導語：如何才能寫好一篇戰略管理的意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】現實意義 戰略成本 成本管理

戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢問題做出選擇?！叭f事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。企業管理觀念和管理技術的變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。

一、戰略成本管理的內涵和特點

戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。

1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。

1.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。

3.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分、一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。

4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。

二、戰略成本管理的現實意義

戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。

1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。

2.戰略成本管理的形成和發展是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。

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在戰略規劃階段，要確定任務方向，進行SWOT分析，資源配置、建立目標，制定出可供實施的方案。這一方案必須是企業的資源能夠做到的，讓企業收益最大化的。一旦戰略偏差，將在相當長的時間里影響企業的競爭優勢和成敗。

在戰略實施階段，我覺得涵蓋了企業管理的方方面面。從企業文化、組織結構、財務管理、人力資源到信息系統，各個部門和管理環節都會受到影響，并緊密配合實施工作。關鍵之處在于HR和財務。

由于企業的內外部因素處于不斷變化之中，戰略需要不斷的調整和修改，這就需要戰略評價。審視外部環境，綜合業績數據，制定修改方案并實施。

世界萬物處在不同的變化中，哲學上講現在的我不是過去的我，未來的我不是現在的我，現在的我要同過去的我斗爭，同未來的我抗衡。一個個體這樣，有各個不同個體組成的市場更是如此。市場環境日新月異，很多不可預見的和未知的事情必定會在我們的面前發生。那么，擺在每個戰略制定者面前的，要進行的戰略制定到底是在進行藝術創作還是科學研究。

我們時常被人告知經驗的重要性，在戰略管理過程中，經驗、判斷和感覺，也一直存在，更有很多成功人士憑直覺一次次帶領自己的企業走出困境，創造輝煌。這種描述下，戰略管理該是一門藝術，管理者隨性揮灑。然而不容置疑的是，當藝術遭遇商業化，那份獨有的灑脫就消退了。戰略管理更是如此，因為它本來就是市場活動的一部分，不可能脫離市場而單獨存在。雖然時時在變化，但是并不是按照一定的規律平衡運動的。當它向著一個未知高速運動時，經驗管什么用。經驗只是對已知事務的地思考和沉淀。這個時候，戰略管理不得不注重科學研究和分析。

因此我們可以獲得結論：戰略管理是藝術和科學融合的管理，市場變化的方向和速度決定了在決策時的方法偏重。從某種意義上講，戰略管理過程是在復制那些知曉和善于分析商務實際、具有良好直覺的出色管理者的思維方式。

任何一個戰略制定者，都是在做一套全新的東西，即使市場上有很多同類的東西存在。但是，作為戰略制定者應該明確的知道，現實中不存在完整的方案，只存在各種信息的碎片。并且這些碎片在你用得著的時候，總是少之又少，很多還掌握在信息售賣人的手中。這種情況決定了一個戰略制定者必須很好掌握的技巧——對未知事物進行合理的假設。這就可以看作是憑經驗和直覺進行的過程。在制定方案時，要盡可能多的獲得信息，來指導假設的形成，并在方案中明確地進行陳述。接下來就是分析了。這接下來的就是科學的方法了。

分析的重點在于你如何支持這一決策，如何實施，沒有永恒的正確地解決方案，解決方案都是全新的，分析必須對你的假設有充足的論證。論證你的方案切實可行，沒有超過企業的行動能力。

所有的夸張、保守、偏見都將影響決策的合理性和客觀性。

RUDYARD KIPLING曾經說過：我擁有六個忠誠的仆人，他們教會我一切。他們是：何人、何時、在何處、做什么、為什么要這樣做、又如何去做。戰略制定者要闡述什么，就是這些問題，具體的闡述出來。最終，將方案與公司已有的行動方案進行比較、評估，從而獲得創新突破。

當你將方案與管理成員進行討論時，你只需要做好一個傾聽者和奉獻者就行了。

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    論文摘要:戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義,特征與如何實施,并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。

    一、戰略人力資源管理的涵義

    戰略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解,對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

    在內涵上,戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢,進行系統地設計與實施,以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰略性,即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源;(2)人力資源管理的系統性,即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統;(3)人力資源管理的戰略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。

    作為一種新的人力資源管理模式,戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現今,實施戰略人力資源管理,對于大型地質勘察單位意義重大。

    二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

    戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別,具體表現為:

    1.功能作用上的區別

    傳統的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業的高層戰略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據上風,同時,這種思維慣性依然發揮著作用。

    戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者,它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位,通過強化和支持企業的經營活動,諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等,有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現,

    2.指導思想上的區別

    傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

    戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門,突出強調自身的“顧客”和“產品”,強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言,將十分有益。

    3.投資戰略上的區別

    傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資;戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發,達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。

    在日常經營管理中,大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人,也就是各位員工的業務管理人員身上。因此,無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工,他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

    三、企業如何實施戰略人力資源管理

    實質上,企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:

    1.目標與組織條件

    戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中,構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢,引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

    為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員;其次,企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威,才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

    此外,戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

    2.實施原則

    戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:

    第一,動態性原則,當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業的戰略也隨之發生變化,那么,企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致,這也是其基本的原則。

    第二,合作性原則,在戰略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰略能否有效實施,需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

    第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

    總之,隨著市場競爭的日益激烈,現代企業在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系,以此來應對國際國內競爭。

    參考文獻:

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【關鍵詞】 戰略管理會計;企業管理;美學

戰略管理會計(strategicmanagementaccounting簡稱sma),是以企業戰略管理(strategic management)的相關理論為基礎,以管理會計為手段,運用會計信息有效地服務于企業戰略的新領域,是以戰略管理為服務對象而建立的數量化體系。

在從事教學和研究的過程中,筆者在不斷感受著戰略管理會計帶來全新沖擊的同時,也不斷地享受著它帶來的美的感受。

一、戰略管理會計理念,磅礴大氣之美

戰略管理會計的理念之美,源自氣勢磅礴的市場競爭環境。戰略管理會計源起于 20世紀80年代,高新技術的發展和日益加劇的國際化市場競爭,使傳統管理會計越來越不能適應市場和競爭環境的變化,因為:傳統管理會計的理論和方法僅以企業內部為視點,未能把企業的內部信息與外部環境變化聯系起來考察,缺乏諸如質量、可靠性、生產彈性、顧客滿意程度、時間等一系列與企業戰略目標密切相關的指標,缺少對企業在競爭中的相對地位分析,不能提供和分析與企業競爭地位相關的成本、價格、業務量、市場份額、現金流量以及資源需求等方面的會計信息。總之,傳統管理會計僅僅定位于“為企業的內部經營管理服務”上,而忽視了企業之外的市場因素,特別是競爭要素及其變化。而戰略管理會計能夠適應戰略管理的需要,為企業戰略管理提供適當的信息和有效控制手段;在分析、判斷企業競爭地位、提高企業競爭優勢的會計信息方面,諸如成本、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價等方面,有著超越傳統管理會計的突出優勢。

