導語：如何才能寫好一篇戰略計劃的定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、問題的提出

會計的發展深深地植根于國際經濟貿易的土壤之中。2001年12月11日，我國正式加入世界貿易組織（WTO）。在WTO協定中，涉及會計服務的協定主要是《服務貿易總協定》（GATS）和GATS框架下的兩份文件，其他相關準繩主要來自于國際會計準則理事會（IASB）的國際財務報告準則（IFRS）。作為WTO的成員，面對IFRS，中國有三種選擇：一是退出IASB，單獨搞獨立的國家化會計制度；二是全盤接受IASB制定的IFRS；三是將IFRS與本國會計結合起來，部分接受IFRS，堅持本國特色的會計準則，使IFRS本土化。 事實上，中國不可能選擇退出的途徑，因為它背離了國家改革開放的大方向。理性的選擇一定是在全盤接受的國際化還是堅持本國特色的國際化之間平衡。

二、非合作博弈論與納什均衡模型的假設

博弈論是研究人們的策略互動行為的一門學科，是深刻理解經濟行為和社會問題的基礎。博弈論認為：（1）人是理性的，即人人都會在約束條件下最大化自身的利益；（2）人們在交往合作中有沖突，行為互相影響，而且信息不對稱。納什在1950年和1951年發表了兩篇關于非合作博弈的論文定義了納什均衡，與囚徒困境概念一起，奠定了當代非合作博弈論的基石。從此，博弈論可以劃分為合作博弈和非合作博弈。它們之間的主要區別在于博弈局中的行為人在互動時是否能達成一個對行為主體的行為有約束力的協議。如果有就是合作性博弈，反之就是非合作性博弈。合作博弈強調的是共同理性，非合作博弈強調的是個人理性。現在人們說的博弈論，一般指非合作博弈論。它的特征是：人們行為相互作用時，當事人不能達成一個有約束力的協議。或者說，行為人之間的合約對于簽約人沒有實質性約束力。各國會計國際化是否采用國際財務報告準則（IFRS）就是現實中的非合作博弈問題的典型例子。

下面，為了說明方便起見，筆者做出一個納什均衡模型的假設：把所有國家分成以美國為代表的發達國家和以中國為代表的發展中國家兩個集團，在各國會計環境約束下，假設各自會計發展戰略都可以有以IFRS為代表的全盤國際化與堅持本國特色的國際化兩種戰略選擇。這樣就可以產生如下四種選擇結果：

（一）假設兩類國家集團都選擇堅持全盤國際化戰略，那么就都沒有為此而需要付出的成本，當然也就沒有由此而得到的收益。收益組合為（0，0）。

（二）發達國家集團單獨實行堅持本國特色的國際化戰略，發展中國家堅持全盤國際化。設前者成本為3，后者成本為0，總收益為6。由于實施堅持本國特色的國際化戰略具有正的外部性，發達國家得到5個收益，凈收益為2（5減3），發展中國家則因此得到1個凈收益。收益組合為（2，1）。

（三）由發展中國家單獨實施堅持本國特色的國際化戰略，發達國家集團堅持全盤國際化。由于發展中國家的經濟國際化程度較低，實行堅持本國特色的國際化戰略更加合理。但因其基礎差，實行堅持本國特色的國際化戰略的目前成本比發達國家稍高，設為4。而發展中國家因其區域廣大且其環境、制度問題更為突出，實行堅持本國特色的國際化戰略的全球效益會更加顯著，總收益同樣較發達國家單方面實行堅持本國特色的國際化戰略為高，設為7。其中，發展中國家獲得6個收益，凈收益為2（6減4），其余1個凈收益為發達國家獲得。收益組合為（1，2）。

（四）發達國家集團與發展中國家集團同時實行堅持本國特色的國際化戰略，設總收益為13，發達國家的成本為3，發展中國家的成本為4，總凈收益為6（13－4－3），各自獲得3個凈收益。其收益組合為（3，3）。

三、納什均衡模型的構建

在博弈論看來，各國會計國際化是由一些均衡預期行為組成的。也就是說，它們都是均衡的博弈結果。在雙人囚徒困境中，很顯然，一次博弈的最佳選擇是坦白，這時的均衡行動策略就是雙方都選擇坦白，在這種一次性博弈中，這是行為人在個人理性趨勢之下的一種必然的選擇，一次性的博弈在彼此雙方沒有契約或協議的情況下，當然不會存在合作問題，因而合作就不符合行為理性的假設。但如果雙方的博弈是無限次重復的話，盡管（坦白）仍然是一種均衡策略，但不是帕累托最優的，這是雙方在個人理性的趨勢之下可能采取合作的形式。即都選擇抵賴的戰略，如果不懲罰，這顯然不是行為人希望出現的結果。因此，在無限重復博弈的情形中，行為人在個人理性收益最大化原則的趨勢之下，它的最佳選擇應是合作，其實，在博弈論的專業書籍中，這種合作策略稱作是針鋒相對的策略組合。

納什均衡就是一種策略組合，給定對手的策略，每個參與人選擇自己的最優策略。也就是說，納什均衡是一種僵局，其他參與人的策略一定，沒有任何人有積極性偏離這種均衡的局面。經濟學中的完全競爭均衡，就是納什均衡，因為買賣雙方都是按照既定的價格進行交易量的選擇，結果導致了零利潤。非合作博弈下形成的納什均衡，使得各國出于自身利益的考慮去尋求合作的可能與途徑，借以達到福利改善的雙贏目標。會計國際化就是一個社會博弈過程。在這個博弈局中，兩個最大的主要行為主體就是美國為代表的發達國家和以中國為代表的發展中國家，通過兩個行為主體的重復博弈，使得國際會計制度重新確立和實施，因而會計國際化的路徑就是由于博弈局中行為主體力量優勢發生變化，而導致博弈均衡不斷變遷的過程。各國會計國際化戰略選擇是一個將政策收益由零和博弈轉向非零和博弈的重復博弈過程，而IFRS結果形態便是一種納什均衡。由于參與者擁有的不完全信息，一次博弈并不能使IFRS處于各方滿意狀態，它需要多次重復博弈，并掌握相對充分的信息，才能達到一種納什均衡，也是一個由非合作走向合作、由不完全信息走向相對完全信息的重復博弈過程。可以把上述數據構成一個納什均衡模型（見附表1）：

（表中，每欄的前一數字為發達國家的凈收益，后一數字為發展中國家的凈收益）

從附表1中不難看出，發達國家實行堅持本國特色的國際化戰略的收益分別為3和2，實行全盤國際化戰略的收益為1和0。因而以堅持本國特色的國際化戰略為優戰略。而不論發達國家實行何種發展戰略，發展中國家都以實施堅持本國特色的國際化戰略收益為最大，即3>2>1>0。在這個博弈中，采用堅持本國特色的國際化戰略對發展中國家是一個上策，不管發達國家選什么戰略，堅持本國特色的國際化戰略對發展中國家的結果都較好。因此，發達國家應該預期到發展中國家采用堅持本國特色的國際化戰略。在這種情況下，發達國家采用堅持本國特色的國際化戰略（盈利3）比全盤國際化戰略（盈利1）要好。因此（3，3）是這個博弈的一個納什均衡點。因此，根據各國會計環境等約束條件，綜合發達國家與發展中國家各自的經濟環境差異和戰略的成本收益差異，可以得出結論，無論發達國家還是發展中國家，在會計國際化中采取合作博弈方式，實行堅持本國特色的國際化戰略，都是最優的戰略選擇。這一結論對于以美國為代表發達國家的提示意義是：如果實施會計全盤國際化的發展戰略，發達國家同樣終將為此付出沉痛代價。會計國際化戰略中的極端利己主義同樣會是成本大于收益的。

四、納什均衡模型對中國會計國際化的意義

2006年2月15日，中國財政部了39項新會計準則，并與國際會計準則委員會在京召開聯合新聞會，正式宣布中國會計準則將從2007年1月起與IFRS趨同，標志著中國會計國際化進入了一個以會計國際趨同為重點的總體攻堅的新階段。新的會計準則體系將包括1項基本準則和38項具體準則，全面建立起與中國國情相適應同時又充分與IFRS趨同的、涵蓋各類企業各項經濟業務、獨立實施的會計準則體系。把納什均衡模型得出的合作博弈思想應用于現實中國會計國際化，可以得出許多有益的啟示，加深對于中國建立新會計準則體系的認識：

（一）雖然理論上會計國際化是大勢所趨，但面對后WTO時代我國會計環境的特殊性和復雜性，要求我國在會計國際化過程中一定要注意保持自己的特色

納什均衡模型表明不論發達國家實行何種發展戰略，發展中國家都以實施堅持本國特色的會計國際化戰略收益最大，只有持之以恒地實施堅持本國特色的會計國際化戰略，才能夠最終確立起自己的國際會計地位。這就不難理解為什么中國新會計準則體系采用的是以規則導向的模式、仍然以歷史成本為基礎和將基本準則作為一項法律規范。

