導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建筑公司精細(xì)化管理的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理理念；建筑施工管理；經(jīng)濟效益最大化；落實管理責(zé)任；分階段具體管理辦法

進入二十一世紀(jì)以來，我國國民經(jīng)濟實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，經(jīng)濟發(fā)展進程不斷加快，特別是自2014年以來，中國“新常態(tài)”理念的提出，對于我國現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更具有重要意義。這其中，建筑行業(yè)的發(fā)展更是突飛猛進，在經(jīng)濟增長中做出了卓越的貢獻，然而，現(xiàn)代建筑行業(yè)在高速的發(fā)展過程中也暴露出了一些問題，特別是建筑施工過程中的粗放式管理模式，正逐步被市場淘汰，長久以來，如何切實提高建筑施工管理的水平和質(zhì)量，最大程度地降低工程成本，節(jié)約資源，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，是眾多建筑行業(yè)管理人關(guān)心和研究的重要課題。因此，精細(xì)化管理理念應(yīng)運而生，它順應(yīng)了時代和社會的發(fā)展要求，符合建筑行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，需要我們不斷學(xué)習(xí)和落實。本文以建筑工程理論和管理學(xué)規(guī)律為指導(dǎo)，綜合采用文獻綜述法、行動研究法、問卷調(diào)查法等研究方法,并結(jié)合作者本人多年工作經(jīng)驗就精細(xì)化管理理念的基本概念和及其運用于建筑施工管理過程中的重要意義做簡單介紹，并基于此對如何在建筑施工過程中有效運用精細(xì)化管理理念，提出可行性建議。以期引起各方面重視。由于本人閱歷有限，權(quán)作參考，僅做拋磚引玉的作用。

1建筑工程造價管理結(jié)算審核的簡述

精細(xì)化管理是上個世紀(jì)50年代產(chǎn)生的一種管理理念，它是建立在常規(guī)管理基礎(chǔ)上的科學(xué)化管理，要求落實管理責(zé)任，將管理責(zé)任明確化、具體化。所謂精細(xì)，就是將管理的規(guī)范性和創(chuàng)新性高度結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都納入有序的軌道，充分發(fā)揮其作用。對于建筑行業(yè)來說，嚴(yán)格來分，一些大型的建筑企業(yè)，在技術(shù)、設(shè)備等方面基本上是沒有太大區(qū)別的，因而，從某種意義上講，大型建筑企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上更多的是一種細(xì)節(jié)上的較量，精細(xì)化管理就是其主體部分。通過貫徹精細(xì)化管理理念，使建筑工程各環(huán)節(jié)都得到高效的實施和延續(xù)，以一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式實現(xiàn)對建筑工程實施過程中的成本管理、質(zhì)量監(jiān)督、進度調(diào)控、資源和人力配置的全方位統(tǒng)籌，將生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)納入有序軌道，降低資源浪費和生產(chǎn)建筑成本。對于提升企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展功不可沒。

2建筑施工中運用精細(xì)化管理的建議

2.1重視建筑工程造價管理結(jié)算審核工作

關(guān)于建筑工程造價管理結(jié)算審核工作，是實施精細(xì)化管理理念的重要組成部分，對建筑工程的順利建設(shè)有重要的意義和作用，一方面，它能夠有效控制建筑工程投資規(guī)模，降低建筑工程運行成本，切實提高經(jīng)濟效益。另一方面，堅持建筑工程造價管理結(jié)算審核，對于增強建筑工程整體質(zhì)量具有重要意義。所謂建筑工程造價管理結(jié)算審核，是指總包、監(jiān)理、造價咨詢單位及建設(shè)單位對各承包單位提交的工程結(jié)算資料所進行的審計活動。其過程必須遵循依法審計原則、全面審計原則、突出重點原則以及成本效益原則。有關(guān)建筑工程造價管理結(jié)算審核的主要內(nèi)容分列如下：①審核竣工結(jié)算的編制依據(jù)，查看其編制依據(jù)是否嚴(yán)格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)，有關(guān)編制依據(jù)資料是否完整，手續(xù)是否完備。②是要審核施工工程量，這是工程造價管理的重點內(nèi)容。最后為審核建筑工程用材料及預(yù)算價格與實際價格之間的差價大小，嚴(yán)格控制建筑工程實施成本，提高經(jīng)濟效益。③對于建筑工程的類別，各項費用和隱蔽驗收記錄也要做相關(guān)審核工作，以切實提高當(dāng)前建筑工程管理結(jié)算審核的準(zhǔn)確性和質(zhì)量，維護施工單位和建設(shè)單位自身的經(jīng)濟利益。

2.2審查建筑施工合同，重視精細(xì)化管理

建筑工程的順利進行是建立在建筑合同的合理簽訂和有效審查的基礎(chǔ)上的，是以合同的具體條款為依據(jù)和指示，因此要嚴(yán)格貫徹精細(xì)化管理理念必須重視前期對建筑合同的簽訂和審核，建筑單位要充分認(rèn)識到合同的重要性，在簽訂合同之前之中要盡早引入審計工作，要在充分了解國家相關(guān)法律如《建筑法》、《合同法》等法律的基礎(chǔ)上，對合同具體內(nèi)容條款如時間期限、保障范圍、任務(wù)量、違約、索賠及其他爭端等具體問題要認(rèn)真研究，做到規(guī)定明確、無歧義、不含混，特別要注意一些額外的補充條款，對一些容易誤解，容易引發(fā)爭議的問題要嚴(yán)抓不放，不避麻煩，以免后期扯皮。力求從嚴(yán)格意義上加強建筑合同的完善程度和嚴(yán)密程度，全面提升建筑工程實施前期的精細(xì)化管理程度。

2.3加強建筑人員選擇、管理與培訓(xùn)工作

建筑工程的質(zhì)量好壞很大程度上依賴于建筑施工隊伍的整體素質(zhì)高低，因此，對于施工隊伍的精細(xì)化管理則是保證工程質(zhì)量的重要樞紐。為此，必須重視對施工隊伍的選擇和管理，保證施工單位紀(jì)律嚴(yán)明，技術(shù)過硬。此外，為了解決現(xiàn)階段我國建筑工程管理人員的職業(yè)道德水平與專業(yè)知識技能參差不齊的問題，必須大力建設(shè)和逐步完善建筑工程人員培訓(xùn)機構(gòu)，重視行業(yè)管理人才額培新工作，不斷增強建筑工程管理人員的專業(yè)知識素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平，從根本上落實建筑施工過程中的精細(xì)化管理理念。

2.4密切注意建筑施工中的精細(xì)化管理

對于建筑施工過程中的精細(xì)化管理需著手于以下幾個方面，首先是對施工質(zhì)量的重視，為此，必須構(gòu)建完整的質(zhì)量檢查和監(jiān)督機構(gòu)，明缺和落實各部門各環(huán)節(jié)責(zé)任，同時加強現(xiàn)場巡視工作，及時發(fā)現(xiàn)、排查和解決施工中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，全面保障和提高施工質(zhì)量。此外，要注意施工進度的協(xié)調(diào)，有必要定期召開進度報告會，統(tǒng)籌掌握施工進度。還要保證施工現(xiàn)場資源儲備和人力的配置問題，避免出現(xiàn)工程滯后、延期等問題。最后，對于施工過程中的安全問題也要引起關(guān)注，對此，要加強建筑施工前的人員安全教育，增強施工人員的安全意識和安全知識儲備，同時要嚴(yán)格把控工程實施各階段的安全監(jiān)督和檢查，最后，要建立一支高效的突發(fā)事件處理小組。

3結(jié)束語

本文以建筑工程理論和管理學(xué)規(guī)律為指導(dǎo)，綜合采用文獻綜述法、行動研究法、問卷調(diào)查法等研究方法,并結(jié)合作者本人多年工作經(jīng)驗就精細(xì)化管理理念的基本概念和及其運用于建筑施工管理過程中的重要意義做簡單介紹，并基于此對如何在建筑施工過程中有效運用精細(xì)化管理理念，提出可行性建議，以期引起各方面重視。

作者:歐海松 單位:廣州漢國福強地產(chǎn)開發(fā)有限公司

參考文獻：

[1]王強.精細(xì)化管理在施工項目中的應(yīng)用研究[D].西安建筑科技大學(xué),2011.