可見,戰略管理會計跳出了傳統管理會計“為企業內部經營管理服務”的窠臼,將視野拓展到傳統管理會計之外更為廣闊的領域,結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位,立足戰略高度、以新穎的理念和磅礴的氣勢,全方位審視包括企業的諸如組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置等會計信息,為企業發揮優勢、利用機會、克服弱點、規避威脅、提供信息和創造條件。這些研究及相關實踐,促使戰略管理會計開始形成,并把“小家碧玉”式的傳統管理會計,帶入了“超級巨人”式的、雄渾剛健、氣勢磅礴的戰略管理會計嶄新階段。

此外,從戰略管理會計的概念來看,其首創者西蒙斯(simmonds),于1981年將戰略管理會計定義為“對關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析,用來建立和監督企業戰略”。西蒙斯的這一界定,從根本上把戰略管理會計與傳統管理會計區別開來;他對傳統管理會計理論的挑戰在于,他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長,而是從企業所在市場的競爭地位這一視角,亦即從戰略高度重新審視這一問題。西蒙斯的貢獻,絕不僅僅在于其視角的轉移,而是以一種“大將之風”,把傳統管理會計從“戰術低洼”引領至“戰略高地”,把傳統管理會計的“自我審視”帶入到“俯瞰河山”的全新境界。在此過程中,使人們在嘆服西蒙斯果敢思維的同時,也切實感受著戰略管理會計帶給的壯美,不禁要高呼:狀哉,戰略管理會計之父!美哉,戰略管理會計!

二、營造企業核心競爭優勢,凸顯決勝之美

核心競爭力是現代企業的制勝利器。戰略管理會計的重要目標之一就是營造企業的競爭優勢;而企業的競爭優勢又建立在相對成本對比的基礎之上。為此,在戰略管理會計視域下,企業需突破會計主體的限制,獲得有關競爭對手的信息,了解相對成本。例如:戰略管理會計在傳統預算編制項目的基礎上,通過增加本企業與主要競爭對手的對比信息,將競爭對手的支出及其本量利條件予以反映,從而使自身的預算管理建立在寬闊的視野之內,顯示出邁達的氣韻之美。又如,戰略管理會計跳出企業主體的視野,著力關注企業外部環境的變化,重點搜集有關競爭對手的信息,了解其相對成本,使企業管理者知己知彼,提前采取相應的進攻防御措施;通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額,使企業保持長久的相對競爭優勢,凸顯出縱橫馳騁的氣勢。

總之,戰略管理會計在對其競爭對手的分析過程中,通過運用貨幣和非貨幣指標,借助戰略性業績取得整體目標的一致性,增加企業的長期競爭優勢,從而呈現出一種“決勝千里”的壯懷之美。

三、戰略管理會計信息,補白與超越之美

戰略管理會計的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。與傳統管理會計相比,戰略管理會計最為顯著的不同之處,就是既重視內部又重視外部的戰略管理;管理所需的信息范圍得以擴展,主要體現在戰略環境、非財務信息、相對競爭地位和戰略思想四個方面。 分析這些方面,戰略管理會計的美學意義可歸結為三點:

首先,戰略管理會計提供了更多的與戰略管理相關的諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息;與此同時,突出企業的相對競爭地位在業績評價中的作用,改進了評價企業業績的尺度。戰略管理會計對信息的提供和對評價尺度的改進,使傳統管理會計的內容變得豐富、充實。這樣,戰略管理會計就如一位中國畫大師,在他人丹青(傳統管理會計)的空白之處,略加點染,整個畫面便風生水起,既有補白之美,又起畫龍點睛之效。

其次,戰略管理會計不僅關注企業的內部運營,還要時刻面對外部環境這一最大挑戰,重點搜集有關競爭對手的信息,為經營決策提供超越企業本身的更廣泛、更有用的資訊,從而為管理層隨時調整戰略目標,鞏固和發展核心競爭力提供了強有力的信息支持。戰略管理會計對外部環境特別是對競爭對手的關注,突破了傳統管理會計的藩籬,實現了對管理會計視野的拓展,其過程本身即充滿了跨越式的美感。

再次,戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標,從而為經營決策提供更及時、更有效的業績報告。戰略思想在業績評價中的貫穿和運用,凸顯了對企業競爭地位或戰略競爭力的重視,實現了對傳統管理會計質的超越。

簡言之,分析和提供與企業戰略相關的信息,“強調對外部因素的重視”和“強調長期性信息”是戰略管理會計的兩個最重要的特性,使管理會計充滿了張力,從而更具美學韻味,也是對傳統管理會計的最高升華。

四、戰略管理會計體系的內涵之美

審視戰略管理會計體系,可以發現它充滿了豐富的內涵之美。下面擇要分析其美感 :

(一)戰略決策信息支持,前瞻之美

戰略決策和一般決策的主要區別是,對于市場環境變化的重視以及是否具有長遠目標,關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢,從而拓展了戰略決策的信息來源,為降低決策風險提供了保障,充滿前瞻之美。

(二)戰略成本管理,視角之美

一般地,從不同的視角觀察同一事物,就會呈現不同的映像,進而獲得不同的審美情趣。

戰略成本管理,主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因,動因影響成本。成本動因可以分為兩大類:一是與企業生產作業相關的成本動因;二是與企業戰略相關的成本動因。相對于作業成本動因而言,戰略成本動因對成本的影響更大。因此,從戰略成本動因來進行成本管理,可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。

戰略成本管理,為企業通過調整投資規模、開展市場調研、實施研究開發策略等,實現降低戰略成本提供了有力保障。視角的變化,既拓展了成本管理的空間,也把成本視野引領到戰略高度,從而使成本的動因一覽無余,顯示出遼闊的視角之美。

(三)經營投資決策,藝術之美

戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息――這既是一個技術過程,也是一個藝術過程,體現在:

一是戰略管理會計以務實的精神,著眼于現實的現金流量,并以此反映企業投資的實際業績,為企業注重持續發展提供有用的信息。審視這一過程,仿佛看到一位樸實的花匠,修枝剪葉,去蕪存菁,其寬厚的背影連同他所勞作的那片綠色的田園,驟然升華為一種美的意境。

二是在提供與經營投資決策有關的信息過程中,克服了傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷,而以戰略的眼光,提供全局性和長遠性的、與決策相關的有用信息,這就意味著,思維的轉換,帶來了視野的轉變,猶如戰略家從埋首苦思到極目遠眺的變換,帶給我們豁然開朗般的審美意趣。

三是在經營決策方面,戰略管理會計摒棄了建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式,將其決策視點著眼于長遠,采用長期本量利分析模式,把決策帶入了遼遠的經營時空,猶如巨人般的揮手,展示出粗獷而崇高的藝術特色。

(四)人力資源管理,人性之美

人力資源是現代企業最為根本的核心競爭力之所在;人力資源管理作為企業戰略管理的重要組成部分,也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及對員工的年度績效評價。