（二）不同的國家集團對IFRS有不同的偏好

目前，國際會計準則理事會（IASB）所充當的正是這種利益協調者的角色。IASB必須要對不同利益國家的偏好作深入細致的考察，一方面要了解不同利益國家偏好的同質性；另一方面要尋求各國家對不利于自身利益的“異質偏好”的可容忍程度。要使IFRS為各國所接受，即形成合作博弈，關鍵在于確定為各利益國家所認可的準則制定程序。

（三）中國會計國際化可以看作是中國與國際社會的一個重復的社會博弈過程，每次博弈的均衡就是一項新會計準則體系的產生

篇2

與其他管理角色一樣，董事會在不同行業、不同文化氛圍以及不同母國監管條件下發揮著不同的作用。譬如與成立已久的企業相比，初創企業的董事會必然會遇到更多戰略矛盾；年輕混亂的行業與成熟行業對董事會的要求也不盡相同。不過有一點是一致的：董事會必須配合企業戰略需求，參與決策程序。

董事會為公司提供的戰略價值主要取決于三個方面。即便行業與文化背景不同，也僅僅是這三個方面的重要性略有變化。

首先是戰略的定義。公司對戰略的定義往往取決于自身在行業中的地位與行業的性質。董事會需要根據公司的戰略指向來分析自身應該發揮的作用。

其次是董事會職責。董事會在戰略決策中，既可能是指導監督戰略的顧問，也可能與高管合作一起制定公司的游戲策略，或者介于兩者之間。由于董事會的角色特殊，其參與戰略決策的路徑有好幾條，每一種途徑各有利弊。

再次是商業環境。董事會介入決策的程度則取決于公司面臨的商業環境。如果公司處于一個相當簡單、穩定的動態競爭環境中，董事會最好充分放手，不干涉公司的戰略問題。如果環境比較混亂，董事會則可以選擇親自參與戰略流程。

那么，該如何測度董事會當前提供的戰略價值？在當前的競爭環境中，這一價值是否能滿足企業需求？如果董事會沒能提供足夠的或者合適的戰略價值，怎樣改善？

確立正確的戰略指向

第一步應該明確公司對戰略的定義。不同人對戰略的定義不同，如果管理層沒有厘清戰略的指向并且達成一致，就不能充分利用戰略帶來的競爭機遇。研究顯示，公司對戰略的類別定義大致分為五種。

戰略即計劃。在傳統觀念里，戰略的首要目的就是定義公司的長期發展目標、行動計劃和資源配置優先級。最顯然易見的例證是所謂“戰略計劃”這樣的概念。雖然很多管理學家指出戰略計劃有很多弱點、批評之聲不斷，這種結構化的、按部就班的流程依然是大多數公司珍視的必需品。戰略計劃往往是一年一定，因此，這就給公司帶來了中央計劃經濟一般的弊病：市場條件改變時會導致資源錯配，難以對變動的現實及時做出反應。

戰略即重新界定競爭邊界。在這種情況下，戰略被用來重新定義公司的競爭領域。譬如，在過去幾年，雀巢公司將競爭舞臺從食品領域搬到了“營養、保健與健康”領域，為公司贏得了遠超食品與飲料的發展機遇，開啟了一扇面向眾多新機遇的大門。更加激進的再定義出現在富士膠片，并借此在電影時代向數字化時代過渡的浪潮中，實現了生存發展乃至繁榮。富士膠片的成功來源公司的遠見，其利用自身在化工方面的特長，開展多元化發展，不斷拓展抗氧化化妝品、液晶平板電視光學薄膜等新的領域，進行了正確的戰略儲備。而老對手柯達早已沉戟，其對自我的再定義一直無法超出傳統的電影和照相領域。

戰略即對重要挑戰的集中回應。公司總會面臨經濟社會環境變化帶來的風險與挑戰，如油價上升；或者遭遇競爭格局變化，如競爭對手開發了一種新的商業模式；或者出現內部問題，如組織結構不利于價值創造。這些風險和挑戰催生了作為回應的戰略。公司識別、評估、管理重要挑戰帶來的風險與機遇，必然形成一套戰略。譬如，經營自然資源或者大宗商品企業總是面臨較大的不確定性，他們會緊盯風險和機遇，讓戰略與機遇緊密聯系起來。

戰略即發展核心競爭力。公司通常會很關注怎樣在不斷變化的市場中持續創造價值。通過重新設計由研發向產品轉化的戰略，IBM的研究部門成功地進行了一次又一次自我改造。自20世紀40年代到70年代，該研發部門主要依靠公司基金來支撐長期研究課題。70年代到80年代，該研發部門強調團隊合作，由業務部門支持短期研究資金。到90年代，則開始與客戶的研究部門共同開發創新項目。現在，IBM研究團隊已經啟動風險投資模式，為有前途的企業提供資金。

戰略即最優化利益相關者的價值。戰略也可以指定義、監督公司如何最大化利益相關者價值，并進行優化。例如，很多銀行在2008年金融危機后更加關注客戶。加拿大多倫多道明銀行集團傾盡全力服務好法院客戶，特地為繁忙的專職律師提供周一早間和周日營業服務時間，方便業務辦理。

董事會需要從上述五種類型的戰略中選出他們希望關注的一類或幾類戰略，尤其要明確董事會最關注的、最重要的是哪一類戰略。當然，董事會的選擇可以應條件而變動：某一類型的戰略在中期對于公司的成功最重要，但長期來看，可能另一類戰略更值得關注。與管理層積極商討這一點非常關鍵，可以有效解決董事會會議上打開PPT“閱覽”一切看起來都稀松平常的弊端，幫助找到會議的重點。事實上，如果董事會能夠清晰地定義自己在公司內的戰略功能，董事會內部、董事會與高管之間的爭議將大大減少。舉例來說，董事會如果認為自己最需要關心的是為客戶增加價值，就能更好地向管理層闡述這一觀點。

厘清自身扮演的角色

第二步，根據董事會對戰略類型的排序，決定董事會的角色。董事會的角色有三種。

監督者。作為監督者，董事會要負責監管公司表現和高管隊伍的言行。董事會盯住公司的業績，而高管則選擇采取何種行動并實施之。董事會負責監督所有事情，包括戰略開發、設計和應用。這就要求董事會設計與培養專門的監督技巧，包括系統觀察、注意細節、理解一致性和控制。董事會必須建立機制持續感知公司的實際情況，關注風險、戰略矛盾和紕漏，以免威脅到公司業務。

共同創造者。董事會也可以通過與高管共同制定戰略，直接為公司業績做貢獻。董事們擁有公司以外的行業經驗、行業以外的管理經驗，并且與利益相關者的聯系緊密，這些常常讓董事們在理解當今商界復雜趨勢的時候，視野寬度超過管理者們。董事會以合作者自居，有利于擴寬管理者的視野，引導戰略討論，避免高管缺乏遠見而出現盲點。為此，董事會應具備戰略駁回權，或者組織年度戰略研討會。在具體參與戰略制定時，董事會可以從監督型的問題切入，譬如，達成戰略目標的主要行動有哪些？后備選項有哪些？然后，引導管理層反思戰略，進而實現共同制定戰略。一項成功的戰略應該能充分利用管理層手中的內部信息，與董事會擁有的外部信息和經驗，最終形成更加靈活的長期愿景。在此過程中，董事會可以與管理層一起定義戰略。

支持者。董事會也可以充當管理層的支持助力，提供高管們公信力與權威。雖然與管理層保持了距離，但董事會能夠通過為公司爭取內外部的支持來發揮作用。而且，這種距離賦予董事會足夠的客觀性和權威，代表批準的圖章更具可信性，是否支持公司戰略轉變的態度也更受重視。董事會還能幫助管理層應付后者難以觸及的領域，如政府、社會運動、利益相關者等。例如，香港特別行政區前財政司司長梁錦松就鼓勵中國工商銀行建設一個支持型的國際性董事會，幫助公司從國有金融機構向跨國銀行轉型。

董事會可以自行定義當前的角色，監管者、共同創造者、支持者或者兼備，以便明確自己應該采取哪些行動。舉例來說，如果董事會不能確保公司戰略選擇的質量，他們不會決策，只定位自己為支持者；如果董事會不具備必要的監管技巧，他們會選擇與管理層合作。無論董事會選擇何種角色，重要的是他們清楚自己應該做的事情，并立足定位對戰略問題發揮影響。

合理應對不同的競爭環境

最后，競爭環境會影響董事會的戰略領導立場。一般有四種競爭類型。

簡單環境。如果公司的競爭環境一如既往的平穩，公司很清楚外部環境帶來的影響，那么可以采取基于事實的管理方案，董事會主要的工作便是監督公司的已有流程，確保信息通達。

復雜環境。復雜的環境通常意味著需要專家的服務。董事會應該吸納擁有不同見解、廣泛行業經驗的專家，幫助公司捕捉鮮為人知的信息與觀點，尤其是可能威脅到公司健康的事件。同時，董事會還應該注意高管們可能存在的戰略盲點。

煩冗環境。煩冗環境中充滿歧義和不可預知性，其復雜度遠遠超過復雜環境。在這種境況下，董事會不應再花時間進行事后批評，而應該盡快利用自身獨有資源獲取信息，保持與高管團隊和外部資源的頻繁互動，幫助公司把握市場的瞬息變化。

