們所擅長的領域，最大的發揮出每個員工在特定崗位的作用。為此，公司不斷建立健全激勵約束機制，堵后門開前門，實施向貢獻傾斜，向一線傾斜的激勵機制，相繼出臺了一系列激勵與約束的制度，主要有《工資方案》、《本部員工績效考核方案》、《分公司一般員工績效考核方案》、《優秀項目經理評審辦法》、《工程項目質量創優、安全生產、文明施工管理獎罰辦法》、《科技成果獎勵辦法》、《經營獎勵辦法（試行）》《建造師分級考核辦法》《項目班子考核辦法》、《關于考取建造師執業資格的獎勵辦法》、《加強派駐工地人員工資管理的規定（試行）》、《進一步加強末端考核的規定（試行）》等，確保相關工作的公開透明，有效地實現員工的互相監督和自我約束，大大地提高員工的工作熱情和工作積極性，以最好的狀態投身于企業發展戰略的實現過程中。

（三）加強培訓工作，保證企業和員工共同發展

裝飾有限公司經歷了許多風風雨雨，也實現了鳳凰涅磐。尤其是近幾年，無論合同額、利潤額、員工年均收入都有不同程度的增幅。這些成果的取得，除了公司有正確的經營決策，更重要的是有一支較高素質的員工隊伍。精鋼靠錘煉，精英靠調教。培訓是提高員工綜合素質的有效途徑，持續培訓帶來持續發展。

第一，公司領導重視，是全員培訓取得成功的保證。近幾年，員工培訓機制不斷健全，公司將全員培訓作為開展“創建學習型組織”活動的一個重要組成部分，公司領導充分認識到加強員工培訓是企業可持續發展的動力保證。在公司舉辦的各項內部培訓中，公司領導都從百忙中抽空參加并親自授課。第二，培訓方向緊跟集團發展戰略，培訓內容緊密圍繞公司各階段的核心工作，尤其是突出經營管理的熱點問題，重大規章制度調整，典型案例解剖等，旨在轉變觀念與時俱進，提高技能永不停步，強調執行確保效能。第三，組織健全。每年年初，根據集團培訓中心的布署，由公司人力資源部牽頭，匯同收集工程技術部、財務部、黨群工作部、經營部等職能部門的培訓計劃建議，制定《年度職業教育培訓計劃》，精心組織，認真做好各類培訓工作，并跟進各項培訓的效果評價。2007年冬以琶洲論壇為契機，每年定期舉辦春秋兩季培訓營。第四，員工積極參與。公司范圍內良好的學習氛圍，進一步提高大家的培訓意識，廣大干部職工充分認識到學習充電的重要性，積極響應各項培訓，學習熱情高漲。第五，學以致用，課程靈活，氣氛活躍，學習工作兩不誤。對公司的轉型升級、發展壯大意義深遠。總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。通過持續培訓，提高員工素質，增強企業核心競爭力，促進企業持續發展壯大！

（四）以人為本，為企業發展留住人才

在企業發展戰略的人事管理構成中，一定要堅持人本主義。員工是企業最寶貴的資源，在人事管理過程中，我們要對員工的狀態進行一定的把握，以便能夠滿足他們合理的需求，避免員工對企業不滿而產生的人員流失。為了更好地保證企業員工的忠誠，企業要滿足員工的發展需要，為其提供更多的學習機會和晉升的空間，根據員工的能力給予適當的薪資待遇。為此，裝飾有限公司近幾年逐步建立健全了干部選拔機制，堅持“德才兼備，任人唯賢，科學選才”的用人導向，堅定不移地推行“公平、公正、公開”的崗位競聘選拔機制，使更多優秀人才脫穎而出，適時把優秀干部提拔充實到中層骨干崗位上來。繼續加強員工技能培訓和實操鍛煉，引導年輕干部做好職業規劃及定位，進一步給年輕骨干人才壓擔子，以貢獻論英雄，以實干論英雄，早日崗位成才。對年輕員工“給足機會，歷練成才”，逐步改善公司人才結構，進一步強化干部隊伍梯隊建設。為企業發展戰略的實現提供充足的動力，促進企業的持續發展。

五、結束語

總之，企業發展戰略離不開科學有效的人事管理，在新的經濟環境下，企業通過強化人事管理工作來推進企業發展戰略的實施，將人事管理職能作為支持企業經營活動的有效手段，已成為企業贏得核心競爭優勢的有效途徑之一，也必將使企業步入良好的軌道，促進企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]代鈺潔.淺議人力資源管理對企業發展戰略的促進[J].企業技術開發，2011（09）.

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[3]許春玲.淺析影響企業發展戰略的外部因素[J].新財經，2011（10）.

[4]于長富.淺析企業發展戰略的選擇和制定[J].中國科技財富，2009（18）.

