導語：如何才能寫好一篇財務管控方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：國有中小企業 項目財務管控模式 構建方案

（一）研究背景

2015年國務院的《關于深化國有企業改革的指導意見》，作為國企改革的頂層設計，是指導和推進國企改革的綱領性文件。《指導意見》在強調資本重要性的同時，指出發展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復雜的市場環境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優化企業財務管控模式，提升企業盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰的必由之路。

J公司是某國有中小型企業，主要經營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關柜等產品的開發、設計、生產和銷售，產品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產業規模快速增長，企業經濟運行中庫存材料出現積壓、應收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產品成本優勢和市場競爭能力，提升企業盈利能力及經濟運行質量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責任設置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執行過程中，通過對立項與評審、執行、給題、考核與激勵的細節出發，從過程上確保項目執行到位。

但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應項目目標效益，也與公司預算管理脫節；②財務管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經營項目，財務管理與項目經營管理脫節；③項目經理未能享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權與績效考核權脫節；④各業務單元是根據財務分析結果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業務對項目的參與度與指導性不足。鑒于以上問題，結合公司產品特性和管理狀態，公司經審慎研究，著手推行針對市場項目的財務管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權限。在其權責范圍內，于生產經營發生之前和企業成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節措施，以保證項目目標的實現。從項目管理的角度看，公司已具備了相應的項目管理經驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務成本管理基礎，對項目全過程實行財務管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復雜等問題，在項目立項時，關注與項目相關的市場、技術評審，而容易忽略財務可行性評審，造成無項目預算可執行；在項目的執行過程中，關注項目技術、市場、質量指標是否達成，而忽視相關項目財務成本控制，造成項目支出失控；在項目執行完成后，有一套比較健全的技術指標體系，對項目執行情況進行評價，而缺乏相關的財務指標評價，導致無法準確評估項目的經濟貢獻。

因此，筆者建議以項目財務管理理念為基礎，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業自身發展的項目財務管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經濟貢獻，激發企業項目管理活力，在企業項目財務管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關同類型企業提供參考。二、項目成本管控相關理論

項目成本主要包括確定性成本、風險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業為了保證項目的經濟效益而實施的對項目執行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預防控制、事中的執行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務預算的目標，以確保項目整體的經濟效益符合財務預期，為企業創造價值。

從對公司項目全過程財務管控情況看，財務管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內容是保證項目按照管理要求，實現預算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數量的情況，同時也對項目執行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節約企業資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎上對項目整個執行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結合企業項目的預期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執行過程中經驗教訓的總結和執行結果的評價考核，這有利于指導企業后期項目的實施與執行，使企業項目管理逐步走向成熟。

三、公司項目財務管控模式構建

（一）財務管控模式構建基礎

J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。

1.組織架構轉變

原全流程降本管控工作組織架構是以職能部門為核心的管理項目組織架構，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結果和考核激勵結果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現平均主義――部門內部吃大鍋飯的現象，不利于激發員工創造力，調動員工積極性實現優勝劣汰。（見圖2）

優化后項目成本管控架構，在市場項目管理模式下，各業務代表以項目經理為核心，通過各體系和職能部門充分授權，代表相關部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關承諾，調用相關資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現多勞多得。（見圖3）

2.項目績效激勵方式轉變

原績效分配方式主要以職能或業務部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協議卡》對年度重點工作、關鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業務部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉變

原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業務，項目對人員、戰略資金、獎勵資源無選擇權。優化后資源分配方式將實現雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優勝劣汰。

（二）項目成本管控方案

通過以上組織架構、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉變和配合，建立了適合公司現階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經驗總結都做出了詳細的規劃，對公司項目財務管控具有重要的指導意義。該方案主要包括以下幾方面的內容。

1.資源計劃階段

首先需成立項目組，項目經理與各業務體系和職能部門進行雙向選擇，從相關部門選取代表構成項目組成員，同時也從業務部門轉移了與項目相匹配日的獎金績效基數。

其次進行資源配置，爭取內部優勢資源：根據年度預算資源的約束，通過對項目戰略需求和投入產出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰略資金資源等達到項目目標的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業部設計經過設計優化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統開發，從軟件上保證項目財務管理模式的系統構建，推行了成本策劃管理系統，實現預算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統實現項目報價材料相關費用、項目凈利潤與項目實際執行結果對標。這些財務系統信息的實現為項目財務管控模式的構建創造了財務信息化基礎。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現對設計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產成本之間的差異，可以控制生產成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業成本管控的重要節點，將企業成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項目可控利潤管控體系

項目可控利潤管控系統主要包括產品預算、合同報價、項目執行對標，通過比較合同報價與事業部產品預算可以控制報價利潤；通過比較項目執行對標和合同報價可以控制整體執行偏差。（見圖5）

項目執行過程中通過對執行結果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預警考核，跟蹤到項目執行的每一關鍵管控點，進行全流程的成本管控。

4.項目評價與考核階段

益；②財務管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經營項目，財務管理與項目經營管理聯系更為緊密；③項目經理部分享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，能有效地支配資源，項目資源分配權與績效考核權得以統一；④各業務單元是能及時跟蹤項目執行，各支持部門對項目的參與度與指導性進一步加強。

以上方案雖然解決了目前財務管控模式的幾個關鍵問題，但同時也存在一定的實現難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調動難度大，公司相應的營銷政策和績效激勵政策都應隨方案進行調整；②財務和其他評價指標的設置、評價體系的構成需要不斷調整和優化，使之更具科學性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現，相反售后等費用在市場項目完成結題評價和獎勵分配后才體現，這些都對項目評價執行效果有影響。

五、結語

綜上所述，企業項目財務管理工作是企業項目管理中的關鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務評價工作。項目成本管控是結合項目管理周期各階段特點所運用的財務管理方法，能準確反應項目給公司帶來的經濟效益，為企業精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業管理水平具有十分重要的意義。

參考文獻：

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[8]張麗娜.淺談企業項目財務管理的幾個問題[J].企業改革與管理，2015.

（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）

項目執行整體利潤偏差由項目經理和事業部責任人負責，事業部可通過對調增新的市場份額或對增加既有市場項目的盈利能力來補充原項目的利潤缺失。

項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執行對比、成本總結并進行績效評估與分析、提交評審、總結推廣相關經驗，并進行遺留事項交接與歸檔。

四、項目財務管理經驗總結

J公司項目財務管理方案的重置解決了公司原財務成本管控模式的不足，主要體現在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現降本成效，也與公司預算緊密聯系，直接對應項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效

圖4 項目系統成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設計優化后的成本，可用于考核設計降本力度。

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財務檔案管理是現代財務工作中的重要內容，財務檔案信息的真實性與可靠性直接關系到以財務檔案信息為依據的各項分析與決策工作的科學性，也關系到企事業單位發展的健康性與長遠性，具有重要意義。因此，有必要積極采取有效的措施，對當前存在的財務檔案信息失真問題予以預防和控制。

［關鍵詞］

財務檔案管理；信息失真；預防；控制

財務檔案管理工作是企事業單位的一項重要工作，做好財務檔案管理有利于保持企事業單位的穩定發展，并為各項關鍵工作提供重要的信息與材料基礎。然而當前在一些企事業單位財務檔案管理工作中存在信息失真的問題，具有較大的危害性。基于此，本文將針對財務檔案管理中信息失真的預防與控制措施展開探討。

1造成財務檔案管理信息失真問題的原因分析

1.1管理層認識不足

在部分企事業單位中，由于管理層對財務基礎工作及財務檔案管理工作重視不足、認識片面，將財務工作等同于賬目記錄和整理，忽略了財務工作和財務信息的重要作用和價值，在財務基礎工作管理與會計人員專業能力培訓方面投入不到位，更不能及時對財會知識與技術進行更新，導致財務工作整體質量得不到提高，財務信息質量得不到保障，造成財務檔案管理信息出現失真問題。

1.2會計工作人員隊伍建設不完善

許多企事業單位在會計工作隊伍的建設方面缺乏重視，對于隊伍中工作人員的從業資質及專業素質未進行嚴格審核，這導致會計工作人員素質存在一定差異，部分工作人員在專業知識與工作能力方面存在較嚴重的不足，無法滿足各項財務工作的實際需求。同時，財務管理中一些工作人員由于自我提升意識淡薄，不能主動學習現代化的財務管理知識與相關法律法規，甚至存在財務信息造價和違規操作等問題，致使財務信息失真問題發生。

