導語：如何才能寫好一篇員工績效考評辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；:

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章考核結果及效力

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；

4.決定對員工的獎勵與懲罰；

5.決定對員工的解聘。

篇2

一、改革績效考評制度是建立現代企業文化的需要

經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是一個企業員工的一種共同價值觀念，是企業人力資源管理制度的核心組成部分，是現代化企業管理文化的重要組成部分。它關系到企業的經濟效益的提高，關系到一個企業員工的工作導向，涉及到員工的切身經濟與非經濟利益，關系到企業員工的職業成功感、工作的積極性與創造性的激發。可以說：企業績效考評制度的任何改變與調整，都將意味著企業整體文化的一次震蕩，都將對企業產生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產重組上市以后，以經濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現行的動態激勵考核辦法經過近兩年的在持續改進中運行，激勵效果明顯，各經營單位業績穩步提升，員工收入穩步增長，績效工資分配關系基本和諧，從一定程度上講：現行的績效考評制度已經融入到了企業的文化中，對企業的發展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發現仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執行沒有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經辦崗位人員績效工資不成正相關，經營單位負責人現買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統一發放，現買單績效工資在績效工資中占比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業發展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調整完善，對績效管理的目的，意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執行力度與標準進行進一步統一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。

二、新的經營導向要求對績效考評政策進行改革

二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經營目標、市場環境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應的調整。2009年，省行為加速發展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以價值創造為核心，但分解了經濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經營單位之間經營環境、客戶資源、業務功能、地理位置、資源配置、人員素質等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現實狀態下，朝陽分行績優客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用于營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現狀，朝陽分行黨委確定了必須實現規模快速擴張、超常發展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標進行調整改進。

三、應對行業日趨激烈的競爭形勢的需要

目前，本地區原有四家國有商業銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考核方法、考核技術、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經營單位、員工的價值創造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經營單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實反映各經營單位現有經營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發展的基本動力。目前，當務之急是總結現有績效考核方案的特點、優點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行為，加強各經營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關系，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，達到推動我行各項業務長久快速發展的目的。

第二部分二級分行經營績效考評制度體系設計目的與原則

讓所有的員工了解經營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現了方案本身對企業管理方向了引導，是一個企業文化優劣的基本表現。

一、基本目的

1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關信息、調研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經營單位、員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術為基礎的現代化考評制度與工作體系。

3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優秀隊伍角度出發，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態績效考評技術、方法和標準，促進盡快實現黨委“532”任期工作目標，最終實現員工收入與企業發展共同增長的目的。

4、通過對建設銀行二級分行經營績效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個需要建立的經營績效考評制度架構及其核心的經營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經營績效考評實踐中在考評主體效率化、經辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性，營造“為員工搭建廣闊的發展平臺”使命氛圍，真正體現“以人為本”的科學發展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來看待經營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業考評制度的基本導向，把握企業發展的基本方向，把企業的員工的命運、精神與企業的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發職工的積極性與創造熱情，最大限度地提高企業的經濟效益，形成企業長期發展的基本動力機制。

1、以人為本的原則。西方現代管理學認為：現代企業的管理實際上就是對人的管理，企業文化就是人的文化。今天，我們的企業要學習西方先進的管理經驗，不是從西方企業身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴。績效管理的核心是對人的管理，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業員工有幸福感，讓員工的利益與企業的利益統一，讓員工的前途與企業的前途一致，充分激發職工的積極性與創造性，也就是說：“人”才是經營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產生抵觸情緒。我們要從企業與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業績效考評制度與文化。

2、相對穩定性原則。員工的績效考評制度是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。動態考核可以隨時反映經營業績，克服年初等待計劃的弊端，推動業務連續自動成長。考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統性與穩定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續的時間之內，績效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個經常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執行不下去；三是領導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。

3、靈活性原則。穩定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現考核與激勵政策的靈活性，可以根據市場的變化適時調整和完善，規定考核內容變化比例和直接考核到個人的分配占比。考核辦法相對固定，根據工作實際需要，動態調整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業務工作執行力、貢獻度、管理能力、經營業績。

4、公平競爭原則：要體現公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內容上還是在執行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執行的環節必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵性原則。經營績效的考評制度應該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。

第三部分當前二級分行經營績效考評現狀

近幾年來，朝陽分行實施的經營管理業績目標考核和評價，有力地促進了業務活動的健康發展和經營效益的穩步提高。然而，從現行支行經營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關重要的問題

一、經營績效考核“導向性”不突出。績效考核的精髓在于它是對績效目標實現過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結果的反饋實現支行績效的改進和提升，促進支行績效發展。在績效考核體系的設計過程中，考核指標的設定是整個績效考核體系的參照系。可是，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統一性”難以有效地引導各個支行緊扣當地金融資源特色結構努力做好特色優勢業務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經營績效的更好提升。

二、經營績效考核的“經營性”下降。

經營績效考核，顧名思義，應當考核業務經營的規模、速度、質量和效益。然而，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“經營性”下降，把內部控制、案件防范、貸后管理、文明服務等一系列非“經營性”項目列入經營績效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來越大。

三、考評分配“預見性”不強。

近幾年來的支行經營績效考核辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導支行經營行為作用的充分發揮。

四、混淆集體與個人績效考核的關系。

我國國有商業銀行業務經營的特殊性法規規定，其分支行不能跨區域從事金融業務擴張經營，只能在劃定的地盤內開展經營活動。由這一特殊性決定，各經營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環境及發展空間等方面存在差異，現有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區域間經濟金融環境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經營管理能力、經營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經營績效考核采用統一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。

一是考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后支行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，經營績效考核激勵力度不大。

六、全面性不夠。

績效考評體系不僅是對業務經營指標的考核，而且應對經營單位進行全方位的考核。目前，我行動態績效考核只針對財務指標進行考核，未包含非財務指標（積分、服務質量、業務量、備付率、差錯率等），不能完全體現經營機構實際工作內涵，造成考評體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評方案分別考核管理崗位、經辦崗位，造成部分經營單位管理崗位、經辦崗位收入不成正相關，存在偏離。現買單績效占比過大，沖擊了以經濟增加值為核心的績效分配體制，導致網點、員工之間實際收入差距過大。考核指標設計上未直觀體現人均效率。經營單位負責人參與包括現買單在內的所有的績效工資分配，導致不公平現象。

第四部分建立健全二級分行經營績效考評制度的基本思路及建議

朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經營發展戰略，引導各行轉變經營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經營績效和核心競爭力為導向，本著以激勵為主，約束為輔，動態管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規模擴張、彈性操作”的原則，對經營績效和業務發展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創新了績效考評體系及考評方式方法，充分發揮考評體系的政策傳導、業績評價、經營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業務的快速發展起到了積極作用。

一、健全二級分行經營績效考評制度的基本思路

1、經營績效考評制度是一個完整的體系，要有統一的財務資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統一的財務管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執行中出現或者存在著標準不統一、執行不統一、比例不合理、收入不公平等現象，嚴重制約了考評制度的執行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。

2、經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是企業人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細化的執行模式，融入到日常的經營行為中，形成企業核心文化價值觀。

3、經營績效考評制度的靈魂是動態激勵，是二級分行業務發展的引擎。動態的績效考評方案，有利于形成長期的、務實的企業發展以及員工激勵機制，成為企業發展的長期動力，保證企業發展的可持續性。

4、二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個支行不同的區域、業務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。

二、建立健全二級分行經營績效考評制度的具體建議

1、考評制度體系化

考評制度體系化，使其在效應上形成互補。績效考核與績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執行，將更好的整體推動全行經營管理水平的提高。形成績效管理網絡化的制度管理文化。

2、建立外延型經營績效考評組織

朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協調、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設立由相關業務單元骨干組成的績效考評中心,負責完成日常績效考評工作。績效考評中心成員按業務特長、信息對稱優勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協調、匯總、數據公布、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責范圍內的績效考核數據采集，考核指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。