審視人力資源管理,依然可以采擷到它的審美價值:

首先,人事戰略規劃著眼于企業和員工個人的績效,主要是著眼于人員招聘和員工培訓方面的規劃。它體現了現代企業對員工素質的重視,折射出“事業成敗皆在人”的理性光彩,為企業戰略管理奠定了厚重的人本基礎。

其次,戰略管理會計的核心是以人為本,它著力于員工日常的行為表現和年度綜合評價。在此整個過程中,戰略管理從人本出發,通過系統的方法和技能來激勵員工,以獲取最大的人力資源價值,并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本,進行人力資源的投資分析。透過這一過程,可以感受到的,不僅僅是制度和規則的作用,而且還有人性的光輝以及直指人心的內在力量。

【參考文獻】

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目前西方戰略管理會計的研究主要關注以下四個領域：戰略成本分析、目標成本法、產品生命周期成本法和平衡財務與非財務績效表。我國學者關于戰略管理會計的論述也很多，但涉及其內容體系的卻很少，因此，筆者想對這一問題進行論述，以期起到拋磚引玉的效果。

戰略管理會計的內容應包括六個方面：戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業績評價等等。

一、戰略規劃

戰略規劃，是指通過對企業環境和競爭對手的分析確定企業的發展戰略，進行戰略規劃。

環境對企業來說是一把雙刃劍，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響做出迅速的反應，以適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭日益激烈的情況下，企業對環境的變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。戰略管理會計需要根據企業特點及其所在行業的特點關注經濟因素、社會文化因素、人口因素、政治法律因素、技術因素等環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

二、戰略決策

戰略管理會計從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性的決策所需要的信息。進行生產經營決策時，戰略管理會計運用不確定條件下本量利分析和非線性的本量利分析，充分考慮可能發生的各種相關成本，使得決策方案更加科學合理。在進行長期投資決策時，充分考慮項目給企業帶來的有形效益和無形效益，強調數量因素與質量因素并重，數量計算與綜合判斷相結合，使決策方案為最大程度地實現企業的戰略目標服務。如企業在進行投資決策時，除考慮方案給企業帶來的收入增加、成本減少等直接效益外，還應考慮因產品質量提高帶來的重作減少、保修費減少，對良好競爭地位的維護以及因閑置時間減少而節約的成本等間接的無形效益，考慮投資項目結果對生產靈活性、質量適應性，對顧客需求反映的及時性和企業生產經營管理整體協調性的影響等。

三、戰略成本管理

戰略成本管理是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理。它強調在進行成本管理的同時關注企業在市場中的競爭地位，并借助成本管理，使企業更有效地適應其持續變化的外部環境，不僅考慮產品生產階段發生的成本，而且將成本的管理擴展到產品研制、生產、售后服務等所有環節。

戰略成本管理包括三方面的內容：事前的成本決策、事中的成本控制、產品的使用成本及其管理。

1．事前的成本決策。研究表明，80％的成本在產品的設計階段就已經決定了，因此加強對開發設計階段的成本管理對于企業生存發展非常重要。目標成本法是產品開發設計階段成本管理常用的、重要的方法，目標成本法就本質而言，是一種對企業的未來利潤進行戰略規劃的技術。其做法是首先根據對市場和顧客的調查確定能維護企業競爭地位的待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就能足夠盈利的產品。這樣使傳統的成本管理向產品的設計開發階段擴展，使企業在事前能做到對成本的有效控制。

2．事中的成本控制。隨著生產自動化的日益發展，成本中的制造費用比例急劇增加，由70年前占直接人工成本的50％ ～ 60％，發展到今天的400％ ～ 500％；而直接人工成本卻由原來占產品成本的40％ ～ 50％，下降到今天的不足10％，這就使得傳統的分配制造費用的方法受到挑戰，新的成本計算方法——作業成本法應運而生。作業成本法是一個以作業為基礎的管理信息系統，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計開始到原料供應，從生產工藝流程（各車間）的各個環節、質量檢驗、組裝到發運銷售的全過程，通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業”、改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。

3．產品的使用成本。在現代經濟社會中，特別是對于生產耐用消費品的企業來說，必須從用戶的角度來研究、分析使用成本的影響。因為用戶的使用成本，實質上是生產成本的一種必要的補充，是為實現一定量的使用價值而發生的耗費，它直接影響用戶對該產品的需求。實踐證明，使用成本的高低往往能反映出產品的功能或質量的好壞。凡功能高、質量好的產品，其使用成本就低；反之，功能低、質量差的產品，其使用成本必然高或其壽命周期就會縮短。因此，如何在保證產品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成為戰略管理會計所研究的內容。其方法之一就是研究成本與質量的關系，包括三個方面的內容：一是合理的產品使用周期，產品的使用周期是指，產品購買后投入使用到無法使用報廢的時間；二是產品的品質，應保持在一個適當的范圍內；三是合理的產品功能，產品功能以滿足消費者需求為限，并非越多越好。要處理好這幾個方面的關系，就要求企業在產品的研究開發階段，根據消費者的需求、購買能力來進行產品設計，在生產階段采用先進的成本控制方法，盡量降低產品的壽命周期成本。

四、以作業為基礎的全面預算

預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃，制定長期的銷售計劃，并根據對市場及顧客需求變化的預測，制定當年的銷售計劃。內容應包括項目預算、業務預算、分級歸口的責任預算和行動預算。

對于業務預算與經營預算，應在將企業的職能部門劃分為若干個企業中心的基礎上，確定責任中心，采用不同的預算編制方法編制不同的預算。如采用彈性預算法編制制造費用和利潤預算，采用零基預算法編制期間費用預算，采用滾動預算法編制銷售預算，也可以把幾種預算結合起來，借助計算機的幫助，使預算更好地為企業的發展服務，以加強內部經營管理。

對于項目預算，應納入企業的戰略管理體系。任何項目的投產，都應從企業全局出發作出安排，與主營業務相互支持，符合企業的發展戰略，通過零基預算的編制控制項目支出，通過權限的劃分和費用的嚴格審批加強控制，不同的作業由不同的部門負責，把投資項目歸屬到每一環節和每一崗位，確保其落實。

五、人力資源管理

人力資源戰略管理會計是把人力資源戰略的成本、價值、收益作為組織的資源，對之進行預測、決策、計劃核算、控制、報告、分析、評價、考核，以提供企業有關人力資源戰略的相關信息，幫助企業實現人力資源價值的滿意值，最大限度的提高企業人力資源的價值。

人力資源的成本應包括取得成本、開發成本、離職成本。人力資源的價值包括個人價值、群體價值、整體人員價值。企業采用什么樣的方式進行剩余價值的分配，對勞動者積極性的提高具有非常重要的影響，從而直接影響企業價值的實現。因此，戰略管理會計必須將其納入核算范疇，以使企業能夠在充分利用其所擁有的人力資源的基礎上，不斷增強在市場上的競爭地位，取得最大的經濟效益。