1.3財務信息蓄意造假問題

部分企業為了逃避國家的相關稅收，竊取國家資產，往往制造企業內部虛假的經營業績，偽造真實賬簿，由此導致企業財務檔案管理信息失真問題。在利益的驅動下，一些企業內部嚴重違反國家相關的會計法律，改建的賬目內容不建全，賬目內容不按相應規定如實記載，單位內部管理混亂，財務收支失控；私設“小金庫”，賬外設賬，單位負責人、等等。

1.4財會工作缺乏有效監管

我國對會計工作有著十分明確的法律規定與要求，但在一些單位內部，對財會工作卻未進行有效監管，或是缺乏獨立的監管部門，或是監管部門虛設，監管制度落實不到位，對財會工作人員的管理缺乏效力，這也導致財會工作人員缺乏有效約束，工作不規范，不能嚴格按照相關的規定和標準工作。而由于監管力度不足，對財務信息缺乏嚴格的審核，這無法充分保障信息的真實性與可靠性，導致財務信息失真問題得不到解決。

2財務檔案管理中信息失真的有效預防和控制措施

2.1強化職業道德教育，構建健康的外部環境

財務檔案管理工作中工作人員的職業道德水平至關重要，因此，要加強財會工作從業人員的職業道德教育，可選取典型正反面案例，并結合我國當前的法律法規，多角度加強財會工作人員的職業道德素養，提升其職業操守與道德水平；同時，還應建立相關人員的信用檔案，采取信用評定機制，結合相應的獎懲機制，誠信有獎、失信必罰，強化法律與道德對財會從業人員的雙重約束作用，從而實現對財務檔案管理信息失真問題的有效控制。

2.2完善現代財務管理制度，強化內部控制作用

首先，要建立科學的財務管理模式，避免獨斷專行的決策情況，降低因部分管理者操縱而出現假會計信息的可能性。其次，要根據現代財務制度建立內部控制措施。嚴格貫徹執行《會計基礎工作規范》，使會計業務處理人員和檔案管理人員分工明確，形成相互協作、相互監督、相互制約的運行機制，其作用在于有效保護單位資產的安全性和完整性，保證會計信息的真實性和合法性，使財務檔案經得起歷史的考驗。

2.3完善相關立法與法律，發揮法制監督作用

法治型社會的建設是我國新時期的重要發展目標，因此，法制監督也應在財務檔案管理中發揮重要的監管作用，這就需要國家層面上加強相關立法工作，并對現有相關法律法規進行完善，避免因部分單位或個人鉆法律空子，導致財務信息蓄意造假和失真問題。對于財務信息造假等違法行為，應加大處罰力度，一經發現堅決對相關責任人及責任單位予以嚴肅處理，通過提高財會工作違法成本，遏制財務信息失真問題的發生。此外，要確保法制監督與管理作用的良好發揮，還必須要進一步加強嚴格執法，提高相應法律法規制度條例的執行力度，確保各項執法工作落到實處，以警示財務工作從業人員和財務檔案相關的管理者和使用者，截斷信息失真發生的源頭。

2.4加強現代技術的應用，科學防控信息失真問題

現代財務信息管理工作大都實現了電子化、智能化，計算機數據處理技術得到了較好的應用，在此基礎上可以通過對計算機財務管理系統的強化與完善，來提高財務工作及財務檔案管理工作的水平。如加強財務管理軟件的安全防護功能，強化權限管理，避免人為篡改財務信息所造成的信息失真問題，還可進一步加強對云處理技術的應用，建立財務信息云數據庫，在財會信息生成時自動在云端進行信息記錄與存儲，通過云端原始信息與內部財務信息的比對能夠及時發現信息數據失真的問題，并采取核對與處理措施，保證財務檔案的信息真實性。

3結語

本文首先對財務檔案管理信息失真問題的原因進行分析，之后針對財務檔案管理信息失真的防控措施展開探討，希望通過本文為我國當前財務檔案管理工作的有效發展與社會誠信建設提供一定幫助。

作者：徐懷洲 單位：云南省大理衛生學校

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一、集團管控模式特點

按照集團總部與各業務單元之間集、分權程度不同,集團管控模式通常被劃分為運營管控、戰略管控和財務管控三種。

運營管控模式是高度集權的一種管控模式,適用于戰略地位較高、與集團總部業務關聯度大、經營風險較高的分(子)公司。在這種管控模式下,總部對分(子)公司從戰略規劃到各項具體業務的開展實施幾乎什么都管。

戰略管控模式是集權與分權相結合相平衡的一種管控模式,是目前大型集團公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下,總部負責集團整體戰略規劃、財務預算、資產管理等,對分(子)公司核心業務發展具有決策審批權并對主要業務進行監控;分(子)公司負責在集團總部授權或批準的框架內執行本單位的業務戰略規劃、經營計劃和預算方案,并負責具體的實施。

財務管控型是最為分權的管控模式,多適用于與集團主業關聯度較小、管理規范的子公司。在這種管控模式下,總部只關注子公司的盈利情況和自身的投資回報,不干涉其具體業務經營活動,子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自,自己進行決策,并組織實施。

二、人力資源管控策略選擇

人力資源管控策略應以集團管控模式為基礎,綜合考慮企業的發展周期、管理現狀、企業文化、領導風格、人員能力素質等因素,作出適當選擇。與集團管控模式相對應,人力資源管控按照集、分權程度不同,通常被劃分為直管型、監控型和顧問型三種形式②。

直管型人力資源管控是一種高度集權的管控,集團總部作為人力資源管理的核心,將制定集團及分(子)公司人力資源的各項計劃、規劃、制度和流程,下屬企業只負責具體的組織實施,與集團運營管控模式相對應。

監控型人力資源管控是集權與分權相結合的管控,集團總部作為人力資源管理的政策監控指導中心,將對分(子)公司人力資源計劃規劃、規章制度、流程等進行指導監控,下屬企業可自行開展人力資源業務,但部分重要業務必須經集團總部審批同意后執行,與集團戰略管控模式相對應。

顧問型人力資源管控是最為分權的管控,集團總部作為人力資源咨詢中心,充當為分(子)公司業務咨詢服務的職能,下屬企業可以自行開展人力資源業務,無需集團授權同意,與集團財務管控模式相對應。

三、A集團人力資源管控策略

A集團是2012年組建成立的軌道交通集團,目前4條線在建,預計2015年底將開通運營第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發展模式,A集團確立了投融資、建設、運營和資源開發四維一體的發展戰略,針對不同業務單元人力資源管控的策略也各不相同。

1.投融資板塊

投融資是A集團的關鍵核心業務,是軌道交通建設的前提。目前A集團沒有專門的分子公司承擔此項業務,而是直接由集團公司操作實施。下一步,集團將在探索和創新融資工具和渠道的同時,積極開辟投資領域,探討以參股或控股的方式對地鐵產業相關領域及金融領域進行投資。對于以投資為目的持股的子公司,將采取財務管控模式,集團主要關注財務目標的實現,并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。人力資源方面將采取顧問型管控策略,根據控股情況,做好關鍵崗位在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。

2.建設板塊

線路建設是A集團的發展基礎,未來五年,建設單位管理費將一直是A集團主要的收入來源和支付保障。集團目前的建設任務主要由建設分公司和西海岸公司承擔。

建設分公司在集團戰略中具有非常重要的地位,是上級單位對集團考核指標的主要承擔者,因此,建設分公司在近期宜采取高度集權的運營管控模式,待其制度體系及風險防控體系趨于完善,并建立有效的績效考核后,逐步轉向戰略管控模式。一段時間內,集團將視其為一個分支機構或是部門進行深入的直管型人力資源管控,待時機成熟再轉為監控型人力資源管控。目前,建設分公司的各項人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團制訂,建設分公司只負責相關業務的編制提報和具體的組織實施。

西海岸公司作為A集團參股的合資子公司,是戰略管控型公司,人力資源管控宜采用監控型策略,加強戰略指導、制度建設和流程規范,保持西海岸公司與集團總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。

3.運營板塊

軌道交通運營是A集團的發展核心,線路正式運營后,運營收入將逐步成為集團重要的收入來源之一。運營分公司自組[文秘站:]建以來,內部管理體系日益完善,是目前集團制度體系最健全的分公司,因此,對運營分公司采取戰略型管控模式,人力資源管控方面采用監控型與顧問型相結合的策略,以集團戰略、集團制度為管控框架,界定對重要資源(人、財、物)的授權邊界,建立對分公司的法律風險防控體系和內審內控體系,完善對分公司及分公司中高管理層的考核和激勵制度。

