導語：如何才能寫好一篇股權激勵分配制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文摘要：本文從權利和風險的分配維度，基于現行《公司法》中關于股東權利義務的基本規定，分析中小股東權利受限的基本原理、制度缺陷，現狀與立法的不一致以及中小股東在公司動態發展過程中的風險，提出《公司法》需要追求的不僅僅是法律條文上的法，而且需要完善現實中法，將程序正義與實質正義結合起來，共同保護中小股東的權利。

論文關鍵詞 中小股東權利 風險分配 資本多少決原則

一、引言

任何一種商事法律制度，都直接或間接地分配和調控著各關系主體之間的權利和風險。在公司的世界里，理性經濟人對權利和風險的博弈，對自身利益最大化的追求不僅存在于公司外部與其他公司的競爭中，在公司內部關系中，股東之間的權利與風險分配往往決定著一個公司的命運。而在一個公司的發展過程中，每個股東的力量是不均衡的，大股東占據著對公司的控制支配地位，所以中小股東的利益隨時有可能受到大股東根據自身經濟利益所做出的決策以及其他不正當交易的侵害。尤其是在上市公司，控股股東完全操縱公司，掏空公司資產，大眾股民被任意宰割的情況十分的嚴重。所以，保護中小股東權益成為我國市場經濟法律制度的當務之急，但是，令人由感不足的是，新公司法對中小股東的保護并不是很徹底，隨著市場經濟的不斷深入，限制大股東的權利，保護中小股東的權益應該愈發的多樣化、實質化。

二、中小股東保護基本理念

(一)對大股東，中小股東的界定

股東是指基于對公司的出資或其他合法原因，持有公司資本一定份額，依法享有股東權利并承擔相應義務的人。i股東是公司存在的基礎，是公司的核心要素。

何為中小股東，通常即為出資較少，擁有股份較少的股東。其是相對大股東而言的。理論上來看，大股東必須持有一家公司超出50%的股份，但是，隨著公司的發展，股權的不斷分散，現實中，大股東所持的股權并不需要超過公司股權的一半，只要高于其他股東的所持比例依然能對公司構成控制和影響。所以，界定大股東與中小股東，只需要看股東對公司形成的實際影響力，即股東依靠股權對公司的控制力。

(二)中小股東權利(權益)備受侵害

1.大股東利用非法手段抽用公司資金

由于大股東因起控股比例高于其他股東，對公司具有控制力，其常常以這種控股的優勢地位利用向公司借款，轉移利潤，利潤操縱等手段侵占公司財產，實質上為侵害中小股東的權益。非法關聯交易

大股東在母子公司之間秘密進行關聯交易，如低價買入，高價賣出，轉移支付等手段達到利益最大化，以此逃避中小股東和其他監管部門的監督起實質也是在侵害中小股東的權益。不分紅或分紅過少

中國的股份公司，尤其是上市公司，大股東常常控制公司的賬目，以虧損、擴大發展為由，年終不予中小股東分紅，侵害中小股東的利益。

(三)中小股東權益保護問題的提出

由于，中小股東與大股東地位的天然不平等。勢必為大股東侵害中小股東權益創造了條件。最初，各國并沒有針對中小股東權益的法律保護條款，由于公司由股東出資成立，股東依其所持股份享受權利，而大股東對于公司的投資更多，因而大股東的意思大都代表團體意思被少數人遵循，并逐漸發展形成為資本多數決原則。1843年英國樞密院的FossV.Harbottle一案正式確立了此原則。

資本多數決本是無可爭議的法律原則和表決機制，是公司法最可選擇的公平手段。這一原則對于保護大股東的投資熱情、平衡股東間的利益關系和提高公司決策效率等均有十分重要的作用，這也是股東平等的基本體現。然而，資本多數決的不公平和不合理又是顯而易見的，它不過是公司法無奈的選擇，其實多數決本身就意味著多數人對少數人的壓制和強迫。因為資本多數決原則，發了一個奇特而普遍的現象多數的權利意味著全部權利，少數權利意味著沒有權利。至此，中小股東的權利地位很難得到保障。

隨著公司制度的不斷發展，公司的穩定存續勢必需要公司全體股東的利益穩定。如果不能對公司中小股東的權利加以保護，理性經濟人的趨利避害性將驅使中小股東推出這場公司游戲。公司的整體利益將大受打擊。

三、《公司法》中對中小股東權利(權益)的分配

(一)中小股東之情權的賦予和公司自治原則的平衡

股東對公司的基本經營狀況，是其參加公司重大決策的必要要求。《公司法》規定的股東知情權包括財務會計報告查閱權、會計賬簿查閱權和檢查人選任請求權。ii隨著公司制度的發展，所有權與經營權分離，公司的管理經營活動轉而交給職業經理人。股東尤其是中小股東對公司經營狀況的了解處于一種弱勢地位。一方面，中小股東希望了解公司的經營狀況;另一方面，職業經理人或者大股東的人以公司商業秘密為由拒絕中小股東查閱。如何分配股東知情權與公司自治權，成為《公司法》亟待解決的問題。雖然《公司法》第34條對股東的知情權有所規定，但是，這樣的規定過于抽象，過于形式化。此條第二款中規定：公司有合理根據認為股東查閱會記賬簿有不正當目的，可能損壞公司合法目的，可以拒絕提供查閱。如何界定不正當目的，合法目的，成為公司管理人或者大股東人拒絕中小股東的自由裁量工具，雖然此款規定了救濟，但是，如果任何中小股東的知情權都需要向法院要求救濟，這個知情權的成本未免過高，也會造成司法資源的過渡占用，另外，在一些財務制度不完備的中小公司有時候會存在檔案材料不健全的問題，于此情況，股東的知情權當然不存在。而實際中的情況是，中小股東的知情權流于條文。

(二)中小股東表決權與大股東表決權的博弈

表決權是基于其股東地位而享有的、就股東大會會議事項作出贊成、反對或棄權的意思表示，從而成為公司的意思表示。

《公司法》第一百零六條規定：股東大會選舉董事、監事，可以根據公司章程的規定或者股東大會的決議，實行累積投票制。本法所稱累積投票制，是指股東大會選舉董事或者監事時，每一股份擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用。依此條的規定，從表面上看，確實有擴大中小股東表決權的進步性，但是，如果從公司運作的動態角度來看，中小股東根據累積投票制能夠選出的董事或者監事在董事會和監iii事會的比例將非常之小。在現今監事會形骸化，中小股東選出的董事受到大股東選出董事的排擠的情況下，中小股東的聲音將漸趨于消寂。大股東的表決權在累積投票制度下，用形式的平等掩蓋了實質的不平等。

(三)中小股東訴權與公司利益之碰撞

沒有救濟的權利就不是真正的權利。為了保障股東的合法權益，法律賦予了股東訴訟救濟的最后選擇。股東訴權是股東基于股東被侵害而享有的依法提起訴訟尋求法律救濟的權利。股東訴權的運行將使司法力量介入到公司的正常經營狀況中，公司的利益勢必受到影響。但是，如果股東訴權得不到切實的保障，那中小股東的其他權利(權益)亦無法得到實現。權利分配在此組權利關系中，顯得尤為重要。如何尋找權利分配中和點，如何將保護股東訴訟權與防止股東濫用訴權統籌起來，成為《公司法》權利分配的重要任務。

關于股東的訴權，《公司法》將之規定在第152條之內，這毫無疑問是一條規定公司斗爭制度的條文。首先，是對股東訴訟主體資格的確定，一般從持股期限、持股比例和代表的公正性上進行規定。《公司法》規定，持有公司百分之一以上股份的股東可以請求董事會、執行董事或是監事會監事提起訴訟的權利，而且當上述機構拒絕請求時或是在情況緊急時可以直接向法院提起訴訟。對于這里的1%是如何界定出來的，不少人提出質疑，持有1%的合理性何在，是立法工作者需要認真考量的。

其次，就是備受關注的股東代表訴訟制度，雖然《公司法》對次制度給予的確認，但是，就其制度規則來說，對于公司在訴訟中的訴訟地位、訴訟費用的擔保、股東代表訴訟的管轄，缺少一個有機的、完整的體系。

中小股東的訴權保障，不僅需要規則的確定，還需要程序的完善，程序正義是實體正義的保障。程序的合理性將使中小股東保護趨于完善。

四、《公司法》中對中小股東風險的分配

《公司法》規定全體股東都有遵守公司章程的義務。但是從動態的角度來看，公司的章程是可以修改和變更的。而《公司法》只是簡單地規定了股東大會變更公司章程的權利，至于公司可以修改的事項基本上沒有明確的界定，因此，通常情況，凡是在章程中規定的事項都屬于股東大會可以修改的事項，這種模糊的規定，擴大了公司股東大會的權利。由于股東大會的表決機制是資本多數決原則，所以，擴大了公司股東大會的權利的實質是擴大了大股東的權利，增加了中小股東的風險。實際運作中，大股東常常采用多種手段，故意阻止中小股東在股東大會行使表決權，當然，小股東的風險增加不僅于此，由于現行修改公司章程的方法不成熟，公司對社會的承諾可能因為一次股東大會就發生實質性的改變，公眾對公司的信任下降，將影響公司的經營狀況和盈利水平，大股東為保護其利益，勢必對公司施加影響，減少分紅或不分紅，從而增大中小股東風險。