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一、戰略人力資源管理內涵概述

（一）概念界定

戰略人力資源管理與一般意義的人力資源管理存在著差異性，其中戰略人力資源管理是企業組織中最為重要的資源，與企業戰略發展目標聯系，是一種戰略資產。其資源管理上的戰略性是指，人力資源管理部門是組織戰略的決策這是與制定者，在企業中扮演著推動企業革命與戰略目標執行的多重角色。戰略人力資源管理具有多重職能，在企業的決策制定、戰略實施等方面發揮著重要的作用。而從企業績效考核方面進行分析，其內部部門績效與組織績效一致，能夠形成部門中競爭優勢導向。此外，戰略人力資源管理能夠領導企業變革[1]。

（二）基本特征

戰略性。戰略人力資源管理是指人力資源管理中所開展的活動能夠面向企業的戰略目標。該種人力資源管理不局限于傳統人力資源管理，而是能夠與企業的組織戰略相結合，在滿足企業發展的短期目標基礎上，逐步實現企業的戰略發展目標。更加注重的是從人力資源角度提升企業核心競爭力，因此說戰略人力資源管理具有戰略性。

系統性。企業的戰略人力資源管理是一個比較系統的表現，從其管理本身進行分析，其本身包含了企業發展的多個子系統，能夠對這些子系統進行統一管理。而從宏觀角度進行分析，其本身也是企業組織管理中的一個子系統。戰略人力資源管理能夠對人力資源管理深化，淡化其業務邊界。不僅要求人力資源管理能夠從企業整體的發展角度出發，還需要為企業的發展全局提供服務[2]。

二、企業文化與人力資源內在聯系

企業文化實際上是一種支配企業發展，決定企業生存，并被企業職工所認同的一種信念和認知，它在企業管理中發揮著重要的作用，能夠發揮員工工作的積極性，幫助員工找到在企業中的歸屬感，是企業管理中人本理念的一種體現。同時企業文化的出現也能夠決定著企業的成敗，一個企業要想在競爭激烈的經濟市場中占據一席之地，需要在企業文化支配下形成嚴格的規章制度、科學的企業發展戰略以及溫馨的企業工作氛圍。人力資源管理是企業文化實現的一個分支，人力資源管理工作的開展不能缺乏企業文化的指導，而只有在企業文化大氛圍內，人力資源管理才能夠順利開展招聘、培訓、績效考核以及薪酬管理等工作[3]。

三、企業文化視角下的戰略人力資源管理體系

（一）企業文化視角下的戰略人力資源招聘

戰略人力資源管理招聘能夠從企業發展戰略的高度出發，為了企業的長期發展目標制定出科學的人力資源招聘計劃，以優化的人才培養流程來完善企業人才培養。基于企業文化的戰略人才招聘，能夠對組織外部的環境變化進行分析，充分發揮人員在企業文化活動中的協同作用，對其價值觀進行判斷。企業文化在企業員工思想上的直接影響因素就是價值觀，員工積極而正確的價值觀能夠支配員工的行動，促進員工提升工作效率。而戰略招聘能夠為企業發現符合企業文化需求的人才，豐富企業人力資本，員工能夠在積極的企業文化氛圍中發揮力量，增強企業向心力。

（二）企業文化視角下的戰略人力資源培訓

企業中的人才培訓是指對員工或者群體進行專業工作技能的提升培養，其最為主要的目的就是幫助員工能夠在短時期內提升綜合能力，進而促進工作效率。而戰略人力資源培訓與之不同，戰略培訓能夠從企業發展戰略出發，在不斷完成企業的培訓計劃環節中，從戰略層面幫助企業培訓實現知識創造與知識共享。企業文化是企業發展的行動指南，分別從物質、精神、行為以及制度四個層面對企業的培訓進行指導。

（三）企業文化視角下的戰略人力資源績效管理

企業中的績效管理是企業人力資源管理中的重點內容，其實質是指，為了幫助企業實現某種目標，對企業中的現有資源進行合理規劃，與員工工作能力以及工作出成果掛鉤，是實現對員工評價的重要渠道，為企業組織活動提供依據。績效管理不是單一形式的管理，而是一循環式的動態過程。

在企業文化背景下，企業制定相關的戰略目標，將目標分配給各個執行部門中，也就是將企業管理目標進行量化，并針對不同的部門制定績效制度，在績效管理循環下，實現企業各個部門與不同工作任務之間的績效全過程管理。基于企業文化的績效管理，能夠從企業發展戰略出發，關注企業發展總績效，向組織創新提出合理性建議。

（四）企業文化視角下的戰略人力資源薪酬管理

在不同企業文化視角下的薪酬管理機制千差萬別，例如，在官僚型企業文化下，其企業追求的是穩定中謀發展，自然在薪酬管理上比較嚴謹，且薪酬水平比較低。而在企業文化具有活力的企業中，企業主要強調的是發展，并以強調激勵的方式，提升企業員工的薪酬水平。基于企業文化的戰略薪酬管理，能夠根據企業發展趨勢制定員工的薪酬層次，并通過薪酬調整來提升員工對企業文化以及價值觀的認同。

篇5

關鍵詞 戰略人力資源管理 企業績效 影響

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A

戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。在以人為本建設小康社會的進程中，人才就是社會第一生產力，人力資源檔案管理工作被看作是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。

一、戰略人力資源管理對組織績效的影響分析

國內外許多學者從理論方面探討了戰略人力資源管理對于提高組織績效的積極作用，但戰略人力資源管理是怎樣作用于組織績效還始終是一個疑問。因此，為了使戰略人力資源管理更有效地提高組織的績效水平，我將對戰略人力資源管理與組織績效之間的作用方式、方法上進行探討。戰略人力資源政策對員工團隊特征的影響分析。這種影響能力是蘊涵在每個員工身上的，它不會自發的、直接的為組織創造財富，必須通過管理者借助于一些戰略人力資源政策才能激發員工的這種潛能，促使其為組織的發展貢獻力量。

通過科學的選拔政策，企業能夠聘用到一些了解企業并真正想加入到其中工作的人員，從而能充分地發揮他們工作的積極性、主動性，高效的完成工作。戰略人力資源管理人事調配政策對員工團隊特征的影響。合理的用人政策能夠對員工進行適當的安排及匹配，做到“人盡其材、物盡其用”；組織再為員工提供廣闊的發展平臺和空間時，員工會越發感受到組織對其給予的重視，從而有效地提升對組織的積極情感。戰略人力資源管理激勵政策對員工團隊特征的影響。