篇2

【關(guān)鍵詞】項目管理；模式探討；建議

引言

近幾年隨著國民經(jīng)濟的整體發(fā)展，固定資產(chǎn)投資搞起，我國的工程行業(yè)呈現(xiàn)井噴式發(fā)展，項目的建設(shè)規(guī)模越來越大，開發(fā)速度越來越快，對建筑工程的質(zhì)量要求越來越高，使用功能日趨苛刻，在日趨城市化的進程過程中，使得項目管理的模式也日趨復(fù)雜多樣化，并逐漸衍生出全球化、精細(xì)化與專業(yè)化、承包模式多樣化等特點的現(xiàn)代化項目管理方法。

1.施工項目管理概述

1.1施工項目管理的概念

項目管理是針對建設(shè)項目運行全過程所進行的管理，含可行性研究、勘察、設(shè)計、施工等許多不同階段，管理的好壞對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。施工項目管理的定義有多種歸納和解釋。一般來說，施工項目管理是施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工項目進行計劃、組織監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程、全方位的管理，實現(xiàn)按期、優(yōu)質(zhì)、安全、項目管理目標(biāo)。

1.2施工項目管理的主要內(nèi)容

施工項目管理的主要內(nèi)容體現(xiàn)在“:一規(guī)劃，四控制，四管理，一協(xié)調(diào)”。一規(guī)劃:編制施工項目管理規(guī)劃。四控制:在項目實施的全過程中，對進度、質(zhì)量、安全和成本目標(biāo)行控制(即“四控制”)，以實現(xiàn)項目的各項約束條件。四管理:生產(chǎn)要素、合同、信息和施工現(xiàn)場管理。在項目實施的全程中，對勞動力、材料、機械設(shè)備、資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配與動態(tài)管理，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。一協(xié)調(diào):組織協(xié)調(diào)對施工過程中內(nèi)部單位之間、內(nèi)部與外部之間關(guān)系進行有序協(xié)調(diào)，減少施工中的各類矛盾和問題的發(fā)生。

2 我國建筑工程項目管理模式現(xiàn)存問題分析

2.1 相關(guān)法律法規(guī)與配套市場政策的缺失

現(xiàn)行法律法規(guī)只是對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有具體法律規(guī)定，但在一些工程管理的規(guī)定上尚存在政出多門的現(xiàn)象，而對工程項目管理和工程總承包，還沒有相應(yīng)的規(guī)定。另外，在工程項目管理的招投標(biāo)、合同文件、收費標(biāo)準(zhǔn)等方面的政策也需要逐步完善。

2.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與相關(guān)管理體系不健全

我國大多數(shù)開展工程項目管理的企業(yè)還沒有建立與工程項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和工程項目管理體系，在服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運作要求。

2.3 企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程項目管理人才

人才缺乏一直是影響我國開展工程項目管理的主要問題之一，也是我國工程項目管理企業(yè)與國際工程公司、咨詢公司之間存在較大差距的重要因素。企業(yè)普遍缺少高素質(zhì)的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗，能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行全過程控制管理的復(fù)合型高級項目管理人才;項目管理和工程項目管理人員的資質(zhì)認(rèn)證制度等尚未健全，也是制約工程項目管理人才培養(yǎng)的重要因素。

3 我國現(xiàn)階段建筑工程項目管理模式介紹

3.1 平行承包模式

平行承包是指項目的業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工和設(shè)備材料采購的任務(wù)分解后分別給若干個設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，并分別和各個承包商簽訂合同。各個承包商之間的關(guān)系是平行的，相互獨立的。他們在工程實施過程中接收業(yè)主或業(yè)主委托的監(jiān)理公司的協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

3.2 項目管理承包模式

工程總承包項目管理模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個具有總承包資質(zhì)的工程項目承包公司(其資質(zhì)需國家相應(yīng)的各級政府部門審定認(rèn)可)，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達(dá)到合同要求的工程項目，業(yè)主和工程承包商簽訂一份總承包合同，也稱為“交鑰匙”或“一攬子”合同。按這種模式發(fā)包的工程也稱為“交鑰匙工程”。

3.3 設(shè)計或施工總分包管理模式

設(shè)計或施工總分包模式是指業(yè)主將工程項目的設(shè)計和施工任務(wù)分別發(fā)包給一個設(shè)計承包單位和一個施工承包單位，并分別與設(shè)計單位和施工單位簽訂承包合同。它是處于工程項目總承包和平行承包之間的一種承包模式。

4 我國建筑工程項目管理的建議與對策

4.1 建立和健全建筑工程項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)

目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此，我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。

4.2 必須提高項目管理人員的素質(zhì)

發(fā)達(dá)國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI 學(xué)會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP和資質(zhì)證書，得到社會的公認(rèn)。獲得PMP 的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，因此項目管理人才的培養(yǎng)也相對落后，為提高我國項目管理人才的素質(zhì)，一些專家認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)常開展項目管理和國內(nèi)外交流和研討，加強學(xué)會工作。

4.3 建立工程項目質(zhì)量保證體系

工程項目的質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的各層次和施工現(xiàn)場的每一個操作人員，再加上建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、外界影響因素多等特點，決定了質(zhì)量管理的難度大。因此，建筑施工企業(yè)必須運用現(xiàn)代管理的思想和方法，按照IS09000 國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)建立自己的質(zhì)量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有施工項目和每個項目施工的全過程，才能保證企業(yè)質(zhì)量水平不斷提高。

4.4 必須開展精細(xì)化管理

按照系統(tǒng)論的觀點，對涉及工程的各種因素實施全過程、無縫隙的管理，形成一環(huán)扣一環(huán)的管理鏈， 嚴(yán)格遵守技術(shù)規(guī)范和操作規(guī)程，優(yōu)化各工序施工工藝，克服各個細(xì)節(jié)質(zhì)量缺陷，形成整體工程高質(zhì)量。由管理精細(xì)化到施工精細(xì)化再到產(chǎn)品精細(xì)化，實施精細(xì)化管理必然成為實現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期等建設(shè)管理目標(biāo)的必由之路項目管理必須信息化、網(wǎng)絡(luò)化在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益普及的今天，各方面的信息流鋪天蓋地。面對如此宏大的信息流，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然已無能為力，我們必須尋找現(xiàn)代化的管理手段。于是計算機網(wǎng)絡(luò)、軟件就成了時代的寵兒。計算機的引入標(biāo)志著我們的工作有了新意，同時也給社會創(chuàng)造了效益。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是向國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。為此，我們應(yīng)努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化方面的工作，真正實行網(wǎng)上辦一切事。

4.5 項目管理制度必須創(chuàng)新

第一，企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理就施工項目簽定內(nèi)部承包合同或項目責(zé)任書，明確項目經(jīng)理的地位和責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；第二，施工項目應(yīng)實行單獨核算制，以促進項目經(jīng)理部加強科學(xué)管理，降低成本，把經(jīng)濟效益直接與項目經(jīng)理及成員的收益掛鉤；第三，公司負(fù)責(zé)給項目經(jīng)理部建立完善的質(zhì)量保證體系，并監(jiān)督項目經(jīng)理部認(rèn)真實施，把創(chuàng)造優(yōu)良工程，樹立企業(yè)形象作為考核項目經(jīng)理的重要指標(biāo)。

5 結(jié)論

當(dāng)前我國建筑工程業(yè)主方在項目管理模式的選擇上已呈現(xiàn)出了既規(guī)范又多樣的發(fā)展態(tài)勢。為了進一步推進和深化我國工程項目管理理論的研究和實踐的應(yīng)用使項目管理生產(chǎn)力的理論成果轉(zhuǎn)化為項目生產(chǎn)力的實踐經(jīng)驗，為此，今后在工程項目管理模式上要進行不斷地創(chuàng)新發(fā)展，在項目管理模式選擇上要總結(jié)出適合自身管理需要的選擇方法，以其豐富、完善和推動我國建筑市場的蓬勃發(fā)展。

參考文獻

[1]劉廣文.淺談建筑工程項目施工管理[J].工業(yè)建筑.2011（10）:196-197.