4.資源開發板塊

資源開發是A集團的戰略儲備,未來幾年,集團的資源開發業務將通過資源開發分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實。由于運營的票務收入通常無法彌補運營成本,因此資源開發板塊將與建設單位管理費一并成為集團的主要收入來源,更將是集團在線路建設完成后的經濟支撐。 資源開發分公司現階段對集團的依存度較高,宜采取戰略型管控模式,人力資源管控方面采用監控型管控策略,以制度輸出和政策指導為主,對于核心的人力資源業務進行管控。

益群公司是集團的全資子公司,剛剛重組

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傳統的電力企業一般多為壟斷式，在電力體質改革的背景下，最新市場動態與傳統市場動態相比出現很多的改革與創新。由于電力企業的壟斷性不復存在，導致了市場競爭的出現，用戶的選擇性增加。因此電力企業弱項利于不敗之地，必須提高自身技術水平，加強企業成本控制，爭取實現企業利益最大化，在市場經濟下，電力企業要不斷完善自身的電力施工管理方案，提高施工技術水平的同時也要根據市場需求，密切關注市場動態，了解用戶的具體需求和選擇心理，制定出符合市場規律、符合用戶想法的營銷方案，電力施工中施工質量與施工管理是核心，成功的施工管理方案，加上完善的營銷模式與成本控制將會為企業在電力市場中的競爭提供了主要的動力。

2、存在的相應問題

2.1管理意識缺陷

電力工程項目的成本管理是難度較大的系統性管理工作，需要涉及到工程的方方面面。但是在工程成本管理的過程中，很多管理人員由于對工程細節的認識不夠全面，導致管理的方式存在嚴重的偏差。所以在電力工程項目成本管理的環節，將其責任歸屬到財務部門的范疇。我國電力工程項目的管理方式主要是采取事后分析管理，整體存在事前和事中管理不到位的情況，所以對工程項目管理中造成的損失不能及時地進行彌補，導致電力工程項目預算控制出現大量的問題。

2.2材料管理失誤

在進行電力工程項目實施的過程中，需要應用的工程材料繁多，并且經常會發生工程材料浪費的現象。相關的控制管理人員不能有計劃地進行事前成本的管理，事中的管控舉措應用，事后的總結工作也不夠到位，導致電力工程項目的整個工程造價成本過高。造成這些現象的主要原因是工程材料管理的失誤。

2.3投資費用控制乏力

電力工程項目的投資涉及多方面的內容，最為典型的是建設人員的工資以及項目實施場地的費用。首先在人員工資方由于技術人員等級，實際人均工資過高等現象的影響，經常會發生工資支出超出預期的現象。其次在項目建設場地方面，相關的施工人員對施工信息的了解不全面，或者對當地的施工政策沒有進行詳細地分析，這些都會造成成本管控方面的不足。尤其我國現在電力工程項目的發展速度非常快，如果在項目執行的過程中沒有與當地的政府和居民進行有效地溝通，就會導致項目施工遇到較大的阻礙，投資費用控制也會出現嚴重的不足。

3、電力工程項目管理成本管控的措施

3.1提高管理人員與財務人員成本控制意識

成本的控制直接影響了企業在市場競爭中地位，專業人員要加強成本的長遠規劃，有效避免成本的浪費，實現電力企業利益的最大化，進而提高自身在市場競爭中的地位，因此構建一套完善的成本控制和管理流程，提高電力施工原材料的利用率與市場機構的掌控，全面提升管理水平，提高員工的工作效率，進而實現降低企業運營成本，在電力施工管理體系中，高素質的成本控制人才是核心，電力企業可以定期為專業人員進行定期的培訓，增強管理人員與財務人員的專業技能，因此在電力改革的背景下，培養管理人員與財務人員的專業技能，是提高電力企業施工質量與成本控制的首要任務。

3.2制定科學合理的材料管控方案

對于材料管理來講，它是整個工程管理最為重要的環節，所以必須編制科學合理的采購方案。在方案中要對采購量、運輸方式、保管方法、回收方法等進行詳細說明，通過責任實名制，進行多角度、全方位的管控。如遇突發問題導致工程材料必須便更，那么就要及時制定新材料的使用計劃，保證管理與應用的嚴格性。

3.3加強成本核算

成本核算是電力工程成本管理的基石，要想對電力工程項目成本進行合理控制，就要加強核算人員專業素質的提升，不斷實行跟蹤監督、加大審查力度，確保成本核算與管控措施順利進行，提高電力工程施工效益。

3.4提高工程成本管理水平

一是，施工項目管理不僅包括項目成本控制，也包括進度管理、安全管理和質量管理等眾多方面。任何一個方面的管理不善，都會導致施工項目工期成本、安全成本或質量成本的增加。因此，必須要將施工項目管理和項目成本控制緊密結合，才能有效的實施對工程項目的科學管控，從而為成本控制目標的實現提供保證。二是，以競爭促發展。在電力工程企業內部建立競爭機制，鼓勵各部門之間良性競爭的同時，積極營造員工之間相互促進的良好競爭氛圍。可以在多方面引入競爭機制，如在人才的錄用選拔時采用競爭上崗機制，擇優錄取；在職工晉升時，綜合考核和評價候選人各方面的業績，擇優上崗。從而提高員工的工作積極性，促使他們在做好自身本職工作的同時，積極主動承擔力所能及的任務指標。

3.5加強施工現場控制

加強施工現場控制主要是從施工合同、施工變更索賠等多方面進行調整。在施工時，一定要按照工程合同規定進行，及時調整變更項目。在變更施工條件時，需及時按照施工變更項目的復雜程度和變更要求進行一定的索賠，同時，對施工人員進行合理的協調，處理好施工人員之間的關系，在各項條件穩定的前提下，保證施工順利進行。

4、結束語

綜上所述，優化電力工程項目的管理和提高項目成本控制水平，從而降低施工項目成本，實現企業經濟效益的最大化，無疑是當今電力工程企業提升自身行業競爭力、占領市場的必經之路。成本控制貫穿于整個電力工程建設過程中，因此需要加強全面管理和動態控制，從而實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]吳雷.電力工程施工管理及成本控制[J].科技展望，2017，02：174.

[2]丁桂榮.項目負責制下的成本控制[J].金融經濟，2016，24：216-217.

篇5

關鍵詞：視頻監控；高鐵；技術應用

隨著我國200km/h及以上鐵路客運專線建設的全面鋪開，安全問題成為鐵路建設的重中之重。視頻監視作為鐵路防火、防盜、防災、事故救援、調度指揮的重要輔助手段，為既有普速鐵路的安全運營提供了可靠的技術保障，得到了廣泛的認可。由于目前高速鐵路運行速度快，運營安全風險更高，對安全技術保障措施的反應速度、運行效率也提出了更高的要求。順應這一趨勢，我國鐵路客運專線提出了綜合視頻監視系統的建設要求。綜合視頻監視系統為客運專線各類視頻監視應用提供了統一的信息共享和接入平臺，有利于客運專線各類視頻應用的整合，實現視頻資源在全線各部門的安全共享，提高運營管理效率及事故反應速度。

一、方案的實施

本文將以現場實例完整介紹視頻監控方案在高鐵工地的實施，該方案的實施已經產生了良好的經濟效益和社會效益。

（一）施工現場布局簡介

一個典型的高鐵施工現場通常包括兩個部分：高鐵施工基地和工地現場。高鐵施工基地相對比較固定，工地現場等變動較大。按功能可劃為生產區、辦公區、生活區。辦公區和生活區，搭建高度不得超過現場的兩層高度，四周連續設置不低于2米的圍欄。生產區內包括施工場地（包括施工道路）、加工車間、材料庫房、油庫、拌合站、試驗室等設施。

（二）方案實施原則

施工現場的視頻監控系統的設計與實施要充分考慮其可靠性、復用性、易用性、及環境適應性。根據施工現場設備使用的可重復性，攝像頭一般采用可變焦的攝像頭。方便在監控地點改變或工地的整體遷移后的調整。如果只是從成本考慮使用手動調焦是個比較好的選擇。重點區域可以采用電動調焦的方式。辦公區的監控重點是進出辦公區域人員情況，監控的區域可以沿走廊或門進行監控。財務室和機房等重要的場合需要特別關注，可以結合門禁和紅外報警裝置加強該區域的保護，確保一有異常情況就能直接報警并錄像保存。保證宿舍區生活的安全是監控重要內容。照顧生活區的需要可以考慮錄像不監控的原則，可以根據需要確定錄像內容。餐廳等生活區人員聚集的公共區域，從治安角度需要一定的關注。施工現場的料場由于有各種材料的堆積，則需要從多個角度觀察料場內的情況，防止發生事件時因障礙物或是人為的遮擋而無法知道實際狀況。對于現場的油庫需要重點關注，必須按照危險源要求進行不間斷監控。