首先，有效的激勵政策能夠激發員工的工作熱情，從而有利于穩定員工隊伍建設。其次，薪酬和工作績效相掛鉤的激勵措施能夠讓員工認識到其報酬的多少是用貢獻水平來衡量的，這樣就能有效地引導員工將精力全身心地投入到工作中去，此外，科學合理的的獎懲制度還能夠增強員工對組織核心價值觀、文化的理解和認可，從根本上改變員工的態度從而提升工作效率。戰略人力資源管理培訓政策對員工團隊特征的影響。科學、完善的培訓計劃為員工在不同階段的提供相匹配的培訓，促使其有效地提升自身的素質從而適應組織的要求，降低員工流動比率。戰略人力資源管理企業文化對員工團隊特征的影響。良好的企業文化能夠給予員工家人般的親切和關懷，更容易滿足員工的安全感和歸屬感，從而提高員工對組織的承諾和忠誠度。

二、如何提高人力資源管理對企業績效的促進作用

組織能力是建立人力資源管理實踐的基礎。這個觀點關注核心競爭力，并把它作為實現公司績效的必要條件。根據相關文獻資料的定義，組織能力是指存在在事情相互作用中的能力，這些能力和資源包括學習和改變的能力。總之，組織能力是公司保持持續競爭優勢的資源，因為他們有價值稀缺難以模仿和替代。組織文化也非常重要。筆者認為當所有雇員把價值觀信念和組織目標結合時，組織績效將要提高。之前的理論研究表明，組織文化影響人力資源管理政策和實踐的設計。人力資源管理政策和實踐影響理解力態度和個體雇員行為，而這些又影響團隊組織績效。 一般來說，組織能力和文化涉及社會資本，而社會資本對公司績效又有積極影響。

模型表明公司的戰略應該為實現公司目標的組織能力或文化提供基礎。例如，如果公司戰略的基石基于創新質量，那么公司必需發展組織系統去執行這個戰略。所以，把組織能力文化和戰略結合的人力資源管理實踐有助于提高公司績效。在團隊層面上，明確的工作能力和工作標準形成模型的下個因素 人力資源管理領域過去也強調了工作分析作為完整的人力資源管理系統的基礎作用。團隊原則被定義為行為準則，它被團隊成員接受并分享，團隊原則影響個體績效。此外，筆者認為團隊勝任力和原則也促進了公司人力和社會資本的發揮。

在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，并且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，人力資源管理方向）

參考文獻：

[1]孫少博，張體勤. 組織文化對組織效能影響的實證研究[J]. 山東社會科學， 2012 （1）

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一個企業要想適應長期的發展，對其進行戰略管理轉型是不可避免的。戰略管理是企業在分析其內部與外部環境的基礎上，確定基本的戰略發展目標，并在企業發展的過程中實行動態化管理。隨著市場競爭越來越激烈，企業戰略管理對于企業來說也越來越重要，因而需要及時實行企業戰略管理的基本模式轉型。

（一）企業戰略管理的特征

1.戰略管理對象的動態性。由于企業的發展受到的外界環境影響較大，使得企業戰略管理存在很大的波動，因此，企業戰略管理對象具有動態性的特點。同時，我國很多企業在發展的過程中只重視眼前的利益，而忽視了企業長遠的發展需求。因此，現代企業的戰略管理對象具有動態性的特點。

2.戰略管理目標的綜合性。為了進一步提高企業戰略管理的質量，需要從企業戰略管理的多個角度進行考慮。同時，由于我國企業戰略管理普遍具有多樣性和綜合性等特點，因而創新企業戰略管理的基本模式很有必要。因此，為了更好地提高企業戰略管理的水平，需要對企業戰略管理進行綜合性管理。

3.戰略管理行為的專業性。為了滿足企業為了發展的需要，我國企業一定要嚴格按照相關的標準進行，因而要求企業戰略管理行為的科學化。因此，只有配置專業化的戰略管理人員，提高企業的戰略管理水平。

二、實行我國企業戰略管理基本模式轉型的措施

（一）充分完善企業戰略管理的組織結構

在企業發展的過程中，充分使用先進的企業戰略管理模式作為基本要素，從而完善企業的戰略管理體系，使得企業戰略管理工作能夠更加高效有序地運行。根據市場環境的變化，一般需要采取了以下幾個方面的措施完善企業戰略管理的組織結構，第一，針對企業戰略管理體系不夠完善的問題，企業應該采用系統化的企業戰略管理基本模式，并針對企業戰略管理問題專門設置了相應的企業戰略管理機構，并不斷提升企業戰略管理人員的綜合素質和專業知識理論結構，從而提高企業戰略管理的質量；第二，企業應該設置員工工作終身責任制，強化企業內部企業戰略管理人員的責任意識，保證企業戰略管理工作的有效進行；第三，企業應該為企業內部員工設置了嚴格的業績考核制度，完善企業內部的獎懲體系，有效的提升了企業戰略管理工作人員的工作積極性。

（二）引進先進的企業戰略管理手段

所謂企業戰略管理手段的轉型，是指使用對已有的企業戰略管理手段進行轉型，以滿足現有的市場環境變化的需要。具體的來說，企業戰略管理手段的轉型主要包括合作創新、引進再創新和獨立創新等。由于企業戰略管理手段的轉型能夠促進企業戰略管理模式的構建，因而加強引進先進的企業戰略管理手段也顯得至關重要。隨著信息科學技術的發展，使用傳統的運行模式已經不能滿足實際的需要。因此，現階段需要引進先進的企業戰略管理模式，從而有效的提升了企業戰略管理工作的有效運行效率。