混亂環境。混亂意味著公司將面對難以識別的動蕩和變化。結果高度不確定，沒有任何人，哪怕專家，可以很好地進行預測。這將給公司帶來緊張感與各種觀點沖突。在此環境下，需要董事會的強有力介入，帶領公司迎接挑戰。

在當今快速發展的世界，商業環境變化莫測，會很快從簡單環境進入復雜甚至混亂狀態。董事會不應該被非戰略性的雜事困擾，而要根據環境做好自我定位，進而采取行動。

研究發現，在煩冗和混亂的境況里，董事會能夠最大程度發揮作用。考慮到公司外部環境的急劇變化，高管們往往不具備足夠的高度和視野，有時候更換CEO比指導CEO更加有效。

篇3

管理大師德魯克告誡我們：“你無法預測未來，但可以創造未來。”創造未來的方法是由領導者制定戰略計劃。我之所以強調由領導者制定戰略計劃，是因為雖然許多組織都設有戰略計劃部門，但大多數CEO所做的無非是在戰略計劃專家制定的工作報告上簽個名而已。

創造組織的未來是領導者的一項重要職責。我們都曾目睹，許多組織在不久前還看似不可戰勝，卻突然步履維艱、開始走下坡路，甚至最終敗落。幾乎在每一個案例中，都是組織領導者戰術決策失誤的結果，可能還受到經濟形勢的影響。

然而，如果同時對成功的和失敗的組織進行研究，我們就會發現，組織當前的發展狀況在多年前就奠定的，有時甚至是那些早已離去的領導者所造成的。那么領導者應該如何對未來做出正確的決策呢？

讓決策更加透明

德魯克曾發現，美國和日本的管理實踐存在一些有趣的差異。美國領導者決策果斷迅速，但很少能夠得到下級領導者的真正支持，因此很多決策都失敗了。

而日本領導者的決策則要緩慢得多。因此，在與日本人談判時，美國領導者常常備感沮喪。然而，一旦他們做出決策，整個組織都會全身心投入，支持力度要比他們的美國同行大得多。

為什么會這樣呢？德魯克發現，日本人采取稟議制，所有重大決策都需經過全公司管理人員的審核和評議。這可能需要幾個來回的反饋和修訂，耗時數月。然而，稟議制所達成的共識會得到各級領導者的全力支持和承諾，因為他們在決策時感受到了主人翁精神。

我覺得其他國家采取稟議制可能不一定會很有效。在20世紀80年代初，日本管理模式盛行，許多美國公司競相效仿，但效果并不理想。美國人強調迅速決策，這可以追溯到拓荒時代，那時的領導者必須立即決策，因而在美國文化中根深蒂固，這已成為美國領導者的經營方式。

學習國外的理念通常需要對其進行調整修正，因為領導與管理文化及其他方面都存在差異，因此，全盤照抄自然不能成功，甚至連采用簡單的設備也會出現問題。例如，交通信號燈是英國人發明的，但傳入愛爾蘭時，愛爾蘭人卻怒不可遏，發生了騷亂。為什么會這樣？因為在愛爾蘭人看來，紅色代表英國，綠色代表愛爾蘭，將交通信號燈紅色置于綠色之上激怒了許多愛爾蘭人。最后，平息眾怒的辦法是將交通信號燈橫置過來。

雖然美國無法成功復制稟議制，但德魯克意識到這一觀念的價值，尤其是達成共識對所有組織的價值。他對這一理念進行調整改進，使之適用于相關的下級領導者，但在處理方式上與日本人有所不同。在過去，所有的管理人員，或至少與問題密切相關的人都要出席會議，以便取得共識。現在，在決策過程中，采取共同參與的方式很多，這需要運用新技術。“玻璃門”網站（）是一家在線網站，各企業的員工可以在這里匿名評價雇主和分享工資信息。在其2008年度“最差和最佳CEO”排行榜中，基因泰克公司CEO 亞瑟萊文森被評為“最佳CEO”。他贏得了93%的驚人支持率。《紐約時報》引述了基因泰克公司的一位戰略計劃員的評價：萊文森實施了一項決策機制，把決策權盡可能下放到公司最低層級，這為大家提供了許多參與決策的機會。

關注客戶的價值觀

在20世紀20年代，西爾斯羅巴克公司確定其客戶為美國農民后，成功地重新界定了其使命，并設計了其主要銷售工具――郵購商品目錄。多年以后（1993年），西爾斯公司停止了郵購商品目錄的使用，因為它發現，隨著客戶紛紛遷往城市，零售業的性質發生了顯著變化。

值得一提的是，最先推出郵購商品目錄的是在1872年其競爭對手蒙哥馬利沃德公司，當時只是一張附有價目表的單頁紙。在其鼎盛時期，蒙哥馬利沃德是全美最大的零售商之一，而剛開始時完全憑借郵購方式進行銷售。據說，當時每個農民人手兩本“福音書”：一本是《圣經》，另一本就是蒙哥馬利沃德商品目錄。然而，時過境遷，由于未能夠及時重新界定業務，該公司在2001-2002年徹底關閉了其最初經營的業務。如果一家企業不知其客戶是誰，分布在哪里，那么其后果可想而知，這個故事值得引以為戒。

在20世紀80年代中期，可口可樂在全美犯了個類似且更大的錯誤。為了應對正在慢慢侵蝕可口可樂市場的百事公司的挑戰，可口可樂試圖開展一場軟飲料革命，即推出“新可樂”。可口可樂組織了周密的口感測試，并配制出一種比其原產品和競爭對手（百事可樂）產品更受測試者青睞的產品。

但是，客戶購買可口可樂的原因不在于其口感，而在于其形象。可口可樂是美國的象征，就像蘋果派和約翰?韋恩一樣具有美國特色。可口可樂此前宣傳的“正宗”與市場產生了共鳴。全美一致抵制“新可樂”，因為在他們看來“新可樂”不“正宗”。最后，公司不得不妥協，將老可樂命名為“經典可樂”，而“新可樂”則悄無聲息地撤出市場。

客戶定義價值的方式不盡相同。你認為有價值的東西，在客戶看來可能無足輕重，同樣，你可能忽視客戶真正看重的東西。

在界定客戶使用電腦時所看重的價值方面，史蒂夫?喬布斯十分精準，因此，他和合伙人一起創建了一家企業。但在初期，他犯了一個嚴重錯誤。在負責被其稱為“麗薩”的電腦項目時，他沒有關注其潛在客戶所看重的價值。麗薩具備包括圖形界面在內的諸多先進功能。然而，在一個客戶注重價格的時代，麗薩近一萬美元的售價令客戶望而卻步。

相比較而言，IBM的電腦沒有那么多先進的功能，但價格卻低廉很多。喬布斯認為雖然麗薩價格昂貴，但客戶會愿意購買。然而，客戶并不買賬。最終，即使他們推出較低端和較廉價的機型，也無法打進市場。因此，他們不得不銷毀3000臺機器。客戶如何定義價值，其重要性由此可見一斑。

觀察外面的世界

當然，你還應當關注你感興趣的領域所發生的事情，可能有無數你感興趣的東西，并在不斷變化。事實上，任何目標市場都有客戶。你可以把每一個市場分成個人消費者和組織購買者。組織購買者負責為其所在的組織采購，而消費者購買則是為了自用。

不同的群體偏好不同類型的產品。你聽說過花生湯嗎？它在西非是一道美味佳肴。東亞人食用豆腐，在美國卻一度無人知曉，但由于有益健康，豆腐在美國日益受到歡迎。也許你只喝牛奶，有人更喜歡喝羊奶，但許多中國人喜歡喝豆漿。在許多國家，昆蟲和狗肉都被看作美味佳肴。有時，通過觀察，你可以避免做錯某些行為，而有時，你可能會看到未來趨勢中的機遇。你要始終留心觀察周圍存在哪些現象，或者發生了什么事情。你還必須捫心自問：這些有什么意義？

正如德魯克指出的那樣，取得信息只是問題的一部分。事實上，他說如果做了市場研究就止步不前，那么就會陷入困境。他舉了傳真機的例子，傳真機是美國人的一項發明，但日本人在其制造和銷售上取得了巨大的成功，因為市場研究結果讓一家美國公司相信它沒有市場。

已經發生的事情會影響將來發生的事情，這一點也同樣重要。我們知道，變化是不可避免的，但變化是由業已發生的事件引起的。你唯一需要做的事情就是通過分析已經發生的事件，推斷它會產生什么結果。

當外國汽車首次進入美國市場時，美國汽車公司重點關注的是德國大眾汽車，作為回應，福特、普利茅斯和雪佛蘭分別推出了獵鷹、勇士和謝韋特3款車型。開始幾年，這3款美國汽車的銷售規模不斷增長，但后來，與美國同類的普通汽車相比，它們顯得過于小巧。結果，這3款汽車的銷量節節下滑，并最終退出了市場。