（三）方案實施注意事項

1．成立安全生產領導小組，設置專門安全管理機構，加強對施工現場人員的培訓和教育。視頻監控方案的實施主要就是要保障生活、生命、財產、生產的安全，避免損失，對于該方案的實施，從組織的角度上應是自上而下采取積極支持的態度。

2．顧全視頻監控等基礎設施自身的保護。監控系統除了要保護現場的設備外，還要充分考慮保護監控系統本身，以及線纜和底層的網絡通信基礎設施，現場如遭破壞應能夠比較方便的從時間順序以及事件相關性分析出問題的原因。監控系統的防護包括攝像頭，電源，視頻電纜，視頻服務器，以太網線，以太網交換機等各種設施。

3．視頻監控的用戶管理。監控的使用要分用戶和分級，保安和信息管理員要區分開，不同的視圖，保安一般關注生產區域的內容；全面視圖和錄像等內容由信息管理員確定，保安等其他等級用戶權限也有管理員指定。存儲設備和監控的客戶端分開，確保監控的錄像不被非法刪除。信息化管理人員能夠隨時知道系統的信息，并能夠綜合得到系統各個時間段的狀況。

4．通信設備的選用。網絡設備的選用，一般室內可以采用室內型，對于室外或者工作溫度無法保障的地點，可以采用工業級的產品，室外型的設備都需要加防水罩。

5．報警產品的部署。不同的地點，不同的處理方法，在重點區域比如庫房、辦公區財務室、機房等重點的方法區域重點設防，對出現的問題能夠及時有效的示警，引起多方的注意，避免給施工單位等造成不必要的損失。室內常采用門磁，紅外偵測的方式。財務室設有可以人為控制的傳感器，并且該傳感器的設防和撤防均記錄到系統的日志中。室外可以采用紅外柵欄。

（四）監視方案實施

視頻監控的網絡布線要全面考慮，兼顧全部業務，如互聯網、內部辦公的需求，建議應該在現場基本建筑完工前完成，否則后期會增加布線的復雜程度或造成施工現場的混亂。在施工現場平面規劃圖的基礎上布置視頻監控設計方案。圖1為一個實際現場的視頻監控圖，該圖兼顧了不同施工現場的特點，針對隧道施工現場、橋梁施工現場、房建施工現場，在實施視頻監控方案時考慮其施工現場的特點，如室外無遮擋，楊灰較大，不僅配備防雨罩還配備雨刷功能。對于料場、油庫和大門采用的是日夜紅外攝像機。其他地區由于施工現場晚上燈光較為明亮可以清除辨認出人臉采用普通的攝像機。組網方式：由于高鐵施工現場包括高鐵施工基地和工地現場兩個部分，且前者相對比較固定，網絡接入可以采用光纖，銅線等方式，同時預留無線接入方式的接口。后者等變動較大的區域可以充分結合使用無線接入的方式，利用無線和光纖結合的方案使得現場能傳回高清的攝像數據。對于宿舍和前后辦公樓近距離的網絡通訊建議采用采用雙絞線（總長100米內），雙絞線部署的難度較小，接頭制作簡單，要求的工藝低。但是架空防雷等效果不如光纖，一般建議室內部署，或穿鐵管室外部署；由于光纖衰耗低，可以支持長距離的傳輸，對于現場較遠的地方可以采用架空或地面穿管的方法進行信號傳輸。具體實施步驟：

第一步，主干網采用光纖鋪設（如圖1）

第二步，分支網采用就近銅線鋪設（如圖1），辦公區有線全覆蓋，

第三步，無線網絡鋪設，宿舍區辦公部分可以從辦公區無線覆蓋。雖然現場的臨時房子屏蔽性好，也能通過窗子獲得信號。

第四步，確定視頻服務器放置點和攝像頭，可以采用網絡攝像頭可以直接布線到攝像點。如果條件許可也可以采用無線接入，避免鋪線的麻煩和浪費，提高部署的靈活性。

第五步，監控全部設備連線完成，并調好攝像頭角度和焦距。監控平臺軟件按照現場需要設置參數。目前該系統設置為7*24錄像，錄像保存時間為30天。

第六步，視頻監控系統投入正常使用。

圖1 視頻監控方案實際布署圖

（五）視頻監控方案綜合應用

視頻監控系統可以支持多種功能，將工地上每時每刻產生的動態情況及時收集、整理分析后實時傳給相關領導部門，讓他們及時和準確地了解現場情況，同步運籌帷幄于千里之外，并將傳統的項目管理和現場管理的效率瞬間提高。其次，視頻監控系統還可以代替人力，完成現場的資料收集，助力相關部門對現場進行管理。因為就一個大型工地而言，從現場施工到材料堆場，再到管理區和工人休息區等，這是一個非常廣的范圍，并且這些區域都比較分散。如果通過項目管理人員和現場管理人員現場巡視，這樣下來，每個工地一天的作業需要多名工人。而通過安裝在這些區域的攝像頭，將整個區域的工作狀態和全景監視起來，除了有效防止偷盜外，還可獲得重要的場景資料，例如設備的安全、材料的安全等，從而大大節省人力。

二、總結

篇6

企業架構的概念

企業架構是在信息化發展到一定程度提煉出來的信息化管理方法，起源于20世紀80年代，由John Zachman提出。此后，在各方學者、研究機構、政府和企業的推動下，企業架構得到廣泛傳播和蓬勃發展。在歐美發達國家，企業架構已經成為大中型企業、政府、軍隊普遍采用的管理工具。當前成熟的企業架構理論框架包括：Zachman、TOGAF、FEAF、DODAF、Gartner EA 和IAF等。

關于企業架構的定義，有不少專家和組織從不同角度進行了描述。

John Zachman：企業架構是構成組織的所有關鍵元素和關系的綜合描述。

美國Clinger-Cohen法案：企業架構是一個集成的框架，用于演進或維護已有的信息技術和引入新的信息技術，從而實現組織的戰略和信息資源管理目標。

OPEN GROUP：企業架構是指所有構成企業的不同元素，以及這些元素之間的關聯關系。

Gartner：企業架構將企業戰略轉化為企業變革的需求、原則及藍圖，并通過持續的更新流程和管控流程推動企業變革，促進企業戰略的實現。

各個組織和機構對企業架構的定義不盡相同，但對企業架構核心價值的理解是一致的，即企業架構是從企業全局的角度建立戰略、業務與信息化的關系。

以企業架構為中心的IT治理框架

很多研究機構、學者對企業架構和IT治理的關系進行了研究， Gartner在其研究報告中提出企業架構能夠有效提升IT規劃和IT管理，提升IT和業務一致性，改善公司信息化的規劃能力；歐洲共同體IT協會Open Group在其白皮書中提出通過EA在戰略層、項目層和運維層為信息化與業務目標一致性提供保障，是卓越IT治理的重要組成部分；MIT 信息系統研究中心JEANNE W.ROSS 提出企業架構是IT治理關鍵決策依據，這些研究成果都一致認為企業架構與IT治理各項工作緊密相關。基于這些研究成果，進一步分析企業架構與IT治理的關系，提出以企業架構為中心的IT治理框架，如圖1所示：

在該框架下，通過企業架構承載公司戰略，為信息化規劃提供重要輸入，指導信息化項目的立項、設計、開發和上線，并與IT服務管理協同增效，以下做詳細分析。

企業架構與信息化規劃

信息化規劃是在企業發展戰略目標的指導下，在理解企業發展戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估企業管理和IT現狀，結合所屬行業信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢，提出企業信息化建設的遠景、目標和戰略。傳統的信息化規劃方法，如信息化戰略規劃（ITSP）、企業系統規劃法（BSP）等，幫助企業步入IT建設正軌化道路，提升企業整體協作能力、整體競爭能力，但由于其僅從某個側面捕捉信息化需求，缺少整體考慮，企業仍面臨著IT規劃和公司戰略脫節、缺乏企業信息架構的總體布局等問題。因此有必要在信息化規劃階段引入企業架構，站在公司整體視角承接戰略，布局總體信息架構。