3、以競爭思想統領經營績效考評制度設計

經過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經辦崗位員工為主的績效考核動態激勵辦法，以激勵經營單位負責人為對象的綜合經營管理考評辦法，以全行員工為對象的現買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經營單位負責人業績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風險管理為主要內容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內部競爭機制，激發經營單位動態博弈，加大考核頻點和考核結果透明度，按旬通報各經營單位各項業務考核數據水平（占比位次），按月考核預發放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現業務發展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統的“分工資”轉變為能夠激勵員工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創造過程中的“誘導性”作用發揮較為明顯，體現了收益與風險平衡的導向。

4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界

績效考評由各相關業務單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考核各業務單元、經營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業務單元根據自身業務發展情況以及應該發展的重點確定考核內容，市行統一規定考核技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重。績效考核指標設計上綜合考慮人員、產品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標、單元條線考核目標等多個維度。考慮到各經營單位基數規模差異，增量業務考核設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據實際需要進行動態調整。

篇3

【關鍵詞】事業單位，績效考核，關鍵環節

一、原有考核體系存在的問題。

省桃曲坡水庫灌溉管理局在全面推行績效考評體系前，考核周期分為半年考核和年終考核；考核內容單位和個人不同，單位考核主要考核主要經濟指標或目標任務的完成，職工個人考核主要考核德、能、勤、績、廉；考評主體為臨時組建的考核組；考核結果作為年終先進單位和先進個人評選依據，與職工收系不緊密。各單位對職工個人考核不夠重視，考核僅限于評優，單位和個人對考核工作也是敷衍了事，影響了單位和個人工作進行性的發揮。

二、新績效考評辦法的主要特點。

管理局制定下發的《績效考評辦法》，在單位和個人考評方面均發生了較大變化。考評周期分為月度、季度、年度，考評內容包括業績指標和職責指標，考評主體包括考評小組、主管領導和下屬職工，考評結果與職工月度績效工資掛鉤，年度考評結果與年終獎、職工職務晉升掛鉤，并在以下幾個方面取得了突破。一是考評主體發生了較大變化。二是考評指標發生了較大變化。三是考評打分體系更加合理，考評過程更加公開透明。四是在考評結果運用方面更加科學。五是績效面談溝通環節讓大家在工作中不斷發現問題，解決問題，提高工作績效。

三、考評工作中存在的問題和不足。

（1）大多數單位對績效考評工作認識不到位，將考評工作膚淺地認為只是為評出哪一個單位、或哪一個職工先進而已，而沒有認識到績效管理的最終目的是促進單位工作，支持員工個人發展，實現管理局、單位和職工的共贏，因而在考評中有被動應付的傾向。

（2）一些單位在職工月度考評中，對考評指標設置不合理，未能緊密結合職工崗位職責和工作重點，如有些工程管護或灌溉配水崗位，其業績指標中“日常清潔衛生”一項就占到了30%的權重。甚至有些單位根本沒有劃分權重，職工考評直接打分值或定檔次。

（3）是各單位領導對職工教育引導和監督不夠。在單位內部考評時，一些單位領導和職工打分仍延續以前的印象分，沒有對照職工個人具體的業績指標和職責指標完成情況進行打分，致使出現了有些單位的職工對同事打分時，對若干項考評指標打成同一個等次，甚至還有個別單位，對某名職工打分時，大家很一致地打A或B或C。對若干項指標打同一等次，證明打分時未能對照本人匯報，做出客觀評價。

（4）績效面談溝通流于形式。從考評辦對各考評小組及各單位考評資料檢查來看，單位和個人在績效面談中，溝通效果普遍較差，可稱為“偽溝通”，很多單位領導由于缺乏溝通技巧，使得反饋質量不高。

四、考評工作中存在問題的原因分析。

管理局績效考評的推行不是一件容易的事，推行困難的原因主要有以下幾個方面。（1）傳統文化的影響。由于受“大鍋飯”條件下組織文化的影響，目前我國大多的企事業單位在過去較長時間內執行平均主義，到目前仍有很多人一下子接受不了被考評的做法，一些單位負責人也認為考評別人是得罪人。部分中層干部習慣于中庸的文化氛圍，在考評中樂于當老好人，甚至個別有看破紅塵的應付心理，從而使考評信息不準。

（2）推行中急功近利。績效考評只是人力資源績效管理的手段之一，他不能解決企業管理中的所有問題。但有些管理者認為，只要推行了績效考評，就能解決企業管理中的所有問題，在高期望值的推動下從而出現操之過急，渴望立竿見影。

（3）考評者主觀作用的影響。管理局對各單位職工的考評，主要靠各單位領導和同事完成。這樣就出現各單位領導給部門職工打分時完全靠自己的感受。有些單位對職工的評價高于實際，有的考慮職工將要給自己打分，因而員工有問題不及時指出，使績效考評標準過寬，從而失去考評的客觀公正性和實現“三贏”的目的。

（4）職工實際參與難。績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。因此，作為績效管理的重要一環，績效管理需要職工的廣泛參與。但部分單位領導認為績效考評是管理局對單位和職工考評，職工屬被考評對象，在心理上拒絕職工參與，有些單位領導甚至引導職工如何應付考評；而職工認為自己搞好本職工作就行了，即便讓他們參與，也不愿多表態。以上情況的存在，導致職工實際參與難。

（5）績效結果反饋難。之所以出現績效結果反饋難和“偽溝通”現象的存在，說明我們對績效考評中的面談認識不足，沒有認識到員工績效的改進和提高是一個螺旋式上升的緩慢過程，他是在不斷地發現員工的績效問題，改進員工績效和再發現員工績效問題的循環往復的過程中實現。

五 、做好事業單位績效考評工作的建議。

（1）注重溝通，弘揚企業文化。通過溝通，可使職工充分認識績效管理的目標、績效考評的作用，堅決克服“大鍋飯”思想，弘揚積極向上的企業文化，讓全局干部職工認識到績效考評的目的在于有效的把個人目標和組織目標結合起來，從而實現組織、管理者和員工的 “三贏”。

（2）考評指標設置要少而精。績效考評應該抓住關鍵問題，考評指標設置不宜太多，要針對不同單位、員工建立個性化的考評指標，如果什么都想考評，就變為什么也考評不到；指標的實現難度要體現平均先進；指標設定時，要注意各不同單位之間指標的可比性和公平性，體現同一個考評理念；考評指標應該將量化與定性指標相結合，不要為了便于考評而將所有指標都強行量化。

（3）考評應以激勵為主。績效考評是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激發單位和部門的工作積極性，激活整個組織，但如果做法不當，可能會適得其反。管理局在考評中要盡量了解單位、員工對考評的不滿，進而尋找原因，制定措施消除不滿。

篇4

關鍵詞：360度績效考評 考評指標 績效溝通

一、360度績效考評的概述

1.360度績效考評的概念

360度績效考評，簡而言之就是由多個考評者全方位對被考憑著進行考評，其中包括被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人，他們分別從被考評者的溝通技巧、人際關系、領導能力等多方面了解其個人績效，再通過一定的反饋程序，將考核結果及時反饋到被考評者本人，從而促進被考評者不斷完善自己的工作行為并提高工作績效。

2.360度績效考評的作用

（1）為組織建立正確的導向

360度績效考評彌補了傳統的直線型經理考核的不足，減少了經理直接對下屬考核的個人偏見，暈輪效應及過嚴過寬等一系列誤差。360度績效考評的考評者來自企業內部的不同層次，這就將被考評者扮演不同角色時的具體表現全部進行了評價，這使得考核結果更加全面客觀。

（2）加強部門之間的溝通，有助于團隊建設

360度績效考評有助于促進組織內部部門之間員工的溝通和交流，提高了員工的參與性。360度績效考核通過各職能部門之間的自評與互評，達到了權利的制衡效果，增進了整個企業內部員工之間的相互了解，有助于維護企業內部團結，增強企業凝聚力。