篇4

[關鍵詞]公共圖書館；人本管理語境；時間管理

時間管理是有目標地應用可靠的技巧，合理有效地利用可以支配的時間。時間管理的目的就是將時間投入與目標相關的工作，達到“三效”，即效果、效率、效能。效果，是確定的期待結果；效率，是用最小的代價或花費所獲得的結果；效能，是用最小的代價或花費，獲得最佳的期待結果。

一、要有明確的目標，制定公共圖書館發展戰略

做正確的事情，勝于正確地做事情。先把事情做對，再把事情做好。這是每一位管理者，必須牢記的原則。把事情做對，是保持與組織目標一致的關鍵。而把事情做好，是實現組織目標的途徑。如果方向錯了，工作效率越高，偏離組織目標越遠。節省時間最重要的是找準方向。目標在東方，我們卻朝向西方，速度越快，浪費的時間就越多。其次是選擇合適的方法，方法得當事半功倍，方法不當事倍功半。方法好，時間就用的少，方法不好，時間就用的多。

圖書館一定要制定長、中、短期計劃與規劃，要制定發展戰略。制定戰略性長期規劃是管理的必要程序之一。此規劃通常也稱作戰略計劃，一般是對今后3至10年所做的長遠打算。它考慮的是機構將采取哪些步驟，如何取得預期的變化和效果。有專家給戰略計劃下的定義是：通過規劃在給定的一段時期內，機構將通過哪些行動步驟改變現狀，達到期望的目的。相比之下，短期計劃覆蓋的時間范圍比較小，比如今后一兩年、年度預算、設施更新計劃、某項特定業務的開發計劃——如網上搜索服務上馬計劃，都屬于短期計劃的例子。

制定戰略計劃的動機很多。它可以是尋求改變機構的發展方向，把資源（人力、經費等）轉移到更重要的項目上、獲取更佳的決策信息、優化內部部門之間的協調；更好地了解周遭環境變化，制定現實的、可能實現的、或是更高的目標；刺激一個“疲軟”的機構等等。通過制定戰略計劃，機構希望明確自身的意圖，確定方向和發展重點，提供一個制定政策和決策的框架，幫助實現資源的有效分配和利用，識別關鍵問題和局限因素，收集關鍵性的決策信息。圖書館則可以更緊密地和機構的使命及各項業務相結合，通過服務用戶和機構，展示信息帶來的優勢和對生產力的促進，使自己成為重要的團隊成員。

二、不要忙于其他事物而偏離組織目標

有些圖書館管理者和館員，長期從事與圖書館無關的業務和事務，偏離了圖書館的目標。使圖書館非常珍貴的資源用于非相關的領域，消耗了圖書館大量的時間。在參加這些活動之后，在圖書館管理和工作方面會顯得力不從心，出現個人目標與組織目標的錯位，最終造成個人目標與組織目標難以雙贏。

三、要合理安排，勞逸結合

圖書館要合理安排館員的作息時間，要勞逸結合。在辛苦工作的情況下，要保證館員的休息時間。要給館員提供體育鍛煉、休閑娛樂的空間和時間。如果只是一味地要求館員工作，不重視館員的健康，將會引發嚴重的后果。這種以犧牲健康為代價來換取事業的發展，并不是一個完美的選擇。

四、認識和把握時間的價值性

時間是具有價值性的。時間的價值對于不同的人具有很大的差別，它不僅可以浪費而且可以消費。對于節約時間、效率高的管理者，其時間價值就大，對于浪費時間、效率低的管理者，其時間價值就小。在管理活動中，管理者通過精心計劃和安排實踐活動的各個步驟，科學地確定每一工作階段開始和結束的時間，恰當地做好每個工作環節的連接，努力協調各個管理要素之間的時空結構和相互關系，都可以充分利用時間，更好地節約時間，用盡可能少的時間完成盡可能多的工作，使時間的價值得到最大的實現。

在管理當中時間是有成本的。館員在圖書館的工作時間，是圖書館以支付工資和各種福利的方式換來的。館員把自己的時間以上述方式交換給圖書館，在規定的上班時間內，可能再同時在另一個單位的另一個崗位工作。即使館員在圖書館做的是極其少的工作，因為他放棄了可以從事更好的職業或更多賺錢的機會，圖書館也應該尊重他的勞動和奉獻。而不應該因為他的平凡的崗位和有時微不足道的業績，而輕視甚至蔑視他。

五、要掌握溝通的技巧，善于管理情緒

從某種意義上說，管理時間就是管理情緒。因為良好的情緒會產生正確的行為，導致正確的結果，也最節省時間。反之，不良情緒產生錯誤的行為，導致錯誤的結果，也就浪費了時間。有一位館員因為晉升高級職稱，受到了些許不公對待，她好幾年情緒不佳，直至評了副高才得以好轉。當時的情景簡直像是劇情，見人就要訴說，甚至聲淚俱下。還有一位館員，因為評副高職稱，他做了許多違心的事情。在幾年當中，情緒不好，于是就苦了到館讀者，也拖累了其他館員。聰明的管理者，應該世事洞明，人情練達，善解人意。及時溝通，及時解決，不留后患，館員情緒好了，才有好的服務態度，才有好的工作質量，才會節省時間。

六、設置并管好公共圖書館自由時間

所謂自由時間，是指容許員工在上班時間段以內，抽出一定的時間自由支配。自由時間又叫“自控時間”。所謂圖書館“自由時間”管理，是指圖書館領導拿出一部分工作時間完全交給圖書館員自己自由支配。則可以從這些自由員工的大腦中，源源不斷地提取新的創意的商業計劃。

自由時間制度，一般來說在采編等不接觸讀者的部門比較容易實行。大不了到了一定的時間段，宣布休息一會兒就是了。流通閱覽等部門接觸讀者的工作崗位，一般很難設置自由時間。因為工作性質所決定，館員要面對并服務讀者，是不允許脫離崗位的。也就是說所謂守攤的，離不開。譬如閱覽室看門人，就不能離開。流通辦借還書手續的，注意力始終集中在這方面。這就要采取靈活的辦法，在作息制度安排上想辦法，使其更加合理、更加人性化。或者，多安排一些人手，大家輪流休息一些時段。在休息時段，可以自由支配。還可以獎勵一定的時間，讓其休假.或進修、學習等等。還有些工作崗位，譬如說在書庫取書的崗位，在沒有讀者要求取書的時段，在完成了圖書上架、整架和衛生工作以后，與其聊天說閑話、眼睛看天花板，倒不如允許他們學習一會兒來得劃算。特別是搞參考咨詢的崗位，在沒有咨詢的時段，你不讓他看書，把時間浪費掉，下班回到家里洗衣做飯帶孩子，累了休息看電視，還哪有時間學習。不學習提高不了，拿什么為讀者參考咨詢。只能是敷衍了事，得過且過。結果是節省不了讀者的時間，反而浪費。

參考文獻：

[1] 陳莉.公共圖書館實施客戶關系管理的對策建議[J].現代圖書館的人本主義思考與實踐——2002江浙滬晉圖書館中青年論壇論文集，2002.

篇5

戰略管理在20世紀50年代到60年代初得到大規模的，受到企業越來越多的重視。麥肯錫咨詢師把20世紀50年代至80年代期間企業規劃過程概括為四個發展階段。從基本財務規劃到基本預測規劃，再到外向性規劃，最后才發展到戰略管理階段。這是因為隨著環境的變化，企業所處的環境更加復雜，變化多端，企業面臨著日益激烈的競爭，公司必須放棄原有的規劃系統而建立更加靈活的戰略管理系統。

企業戰略管理一詞最初由安索夫在1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出，他認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期決策（戰略）相結合而形成的一系列經營管理決策。而拜亞斯則指出：戰略管理是指對一個組織未來方向做出的決策以及實施這些決策的活動，拜亞斯還指出，戰略管理大體可分為戰略規劃與戰略實施兩個階段。兩個定義本質上是相同的，二者分別從不同角度對戰略管理進行陳述。由此可見，戰略管理是戰略制定、戰略決策和戰略實施的整個過程。戰略制定是指戰略計劃的形成過程，戰略決策是指戰略的選擇和批準過程，而戰略實施指的是企業日常業務決策同戰略決策相結合而形成的一系列經營管理任務。

二、管理審計的定義

勞倫斯。索耶認為，管理審計就是以管理者或管理咨詢師的眼光去審查組織的各種活動，它與其他審計形式的區別在于它的思維方式而不是它的技術。

王光遠教授認為管理審計是內部審計人員或CPA為了維護股東、投資者、債權人及其他委托人的利益，對組織內部的各種管理活動或資金狀況、盈利能力及組織結構等獨立的、客觀的、綜合的、建設性的、面向未來的檢查、評價或分項，以幫助管理當局這一資金委托人改進決策、提高獲利能力和經營能力，或者就委托人對委托管理責任的履行情況發表評判性意見，并對外報告。

從操作層面來理解管理審計，可以看出：

1、管理審計的目的是指在幫助組織改善管理，進而實現組織目標。

審計機構通過管理審計，對組織實現其目標的可能性進行評估，對經營活動的性、效率性和效果性進行估價，檢驗組織的整體狀況發現現存的薄弱環節，并提出改善辦法。強調實現組織目標。