篇3

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阿薩巴中央銀行工程位于尼日利亞三角州阿薩巴市，2007年01月開工，合同額3018萬美元，竣工合同額3836萬美元，比原合同額增加27%。建筑面積1.05萬m2，平米造價約為人民幣22000元/m2。

阿薩巴中央銀行工程已經(jīng)于2010年11月11日順利獲頒竣工證書，至2011年5月10日保修期滿，保修期6個月。工程利潤率18%。

阿薩巴中央銀行工程的進度和質(zhì)量一直領(lǐng)先于同時在建的尼日利亞其他7個中央銀行工程，得到了業(yè)主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽，是一個質(zhì)量效益型的房建樣板工程。

為了實現(xiàn)有限公司建設(shè)房建樣板工程的管理目標(biāo)，項目部堅持品牌發(fā)展戰(zhàn)略，積極整合當(dāng)?shù)刭Y源，推行標(biāo)準(zhǔn)化施工和精細(xì)化管理，從完善工程設(shè)計、培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と恕?dāng)?shù)厮妼I(yè)分包、注重控制施工節(jié)點，狠抓工程質(zhì)量、科學(xué)組織施工生產(chǎn)、重視安全管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，既通過商務(wù)洽商、材料調(diào)價索賠增加了收益，又通過科學(xué)管理、精心組織加快了工程進度、保證了工程質(zhì)量。經(jīng)過三年多深入實際的現(xiàn)場管理，項目部摸索了一些在尼日利亞精細(xì)化管理、創(chuàng)精品工程的工程經(jīng)驗，初步總結(jié)如下： 以施工組織設(shè)計和方案為指引，建立創(chuàng)精品工程的技術(shù)基礎(chǔ)。

在開工前，根據(jù)工程特點，編制施工組織設(shè)計和關(guān)鍵工序施工方案，定稿前，都要召開專題的研討會，充分考慮相關(guān)部門、分包單位的意見。施組和方案定稿后，嚴(yán)格遵照執(zhí)行。

施工中有了完備的施組、科學(xué)可行的方案，以及可操作性強的技術(shù)交底，就可以保證全部工程的整體部署有條不紊，機械設(shè)備配置合理，人員編制有序，施工流水順暢。分部分項工程的方案科學(xué)合理、施工人員嚴(yán)格規(guī)范的執(zhí)行，這樣就可以有力地保證工程進度和施工質(zhì)量。

這是全部工程的生產(chǎn)核心和技術(shù)基礎(chǔ)。 制定完善的計劃體系。

完善的計劃管理體系是掌握施工管理主動權(quán)、控制生產(chǎn)安排的依據(jù)。涉及施工生產(chǎn)進度計劃、材料設(shè)備勞動力計劃、工序協(xié)調(diào)安排計劃、技術(shù)保障計劃、質(zhì)量計劃、成本控制計劃、現(xiàn)場文明施工計劃等，做到各項工作有章可循、減少管理的盲目性。根據(jù)中央銀行的項目實際情況，在各個管理計劃的框架下，通過現(xiàn)場協(xié)調(diào)會進行具體的協(xié)調(diào)和安排。

項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，主持并負(fù)責(zé)編制項目總進度網(wǎng)絡(luò)計劃、月進度計劃、周進度計劃。做好技術(shù)工作牽頭，積極參與施工生產(chǎn)進度的安排實施，為施工生產(chǎn)的合理計劃與有效實施，提供支持和保障。

建立每日的生產(chǎn)例會制度，做到當(dāng)日考核，及時修正，確定新的完成目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)貫穿在日常生產(chǎn)的落實和安排之中，是過程控制的重點。

在尼日利亞做工程項目，工程材料、尤其是裝修材料主要靠進口，其選定、海運及能否按時進場，是保證工程質(zhì)量和工期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這里涉及咨詢的批復(fù)、產(chǎn)品選定和廠家的國內(nèi)招標(biāo)、質(zhì)量把關(guān)等。在中央銀行項目中，我們首先詳細(xì)檢查了合同工程量清單、與圖紙實際計算工程量進行核對，確定了國內(nèi)訂購裝修材料的準(zhǔn)確工程量，與國內(nèi)廠家細(xì)化合同技術(shù)細(xì)節(jié)、及時簽訂了訂購合同。保證了裝修材料的及時進場，保證了工程工期。 工程質(zhì)量預(yù)控。

通過對當(dāng)?shù)睾谌藛T工的培訓(xùn)，提高全體員工包括分包單位的質(zhì)量品牌意識，以人為本，這是工程實現(xiàn)精細(xì)化管理、創(chuàng)精品工程的首要措施。在工程開工之初，我們組織了質(zhì)量培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等，論證和完善了施工質(zhì)量具體措施、統(tǒng)一了工程目標(biāo)要求。

在結(jié)構(gòu)施工階段，模板加工及制作、鋼筋原材及加工成品的采用、混凝土的配比及生產(chǎn)監(jiān)控；在裝修階段、機電安裝階段，裝修材料、設(shè)備供應(yīng)商全方位、多角度的選擇、對比、考察，確定質(zhì)量優(yōu)良、價位合理的供貨廠家。在尼日利亞，尤其機電產(chǎn)品以國際品牌為主，如卡特匹勒、康明斯、施奈德等，這些廠家的質(zhì)量上乘、價格較高，需注意其價位是否超過我們的合同清單報價。若超過，還需要和業(yè)主進行合理的變更調(diào)整，以避免我方的報價損失。中央銀行項目發(fā)電機原設(shè)計為卡特匹勒，廠家報價遠(yuǎn)超過我方合同清單的報價，經(jīng)過多次反復(fù)的協(xié)調(diào)和溝通，最終改為康明斯品牌，避免了我方損失，而且還創(chuàng)造了可觀的利潤空間。

材料的訂貨計劃根據(jù)施工圖紙、工程量清單（BOQ）、技術(shù)條款要求等進行編制，材料進場時嚴(yán)格執(zhí)行材料檢驗制度，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)。 熟悉應(yīng)用工程質(zhì)量的管理體系和控制措施、重視過程質(zhì)量控制。

在工程項目開工之初，項目部即建立項目質(zhì)量保證體系，以項目經(jīng)理為主責(zé)任人，項目總工、現(xiàn)場經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控，各個職能部門執(zhí)行監(jiān)督，分包隊伍嚴(yán)格實施、工班組嚴(yán)格落實的項目質(zhì)量組織體系。

將工程質(zhì)量目標(biāo)層層分解到分部、分項工程。通過每周質(zhì)量例會、質(zhì)量聯(lián)合檢查制度，建立樣板制度、三檢制度、掛牌制度、問責(zé)追究制度、獎懲制度等，做好工程質(zhì)量的過程控制。事前控制和事后控制作為輔助控制措施。 注重對分包施工質(zhì)量的控制和管理

中央銀行工程作為總承包工程，共簽訂了41個當(dāng)?shù)胤职贤⒋鏅n備案。目前，各個分包已經(jīng)全部履行了合同，完成了合同范圍內(nèi)的工作。在對這些尼日利亞當(dāng)?shù)氐姆职浜虾凸芾淼倪^程中，我們面對著各種各樣復(fù)雜的情況，在施工中都一一化解，保證了工程的施工質(zhì)量和順利竣工。同時，我們也積累了豐富的分包管理經(jīng)驗。 5.1分包管理必須以合同為依據(jù)，其它管理規(guī)范為輔助。

在與分包制定分包合同時，需要從生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、文明施工等方面最大限度地要求分包，條款清楚，內(nèi)容詳盡、周全，分包責(zé)任明確。為項目施工生產(chǎn)總包分包配合時打好基礎(chǔ)和鋪墊工作。

通過合同約束分包的施工質(zhì)量和進度，滿足總包的整體施工質(zhì)量和施工進度要求。同時，項目部的各項現(xiàn)場管理措施都適用于所有的進場分包，作為對分包的輔助約束。 5.2把分包管理融入到項目的總包管理中去，接受總包的組織和協(xié)調(diào)。

在分項工程施工前，充分聽取分包的合理意見和建議。將分包作為我們的一個組成部分進行統(tǒng)一的管理和要求。由于語言的障礙、技術(shù)要求的國標(biāo)與英標(biāo)差異，在加強和規(guī)范分包的管理方面，我們的專業(yè)工程師還需要做很多深入細(xì)致的工作。 5.3分包的質(zhì)量水平和工程的整體質(zhì)量水平息息相關(guān)。

分包是直接的操作者，只有他們的管理水平和技術(shù)實力高超，工程質(zhì)量才能達(dá)到既定的目標(biāo)，我們除了要求分包定人定崗、建立責(zé)任制、必要的質(zhì)量培訓(xùn)外，還深入到分包的現(xiàn)場質(zhì)量管理中，并與當(dāng)?shù)刈稍円黄穑龅絿?yán)格的督促落實。 積極總結(jié)經(jīng)驗，建立適合尼日利亞市場特點的管理體系和制度。 6.1中尼建筑市場存在差異

我國國內(nèi)的施工管理體系健全、管理制度詳盡、人員配備到位。而在尼日利亞，由于工程的連續(xù)性、當(dāng)?shù)氐氖┕す芾砟Ｊ健⒐芾沓杀镜纫蛩氐闹萍s，難以做到像國內(nèi)的施工項目一樣，各個崗位配備齊全。所以，這就需要一人多崗、一人多能。例如專業(yè)工長帶領(lǐng)當(dāng)?shù)睾谌税嘟M并兼任專業(yè)質(zhì)量員、安全員；工程師兼任現(xiàn)場質(zhì)量主管、生產(chǎn)協(xié)調(diào)；項目經(jīng)理兼任總工及生產(chǎn)主管等。雖然人員減少了、但是崗位仍然齊全，崗位職能到位，保證了項目各種管理體系的有效運轉(zhuǎn)。 6.2 中尼工人操作水平存在很大差異