此外，《公司法》中中小股東所承受的風險還體現大股東抽到注冊資本，所負債務分配不平等，公司信息披露不完全等風險。

五、結論

篇2

關鍵詞：煤礦企業 計時工資制 計件工資制 年薪制 優缺點 改進措施

中圖分類號：F244

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-213-02

工資分配制度是堅持以按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，必須體現效率優先、兼顧公平的原則。通過工資分配制度，發揮市場機制對工資收入的調節作用，使勞動者的工資收入水平隨著經濟發展和企業效益的增長相應提高。

煤礦是長期從事煤炭的生產、經營、銷售為主的企業，由于其產品――煤炭生產的特殊性，決定了煤礦企業的工資分配制度不能簡單照搬和復制其他行業所采用的工資分配制度。憑借筆者多年來從事煤炭企業工資分配管理工作的經歷，以及所在煤炭企業長期在執行工資分配制度中所積累的經驗，現在就煤炭企業的工資分配制度進行以下探討。

煤礦企業的工資分配模式主要有三種：一是對機關科室的中下層管理人員以及后勤服務部門的員工，在無工作量可計算的情況下，執行計時工資制度；二是對處于集團公司生產管理、經營銷售的中上層管理人員，執行年薪制；三是對生產隊組的員工，在確保工作量與出勤飽滿的情況下，執行計件工資制度。這三種工資分配模式的優缺點具體闡述如下：

一、計時工資制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議

計時工資的執行范圍：企業中的中下層管理人員以及企業的后勤服務人員，雖然對企業的日常管理運作起著至關重要的作用，但是往往這部分員工的工作效率、工作量也是最難確定的，正因為此，對他們的工資激勵方案也最不容易把握。多數煤礦企業對于這部分員工的工資分配采取計時工資分配方式。

計時工資的執行方法：崗位績效工資制運行是建立在對崗位進行科學、合理測定的基礎上的，崗位本身的科學界定就代表了員工所付出的勞動程度，因此，崗位績效工資制是計時工資分配方式存在的基礎，對于執行計時工資分配方式的員工工資收入，采取如下計算方法：

當月的工資收入=日工資標準×當月實際出勤+年功工資+績效工資+各項津貼合計

日工資標準=崗位工資÷20.83

計時工資的優點：計時工資作為一種無具體工作量可計的工資分配方式，首先，在很大的程度上減輕了公司對那些無具體工作量可計的員工進行工資結算時，所需的紛繁復雜的工作業績評估及考核工作，既節省了額外的人力資本支出，又減少了公司不必要的財務成本支出；其次，計時工資由于是按日計資，有當日的工作出勤才可以獲得當日的工資收入，因此，客觀上就對員工有一種無形的約束機制，要求員工必須保證當月的實際出勤才能獲得應有的工資收入，這也對企業規范自身的勞動紀律有很大的督促、引導作用。

計時工資的缺點：計時工資是以崗位工資的日標準為基礎進行計算的，因此崗位工資的標準成了最主要的決定因素，即只要崗位相同、當月出勤數相同，那么員工之間的工資收入就沒有差別，這樣就在很大的程度上挫傷了廣大員工的工作積極性，容易造成平均主義的“大鍋飯”。

計時工資制針對性的改進建議：針對計時工資分配方式中存在的不足，可以通過更加科學合理的確定崗位工資的標準來進一步細化各崗位之間收入分配的差異，對于相同崗位的員工激勵，可以通過將績效工資差距進一步拉大來激勵同崗位員工之間的工作積極性。

二、年薪制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議

年薪制的執行范圍：任何一個企業的運轉、發展都需要有一批得力的中高級管理人才，高級管理人才具備高瞻遠矚的戰略眼光、超前的思維能力以及英明果敢的決斷力。因此，企業中的中高級管理人才作為企業的精英階層，成為一個企業走向成功的真正駕馭者。對于這些企業的精英，傳統的分配方式是無法激勵其發揮更大創造力的，所以，就需要給他們更高的薪酬待遇，以此作為他們創新工作、引領企業快速發展的驅動力，年薪制就是對企業中高級管理人才眾多薪資激勵方法的一種。

年薪制的執行方法：年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。為探索和建立有效的激勵與制約機制，使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，逐步實現企業經營管理者及其收入市場化，企業依據自身規模和經營業績，以年度為單位支付經營管理者收入的一種分配制度。經營管理者年薪由基本年薪和兌現年薪兩部分組成，基本年薪作為預付薪酬隨同各單位的工資發放一樣逐月進行，并用來為經營者繳納各項保險，兌現年薪作為對經營者一年經營業績好壞的考核，視其上一年的經營業績好壞而定。

年薪制的優點：

1.年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。

2.年薪結構中含有較大的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩余收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映于當期各類年薪收入的浮動之中，并進一步影響其應得的長期收入。

3.年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式，把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。

4.高薪養廉。高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理腐敗”的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業利益的行為。

年薪制的缺點：

1.年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發展的計劃。

2.年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化。在缺乏動力激勵的情況下，企業家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。

年薪制針對性的改進建議：針對年薪制高管在經營管理過程中存在的短視行為，有兩點建議可以采納：

（1）可以通過對年薪制人員實行任期責任考核的方式來加以監管，將其年薪收入標準與其任期內整體的經營業績相掛鉤，其每年的年薪標準中拿出一定的比例作為延期績效薪金，在其任期考核結束以后，加以兌現。任期考核不合格者，全部予以扣除；任期考核優異者，給予其相應倍數的獎勵；

（2）制定目標明確的中長期股權激勵方案，通過讓年薪制人員持有公司股權的方式，來激勵其在做出涉及公司長遠發展規劃的決策時，更加審慎合理，切實從公司的長遠發展考慮著想。

三、計件工資制的執行范圍、執行方法、存在的優缺點及改進建議

計件工資制的執行范圍：生產礦井的一線隊組，包括：綜采隊、掘進隊、開拓隊、安裝隊，其工作量與工作效率均有量可計，對于他們的工資分配方案，可以采取計件工資制。

計件工資制的執行方法：煤礦生產企業在長期的生產過程中，都會形成適合自己企業在不同生產條件下的勞動定額，而勞動定額便可以作為其工資收入核算的依據。一般情況下，綜采隊以其當月產出煤炭總噸數作為其工作量；掘進隊、開拓隊以當月開拓進尺作為其工作量；安裝隊則以設備安裝架數作為其工作量。有了具體的工作量，再根據煤炭生產礦井勞動定額計算出完成當月工作量所投入的總工數，結合當月煤炭銷售價格，制定出綜采隊的產量單價、掘進隊的進尺單價、綜采隊的安裝單價，最后核算井下一線隊組的工資總額。

綜采隊月工資總額=當月出煤量（噸）*產量單價（元/噸）

掘進隊月工資總額=當月掘進進尺（米）*進尺單價（元/米）

安裝隊月工資總額=當月安裝架數（架）*安裝單價（元/架）

計件工資的優點：

1.計件工資通過購買工作量的形式，極大地調動了廣大一線職工的工作積極性，有了具體工作量的考核，使每一個在崗的井下職工心里都明白自己當班所應付出的勞動，能得到什么樣的勞動成果。這樣就會使每一位在崗的職工都有明確的工作目標。

2.計件工資克服了傳統工資分配的粗放型管理模式，使當班工作人員的工作任務完成情況一目了然，讓濫竽充數、渾水摸魚的員工無處遁形，這無形當中就給他們以極大的鞭策，對單位勞動生產率的提高具有很強的推動作用。

計件工資的缺點：

1.易出現片面追求產量而忽視其他材料設備的消耗，導致生產成本增加；

2.因管理改進或技術改造而使生產效率提高時，定額標準的提高會遇到極大的阻力，若不提高定額標準，則會增加產品成本，若提高定額標準，則會引起員工不滿情緒；

3.為追求更高的單班收益，員工在工作中的注意力更加集中，這容易導致員工因工作過度緊張而造成精神疲勞，長此以往則有礙員工的身心健康；

4.企業過度追求利潤最大化的目標時，容易造成對計件工資分配制度的無節制濫用，使計件工資分配模式成為延長員工工作時間和降低員工工資收入的手段。

計件工資制針對性的改進建議：針對計件工資分配過程中存在的不足，可以采取以下幾方面的改進措施：

（1）更加科學、合理地確定計件單價；

（2）加大計件產品考核過程中原材料使用情況的考核力度，避免過度浪費；

（3）增加職工的休閑娛樂時間、娛樂方式，適時為職工減壓，減緩職工的工作疲勞；

（4）規范管理考核隊伍，建立一支高效、集約的管理考核隊伍，這對計件工資制的順利推進起著至關重要的作用。

參考文獻：

[1] 杜軍燕.民營企業高管團隊薪酬管理存在問題的分析及對策[j].企業經濟，2009（8）

[2] 席世遠.經營者薪酬設計方法[j].現代經濟，2011（19）

篇3

一、企業應當建立內部知識產權管理制度，依法劃清企業職工職務技術成果與非職務技術成果的界限。

屬于以下情形之一取得的職工職務技術成果，應當屬于企業所有，法律、法規另有規定的除外：

(一)職工在本職工作中取得的；

(二)職工在企業交付的研發任務中取得的；

(三)職工主要利用企業的資金、設備、零部件、原材料或未對外公開的技術資料等資源取得的；

(四)職工退職、退休、調動工作后一年內或者在與企業約定的期限內取得，且與其在原企業承擔的本職工作或分配的任務有關的。

對職務技術成果完成人，企業應當依法支付報酬，并可以給予獎勵。

企業研發人員作為非職務技術成果完成人享有的合法權益，企業不得侵犯。

二、企業內部分配應當向研發人員適當傾斜，可以通過雙方協商確定研發人員的工資報酬水平，并可以在工資計劃中安排一定數額，專門用于對企業在職研發人員的獎勵。

實行工資總額同經濟效益掛鉤政策的企業，在國家調整“工效掛鉤政策之前，因實行新的自主創新激勵分配制度增加的對研發人員的工資、獎金、津貼、補貼等各項支出，計入工資總額，但應當在工資總額基數之外單列。