2、管理審計的范圍是各項管理活動。

從計劃、組織、領導、監督涉及到管理活動的各個方面和多個層次，強調對組織的管理職能、整體管理過程、各項管理制度進行審查。例如預算管理審計、投融資決策體制審計等等。

3、管理審計是一項獨立的評價活動，而不是管理本身。

它是一種管理的再管理、控制的再控制，其作用是通過評價、反饋、咨詢來調控企業經營者的行為，降低經營風險，促進企業利益的最大化。

前面已經論述，戰備管理本身是一種管理活動，是對戰略制定、戰略決策和實施過程的管理，貫穿企業管理的全過程。因而對戰略管理進行審計也是管理審計的一部分，其目的是通過對戰略管理過程的審計，提高戰略管理水平，實現企業戰略目標，進而實現組織的目標。

對戰略管理進行審計，往往是企業管理審計的盲點或弱項，這是因為對戰略管理理解不到位而引起的。首先，認為戰略管理是企業董事會或高層經理人的活動，不屬于審計的對象，不在審計范圍之內，這是由于忽視了戰略管理的多層次性、系統性而造成的；其次，很多人把戰略管理僅僅等同于戰略制定，忽視了戰略實施階段，從而錯誤地認為只須對戰略制定過程或者戰略制定部門進行審計就可以完成戰略管理審計了。

戰略管理在我國企業中并不廣泛，隨著我國加入WTO，企業面臨的環境更加動蕩，競爭更加激烈，如何加強戰略管理成為企業的迫切需求和當務之急。但是，如果在引進戰略管理的同時進行戰略管理審計，對于加強企業的內控，提高企業的管理水平，可能起到更好的推進作用。

三、如何對戰略管理進行審計

戰略管理是一個系統的動態過程，盡管內審是一種再控制、再管理活動，但它不能夠進行直接的管理活動。戰略管理的一系列活動，包括戰略制定、戰略決策和戰略實施，是各相關部門的職能，不是內審的職能。審計要在戰略管理中發揮作用，就要找準切入點，在戰略、戰略選擇和戰略實施階段發揮作用。

（一）戰略制定審計

審查戰略制定的主要有：

1、審查企業是否對組織所處的環境進行分析，是否對外部環境、內部環境進行分析，是否運用分析，是否收集足夠的資料，對相關信息是否進行綜合、概括、系統化。

2、審查企業是否分析所擁有的資源。資源的收集是否完整，各部分數據是否形成一個有機的整體，數據來源是否真實可靠等等。

3、審查是否分析了組織文化。對組織文化是否進行了科學地概括，組織文化與戰略之間是否建立了聯系。

（二）審查企業戰略選擇的主要內容有：

1、審查有無明確的組織目標；

2、審查是否歸納出多套戰略方案；

3、審查是否運用科學方法和技術做出戰略扶策；

4、審查是否擁有戰略決策的標準、準則。

（三）對戰略實施的審計

1、審查是否建立資源規劃和資源配置方案；

2、審查是否建立與戰略相適應的組織結構；

篇6

（文山學院政法經濟學院，云南文山663099）

［摘要］隨著我國市場經濟體制的發展，限制企業發展的市場環境因素越來越多，并且這些制約條件逐漸把企業的發展活力磨滅掉了。在現代化的市場環境下，企業管理指的就是對產品的價值和使用價值的綜合管理，它具有高效性和復雜性特點，其主要內容有產品的生產管理、營銷平臺管理、科技應用管理、人力資源管理以及財務管理等。財務管理是每個企業的重要管理項目，其功能特點凸顯出的是復雜多變、綜合性較強。財務管理屬于價值管理的范疇，它的管理對象是資金活動，管理內容是資金活動的全過程。財務管理貫穿于整個企業的所有經濟管理內容當中，決定著企業的經濟發展戰略。

［

關鍵詞 ］財務管理；企業；戰略決策

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.078

1財務管理的定義

財務，顧名思義為一切財產性經濟業務。企業要想創造自身的利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業財產性經濟業務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業的財務管理過程和活動目的。目前，我國企業處在商品經濟氛圍下財產是以資金的形式表現出來的，所以說企業的資金活動就代表著財產活動過程。企業財產活動的目的主要是為企業制造應有的經濟效益，這就是所謂的資金活動結果。［1］所以，企業代表經濟性的財產活動內容，就是所謂的企業資金活動的過程和結果。企業傳統財務管理在很多方面還存在著一定的不足之處，現階段已經有一些企業開始進行財務體系改革，在未來發展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業管理會計的發展，經營模式的創新都有著非常大的幫助。從企業內部成本結構可以看出，企業成本的歸集和分配都將是未來發展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發生費用、成本歸集和分配等還遠遠不足以同大型知名企業相媲美。新的市場環境下，企業相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業管理水平的競爭。

2財務管理的主體

財務管理主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務管理主體應當具備其獨特性，主要表現為：第一，擁有獨立資本，此項為財務管理主體必備的前提條件；第二，擁有獨立財務活動權利，財務管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務管理主體的主要表現形式；第三，能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務管理主體的范疇。［2］因為財務管理項目能夠利用企業價值活動來制約企業其他的項目，而且對其他項目的影響是貫穿于整個過程的。所以，企業財務管理在企業管理中的作用是不可否認的，其是否占有主體地位，決定著企業生產經營的好壞。如果企業財務管理的主體地位被其他內容所代替，那么不管這種代替是被動或是主動的，企業將不能主導自身的經濟活動，進而變成別人的附庸品。此時企業的所有活動都是被動實施的，企業無權安排自身的經營活動，同時企業可能無須承擔經濟責任，進而企業得不到利益，沒有激勵性可言就化為主動“被動”的局面，最終企業的主動性和積極性磨滅殆盡。

3財務管理的對象

從上述財務管理的定義中可知，財務管理的本質在于：財務管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。經過這些理論，使我們清楚了解到，財務管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業在實施財務管理的過程中，采取一系列的財務管理手段把持資金運轉正常，進而讓企業獲取最大利益，體現自身的價值體系。［3］所以，財務管理換一種觀念就是資金活動，又因為資金活動的形式具備多樣性特點，影響著企業財務管理對象的特征形式也具備多樣性。

4企業財務管理戰略體系分析

企業實施財務管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業應當監督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業財務管理水平，才能確保企業經營計劃的可靠執行。從目前的國際形勢看，管理會計和財務會計的融合是有其實現價值的。伴隨著戰略管理會計的問世，企業也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續發展戰略上，全球經濟逐步實現國際一體化，企業內部環境從根本上發生了改變，客戶需求千奇百怪、科學技術的發展日新月異、產品壽命不斷變小、市場化競爭加強。［4］同時，電子信息技術的發展和電子商務的出現，推進了很多新興事物的問世。最終導致企業決策者不再滿足于傳統的管理會計和財務會計模式。

4.1依實際情況應用戰略管理會計

企業的戰略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業應當了解分析自身所處的實際狀態，以長遠為目標制訂合理的戰略發展計劃。在戰略計劃的制訂過程中，企業必須清楚自身的優點和缺陷，綜合考慮，分別制訂不同的計劃。針對企業優勢特點，應當采取可持續發展的措施；針對缺陷特點，應當從整體戰略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態需求，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態、產品市場占有率以及新產品研況、經濟戰略計劃等。最后，研究競爭企業的優勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。進而在完成上述工作的前提下，搞清企業自身在市場中所占有的地位，在此基礎上，重點把握引進國內外同行業先進的技術和經驗，以制定可持續發展的戰略目標。從而，在戰略目標的基礎上，制訂企業長期發展的戰略計劃，主要內容有產品的引進、開發、創新；人才的招收和培養；資金的融合和運轉；管理機制的建立和完善；科技成果的共享和市場化等。

4.2采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案

現階段，國內企業只有一少部分能夠實現戰略管理，這就直接給戰略管理會計開展造成困難。但是在逐步的發展過程中，戰略管理觀念開始受到各階層企業管理者的青睞，戰略管理會計慢慢地被廣泛應用到企業管理中，該戰略管理思想的應用應該是有目標性的，其主要是為了利用戰略管理會計的優勢，來讓企業融入到國際化當中，但是如果不顧企業自身實際情況，不著邊際的采用戰略管理會計，則將會使得企業管理脫離實際，不能滿足企業的發展需求。目前，國內逐步建立起現代化企業管理制度，電子信息技術在管理行業飛速發展，為戰略管理會計的推廣提供技術性和組織性的可靠支撐。不過，由于我國歷史遺留因素，國內大部分的企業管理基礎較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業的財務信息管理體系才行。所以，我們要想推廣應用戰略管理會計是不可能一下子就成功的，應當遵循逐步推進的方式，由簡入難，由低級到高級，由點到面。為此，筆者建議在國內發達地區選擇一部分管理和會計系統較為健全的企業，引進應用戰略管理會計，以實戰形式獲取寶貴經驗，并在實戰中去完善戰略管理會計理論體系，進一步實現理論結合實際的實施模式。上述內容表明，企業管理將會步入一個新的階段，尤其是當戰略管理會計推廣使用后，企業將會面對全國市場，如此才能獲取更大的經濟效益。