尼日利亞建筑市場不發(fā)達(dá)，造成工人的操作技能落后粗糙、難以滿足精細(xì)化施工的要求。我們必須通過循序漸進的培訓(xùn)和實際操作，培養(yǎng)出合格的作業(yè)工人，才能滿足大體量工序的用工需要。這和國內(nèi)成熟的結(jié)構(gòu)施工勞務(wù)市場、裝修施工勞務(wù)市場相比，在同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，增加了施工難度，延長了施工步驟。 6.3中尼工會制度存在差異

工人就業(yè)機會少，但是工會制度十分健全。造成了時而發(fā)生的工人罷工，影響著工程的順利施工和工程工期。

上述客觀條件都要求我們，只能參照不能照搬國內(nèi)的既有經(jīng)驗，必須制定適合尼日利亞當(dāng)?shù)靥攸c的各項管理制度和管理體系，并通過實踐，不斷地創(chuàng)新和完善。 適應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂蛱攸c，合理安排施工生產(chǎn)計劃，保證施工質(zhì)量。

尼日利亞的雨季和旱季分明，雨季跨越時間長。針對當(dāng)?shù)赜昙据^長（5～6個月）的特點，合理安排施工生產(chǎn)，避開雨季作業(yè)。我們在旱季搶工完成屋面防水工程，保證了雨季期間室內(nèi)裝修作業(yè)的順利開展；在旱季搶工完成近5.1萬立方的室外回填土，分層碾壓密實，再經(jīng)過一個雨季的沉實之后，開始澆筑150mm厚1萬平米的停車場混凝土路面。順應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂蛱攸c，合理安排施工生產(chǎn)，保證了施工進度和施工質(zhì)量，同時節(jié)省了投入成本。 注重CI企業(yè)形象的宣傳和維護、更是教育全體員工自覺提升工程質(zhì)量的動力和責(zé)任。

CI(Corporate Identity)是企業(yè)識別的簡稱。我們的標(biāo)志和識別代表著企業(yè)的獨有特征和中土人的自豪，同時也代表著企業(yè)文化和凝聚力，是公司無形的資產(chǎn)。

我們通過施工現(xiàn)場的大門標(biāo)識、服裝標(biāo)識、信函標(biāo)識、宣傳標(biāo)識等，明確和強化著公司的CI形象。所以，施工現(xiàn)場CI標(biāo)志、文明施工現(xiàn)場的標(biāo)識、整齊劃一的設(shè)備車輛，都是教育和提升全體員工品牌責(zé)任心、自豪感、激勵員工不斷提升工程質(zhì)量的動力。 總結(jié)

通過阿薩巴中央銀行工程的過程精細(xì)化管理，工程進度和質(zhì)量一直領(lǐng)先于同時在建的尼日利亞其他7個中央銀行工程（而且這些工程總承包公司都是當(dāng)?shù)氐闹麌H公司），獲得了業(yè)主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽。所建工程成為當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性建筑，為公司在尼日利亞銀行系統(tǒng)進一步開拓市場打下了良好的基礎(chǔ)。

鑒于此，我們認(rèn)為精細(xì)化管理、創(chuàng)精品工程的意義如下：

9.1 培養(yǎng)了施工管理人才，鍛煉了施工隊伍。

項目管理人員、專業(yè)工程師、專業(yè)工長都從中得到了鍛煉，統(tǒng)一了項目階段奮斗目標(biāo)，提升了專業(yè)技能，增強了項目凝聚力。更為公司培養(yǎng)了施工管理人才、帶出了一批技能成熟的當(dāng)?shù)貏趧?wù)工人。

9.2 形成了優(yōu)良的施工作風(fēng)。

9.2.1、與咨詢達(dá)到了良好的溝通，虛心聽取合理的意見、及時糾正問題；——外部因素。9.2.2、堅持自查和改進相結(jié)合，不斷保持和提升工程質(zhì)量；——內(nèi)部因素。9.2.3、廣泛收集優(yōu)秀的工程信息，通過向其他國際公司的觀摩學(xué)習(xí)，不管創(chuàng)新和改進工程質(zhì)量。我們項目成員先后參觀了KATSINA、UYO、LOKOJA、AUKA、UMAHIA等地的中央銀行工程，通過現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)，我們認(rèn)識到自身的優(yōu)勢和劣勢，取長補短，不斷改進我們的施工工藝和質(zhì)量管理水平。——外部因素。

篇4

??家在建筑行業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中積極頒布和實施“營改增”政策，是我國建筑領(lǐng)域發(fā)展的一大重要的歷史契機，更是稅收改革的以此重要戰(zhàn)略舉措。一方面，實施“營改增”政策有利于減輕對建筑行業(yè)的稅收重復(fù)征稅的問題，另一方面則是對企業(yè)的傳統(tǒng)稅務(wù)籌劃體制帶來了挑戰(zhàn)，需要企業(yè)中的稅務(wù)管理人員在仔細(xì)研究相關(guān)政策的基礎(chǔ)上嚴(yán)格應(yīng)對，讓企業(yè)能夠在發(fā)展中抓住和利用這一稅收改革機遇，為企業(yè)降低成本做貢獻。

2 以精益管理的思想認(rèn)識建筑企業(yè)涉稅實務(wù)

所謂精益管理在管理學(xué)中就是指通過不斷地進行管理流程優(yōu)化，提高組織的運作效率和質(zhì)量而進行的一系列的持續(xù)性改進工作方法。這一概念最早在制造業(yè)領(lǐng)域中被提出，目標(biāo)在于減少企業(yè)中對原材料的浪費。當(dāng)前重提精細(xì)化管理主要在于大多數(shù)管理者都認(rèn)為這種管理模式將會給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的優(yōu)勢，我國本次進行大規(guī)模的稅收制度改革，是我國在從發(fā)展中國家向著發(fā)達(dá)國家前進的在稅務(wù)領(lǐng)域中的一次重要措施。精細(xì)化管理理念之下，實行營改增以后的建筑企業(yè)如果能夠巧妙利用這一政策將會讓自身成為行業(yè)發(fā)展的龍頭，提高企業(yè)的核心競爭力。同時，稅負(fù)的增減和企業(yè)發(fā)展成本息息相關(guān)，進而也會影響到企業(yè)向顧客提品的質(zhì)量，比如實行營改增企業(yè)稅率從3%的營業(yè)稅上升到11%的增值稅，若是不進行精細(xì)化管理將會降低發(fā)展利潤，不僅違背了國家在稅務(wù)領(lǐng)域中進行的供給側(cè)改革初心，還增加了自身的財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致企業(yè)自身發(fā)展失敗。反之則能夠享受到國家實施“營改增”政策帶來的政策紅利，實現(xiàn)國家在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革階段的順利過渡。總之，實施精細(xì)化管理能夠?qū)⒔ㄖ髽I(yè)從不利環(huán)境中轉(zhuǎn)變到有利條件之下。

3 建筑企業(yè)實務(wù)方面容易出現(xiàn)的問題分析

3.1建筑企業(yè)的納稅時間問題

在建筑企業(yè)中工作的財務(wù)人員要掌握好企業(yè)納稅義務(wù)發(fā)生的時間，否則可能會帶來納稅提前或者延后的問題。提前交稅有利于和稅務(wù)機關(guān)搞好關(guān)系，但是會在資金方面產(chǎn)生一些問題。延遲交稅雖然會產(chǎn)生滯納金，但是也會增加該方面資金的利息收益。

3.2建筑企業(yè)的計稅方法問題

采用計稅方法前要首先分析施工項目性質(zhì)和可能取得的增值稅專用發(fā)票類型，比對哪一種利潤總額更高，不過一般納稅人選擇簡易計稅方法就要攜帶合同和為何選擇簡易納稅方法到稅務(wù)機關(guān)進行登記，也會產(chǎn)生一些在方法選擇意見不同方面的分歧。

4 “營改增”后建筑企業(yè)的稅務(wù)精細(xì)化管理策略

4.1對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行優(yōu)化

營改增后，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整時企業(yè)面臨的一項重要任務(wù)。建議建筑企業(yè)首先建立“營改增”工作小組：第一，由企業(yè)董事長或者總經(jīng)理擔(dān)任小組組長，做好重大事項的統(tǒng)籌工作；第二，常務(wù)副組長，由企業(yè)財務(wù)主管擔(dān)任，負(fù)責(zé)營改增細(xì)則的具體實施；第三，由財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任副組長，負(fù)責(zé)執(zhí)行相關(guān)條例；第四，小組組員由財務(wù)部、經(jīng)營部和各部門的負(fù)責(zé)人組成。

在成立“營改增”工作小組以后，結(jié)合下屬子公司的分布情況，削減沒有實際業(yè)務(wù)的分公司；還要提高專業(yè)化的分工程度，如成立區(qū)域性的設(shè)備租賃公司和預(yù)制構(gòu)件廠以提高管理效率。