關于企業架構與信息化規劃的關系，有兩種主流觀點：①企業架構是信息化規劃的一種方法，企業架構設計與信息化規劃同步進行；②企業架構是信息化建設的藍圖，企業架構設計先于信息化規劃，企業架構的結果是信息化規劃的重要輸入。兩種觀點雖有差別，但是對企業架構在信息化規劃中重要性的理解是一致的，即通過企業架構明確企業信息化藍圖。國內外很多學者、研究機構和咨詢公司提出了利用企業架構進行信息化規劃的方法和模型，綜合這些研究成果，基于企業架構的信息化規劃方法如圖2所示：

基于企業架構的信息化規劃方法將公司業務戰略、業務需求、IT戰略和愿景轉化為企業架構的架構藍圖，并分析架構現狀和藍圖的差距，根據差距的內在關聯性，打包形成IT解決方案和實施路線圖，對年度實施計劃提供統一的指導。

企業架構與信息化項目建設

在信息化規劃階段，通過企業架構設計明確了企業架構藍圖和解決方案。在信息化建設過程中，需要考慮如何落實企業架構藍圖。

荷蘭國家統計局及烏得勒支大學計算機和信息研究所提出了依據企業架構設計系統架構的原則、框架和流程。基于這些研究成果，將企業架構與信息化項目建設緊密結合，提出信息化項目企業架構遵從模型，保障管控工作更具可行性和可操作性，如圖3所示：

根據國內大型企業信息化項目建設的特點，分為三個大的階段：項目前期、系統設計和系統開發實施階段。企業架構遵從管控包括項目可研遵從管控、系統架構設計遵從管控、系統實現遵從管控，分別在項目可行性研究、系統設計和系統測試三個節點進行架構遵從管控。

各個階段架構遵從管控要點如下。

項目可研遵從管控：

（1）在可行性研究報告編制過程中，信息化項目可研編制方依據企業架構明確該項目所要實現的業務架構、應用架構、數據架構和技術架構范圍。

（2）企業架構管控方依據企業架構對可行性研究報告進行架構遵從性審查，審查項目內容與企業架構是否匹配、是否重復建設、技術路線是否符合架構要求等。

（3）審查通過后，可行性研究報告中的明確架構范圍將作為項目起始架構（Project Start Architecture PSA）指導后續系統架構設計。

系統設計遵從管控：

（1）在概要設計過程中，信息化項目組根據企業架構和PSA，進行系統架構設計。

（2）企業架構管控方對系統架構設計成果的完整性、準確性及合規性進行審查。完整性指系統架構對企業架構的承接是否完整，系統架構設計是否齊全；準確性指系統架構設計是否合理，架構間的依賴關系是否正確；合規性審查指系統架構設計是否符合企業各項業務、技術標準與規范。

（3）審查通過后，系統架構設計指導后續詳細設計和系統開發實施。

系統實現遵從管控：

（1）在信息系統測試過程中，企業架構管控方從架構遵從角度提出架構測試需求包括：功能測試需求、性能測試需求、集成測試需求等。

（2）架構測試方依據測試需求進行測試。

（3）企業架構管控方對測試結果進行架構遵從審查。

（4）審查通過后，將實現的企業架構藍圖更新為企業架構現狀。

企業架構與IT服務管理

企業通過IT服務管理對IT系統的研發、實施和運營進行有效管理，ITIL（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）是IT服務管理常用的標準和規范。企業架構和IT服務管理都是長期持續的工作，企業架構將業務戰略、業務架構、應用架構、數據架構和IT解決方案有機結合；IT服務管理將應用架構、數據架構、技術架構、IT解決方案和IT服務有機結合，其關系如圖4所示：

Open Group、Forrester、Garter等研究結構都對EA和IT服務管理的關系進行了研究，一致認為兩者的結合與協作能夠解決IT服務與業務需求的鴻溝，促進信息化在運維環節與公司業務戰略保持一致。根據Open Group的TOGAF和ITIL關系，提出企業架構與IT服務管理協作模型，如圖5所示：

企業架構與IT運維和服務協作模型中，在以下幾個方面建立協作關系：

（1）在信息化方面：通過企業架構形成信息化建設藍圖和IT解決方案；IT服務管理則依據解決方案，設置IT服務目錄，通過財務管理、變更管理、配置管理對IT解決方案的執行提供服務支撐。

（2）在流程協作方面：企業架構的變更需要與IT服務管理的變更管理、配置管理和管理密切結合。同時，在IT運維過程中涉及企業架構資產的變更需要與企業架構設計流程相結合。

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關鍵詞：血站；財務；控制；管理

血站的機構性質是非盈利性的，其職責包括血液采集、儲備和供給。血站屬于衛生事業單位，財務管理及核算，依照上級主管部門制定的規范標準執行。目前的制度造成血站管理重血液管理，忽視財務管理。財務管控方面，一直被動進行，影響著血站作用的發揮。

一、目前血站財務管控方面的問題

(一)財務資金管理不合理

血站財務管理工作，關系到整個血站的收支問題。首先，財務預算缺少科學的預算方案和方法，造成在管理中無章法無計劃可循，就不能有效提升血站的工作績效。其次，在實際操作中，沒有財務計劃，不能很好的執行和落實，其他人為因素，很容易影響和擾亂財務資金的使用調配。再次，財務管理忽視內部成本管控，資金使用項目沒有嚴格把關和審核。

(二)財務人員專業素養不高

財務崗位是一個對財會專業水平要求較高的崗位。目前血站財務人員的專業水平普遍不高，財會核算的專業知識技能不強，在面對現代不斷復雜多變的財務資金管理核算時，勉為其難。在財務人員招錄方面，重學歷，輕實踐。總之，血站財務人員專業能力不強，勉強應付日常記賬、核算、報表等基礎工作。

(三)血站財務管理制度規范不健全

傳統血站財務制度比較簡單，但是，隨著財務技術和業務量增多，以前的規范準則已經不適用新形勢下的財會管理需求，甚至阻礙和影響財務管理工作進展。財務制度大多是憑借經驗，參考上級指導意見制定，有著明顯的行政管理條例特點。制度內容比較簡單，涵蓋范圍相對狹窄，涉及日常支出、設備采購、人員成本等幾項，對具體的財務項目操作流程和監管機制缺失。

二、血站財務管理的改進建議

(一)嚴格核驗財務信息，把控收支

血站財務支出的主要項目應該是與血液管理相關。在核算相關的支出申報時，要嚴格審核資料信息。首先，在進行采血工作時，要嚴格審核、收錄血液采集、檢驗、入庫、存儲等各個環節的簽字單據。其次，在血液耗材、設備的采購環節，要根據財務狀況，確定采購標準、質量和數量，也就是根據財務實際狀況，審核和批準采購申請。最后，財務人員要做好每一筆財務出入記錄及詳細情況，以備后期的查詢核算，確保血站收支的情況，有據可查，詳實可信。

(二)提高財務人員專業技能素養

工作內容需要人去落實，規章制度需要人去執行，目標需要人去實現。對于財務方面，人的因素是影響財務管理工作績效的中重要因素。重視人員從業思想及專業素養提高，是促進財務管理專業化的基礎。在財務管理思想上，要提高和加強員工對于血站財務工作的重視程度，深刻認識到財務內控管理工作對于血站發展發揮的重要作用。

(三)建立并完善血站內部管控制度

制度是規范工作流程，建立工作程序，檢驗工作績效的條文要求。首先，緊跟財務金融專業發展步伐，及時修改更新財會制度，使財務工作流程符合現代財會工作要求。其次，財務崗位不同，針對性的制定不同的崗位職責和管控制度，防止崗位職責制度漏洞，造成資金管控損失。再次，明確崗位職責和獎罰措施，明確財務失誤標準以及責任人，減少資金操作失誤，保整血站良好的財務狀況。

(四)財務管理隊伍的建立與加強

血站要實現財務管理工作高效和發展，需要的是一支思想覺悟出色，業務能力突出的財務團隊。首先，在思想覺悟方面的提升，團隊的財務理念決定財務工作的高度。強化血站為民服務的精神狀態，保持員工大公精神，服務民眾。其次，關注現代財務管理理念與技術，加強血站財務人員的專業理論，提高專業操作技能，促進血站財務與現代財會專業的接軌。再次，注重財務人員的學習培訓，適時安排財務人員參加現代財會理念和技能的學習培訓，提高財務人員的財會專業技能，使其緊跟現代財會專業發展步伐。再次，打破事業單位編制限制，引入競爭機制，吸引優秀的青年俊才，能者上庸者下，出盡財務團隊的戰斗力。