三、企業在實施公司制改建、增資擴股或者創設新企業的過程中，對職工個人合法擁有的、企業發展需要的知識產權，可以依法吸收為股權(股份)投資，并辦理權屬變更手續。

企業應當在對個人用于折股的知識產權進行專家評審后，委托具備相應資質的資產評估機構進行價值評估，評估結果由企業董事會或者經理辦公會等類似機構和個人雙方共同確認。其中，國有及國有控股企業應當按國家有關規定辦理備案手續。

企業也可以與個人約定，待個人擁有的知識產權投入企業實施轉化成功后，按照其在近3年累計為企業創造凈利潤的35%比例內折價入股。折股所依據的累計凈利潤應當經過中介機構依法審計。

四、企業實現科技成果轉化，且近3年稅后利潤形成的凈資產增值額占實現轉化前凈資產總額30%以上的，對關鍵研發人員可以根據其貢獻大小，按一定價格系數將一定比例的股權(股份)出售給有關人員。

價格系數應當綜合考慮企業凈資產評估價值、凈資產收益率和未來收益折現等因素合理確定。企業不得為個人認購股權(股份)墊付款項，也不得為個人融資提供擔保。個人持有股權(股份)尚未繳付認股資金的，不得參與分紅。

五、高新技術企業在實施公司制改建或者增資擴股過程中，可以對關鍵研發人員獎勵股權(股份)或者按一定價格系數出售股權(股份)。

獎勵股權(股份)和以價格系數體現的獎勵額之和，不得超過企業近3年稅后利潤形成的凈資產增值額的35%，其中，獎勵股權(股份)的數額不得超過獎勵總額的一半；獎勵總額一般在3年到5年內統籌安排使用。

六、沒有實施技術折股、股權出售和獎勵股權辦法的企業，可以實施以下技術獎勵或分成政策：

(一)與關鍵研發人員約定，在其任職期間每年按研發成果銷售凈利潤的一定比例給予獎勵；

(二)根據盈利共享、風險共擔的原則，采取合作經營方式，與擁有企業發展需要的成熟知識產權的研發人員約定，對合作項目的收益或者虧損按一定比例進行分成或者分擔。

以上比例一般控

制在項目利潤或虧損的30%以內，相應支出不計入工資總額，不得作為企業計提職工教育經費、工會經費、社會保險費、住房公積金等的基數。企業支付的獎勵或收益分成計入管理費用，收到研發人員的損失補償款沖減管理費用。

七、國有及國有控股企業根據企業自身情況，采取技術折股、股權出售、獎勵股權、技術獎勵或分成等方式，對相關人員進行激勵，并應當具備以下條件：

(一)企業發展戰略明確，產權明晰，法人治理結構健全；

(二)建立了規范的員工績效考核評價制度、內部財務管理制度；

(三)企業財務會計報告經過中介機構依法審計，近3年凈資產增值額真實無誤，且沒有違反財經法律法規的行為；

(四)實行股權出售或者獎勵股權的企業，近3年稅后利潤形成的凈資產增加值占企業凈資產總額的30%以上，且實施股權激勵的當年年初未分配利潤沒有赤字；

(五)實行技術獎勵或分成的企業，年度用于技術獎勵或分成的金額同時不得超過當年可供分配利潤的30%。

八、企業按照本意見第三條至第六條實行激勵分配制度的，應當擬訂具體的實施方案，經股東會或履行股東職能的相關機構審議通過后，與激勵對象簽訂協議。

實施方案應當明確激勵對象、激勵方式、激勵標準、激勵計劃、績效考核、權利義務、違約責任等內容，并不得對同一研發人員或者同一知識產權重復實施不同形式的激勵政策。

國有及國有控股企業實行激勵分配制度的實施方案，應當按國家有關規定報經批準。

九、企業應當在年度財務會計報告中，對企業實行自主創新激勵分配的相關財務信息予以充分披露。具體披露信息包括研發人員工資總額及人均工資總額，實施技術折股、股權出售、獎勵股權、技術獎勵或者分成涉及的研發人員人數及其條件、股權數量、比例或獎勵金額等。會計師事務所在對企業年報實施審計時，應當對企業相關激勵分配情況予以重點關注。

十、本意見所稱企業研發人員，是指從事研究開發活動的企業在職和外聘兼職的專業技術人員以及為其提供直接服務的管理人員。

本意見所稱企業關鍵研發人員，是指關鍵技術成果的主要完成人、重大研發項目的負責人或者對企業主導產品、核心技術進行重大創新、改進的主要技術人員。

高新技術企業的資格，按照國家高新技術企業認定的相關規定確定。

篇4

關鍵詞： 股權激勵；現金股利；控股股東

中圖分類號： F83251 文獻標識碼： A

文章編號： 1000176X（2014）02006007

一、引 言

公司股利政策的經濟理論是財務學一個難解之謎。Graham和Dodd認為公司支付股利是因為投資者偏好確定的收益，對于同樣的一元，投資者寧愿現在取得確定的股利收益，而不愿將同等的資金留在企業承受未來不確定的風險[1]。Miller和Modigliani提出了股利無關論，在完美的市場假定下，公司股利政策與股東價值無關[2]。現實中完美資本市場的假定并不存在。為理解公司的股利政策，學者們放寬了股利無關論的假設條件，形成了稅差理論和客戶效應理論、“一鳥在手”理論、理論和信號理論等各種經典股利理論。不同的理論較好地解釋了公司股利政策某些方面特征。但是西方現有的經典股利理論很難直接運用到中國，相比西方發達國家，中國資本市場在市場效率、投資者保護程度、公司稅制和公司治理等方面存在較大差異，其股利分配制度的非理性和獨特性更加明顯，上市公司股利政策存在很多令人費解的地方，即股利的“中國之謎”。 近年來，政府監管層多次出臺“半強制分紅政策”，如2008年10月7日中國證監會通過了《關于修改上市公司現金分紅若干規定的決定》；2012年5月9日，中國證監會正式《關于進一步落實上市公司現金分紅有關事項的通知》， 監管部門在政策上的多方協調凸顯了上市公司股利政策研究的重要意義。

高管薪酬是激勵高管、留住人才的重要工具。2005年12月31日證監會頒布了《上市公司股權激勵管理辦法》，該辦法的實施標志著中國上市公司股權激勵制度真正啟動。截止到2013年9月30日，有373家公司通過了股權激勵計劃。隨著越來越多的上市公司開始推行股權激勵制度，股權激勵制度能否發揮激勵和約束的作用？減少高管的機會主義行為，使管理層利益與股東利益趨于一致？這些問題有待深入研究。吳育輝和吳世農考察了股權激勵計劃中績效考核指標的設計，實施股權激勵的公司在其股權激勵方案的績效考核指標設計方面都異常寬松，有利于高管獲得和行使股票期權，體現出明顯的高管自利行為[3]。有學者研究高管薪酬的不同形式與公司股利政策之間的關系。Kahle表明薪酬方案變化會導致公司股利政策的變動[4]。Aboody和Kasznik利用美國公司樣本研究了薪酬與股利之間的關系，發現以股票為基礎的業績薪酬顯著影響管理層股利政策選擇，尤其是現金股利與股票回購的選擇，有股權激勵的公司更傾向于股票回購[5]。

中國目前的股權激勵方式有三種：股票期權、限制性股票和股票增值權，其中前兩種占了95%左右比例。管理層股權激勵的收益來源于價差，股票期權來源于股票市價與行權價之差；限制性股票和股票增值權收益來源于股票市價與授予價格之差。管理層會不會利用股利政策影響權益價值，從而對股價和行權價產生影響，追求自身利益的最大化？雖然股利分配的決策權理論上掌握在股東大會和董事會手中，但是中國上市公司中“兩職兼任”的現象嚴重，作為股權激勵對象的管理層會不會同時對股利政策擁有決策權，而在股利決策方面表現出明顯的自利傾向，以致影響公司的股利政策，本文試圖用經驗數據考察這些問題。