六、戰略性業績評價體系

從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并且有效的引導管理者的行為。

戰略管理會計將戰略思想貫穿于企業的業績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略性業績評價，來保持企業的長期競爭優勢。近幾年發展起來的“平衡財務與非財務績效表”就是一種綜合性較強的業績評價體系。其核心思想是，企業需要在不同程度上滿足在運營過程中涉及到的顧客、供應商、投資者、員工等的不同利益，強調非財務指標在業績評價中的重要性，具有戰略性績效評價的特征。它將企業的戰略目標轉變為系統的績效平衡方式，考核的內容包括財務績效衡量與非財務績效衡量。

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摘要：戰略成本管理的研究與應用可以使企業管理能動地適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，來減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。

關鍵詞：戰略成本管理 社會經濟 現實意義

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、戰略成本管理的內涵和特點 戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點： 1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。 2.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。 3.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結?？傊瑧哑髽I成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。 4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。 二、戰略成本管理的現實意義 戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。 1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。 2.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。 3.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。 4.有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

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關鍵詞：高職院校；戰略管理

中圖分類號：G647 文獻標識碼:A

一、高職院校的戰略的概述。戰略管理是確立企業使命，根據外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。中國高等職業教育在實現規模性的擴張，成為中國高等教育"半壁江山"的同時，也在服務經濟與社會發展的實踐過程中，創新著有中國特色高等職業教育理論，實踐與理論的良性互動推動中國高等職業教育的內涵建設不斷前進。

從上世紀七十年代開始，戰略管理這一概念開始被引入到高職院校中，在保證學校實現長遠、持續、健康發展方面所起的作用日益突出，也被越來越多的高職院校應用和研究。特別是近幾年來，高職院校更是重視戰略管理。高職院校實施戰略管理，既是高職院校外部環境變化的結果，也是高職院校內部管理模式變革的需要，是高職院校管理對時展的一種必然回應。對于高職院校來說，它有著與政府和企業不同的制度特點和管理模式，高職院校的戰略管理過程并非是純理性分析的過程，而是需要考慮高職院校內部的文化因素，強調組織成員的期望的協調。為滿足社會需求，以使高職院校能主動地適應社會的變化。

二、高職院校進行戰略管理的原因

1.高職院校戰略規劃的必要性

隨著經濟全球化和社會主義市場經濟的不斷完善，市場因素在我國高等職業院校的發展中所起的作用越來越大，高職院校要取得長足發展，必須重視戰略管理，主要由以下幾方面因素決定：第一高職教育的市場化取向。實行戰略管理，可以保證高職院校在人才培養和專業設置以及辦學方向等方面緊跟市場發展方向，培養出更多符合社會需要的高技能型應用性人才。第二高職教育的內涵式發展取向。近年來，高職教育進入全面提高教育教學質量、調整結構和注重辦學效益的內涵發展新時期。高職院校需要按照戰略定位，實施科學系統化的戰略管理，提高管理效率，打造特色鮮明、個性突出的教育品牌，增強綜合辦學實力。

2.高職院校組織結構重新設計

高等職業教育與傳統的學術型教育相比，其培養目標是培養技術型人才。技術型人才是在工程型人才和技能型人才之間分化出的一種新型人才，這決定了高職院校教育培養的人才既有較強實際操作技能，又掌握一定理論基礎。第一從教學過程看。其教學指導思想應該是圍繞學生獲得相應的職業領域的能力為出發點和歸宿，除此之外，還應包括知識、技能、經驗、態度等為完成職業任務、勝任崗位資格所需要的全面素質。課程內容為理論技術與經驗技術相結合，實踐性教學時間比重較大。課程結構的設計上應注意加強崗位能力訓練。理論要服從服務于實踐。第二從培養資源需求看。高職院校教育由于其培養人才的特殊性，其重要的特點之一是它的整個培養過程需要用人單位的參與；教師為"雙師型"，有較高的專業技術應用能力，相關知識面廣，常識豐富，同時還應具有較強的社會活動能力。所以要聘用一定數量的兼職教師，這有利于解決學校與社會的聯系，而且也保證高職院校較高的專業水平。另外還要要建立穩固的校外實訓基地。

所以高等職業教育與普通本科教育相比，其培養目標的職業性、教學過程的實踐性，特別是教學資源需求的開放性決定了高職院校不能簡單地移植普通本科院校的組織結構，而必須根據其需要培養目標的要求，構建符合實踐性和開放性需要的全新組織結構。

三、如何進行高職院校戰略管理

1.加強戰略管理的基礎工作

第一組建高職院校戰略發展研究機構。高職院校的領導的能力直接制約著高職院校的發展方向與趨勢,因此, 高職院校的領導應對戰略管理和日常管理明確職責與分工。為做到人盡其才、物盡其用的目的,主要領導應該負責戰略管理。高職院校應該組建決策咨詢研究機構,也可由原有學校中的教育研究所充實形成。研究機構的工作人員平時不僅要深入基層進行研究，還要通過召開座談會、專家咨詢等方式，發揮教職工的參與學校管理的積極性，為學校發展建言獻策。所以說這就對研究機構的研究人員提出了更高的要求，既要求研究人員要有較高的科研能力,研究學校戰略規劃的制定，同時還要有高尚的品德，為高職院校發展做到大公無私，不帶有私利的意見才有利于學校的發展。研究人員在諫言過程中既不能代替領導參與決策,更不能左右領導為某個小的利益集團謀私利。

第二建立高職院校情報系統。競爭情報就是針對競爭對手、競爭環境和競爭策略等有關信息進行研究的產物。掌握整個行業的發展趨勢，才能制定出有效的、合理的、科學的戰略發展規劃。因此, 高職院校應建立高等教育信息管理系統，通過該系統既要掌握、研究政府的方針政策，更要研究社會對高等職業教育的市場需求趨勢與變化。

第三通過資源整合形成社會專家咨詢群體。社會需求是高職院校教育發展的基本動力,因此, 高職院校的發展一定要以社會需求作為基本導向。社會專家才是真正了解社會發展的群體，閉門造車，憑臆想作出判斷難免限于主觀，因此制定戰略發展的小組應依靠社會，通過各種渠道與政府工作人員、企業家等社會各個階層的人員廣泛交流與溝通，聽取他們對高等職業教育發展的意見和建議，從而形成社會專家咨詢群體。綜合各種意見以幫助高職院校制定合適的戰略規劃。

2.制定方案，實施策略管理

第一進行高職院校內部資源分析，是通過對自身主要資源條件的分析，準確地把握了自己的優勢、劣勢及特色。分析的重點是人力、財力、物力、文化等，把環境分析與資源分析統一起來，從內外環境的結合上確立高職院校的發展方向，確立管理策略依據。第二在形成策略并評估策略的基礎上，抉擇優化策略的過程。首先是策略選擇的完成。在供高職院校多種選擇的策略方面，重點要考慮突出的一般策略，即有普遍意義的涉及學校各個方面的策略。當然，一般策略不僅不能掩蓋高職院校特色和重點反映高職院校特色。同時要考慮高職院校策略發展得以實現的各種方法；其次是要策略擇優，即從高職院校的實際情況出發，將經過認真篩選，評估過、優化過的策略方案確定下來。所以高職院校宜采取職業技能特色策略，行業、地域策略等。