（3）可以促進組織員工個人的發展

在進行360度績效考評時，計算考核結果時將所有考評者的分數加權平均，從統計學角度看，其結果較客觀公正，且可減少個人偏見及評分誤差，這樣的考核結果使考評參與者以至所有公司員工都比較滿意，提高了員工對績效反饋信息的認同度

二、360度績效考評實施過程中存在的問題

1.績效考評的準備工作不充分

一些企業在進行360度績效考評的時候總是缺乏足夠的準備工作，致使考評結果陷入種種的誤區。主要表現為：企業在進行考評前缺少與員工必要的溝通，使績效考評變得機械化；同時由于缺少專業培訓，許多考評者對考評的具體操作方式和程序并不熟悉，與考評指標不能達成共識，主觀性大。

2.績效衡量指標體系不健全

企業的績效衡量指標體系不健全主要表現在：對于進行360度績效考評的目的不明確，造成“為了考評而考評”的局面；考評者范圍的隨意擴大化，與考評指標不符，考評表的設計缺乏針對性；考評標準關聯性差，可操作性差，客觀性差，考評指標定性比重大。

3.考評過程不協調，信息處理困難

360度績效考評過程中問卷的發放經常不能到位，常常出現卷不到人或回收困難的情況，使得信息收集混亂。同時對于收集的考評信息不能合理劃分類別，信息內容不統一，不易理解，難以統一標準，信息處理工作量大，成本高等一系列問題對考評過程的順利進行制造了不小的障礙[8]。

4.對考評結果的反饋和運用不當

在實施360度績效考評后，考評結果并沒有及時反饋到被考評者那里，被考評者不能從此次考評過程中理解到自己的不足，同時考評結果并沒有得到充分的利用，而是變成了一種形同虛設的結果，甚至變成了一種威懾員工的工具。

三、如何使360度績效考評更有效

1.做好考評前的準備工作

（1）評價前要進行有效的溝通

溝通的主題首先是主管人員與員工共同確認以后工作的目標和應達到的績效標準，并共同制定相應的績效指標。其次是要通過溝通使員工充分理解360度績效考評的定義，目的，過程及作用。再次，管理者與員工的溝通應多采取建設性溝通的形式，換位思考，把握好對事不對人，責任導向型，事實導向型這三個定位原則。

（2）對評價者進行有效的培訓

培訓的主要內容包括評價者誤區培訓，關于績效信息收集方法的培訓，績效評價指標培訓，如何確定績效標準的培訓，評價方法的培訓以及績效反饋培訓。在進行培訓時可以采取單獨的課堂講授或與日常的管理技能培訓同時進行等具體實施形式。

2.科學的確定績效衡量指標體系

（1）正確定位績效考核的目的

根據現在管理的思想，考核的目的首先應該是對管理過程的一種控制，其核心管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效。其次，績效考核的目的還應致力于企業文化的滲透。

（2）考核表的設計與考核者范圍的合理界定

首先，應該在所有熟悉考核情況的人中挑選出一部分人來參與考評，避免人員過于繁多，增加管理成本。再次，要確定相應的合理的考評周期。結合企業傳統的考評周期的長短、工作任務的完成周期和以及考評工作的難易程度和工作負擔情況，一般以半年作為一輪考評周期比較適合。

（3）明確考核標準量化考核指標

績效考核標準的制定首先要遵循三個定量原則，即上級期望、歷史數據和同行數據。其次，績效考核標準還可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶的評價這五個部分來制定，然后從中選出一些重要的考核指標來對員工進行考核。再次，考核標準一定要是可控的，明確具體范圍，上級要和員工達成一致，保證員工能充分理解要完成的任務，并在完成任務中不斷跟進檢查進度。

3.考評過程的一致性與準確性

（1）注重問卷發放和收集的公正性和有效性

首先，要讓熟悉被考評者的員工參與考評。其次，在抽取一定比例的人進行測評時，必須采取隨機抽樣的方式選擇人員。再次，測評過程中要注意一些細節問題，比如采取匿名的方式，發放統一用筆，用收集箱統一收集問卷和測評表等。最后，在收集問卷的時候，要記得將上級，同事，下級各個考評主體的問卷進行分類處理。

（2）做到科學合理地進行信息分析

績效考評信息的分析應從以下幾方面入手：對所有被考評者的主要考評指標的平均水平進行綜合分析，橫縱比較，大致反映出隊伍的整體情況和面貌；對單一員工的各項指標進行排序分析對，再與整體指標計算的平均值進行比較；對同一指標在不同員工身上的表現情況進行排序分析；最后要對以上三項排序進行分析整理，得出最終360度績效考評信息的分析報告。

4.對績效考核結果進行及時反饋與運用

績效面談一般可由被評價者的上級，人力資源工作者或者外部的專家，根據評考核的結果，面對面的向被考評者提供信息反饋，并幫助被考評者分析其在什么方面做的比較好，什么方面做的不足需要改進，如何來改進。績效考核結果的運用方式有許多種，對于管理層級主要是提供學習進修的機會，而對于員工則主要是發放獎金、獎品、特殊津貼，績效工資等。

四、結語

360進行反饋考核模型有利也有弊，關鍵是企業在采用這一考核方法時配合制定出一套行之有效的辦法，使得考評結果盡可能客觀公正。在企業績效管理中，管理者與員工之間持續的績效溝通才是真正決定績效成敗的關鍵所在。

參考文獻：

[1]張玉會，石磊石.淺談360度績效考核[J].商場現代化，2007，10：5～6

[2]鄭建峰.淺析企業360度績效考核存在的問題與對策[J].企業經濟，2008，18：12～13

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[關鍵詞] 房地產公司 績效考評 內部控制

一、 前言

我國房地產行業自上世紀九十年代以來,經過十多年高速發展,獲得了矚目的成就,成為我國現階段重要支柱產業。進入2008年,馬上陷入到發展低谷,面對嚴峻的政策調控,日趨激烈的市場競爭環境,為了防范風險、保證房地產公司目標實現,房地產公司績效考評與內部控制建設并不斷完善勢在必行。

二、房地產公司績效考評與內部控制存在的問題

(一)績效考評與內部控制方法單一,缺乏科學性

績效考評與內部控制方法單一,缺乏科學性是導致考評最終流于形式的重要原因之一。在傳統的人事管理中,各單位每年都進行考評,例如寫工作鑒定、年度總結等,考評實施者也主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及簡單的成績記錄對工作情況做出評定。由于缺乏嚴格、系統、科學的評定手段,很容易造成應付式、敷衍式的考核行為乃至評定失誤。同時由于考評標準相對單一或主觀、不恰當,致使考評失去了科學性和客觀性。

(二)績效考評與內部控制方法陳舊,缺乏人性化

一些企業在進行員工績效考評與內部控制時,指導思想偏頗,消極地看待員工,認為管理員工最好的辦法就是必須對其加以控制、獎勵、懲罰。績效考評與內部控制單純地成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到績效考評與內部控制具有的發展功能,忽視了員工在績效方面的發展,往往引起員工的反感,這就是為什么績效考評與內部控制結果不能轉化為管理效果的根本原因之一。

(三)績效考評結果的溝通、反饋不到位

考評結果信息反饋不到位、不及時是績效考評的最大弊端。被考評者不了解自己的工作表現和獲得的績效,考評似乎只是考評實施者的內部游戲,績效考評的重要原則 ――反饋原則被嚴重忽略。目前有的企業雖已建立起了績效考評體系,但績效考評也僅僅發揮著“監督績效和目標達成程度的控制機能”,至于“培育個人成長和發展的回饋機能”則幾乎被普遍忽略。而作為一個企業,僅僅建立了一套模式化的考評指標和運行框架決不是人力資源管理的成熟做法。一個企業如能有效考核評價員工績效,則不僅能掌握每一位員工對公司的貢獻或不足,更可在整體上為人力資源的管理提供決定性的評估資料。