(五)網絡信息化財務管理

當前，網絡信息化技術快速發展，各行各業已經廣泛實踐與應用。作為血站的財務管理方面，完全可以充分創新與利用，使之成為促進血站財務管理的工具和手段。首先，引入先進財務管理軟件，并進行改進，使之適合血站財務工作需要，便于存儲，查詢，也避免人工操作產生的疏漏和錯誤。其次，通過網絡資源，；了解同行業血站財務管理的先進理念和制度，創新改變為我所用。再次，豐富的網絡資源，可以有效利用與提高財務人員的財會專業理論與技術，減少員工培訓時間與成本。最后，建立血站財務數據庫，查詢歷史收支記錄，用于核定采購支出的資金審核，也有利于財務預算的參考與制定。

三、總結

血站財務管理，是一項綜合性的工作。建立和完善財務管理制度，是財務管理程序化，客觀化的基礎；打造一支思想層次較高，專業理論技能過硬的財務管理隊伍是財務管理的保障；依托網絡信息技術，不斷創新和提高財務管理水平，是財務管理前進的動力。總之，用全局性，發展性的眼光對待血站財務管理工作，使其發展有章可循，不斷前進。

參考文獻：

[1]孫日輝.血站財務管理問題及對策研究[J].財經界(學術版)，2015，10：253.

[2]范其章.淺議血站財務管理存在的問題及對策[J].財經界(學術版)，2015，22：140.

[3]王海燕.淺談血站財務管理[J].經濟師，2014，08：142-143.

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關鍵詞:投資管理;國有企業;效率;風險;對策

一、國有企業投資管理基礎理論概述

投資主要是指企業為獲得一定的經濟利益，利用自身擁有的資金等資源，向目標對象進行的資金投放、兼并重組等一系列優化資源配置和組合的經濟行為。按照投資方向的不同，可將投資區分為對內投資和對外投資，而按照投資具體內容來說，可將投資劃分為項目的研究與開發、設備與廠房的風險改造、企業規模的擴張以及新產品的開發等。國有企業投資管理主要是指國有企業利用先進的管理理念和方法，對投資的決策環節、投資效率以及投資風險進行管控以達到經濟效益增加和國有資產保值增值目標的管理活動。

二、分析國有企業投資管理存在問題及對策的重要意義

與其他性質的企業相比，國有企業主要具有國有資產保值增值和調節國家經濟的功能，因此其投資多數是具有戰略性的和引領行業發展的重要經濟活動，因此研究其投資管理問題更具有積極意義，具體體現在:一是科學有效的投資管理能夠對投資活動形成必要的約束，從而提高投資的成功率，為國有企業的規模擴張、收益提升以及資金流動性等提供有效支撐，最終形成其可持續發展的動力;二是科學有效的投資管理是國有企業控制經營風險的主要方式，即隨著國有企業市場化改革的深入推進，其面臨的風險因素增加，只有通過科學有效的投資管理，實現多元化經營和規模的擴張，才能有效分散經營風險，確保國有資產的保值增值;三是科學有效的投資管理是增強國有企業資金使用效率的重要方式，即資金是企業所擁有的一項重要資源，只有通過有效的投資使其流動起來才能充分提升資金的使用效率，為企業創造經濟效益。

三、當前國有企業在投資管理過程中存在的主要問題分析

雖然科學有效的投資管理能夠對國有資產的保值增值產生多角度的促進作用，但是在實務中多數國有企業受經營權和所有權相互分離、任期業績考核等因素的影響和制約，企業的投資活動在戰略性、效益性等方面存在一定的短板，由此也引發了其在投資管理過程中出現的一系列問題，主要表現在:

(一)在投資決策環節存在程序和方法不合理的問題投資決策是進行投資活動的首要環節，同時也是對投資的預期收益進行預測和進行風險事前防控的最佳時機，其主要內容包含提出投資方案、對項目投資方案的現金流量進行估算、對方案的價值指標進行計算和分析等。從實務來看，當前國有企業在進行投資決策時在決策程序和決策方法兩個方面存在不足:一方面是在投資決策的程序方面沒有充分結合企業的長期發展戰略來進行投資項目和方案的選擇，更多是為實現短期的績效考核指標而進行投資，同時在投資立項時缺乏實質的審核和分析，可行性研究分析流于形式，最終造成投資決策的失誤;另一方面則是在進行投資決策時，沒有結合自身的發展實際和財務狀況選擇合理的投資方案指標計算方法，存在刻意避開一些計算比較復雜的評價指標，選擇易于計算的等現象，決策方法的片面性同樣會對投資決策結果產生不利影響。

(二)對投資的風險管控意識不強，缺乏有效的風險分析和處置對策投資活動的不確定性最終都以風險的形式表現出來，投資風險的客觀性特征十分明顯，因此在投資管理過程中必須具備較強的風險管控意識，并且建立和實施有效的風險分析和處置對策來防控投資風險，降低投資損失發生的概率。從國有企業的投資實踐來看，當前多數國有企業對于投資風險的破壞性缺乏正確認識，并且在投資管理過程中沒有通過指標分析、風險預警提示以及建立投資風險應對機制等方式來對投資風險進行有效的防控，增加了國有企業投資風險發生的概率。

(三)國有企業的非效率投資現象比較明顯投資效率主要是指企業在投資活動中投入與產出之間的比率，影響投資效率的主要因素是實際投資規模與預期收益之間的契合程度，二者之間的契合度越高，表明企業的投資效率越高。在實務中能夠對預期收益產生影響的因素除了外部不可控的環境因素之外，多數來源于投資決策以及對投資風險的管控程度。當前國有企業在投資管理工作中受決策環節以及風險防控方面存在問題影響，經常存在投資預期收益較高，實際投資規模大，但是實際產出卻難達預期的現象，對投資效率產生了較大的不利影響，最終弱化了國有資產的保值增值能力。

四、國有企業應對投資管理過程中存在問題的主要對策

如上文所述，國有企業在投資管理過程中所存在的這些問題對其盈利能力、流動性以及國有資產保值增值能力等產生了諸多不利影響，存在改善的必要性。在此結合國有企業投資管理實踐以及投資的相關理論，建議其從以下角度采取對策以有效解決其在投資管理過程中存在的主要問題:

(一)明確投資決策程序，科學選擇投資決策方法要有效規避國有企業在投資決策環節出現的各種問題，建議其從如下角度采取對策:一方面是對投資決策程序進行明確，即以長期的發展戰略為總體導向，結合企業的實際情況提出相應的投資方案，然后針對每種投資方面對其預期的現金流量進行估算，在此基礎上計算投資方案的價值指標，并比較價值指標，根據自身的風險偏好和其他可接受標準進行投資決策，最后對已確定的投資方案進行再評價，形成一個科學、嚴謹的投資決策流程，防止管理層在投資決策的主觀干擾作用;另一方面則是要選擇適合企業自身發展規模以及生命周期的投資決策防范，目前較為常用的投資決策方法主要有投資回收期法、內含報酬率法(IRR)、凈現值法(NPV)以及獲利指數法(PI)等，每種決策方法具有相應的優勢并且適用一定的條件和環境，例如投資回收期法計算較為簡便且能夠反映出投資項目的流動性和資金回收風險，但是缺點是沒有考慮回收期滿之后的現金流量情況，而凈現值法則融合了貨幣時間價值因素和股東財務最大化因素，是實務中采用較多的決策方法之一，缺點是對于每一期的折現現金流量的測算難度較大，國有企業在進行投資決策方法選擇時應當結合自身的具體經營情況以及側重點，綜合使用多種決策方法，確保最終的決策結果較為客觀，有利于改善國有資產的保值增值能力。

(二)增強對投資風險的管控意識，建立健全有效的投資風險防控機制國有企業要增強投資風險的管控意識，建立健全有效的投資風險防控機制，可按照以下三個步驟采取對策:一是在投資管理過程中要充分認識到投資風險對企業可能產生強大破壞作用，不僅要防止盲目投資一些高風險項目，將國有企業的長期利益和短期利益結合起來，以科學有效的決策為指導，進行理性投資，降低投資風險發生概率;二是利用科學的方法對投資風險進行定量和定性的衡量，增強投資風險防控的靶向性，即以折現的資本成本衡量為核心，采用決策樹法、敏感性分析法以及情景分析法等方法來對投資風險進行具體衡量;三是結合折現的資本成本以及投資風險的具體識別和衡量，結合投資管理的不同階段，采取針對性較強的風險防控方法，例如在投資實施階段，要在選擇最佳投資時機的同時，盡可能縮短投入期，加速投資資金的回籠速度，降低流動性風險。