4.2將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I實體模式

聯(lián)合經(jīng)營和資質(zhì)套用是當(dāng)前建企業(yè)常用的兩種業(yè)務(wù)模式，這兩種模式在進行營改增以后將會存在巨大的稅務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致建筑企業(yè)面臨增值稅專用發(fā)票虛開風(fēng)險，為此必須對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進行調(diào)整，加強資質(zhì)管理和限制資質(zhì)共享，將業(yè)務(wù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I實體模式，比如采取聯(lián)合體模式、集中管理模式和總分包模式。

4.3統(tǒng)一安排增值稅管理工作

對增值稅的管理工作是建筑企業(yè)內(nèi)部一項重要工作，類似于收集業(yè)主的涉稅信息。為此要各部門提高認(rèn)識配合財務(wù)人員做好企業(yè)的增值稅管理，明確企業(yè)各部門在增值稅管理中的主要職責(zé)；由企業(yè)工程管理部門負(fù)責(zé)按照增值稅下的管理要求編制標(biāo)后預(yù)算，做好分包管理，如分包商的選擇和信息管理；修訂分包合同的模板以及修訂承包管理制度等。

4.4加強企業(yè)對營改增稅法的正確認(rèn)識和信息化投入

（1）做好人員培訓(xùn)工作，提對營改增工作認(rèn)識。當(dāng)前任務(wù)之一是要讓企業(yè)的工程造價預(yù)算者和財務(wù)管理人員認(rèn)清營改增的意義，通過開展培訓(xùn)和研討班的方式對企業(yè)管理層和一線工作者進行有關(guān)營改增工作的知識宣傳，尤其是要重點對營改增工作中存在風(fēng)險進行分析適應(yīng)增值稅政策之下的新經(jīng)濟環(huán)境。

（2）加強信息化建設(shè)。為了適應(yīng)營改增之后的工作新環(huán)境，防范好建筑企業(yè)可能虛開增值稅專用發(fā)票的風(fēng)險，需要盡量取得增值稅的進項稅稅額，從企業(yè)的信息化管理手段著手做好企業(yè)各項合同的信息化管理，以提高企業(yè)的稅務(wù)管控能力。

（3）增強稅務(wù)管理，優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流。對于增值稅的管理最好能夠保證在各個期間都能做到進銷平衡，盡量降低稅款占用資金成本過高。因為建筑單位的增值稅通常是按月申報繳稅，當(dāng)月增值稅納稅額計算公式為納稅額=當(dāng)月銷項稅-當(dāng)月進項稅。實行營改增以后，在對合同的執(zhí)行過程中需要給業(yè)主開具發(fā)票繳納銷項稅，并在分包等供應(yīng)商處獲取發(fā)票認(rèn)證抵扣進項稅時間，對于同屬一個納稅周期的，盡量降低該納稅期的增值稅稅額。另外，建筑企業(yè)還要建立單獨的稅收核算部門，完善納稅申報流程，對企業(yè)有關(guān)人員進行系統(tǒng)的梳理，爭取實現(xiàn)進項稅最大限度的抵扣，優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流。

篇5

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；建設(shè)工程；合同管理

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式，其商業(yè)性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值。在當(dāng)前市場化新形勢下，國有企業(yè)承擔(dān)著一定份額的工程建設(shè)任務(wù)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，合同管理作為工程管理的重要一環(huán)，貫穿整個建設(shè)過程，從立項到驗收，不同專業(yè)、類型合同有幾十份甚至更多。離開了合同，業(yè)務(wù)雙方的權(quán)利義務(wù)無法明確，工作無法運行。建設(shè)工程合同一經(jīng)簽署就具有法律效力，是工程施工過程中處理糾紛的法律依據(jù)，合同優(yōu)化管理對提高項目管理效率及增強企業(yè)競爭力有著重要作用。同時，鑒于國有企業(yè)還承擔(dān)著一定的社會責(zé)任，每一份合同簽訂在依法依規(guī)進行的同時，還需接受不同部門及社會的監(jiān)督，因此合同管理對于國有企業(yè)來說有著至關(guān)重要的作用。

一、合同管理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟新形勢下，建筑行業(yè)得到迅速發(fā)展，但部分企業(yè)對于合同管理的意識依然較為淡薄，一直以來認(rèn)為把工程干好，確保好質(zhì)量安全就行，往往疏于對合同的管理，主要表現(xiàn)在：一是在合同管理制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)及落實等方面重視程度不夠。一般情況下企業(yè)針對合同管理會制定一些規(guī)章制度，如合同管理目標(biāo)制度、企業(yè)印章管理制度、內(nèi)部審查制度等，但多數(shù)流于形式，在落實的過程中存在一定的偏差。二是合同管理風(fēng)險防控機制研究不足，合同雙方法律意識較為淡薄，合同簽訂時未能就雙方權(quán)責(zé)劃分，合同條款不清晰等問題進行明確，導(dǎo)致施工過程中產(chǎn)生諸多扯皮現(xiàn)象，進而影響工程進度，降低投資效益，例如因疫情導(dǎo)致的工期延長、成本增加時不知如何合理爭取自身應(yīng)有的權(quán)益，進而影響工程進度，增加社會成本。三是合同管理人才隊伍建設(shè)方面缺乏系統(tǒng)性。管理人員整體綜合素質(zhì)不高的現(xiàn)象較為突出，法律意識不強，業(yè)務(wù)能力參差不齊。四是合同管理信息化水平較低，全過程管理控制理念不強。一般情況下比較重視合同簽署階段，忽略合同文件的組成部分的核查，缺乏利用信息化手段在合同實施過程中進行動態(tài)分析，為后期的雙方爭議余留隱患。

二、合同管理特點

（一）全過程特點

合同管理工作貫穿整個工程項目建設(shè)全過程，包括項目前期準(zhǔn)備階段、實施準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收結(jié)算運營階段，每個階段均涉及合同的簽訂及實施。合同管理人員應(yīng)當(dāng)參與工程項目建設(shè)全過程管理，以防在任何一個階段工程建設(shè)脫離合同的情況發(fā)生，尤其是已簽訂合同中因政策、環(huán)境、疫情等因素變化而可能存在爭議的條款，更需要重點剖析，提前采取措施予以防范。

（二）系統(tǒng)性特點

建設(shè)工程合同涵蓋與工程相關(guān)的多個專業(yè)，涉及多個部門和要素，主要包括咨詢、設(shè)計、施工、監(jiān)理、審計等。現(xiàn)實中很多項目發(fā)包方對質(zhì)量安全非常重視，對于合同管理的任務(wù)直接交給合同預(yù)算部負(fù)責(zé)，其他部門人員即使參與也僅僅是走走過場，不發(fā)表意見，進而給實施過程中的合同管理帶來許多困難。比如，工程部門不嚴(yán)格把關(guān)，同意設(shè)計變更導(dǎo)致費用增加，等到合同預(yù)算部門核實是否要支付費用的時候，很多已經(jīng)木已成舟，對已成事實的實體工程只能默認(rèn)，導(dǎo)致投資增加。因此，合同的有效實施不僅僅是合同管理部門的工作職責(zé)，其他部門所有人員均需要在合同實施過程中履職盡責(zé)，積極輔助合同管理人員獲取全面工程信息。同時，合同管理人員也應(yīng)當(dāng)積極主動地參與工程變更設(shè)計方案的討論，結(jié)合合同條款約定提出建設(shè)性意見。

（三）精細(xì)化特點

合同管理精細(xì)化程度對合同能否順利實施起著關(guān)鍵性作用。合同文件中的具體條款和規(guī)定無小事，合同管理人員在合同擬定過程中，任何一個文字或數(shù)字表達(dá)錯誤都會引起合同雙方理解上的歧義，任何一個環(huán)節(jié)管控不到位，都很可能帶來嚴(yán)重影響，進而導(dǎo)致經(jīng)濟方面的損失。合同管理人員應(yīng)當(dāng)具備精細(xì)化意識，針對合同文件中的每一個條款均應(yīng)當(dāng)詳細(xì)核查，尤其是面臨一些有爭議條款的時候，更應(yīng)當(dāng)提前預(yù)判，對可能發(fā)生的行為應(yīng)提前通過完善條款以避免在合同實施過程中出現(xiàn)扯皮，影響合同的順利實施。此外，在合同簽署后，合同管理人員在履行合同時也應(yīng)當(dāng)具備精細(xì)化意識，要嚴(yán)格按照條款內(nèi)容實施，尤其是當(dāng)出現(xiàn)工程變更或索賠時，更應(yīng)當(dāng)予以注意，避免國有資產(chǎn)流失。