三、如何完善房地產公司績效考評與內部控制

(一)建立公平的績效考評與內部控制體系,規范考核標準

績效考評與內部控制的運用價值只有在適當的方法和制度下才能發揮效用,工作分析是績效考評與內部控制的基礎。企業要結合實際進行有效的工作分析,確認每個崗位的績效考評與內部控制指標;制定出切實可行的科學有效的考評體系、考評標準;抓住關鍵績效指標,對考核指標進行細化、量化,實行考核指標的目標責任制管理 ;員工與團體間形成考核體系紐帶, 使指標的實施完成與考核評估相互關聯、相互作用、相互影響,形成以團隊為單位的績效考核體系紐帶。

考評的根本目的在于改進今后的工作,考評標準的設置不能過高,使員工可望而不可及;也不能過低,使人人都安于現狀。考評標準的設置不但必須適當、合理,而且還應具有挑戰性,以激勵員工積極向上、自我改善為目標。

房地產公司的績效考評與內部控制標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定,而且在績效考評與內部控制中應當嚴格遵守這些規定。同時,績效考評與內部控制標準、程序和對績效考評與內部控制責任者的規定應當向全體員工公開。這樣才使員工對績效考評與內部控制工作產生信任感,對考評結果抱理解、接受的態度。

(二)建立嚴格的房地產公司績效考評與內部控制制度

績效考評與內部控制不嚴格.就會流于形式.形同虛沒。績效考評與內部控制不嚴,不僅不能全面地反映工作人員的真實情況,而且還會產生消極的后果。績效考評與內部控制的嚴格性包括:要有明確的考核評價標準;要有嚴肅認真的考核評價態度;要有嚴格的考核評價制度與科學而嚴格的程序及方法等。同時,績效考評與內部控制應當根據明確規定的考評標推,對客觀考評資料進行評價,盡量避免攙入主觀性和感彩。也就是說,首先要做到“用事實說話”,績效考評與內部控制一定要建立在客觀事實的基礎上;其次要對被考評者與既定標準作比較,而不是在人與人之間比較。

(三)加強信息傳遞和溝通。

管理者和員工都要清楚績效考評與內部控制的重要性和用途,它并非來管束員工,而是有助于他們發揮潛能。績效考評與內部控制結果一定要及時反饋給被考評者本人,否則就起不到績效考評與內部控制在激勵被考評者發展方面的根本性作用。在反饋考評結果的同時,考評實施者應向被考評者就考核評估進行說明解釋,肯定員工的成績和進步,讓員工了解自身存在的不足以及下一階段努力方向;同時可以使員工在自己與同事之間、自身以往表現與現實表現之間作橫向和縱向比較,形成相互影響、相互促進、共同進步的工作氛圍;績效考評與內部控制還必須進行溝通,通過溝通,考評實施者把工作要點、目標以及工作價值觀傳遞給被考評者,雙方達成共識與承諾。管理者和員工都要清楚績效考評與內部控制的重要性和用途,讓對績效考評與內部控制的正確理念深入全體員工(包括被考評者和考評實施者)心中,在工作中消除和澄清對績效考評與內部控制的錯誤及模糊認識。使大家認識到,考評不是為了管束員工,制造員工之間的差距,而是實事求是地發現員工的長處、短處,以幫助員工揚長避短,發揮潛能,有所改進、提高;績效考評與內部控制既不是管理者對員工揮舞的“大棒”,也不是無原則的、“和稀泥”式的人人都好的“大派送” ;考評是手段,不是目的,不能為考評而考評。

(四)促使員工投入

績效考評與內部控制是一個管理者與被管理者雙向互動的過程,管理者應鼓勵員工參與設計績效考評與內部控制過程,提供意見等,同時管理者應保持公正,獲得員工的信任,通過績效考評與內部控制來增進了解,設法提高工作績效。

(五)不斷改善考評體系

任何制度、政策的實行,都需要通過實踐作出檢討和評估。我們要通過績效考評與內部控制產生的管理效果,透過員工參與,衡量員工反應,尊重員工意見,結合實際,不斷糾正考評制度的偏差,不斷完善、規范考評體系、考評標準,建立績效考評與內部控制動態改進的機制。

(六)加強對房地產公司會計人員的培訓學習工作,建設學習型財務團隊

房地產公司會計人員是房地產公司資產的直接管理人員,對房地產公司資產的管理負有重要的責任。會計是現代房地產公司的一項重要的基礎性工作,通過一系列會計程序,提供決策有用的信息,并積極參與經營管理決策,提高房地產公司經濟效益,服務于市場經濟的健康有序發展。會計是以貨幣為主要計量房地產公司,利用專門的程序和方法.反映和監督一個組織的經濟活動的一種經濟管理行為。要加強對房地產公司會計人員的培訓工作,使他們熟練掌握與本職工作相關的政策法規,不斷更新知識,提高自己的專業技能以及對自身責任的認識。

(七)對考評實施者加以引導、監督

考評實施者了解績效考評目的及考評流程體系是考評工作的關鍵,同時考評實施者的素質對考評結果的客觀性、可信性也有一定的影響,為有效避免考評實施者的失誤,幫助其提高考核水平,可以通過內部導師制和成立監督小組的形式對考評實施者加以引導和監督。

四、結語

在日趨激烈的房地產公司競爭背景中,房地產公司如果不能有效地激發員工的競爭熱情,必然會被淘汰出局,同樣,如果沒有良好的內部控制體系,房地產公司也可能得到長足的發展。只有通過建立起有效的績效考評體制和內部控制體系,強化房地產公司的激勵動力,才能不斷發展壯大。因此,可以說,嚴格的、科學的及公正的績效考核評價,是推動員工力爭上游,勇于競爭的加油站,也是員工的勞動積極性及工作責任感的激勵之源。

參考文獻:

[1]Francesco A M,Gold B A. International organizational behavior. Prentice hall,2008,2

[2] Kleiman. Human Resource Management. Boston:McGraw-Hill,2002,7

篇6

【關鍵詞】高校輔導員；績效考評；問題；完善途徑

高校輔導員是大學生思想政治教育的骨干力量，承擔著高校學生的思想政治教育和管理工作。《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》確定了高校輔導員教師和干部的雙重身份，其工作任務的艱巨性和群體身份的特殊性決定了對其開展績效考核的難度。目前，一部分高校已經制定了輔導員績效考核工作實施辦法或輔導員績效考評細則等，為輔導員績效考評實踐工作提供了依據。然而，細觀輔導員績效考評的現狀，可以發現，輔導員績效考評工作仍存在大量問題，亟需完善。

一、高校輔導員績效考評工作存在的問題

借鑒現行黨政干部考核辦法，高校在實施輔導員績效考評時主要注重工作實績，對德（思想政治素質、工作作風等）、能（業務能力、理論水平等）、勤（出勤情況、辦事效率等）、績（管理業績、教學業績、科研業績等）進行量化和考評。這種考評方式過程簡單，便于操作，但由于其存在指標設置混亂，權重設定不合理，重形式、輕結果等問題，引起了很大的質疑和反思。

（一）績效考評指標設置混亂

績效考評指標“作為評定事物與反映過程的靜態因素，對于考核結果影響很大，評價指標設計的不合理就很難與輔導員工作內容與結果績效進行科學對應”。高校輔導員的職位屬性、職位特點以及勞動的特殊性使得以“德、能、勤、績”為主要內容的績效考評指標體系缺陷日益顯現。此外，很多高校制定的考評方案、細則往往是由幾十乃至上百個指標構成，而這些指標無非是刻意追求量化，難以被考評主體直接感知和測量，只能憑感覺或感情打分，致使考評工作流于形式，無法反映真實狀態。

（二）績效考評指標權重設定不合理

“權重，在量上表現為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的體現”。同時，考評對象、考評時期、考評目的以及組織文化等的不同會影響到績效考評指標權重。這就要求必須采用科學的方法綜合確定指標權重，把握考評關鍵點。“目前，我國大多數高校評估指標權重的確定都采用主觀經驗法或目標管理法”。其中，主觀經驗法側重依靠專家或者決策者的能力，具有一定的主觀性和片面性；目標管理法需要首先確定績效目標，并以此作為績效考核的依據，具有一定的局限性。