二、文獻回顧與研究假設

1950年，美國國會通過了一項法案，允許高管股票期權收益以長期資本利得征稅，而不是以普通收入征稅。

在美國的稅收體制下，資本利得需要繳稅，但相對于普通收入資本利得稅稅率較低。 這項法案使得股權激勵制度得到廣泛的運用。美國的股票期權大多數是非股利保護型股票期權。

所謂非股利保護型股票期權，是指股票期權的行權價格在期權計劃被授予時就確定了，之后不隨股利分配

等除權除息事件而調整，又稱為固定計劃期權（fixed plan options）。 據Cook（1987）調查，1986年財富200公司中有193家公司實施股票期權或是股票增值權，只有9家公司是股利保護型股票期權， 股利保護型股票期權，是指當發生除權事件比如股利分配、配股等時行權價格是調整的，因此又稱為變動計劃期權（variable plan options）。 在實施股票期權或是股票增值權計劃的公司中只有14家公司支付了股利。因為股利的支付會導致股價的下降，公司分配股利，持有股票期權的高管并不能獲得相關股利，而股價下降將會導致高管股票期權價值的下降。因此，管理層為了提高股票期權的預期價值有動機減少股利。

以往的研究表明，公司股利政策受管理者動機的影響。White認為，薪酬契約中股利條款使得管理者有動機減少超額持有現金的監督成本，提高現金股利的支付[6]。Aboody 和 Kasznik闡述了以股票為基礎的薪酬結構，使得自利的高管青睞于能增加薪酬總量的股利政策[5]。西方國家關于股票期權和現金股利的研究大多得出負相關關系。工資加上年度獎金所占薪酬的比例越高，股利支付率越高；股票期權占薪酬的比例越高，股利支付率越低。Lambert 等和 Kahle認為，現金股利的支付不但降低了管理層持有股票期權的預期價值，而且支付現金股利增加了管理層成本[7-4]。因此，股權激勵使得高管支付現金股利動機下降，減少現金股利支付的動機增加。

管理層更喜歡以股票回購代替現金的方式給股東支付現金。以業績為條件的股票期權激勵增加了股票回購的可能性。出現這種情況一個原因是：美國企業經理人股權激勵計劃一般是非股利保護型，公司分配現金股利后，將會使得股票價格下降，管理者的股票期權價值也隨之下降，而股票回購行為向市場傳遞了積極信號，股價會上升，期權價值也會上漲。另外一個原因是，在高管薪酬合約中業績考核指標大多為每股收益，股票回購后將會使得市場上流通的股票減少，從而導致每股收益上升。Hu和Kumar基于塹壕效應（Managerial Entrenchment）分析了管理層薪酬激勵與現金股利之間的關系，結果表明，管理層持股、股票期權與現金股利呈負相關關系[8]。

與前面文獻結論不同的是，有些學者認為股權激勵計劃能夠提高現金股利的支付，其理論依據是現金股利的發放緩解了自由現金流成本。Easterbrook認為，較高現金股利政策可以迫使管理層進行外部資本市場融資，從而接受資本市場監督，降低成本[9]。Fenn和Ltang認為管理者持股可能會提高現金股利，通過激勵制度使得管理者與股東的利益聯系在一起，從而緩解自由現金流問題。在成本較高的企業里，這種現象更加明顯[10]。Liljeblom和Pasternack利用芬蘭資本市場樣本，支持了成本假設，當期權是股利保護型時，股利分配與期權激勵的程度顯著正相關[11]。Wu等用臺灣上市柜公司數據研究保護型股票期權激勵對股票回購和現金股利政策的影響，發現了現金股利與高管期權激勵正相關關系[12]，隱含了管理層為了提高股價，更偏好現金股利政策。董艷和李鳳認為管理層持股能夠增加現金股利支付傾向和力度，但是股權激勵只有在持股水平相對較高時才能發揮作用[13]。強國令考察了股權分置制度變遷和管理層股權激勵對公司現金股利的影響。研究表明，股權分置改革顯著提高了現金股利分配傾向和分配力度

（四）穩健性檢驗

為進一步檢驗研究結論的穩健性，本文進行了以下穩健性檢驗：（1）用TOBIT模型取代OLS模型測試股權激勵對股利政策分配力度的影響，結果沒有顯著變化。（2）改變回歸樣本，剔除ESO上下10%的樣本，重新進行回歸，結果沒有顯著變化。（3）改變控制變量相關指標，其結果與前文基本一致。因而，本文的研究結論總體上是穩健的。

五、結 論

伴隨股權分置改革，《公司法》、《證券法》、《上市公司股權激勵管理辦法》等一系列法律法規相繼生效實施，資本市場的制度環境發生了較大的變化，這種變化會不會影響管理者的決策？本文考察了高管的股權激勵與公司股利政策之間的關系。與未實施股權激勵公司相比，實施股權激勵的公司更傾向于分配現金股利，分配的力度顯著更高。進一步研究發現，控股股東顯著影響股權激勵與股利政策之間的關系，控股股東持股比例較低的公司，股權激勵顯著影響股利政策。鑒于現金股利發放會降低行權價格的特點，管理層持有的股票期權的比例越大，應該越有動機利用股利政策達到利益的最大化。此時，權力的制衡能夠抑制管理層的自利行為，當控股股東的控制權較大時，高管股權激勵對現金股利政策沒有顯著影響。

2006年實施的股權激勵制度受到了監管層和上市公司的相當重視。從股利政策的角度驗證股權激勵效果具有重要的政策含義。第一，對監管層而言，要進一步完善股權激勵制度，防止管理層利用制度進行權力尋租，通過過度或不合理的現金股利支付，降低行權成本，獲取非努力性股權激勵收益。第二，對上市公司而言，要進一步完善股權結構，培育制衡力量，在高管薪酬契約中應充分考慮股利政策，以抑制高管的自利行為，更好地保護投資者利益。

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篇5

正當新《企業會計準則》在我國上市公司全面施行之時，財政部又著手為創新企業財務制度，改進企業財務管理，緊鑼密鼓地修訂、頒布、實施新的《企業財務通則》。

筆者通過認真閱讀新《企業財務通則》，認為新制度的修訂、頒布，符合歷史潮流，具有創新意識和重要的現實意義。

一、新舊《企業財務通則》比較，新《企業財務通則》具有新特點

（一）功能定位創新。新企業財務通則不再對會計要素的確認、計量作出規定，也不再為企業納稅扣除項目標準作出規定，而是圍繞企業財務活動，對企業財務行為和財務關系作出規范，引導企業實行科學管理。

（二）管理觀念創新。為適應社會主義市場經濟發展的要求，應強化企業內部控制、公司治理及風險防范管理，樹立企業的社會責任觀念，規范對企業重組的資本權益事項和財務管理。

（三）管理體制創新。從政府宏觀財務、投資者財務和經營者財務三個層次，構建資本權屬清晰、財務關系明確、符合企業法人治理結構要求的企業財務管理體制。

（四）制度體系創新。建立了開放性的企業財務制度體系，便于日后根據企業財務運行、國家法制建設情況和宏觀經濟管理的需要不斷調整、改革和發展企業財務制度。

（五）管理機制創新。按照“規范、有效”的原則，建立健全企業財務運行機制，明確財務決策的要求及財務控制的方法；完善企業激勵機制，明確企業財務管理的法律責任。

（六）管理內容創新。針對企業財務管理環節，明確了資金籌集、資產運營、成本控制、收益分配、信息管理和財務監督六點財務管理要素，并結合不同的財務管理要素，對財務管理方法和政策要求作出了規范。

二、新修訂的《企業財務通則》具有重要的現實意義

實施新的《企業財務通則》，對企業加強財務管理，依法處理各種利益關系，實現企業與社會的和諧、協調發展，具有重要的現實意義：一是為企業提供了有效的財務行為規范；二是有利于維護國家及其他各方的權益；三是促進企業完善內部控制、內部治理結構；四是有利于健全公共財政職能；五是有利于促進企業與社會的和諧、協調發展。

三、實施新的《企業財務通則》應當注意的若干問題

在實施新修訂的《企業財務通則》過程中，應當注意以下幾方面的問題：

（一）做好新舊財務制度的平穩過渡。由于新舊財務制度體系截然不同，修訂的《通則》實施后，相應配套的辦法將要逐步出臺，原有的行業企業財務制度以及其他財務規定暫時還不能完全被替代，但凡是與修訂的《通則》不一致的，企業應當以修訂的《通則》為準；凡是原有規章制度和修訂的《通則》都沒有規定的，企業應當隨時向財政部門反映。

（二）要落實經營者、投資者不同的財務管理權限和責任。新《企業財務通則》對于企業重大的財務事項，明確應當由投資者審議決定，或者按照企業內部授權審批制度執行，并規定了相關的法律責任。企業首先應當對照檢查各項內部財務管理辦法，該修訂的修訂，該補充的補充，該廢止的廢止，該重新制定的重新制定，并在實際中嚴格執行，以加強企業內部的財務監督。當然，投資者在履行財務管理職權時，應當依法通過股東會、董事會、監事會或者類似的權力機構來進行。

（三）改革職工福利費的管理制度。新的《企業財務通則》施行后，企業不再按照職工工資總額的14%計提職工福利費，原有的應付福利費賬面余額，應當按財政部有關財務政策規定結轉處理。企業原來按規定在職工福利費中列支的醫藥費或者醫療保險費等項目，應按國家規定標準改從成本（費用）中列支。

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內容摘要：鑒于現代企業制度的逐步規范化，煤炭企業在人力資源管理方面的改革也需要不斷深入。本文從煤炭企業人力資源管理的發展總趨勢、薪酬、績效和培訓管理等方面對國內相關研究進行歸納和梳理，并結合煤炭企業的特點，提出了今后研究的方向。