4.3建立財務風險防范體系

現階段，企業經營風險需要投資人來承擔，而且經營者以及債權人也會承擔較大的一部分。企業會使用財務杠桿的作用提高企業的資產負債率，進而使得債權人風險承擔程度大大增加。由此看出，企業建立財務風險防范體系有其必要性：一是為了健全財務監管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業筑起一道牢固的風險防線。二是確立清晰的企業財務風險監管步驟，確定監管職責，分級落實個人責任制。三是建立規范的風險報表制度，用以分析企業的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監測系統，以先進技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計事務所和律師事務所等機構，都可以實現風險監管作用。五是企業在決定投資方向時，必須要進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定因素帶來的風險以及企業將會獲取的經濟效益。

5結論

在現代企業管理體系中，企業財務管理是企業管理的核心。企業的財務管理影響著企業資源配置的方式，對企業目標的實現、企業的長遠發展也起著非常重要的作用。企業戰略決策必須將企業戰略與財務管理緊密結合，以戰略為導向開展財務管理工作，為企業總體戰略目標的實現提供系統化支撐的管理體系。目前學術界對企業戰略決策與財務管理的研究還處于不斷探索完善之中，但隨著現代企業經營環境的變化，對管理要求的日益提高，戰略財務管理將會得到更為廣泛的重視和應用。企業戰略決策的制定需要科學財務管理體系作為基礎，未來市場的競爭程度將會越發激烈，只有充分認識財務管理體系的重要性，才能夠從根本上提高企業競爭優勢。

參考文獻:

［1］丁偉力.淺析財務管理在企業戰略決策中的地位與作用［J］.當代經濟，2012（6）:18-19.

［2］胡士堯.試論財務管理在企業管理中的地位與作用［J］.遼寧廣播電視大學學報，2010（3）:74-75.

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一、企業人力資源績效管理概述

企業內部人力資源實施績效管理在定義上至今未得到統一,目前對企業人力資源績效管理的系統主要認為是通過幾個重要環節組合而成,從一開始的布置績效計劃,詳細的按照計劃來實施,到設定相應的績效目標,同時要構建內部人員業績信息檔案,通過績效的溝通和輔導,以此來促使績效不斷提高,績效考核與反饋這幾個重要部分。

二、企業內部實施人力資源績效管理工作當中存在的問題

1.企業內部實施人力資源績效管理問題

從實際情況來看,我國的企業人力資源績效管理還有著諸多缺陷有待優化,其中的績效管理的觀念滯后是一個重要問題,企業的管理者在這一方面的全面認識上還有待進一步的加強。通常是將績效管理簡單的作為績效考核,其實兩者有著很大的差距,對績效進行考核是整個績效管理工作當中的重要部分。

另外,多數企業內部缺乏一套完善的、科學的績效體系,企業能否健康的得以發展主要是看有沒有明確的戰略目標。諸多的企業并沒有從戰略計劃的角度進行分析并做好考核的設計工作,從而構建出一套完善的指標體系。這就需要在實際的考核指標收集過程當中,盡量降低不同程度的偏差。還有就是績效管理的技術缺乏使得無法定位此類指標,在實際的工作當中也是根據相對來說比較模糊的、同時缺乏準確定義的此類指標來進行員工方面的考核,這樣才會真正的促使得績效方面的管理工作不會流于形式化發展。

2.企業內部實施人力資源績效考核面臨的問題

企業內部實施人力資源績效考核措施是績效管理工作當中的主要的環節,然而我國企業人力資源績效考核面臨著一些困惑,給人力資源績效管理帶來一些不確定性。

首先,沒有確定考評對象。在企業人力資源績效考評工作中,一直面對著這樣一個問題,即考評對象是個體還是團隊。有的企業選擇將個體作為績效考評的對象,而有的企業則選擇將團體作為績效考評的對象。

其次,沒有明確考評的指標。人力資源績效的考評指標主要有兩個基本的類別,即定性指標和定量指標。定性指標是指通過評價對象的客觀描述以及分析來得到評價結果的考核指標,而定量指標是指能夠精確衡量與設定績效目標的考核指標。

最后,沒有明確考評的實施方式。考評的實施是要給員工一定的自由讓他們自主選擇,還是采用統一考評標準,強制每一位員工參與進來,是許多企業所面臨的問題。

三、企業人力資源績效管理的對策

1.企業人力資源績效管理的優化

這就必須構建一套完善的、科學的績效管理體系,同時要在績效管理工作的流程方面盡量實現合理化的進行,必須要從管理方面的流程角度來加以解決。一套完善的績效管理流程能夠充分的實現預期的戰略計劃目標,這就必須設定好績效目標,通過不斷的溝通和交流,再進行績效的資料收集、對比和記錄工作,然后再實行績效考核。整個考核的過程中必須要體現出個性化的特點,因此可結合員工崗位及工作內容的差異性進行實施考核。管理人員的績效評估設定評分等級標準,要對每項完成的情況評分分成幾個重要的等級,按照實際情況進行評級。

2.構建企業人力資源績效管理體系

一套完善的人力資源績效管理工作體系當中最重要的是績效計劃的執行過程、以及績效的評價與反饋,還有績效管理方面的更新升級和績效管理的重新簽訂等。一個完善的績效管理體系,對提高員工的工作積極性具有重要的作用,同時它還在明確員工的職責方面發揮出積極作用。因此,良好的績效管理體系能夠有效的促進人力資源績效管理工作的質量。促使計劃目標得以實現的必備條件。然而,實際上,很多企業的績效管理工作體系當中都只是包含了績效計劃和整個績效計劃的具體執行,還有績效方面的的反饋與評估三項內容。這種不完善性使得企業的績效管理容易出現漏洞,同時關于人力資源績效管理的目標也難以實現。對此,企業首先要對自身的情況進行充分的了解,以戰略眼光建立起切實可行的績效計劃,同時還要重點監督績效計劃的執行過程,使績效計劃在公開、透明的環境下得到執行。

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關鍵詞：物聯網 現狀 趨勢

中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2016）05-0000-00

物聯網作為一門新興的交叉學科，一經提出就得到世界各國學術界和工業界的重視，目前已被納入到世界各國的重大戰略計劃中，其在軍事領域、工業領域及社會生活領域的應用得到了各國的推動。物聯網正在通過融合射頻識別（RFID）、互聯網、嵌入式系統等技術引導全球信息產業的第三次革命，不斷刷新人們對于當前信息社會的認知。另一方面，目前，物聯網技術尚處在發展階段，不管是從科學研究，還是實際應用的角度，都要存在一些亟需思考和解決的問題。

1 物聯網概述

1.1物聯網的定義

信息技術不斷深刻的改變著人類的生產生活方式，而物聯網則是傳統信息技術不斷發展的階段性產物。事實上，到目前為止，物聯網都尚未有一個完全被公認的定義，這主要是由于相關的理論體系還未被完全建立，不同領域的研究者尚未達成共識。通過對互聯網、傳感網等技術的對比研究，可以將物聯網認為是一種互聯網、傳感網等傳統信息網絡的信息承載體。

1.2 起源與發展

物聯網概念最早由美國麻省理工學院的Kevin Ashton教授于1991年提出，沒過多久，在1999年，Kevin Ashton教授在研究射頻識別技術時明確闡明了物聯網的基本涵義，人們開始逐步重視物聯網概念。直到2009年1月，“智慧地球”已被IBM提出并作為美國的發展戰略，受到了時任美國總統的奧巴馬的積極回應，而德國政府則緊隨其后，于2013年4月在漢諾威工業博覽會上正式推出“工業 4.0”這一高科技戰略計劃。毫無疑問，物聯網已經成為各國相互競爭和爭搶的重要領地。

目前，國內也非常重視物聯網的發展和應用，將物聯網相關技術和行業視為新的經濟增長點。2015年3月，總理在政府工作報告中也將物聯網技術的發展與應用提升到國家戰略層面，而在2016年3月的政府工作報告中，中國政府也明確將“促進大數據、云計算、物聯網廣泛應用作為十三五”時期強化創新的引領作用，為發展注入強大動力的重大舉措。

2物聯網關鍵技術及應用領域

物聯網錯綜復雜，涉及的學科較多，不同領域有著不同的認知，為了更好的認識和理解物聯網理念，可以從物聯網的架構、關鍵技術及其應用領域對其進行研究。

2.1 物聯網四層架構

不同領域可以將物聯網劃分成不同的層次，如果從信息處理角度看，沿著信息流通的渠道，從信息生成、傳輸、處理和應用四個方面，可以建立物聯網四層架構，主要包括：綜合應用層、管理服務層、網絡構建層、感知識別層。其中，感知識別層主要用來聯系每個物體；網絡構建層則是用來傳輸下一層感知到的信息；管理服務層將在高效計算技術的支撐下，管理各項數據及相應的服務；綜合應用層則是面向各領域的應用，實現物物互聯這一目標。