三、合同管理防控措施

（一）完善合同管理制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

管理制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)是保障。一是應(yīng)結(jié)合合同管理原則，根據(jù)不同階段、不同專業(yè)合理劃分合同管理任務(wù)，從任務(wù)量和不同管理類型入手分析，將其合理分配給適宜的管理人員，以形成合理有效的管理責(zé)任制度，確保所有管理人員分工明確。二是為了更加有效地執(zhí)行合同，應(yīng)注重相應(yīng)部門現(xiàn)場管理的專業(yè)人員參與前期招投標(biāo)、合同談判等工作，最大限度地完善合同條款，避免不必要的爭議發(fā)生。同時，合同管理人員也應(yīng)當(dāng)參與到建設(shè)全過程中，尤其是當(dāng)工程設(shè)計變更、索賠等引發(fā)費用增加時，應(yīng)當(dāng)多聽取合同管理人員的意見建議。三是充分利用制定的規(guī)章管理制度，加強合同管理流程的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，實現(xiàn)合同的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理。

（二）建立合同管理風(fēng)險防控機制

建立合同管理風(fēng)險防控機制是工程規(guī)避風(fēng)險的重要一環(huán)。一是項目合法合規(guī)性風(fēng)險，注意項目簽約依據(jù)，包括成本預(yù)算、文件批示等是否齊全，項目是否需要經(jīng)過專業(yè)部門審查，如項目論證、立項審批等。二是合同履約方和項目實施過程中的風(fēng)險。合同履約方主要涉及資信情況風(fēng)險，可通過實地考察或利用國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)、天眼、企查查等系統(tǒng)進行核查；項目主要涉及合同條款內(nèi)容、合同訂立程序以及合同履行中的風(fēng)險，可重點關(guān)注合同條款是否完備，且表述是否嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確；是否按合同相關(guān)的法律法規(guī)來制定合同條款內(nèi)容并審批；不可抗力因素、合同的一方因自身的原因拒不履行合同等約定條款。三是制定風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案及應(yīng)對措施，加強管理過程中的風(fēng)險監(jiān)控。設(shè)立風(fēng)險部門或者確定專人對風(fēng)險進行管理，根據(jù)已掌握的資料，提前判斷采取有效措施，確保風(fēng)險得到有效規(guī)避、控制或轉(zhuǎn)移。

（三）提升合同管理人才隊伍水平

合同管理人才隊伍建設(shè)是基礎(chǔ)。一是加強合同管理人員法律意識及素養(yǎng)的培養(yǎng)。合同管理人員應(yīng)當(dāng)對建設(shè)工程相關(guān)的法律、法規(guī)、條例進行深入學(xué)習(xí)，避免出現(xiàn)一些違反上位法的合同條款，導(dǎo)致合同文件的法律效力出現(xiàn)問題，促使合同文件可以更好地服務(wù)于工程項目。二是加強工程技術(shù)及管理知識的學(xué)習(xí)。合同管理人員應(yīng)熟悉建筑工程的特點、工藝、流程，具備檔案、造價管理等知識，通過知識的不斷積累和更新，及時解決合同管理人員在技術(shù)層面的短板。三是增強合同管理人員溝通能力及使命感。合同管理人員應(yīng)當(dāng)意識到自身工作的重要性，加強內(nèi)外部溝通能力，具備良好的承壓能力，不因內(nèi)外部的施壓隱瞞合同潛在的風(fēng)險，避免自身原因出現(xiàn)的錯亂。

（四）提高合同管理信息化運用

信息技術(shù)運用是國有企業(yè)合同管理由粗放型管理向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變的有效手段。為了適應(yīng)現(xiàn)代化管理的需要，增強企業(yè)的競爭力，國有企業(yè)在合同管理方面應(yīng)盡可能地利用信息化手段實現(xiàn)合同信息的錄入、上傳、合同網(wǎng)上評審，合同執(zhí)行過程中記錄的留存，以及不同合同文件的分類、歸檔等，以實現(xiàn)合同信息的共享，保證企業(yè)各部門數(shù)據(jù)統(tǒng)一，各級管理人員在相同數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行評審、分析和決策，避免因信息不對稱而造成不必要的損失，同時也增強了合同評審的透明度，加強了過程監(jiān)管。

四、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)是推動改革開放的主要力量，在國有企業(yè)建設(shè)工程合同管理過程中應(yīng)結(jié)合全過程、系統(tǒng)性、精細(xì)化的特點，不斷完善合同管理制度，建立合同管理風(fēng)險控制機制，提升合同管理人才隊伍綜合能力，利用信息化手段提升合同管理精細(xì)化水平，保證合同在項目建設(shè)過程中順利實施，同時對全面加強建設(shè)領(lǐng)域廉潔風(fēng)險防控具有重要的作用。

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篇6

【關(guān)鍵詞】精細(xì)化管理；工程項目；應(yīng)用

1.引言

改革開放以來，隨我國房地產(chǎn)行業(yè)有了快速的發(fā)展，房地產(chǎn)項目的規(guī)模和數(shù)量也在逐漸增多，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，精細(xì)化管理理念逐漸深入人心，其對于提升項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化，降低項目成本，縮短工期，有著重要的影響作用。

2.精細(xì)化管理的含義和實施

在對精細(xì)化管理的研究過程中，不同的學(xué)者對“精細(xì)化管理”有著不同的定義，精細(xì)化管理可以說是對常規(guī)的管理辦法的提升和改進，大多數(shù)的思想還是常規(guī)的管理辦法，只是在工程項目中引入了管理學(xué)的基本思想和辦理方法，旨在達(dá)到減少資源的浪費、降低施工的成本目標(biāo)。本文以佛山市禪城區(qū)佛平路與市東路交匯處，地處東方廣場商圈的房產(chǎn)建設(shè)項目為例介紹施工過程的精細(xì)化管理[2]。

從項目工程管理的角度出發(fā)，精細(xì)化管理的目標(biāo)主要體現(xiàn)以下幾個方面：

（1）模糊的工作明確化

現(xiàn)代工程項目管理一般都較為復(fù)雜，需要進行提升和改進的地方還有很多，但不可能將每一項工作都進行精細(xì)化管理，因此必須要進行合理、必要的篩選工作。這就需要將模糊的管理工作分解成一些明確的管理元素，比如預(yù)算管理、安全管理、合同管理、生產(chǎn)管理等等，將模糊的管理工作進行明確化，以便于各部門對自身責(zé)任和工作的具體化。

（2）明確的工作流程化

實施精細(xì)化管理工作的另一個目的在于將項目工程的管理責(zé)任具體化、明確化，通過對項目工程管理過程中的各個工作環(huán)節(jié)的分析，能夠?qū)φ麄€項目工程形成更加深刻的認(rèn)識，更有利于實現(xiàn)對整個項目工程的綜合管理工作，保證項目工程的質(zhì)量以及廣大客戶的具體需求。

（3）流程的工作信息化

實施精細(xì)化管理能夠確保建設(shè)單位實現(xiàn)對項目工程管理的實時監(jiān)測，建立信息化下的工作流程，信息化對于提升建設(shè)單位與施工單位和供貨單位的溝通效率有著很大的推動作用，推動流程管理的實現(xiàn)，有效拓展管理的空間。

3. 工程項目的精細(xì)化管理內(nèi)容

3.1進度目標(biāo)責(zé)任制及考核制度

建設(shè)單位的主要目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)對整個項目工程施工的綜合管理，包括對項目工程的進度管理。在佛山市佛平路項目工程總包合同中對工程關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成或延誤，明確獎懲辦法；在監(jiān)理服務(wù)酬金中，專設(shè)建設(shè)單位對監(jiān)理監(jiān)控施工進度節(jié)點評價的監(jiān)理報酬，合計12萬；在設(shè)計合同中明確出圖計劃以及出圖質(zhì)量要求，明確相應(yīng)獎懲辦法；在專業(yè)工程施工合同中根據(jù)總體計劃明確完工和驗收時間。對配合程度差的合作單位，提請集團招標(biāo)中心約談；對配合情況惡劣的單位，直接建議招標(biāo)中心取消其合作資格[3]。進度控制管理方面，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)目標(biāo)制定工程建設(shè)總控計劃，按照總控計劃審核施工進度計劃和設(shè)備進場計劃。對工程進度實行動態(tài)控制，對不能如期按計劃實施的環(huán)節(jié)及時協(xié)調(diào)跟蹤解決，監(jiān)督落實施工單位采取有效措施搶回滯后進度，確保進度符合總控計劃要求。