(三)通過提升會計信息質量和加強盈余管理等方式來改善非效率投資現象在實際工作中，會計信息質量與非效率投資之間是一種非線性的負相關關系，即高質量的會計信息能夠有效抑制企業的非效率投資，而盈余質量則與非效率投資之間存在著較強的非線性正相關關系，即盈余質量越高，企業的非效率投資將會減少，投資效率會顯著提升，在實務中國有企業可考慮這兩種因素，采取一定的措施來提升會計信息質量，加強盈余管理，改善非效率投資。除此之外，國有企業還可以折現指標為核心，結合財務和非財務指標、定性和定量指標，將企業的社會責任、戰略目標和長期發展能力等納入評價體系中，構建理性、全面的投資回報率評價指標體系對投資效率進行評價，并融合一定考核獎懲措施，以此來降低非效率投資，改善投資效率水平。

篇9

關鍵詞：財務部；財務管理；企業運營；成本管理；風險管理

以河北省石家莊某網絡運營公司為例，財務部2014年緊密圍繞公司發展戰略及公司年度工作方針，推進財務轉型，做深做實各項管理舉措，以更大力度提升公司效益水平，實現管理效益新突破：1-11月累計實現利潤7.74億元，增幅71.27%，增幅居河北省地級以上城市第三。收入利潤率6.2%，同比提升2.53個百分點。該公司主要做法如下。

一、以市場化資源配置提升資源配置效率，引導本地網做大做強

建立超認、超配的市場化資源配置模式。創新預算管理，實施基準預算與增量預算管理，分檔設置增量收入預算，匹配階梯遞增的資源及考核激勵。根據收入基準預算，匹配標配的費用、人工薪酬等資源，測算基準利潤預算，強化約束，實行剛性管理；增量預算以收入增量預算認購方式，鼓勵地市挑戰高目標收入，收入認購同步預配高成本資源、高人工成本激勵，實行適度柔性管理，增量預算設置B、C兩檔（基準預算為A檔），根據認領情況分別匹配收入115%、130%的增量成本，鼓勵市分公司做大做強。

二、以全要素利潤保障體系為推手實施全過程精細化管

理，顯著提升公司盈利能力

完善體系，扎實推進。2014年利潤保障工作圍繞“做實做透價值提升”為核心，完善全要素框架，抓好價值分布圖、指標體系、平臺、模式變革四大要素；聚焦重點項目所涵蓋的收入增長、資源配置、資產效率五大價值動因；通過優化責權，長效推進、短板管理，強化專業線縱向管理，深化到最小基層單元。明確了利潤保障工作中43項重點項目，通過重點項目目標的月度、季度、年度的分解，通過各項目在部門、崗位的分解，并對完成情況進行逐級的審核，確保利潤保障效果。

實施預算月度滾動控制。2014年建立并完善了月度滾動預算管理機制：月初，省公司各專業部門根據業務發展、運營情況，下達各單位各月度滾動管控額度，差異化分專業線成本管控方案，作為成本費用支出初核、復核依據，并根據實際情況進行動態修正。通過滾動預算管控，2014年在主營業務收入預算偏差4.5億元，部分單位同比收入減少的情況下，公司利潤總額保持了正增長，且基本完成集團公司預算目標。

以財務業務一體化推進管理端口前移，有效控制企業成本。一是以營銷方案“前評估、后評價”為抓手提升營銷資源使用效益。實現對出臺營銷方案事前評估全覆蓋，先后進行了季度營銷方案、集客、增值合作項目等1526項營銷方案進行效益測算評估，提出財務意見，對低效益營銷方案建議修改，節省營銷費用3800萬元。二是持續加強“五項費用”的管控。重點加強招待費、會議費、車輛費用、差旅費、辦公費的日常管理和控制，切實將各項管理措施落實到位，發揮財務工作的控制職能。三是以強化傭金管理為突破口，杜絕公司市場成本資源的跑冒滴漏。連續跟蹤傭金及有關商8個月的相關資料，以用戶入網為線索梳理傭金支出渠道及對應的商，歸納其中規律性、普遍性的內容實質，為正常、健康、可持續的開展渠道管理和傭金管理提供參考

實現營運資本全過程管理。從業務源頭控制用戶欠款及提升預收賬款，強化業務退費及優惠、分成業務、網間結算業務資金結算業務合理性審核；將財務費用按照營運資本指標預算完成情況進行專業分攤，納入各專業毛利考核。實施滾動預算管理，根據經營現金流完成情況，調整當月資金計劃，并通過全要素利潤保障工作，2014年挽回損失8220萬元；精細運作，節省能耗成本3455萬元、行政管理費4618萬元，合計8373萬元。行政費用同比下降8.7%。盤活網絡資產原值0.9億元，節省投資7108萬元、節支649萬元、創收241萬元；ERP系統內自有物資庫存較年初下降836萬元；挖潛存量資產，盤活資產效益，實現光進銅退收益1000萬元。合計增收1.17億元，節支1.93億元，節省投資0.71億元。百元收入預收賬款26.1元，居全省第二，應收賬款凈增額占收比2.8%，低于全省平均水平0.9個百分點。

三、以“劃小核算單元”為契機，推進激發基層單元經營活力工作

根據集團公司統一部署，牽頭組織推進公司激發基層單位經營活力工作。統籌制定全省一體化的方案，包括單元劃分、“四包”落地、負面清單等相關規則的統一；召開全省統一方案的推進會；推進試點單位衡水、邯鄲、廊坊、邢臺正式運行。試點單位調整方案，進入正式運行。

強化資源下沉、落實基層責任單元資源配置。建立、健全了基層責任單元資源配置模型，實現了資源配置“三統一”：模式統一、標準統一、管控統一。通過強化“自主支配成本”下沉，確保下沉資源在基層單元“可管、可控、可用”，通過收入增長同資源配置相掛鉤，確保資源使用的效益性、流動性的同時，達到資源對基層單元業務發展的支撐和促進作用。

四、提升財務信息化水平，做好決策支撐與服務

優化全成本縣級公司延伸工作，提高縣公司全成本信息的時效性。及時向各級管理層提供縣級公司資源耗費情況，快速優化資源結構以響應市場變化，提升公司管理水平和效益水平，結合激活基層經營活力，將縣公司全成本報表由季度編報改為按月度編報，按月進行縣公司全成本對標分析，并將對標分析數據及時下發至各本地網分公司，對于各縣分公司對標分析情況進行定期通報。開展大ERP專業化運營管理。開展省內大ERP運營組織體系建設工作。摸底人員、崗位等的匹配情況，編寫省內大ERP運營組織體系建設方案并報集團公司，開展省本部大ERP專崗省分人員選聘工作，切實落實集團公司相關要求。大力推進會計核算自動化，逐步取消手工憑證。在集團總部的統一領導下，通過會計科目清理、ERP系統的接口清理、冗余功能清理和系統間的流程優化，逐步實現全部取消手工憑證，將會計核算業務全部實現全程化、自動化。

五、加強基礎管理，嚴控財務風險

持續推進會業核對基礎工作建設及會業核對機制常態化管理。由分析余額差異、消除風險，過渡為通過分析發生額差異發現問題、整改流程、提升管理。各項發生額差異及系統邏輯校驗差異大幅下降，通過會業核對及時定位問題、積極有效推進整改，公司基礎管理和風險控制水平不斷提升。累計消除會業差異3715萬元，增加主營業務收入350萬元，有效降低了公司運營風險，提高了企業效益。

加大現金流集中管理力度。建立營收資金稽核監控體系。按日監控營收資金稽核工作，按月通報營業欠款、營收資金稽核關鍵指標。結合CBSS上線更新營收資金稽核文檔，引導信息化部完成商資金歸集接口系統改造，銀行卡代扣業務系統自動稽核工作。2014年，營收資金日清日結率、收現及時率達99%以上，資金上繳率達98%以上，到賬率達95%以上。

加強內控及風險管理。配合風險部門對2014年度風險評估前十五大風險中有關財務方面的提示表進行完善。持續改進內控規范，推動完善內控長效機制，提升公司管理水平。組織開展2014年內控自我測試及內控規范更新優化工作，完成了財務部內部的內控風險規范測試及相關流程規范的更新和優化工作，進一步完善財務部門相關內控規范設計的健全性和有效性，做到持續更新改進內控規范。配合省公司的開展的三標一體工作，完成財務部流程梳理和優化工作。