（三）績效考評重形式、輕結果

一直以來，人們傾向于認為績效考評就是“認認真真走形式”。因為在絕大多數績效考評主體的觀念里，制定考評表格，組織考評主體打分，將考評結果數字化，就是績效考評的全部流程，對于考評結果的分析、反饋并不關心。而作為績效考評對象的輔導員則會質疑考評的意義，不認真總結和反思，馬馬虎虎填寫考評表格，最終導致為了考評而考評。這主要是由于績效考評主體沒有充分掌握績效管理理論，缺乏良好的績效文化。所謂績效考評，又稱績效評價，“是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定個體的工作任務完成情況、工作職責履行程度和自身發展情況，并將上述評定結果反饋給個體的過程。”基于此，將考評結果反饋給考評對象是績效考評的應有之義。

另外，高校輔導員績效考評過程中還存在著主體不明、周期過長、手段落后等一系列問題。這些問題將嚴重影響績效考評工作的開展，不利于激發輔導員群體的工作動力，提高他們的工作積極性。

二、高校輔導員績效考評工作的完善

（一）高校輔導員績效考評存在問題的原因

高校輔導員績效考評工作之所存在上述種種問題，主要有四個方面的原因：第一，沒有認識到績效評價指標與工作目標的聯系。績效考評時為工作目標的實現服務的，脫離工作目標的績效考核指標是沒有任何實際意義的。第二，沒有認識到績效評價的全面性和關鍵性是不可兼得的。高校輔導員承擔著思想教導、學業指導、生活引導、心理開導以及就業指導等方面的職責，如果完全按照這些職責不加區分地確定考評指標，則會使整個考評體系繁雜而無意義。第三，沒有認識到績效考評結果的作用。無論是績效考評主體還是作為考評對象的輔導員都錯誤地認為考評只是對上一階段工作成績的總結和評價，沒有認識到考評結果所具有的引導和激勵作用。這不僅是主觀認識的不足，還是績效考評制度缺陷的必然結果。

（二）高校輔導員績效考評的完善途徑

1. 設置科學、明確的績效考評指標

作為績效考評制度的重要組成部分，績效考評指標涉及被考評對象的方方面面，而如果將這些全部確定為考核指標，則又會導致考核內容過分龐雜，考核主體無法準確把握真實狀況。因此，為保證考評指標的有效性和可行性，績效指標的設置必須遵循相應的原則。首先，關鍵而不空泛。只有找到對考評對象和組織影響較大的關鍵指標，才能避免“眉毛胡子一把抓”。結合非營利組織的績效管理理論，有學者認為輔導員績效考核的關鍵績效指標“包括兩大方面，其一是對學校整體和學生個體有益的工作結果；其二是對輔導員個體本身有益的工作努力”。其次，明確而不模糊。設置績效考評指標的首要任務就是指向明確，最好選擇可量化的指標。相反，如果設置的指標模棱兩可，不僅會影響考核主體的判斷，還會導致考核結果大相徑庭。

2. 合理分配績效考評指標權重

績效考評指標體系中的任何一項指標都是對考核對象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作為一個相對的概念，其中孰輕孰重的判斷就變得尤為必要。例如，對輔導員的考評，采用上級評價、同事評價和學生評價相結合的方式，這三種評價權重的不同所計算出的結果也必然存在差別。為了確保指標權重設定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的權重確定原則，主要包括系統優化原則、主客觀相結合原則和民主與集中相結合原則。其次需要掌握科學的計算權重的方法，主要是定性與定量相結合的分析法，這是由定性分析的主觀性和定量分析過于量化的缺陷決定的。

3. 注重績效考評結果的應用

績效管理理論認為，績效考評是績效管理必不可少的組成部分，它可以“為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。”簡單地說，輔導員績效考評時手段，結果的使用才是最終目的。從學校組織層面來看，績效考評結果可以應用于學校組織目標的建立，以及崗位聘任、職位晉升、薪資調整等；從個人層面來看，績效考評結果可以應用于輔導員工作業績的評價，以及提升工作效能，實現自身的職業發展。

完善高校輔導員績效考評制度，還必須充分考慮到輔導員職業的特殊性和勞動的復雜性。結合這些特點，我們首先必須明確輔導員績效考評的主體，主要回答學生能夠成為輔導員績效考評主體的問題。有些學校在制定考核方案、細則時往往忽視學生這一群體，致使對輔導員的考評看不到最真實的一面。其次必須確定合理的考核周期，主要回答多久開展一次考評的問題。大多數學校都是不加區分的選擇一學期甚至是一學年作為一個考評周期，事實上，這種考評往往具有一定的滯后性，無法準確反映考評的真實狀況。

績效考評這種比較先進的管理方法引入到高校輔導員的管理中，對高校管理工作的開展和輔導員隊伍的建設都有著積極的影響。任何管理都需要科學的理論體系來指導，都需要完善的制度設計，輔導員績效考評也不例外，必須經過不斷地論證，不斷地用實踐來檢驗，才能最終實現輔導員績效考評的價值。

參考文獻

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[2] 王少東，吳能全，蔣曉光主編.績效管理[M].清華大學出版社，2009年版.

[3] 趙祖地，劉允.當前高校輔導員績效評估的策略[J].黑龍江高教研究，2013年第2期.

[4] 李志河.我國高校教學科研人員績效考評研究[M].科學出版社，2012年版，第7頁.

篇7

關鍵詞：企業；人力資源；績效管理；戰略

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0135-02

1 績效的性質和特點

談及績效管理，首先應了解績效的性質和特點。績效有多因性、多維性、和動態性。

（1）績效的多因性。包括內因和外因。內因，職員工自身的主觀因素，如：員工的激勵和技能。外因，指客觀因素的影響，如：環境與機會。

（2）績效的多維性。即，績效是從多方面來考核的，只是側重點不同而已，如：考核工人可以從任務完成數量、質量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。

（3）績效的動態性。員工績效不是一層不變的，考核員工的表現要注重長期性和持久性。

2 績效管理的實用性

一個有知名度的企業，應該聘用優秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務意識的專家型人力資源管理者。用科學的方法為企業策劃宏偉戰略目標、用其超常的智慧為企業配置合理的人才隊伍，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。挖掘一切潛力，打造企業品牌、共同為企業的發展嘔心瀝血。

當今許多企業存在的典型問題就是：專業知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現象。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業人力資源管理者應盡的職責。俗話說：交了徒弟餓死師傅。中國自古有留一手的習慣。當然過去的社會信息極少，進步緩慢，而且是靠個人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現代化的社會進步迅速，環境復雜，不是任何一個人單打獨斗便能成功，因此不趕快把下屬培養好，可能連師父的飯碗都不保。因為無法發揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。這不單單是培訓的事情，更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識，不斷豐富知識和提高自身素質。在績效考核后，制定相應的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數的員工，并同時獎勵愛崗敬業、以廠為家的優秀員工。如此獎罰分明，必然會在企業中形成一種正義的風氣，為培養員工的積極性和創造性奠定基礎。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對企業的忠誠度。

3 掌握績效管理的設計方法，進行績效管理方案設計

績效管理系統設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。企業績效管理作為一個完整的人力資源子系統，他是由定義績效、績效考評、績效反饋、和績效改善四個階段所組成。

（1）定義績效。在擬定方案之前，首先明確企業發展戰略，了解企業文化，明確了目標和方向以后，根據崗位說明書對企業進行崗位分析，定義績效。

（2）績效考評。這是績效管理系統的主體部分，表現為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。考評方案主要包括考評的內容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統計處理。其中，選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作。

（3）績效反饋。績效考評的結果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認識自我、評估自我。客觀合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度，其不足之處經過分析，便成為有針對性的企業培新的需求。

（4）績效改善。績效改善即不僅要提高各級員工的素質，更重要的要通過員工素質的提高，促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發展。