2.2關鍵技術

根據物聯網四層架構，結合國內外物聯網技術的發展現狀，目前，物聯網的關鍵技術包括RFID技術、數據處理、安全隱私這三個方面。

（1）RFID技術：RFID 技術是一種非接觸式的自動識別技術，是物聯網領域中非常重要的技術之一， 操作快捷方便，具有無接觸、抗干擾能力強以及可同時識別多個物品等優點，目前已被廣泛應用在各行各業。

（2）數據處理技術：目前，物聯網相關數據的數據量呈井噴式增長，這些數據的高效安全的存儲與處理是各行各業都密切關注的重要技術。另一方面，由于數據處理的安全性和實時性是推動物聯網深入應用的重要技術之一，因此搭建安全、高效、實時的數據處理平臺是目前，物聯網發展的關鍵技術之一。

（3）安全隱私技術：隨著萬物互聯的逐步實現，物聯網每條信息的可靠性、可用性、保密性以及可控性都要達到一定范圍內，開展安全隱私相關技術的研究勢在必行，這也是未來物聯網發展遇到的挑戰。

2.3 應用領域

一直以來，物聯網技術在美國、歐洲等發達國家的應用程度處于國際前沿領先地位，被廣泛應用于工農業自動化、智能家居、智慧交通等領域。在國內則還處于初步應用階段，在快速發展當中。

軍事方面，通常以物聯網技術為基礎，構建涵蓋戰場感知、軍事訓練與指揮、軍事物流等核心軍事應用的網絡體系，服務于國家國防和軍隊建設事業；工業應用方面，深化物聯網在制造領域的應用，成為推動制造業全面升級的重要手段；社會管理方面：物聯網技術可以被廣泛應用在公共安全、公眾服務等方面，為人們提供更加便捷的生活。

3 物聯網發展趨勢

3.1物聯網技術標準規范工作深入推進

為了促進物聯網更加快速的發展，工業和信息化部、國家標準化管理委員會共同組織制定了《國家智能制造標準體系建設指南（2015年版）》提出將要制定包括“物聯網總體技術 智能傳感器可靠性設計方法與評審”等在內的13項國家標準。

3.2物聯網相關技術人才培養亟需加快

隨著物聯網的發展和應用，大量新技術及新設備的研發制造，需要相關知識和業務技能的人員完成相關工作，以適應物聯網技術帶來的新趨勢和新挑戰。現有的相關技術人才比較稀缺，尤其是國內，相關專業的開設相對國外比較晚，因此，加快相關技術人才培養勢在必行。

3.3物聯網安全隱患日益成為關注焦點

安全問題是物聯網發展過程中的一把雙刃劍。目前，網絡安全水平落后于信息化發展，使物聯網發展成果具有脆弱性。因此，在技術研發、產業發展等方面，要同步重視物聯網安全隱患的解決方案。

4 結語

物聯網是一種復合型網絡，在發展過程中，需要堅持不斷創新的原則，開發研究新技術推動整個物聯網技術的發展，及時更新物聯網的管理模式，隨著人們堅持不懈的共同努力，“萬物相連萬物生”這一目標遲早會實現。

參考文獻

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市場經濟的快速發展，使得企業之間的競爭日益激烈，在所有影響企業競爭力因素中，人力資源可以說是主要因素之一。國內很多大型企業逐漸將人力資源規劃上升到戰略地位，但是在實際應用上還存在一定問題，人力資源戰略規劃系統與戰略計劃并沒有有效融合，很大程度上影響了人力資源管理效率。本文以化工石化勘察設計院為背景，對設計企業人力資源戰略以及人力資源規劃實踐進行了分析研究。

【關鍵詞】

設計企業；人力資源；戰略規劃；供需關系

隨著市場經濟體制的改革，企業之間的競爭逐漸轉變為人才之間的競爭，這就對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。但是就現狀來看，雖然更多的企業意識到人力資源管理的重要性，但是在實際應用過程中仍存在一定問題，還未實現人力資源規劃與公司戰略之間的有效融合，沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合，在很大程度上影響了人力資源管理的工作效率[1]。

1 企業人力資源戰略規劃概述

對于設計企業人力資源戰略規劃的分析，首先應該確定人力資源戰略的要點，結合企業發展實際情況，通過制定合理的規劃方案以幫助企業能夠更好的應對各種變化，降低未來發展過程中將會面對到的各種不確定性，進而能夠保證人力資源管理能夠正常進行，并不斷提升管理工作效率。人力資源戰略規劃是人力資源管理的基礎保障，能夠對管理工作進行戰略性、前瞻性的指導管理。但是，在制定人力資源戰略規劃時往往會存在問題，例如規劃過于廣泛，僅停留在工作表面，沒有與企業實際發展向聯系；或者細節過深，在管理過程中往往過度追求定量化，不但會增加工作量同時也會降低規劃的可操作性[2]。

2 設計企業人力資源戰略規劃要點

2.1 確定出發點以及目的

動態戰略性人力資源規劃系統是設計企業戰略規劃的重要組成部分，結合企業總體經營目標，與企業發展實際情況相聯系，制定出可操作性強的規劃方案。在制定戰略性人力資源規劃時，應將重點放在對人才的管理上，制定相應的培育方案，保證員工專業技能能夠滿足企業發展需求。設計企業要想做大做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，一是靠實力，如豐富的設計經驗、擁有其他設計企業所沒有的專利、專有技術等等；二是靠人才，擁有各專業資深設計師及設計精英。這兩點，歸根到底，最后還是人才對企業的發展起了決定性作用。所以，企業對人才的管理與運用至關重要，需要做到物盡其用，避免造成人才的缺失和浪費。另外，戰略性規劃還需要促進企業形成人才梯隊，適當的儲備人才，并及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

2.2 明確規劃核心

成功的戰略性人力資源規劃，能夠不斷提升企業核心競爭力，并在原有基礎上進行全面、科學的規劃，從核心出發，不斷豐富規劃，以便有效的提升其保障性。戰略性人力資源規劃的核心是企業人才管理，而核心人才的規劃應按照要求進行。第一，明確核心人才定義與范圍。以對戰略所具有的價值性作為標準，可以將核心人才歸分為核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才等，與其企業的發展緊密聯系。為了滿足企業戰略人力資源規劃，必須加強對此方面的重視。就設計企業而言，企業核心人才可以包括在該企業已有工作基礎并從事技術管理崗位的總工、副總工、主任工程師、副主任工程師、帶資質的資深主設計人員等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施對企業核心人才進行全面考察，確定企業發展所需人才種類和數量，了解核心人才現狀與所需要求之間的差距。第三，結合市場人才稀缺程度。對企業內所存人才的提升速度以及成長進度進行比較，掌握企業核心人才隊伍未來的發展空間，以及其與企業經營業務之間的匹配狀況。第四，在全面掌握所有核心人才現狀后，確定現狀與計劃之間的差距，并以此為基礎對人才的培育做出詳細的規劃，例如人才吸納計劃、培養計劃以及激勵計劃等。

2.3 根據需求不斷調整

戰略性人力資源規劃將會對企業整個經營發展過程產生影響，是在企業發展過程中將現實與計劃距離逐漸縮小的過程與保障。企業在發展過程中受市場環境、政策環境以及自身方面等因素影響，如果想要保證人力資源規劃的可操作性，就需要應現狀發展要求不斷進行改善，通過不斷調整與改進以便能夠更好的適應環境。在對人力資源產生影響的所有因素中以薪酬管理最為主要，企業薪酬設計是否合理，決定了能否有效刺激員工工作積極性并提高工作效率。研究資料表明，設計行業市場人才流動方向是向收入高的地方流動，每流動一次，收入能提升50%以上。因此，在企業戰略性人力資源規劃過程中，應加強對薪酬制度的研究，對員工支付勞動報酬、獎勵報酬等結構以及原則進行分析，確定其能滿足企業發展需求，保證能夠滿足企業員工需求，鞏固企業對人才管理的有效性。

3 設計企業戰略性人力資源規劃實踐策略分析

3.1 合理制定戰略性人力資源規劃

隨著我國改革開放三十年來經濟獲得飛速的發展，設計行業也取得了長足進步，但是競爭也越來越激烈，國外設計公司也紛紛來搶灘中國市場。近幾年國家對經濟結構做了些調整，石油化工調整格局已定，顯現到設計行業會給化工石化勘察設計行業帶來滯后反應。在此情景下，就更加需要企業根據外部環境條件，結合自身的發展實際情況，將人力資源規劃與企業戰略計劃相結合，具體操作即通過對單位發展外部環境進行全面分析，確定發展現狀存在的不足以及將要面對的挑戰，并在此基礎上對計劃能夠滿足單位發展所需的人力資源管理機制，制定出與之相對應可操作性高的評價與監控體系，將人力資源管理工作建立成為一個完整的戰略系統。在制定管理規劃時，如果將組織戰略與人力資源相分割，實施戰略發展過程中沒有與之對應的人力資源，就容易造成人力資源管理效率低下。因此，需要結合國外先進理念與經驗，將人力資源規劃與戰略計劃相結合，即將規劃與企業發展戰略愿景、目標等相結合，并全面分析工作現象，對員工工作能力、工作任務以及任職資格等進行評估，了解市場人力資源數量、質量、分布以及結構等，對單位的人力資源需求進行預測，并制定相應的方案。通過規劃的制定，最主要的目的就是縮小現實與計劃的差距，不斷提高單位核心人才能力，提高單位的核心競爭力[3]。