3.2 成本的精細(xì)化管理

要想實現(xiàn)對整個工程項目成本的精細(xì)化管理，強化單位內(nèi)部對于項目工程成本的綜合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同時成本控制工作也貫穿著整個工程項目建設(shè)的生命周期中。房地產(chǎn)的項目成本主要是分為兩部分，即開發(fā)成本和期間費用。開發(fā)成本即工程項目從開始策劃到最終竣工需要投入使用的各項費用總和，實現(xiàn)對所支出費用的合理使用和管理，能夠達(dá)到最有效的收益，從而有效提升成本的價值。針對佛平路房產(chǎn)項目工程的成本管理，在施工圖紙設(shè)計階段，把好成本控制關(guān)，建設(shè)單位建立施工圖審圖機制，組織專家、監(jiān)理單位和施工單位對施工圖進行審圖，對圖紙不合理地方和能夠節(jié)省費用的地方提出來要求設(shè)計單位進行修改，減少因圖紙不合理造成的工程返工。工程施工階段，要求施工單位履行合同義務(wù)和嚴(yán)格按圖施工。工程現(xiàn)場加強工程變更簽證管理，合理控制變更簽證率，及時向設(shè)計單位反映現(xiàn)場施工進度，盡量在施工之前發(fā)出設(shè)計變更，減少變更返工簽證。對變更簽證內(nèi)容進行審核，減除不合理和不必要的工程量，并做到變更簽證一月一清，使成本部門掌握工程成本動態(tài)變化。對項目審核進度工程量，防止出現(xiàn)進度款撥付超付情況。

3.3 質(zhì)量的精細(xì)化管理

項目工程的質(zhì)量是關(guān)乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同時也影響著項目工程的成本和工期進度。對于質(zhì)量的精細(xì)化管理，需要質(zhì)量第一、以人為本以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的原則，通過建立科學(xué)合理、嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量管理機制，并在精細(xì)化理念的基礎(chǔ)上建立質(zhì)量管理目標(biāo)。以佛山市佛平路的房產(chǎn)項目工程為例，根據(jù)工程項目所處階段的不同，整個項目工程的質(zhì)量精細(xì)化控制工作需要分為事前、事中、事后三個階段，即事前的準(zhǔn)備工作、事中的建設(shè)工作以及事后的檢驗工作。在佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位在總包施工合同中明確該項目工程質(zhì)量要符合《工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)單位工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，項目工程要獲得佛山市優(yōu)良樣板工程，爭取省優(yōu)良樣板工程。建設(shè)單位委托第三方單位對工程項目每季度進行項目工程質(zhì)量的實測實量評估，對于項目評估得分靠后的施工單位進行一定的經(jīng)濟處罰，嚴(yán)重的停止其投標(biāo)資格。

3.4 安全文明精細(xì)化管理

安全文明精細(xì)化管理的主要內(nèi)容包括項目現(xiàn)場安全文明施工保障措施；現(xiàn)場消防安全管理；現(xiàn)場保衛(wèi)制度；現(xiàn)場防塵降噪等防擾民措施；現(xiàn)場衛(wèi)生管理等。針對佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位確定項目工程安全文明目標(biāo)就是獲得佛山市安全文明施工樣板工地，對相關(guān)安全責(zé)任人明確相應(yīng)獎懲措施。建設(shè)單位監(jiān)督施工單位安全文明施工管理制度的建立和實施，監(jiān)督施工單位組織安全培訓(xùn)和應(yīng)急演練工作。建設(shè)單位定期組織專家對項目開展安全文明生產(chǎn)檢查，并委托第三方單位對項目安全文明生產(chǎn)進行評估，提出整改意見并監(jiān)督落實，確保項目安全文明目標(biāo)的實現(xiàn)。在日常管理過程中發(fā)現(xiàn)問題時建設(shè)單位須在第一時間發(fā)出《安全隱患整改通知書》，要求施工單位在限期內(nèi)進行整改。此外為配合營銷，在現(xiàn)場進行樣板展示，并做好相應(yīng)的安全防護工作。建設(shè)單位要求施工單位外架搭設(shè)懸挑在樣板層以上兩層，并且做好外架懸挑處封閉處理，避免上面施工層雜物掉落。樣板層頂板預(yù)留孔洞做好封閉，避免污水流入樣板層。看房通道如果穿越施工作業(yè)面和塔吊運輸范圍，須做好看房通道的頂棚和兩側(cè)圍擋的防護，避免施工作業(yè)對看房通道造成安全影響。4.結(jié)論

本文從精細(xì)化管理理念的定義和優(yōu)勢入手，分析精細(xì)化管理理念在工程項目中的具體應(yīng)用，其能夠在滿足用戶需求以及工程質(zhì)量的前提下，促進項目成本付出的最小代價，獲取投資的最大收益，其貫徹于項目工程執(zhí)行的整個過程，需要每一位工程項目參與者的共同努力，建立健全完善的項目精細(xì)化綜合管理機制。

【參考文獻】

[1]張曉梅.略談房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理[J].中華民居，2014，（24）：408-408.

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【關(guān)鍵字】建設(shè)項目；成本管理；成本精細(xì)化管理

1、引言

國內(nèi)外關(guān)于房地產(chǎn)開建設(shè)目的成本管理研究主要強調(diào)的是全過程管理中的某一個階段的管理，比如前期規(guī)劃階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、建設(shè)階段等。其理論分布于各類期刊雜志，理論聯(lián)系不夠，缺乏系統(tǒng)性、精細(xì)化的管理，本文則從建設(shè)項目各階段去研究精細(xì)化控制。

2、項目建設(shè)各階段成本精細(xì)化控制

所謂項目的成本精細(xì)化研究，就是要對項目全過程，從項目的建議書到項目的竣工結(jié)算各個階段的成本目標(biāo)做到嚴(yán)格控制，確保做到精細(xì)化管理。下面我們就依次對各個階段的精細(xì)化管理進行論證。

2.1項目前期階段成本精細(xì)化管理

2.1.1項目前期決策階段

項目前期決策階段是一個工程項目的起點，正確的前期決策不僅是影響施工企業(yè)取得項目的結(jié)果，更是會影響后期工作的正常開展。項目投資決策階段的造價控制是決定工程造價的基礎(chǔ)，它直接影響著各個建設(shè)階段工程造價的控制是否科學(xué)合理，對項目的工程造價有重大影響，特別是項目選址，布局規(guī)劃設(shè)計，開發(fā)策劃及推廣，土地使用，市場研究，規(guī)劃研究。

2.1.2項目征地和拆遷補償階段

房地產(chǎn)要開發(fā)建設(shè)項目，就要有相應(yīng)的建設(shè)用地。這里主要講的是房地產(chǎn)項目建設(shè)用地的選址。現(xiàn)在房地產(chǎn)項目建設(shè)用地一般都是靠當(dāng)?shù)赝恋夭块T掛牌出讓或拍賣出讓的土地，這就要求房地產(chǎn)公司在進行買地時要考慮地塊的用途，分析該地塊的升值空間。

2.2設(shè)計階段的成本精細(xì)化管理

設(shè)計階段開展成本精細(xì)化成本管理的具體措施：

（1）提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、增強設(shè)計意識。工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，來源于工程實踐經(jīng)驗和科研成果，是工程建設(shè)必須遵循的科學(xué)依據(jù)。

（2）實行限額設(shè)計，樹立成本動態(tài)管理的觀念。限額設(shè)計就是按標(biāo)準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按標(biāo)準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，即將上階段審定的投資額作為下一設(shè)計階段投資控制的總體目標(biāo)。從而把技術(shù)經(jīng)濟統(tǒng)一起來，改變目前設(shè)計過程中沒有考慮成本要素，由“畫了算”變?yōu)椤八阒嫛薄?/p>

（3）注重技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的價值工程分析，并總結(jié)成的可操作和實用的數(shù)據(jù)[2]。設(shè)計階段的成本不完全是省出來的，而是與客戶感知、產(chǎn)品精細(xì)定位、精細(xì)決策確定出來的。換句話說，在設(shè)計階段成本管理是創(chuàng)造價值的過程，而并非簡單的省錢過程。但在這價值創(chuàng)造過程中，需要長期進行價值工程分析（V = F /C） 并最終總結(jié)一套可實際操作的數(shù)據(jù)出來。

2.3 招投標(biāo)階段成本精細(xì)化管理

在整個招投標(biāo)過程總成本管理的精細(xì)化體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）合理確定工程招投標(biāo)底價格。對于有標(biāo)底的招標(biāo)，其招標(biāo)價格通常都會有一個有效價格浮動范圍，這個范圍的確定，一般是在開標(biāo)之前，測算出各項工作對于工程造價的影響系數(shù)，然后加總，得到一個總的有效招標(biāo)浮動系數(shù)，然后進行一定的修正，得出有效的招標(biāo)價格范圍；對于沒有標(biāo)底的招標(biāo)價格確定，

（2）有效控制招標(biāo)價格。第一，建立合理的管理管理條例。往往從設(shè)計就要開始介入，通過確保嚴(yán)格、精確、細(xì)致的設(shè)計，做出相對精確的成本估算，減少施工過程中的變更數(shù)量。第二，充分發(fā)揮信息技術(shù)，對投標(biāo)單位了解充分。充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，對各個投標(biāo)單位的誠信、技術(shù)、施工等方面進行了解，再結(jié)合投標(biāo)實際情況，科學(xué)的選擇最適合的施工單位。