3.戰略分析實施，狠抓落實

對高職院校的總體發展做出了戰略分析，并選擇了恰當的戰略之后，還必須進一步理清思路、形成文本、狠抓落實、注重實效，這一過程也是不斷深化、發展的。高職院校辦學思路是貫穿高職院校發展以及管理工作的一條主線。有沒有這條主線，可以反映出一個學校辦學層次的高低。前蘇聯著名教育家蘇霍姆林斯基認為，校長對學校的領導首先應是教育思想的領導。他曾耗費了大量的心血，努力使全校每個工作人員都具有統一的、先進的教育思想，對不符合這種教育思想的言行，哪怕是一句話，甚至一絲微笑或一瞥發怒的眼神等等，他都要同其進行幾個個小時的談話，從而逐步形成了一個志同道合的、堅強有力的教育集體。他在帕夫雷什中學成功地實踐了他的教育思想，為后世廣為稱頌。上海市某校長認為，如果說校長是"學校之魂"，那么決定校長教育行為的辦學理念就是"校長之魂"、"學校管理之魂"。他上任伊始便從辦學思路層面人手，列出"九條辦學理念"，本著"一以貫之，長期堅持，點滴積累，厚積薄發"的原則，規范學校教職員工的行為，統一思想，指導全校的教育教學實踐，確定學校特色，定位學校的品牌形象，并贏得了學生、家長和社會的廣泛信任，學校的發展也取得了顯著的效果。

高職院校是一個復雜的育人組織系統，戰略管理工作又是一個多層次、多序列的職能活動，而每所高職院校的具體情況又不盡相同，因此各高職院校的戰略定位和策略選擇的具體內容和文本形式也必然各不相同。高職院校的戰略管理既要有一個整體的、長期的發展規劃，又要有局部的、短期的計劃安排，而戰略目標和策略選擇則蘊藏其中，并應得到充分的體現。盡管戰略文本的形式各具特色，但其目標、方針、項目、標準以及實施措施、任務分配、制度保證等卻是必不可缺少的。

戰略文本形成之后，高職院校中的每一個人都應該領會戰略意圖，明確戰略方案，主要還是要落實在具體的工作中，呈現在各項行動中。在戰略實施的過程中，還應該要充分調動全體教職工的積極性，合理安排崗位、薪酬，盡力取得社會各界的支持，為學校發展戰略管理的實施打下良好的人文環境和學校發展環境。

四、高職院校實施戰略管理的意義

高職院校實施戰略管理是貫徹落實科學發展觀的具體體現，是高職院校把握發展戰略機遇，順利實現可持續發展的保證。發展與競爭是高職院校實施戰略管理的根本動因，只有不斷地改革和創新，才能跟上時代的步伐。在高職院校教育向大眾化發展，高職院校教育管理體制改革不斷深化的過程中，高職院校教育管理體制逐漸呈現多樣化的趨勢，高職院校教育行政主管部門管理高校的方式由直接干預逐漸變化為宏觀調控，高校辦學自主權和法人地位得到進一步確認，市場經濟的經濟規律逐漸滲透到高校的辦學規律中，高校之間的競爭越發激烈，在這種形勢下制定形成具有長期性、全面性、方向性的發展戰略規劃是學校生存和發展的關鍵。同時在高職院校內部，各項工作的管理層次越來越多，管理內容越來越復雜，管理幅度越來越大，高職院校只有科學制定發展戰略規劃，才能選擇合適的發展戰略模式，統籌安排各項建設任務，保證學校全面、協調、可持續發展。

總之，高職院校的戰略管理是一項系統工程，高職院校的戰略管理本身就是一種有著明確目標，并圍繞目標而采取一系列行動的管理實踐。應該說，高職院校的發展，也應是先有戰略思路、戰略實施，后有高職院校的特色形成，最后高職院校才能取得長遠的發展。

參考文獻

[1]王金濤,何建中.加強戰略管理,全面提高高校管理水平[J].陜西師范大學學報(哲學社會科學版),2006(7).

篇8

摘要：本文在充分理解企業戰略和全面預算的內涵的基礎上，找出了現階段企業全面預算存在的普遍問題，并通過分析企業戰略和全面預算的關系，就如何建立以戰略為支撐的全面預算管理進行了簡單闡述，使全面預算可具有實踐性、長久性和保障性。

關鍵詞：全面預算管理；企業戰略

全面預算管理的涵義

財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理定義為是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算流程包括：預算編制、預算執行、預算監控、預算考核、預算評估五個模塊，是一種全員參與、全面實施、全程管控的系統管理，對企業戰略目標的實現具有重大而深遠的影響。

企業現階段全面預算中存在的問題：

全面預算未與企業的戰略承接，目前很多企業受企業領導者管理水平的局限性，在戰略制定上并進行科學合理的分析，大都根據主觀判斷或者是會議決策，并未從國際環境，國內環境，企業自身的優劣勢等進行全面、合理地分析，導致了戰略只是流于形式，缺乏全局性和長遠性的指導，使全面預算管理在一定程度上無法與戰略目標進行有效承接，只是各自為政，導致了預算不能落地生根，只能是流于形式，并未成為戰略實現的有力工具。

全面預算管理未有準確的定位

全面預算管理是管理工具，更是管理制度，它通過對企業戰略的有效引導，對外部環境的變化做出有效反應，并進行動態管理，調控企業資源，實現企業價值最大化，同時，它需要全員的配合，對企業管理的全過程，實行全方位的監控，而現在大多數企業誤認為預算管理是財務部的事，是一些簡單的表格，數據填充，計劃分解，臺面上的事情，未能真正理解全面預算管理的核心思想。

全面預算缺乏正確有力的導向

目前，大多數企業把利潤創造定為全面預算的核心，是考核的關鍵指標，但利潤是資源創造的短期行為，具有單一性和片面性，對企業的長期發展具有一定的阻礙和限制，正確的全面預算是從資產負債、資產利用率等企業管理的基礎面和企業戰略目標有指導性的會計信息全面考慮，以價值創造為預算的中心點，形成強有力的措施導向。

企業戰略的內涵

企業戰略，是企業為實現發展目標而制定的行動方案和綱領，是公司高層在對企業內外部環境做出科學分析和評價以后，結合企業的發展資源，預先制定的未來發展環境中獲得發展優勢的一種全局性、長遠性和方向性的發展綱要。戰略基本內容：使命描述、趨勢分析、競爭者分析、長期計劃、年度目標、短期行為、持續評價。戰略選擇視角及高階層理論強調戰略選擇是企業行為的內生變量，能夠反映戰略制訂者的特征。企業戰略是內部決策者價值觀、認知與組織決策過程共同作用的結果。資源基礎觀認為，基于單一、易模仿資源或能力競爭優勢不易保持，因此，動態競爭環境下企業需要復雜的模式或多種能力的結合。