3.2 招聘高素質綜合型人才

化工石化設計企業對人才具有較高的要求，必須要熟練掌握化工、石化與勘察設計等專業知識，在此背景下想要有效提升人力資源管理工作，增強單位核心競爭力，就需要招聘具有更高專業技能的綜合型人才。在市場經濟體制改革的背景下，化工石化勘察設計企業仍然面對核心人力資源不足的情況，除了內部培養為主外，可以通過外部招聘的方式，吸取更多專業技能高的綜合型人才。在這個過程中除了要對應聘人員化工石化以及勘察等專業知識進行驗測評估，同時還應注重考察其是否具備職業素養，例如保密意識、專業能力以及職業道德等，既要求工作人員在日常工作中能夠完成基本工作任務，同時也能夠通過各種信息的搜集不斷提高工作質量，并且能夠自覺遵守職業道德，不利用自身職位之便進行違法獲利等。特別是對一些技術力量比較薄弱的設計企業，外聘此種方式較為適宜。企業可以通過聘請一兩個在業內知名度較高的德高望重的技術專家來企業，負責工程項目帶領團隊，造就和培養企業骨干力量，以此達到提升隊伍素質的目的。

3.3 建立有效績效考評制度

人力資源的管理需要制定完善的績效考評制度，合理的績效考核可以激發員工工作積極性，加強設計工作的實施效率。首先，應明確化工石化勘察設計戰略目標，從企業發展實際出發，依據對不同崗位人員的定位及職責要求，明確不同崗位職責與任務范圍，然后在此基礎上合理制定考核制度。如對技術管理崗位，在完成生產任務的同時，還需強調技術、質量、帶教方面的工作；對一般設計人員，更多強調的是日常生產任務完成情況和質量控制。對技術干部的考核，要進一步強化院技術委員會的職責，如對審定質量的把控、各類技術評審、審查、指導工作的考核等。在明確職責劃分的基礎上，優化和規范績效考核流程，設計考核流程中的各類單表。其次，做好績效反饋，即結合化工石化設計行業工作的特點，以及不同崗位實際工作任務需求，對每個員工工作現狀進行考評后，由專業人員對其考評結果進行分析研究，確定員工存在的優缺點，通過面談使其能夠明確認識到自身水平與崗位任職資格之間的差距，以便促進其不斷前進，體現績效的激勵作用。同時，優化績效申訴流程和方法，體現公平公正，保證員工申訴的權利。

4 結束語

人力資源管理對企業的持續發展具有重要意義，其管理效果如何直接決定了企業的核心競爭力。因此，企業在發展過程中，應重視人力資源戰略規劃的實踐管理，從自身實際出發，對人力資源管理規劃不斷進行調整與改進，以求能夠不斷提高管理效果，提高企業競爭力。

【參考文獻】

[1] 李小明，陳敬良.后危機時代企業人力資源管理提升研究[J].中國人力資源開發.2011，（06）：21-22

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關鍵詞：模糊網絡分析法；物流企業；戰略聯盟；模式選擇

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0140-02

一、引言

契約式戰略聯盟和股權式戰略聯盟是聯盟企業的兩大治理結構的分類。前者主要是指企業之間通過企業自身的相互關系而建立起的一種合作關系，成員之間在物流供應鏈環節上相互獨立，有時可能還有競爭關系，后者主要是指企業之間通過股權并按股權份額大小共擔風險和共享收益而各企業之間又相對獨立的一種聯盟。契約式戰略聯盟中各企業的合作關系一般是通過協議進行維持，較為松散，整個聯盟缺乏穩定性和長遠性，而股權式戰略聯盟則是通過股權維系各企業之間的關系，成員之間相當緊密，但這種緊密合作有時會使物流企業核心能力發生轉移或擴散，加大運營風險。

由于上述兩種聯盟模式都有著自身的優缺點，在選擇戰略聯盟時，各企業一般會采用主觀定向的方法進行決策，而研究者對于這方面的定量評價研究較少，本文結合我國物流企業自身發展的特殊實情，給出相應的評價指標，并基于模糊網絡分析法建立了物流企業戰略聯盟模式選擇的評價模型，取得了較好的效果。

二、物流企業戰略聯盟模式評價指標體系的構建

2.1 戰略聯盟模式評價的指標體系

影響物流企業聯盟模式選擇的因素有很多，可以按其存在的邊界如組織自身、合作伙伴及外界環境進行分類。企業實力、企業經歷、企業發展及企業資源可以視為一級指標企業組織的二級指標。企業實力、信譽度、組織穩定性和行業競爭力可以視為一級指標合作企業的二級指標。政策變化、市場競爭度、技術變革及行業總需求可以視為一級指標市場環境的二級指標。一個企業要想取得預期戰略聯盟的成功，如何正確選擇戰略聯盟的模式關系到自身項目實施目標的成敗，這就要求物流企業要對自身狀況同時也要對合作企業的狀況進行合理有效的評估，并根據對當前各種外部環境的正確判斷做出正確的戰略聯盟選擇的決策。

2.2 聯盟模式與各級指標的關系分析

根據契約式戰略聯盟和股權式戰略聯盟各自的特點，將聯盟模式與各級指標進行對應假設，以期建立一個模糊網絡模型。設定聯盟模式與企業組織的一級指標關系為R1，與之相關的二級指標定義為Rln（n為影響因素的個數），聯盟模式與合作企業的一級指標關系為R2，與之相關的二級指標定義為R2n（n為影響因素的個數），聯盟模式與市場環境的一級指標關系為R3，與之相關的二級指標定義為R3n（n為影響因素的個數）。股權式戰略聯盟選擇概率大定義為R41，契約式戰略聯盟選擇概率大定義為R42，各一級指標具體對應假設的參數定義如表1所示。

三、構建模糊網絡分析模型的數學基礎

在確定評價目標集v及評價因素集u后，獲得二級指標的單因素評價矩陣，再以三角模糊數的形式建立判斷矩陣，記pij=（lij，mij，sij），其中，sij，lij，mij分別為決策者根據自身判斷給出的因素ui相對于uj的重要度的樂觀值和悲觀值及可能值。判斷矩陣P可以表示為式（1）所示，其滿三角模糊數判斷矩陣必須通過一致性的檢驗計算。

以對物流企業戰略聯盟模式選擇的影響程度為次準則，判斷u集中各個元素兩兩相比較的重要性，確定模糊權重向量，對其歸一化，得到權重向量。將其組成矩陣wij，得：

矩陣Wij的列向量是u沖元素Uil（1=1，2，…，ni）對Uj中元素Ujl（1=1，2，…，nj）的影響程度排序向量。如果uj中元素不受ui中元素影響，則Wij=O。應用三角模糊數，對元素集uj及ui兩兩比較構造判斷矩陣，求出加權矩陣。對超矩陣w的元素加權，得到新的超矩陣W，其列和為1，即列隨機矩陣。再計算出模糊網絡分析法的權重，如表達式（5）所示。

四、算例分析

某物流企業由18家運輸公司組建而成，其資源整合的戰略聯盟采用股權式聯盟，經過有效的企業重組及優勢資源聯合在物流行業內實現了可持續發展，具有一定的核心競爭力。根據表1建立評價指標體系，利用模糊網絡分析模型進行分析與處理，完成對其物流企業戰略聯盟模式選擇合理性的研究。

根據上面的模型及表1建立的構造因素集，如式（6）所示。構造兩兩判斷矩陣，將所有因素兩兩比較后得到的特征向量作為子矩陣的列向量，然后計算出權重向量。以元素R11為準則，一級指標R1中的元素R12、R13、R14的影響大小做間接優勢度的比較，可得到權重向量，結果如表2所示。其余計算與之類似。

將計算得到子矩陣組成按超矩陣表組成超矩陣，然后根據此物流公司的實際情況，綜合專家的意見確定各一級指標的重要程度，將上面計算得到的權重組合起來得到加權矩陣A，如式（7）所示。

將加權超矩陣W進行式（5）的冪運算，即可得到備選方案的優選排序。通過計算，可以得到方案一（R41）歸一化的權重值為0.67，而方案二（R42）歸一化的權重值為0.33。從計算結果可以看出：選擇股權式戰略聯盟模式較為符合該物流公司的發展戰略計劃。這與此企業采用的聯盟模式相吻合，其運行良好也從實踐證明了該選擇方案的正確性與合理性。

五、結論

根據上述分析，可以得到以下結論：

（1）在進行物流企業戰略聯盟模式選擇的決策過程中，由于涉及的各類因素相互交叉與干擾，極易對選擇決策產生錯誤的引導。因此，在選擇決策過程中應該客觀準確地分析與評價相當條件。作為定性與定量分析的一種方法N糊網絡分析法，在處理這類各相關影響因素之間相互反饋的復雜問題時具有明顯的計算優勢。