（三）引進先進的企業戰略管理模式

為了保證企業可以持續健康快速發展，就需要企業的管理人員高度重視對企業戰略管理模式的創新，深刻的認識到創新思維對企業戰略管理模式的促進作用，不斷完善企業的戰略管理模式。應用創新思維來完善企業戰略管理模式主要體現在以下幾個方面，第一，企業的管理者充分的認識到了企業戰略管理模式轉型的重要作用，不斷創新企業相對落后的企業戰略管理模式，從而提升企業戰略管理模式；第二，采用創新性的企業戰略管理方法，從而優化企業戰略管理的具體流程；第三，企業通過對其未來發展趨勢進行分析，將企業未來的發展理念與創新思維緊密的結合在一起，從而提高企業的市場競爭力。

（四）企業戰略管理轉型模式要基于企業特色業務

在企業不斷發展的過程中，實行企業戰略管理轉型的基本模式是現代企業發展的需要。同時，企業的發展需要有源源不斷的動力和創新機制。所以，企業戰略管理轉型模式應該潛移默化地體現在企業的業務特色及其能力大小兩個方面。每個企業都具有其自身的業務特色及其力能大小，因而企業的業務特色資源、能力大小和企業文化等都會影響企業戰略管理轉型的基本模式構建。因此，企業戰略管理轉型模式的構建應該與企業內部的特色緊密結合起來，從而促進企業的長遠發展。

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在現代化的今天，企業戰略管理已經成為主流，其推動著企業在競爭日益激烈的市場環境中生產與發展。但隨著知識經濟的不斷發展，其給企業戰略管理帶來較大沖擊，促使業界人士重新審視知識視角下企業戰略管理，為促進知識創新支撐的企業戰略管理良好發展奠定基礎。所以，在知識經濟發展良好的今天，分析當前企業戰略管理現狀，探究知識創新支持企業戰略管理的發展是非常必要的。

關鍵詞：

知識創新；企業；戰略管理；發展

在企業管理的實踐中，從信息管理到知識管理再到戰略管理。知識創新是企業獲得利潤的源泉。在經濟全球化的今天，知識在經濟方面顯現的重要性是無可比擬的。所以，在企業戰略管理發展處于新階段的情況下，積極更新，將新知識融入到企業戰略管理，使其成為戰略管理的重要支柱，可以支撐企業戰略管理充分發揮作用，提高企業經濟效益，推動企業向國際化、全球化的方向發展。總之，在企業推進戰略管理發展之際，順應知識經濟發展趨勢，積極進行知識創新，使其支撐企業戰略管理發展是非常必要的。

一、從適應環境的角度來分析當前企業戰略管理的現狀

知識經濟時代的到來，為促進企業良好發展創造了機會，但同時時代所表現出來的不確定性和不穩定性，預示著新的競爭、新的困難將要來臨。企業要想在當前這個復雜的市場環境中良好的發展，就要明確當前企業戰略管理存在的缺陷。綜合當前企業戰略管理實踐情況來看，其表現出來的缺陷有：

1.戰略管理的實用性不強。以往企業所開展的戰略管理活動講究的是“靜態、理性、單向”的過程。具體來說，就是根據企業實際情況，制定適合的戰略管理計劃，嚴格按照此計劃來落實管理工作，忽視企業競爭環境的變化、忽視市場環境的變化，促使戰略管理不能及時調整，解決企業發展問題，導致企業發展現狀不佳。其實，導致傳統戰略管理實用性不強的主要原因是企業戰略管理研究觀點不科學、不全面，過分關注企業的內在性，不注意綜合動態的市場環境、分析競爭激烈的行業現狀，科學、合理的制定戰略目標、管理結構、知識創新。所以，在企業戰略管理發展之際，企業應當正視戰略管理實用性不強這一問題，明確引發問題的根本原因，從本質上解決問題，提高戰略管理水平。

2.戰略思維方式過于模式化、線性化。說到傳統戰略管理思維模式化、線性化，主要是傳統戰略管理過于重視環境變化的研究，尤其是環境變化中風險的研究，為了防范風險而制定戰略管理方案。其實，傳統戰略管理思維模式化、線性化并沒有錯誤，只不過是考慮不夠全面、分析不夠到位。環境變化，使得環境的混沌性、不可預見性增強，這些因素都是企業在規劃戰略管理時需要考慮的問題。也就是跳出戰略思維模式，對非線性的戰略變化予以分析，進而提出全面的、科學的、合理的戰略管理方案，如此才能使戰略管理有效解決各方面問題。所以，企業應當重視戰略思維方式過于模式化、線性化這一問題。

3.知識研究不夠深入。傳統戰略管理所關注的僅僅是清晰的顯性知識，而不注意對隱性知識的了解。知識被作為同質化的假定，所有知識都被看作為易于轉移、交流、共享的資源。大多數國內企業只是認為在規劃戰略管理的過程中，對顯性知識進行分析和應用，使知識達到強化戰略管理的目的即可。但在知識經濟逐漸成為主流的情況下，知識的作用已經充分顯現出來，其是推動經濟發展的中堅力量。企業應當在隱性知識的研究上加以重視，利用顯性知識和隱性知識的觀點來分析和觀察企業結構、企業行為，從而探究科學的、合理的戰略管理，才能創新戰略管理，與時俱進，推動企業更好的發展。因此，知識的深入了解應用，是目前企業戰略管理調整需要高度重視的一點。