4 績效考評的方法與應用

4.1 績效考評效標的類別

（1）特征性效標。即考核員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特征。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等，是最常用來考評績效的特征。

（2）行為性效標。其側重點是考核員工如何執行上級指令，如何工作。這類效標對人及接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。如服務行業的服務人員或警衛是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態度，對公司的影響很大。

（3）結果性效標。其側重點是考核員工完成哪些工作任務或生產了那些產品，其工作成效如何。結果性效標最常見的問題是若干質化指標較難以量化。

4.2 常用的績效考評方法

（1）結構式敘述法。結構式敘述法屬于行為導向型主觀考評的方法，他是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

（2）圖解式評價量表法。屬于綜合型績效考評方法，再考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏差。

（3）合成考評法。為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法，也屬于綜合型績效考評方法。

另外，日清日結法也是較常用的一種綜合型績效考評方法。

4.3 績效考評指標和標準體系設計

固定形式的績效考評通常采用問卷調查法，非固定形式的績效考評通常用頭腦風暴法。

問卷調查法是采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標做出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征文不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。

頭腦風暴法出現以后，受到社會的普遍關注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應用，其根本原因在于本辦法更加強調團隊合作的精神和發揮集體的力量。

隨著知識經濟時代的到來，企業管理環境發生了巨大的變化：外部市場變化越來越快；企業內組織結果扁平化，管理者職權范圍擴大化；參與式管理、團隊協作、矩陣式管理模式的出現，等等。 這些變化要求企業采用參與式管理和更多的授權，更加關注客戶服務質量，加快建立職業經理人隊伍，以及采用更加科學的考評方法。

下面以某企業為例，簡單設計一個指標考核體系：

某企業實行經理負責制，下設五個管理部門：(1)市場營銷部(2)生產部 （3）技術部 （4）采購部 （5）人力資源部。

那么，應該對這五個部門按照成本指標、質量指標、經濟安全指標，分別制定更加具體的考核指標。這樣才能從實際出發，制定切實可行的考核指標，以期達到更加有力的考核效果。

（1）市場營銷部。①成本指標：投訴率、銷售費用率、銷售議價水平。②質量指標：市場占有率、銷售額、銷售增長率。③經濟安全指標：回款率、凈利潤水平、庫存水平、客戶增長率、客戶流失率。

（2）生產部。①成本指標：生產量、設備利用率、設備壽命、材料利用率。 ②質量指標：合格率、返修率、事故率、理賠率。

③經濟安全指標：原材料周轉率、存貨周轉率、半成品周轉率。

（3）技術部。①成本指標：開發費用、開發成功率、市場應用水平、返修退貨率。 ②質量指標：開發成果達標率、及時性、市場應用成熟度、銷售增長率。③經濟安全指標：新產品開發周期、新產品開發率、應對市場水平。

（4）采購部。①成本指標：采購成本水平、材料庫存率、議價水平。 ②質量指標：合格率、完全利用率、新材料及時水平。③經濟安全指標：供應商流失率、供應商增長率、采購主動水平。

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關鍵詞：績效；指標體系；層次分析法

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月19日

隨著市場經濟的發展，雖然近幾年我所經營呈現良好的發展勢頭，但也伴隨著一系列的經營問題，使得科研、生產效率提高緩慢。造成這一現狀的原因是多方面的，其中績效考評指標體系的不完善是影響企業員工工作積極性的重要原因之一，也是導致軍工企業人才流失的主要原因之一。所以，設計科學、合理、適用的績效考評指標體系，對我所提升競爭力，增強生產效率有著不可忽視的作用和意義。

一、機關管理人員績效考評現狀

（一）績效考評的內涵和作用。績效是員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度。一般包含兩個方面的內容：一方面是員工的工作結果，具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等；另一方面是影響員工工作結果的行為方式、表現及素質。

加強績效考核，有利于促進我所人力資源的管理與開發。人力資源是企業一切資源中最重要、最關鍵的資源。企業的管理歸根結底是對人的管理，必須充分開發和利用好企業的一切人力資源，做到人盡其才、才盡其用。一方面企業要充分利用好企業現有的人力資源，調動企業員工的積極性，對人力資源的運用加強管理；另一方面企業要加強對人力資源的開發，挖掘潛力，加快培養企業所需的各方面人才。而無論是人力資源的管理還是人力資源的開發，都離不開績效考核，因此加強績效考核是做好企業人力資源管理和開發的前提。加強企業績效考核，是提高企業管理人員和技術人員積極性的最有效方法。

（二）我所機關管理人員績效考評存在的問題。雖然我所一直將績效考評作為一項重要手段，但仍存在一些問題。一是績效考核缺少理論依據支撐，主觀性較強，考核工作不夠規范；二是在績效考核中，考核指標與本單位發展結合不緊密，與具體工作的聯系不夠密切，難以定量化考核；三是績效考核缺乏科學的考核標準，同時缺乏考核結果的反饋，在考核過程中往往只注重考核辦法的設計和過程，而對最終考核結果未進行持續改進，基層職工也無法通過考核結果了解自身工作情況與領導期望之間的差距和原因，不能制定行之有效的改進計劃，考核制度未形成閉環管理；四是考核體系較為單一，對于不同類型的員工（科研人員、管理人員及技術人員）都采用統一的考核指標，沒有針對員工的類別、工作性質和工作結果的不同來確定具體考核指標，因而造成績效考核指標缺乏針對性、不夠具體。

二、績效評價指標體系的建立

基于以上現狀，我所的績效管理工作雖然一直致力于建立一套合理、規范的考評體系，并先后將全所崗位按照崗位需求進行了重新設計，但由于基層研究人員和機關管理人員考評的標準不同，因此分別制定了不同的考核標準。由于基層研究人員的考核標準比較好量化，在此僅以機關管理人員為例，對其評價指標體系進行重新探討和建立。

（一）績效評價指標體系建立的原則。為了保證績效考核指標的客觀、有效、切實可行，績效考核指標體系的設計應精練全面、容易度量，具體說來應遵循SMART原則：S，Specific，績效指標必須是特指的；M，Measurable，績效指標是可衡量的；A，Attainable，績效指標的目標是可達成的，是雙方參與并同意制定的；R，Realistic，績效指標的目標是可以實現的；T，Time-bound，績效目標是有時間限制的。

（二）績效評價指標體系的建立。績效評價的目的是為管理者提供確定被考核對象薪酬的方法之一，是決定被考核者晉升、培訓、績效發放的依據，是給員工自我了解與自我批評的機會。因此，績效評價有著舉足輕重的地位。本文結合前人對軍工企業員工績效考評指標體系的研究，認為管理人員的考評機制不同于基層研究室的以最終產品形態為依據的考評方式，對機關管理人員的績效考評應該從工作結果、工作能力和工作態度等幾個方面來評價。此外，對于工作結果的評價應該從完成工作任務、質量體系遵循程度和保密工作幾個方面來評定；對于工作能力的評價應該從組織協調能力和創新能力等方面來評定；而工作態度的評價則應該從主動性、責任性和團隊合作幾個方面來進行評定。綜上所述，建立我所管理人員績效評價指標體系，如表1所示。（表1）

（三）運用層次分析法確定各指標權重

1、確定一級指標的權重。首先，對于具有層次結構的指標體系可以利用兩兩比較法確定指標的比重，具體方法見表2。（表2）根據上述評價方法確定一級指標互相的相對重要性，其結果如表3所示。（表3）則其權重的計算方法為：第一步：計算各指標相對重要性的算術平均值，即：

2、確定二級指標的權重。根據一級指標權重確定的方法計算二級指標的權重，其結果如表4所示。（表4）

3、結論。綜合以上計算結果，可以得出結論，我所管理人員績效考評指標體系中，一級指標中工作結果權重最高，為0.65，其次是工作能力，最后是工作態度。二級指標中，工作結果指標下執行力權重最高，為0.68；工作能力指標下組織協調能力指標的權重最高，為0.7；工作態度指標下責任心指標的權重最高，為0.59。這些指標權重的確定為今后績效評價提供了評價依據，在對機關管理人員進行評價時可以將其打分結果按各指標的權重重新計算分數，以求其更具有客觀性。

三、結語

綜上所述，績效考評指標體系的建立結合了軍工企業的自身特點，通過對考核指標中各個關鍵環節的加強和完善，旨在建立一個較為科學合理的績效考評指標體系，能充分調動員工的工作積極性，并增強我所的綜合競爭能力，從而更有效地推動軍工企業戰略目標的實現。但同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核方式，只能采取循序漸進的方式，謀求問題的逐步解決，在不斷改進中逐步完善。

主要參考文獻：

[1]劉春艷.軍工企業研究所績效考評指標體系實證研究[J].科學管理，2008.9.