參考文獻：

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關鍵詞：項目管理型企業；成本管控體系；構建研究

費用差別化是項目管理型企業產品競爭的首要策略，項目管理型企業的生產周期很長，從最初的項目立項到最終的銷售投資，都具有復雜多變的特點，特別是受政策和法規的干擾，對項目管理型企業的發展提出了全新的挑戰。工程管理項目管理型企業在我國社會經濟發展中占有突出地位。隨著城市化進程的加快，城市項目管理型企業的發展步伐明顯加快，公共基礎設施建設不斷推進。提高項目管理型企業的成本控制水平，最重要的是要根據項目成本管控中存在的主要缺陷，制定出完善的管理策略。

一、項目管理型企業成本管控的主要內容

（一）薄弱的成本管控意識

對成本管控的認識不夠全面，在項目管理型企業高速發展的背景下，對于成本管控的范圍也僅限于項目實施的過程，對其他成本控制缺失造成的項目實施只注重了成本控制，忽視了其他過程的開支，導致成本管控整體的經濟效益不高。在實踐中成本管控的工作只屬于財務人員，將財務管理與采購銷售項目實施等部門彼此割裂開來，沒有形成完善的內部成本控制管理體系[1]。

（二）費用控制方法簡單粗暴

大部分項目管理型企業，在成本管控方面仍然采用傳統的成本計算方法，將整個施工期的所有費用作為成本費用進行匯總，包括直接費用和間接費用，但這一方法只適用于標準項目的施工，對于非標準項目來說，難以進行精細成本控制。很多項目管理型企業在進行成本管控時還缺乏完整的內部控制意識，缺乏對環境因素變化的管理，沒有建立完善的成本管控體系，對項目管理型企業項目管理預算的支持不夠準確，造成了項目整體毛利不高，競爭優勢不足，影響了項目項目管理型企業的管理發展水平。

（三）對費用控制方面缺乏科學的評估和評估

項目管理型企業發展到一定階段，成本控制意識淡薄，成本管控制度不健全，在實際成本管控中未能做到科學考核和評價。對項目潛在問題未能及時解決，導致項目成本管控最終考核機制不夠完善，缺乏相應的激勵機制，造成項目成本管控效果和水平不能提高[2]。

（四）不重視成本管控人員

工程項目管理型企業在開展工程項目成本管控時，沒有深刻地認識到經濟效益的重要性，導致對成本管控人才的重視不夠，部分工程項目管理型企業忽視了成本會計的作用，導致成本會計所從事的工作僅僅是對成本進行歸納分析，難以加強成本控制與管理，造成成本管控效果不理想。

（五）落后的成本管控工具

工程項目管理是一項復雜的系統工程，在動態的成本管控過程中，存在著許多不確定因素，需要運用現代成本管控工具進行精確的計算和評價，以增強成本控制的整體效果。但是許多項目管理型企業的成本管控者并沒有掌握先進的成本管控工具，仍然采用手工的方法進行成本計算，這容易產生成本誤差，導致成本控制最終不夠科學[3]。

二、項目管理型企業成本控制系統構建的主要策略

（一）改進費用管理資料，加強預算管理

工程項目管理型企業成本控制的內容非常復雜分散，不夠全面，要發揮成本控制系統的優勢，就必須根據工程項目的實際特點，制定精細的管理方案，以保證精確地將工程項目成本進行分類，并準確地收集數據信息。要從工程整體實施入手，建立健全管理體系，加強對工程全過程的科學梳理，充分加強人力、物力、財力的優化配置，剔除無效費用，降低成本，確保工程核算水平全面提高。要使工程管理型項目管理型企業在高速發展中取得最佳的成本控制效果，就需要以預算管理為主，只有提前做好工程調研，制定科學、合理的預算管理制度，才能對各個環節進行嚴格的成本控制項目成本管控，還需要與工程資源相互關聯，制定完善的成本支出管理計劃，加強原材料采購環節，人力資源分配環節資金需求，環節硬件設施管理環節科學管理，做到預算全面化，掌握市場行情，對預算管理目標有嚴格的控制，在制定預算前需要與各部門進行深入的討論和交流，結合各部門的特點制定相應的預算方案。

（二）完善成本控制框架，構建分層成本控制體系

項目管理型企業不斷發展的背景下，如果僅僅停留在對項目實施環節的成本控制上，不能形成全過程的成本管控，將會導致項目管理型企業成本支出顯著增加。要建立成本控制體系，就必須分層次、分主次地建立完善的評價指標體系，大部分項目管理型企業都有組織管理層次和項目管理層次，在成本控制體系建設中，需要對這兩個層次進行優化，構建二級成本控制指標體系，對標管理與各部門進行充分的溝通與交流，完成項目成本控制預算目標，全面優化內部控制系統，各部門要有清晰的成本支出，銷售部門要有清晰的簽收指標，項目回收指標等，確保各部門的成本控制目標能夠盡早實現，同時各層次指標的建設也要以主線和分線為主導，加強對各子項目的成本控制。主系統建設包括主系統指標和輔助系統指標，兩個系統主指標可以促進各層次成本控制的效果，輔助系統指標則需要加強質量成本指標項目管理指標的優化，這兩者之間還可以提高項目管理型企業管理的整體效果，形成全員成本控制。

（三）建立合理的成本分析管理系統

要實現成本控制指標的整體性要求，企業必須制定嚴格的考核標準。將成本控制目標的完成度與績效工資掛鉤，通過剛性考核，根據項目管理型企業的總體效益和完成情況，對項目管理型企業進行績效工資分配分析。工程費用指標完成情況與項目經理的總支出及負責人的工資掛鉤，提高負責人的工作主動性和積極性。當項目管理考核期間需要重點分析項目的完成情況，特別是在項目施工結束后，需要對不同工序的數據信息進行準確的分析判斷，明確成本的盈虧情況，并及時制定虧損補救改善計劃，形成完善的輔助記錄時，針對分析中存在的問題，采取有效的措施，確保成本控制制度得到全面實施。成本管控的基礎仍然是成本計劃，即項目預算。項目預算通常根據經驗數據、分配數據以及政府稅收和支付法規進行編輯。項目預算只實現項目的整體成本分配。從項目管理的角度看，要有效實現成本管控，必須嚴格指定項目中每項特定工作的成本要求。預算真的在合適的地方。在項目實施過程中，還必須隨時了解實際的成本使用情況。這需要獲取相關的成本數據并進行匯總，然后將其與成本計劃進行比較。會被拿去修理他們。因此，有效的項目管理系統必須提供預算編制、特定成本分配和跟蹤的機制，以滿足成本管控的需要。

（四）完善成本控制制度的管理辦法

通過建立完善的成本控制指標體系，可以保證在項目管理型企業高速度發展的背景下，全面提高成本管控效率。通過價值工程、目標成本、掙值分析等方法，在成本控制中取代原有的成本管控方法，并根據不同成本管控方法的優缺點及項目的實際情況進行分析，選擇最佳的成本管控方法，有效地減少了成本資源的浪費。構建成本控制體系，還要建立施工前、施工中、施工后全過程的成本控制動態監控體系，以確保工程項目預算的最終落實[5]。

（五）注重人才成本管控的優化

隨著項目管理型企業的高速發展，人才管理顯得尤為重要。項目管理型企業成本管控工作只有提高成本管控人員的地位，才能更好地發揮其作用，，應通過完善的激勵機制，加強對成本管控人員的技術考核與培訓，使成本管控與項目資金相匹配，并根據項目管理型企業的發展情況，制定專門的崗位設置，充分發揮管理人員的具體優勢，并通過各項制度對成本管控人員給予物質和精神上的獎勵，充分發揮成本管控的人才優勢，促進成本管控工作的全面發展。

結束語

項目管理型企業的發展面臨著巨大的沖擊，必須高度重視成本控制問題，增強項目管理型企業自身的競爭優勢，在實踐操作中要結合實際，加強成本控制系統的建設和管理，通過完善成本控制系統，提高成本控制意識，重視人才培養等策略，促進建筑施工項目管理型企業有效節約建設成本，提高自身競爭力，項目管理型企業成本控制系統的建設不能一蹴就，應不斷借鑒和創新，以確保成本控制系統的發展水平不斷提高，滿足建筑施工項目管理型企業的實際發展需要。

參考文獻：

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[4]李玉田，潘浩，郭建春，等.熱鍛模具全壽命周期的成本管控措施[J].鍛造與沖壓，2021(11)：74-79.

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