引言

學術界普遍認為，人力資源管理可以從質和量兩方面來界定。量的方面，強調人力與物力的最佳匹配；質的方面，注重對人的思想、心理、行為的管理。王新玉（2002）從開發、利用、管理三個角度對人力資源管理進行了細化。開發方面包括智力開發、思想文化素質和道德素質的提高、現有能力的發揮、潛在能力的挖掘；利用方面涵蓋發現、鑒別、選拔、分配、合理使用；管理方面分為預測與規劃、組織、培訓、考核。基于傳統管理模式的影響，煤炭企業缺乏規范的人力資源管理。面對日益成熟的市場運行機制，煤炭企業在解決生產、銷售等經營問題時，不得不重新審視人力資源管理及其相關問題。

煤炭企業人力資源管理發展趨勢研究

近十年來的文獻中，關于煤炭企業人力資源管理發展趨勢的研究較少。劉士黨（2006）對該問題的分析集中為以下幾點：強調對崗位的動態與制度化管理，認為可以通過工作再設計來適應勞動力多元化；績效考核向績效管理轉變，崗位人員考核上升到企業戰略績效管理，主觀模糊性轉向客觀精確量化；把薪酬福利視為人力投資而不僅僅是人力成本，以共贏式的薪酬管理代替交易式的工資分配；培訓體系擴展為安全培訓、管理人員提升培訓、員工終身教育培訓、團隊與創新精神培訓；信息化手段的應用。姚水洪、楊建林（2005）提出如何整合人力資源、激發員工為企業增加附加價值、進行有效的組織設計，以保證人力資源管理的完整與實現；用考評、反饋、發展員工工作績效的系統模式取代單一考評。

煤炭企業一般規模較大，面對市場變化，“調頭”遲滯，所以應該先把握人力資源管理的發展趨勢。此外，掌控全局非常重要，因為人力資源管理見效周期長，影響因素多，而發展趨勢可以作為指向標。

戰略性人力資源管理研究

戰略性人力資源管理是把人力資源作為企業最重要的戰略資源，將企業的戰略目標分解轉換為具體的人事工作，在實現企業目標的同時，保持持續的競爭優勢。解東輝（2005）認為可以分為戰略層、管理層、操作層幾個方面，其中戰略層包含領導發展規劃、人力資源發展規劃、組織發展規劃；管理層制定運營性人力資源規劃，也就是具體的人力資源活動方案；操作層進行監督、控制、分析、評價。王志琴等（1999）提出既要做好職前教育、職后教育、繼續教育，又要分階段、分層次執行崗位培訓；工資收入與技能、職業崗位考核、培訓分級考核相統一。

（一）薪酬管理

薪酬管理主要包括薪酬水平管理、薪酬體系管理、薪酬結構管理、薪酬支付形式的管理四個方面。對于煤炭企業來說，薪酬管理的優劣意義重大。由于煤炭企業地理位置和生產及經營環境的特殊性，如何吸引和留住人才就成為首要問題。其次，如何提高人員的效率及發揮薪酬的激勵作用是企業花費精力最多的方面。

翟建廷（2004）根據是否為一線職工與機關管理人員、經營者，是否從事有量可計與無量可計的工作的標準，獲得不同的工資分配。段文義（2007）指出建立以多種價值分配形式、價值分配的標準、職能工資體系、股權激勵為支撐的價值分配體系。他認為，多種價值分配形式有工資、獎金、職稱、機會等；以責任、能力、貢獻和工作態度為價值分配的標準；職能工資體系就是按照管理類、專業技術類、操作類、業務類，分類管理；股金向中間層傾斜的股權激勵。對此，多位學者的觀點基本一致。如張永偉（2007）的看法是向關鍵技術崗位、井下職工傾斜的工資分配制度。王懷奇等（2004）同樣也提出工資分配向苦、臟、累、險崗位和高技術崗位傾斜。

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關鍵詞：股權激勵 股票期權 激勵機制

部分上市公司的財務和經營狀況不良，管理制度不合理，導致高管人員缺乏積極性和創造性。激勵機制反映了激勵主體與被激勵客體相互作用的關系，它是一套理性化的制度，其內涵構成激勵制度的要素。企業通過合理的激勵機制改善經營和管理產生積極的影響，使得企業在激烈的市場競爭中獲勝。

一、企業長效激勵機制的基本內容

激勵是人力資源的重要方面，是激發人的措施。激勵機制是企業激勵內在關系結構、行為方式和發展演變規律的總和，其包含以下五個方面：

1、企業誘導因素集合

誘導因素是對激勵員工產生積極行為的各種薪酬和獎勵等刺激性的因素。企業組織對于該因素的選擇，是建立在對于員工進行個人調查、人格分析和對其預測方面上，通過企業目標體系、個人因素集合和誘導因素集合三個方面，對企業所擁有的獎勵的薪酬進行合理的分配，通過工作設計出適合的形式、分配制度，包括內在性和外在性的獎勵，形成一定的績效標準。

2、企業行為導向制度

行為導向制度是對企業中的成員的努力目標、行為方法和所依據的價值觀的規范。在企業組織中，由于誘導因素誘發的單個行為可能會影響其目的不是向著組織目標進行的，這樣，組織的價值觀超過了個人的價值觀，二者不能相一致，這樣需要企業在個人中培養主導性的價值取向。為了實現企業組織的各種目標，需要對個人有一定的行為導向，這樣導向制度的建立，是強調對組織的集體觀念、長遠觀念和全局觀念的建立。

3、企業行為幅度制度

行為幅度制度是一種強度上的控制規則，針對誘導因素激發的行為。根據北美行為學家提出的M=V*E，期望理論公式。指出對于個人努力的控制和其所獲得的薪酬之間的關系，說明了激勵過程是以選擇合適的行為對于達到一定的績效目標之間的關聯性。當人們有期望，又有可能達到，這樣積極性才會高。其中M是指從事某項活動的激勵水平，即積極性；E是對于某一行為的期望值，即預期結果的概率；V是指對于某一目標的獎勵價值的大小，即績效價值。美國科學家斯金納等人提出的強化理論，認為按照固定和變化的比例確定薪酬與績效之間的關系，會對個人產生不同的影響。按照變化的比例將會帶來非常高的績效，并且行為減弱消失得比較慢；而按照固定比例來算則會帶來迅速和穩定的高績效，行為消退趨勢是中等的。為了避免薪酬使得個人的激勵效率下降，通過行為幅度制度，可以調整員工的努力水平在一定的范圍內。

4、企業行為時空制度

行為時空制度是指薪酬計劃在空間、時間上的規定。制度本身包括個人與工作相應的時間約束，外在薪酬和所關聯績效成績的時間約束，有效行為的空間限制。行為時空制度可以防止個人在時間和空間的無限制行為，這樣使得期望行為在一定時期和范圍內產生，并且具有一定的持續性。

5、企業行為歸化制度

行為歸化是指對于個人的行為進行規范要求，并對于達不到要求的地方進行相應的教育和懲罰。組織歸化同化是指對于進入新組織的員工，對于其進行系統化地教育，包括在價值觀、人生觀、工作目的和行為方式、工作態度等方面，使得員工符合企業組織的規范和習慣。對于新員工進行強化方面，需要在事前對于各種處罰制度明確交代。若有個人違反條例或者達不到規范的情況，需要給予一定的懲罰措施，并且事后加強教育，這樣對于個人行為規范的組織花化進行又一次同化，即對行為規范的認知和行為進行了再次學習的過程，對于企業有積極的影響作用。

二、企業激勵機制影響新會計準則的實證分析

新會計準則對于企業的激勵機制有著一定的影響，通過對企業盈余、企業行權條件的分析，得到股權激勵、期權對于規范和完善企業的作用。

1、新會計準則對企業盈余的影響分析

《企業會計準則》明確確立了期權費用對于每期凈利潤產生的影響，激勵成本費用化是采用公允價值計算期權成本費用。由于我國企業遵循股份支付新準則，所以對于實行股權激勵的企業產生了一定的負面影響，而從2007年起，由于新會計準則的實施，企業根據最佳估算對于股權激勵產生的費用進行確認，對于每個資產負債表日實施股權激勵，這樣對當期利潤有所沖減。另外，對于期權計劃實行等待時間內，確認支付股權費用，就是對激勵費用進行攤銷，這種方式的處理手段間接影響對當期利潤的沖減度。根據企業組織的目標規劃，針對戰略選擇不同的攤銷模式，形成利潤的操作空間。

2、新會計準則對企業行權條件的影響分析

目前許多上市公司會依賴一些技術性手段去解決激勵困境，這是由于股份支付準則沒有辦法達到預期會計利潤造成的，無法滿足企業股權激勵行權條件的時候。例如，金發科技公司在06年度實施的股票期權激勵方案，這符合股份支付準則的達到和規定條件和完成等候期間內的服務才能進行可行權的以利益結算的支付，根據要求，在等待期間的每個資產負債日，按照利益工具的公允值，對可行權利益數量進行估算，然后將等待期中的服務計入相關費用成本和資本公積。在07年度，該公司凈利潤7000余萬元，比同期增長近50%，稀釋每股收益0.11元，出去非盈利性損益，其凈產收益約為5.25%，季度報表中顯示，報告期間公司確認股份支付等相關費用約為1244余萬元，比較06年的相關估算差別較大。根據金發科技公司06年報表中顯示，報告期間內公司確認的股份支付為684萬元，調節增加基本公積684萬元。這樣07年需要負擔的股票期權費用高達1.48億元，平均到季度計算，每個季度確認的股權激勵應該超過3000萬元。但是，事實沒有像06年年度報表估算的預期，所以股權激勵中的一些技術性問題需要進一步明確。