二、從知識經濟發展趨來探析知識創新支撐企業戰略管理

1.知識視角的企業本質。在傳統觀點中，企業被視為“黑箱”。隨著經濟學研究的不斷深入，經濟學知識解釋了企業，即知識這一特殊資源運用的特有模式。具體來說，企業就是一個知識生產、存儲、運用的運動過程，也可以將企業稱之為知識系統。在知識經濟不斷發展的今天，重新審視企業，重新調整企業，將知識創新、交流、轉移、共享作為企業組織成員接觸與交流的重要內容，對于推動企業良好發展有很大幫助。

2.知識創新支撐的企業戰略管理。知識創新對企業戰略管理的支撐，就是將知識、技術、業務、組織、與人的創新能力相結合，增強組織對環境的適應能力，并使知識貫穿在整個戰略管理中，使知識更好的服務于戰略管理，實現戰略目標。那么，知識創新如何支撐企業戰略管理，促使企業戰略管理發展呢？

2.1知識創新革新戰略管理思想。知識本身被視為企業最重要的戰略資源，知識創新將為企業戰略管理提供新的理論基礎，促使企業根據新的理論基礎，提出新的戰略管理思想，促使企業管理層對戰略管理進行全面的革新，使其符合知識經濟的特點，積極且有效的落實戰略管理，改變企業傳統戰略管理的局面，使戰略管理充分發揮作用，促進企業良好發展。所以，知識創新革新企業戰略管理思想，可以促進企業戰略管理良好發展。

2.2知識創新為優化制定戰略管理方案提供支撐。在知識經濟良好發展的今天，企業積極的進行知識創新，將實時更新且豐富企業知識資源，促使企業根據知識資源了解市場環境變化情況，準確捕捉市場機會，制定適合的且合理的戰略管理方案，積極推動企業經濟活動，促進企業發展。另外，知識創新還可以促進企業系統的分析競爭哲學、企業使命、企業發展與環境之間的關系，促使企業從發展的角度出發，明確企業的核心能力、戰略目標、發展方向等相關方面，建立基于知識創新的戰略制定框架，為制定科學、合理的戰略管理方案做鋪墊。

2.3知識創新對戰略實施的支撐。知識創新，意味著不同方面的知識都在創新，因此不同知識所涉管理領域將會受到新知識的影響，促使管理逐步向知識化、流程化發展。因此，知識創新同樣可以支撐戰略實施，可以對企業人員、企業資源、企業文化等方面進行調整和優化，全方面的調整和優化企業，使企業有效落實生產經營活動，促進企業良好發展。在企業人員方面，知識創新將改變企業領導及工作人員的思想、思維，改變企業領導及員工固化的思想，強化知識意識，促使企業領導及員工更加注意知識創造。在企業資源方面，知識創新將豐富企業資源，促使企業制定一體化的企業資源計劃，合理且有效的應用資源。在企業文化方面，知識創新將深層次的拓展企業和社會文化，提升文化對人的影響力，在企業內利用文化來發展員工的潛能與智慧，可以使員工在自己的崗位上做出卓越貢獻。所以，知識創新將支撐著企業戰略管理的落實，促使企業戰略管理能夠在新知識的輔助下，對企業方方面面進行監督和控制，優化落實生產經營活動，逐漸實現戰略目標，為推動企業在競爭日益激烈的市場環境中良好發展奠定基礎。

三、結語

知識經濟的發展，使人們重新認識了知識的重要性。在企業戰略管理市場化、科學化、合理化效果不佳的情況下，利用知識創新來支撐企業戰略管理，可以對戰略思想、戰略策略、戰略內容、戰略實施等方面進行調整和優化，提高企業戰略管理的實用性、科學性、合理性，與時俱進，更好的管理企業，促使企業在復雜的市場環境中把握機會，克服困難，推動企業良好發展。所以，在企業戰略管理發展之際，注意知識創新，調整和優化戰略管理是非常有意義的。

參考文獻：

[1]張爽.知識創新支撐企業戰略管理發展的研究[J].學術論壇,2010(1):39-42.

[2]馬玉玉.知識創新支撐企業戰略管理發展的研究[J].現代經濟信息,2013(17):105-105.

[3]程輝.知識創新支撐企業戰略管理發展的研究[J].現代經濟信息,2014(23):50-50.

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關鍵詞：企業戰略管理；人為因素；創新途徑

一、人為因素的含義及重要性

（一）人為因素的含義企業戰略管理主要是從企業的短期和遠期發展著眼，對企業進行管理，在一定程度上是企業發展的重要環節。所謂的人為因素就是指在企業的戰略管理過程中，人的想法和行為對企業的影響。一般而言，企業戰略管理中的人為因素主要包括領導者和員工兩個方面。