構建企業戰略性導向的全面預算管理的意義

1、為戰略目標實現提供有力保障。企業戰略是對企業未來發展方向和總體目標的一種導向性決策，預算是支撐企業實現戰略目標全面的具體措施，它通過將各項指標細化，分值到各分屬公司、各部門然后對目標進行跟蹤、監控，促進企業戰略目標的實現。有效地利用全面預算管理，能使企業各個管理層次的資源得到有效配置，互相牽制和協調，從而實現利益的最大化，來支撐企業和保障企業戰略目標的實現。

2、推動企業財務管理水平不斷提升。很多企業長期以來，對于財務管理處于被動管理，主要是財務信息的收支，財務信息的記錄，對一些成本控制，資產利用率、資產負債率等一些數據大都是滯后性的，往往通過往年的一些數據制定，未能有全局性、預見性的規劃，因此，當全面預算管理與企業戰略有效承接，戰略可以為預算目標的制定提供方向性指導，并可以將企業多元化、業務不斷擴展、生產組織的多樣性需要具備財務管理技能有科學預見，可以不斷調整財務管理思路，提升財務管理水平，從而達到與戰略目標的匹配性。

3、加強企業團隊的凝聚力和向心力。戰略目標的實現需要各部門緊密團結，分工協作，而企業往往強調職責明晰，責任到人，這樣在一定程度上造成了各部門界限分明，為了不承擔那份責任，也盡量少去協助與幫忙，而以戰略目標為導向的全面預算管理，使公司管理層把全面預算認定為戰略實現的有力工具，給予戰略上的高度重視，在組織上成立專業的預算委員會，專門協調各部門之間的工作，使得全面預算能夠綜合性、系統性地開展，提升企業團隊合作的能力，也給戰略目標的實現打下堅實基礎。

構建企業戰略性導向的全面預算管理的對策

（一）提升戰略決策和全面預算管理水平 高層管理者應不斷學習先進的戰略管理和全面預算管理知識，不斷提升清晰把握全球化趨勢，技術發展、國際金融發展等國際環境的關鍵要素，也要全面分析國內市場發展，行業狀況，金融政策等國內環境，并結合企業自身的特點制定科學的企業發展戰略，在與全面預算承接過程中，也應深入了解全面預算的相關管理知識，對這一科學的管理方法能夠推陳出新，而不是照搬照抄，用發展的眼光待全面預算管理工作的實施，在充分利用和配置好企業資源的前提，要對企業面臨的新問題和新困難做出靈活，快速地調整，保證這套科學管理模式的可操性和實踐性。

（二）建立上下結合的預算目標制定機制 企業是一個多方利益結合的多元體，不同利益方有著不同的利益追求，例如，股東一般追求利益最大化，而管理者則希望多為將利益分配到企業員工、企業管理上，利益的分歧對直接影響到預算目標的制定，而一旦目標未得到有效地協調達成共識，目標的實現也只能是控制一張，因此，在全面預算管理落實各管理層次目標時，一定要進行有效溝通，在對預算管理理念進行傳達的同時，財務部也應協助各部門，以部門實際發展為前提，制定科學合理的預算目標，預算目標最后的編制，因采用自上而下和自下而上雙重結合，各部門積極配合，在提交本部門預算方案后，全面預算管理委員會，因再次回歸到企業戰略當中，在以保證戰略目標實現的前提下，協調好各方利益，使全面預算管理形成一個全員參與、全員管理的系統性管理手段。

（三）實施動態管理，科學考核評估 全面預算是一個預算編制、實施、監督、考核、評估的閉環系統，它涉及到企業管理的方方面面。首先，預算管理委員會制定好全面預算管理方案，并將方案發放到各部門，督促各部門嚴格按照預算進行資金管理，同時，對執行情況進行及時分析、反饋，對因戰略調整導致的預算管理的變動，也及時做好預警方案，使預算管理在實施過程中，能保持與戰略的吻合性，不是編制好預算就不管了，等年終了再對預算結果進行考評，預算執行過程中存在的執行偏差，因找出差異原因，進行責任歸屬，并依次作為考核評估有力的參考數據，同時，也對下年度預算執行可供可預見性的參考依據，不斷提升預算管理的執行水平和考核水平。

四、結語

全面預算管理是在企業戰略指導下進行的，同時它也作為實現企業戰略最有力的實施工具，能夠推動企業戰略的執行，它將是種全員參與、全面實施、全程管控的系統管理全面預算管理方式，能提升企業管理的向心力和凝聚力，能夠幫助企業管理者進行計劃、協調、

控制和業績評價。全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，企業如何結合自身特點制定適合本企業發展的戰略性導向的全面預算管理最為關鍵。（作者單位：湘潭大學商學院）

參考文獻

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篇9

【關鍵詞】危機；危機管理；戰略管理；整合

一、企業可能面臨的危機

危機是指危及企業形象和生存的突發性、災難性的事件，它通常會給企業和公眾帶來較大損失，嚴重破壞企業形象，使企業陷入困境乃至破產。企業危機主要由來自企業內部和外部的不確定性因素的變化而引起，由于不確定性因素是客觀存在的，不以人的意志為轉移的，所以企業危機必然是無處不在的客觀存在。

1．內部環境變化帶來的企業危機。（1）企業員工解雇或流失、員工士氣低下帶來的危機。企業每一次員工流失都會導致員工焦慮，對企業未來產生不穩定感。當員工感到工作有壓力或不被信任時，其士氣就會受到打擊。待遇得不到提高，工作得不到褒獎，都會沉重挫折和打擊企業員工的信心。當上述問題嚴重到足以影響企業的生產力、盈利能力甚至工作場所的安全時，就會引發企業信心不足的危機。（2）企業財務惡化產生的危機。企業財務包括籌資、投資、資金使用、資金回收、利潤分配等，不管哪一個環節出問題，都可能帶來企業財務危機。籌資結構不合理，將導致企業籌資成本過高，償債困難；投資結構不合理，將導致企業盈利能力減弱，變現困難；支出結構不合理，將導致企業積累能力下降。任何一種財務結構的惡化，都將給企業帶來財務危機。（3）產品缺陷或質量隱患以及技術上的失誤帶來的危機。這些問題可能是一些能夠加以補救的小問題，后果是使企業在公眾眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些災難性的問題，很難得到彌補或修正。這些問題往往會導致企業產品被退貨，甚至有可能扼殺一個品牌或產品線。（4）工作事故帶來的危機。制造企業和高風險的企業中經常會發生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少會對企業產生長期的危害。但當某位員工或顧客是在企業內部致殘或死亡，或者是由于企業所犯錯誤及產品缺陷造成的傷害，這些事故往往會轉變成為危機。