篇9

[關鍵詞] 國有企業 薪酬分配 績效考評 問題 解決

人力資源開發與管理領域的兩大核心――薪酬分配、績效考評，一直為企業管理者和經營者所關注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系，對員工積極性和工作熱情的調動與激發起著重要的推動作用。當前，為提高核心競爭能力，大多數國有企業正在進行人力資源開發與管理方面的改革，認識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的現代人力資源開發平臺和制度體系。結合在企業工作七年多的工作體驗，筆者在這里僅就國有企業中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析，并提出一些初步的解決思路，以供企業人力資源管理工作者、企業經營者借鑒和思考。

一、薪酬分配方面存在的問題

1.崗位等級工資制

國有企業的薪酬分配基本上還是沿襲傳統的崗位等級工資制度，崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等，實際上只和職務等級掛鉤，與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯，企業各部門基本上都是按照同一級別（如行政管理級別和技術級別）采用統一的標準。如部門經理與部門經理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間，只要行政級別或職稱級別相同，崗位薪酬基本相似。雖然經過薪酬調整和變革，但是受到傳統觀念、體制約束等因素的影響，薪酬制度在市場適應性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現根本的轉變。

2.平均主義

由于實質上是傳統的崗位等級工資制度，這樣就出現了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位，工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同，但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業人力資源的合理配置和員工職業生涯的發展，同時不利于員工的工作積極性和創造性的發揮，尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說，承擔了巨大的責任與風險，卻得不到相應的回報。

3.薪酬通道狹窄，只有“當官才能發財”

員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數據或者1～2檔，員工如果不升到管理崗位，工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，這就需要刺激員工在自己專業領域發揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領導。但大多數國企在這方面的激勵措施卻缺少，以致員工一心只想當“官”，忽視了專業技術上的上進，有的甚至荒廢了自己的專業。

4.崗位價值的市場適應性不足

在薪酬分配中，沒有根據不同類型的崗位確定不同的價值范圍，再在這個范圍之內根據不同的員工績效表現和能力表現區分不同的個體價值。為解決這個問題，這就要求對企業每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業現有崗位、職責和定位進行重新核定與評價，明確各崗位的相對重要性和價值，并參照外部數據，確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關鍵崗位采取競爭性的薪酬水平（如采用75％分位值或更高薪酬標準為基準），一般性崗位則采取一般的薪酬水平（如中位值25％分位值為基準），在一定的范圍內確定各類關鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間，形成“薪酬階梯”。同時建立統一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現人才的價值，體現工作的績效，起到激勵作用。

二、績效考評方面存在的問題

1.主觀性強

在大多數國有企業中，每年都會進行考評，最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結等，由于沒有有效的考評組織，常常都流于形式。考評要素定性多，沒有量化的指標，考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，由于缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，因而很容易造成評定上的失誤。

2.缺乏人性化，績效考評是控制工具

這是將績效考評從一個極端引入另一個極端，這些績效考評方案的理論基礎與泰羅的“科學管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的，那就是認為員工作為普通的人都有懶惰心理；盡可能少工作、自我為中心；對組織的需求漠不關心、不喜歡承擔責任；喜歡被人領著走等等。因此，這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產品沒什么兩樣，所以，管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制。績效考評也理所當然的成為企業控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發展功能，績效考評單純成為上級控制下級的工具，而沒有考慮到員工的績效發展，必定引起員工的反感與對抗，因此，這種績效考評從長遠來看，是注定要失敗的。

3.沒有將工作業績考評與綜合考評分開

一般說來，員工考評的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇（即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置）、員工個人發展。結合不同的考評目的，考評應該分為不同類別。不同的類別應該有不同的考評要素。因此，應根據不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數企業的考評體系顯得過于單一，使用同一類考評很難實現多種目的，就可能造成考評結果無法滿足使用要求，發揮不了考評應用的重要作用，達不到考評目的。因此，適當地對考評體系分類是很有必要的，最常見的是“考評分開”，即工作業績考評和員工綜合考評分開，分別達到薪酬決策和員工選擇與發展的不同目的。

4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結合

人力資源管理學把企業考評有關的內容分為四個層次，如下表。

大多數國有企業現有的員工考評體系以第3、4層次水平為主，但在建立員工考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結合，這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業或部門的目標，通過個體的努力實現總體目標。

5.考評要素指標缺乏合理化

考評體系的指標標準由企業統一制定，沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設計考評要素時，應當對企業人員進行分類，常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員，對不同類別的員工，采用不同的考評要素和標準，使考評要素指標合理化。

6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經理角色不明

員工考評的主體是考評者和被考評的員工，最常見的即上司和部下，二者的互動是考評的基本原則。企業現有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結，考評專項小組然后舉行考核初次會議，熟悉考評制度、把握評分標準、安排考核計劃、明確注意事項，接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工，從他們那里了解被考核人的工作表現，獲得綜合信息后再進行打分，最后匯總，算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談，而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工，由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負責該部門員工的考評，這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現及其產生的考評結果的準確性都是受到懷疑的，另一方面，考評應有的對加強部門領導與部下溝通總結和改進工作績效的作用也無法實現。因此，為了能夠使考評達到提高工作績效的目的，人力資源部門應是考評工作的組織者，它除了提供一些員工的人事資料記錄外，更多地是扮演規則制定者和指導者的角色，同時接受員工的申訴，是考評者和被考評者的裁判。考評者和被考評者應是直接主管與下屬的關系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現。當考評下級的任務被移交給其他人時，直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考評的效果好壞與否主要在于部門領導與部門員工之間的溝通與互動。這是企業各個管理者應該清楚的一個原則。

7.考評沒有及時反映員工的績效，考評周期過長

大多數國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上，對員工的工作業績考評應該加大考評頻度，可以考慮季度考評。企業人力資源部人手夠的話，可以實行月度考評，以更好的了解員工的工作表現好壞。這樣，可以使考評更加及時、準確，提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發揮。

8.考評結果只是用于績效工資或獎金發放，而很少運用于培訓、晉升、淘汰以及員工個人發展

在考評結果的運用上，大多數國企的績效考評結果還未能很好地運用于人力資源開發和培訓，沒有與晉升淘汰很好的結合起來，致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。

當然，國有企業中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些，不同的企業，不同的行業，有不同的特點。在實踐中，我們要結合具體問題具體分析，尋求解決之道。前面所述，只是筆者提出的一些思路，供大家借鑒。另外，還有一點不可忽視的是，在企業人力資源管理中，為解決薪酬、績效方面的問題，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。工作分析在整個企業人力資源管理平臺體系搭建中發揮著非常重要的作用。它不僅為企業編制定員提供科學的依據，為企業聘用和考核職工提供客觀標準，而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎，有利于員工明確努力方向，改善企業內部的人際關系。做了工作分析，有了規范、實用的崗位說明書，進行科學的崗位薪酬評估，參照外部同行業薪酬數據，合理調節薪酬，使薪酬與工作業績掛鉤，真正體現人才的價值，起到激勵作用，而員工積極性和工作熱情的激發，必將提高企業的競爭能力。