三、完善上市公司長效激勵制度的政策建議

股權激勵、期權等名詞是很新的概念，民眾對于其并沒有很好的把握。股權激勵如何操作，需要對其本質進行了解，研究對上市公司的經營管理的影響。政府對企業的培養和引進創新人才的支持的表明，股份支付的確立、計算和相關信息的統計的規范是股份支付新準則相應的制度條款，使得企業進行股份支付時有章可循。通過完善上市公司長效激勵制度和分配機制，可以保證人力資源的穩定，引進人才，使得企業在市場競爭中占有優勢。

首先，實施股票期權的基礎，需要合法解決股票來源問題。這里需要解決兩個問題，一個是對于非股份公司的虛擬股的評估和計算，因為其價值不能通過市場來實現，所以股票期權難以發揮作用。必須對于企業實行規范化改革，加快企業產權制度的確立，建立真正的股份有限公司。二是，對于股權激勵的股票資金在發行時需要預留一部分，通過從二級市場回購，進行再發行獲取。目前，沒有合法渠道去解決，所以應對現有的法規進行改革，修改提出新的來源方式。

其次，目前國內沒有關于股權激勵經理人的相關規定，所以需要對于該拍套的政策法規有明確的行為指導。因為股權計劃在短時間內，對于股東的利潤有負面影響，所以在制定股權計劃的同時，需要考慮員工和股東之間的均衡關系，確保所有相關者的利益。

第三，在現代公司運作中，公司經營管理人和所有權人是一種委托關系，需要對于企業法人進行完善監督機制。推行股權計劃時，公司管理人需要比法人掌握更多的有效信息。為了使得期權計劃規范實施，證監所要對上市公司管理人所擁有的股票期權、獎酬等方面的信息進行了解，還要會計和律師事務所和資產評估等機構進行監督作用，對于高層管理要求更高。

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【關鍵詞】股權激勵；股票期權；國有企業；成本

一、經營者股權激勵的原理

股權激勵的運行原理是通過將企業管理者納入企業所得者的利益軌道，最大限度有管理層和股東利益不一致而產生的委托成本，保證管理層和股東共同利益目標的基礎上實現企業價值最大化。Jensen and Meckling 把股東與業主――經理人員 之間的契約稱為關系，他們把關系定義為“一個或若干委托人聘用其他人代表他們從事某種管理活動的一種契約關系，其中包括授予人某些決策權”

對人的激勵包括報酬性激勵方式和非報酬性激勵方式。非報酬性激勵一方面是通過表揚、授予榮譽稱號、職位提升等各種激發性手段，對人的行為進行肯定以正向強化的一種激勵方式。另一方面是通過批評、檢討、處分、降格、解聘、法律懲辦等各種懲罰性手段，對人的行為進行否定和批評，以負向強化的一種激勵方式。報酬性激勵按照是否分享企業剩余的不同分為不分享剩余索取權的報酬性激勵與分享企業剩余的報酬性激勵。其包括工資、年薪、獎金等多種不同形式。

獎金是國內外公司比較普遍運用的一種激勵方式，它有兩種形式，一種是與公司績效幾乎不聯系的，一種是與公司績效聯系在一起的。前者是屬于不分享企業剩余索取權的報酬性激勵，后者是屬于分享企業剩余索取權的短期激勵方式。分享企業剩余索取權的長期性激勵主要有股票期權和股票所有權的激勵方式。

各種股權激勵方案中，股票期權激勵計劃是最具有代表性的。股票期權激勵計劃是對企業管理者或核心人員的長期激勵機制。他要求給予企業管理者或核心工作人員一定數量認股權即在一定期限內以固定執行價，購買本公司股票的權利，購買過程為行權，股票駕馭執行價之間的差額，就是股票持有者的收益。

二、西方企業股權激勵的主要方式

在西方企業中股權激勵方式是多樣的：

（一）在美國，股票期權已經成為一種較為完善的激勵方式。為激勵高層主管為企業長期效力，公司會給其一大筆公司股票或股票期權。美國企業界普遍認可企業家的人力資本價值要高于普通勞動力和技術的價值。所以企業經理人的高額收入大部分來自公司的股票期權。對高級管理人員來說，基本工資和年度獎金并非有效的激勵機制，采用以股票期權計劃為主的長期激勵機制，可將高級管理人員的薪酬與企業經營業績及其長期發展聯系更為緊密，從而激勵高級管理人員去合理配置資源，最大限度地提升企業價值。[2]

（二）在英國，股權制度是在不斷調整之中，由原本不重視期權，到對上層經歷人員給予較高稅收優惠，再到降低給予高層管理人員的過高的稅收優惠和對公司普通員工更為廣泛的期權優惠，可以看出，英國公司利用稅法的杠桿有力地調整股票期權的發展防線和激勵尺度。[3]

（三）在日本，20世紀末21世紀初，已有近200家公司相繼實施了股票期權，在稅法方面，員工在行權日確認收入，就溢價部分納稅，如果員工是永久性本國公民，則在售出股票日承擔納稅義務。在外匯管制方面，規定如果期權持有人行權時一筆外匯交易超過1億日元，則員工需向大藏省提交相關報告。

三、我國國有企業股權激勵現狀

股權激勵在中國的實踐始于20世紀90年代初，而且是在沒有國家法律保障，甚至沒有任何政府規章或政策指引下自發興起的。以中國證監會2005年12月31日的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》為時間節點，可以把股權激勵在中國的實踐分為起步階段和規范階段。

（一）起步階段

1993年，深圳萬科股份有限公司首先開始股票期權試點，由于缺乏相應的法律規范 ，第一階段“認股權”轉為職工股份，因公司沒有上市而停止執行，但畢竟開我國企業股權激勵風氣之先。

1998年格蘭仕公司經過改制，62%的股票在經營者手里，并且董事會要求股票持有者必須用現金購買公司股票，如果缺少資金，可用自己的股權向銀行質押貸款來購買股票。這種方法將經營者與企業緊密聯系在一起，為公司發展壯大奠定基礎。

2000年4月，江蘇吳中儀表公司實施股票期權方案。這種方案采用期股+期權組合的激勵約束機制，通過期股和以全體員工發起人的方式設立的股份有限公司受讓國家股組合的方式，實現國家股逐步減持，是國有減持和上市公司股權激勵的一種新方法。[4 ]

（二）規范階段

以2005年12月31日中國證監會的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》為標志，股權激勵制度正式得到法律認可。2006年1月27日和9月30日，國務院國有資產監督管理委員會和財政部分別頒布了《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》和《國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法》，對國有控股上市公司實施股權激勵做了進一步的規范，對《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》進行了很好的補充。

2008年，是中國股權激勵取得階段性成就的一年。國資委、財政部《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》及證監會《股權激勵有關事項備忘錄》系列指引的成功，意味著中國股權激勵政策在走向成熟。[5]

四、管理者持股方式以及影響其最優持股激勵的特征因素

（一）管理者持股的方式

1 、管理者具有雙重角色，即管理者即是人又是委托人。這種情況的管理者一般會持較大的股權份額，他對股權的控制權比股權的收益性要看重的多，因為股份反應的對公司的所有權關系，它與公司的支配權有著天然的血緣關系，與股份公司同命運。

2 、管理者是單一角色，即管理者只是受聘于董事會的人，這種情形的管理者一般持有相對較少的股權，甚至不持股，這少量的股權相對于要取得控股權微不足道，他所給與管理者的激勵性是有限的，此角色更看重的是收益性。

（二）影響管理者最優股權激勵的內外在特征因素

1、內在特征因素。管理者對股權收益的預期是管理者根據公司已有的業績和未來的發展趨勢所形成的一個綜合判斷，這種判斷與公司的經營風險，資本結構，公司績效，公司規模，公司產品的復雜性和公司所處的行業特點以及相應的經濟政策如不同的貨幣政策所引起利率的高低因素有關。

管理者的個性特征包括管理者獲得最大效用滿足的形式、風險偏好和努力成本函數等，如果在管理者的個人效用函數里希望通過擁有一定得股權而達到對公司的控制權以便獲得更多的在職消費，那么他對公司的薪資可能很不在乎。如果管理者是一個風險偏好者，那么其他條件相同的情況下對股權偏好就會甚于對薪資的偏好。不同的管理者有不同的個性特征，從而導致對股權的要求有很大區別。[6]

2、外在特征因素。外部環境的不穩定性指外部經濟環境和市場環境的波動性，它對管理者努力成果有很大的影響。當委托人以公司產出來衡量管理者的業績并進一步與他的股權掛鉤時，這種波動性就會映射到管理者的持股水平。

外部治理機制主要包括證市場、產品市場、經理人市場和控制權市場。在分析外部治理機制時，著重于外部治理機制怎樣影響股權功能，即股權的控制性和收益，從而影響管理者持股水平。