2．外部環境變化帶來的企業危機。（1）負面影響的媒體報道和破壞性的傳聞帶來的危機。媒體的負面報道可能會與下面情況有關：顧客和有不滿情緒的員工的抱怨，有關企業財務上的傳聞，以及某一位企業高級決策人的言論。（2）丟失主要的客戶帶來的危機。由于客戶也不斷地調整自己的利益，而且客戶財務也可能發生重大困難，加之客戶信用度高低與否，都直接影響企業資金能否如期收回。一旦客戶拖欠款項，將導致企業商品銷售受阻，產品庫存積壓增加，資金周轉不靈。這類銷售危機在企業產品過分依賴于某一重要客戶的企業別容易爆發。（3）政府調查或罰款帶來的危機。當政府機構開始對企業的錯誤做法展開調查時危機就會出現，如果事情很大，懲罰持續時間長，會對企業有很大的負面影響。如果對企業提訟，走上法庭是一件煩人的事，如果企業不能以很強的耐心和自信心來處理這件事，往往會引訟危機。（4）天災帶來的危機。龍卷風、洪水、颶風、地震等天災也會對企業產生很大的影響，這會迫使企業暫時關閉工廠，或是造成生產能力上的損失，而這往往需要花費幾個月的時間才能恢復?？梢怨芾淼膯栴}與讓人喘不過氣的危機之間的區別，就取決于它是否能夠被迅速修正和恢復。

二、企業危機管理

危機管理是企業為了預防、轉化危機而采取的一系列維護企業生產經營的正常進行，使企業擺脫逆境、避免或減少企業財產損失，將危機化解為轉機的一種企業管理的積極主動行為。這一概念是美國學者于20世紀60年代提出的，首先被用于外交和國際政治領域，由于國際經濟的發展，特別是跨國公司在全球的興起，人們開始將“危機管理”理論引進企業。我國企業在20世紀90年代以后，才開始注意危機管理這一新理念。加強企業危機管理，提高企業家危機管理的意識和水平，對于我國每一個企業都是迫在眉睫的問題。危機管理過程包括進行危機審查、建立危機管理團隊、制定危機管理計劃、災難發現、設計對策及制定危機管理草案等內容，一般包括以下程序：（1）高層管理者推動危機管理計劃。由董事會全權負責推動、監督和控制危機管理計劃的制定。（2）風險估計。管理小組對組織內部和外部潛在的自然、技術、人為的威脅進行分析，并對其可能性及其對企業的影響進行評價。（3）制定多個備用戰略。制定幾個戰略有助于防止威脅成為現實，以備應付那些不能被消除的威脅。（4）形成文件。所有危機發現、處理過程、個人責任都應詳細說明，這樣可在危機發生時，員工依據現成的步驟來應變。（5）測試。測試的程序和頻率應詳細地列入危機管理計劃中，用模擬的突發事件讓員工演習,并找出計劃中需要改進的地方。（6）批準、執行。董事會對危機管理計劃和測試結果進行評價、批準并備案執行。

三、戰略管理和危機管理的整合

企業戰略管理包括確定企業戰略使命、戰略分析、戰略選擇和評價、戰略實施及控制等階段，它的目標是要針對企業的競爭對手，設計競爭性戰略，以使企業在所處的競爭性市場環境中確立自己的競爭優勢。因此，要把危機管理意識融入傳統的戰略管理模型，克服傳統戰略管理的缺陷，形成在動態環境下有危機觀念的、新的戰略管理過程模型。

1．整合后管理過程模型。（1）戰略制定。用SWOT法分析環境的威脅和機遇，重點進行危機審查，讓管理者有一種危機意識。找出低概率高威脅的事件、企業的弱勢及可能對顧客、員工和環境產生負面影響的產品，再與SWOT分析的結果進行總體評價，制定出幾個備用戰略。最后，充分把握組織內部的優勢，削弱環境對企業的威脅和企業對環境的不良影響，同時考慮危機回避技術，形成有競爭優勢的、有彈性的執行戰略。（2）戰略實施。企業戰略實施包括企業組織結構和業務的調整或重構以確保預期目標的實現；企業相應年度目標的確定；適應于該戰略需要的規章制度的頒布實施；員工激勵、薪酬體制的改革等。（3）戰略評價。用向前反饋和向后反饋控制對戰略管理和危機管理的結果進行評價，再用評價獲得的信息解決問題，采取正確的行動，修改戰略和獎勵績效。通過危機已經發生還是在出現事故已消除危機的產生來評價危機管理的績效，并探索其它的防止危機戰略，若有必要，進入下一輪制定戰略管理過程之中。

2．幾種危機處理藝術。（1）果斷終止。企業要有一套危機預警制度，當出現危機時，要靈活采取各種處理危機的針對性策略，以使企業危機消除在萌芽階段。（2）有效隔離。危機的發生具有連鎖效應，一種危機發生后將會很快引發其他方面的危機。因此，當危機爆發后,要及時切斷與其他經營的聯系，以免其擴散蔓延。（3）緊急補救。企業危機發生后，不能只知埋怨后悔或束手待斃,而應積極主動地利用一切可能利用的條件和手段及時進行補救，以減少損失。（4）逆向操作。危機發生后，企業可以利用危機擴大影響，及時、真誠地與社會溝通，揭示造成危機的真實原因，爭取社會公眾的諒解和支持，使壞成好事。而不能搪塞其詞，陷自己于不利的境地。（5）順勢改革。企業危機的發生反映了企業內部管理體制所存在的問題，危機爆發后,可以利用這一“機遇”，讓員工意識到問題的嚴重性，在企業中進行革命性的改革，這樣可以避免過去對企業內部改革的阻力。

在我國，企業的危機管理應用還處于起步的階段，無論是理論研究還是管理實踐，都顯得十分薄弱。戰略管理與危機管理的整合問題還亟待加強，掌握得好，企業就能從戰略上操縱危機，將危機“玩弄于股掌之間”，在市場的競爭中游刃有余。否則，就只能淪為危機的奴隸，永遠走在危機的后面，疲于應付。

參考文獻

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[2]司徒懷．企業危機管理初探[J]．2010（8）

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然而，由于管理者認識上的偏差，問題隨之而來。有些企業引入了人力資源管理理念，出臺了一系列體現人本主義思想的政策。但是，隨著經營環境的變化，當企業出現困難，員工成本過高影響到企業的利益時，管理者就違背事前的人事政策，減少工資甚至裁員；管理者用人時以吸引策略為主，幾乎不對普通員工進行培訓，只重視一些技術上的常規操作和訓練，員工績效評估重視短期的表現，不提供員工工作保障，不重視內部晉升制，把員工視作可以任意使用和舍棄的資源，卻忽視了人力資源具有可引導性，管理者用不同的激發方式就可能造就不同的人才，而且人力資源本身是一個系統，員工之間互相影響，互相關聯，部分員工被解雇，勢必影響到其他員工的情緒，可能使企業總體運營出現困難局面；中國企業人力資源管理者在應用先進理論的同時，又采納傳統人事制度，只重視短期，不注重長遠的表現；同時，人力資源管理涉及到人性化問題，常常難以把握，通常不能用定性方法來處理，導致管理者在應用時往往顧此失彼，出現偏差。所以，我國企業要能夠具有市場競爭力，使企業能夠保持持續發展的能力，做好企業人力資源管理是非常重要的，人力資源管理者必須在思想上充分認識到這一點。為此，我們在本文中分析了人力資源的特性及其戰略意義，旨在為企業做好人力資源管理提供理論基礎。