參考文獻：

[1]李 劍 葉向峰：員工考核與薪酬管理.北京:企業管理出版社，2006年第三版

[2]王 強 陳亦難 胡漢輝:人力資源管理十講.北京:人民郵電出版社，2006年

[3]張 錦:國有企業的薪酬和績效考核路在何方.中國勞動和社會保障報，2007年

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關鍵詞：社會工作；人力資源；績效；考評；含義；目的；存在問題；對策研究

中圖分類號：F24　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2010)11-0175-01

1　前言

伴隨著中國改革開放不斷深入，伴隨著各種社會矛盾的不斷顯現，社會工作在近年來受到了政府和社會的重視。不僅開始走向現實，并且開始走向職業化和專業化。而社會工作績效考評是一項非常重要的人力資源管理活動，它不僅能激勵社會工作者的勞動積極性，而且為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息；然而就目前的管理實踐而言，績效考評現存問題很多，不但沒有發揮應有的作用反而引起諸多矛盾，如何完善和創新是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

2　社會工作的概念

社會工作是社會發展到一定階段的產物，是社會文明進步的重要標志。社會工作和民政工作有著明顯的不同：從服務理念看，民政工作代表黨和政府依法行政，依法服務；社會工作則遵循“助人自助”“平等”尊重”“接納”“案主自決”等專業倫理，更強調和服務對象地位的平等使服務對象能夠自立自強。從服務方式看，現階段的民政工作主要是救濟型救助和服務型救助；而社會工作主要是用個案工作、小組工作、社區工作、社會福利行政等專業方法進行服務型助人。從服務功能看，目前我國民政工作多側重于救濟性、保障，而國際流行的社會工作更多側重于福利性、服務。

3　社會工作人力資源績效的含義及特點

社會工作者的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對社會工作者個人而言，績效則是上級和同事乃至下級對自已的工作狀況的評價。

在績效考評中，要了解績效的三個特點：(1)多用性。績效的多用性是指績效的好、中、差不是取決于單一因素，而是受多種主、客觀因素的制約和影響。(2)多維性。多維性是指社會工作者的績效需要沿多種維度或多方面去分析與考評；不能單方考評。(3)動態性。動態性主要是指隨著時間變化，員工的績效是會發生變化的。由于社會工作者的能力以及條件改變，激勵狀態等處于動態變化之中。因此，對社會工作者績效考評要采取動態發展的態度來進行，反對用印象及主觀性來進行考評。

4　社會工作人力資源績效考評的含義及目的

社會工作人力資源績效考評就是對社會工作者的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。一般而言，考評分為定性標準與定量標準，而以定量標準為主，定性標準為輔。當社會工作者超額完成指定的業績考核標準時，為業績優良；當社會工作者完不成指定的業績考核標準又距離相差較大時，為業績差。

在績效考評，要明確目的，才能有效地進行考評。一般考評的目的有以下幾點：(1)控制目的。對組織而言，通過績效考評，為組織中人力資源管理提供公平標準，并依據考評結果決定晉升、加薪、調配等。(2)激勵目的。通過考評，使先進社會工作者有成就感、自豪感，增加滿足感，能對社會工作者起到激勵的作用。(3)薪酬管理目的。薪酬加減原則要依據激勵機制與公平機制來進行，但組織內部必須要以業績考核為依據，實行多勞多得、少勞少得的公平原則，使社會工作者感到互相平等，從而調動社會工作者的積極性。(4)培訓與開發目的。通過績效考評，可以發現社會工作者與本期工作標準的差距，從而使人力資源部門開展必要的培訓，以提高社會工作者某方面的技能，達到提高組織效率和勞動生產率的目的。(5)溝通目的。考評結束后，考評部門及考評者要將考評結果反饋給被考評的社會工作者，聽取他們的反饋意見，這樣組織與社會工作者個人之間就建立了良好的溝通渠道，增加了雙方的了解與信任，找出改進與提高的辦法，實現雙贏。

5　社會工作人力資源績效考評現存的問題

5.1　績效考評系統本身存在的問題

(1)考評指標設計不當。績效考評具有一定的行為導向功能，要想引導社會工作者正確的行為趨向，就必須根據社會工作目標確定與之相符的考評指標，而且考評指標體系內容要切合實際、全面而具體，但目前大多企業制定的考評指標過于籠統。

(2)考評標準模糊，不能做到量化考評。目前，大多數企業在制訂考評標準時，多采用描述性語言，這樣考評者在評分時同樣難以把握，難免會有不公正的現象發生。考評標準幾年一貫制，不但不會激發社會工作者的勞動積極性，反而會挫傷他們的積極性，適得其反。

5.2　考評實施中存在的問題

(1)無針對考評者的培訓。盡管績效考評是一項非常重要的工作，但是由于領導的不重視，針對考評者和被考評者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有，最終不可避免地導致一定的考評誤差，影響考評結果的效度和信度，降低員工的公平感，挫傷他們的勞動積極性。

(2)考評主體單一。對社會工作者的考評由上級來執行，上級作為惟一的考評者進行考評固然簡便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準確。

5.3　考評結果反饋與處理中存在的問題

(1)無投訴系統出現誤差忽視調整與校正在考評實踐中，考評誤差不可避免常常會出現一個表現良好的社會工作者可能得分卻低于另一個表現稍差的社會工作者。

(2)忽視考評后的面談。目前，大多數企業能夠把考評結果公布于眾在提高考評透明度方面前進了一步但是很多企業卻忽視了考評后一項非常重要的工作即考評后的面談有的企業即使開展了考評面談但方式方法欠妥，效果并不理想。

6　社會工作人力資源績效考評的對策研究

(1)績效考評需要企業領導者的支持和重視：很多企業的績效考評之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領導的支持和重視，他們認為考評是基層的事，于是對員工進行考評時，很少仔細評審，也不是很負責任，或者走走過場。

(2)建立科學臺理的績效考評系統：設置科學的績效考評指標體系。績效考評指標必須符合社會工作的目標，要切合實際，而且要明確具體，其改進和提高的可能性也就越高。制定切實可行的考評標準。要具體明確不能模棱兩可，制訂的考評標準要適度。

(3)引入360度反饋實現考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高考評的信度和效度：360度反饋，就是指被考評者的工作表現不只是由其上級予以評價，同時還應由其下屬，同事、以及合作者、被考評者本人，分別從不同的立場和角度加以評價。

(4)對考評者與被考評者進行培訓：為了防止或減少績效考評中的誤差，使考評者能夠客觀公平準確地進行績效考評。在考評前必須對考評人員進行專門的培訓。首先對考評人員進行有關考評政策、原則和紀律的教育、提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關考評標準、考評程序和考評方法的訓練。

(5)績效考評中應加強對考評者的監督：盡管通過思想上的教育和培訓，要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正但是在實際的績效考評中還是很容易出現影響考評客明公正的一些心理問題。

(6)建立社會工作者申訴制度：為了確保考評制度的逐步完善確保考評制度在實施中的嚴格執行，推行社會工作者申訴制度就顯得十分重要，管理部門應該有專人負責處理這些申訴以鼓勵社會工作者的申訴行為。

(7)考評后的面談是有效的績效考評中必不可少的環節：在考評結果出來后，不僅要以正式的書面(文本或墻報)報告來公布考評結果，而且原則上上級必須跟員工進行一次正式的面談，通過面談，使優秀者繼續保持其良好的表現。并為其進一步的工作提供指導，對于表現不佳的員工，以考評面談的方式，對其進行分析、指導、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工，也對其進行面談，以更加準確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

(8)績效考評需要不斷地總結：一個公正有效的績效考評體系不容易做到，但社會工作者必須為此而努力。績效考評的效果是逐步出現的，不斷改進就會出成效；所以社會工作者在啟動完一次績效考評后，一定要總結收集各種反饋意見，因為即使設計出了較好的考評體系和操作規范，但社會工作者現有資源還不足以支持這套制度，所以就要不斷改進，制定出符合社會工作者現有資源和管理水平的優良的績效考評體系。