在分析內部治理機制時主要從公司的股權結構、董事會和監督機制來分析。其中董事會對管理者的持股有強烈的影響作用，因為董事會對管理者的持股數量有決定權。

其他因素主要是指制度因素和國家出臺的相關政策法規等因素。制度因素及政策性因素對公司來說是不可控的，公司不能改變，只能采取適當措施，比如打球，繞道而來予以規避。

五、國有控股企業的股權激勵的意義及特殊性

（一）克服 委托――矛盾，降低國有控股企業的成本

國有企業改革，目的是使所有權與經營權相分離，建立起現代企業制度，形成委托――關系。所有者是委托人，經營者是人，人被授予決策權。在雙方都追求效用最大化前提下，委托人的目標的是資本收益和資本增值的最大化，而經理人員作為人，追求的是自身利益和人力資本的最大化。通過對國有企業的經理人員進行適當的激勵與約束，使其利益目標與所有者利益目標相一致，對其實施股權激勵顯得尤其必要。

（二） 彌補傳統薪酬制度的缺陷，克服國有企業人的短期行為

傳統的薪酬體系由基本工資和年度獎金兩部分構成。工資根據經理人員的資歷和公司的基本情況預先確定。在一定時期內相對穩定，與公司業績無太大關系。獎金評定根據根據公司上同一年度指標，與公司短期業績密切相關，與公司長期價值關系較小。這樣的薪酬體系只會激勵管理人員為了短期利益努力，而忽視企業長期利益。甚至會為了企業短期利益而犧牲企業長期目標，如放棄那些對企業短期發展不利，而有利于企業長期發展的計劃。

與傳統薪酬制度不同，股權激勵制度是一種長期而穩定的激勵方式。就股票期權來說，有效期一般在10年，通常期權授予一年后執行，并在隨后年份按規定比例逐步形式期權，是期權持有者的實際薪酬與企業長期發展相聯系，他們個人利益成為公司長期增長的函數。在這種分配制度下，高級管理者不僅關注企業短期利益，更重視企業長期發展。

（三） 體現人力資本價值，有利于吸引、留著優秀人才

作為有一種稀缺的人力資本，高級管理人員在企業的發展中發揮著重要作用。股權激勵在引進和留住優秀人才方面有重要作用和功效。第一，公司要引進、留住高級人才必須支付高額薪水，而已高工資、高獎金等傳統薪酬支付方式，會增加企業的現金支出，增加企業成本，甚至引起其他員工反感。而股權激勵所帶來的收益不是公司支付，而源于資本市場。第二，工資、獎金的兌現是一次性的，獲得薪酬后，管理人員跳槽并不承擔很大損失。股權激勵則有長期性，持久性特點，當管理者在限期內離開公司，會喪失自己的權益。第三，實施股權激勵計劃，管理人員職位越高，相應的責任和風險越大，所獲得的股權數量愈多，股價上升收益越多。股權激勵保證有才能、有貢獻的經理人員獲得相應報酬，防止優秀人才流失，同時為吸納優秀管理人才預留了激勵空間，為公司人力結構優化創造制度條件。

參考文獻：

[1]Jensen， M. C.， and W. H. Meckling， 1976.Theory of the Firm：Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure.Journal of Fi-nancial Economics，October，3（4）：308

[2]陳文 《股權激勵與公司治理法律事務》，42頁，背景，法律出版社，2006.

[3]陳清泰、吳敬璉：《美國企業的股票期權計劃》，373頁，北京，中國財政經濟出版社

[4]楊華，陳曉升：《上市公司股權激勵理論、法規與實務》，240頁，北京，中國經濟出版社

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現代企業的薪酬具有補償功能、激勵功能和調節功能，薪酬激勵就是薪酬管理中激勵功能的體現。薪酬具有的激勵效應最突出。薪酬福利、工作保障、業務成就、工作認可、個體成長等均是激發人力資本的動力源泉。而薪酬激勵作為物質激勵最常用的一種，符合馬斯洛的需要層次理論，對高技能人才的工作能力提高有直接誘導作用；有了薪酬最直觀的回報，從而為人們從事一切社會活動提供了可能。是我國企業內部普遍使用而有主要激勵的一種激勵模式。此外，薪酬的高低直接代表自身價值所受到的認可度，和員工根據自身物質需求要求的物質滿足程度，體現企業組織上級領導對員工工作成績表現與工作勝任能力的肯定。

2公司高管薪酬激勵模式

一個組織中對高管的薪酬激勵模式在企業的經營業績與管理效能方面都具有極其重要的影響。其實質上是追求成本最低化和業績最大化之間的平衡，也涉及兼顧企業長期發展和權益人短期利益的均衡。高層管理人員位于組織結構的最高層，雖然在組織員工數量中所占比例往往不超過1%，但由于他們是組織所有者的委托人，行使著組織的日常管理權力，他們在組織中擔負著領導責任，其薪酬水平與結構和其他層次員工之間存在著較大差異。一般來講，我國企業現行的高管薪酬主要包括4個方面：基本年薪、短期激勵、長期激勵和福利。其中，基本年薪是薪酬體系中不隨業績變化的固定部分，作為高管的固定收入，這部分收入大概是企業員工平均薪酬的3倍；短期激勵是由于企業當年經濟業績成正比的，通常在高管與企業簽訂的薪酬合同中會規定企業目標的利潤額，再依照這個計劃目標的實現程度來核對高管的短期激勵，一般以年終獎、半年獎的形式發放；長期激勵大致有收益利潤分享、股票期權股份支付、現金股票現金支付等形式，而在我國使用比較多的是股票期權；福利包括了國家規定的五險一金，以及優厚的退休金、醫療保險待遇、轎車和住房無息貸款等。基本年薪、福利由于相對比較固定，對激勵的效果影響不大，短期激勵、長期激勵才是薪酬激勵重點考察的內容。高管的短期激勵模式最常使用的是年終獎金制，但由于其只是對一個經營周期的考察，易導致高管管理行為的短期化，以企業的長遠發展為犧牲代價換取短期績效表現，以達到財務指標優秀的假象，由此理所應當地獲得較高的短期激勵好處。長期激勵統稱為股權激勵計劃，這種激勵方法在發達國家較為成熟，它在高管的薪酬體系中占的比例很大，可以達到基本工資的好幾十倍。方式主要是通過管理層持股的方式達到激勵效果。股權激勵會使高管占有部分股權，其因享有所有人權益以起到激勵作用，但高管持有企業股票會稀釋每股收益，甚至引發MBO產生。因而，使用股權激勵計劃對資本市場的要求較高。

3我國企業薪酬管理體制現狀

目前，我國現代分配制度基本形成，初步實行市場機制調節的薪酬分配制度，市場化的工資機制已基本建立，企業依法擁有自主分配利潤的權利，私營民營企業完全可以決定工資收入分配，并且在薪酬體制方面加強了國家的監控指導。但是我國薪酬體制方面仍舊存在很多問題，其主要體現在以下幾個方面：

3.1利潤分配的激勵與監督機制尚未形成和建立

激勵約束機制是人力資源人力成本中最重要的衡量方面，包括對董事長和經營管理者到企業一般員工的激勵與約束方面。

3.2企業薪酬分配缺乏統一的具有可比性的標準

薪酬確定發放過程中的規范化問題一直是是企業薪酬制度的較大問題。表現在：首先非制度性收入增長表現較快；其次，企業工資支付行為不規范；再次，拖欠工資的現象十分嚴重；最后，企業工資統計不實，存在很多漏洞。

3.3企業高管薪酬管理存在多方面問題

企業高管薪酬水平總體偏低；企業高管薪酬水平與其他類型企業相比差距較大；企業高管薪酬決定和調節機制錯位；在很大程度上尚未形成企業高管對出資者的貢獻與薪酬相聯系的制度化薪酬決定與調節機制；高管的薪酬決定與調整的約束機制不完善等。

4高管薪酬管理的難點

4.1薪酬政策由管理層自身操控

高管的薪酬管理一直是一個非常敏感的問題，由于整個組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有的嫌疑。同時高管在數量上只占組織中員工總數的很少部分，但組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的很大部分。薪酬制度的合理性，內部一致性、外部競爭性之間如何科學、合理地進行規劃，是薪酬管理中的難題。

4.2短期激勵與長期激勵的平衡

組織的長期性與高管任期的短期性本身就是一對矛盾。任何組織都要經歷不同的產品生命周期階段，在高層管理人員的薪酬激勵計劃中，必須考慮生命周期的任一階段與組織當前所處的位置并相應調整這一組合。本質上而言，基本工資和短期與長期激勵間的組合必須符合組織的戰略行動計劃。對高管而言，他們往往都具有自我保護傾向，他們決策時必然要考慮自己的回報最大化；對組織而言，他們希望作為企業人的高管在決策時考慮組織利益最大化和組織長期發展戰略利益。在組織利益與個人利益之間，長期利益與短期利益之間，必須取得平衡。

4.3對股權制的控制與約束

為了更好地解決組織經營長期性和經營目標短期性的矛盾，很多企業采用股份作為主要的經濟激勵，應該說這種激勵方式理論上具有很多優點，但是在具體實踐過程中，過分依賴這種模式，就有可能引起所有權和每股權益的減少，也可能使員工的關注點遠離長期戰略和目標。