人力資源是企業的一項重要資源，其對企業經營來講是必需的，而不是可有可無的。與其他資源相比，人力資源主要具有以下特性：

一、人力資源的價值性

根據經濟學的觀點，一種資源要引起經濟主體對其需求欲望，就必須首先具有經濟價值，沒有經濟價值是無法構成需求欲望的。人力資源作為企業的一項特殊資源，其價值是它能為企業帶來價值增值，具體體現在人力資源活動能降低企業成本或增加企業效益。例如，對員工進行技術培訓可以降低產品廢品率、提高產品質量；企業通過與員工建立良好的合作關系，公平而公正地對待他們，可以增加員工的努力程度，從而導致企業取得更高的效率，激發員工更多的創新則會使企業獲取持久競爭優勢等。事實上，人力資源的價值性是區別于企業其他物質資源的根本特性，意味著人的價值可以通過培訓、教育、經驗等方法或手段得到升值，而這種升值會給企業帶來巨大的回報和效益。

價值性的戰略意義在于可以提高企業的績效。企業的績效通常是通過向顧客有效地提品和服務體現出來的。而人力資源從根本上可以認為就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。由于價值性的存在，使得人力資源可以通過培訓、激勵、團隊合作、文化導向等方法提高企業績效。因此，從戰略上來講，對人力資源不能像管理資金、技術和其他資源那樣，而應該進行“經營”，即合理開發、利用并認真培養和提高。

二、人力資源的可引導性

人力資源的另一特性在于可以通過培育、塑造等手段加以引導，朝著所希望的方向發展?？扑怪赋觯髽I本質是一種資源配置的機制，企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。企業體系與價格體系的根本差別在于是否用自覺的權威去指導資源配置。因此，可以說，企業間的具體差別就體現在企業控制的資源和配置資源的能力上。資源和能力是企業競爭優勢的深層來源。人力資源不僅作為生產要素參與企業的投入、生產和產出活動，而且配置和管理著生產要素及各運行環節，可以說企業的一切活動都以人力資源為主體和推動力，因此，企業之間的競爭歸根到底是企業人力資源優劣之間的競爭，誰能正確運用、引導人力資源，誰就是獲勝者。人力資源又是各種生產要素中最積極﹑最活躍的要素；另一方面也說明它有一定的情緒性。這決定著它可以加以引導，并且引導方法不同，結果也會截然不同。因此，領導者的素質和意志將起直接的決定作用。轉貼于

這一特性要求領導者需要充分認識企業的人力資源，對不同個性的人用不同的方法，尤其要給予十分關注的是對企業發展能起特殊作用的人。這些人在企業人力資源系統中，擁有某些核心知識，掌握一定特殊技能，處于企業經營管理系統的關鍵崗位上，相對于企業一般人力資源，具有某種程度的專用性和不可替代性。因此，管理者必須在充分認識引導性的基礎上，對自己的人力資源有深刻的認識、精確的定位和周密的部署。

引導性的戰略意義體現在擴展人力資本上。人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及這些人能用于工作的能力所構成。人力資源具有價值增值性和可引導性，使得人力資源管理活動通過有效的方法和手段可以不斷增強企業的人力資本。如，積極提高企業中人力資源的能力，尤其是提高企業將來發展所必需的那些技能。管理者的激發性措施是否有效，將決定著人的能力能否得到開發和使用，能否通過傳播、學習等方法使企業內的其他員工也具有這方面的部分能力，從而使得所有員工都得到發展，人力資本得到大幅度擴展。

三、人力資源的不可模仿性

當今社會已經進入到了信息時代，在信息技術高速發展的推動下，企業外部環境的變化速度加快，使得市場環境十分活躍和開放。在商務行為中表現為學習競爭對手的先進經驗或模仿其商業行為，諸如價格、產品、廣告創意、營銷策略等。比如，企業通過降價取得市場上的競爭優勢，如果這種策略生效的話，競爭對手就可能效仿，領先優勢很快就會失去。如，上世紀末由家電巨頭之一長虹率先發動的降價風暴，其他企業跟風而來，引發了中國家電行業最大規模的價格戰，不僅使長虹因降價取得的市場競爭優勢消失，還極大地挫傷了中國家電業的發展。如果獲取競爭優勢是通過價格、營銷等手段來營造的，通常難以維持，對于企業而言又不可能將自己任何有特色的經營之道都用知識產權加以保護。在這種情況下，人力資源不可模仿性的存在為企業解決難題提供了可行性。事實上，競爭企業要研究和模仿對手的人力資源活動是比較困難的。對其他企業的人力資源考察時，由于無法深入到企業內部，許多問題只能進行模糊處理，況且人力資源活動往往與企業的發展狀況和企業固有的文化背景相聯系，是復雜難以辨識的系統，即便是研究透了，照搬別人的也不一定合適。

所以，企業的人力資源活動必須能開發和培養難以被競爭對手模仿的人力資源特性。這種特性應該是難以描述的、不易摸索規律的、甚至是難以讓外人發覺的，它不易在企業間傳播和復制，因而又具有不可交易的隱性特性。

不可模仿性的戰略意義體現在保證企業持久發展。要使企業持續發展就意味著必須擁有能使企業獲得長期﹑穩定的超額利潤的優勢。在商戰中任何營銷策略可以被模仿，任何技術創新可以被學習，一個企業能從蕓蕓眾生中區別出來，最根本的是擁有特別的人才將同樣的事情完成得與眾不同。

四、人力資源的系統性

人力資源是個系統的整體，因為人與人之間可以通過溝通、學習、合作等方式將同一件事完成的結果不同。企業中的任何一個人不是獨立存在的，不同的人對同一個現象的思考方式和態度會截然不同，取長補短和合作就顯得尤為重要，人力資源系統的內在凝聚作用使得工作中的相互配合、協調、團隊合作得以實現。一個人的行為首先將影響他周圍的人，所以管理者要重視個別起特殊作用的人，也應該充分關注他所在的團隊，在運用人力資源時，通過系統的調配來實現人盡其才，使人力資源通過內部和外部力量的共同作用成為一個有機系統。

特定的一套能夠有效運營且競爭能力良好的人力資源系統，是一種無形資產，當它深入到企業各階層并滲透到組織運作機構的每個部分時能夠增加企業的實力，創造持久的價值，成為企業持久競爭優勢的構造者。