（二）人為因素在企業戰略管理中的重要性

1.領導者在企業戰略管理中的重要性

在21世紀的今天，人才是最重要的因素，一個企業的成敗關鍵就在于人為因素。企業在市場環境下，面臨諸多的問題，其生存和發展的主要方向是由領導者決定的。因此，領導者作為戰略管理中人為因素的重要組成部分，決定企業能否順利發展。首先，領導者的道德素養影響企業戰略管理。企業的生殺大權主要掌握在領導者手中，領導者個人品質好壞對企業能產生深遠的影響。企業要想在社會立足，必須全心全意為消費者服務，滿足消費者的各項需求，承擔一個企業的責任，而這主要取決于領導者的個人品質。領導者個人道德素養高自然會嚴格遵守法律，遵守社會基本功德，為企業的運行指明正確的方向。個別企業領導者個人道德素養低，為了個人利益不惜犧牲消費者的健康安全，不承擔社會責任，生產消費假冒偽劣產品的案例不在少數。真正有道德、有社會責任感的企業領導者會緊守法律的底線，承擔社會責任，讓企業能在發展中得到消費者的信任。其次，領導者的文化水平影響企業戰略的制定。現如今，市場瞬息萬變，一項戰略的制定可能會將企業推向快速發展的道路，同樣也可能會毀掉一個企業，而結果掌握在領導者的手中。只有領導者文化水平高，能夠正確認識市場、經濟政策等因素，才能在關鍵時刻制定正確的發展戰略，為企業提供良好的環境，推動企業的進步。由此而言，企業領導者必須不斷完善自身的文化素養，提高戰略目光。

2.員工在企業戰略管理中的重要性

企業的正常運行涉及多個環節，而每個環節能順利進行關鍵在于員工的執行力，一方面，員工自身工作能力對企業戰略管理具有重要影響，領導者負責制定企業發展戰略，但關鍵還在于實施環節，只有企業員工工作能力強，才能正確領悟上級的要求并迅速加以執行。當前，人們的學歷越來越高，為企業培養了大量的專業人才，但是缺乏實踐，對于如何將理論與實踐相結合更好的處理問題還有待提高；另一方面，企業的快節奏、高負荷使員工承擔極大的壓力，久而久之，工作的積極性下降，產生職業倦怠，難以以良好的心態面對工作，進而對企業的發展戰略產生負面影響，在今后的企業戰略管理中必須加以重視。

二、完善企業戰略管理中人為因素的措施

如果能夠很好的利用人為因素，就能為企業的良好運營奠定堅實基礎。因此，筆者將從領導者與員工兩方面提出相應的對策，推動企業戰略管理的完善。

（一）企業領導者方面

領導者是企業宏觀政策的制定者，決定企業的前進方向，肩負制定企業戰略的重要責任。因此，企業領導者應不斷完善自身的綜合能力。首先，企業領導者應樹立終身學習的觀念。隨著科技革命的前進和知識更新的速度不斷加快，個人所能學習到的知識是有限的，領導者必須正確認識到自身的能力并虛心接受自己存在的不足，在日常的工作和生活中，不斷反省和學習，進而提高自己的知識水平和文化素養，能以更加長遠的目光看待企業中的各項問題，制定更加科學的戰略目標。其次，領導者應在企業中營造良好的文化氛圍。企業的文化氛圍是企業綜合競爭力的影響因素之一，領導者應充分發揮帶頭示范作用并采取相應的措施，在企業內部營造濃厚的文化氛圍，讓員工能產生凝聚力和團隊精神，為了企業戰略目標的制度和執行共同努力。例如，在企業內部建立文化室，定期舉辦文化活動等，讓員工充分參與進來，活躍企業的氛圍。此外，企業存在的目的是為了盈利，但企業的盈利不能以犧牲消費者的利益為前提，作為一個企業領導者，自身應具有正確的道德素養，帶領企業承擔社會責任，做一個良心企業，積極回饋社會。只有這樣，才能真正達到企業戰略管理的目的。

（二）企業員工方面

1.建立健全人才選拔和培養機制

企業的發展戰略能得到貫徹實行，關鍵在于員工的執行能力。因此，在企業的戰略管理中，員工也是重要的人為因素之一。當前，部分員工自身的工作能力確實有待提高，針對此種情況，一方面，應建立科學的人才選拔機制，在選用人才時應嚴格篩選，根據公司的需要制定不同的選聘方式，全方位確定人員的綜合能力，適當提高企業的準入門檻，從而確保選拔真正優秀的人才；另一方面，應完善員工的培養機制。當前社會并不缺乏高材生，他們在學校學習的過程中掌握了大量的專業知識，自身能力并不弱，但由于我國教育體制的影響，很多人缺乏實踐的經驗，難以實現理論和實踐的結合。針對這種情況，企業應在員工上崗之前進行培訓，給員工更多的機會來真正實戰，將自己的知識應用于工作中。此外，企業應充分調動員工的工作積極性，建立競爭上崗機制，給員工表現的機會并發現更多真正有能力的人，讓有能力的員工能真正憑借自身的能力提升并給予適當的獎勵，從而提高員工的工作積極性。只有這樣，才能選擇那些有能力的員工為企業服務，并帶領企業貫徹實施各項管理戰略，最大限度地推動企業的發展。

2.建立心理疏導機制

高強度的工作給員工的精神和心理帶來了極大的壓力，在這種情況下，企業應充分尊重和理解員工，及時發現問題并疏導員工。首先，企業可以在條件允許的情況下聘請專業的心理醫生，建立心理咨詢和疏導功能，讓員工在有問題時能及時表達出來，讓員工得到更好的關懷，針對員工的不同問題制定不同的疏導方案，從而讓員工感受到企業的人文關懷，增強自信心，積極樂觀地面對問題。其次，不定期舉辦一些活動，幫助員工放下工作，以玩樂的方式釋放壓力。如此一來，既緩解了員工的壓力，又讓員工對企業產生認同感和歸屬感，有利于企業戰略管理目標的順利實施。

三、結語

人才是21世紀最重要的因素，企業的未來離不開人才的支持，企業的戰略管理目標能否實現也取決于人才，不管是領導者還是員工，都具有至關重要的作用。所以，在今后企業運行過程中，要注意從這兩方面著手，充分發揮人才的作用，推動企業戰略管理的實施。

參考文獻：

[1]李煒杰.企業戰略管理中相關人為因素的研究與討論[J].管理研究,2015(3).