4.4績效評估方法

我們知道，衡量戰略行為是一件困難的事情，高管本身的特殊地位決定了其本身的價值與組織績效之間的密切聯系。可問題在于很多企業過于強調有限經濟指標，使企業高管過于關注短期目標，忽視了提高企業長期成就的行動。在薪酬管理實踐中，每個企業的經營規模、經營戰略以及高管人員自身差異性之間的復雜關系，使得高管的薪酬制度呈現出明顯的多樣性和差異性特征。不同的績效指標反應出的績效水平與產生價值的差異，使得科學合理地制定高管薪酬制度更加困難。

5對企業高管薪酬管理的建議

5.1提高高管薪酬過程中的透明度

減少薪酬體系被監督的成本，完善高管的薪酬結構體系，披露薪酬水平的絕對值同時，更應關注薪酬的組成結構、計算方法、支付方式、評判標準等，并在年報中高管報酬的政策、報酬與企業業績表現的關系，以及同比上一年度高管報酬與企業業績的關系做對比性說明。另一方面優化股權結構，通過透明和合理的激勵機制來保證高管、企業和股東的利益，使自身價值最大化和股東利益最大化，達到雙贏。

5.2推進激勵機制的市場化進程

目前我國企業管理層薪酬結構單一，主要是評判標準不完善、激勵缺乏動態化管理，導致與市場化的進程脫節。高管薪酬體系的確定需要企業綜合考慮經濟環境、行業特征及地位及企業的發展狀況、企業資源利用的優化程度等因素。

5.3完善長期激勵在經營者激勵約束機制中的運用

建立規范、持續、動態的高管人員薪酬評價機制，并發揮好企業內部的薪酬委員會和外部的律師、會計師和管理咨詢公司等中介機構在建立激勵機制中的評價和監督的積極作用。

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關鍵詞：國有企業 工資分配制度 存在問題 改革措施

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）08-074-02

黨的十以來，隨著國家深化經濟體制改革各項政策的進一步落實，我國的經濟必將跨入更加快速、高效的發展軌道。而作為國民經濟支柱的國有企業，必須緊跟時代的步伐，在未來的發展中取得更大的成就。然而，現實的問題是，由于國有企業長期以來在收入分配制度上存在的弊病，以至于影響到國有企業今后的長遠發展。為此，國有企業急需建立一套行之有效的現代企業工資收入分配制度，來滿足企業長遠發展的需求。

要建立現代企業收入分配制度，就必須對現行國有企業的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現代企業收入分配制度的差距，這樣才能有針對性制定相應的政策措施。

一、國有企業工資分配制度存在的共性問題

1.企業的工資分配制度與企業的經營狀況相互脫節，導致企業的廣大員工無法真正感受到來自市場競爭的壓力。在計劃經濟的長期烙印下，各地政府往往要求當地各大國有企業員工的工資收入呈現出逐年上升的的趨勢，而這無疑給廣大國有企業及其員工造成一種假象――員工的工資是一種剛性需求，無論企業效益的好壞，政府為了社會的穩定，都會促使企業工資的逐年增長，長此以往，則會滋生企業的發展惰性。

2.企業的工資分配制度在執行的過程中往往缺乏公開透明的監督機制，這就導致嚴重的收入分配失衡。應該說各企業都會依據自身的情況，制定一些適合本企業發展的工資分配制度，其中也不乏一些很好的制度。然而，在執行的過程中，卻很容易走樣，導致制度讓位于人情；制度讓位于權力；制度讓位于或明或暗的各種利益。一是由于一些國有企業中領導的權力集中，致使其權利往往凌駕于各種規章制度之上。因此，在個別領導面前，制度僅僅是一種形式，一種只針對那些無名無權的泛泛之輩而產生作用的形式，對于掌權的領導來說，那只是一紙空文而已。因此，領導權利之傘下的所有利益相關者都可以不受工資分配制度的約束。二是年齡、工齡以及各種資歷成為影響一些國企內部公平分配的最大障礙。年齡小、工齡短、資歷淺的員工，要學會“容忍”，“謙讓”那些年齡長、工齡長、資歷深的員工。即便年齡小、工齡短的員工技術水平高、能力強貢獻大，也可能比年齡大、工齡長的員工晉升慢，報酬低。這就導致嚴重的需求壓抑，帶來分配上的公平缺失。三是一些國有企業中有一種特色，那就是形形的抱團主義，他們工作的熱情和動力，源自于相互之間利益的關切，他們之間信奉這樣一種觀點――與人方便自己方便，因此，在人情、親情、友情面前政策就形同虛設。

3.國有企業工資分配中最大的不足則來源于激勵手段的單一。在國有企業中員工增加工資收入的手段僅限于職務和職稱提升這兩項，因此，許多國有企業的員工，往往將職位的上升來作為衡量自身事業成敗與價值體現的唯一手段，這就導致大多數員工從參加工作的那一刻起，便將自身發展的所有動力匯集于此，無論在工作還是在生活中，都絞盡腦汁地在琢磨和籌劃自己如何升遷。而對于那些實在是升遷無望者，那就只能走職稱提升這條路了。

二、國有企業工資分配制度改革的探討

針對于以上國有企業工資分配制度中存在的共性問題，可以通過改進和完善不足之處，并制定出更好的工資分配制度來加以解決。

1.建立崗位績效工資制，使崗位的工資標準科學合理地反映員工的勞動付出。崗位績效工資制，是崗位工資跟績效工資相結合而形成的工資分配制度。崗位工資簡而言之即崗位本身的價值，是建立在對各崗位進行科學合理測評，并根據各種測評所得出的結果，賦予其相對應的價值而確定的，員工所在崗位的價值即為員工本人的崗位工資，也稱為基本工資。同時，企業每月對員工的生產經營狀況進行考核，并結合考核結果制定出當月的績效工資，員工的崗位工資加當月的績效考核工資便為員工當月的工資收入。即：

員工當月的工資收入=基本工資+當月的績效

崗位績效工資制的建立大概需要以下幾步：

第一步：崗位工資標準的確定。

（1）工作分析。工作分析是崗位測評的基礎。進行工作分析必須以企業經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。

（2）崗位測評。首先，成立定性和定量兩個測評小組，從定性與定量兩個角度對需測評崗位進行測評。定性測量小組側重于從主觀意識判斷方面對所測崗位進行定性分析，并以百分制估值法對其進行打分評定，最后將匯總后的得分作為其定性測定的結果；而定量測評小組則側重于從崗位的具體工作量以及影響崗位正常作業的環境方面進行綜合測評，并最終以最具有說服力的數值來表現結果。這就需要在崗位測評的過程中，必須對崗位作業情況進行實地觀察寫實，其中包括崗位作業環境狀況（含微氣候環境）、工作難易復雜化程度、工作職責的重要性程度、崗位對勞動者素質的要求（主要從體力和腦力兩個方面而言）、輪班倒班等情況進行詳細了解。

其次，需要將測評的崗位按照勞動強度劃分為輕體力勞動與重體力勞動兩種來進行測評，輕、重體力勞動強度的崗位測評，主要區別在于是否需要使用專門測量勞動強度的儀器，對工作中的勞動強度付出進行具體數值的測定。如果被測崗位屬于輕體力勞動崗位，在測評的時候就不需要把勞動強度作為一個主要的指標進行測定；如果被測崗位屬于重體力勞動強度崗位，具體勞動強度數值就需要通過肺通測量儀進行準確的測定，并將其作為測定本崗位的一個關鍵性指標。

最后，將定性與定量測評的最終結果進行匯總，并參照已有的《崗位工種目錄》以及與測評崗位相比照的崗位所處的崗次進行對比分析，最終確定出科學、合理的崗次。

（3）崗位工資標準的確定。根據以上測定出的崗位分布表，參照當地的物價水平及購買力指數，賦予各級崗位相對應的工資標準，這樣就確定出各崗位的崗位工資標準。

第二步：績效工資的考核。

除了崗位工資，企業可以根據自身的生產經營狀況、銷售狀況、利潤指標的完成情況等各項考核指標，來確定當月公司的績效工資。同時，在充分完成半年及年度考核指標的基礎上，可以按季度、半年、年終來發放相對應的績效獎勵。

第三步：建立適合于企業生產需求相配套的內部薪酬結構。

在確定員工工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、績效工資。通常，將前兩者合并考慮，作為確定員工基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主，一般來說，在普通員工層面涉及到需要長期激勵的情況較少，特別是在國有企業。

2.提供有競爭力的薪酬。企業薪酬水平的確定，需要參考當地勞動力市場的工資水平，如果需要，可以委托專業的咨詢機構進行相關的調研。薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮本企業員工的流向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。據此，制定出適合本企業發展的有競爭力的薪酬。

3.建立專業技術與管理并重、崗位技能等級逐步提升，多種發展通道的薪酬體系，擺脫單一激勵手段的束縛。針對長期以來國有企業傳統而又單一的分配激勵機制，可以將專業技術與管理并重發展，同時，逐步提升崗位工人的技能等級。這樣，既重視管理人員及專業技術人員的發展，也重視崗位員工技能等級的逐步提升，并根據其能力的高低獲得相應的等級報酬。在這種分配體制下，員工就不用僅僅關注自身職位的提升問題，而可以全面開花式地發展。通過以上分配制度的變化，向廣大員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業分配文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊競爭文化，從而提升企業的凝聚力和競爭力。

參考文獻：

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