[2]詹華.企業戰略管理中的人為因素探究[J].管理觀察,2014(12).

篇9

【關鍵詞】 中小企業 戰略管理 問題 解決對策

1. 我國中小企業戰略管理現存的問題

1.1低估戰略管理對中小企業的重要性。我國眾多的中小企業壽命遠遠低于五年，和大中型企業在發展和管理上具有明顯不同，于是很多中小企業者認為戰略管理根本沒用。同時很多企業不斷面對滅亡的威脅，亟待解決的問題多之又多，根本無暇顧及戰略管理。戰略管理的重要性被嚴重低估甚至忽視。然而早在1982年，魯賓遜的研究報告就已經指出，戰略管理對小型企業也有益處。在三年的時間里，魯賓遜研究了101家小型的零售、服務和制造企業，最后他得出結論：在銷售、利潤和生產率上，有戰略管理的小型企業比沒有戰略的小型企業有顯著的經濟效益改善和提高。

1.2缺乏與戰略管理相匹配的管理人才。絕大多數的中小企業體現出家族企業的特點，管理團隊組建缺乏規范性，缺乏具有相關專業能力的管理人員，企業主獨自決定了企業的經營管理。不經過理性的可行性分析，單憑企業主自身累積的知識和經驗，甚至依靠非理性的感覺和直覺來盲目確定企業的發展目標。在這些中小企業中，管理制度就只是一個擺設，戰略管理也只是他們的一句口號而已。當然，有一些中小企業極力擺脫家族式管理的劣根性，致力于組建核心管理團隊。但由于中小企業規模小，待遇低，發展緩慢等諸多局限，往往招不到最優人才，也留不住人才。這就導致作為一個長期的過程的戰略管理因為管理人員的頻繁更替得不到有效地實施。同時，長久以來，中小企業在人力資源選擇上不重視戰略管理素質，在人力資源培養上不重視戰略管理能力培養和提高，這就導致管理人才戰略管理能力的缺失。

1.3戰略管理和企業資源以及企業能力不匹配。中小企業與大型企業相比，在企業資源和企業能力上都具有很大局限性，這就給中小企業戰略管理帶來了很大的難度。一些具有前瞻性的中小企業也有自己的戰略管理和戰略目標。一方面，有的目標只是空想，完全脫離實際，既不考慮總體外部環境、行業內部環境，也不結合自身現有資源和實際能力。這些脫離企業外部環境和企業內部條件的戰略管理和目標，非但沒有帶來預期的指導和推動作用，有的甚至由于戰略目標帶來的盲目自大反而加速了企業的滅亡。另一方面，企業把戰略管理看成一勞永逸的行為，完全忽視戰略管理是一個循環的、往復的動態管理過程這一實質。

1.4忽略戰略管理的實施過程，戰略計劃執行力差。戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著對制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的，全面的管理。戰略管理能否積極引導企業的發展很大程度上取決于戰略管理的執行。即使是平常的戰略，只要配上優秀的執行常常也會帶來好的結果。然而， 必須看到，現有中小企業普遍存在執行力差的現狀。相當一部分中小企業也制定了戰略，其中不乏一些優秀的戰略，但卻忽略了后續的工作開展，常常因為受到短期利益的驅動而擱置已制定好的企業戰略。

2. 解決中國中小企業戰略管理現存問題的對策

2.1強化中小企業戰略管理意識。現今，中小企業普遍忽視了企業戰略管理的重要性，企業戰略管理在這種情況下根本無法實施和推廣。只有認識到了戰略管理的重要性，不斷強化戰略管理意識，戰略管理思想和具體實施才能真正在中小企業推行，發揮其應有的指導發展和推動發展的作用。當然，同時必須認識到中小企業和大型企業相對比的各種局限性和差異性，在戰略管理上，中小企業不能直接照搬，而因借鑒于同時又區別于大型企業。

2.2引入具有戰略管理能力的人才，穩定管理團隊。人力資源是企業唯一的活資源，是企業的增值潛力最強的資本，而管理人才更是尤為重要。企業要尋求可持續發展，實現更為高效的經濟效益，就需要良好的管理團隊。中小企業在招聘和留住人才方面無法和大企業抗衡，但并不是說中小企業就無法招聘到和留住人才。中小企業應認識到自身競爭力的不足，在選擇管理人才上不能一味的想要最優秀的管理人才，而應該選擇最適合的管理人才，在人才培養方面加大投入力度，從而保證管理團隊的穩定性。同時，選擇和培養管理人才時，應該注意戰略管理能力的測試、培養和提高，這樣才能保障企業戰略管理的有效推行。

2.3環境、能力、資源、戰略的匹配。當下，各中小企業面對的外部環境具有唯一性和復雜性，任何兩個中小企業都不會具有絕對相同的外部環境。因此，戰略管理在進行環境分析時，要具體情況具體分析，不但要抓住環境的共性，同時需要抓住其個性，形成最適合的戰略模式和獨特的戰略風格。同時，中小企業必須結合自身內部條件的現狀：資金少，融資難，規模小，資源整合能力低，缺乏核心競爭能力等。這些局限性在戰略管理的時候必須全面考慮，在深入分析企業自身條件后以尋求與之最匹配的戰略。中小企業一定要根據自己的優勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優勢。

中小企業的外部環境和自身內部條件總是處在不斷的變化之中。所以戰略管理必須作為一個循環的往復的動態管理過程，一個根據外部環境的變化和企業內部條件的改變以及戰略執行的反饋信息等重復進行的、不間斷的管理過程。

2.4加強中小企業的戰略實施管理。首先必須認識到，企業戰略管理是一個長期的過程，不能因為短期之內收效不大或某些短期利益的直接驅動就輕易放棄企業戰略管理的執行。其次，必須全面提高中小企業的執行能力。一方面需要通過招聘、技能培訓、績效考核等手段提高和培養管理人員自身的戰略執行能力，另一方面需要企業主充分授權管理者、企業員工充分配合管理者，盡量減少戰略執行中來自各方的阻力，保障戰略實施的效果。

總結

現有我國中小企業的戰略管理主要存在著戰略管理的重要性被低估、企業缺乏與之匹配的管理人才、戰略管理和和企業資源及企業能力不匹配等問題。建議通過強化中小企業家戰略管理意識；通過引入具有戰略管理能力的人才，穩定管理團隊；通過環境、能力、資源、戰略的協調統一；通過加強中小企業的戰略實施管理等多種手段，不斷加強和完善企業戰略管理來實現企業的健康可持續發展。

參考文獻：

[1] 劉可為.淺論我國中小企業存在的問題及解決方法[J].現在經濟信息，2008，（3）：8.

篇10

我國學者黃恒文通過對企業進行深入地實踐研究，提出我國中小企業戰略制定中普遍出現的主要誤區，即企業沒有戰略，發展到什么程度就算什么程度；企業已制定戰略，但并沒有真正實施；企業戰略管理存在過度的現象，通常采取大企業已有的規范化的戰略管理思想來指導小企業的具體實踐；企業戰略管理僵化不少企業將戰略和戰術相混淆、相對立，企業一旦制定戰略管理計劃就一成不變。基于以上問題，黃恒文強調中小企業在制定自身發展戰略時務必要結合自身情況，所制定的戰略要便于實施和控制。學者黃亮，同樣也從社會關系的角度對企業戰略管理問題進行研究，他認為企業高層管理人員的社會關系對于企業本身具有重要價值，且這種價值是其他競爭者無法復制的重要資源，這種價值可以作為企業獨特的核心競爭力。 

隨著西方有關企業戰略管理理論與實踐的發展，戰略理論的研究重點逐步轉移到競爭領域上來，20世紀80年代，西方管理學界中競爭理論的最重要的代表人物是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特。在其兩部著作《競爭戰略》和《競爭優勢》中，他提出戰略定位的觀點，并概括企業戰略管理研究問題的核心是如何獲得企業的競爭優勢，波特教授就這一問題進行深入的研究，將影響企業獲取競爭優勢的主要因素歸納為兩種：第一，企業所處的行業本身的盈利能力，并提出“行業吸引力”的概念；第二，企業如何在其行業中獲得相對較高的地位。正是基于以上論述，企業戰略管理就需要完成兩項根本任務：第一，企業應該盡可能地投入到潛在利潤較高的行業；第二，企業應該更好地在已選定的行業中進行自身的戰略定位。 

2 相關建議 

2.1 細化戰略目標 

企業戰略目標管理的是企業戰略管理的核心，中小企業總體戰略目標模糊，分項目標混淆等問題，因此細化戰略目標對于企業戰略管理整體提升具有重要作用。 

2.2 企業文化目標系統化 

對于“企業文化”這一概念，不同學者有著不同的定義，本文認為，企業文化首先受到社會整體文化的影響，其次本企業高層管理者的理念及認識將影響企文化，最后企業員工需要積極認同和實踐這一企業文化。 

2.3 創新發展目標系統化 

第一，高性價比戰略。第二，注重企業宣傳推廣。第三，建立完備的企業管理機制。第四，加強企業服務過程管理。 

2.4 完善戰略控制 

中小企業戰略控制不到位的問題，主要表現為相關評價較為籠統、缺乏量化指標、考核指標單一等問題。戰略控制是中小企業戰略管理順利實施的有效保障。中小企業戰略控制可以分為事前控制、事中控制以及事后控制三個階段，這是按照戰略實施的起始階段進行劃分的。 

2.5 人力資源保障 

人力資源管理可謂是戰略管理中重要的部分，企業人力資源的提升和優化能夠保證企業戰略管理的強化和實施。優秀的人才能夠提高企業工作效率，拓寬企業市場營銷和創新發展路徑。 

結束語 

第一，通過對中小企業內外部環境分析，深入了解企業自身狀況以及企業所處環境狀況。 

第二，中小企業在戰略管理過程中存在戰略目標不明確、戰略選擇不清晰以及戰略控制不到位等問題；產生以上問題的原因主要是由于企業缺乏目標管理、長遠規劃、規章制度所導致，更為根本的原因是企業有關管理人員對戰略管理價值的忽視。 

第三，中小企業可以采取細化戰略目標、明確戰略選擇、完善戰略控制的戰略管理改進建議。具體來講，中小企業細化戰略目標主要是指企業文化目標的系統化，市場競爭目標的系統化以及創新發展目標的系統化；明確戰略選擇主要是指采取總校直營發展戰略、相關領域發展戰略以及產品優先發展戰略；完善戰略控制主要指在事前、事中、事后各階段均開展戰略控制。 

第四，中小企業從人力資源、管理制度、政策支持3個方面對其戰略管理進行保障，以確保其順利實施。