（3）招標(biāo)過程中的成本控制。我們在進行招標(biāo)工作的工程中，一定要對各個環(huán)節(jié)所涉及的主要材料的市場價格有一個清醒的了解，并且盡量選用公開招標(biāo)的方式，這樣才能有效掌握和理性比較投標(biāo)單位的投標(biāo)價格是否合理]。在進行評標(biāo)的過程中，一定要要認(rèn)真審查施工單位編制的進度計劃，方案論證工作，最后還要做到單價與工作內(nèi)容、施工方案、技術(shù)工藝的綜合評審，從而擇優(yōu)選擇合適的施工單位。

2.3 施工階段

2.3.1施工階段成本精細(xì)化管理

施工階段的工程造價的確定和控制，是項目建設(shè)全過程工程造價管理中最重要的部分，為做好此階段的造價控制工作需注意以下幾個方面：

（1）制定合理的項目成本計劃。項目成本計劃是項目經(jīng)理進行項目成本管理的主要依據(jù)和重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)項目目標(biāo)成本管理的重要依據(jù)，是優(yōu)化和實現(xiàn)項目目標(biāo)成本、總目標(biāo)及其分項目標(biāo)，提高經(jīng)濟效益的最有利的保障。

（2）現(xiàn)場建立良好造價管理系統(tǒng)。施在工現(xiàn)場的成本控制實施過程中，現(xiàn)場造價工程師必須與施工技術(shù)人員、材料機械人員密切結(jié)合，互相了解，以經(jīng)營管理為核心，以節(jié)約成本為目的。

（3）加強索賠意識、熟悉索賠程序。由于施工現(xiàn)場條件、氣候條件的變化， 施工進度的變化， 以及合同條款、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)文件和施工圖紙的變更、差異、延誤等因素的影響，使得工程承包中不可避免地出現(xiàn)索賠。造價工程師首先要結(jié)合簽訂的合同，在對合同基本條款、涵蓋內(nèi)容有較深入的了解的前提下，切實維護合同賦予甲方的權(quán)益，盡量減少施工方的索賠，有些情況下甚至可以實習(xí)反索賠。

2.4竣工驗收階段成本精細(xì)化管理

在工程竣工結(jié)算階段，通常出現(xiàn)的成本方面的問題有：冒算多算、高價套定額單價、高套取費標(biāo)準(zhǔn)等。其主要原因是施工單位所編制工程結(jié)算書不真實，另外建設(shè)單位大多數(shù)對施工單位的結(jié)算審查不完善。為避免這種情況，具體精細(xì)化管理過程控制要點如下：

（1）嚴(yán)格控制竣工結(jié)算編制的主要依據(jù)。建設(shè)工程竣工結(jié)算是施工企業(yè)所承包的工程按照建設(shè)工程施工合同所規(guī)定的施工內(nèi)容全部完工交付使用后，向發(fā)包單位辦理工程竣工后工程價款結(jié)算的文件[3]。竣工結(jié)算編制的主要依據(jù)為：建設(shè)工程施工合同及補充協(xié)議、設(shè)計施工圖及竣工圖、設(shè)計變更通知書、現(xiàn)場簽證記錄、甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定、采用有關(guān)的工程定額及與工期相應(yīng)的市場材料價格以及有關(guān)預(yù)結(jié)算文件等、開、竣工報告書、國家和地方政府頒布的現(xiàn)行工程造價計價依據(jù)。

（2）工程結(jié)算的實施及內(nèi)容。工程完成后，必須進行工程結(jié)算，作為企業(yè)內(nèi)部成本核算的依據(jù)。對內(nèi)部分包的施工結(jié)算，對過程中所以產(chǎn)生的費用進行認(rèn)真審核，重新核定新的單位工程造價。在建設(shè)單位的竣工結(jié)算及內(nèi)部分包單位的施工結(jié)算完成審查定案后，應(yīng)及時收回工程款以便企業(yè)加強資金管理，加快資金周轉(zhuǎn)。工程完工后，施工單位還要認(rèn)真總結(jié)，進行細(xì)致的成本分析。必要時還要采取一些成本預(yù)測模擬[21]，以便更精細(xì)化的對下一個工建設(shè)項目的成本進行預(yù)測與管理。

3、結(jié)論

本文主要是圍繞房地產(chǎn)建設(shè)項目成本精細(xì)化管理控的問題來展開的。成本精細(xì)化管理不僅涉及房地產(chǎn)成本方面的管理知識還講到成本管理的操作方法，具體展開了對建設(shè)前期、設(shè)計、施工、竣工結(jié)算階段的成本管理分析，并針對每一個建設(shè)過程提出相應(yīng)的精細(xì)化管理措施.。總之，項目成本管理是一個動態(tài)的管理過程，強調(diào)在過程中進行主動管理、并針對管理效果積極分析、總結(jié)、反饋，如若出現(xiàn)較大偏差要及時調(diào)整，這樣才能真正做到精細(xì)化。

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[4]封加明.施工定額的動態(tài)管理與施工過程中的工程成本管理[J].中外建筑2010，（6）： 144-145.

篇8

一、項目精細(xì)化管理目前推進中存在的主要問題

1.“管理標(biāo)準(zhǔn)”不落地。一些單位和項目在落實標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，特別是對“四個標(biāo)準(zhǔn)化”的理解認(rèn)識與執(zhí)行落實中存在差距，沒有緊密結(jié)合各自實際，直接照搬照抄、簡單套用，存在“拿來主義、囫圇吞棗”的現(xiàn)象，沒有達(dá)到“取其精華、去其雜糅、為我所用”的目的。

2.“組織結(jié)構(gòu)”不合身。在專業(yè)化公司與綜合作業(yè)隊的設(shè)置方面，一些單位沒有充分盤活企業(yè)各方面資源，組織結(jié)構(gòu)不能夠很好滿足專業(yè)化施工的需要，甚至很大程度停留在項目經(jīng)理管項目的初級管理階段，項目法施工與專業(yè)化施工之間缺乏有效對接，組織結(jié)構(gòu)不能充分適應(yīng)項目精細(xì)化管理的要求。

3.“集中管控”不給力。集約化管理是落實“規(guī)模經(jīng)營”和“后臺管控”的重要手段，近年來通過推進資金、物資、機械設(shè)備、勞務(wù)資源、商業(yè)保險等“五大集中”，企業(yè)管理水平得到提升并取得較好效益，但是在推進方案集中評審、合同集中管理、索賠集中組織、債務(wù)集中管控、稅務(wù)集中籌劃等方面，還存在著認(rèn)識不深、措施不強、推進不力等問題，一定程度上影響了企業(yè)對項目的集中掌控能力。

4.“勞務(wù)管理”不嚴(yán)格。從一些虧損項目的分析來看，勞務(wù)隊伍管理已經(jīng)成為項目管理中最為薄弱的一環(huán)，這主要是各項管理制度沒有得到不折不扣地執(zhí)行落實，存在著“有法不依、虛假執(zhí)行”和“執(zhí)法不嚴(yán)、選擇執(zhí)行”等問題，必須加快健全完善勞務(wù)隊伍的競價準(zhǔn)入、考核評價、優(yōu)勝劣汰等剛性機制。

5.“經(jīng)營激勵”不配套。從項目精細(xì)化管理的推進來看，最重要的就是把項目經(jīng)營責(zé)任層層傳遞下去，要下決心解決目前經(jīng)營考核存在的“機制不活、動力不足、獎懲不明”等突出問題，形成更加適用、更具操作性的經(jīng)營考核機制，使經(jīng)營責(zé)任與價值貢獻、薪酬分配等緊密結(jié)合起來。

6.“監(jiān)管協(xié)作”不到位。項目精細(xì)化管理最關(guān)鍵的要形成各個方面的整體推進合力，目前有的單位推進項目精細(xì)化還僅僅局限在項目部層面，各管理層級、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間缺乏整體聯(lián)動和協(xié)作，必須強化全程監(jiān)管、全程協(xié)作與全程對接。

二、深化項目精細(xì)化管理的初步建議與措施

項目精細(xì)化管理是整個企業(yè)組織的前后臺、全系統(tǒng)的管理升級，針對以上存在的不足與問題，要重點抓好以下六個方面：

1.推進項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，形成嚴(yán)定嚴(yán)行的運行機制。推動項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的有效運行，必須結(jié)合實際將“四個標(biāo)準(zhǔn)化”的理念與要求“落地生根”。一是制度管理標(biāo)準(zhǔn)化要重在解決制度建設(shè)的系統(tǒng)化。要按照“上下銜接，整體配套”的要求，處理好部門之間、系統(tǒng)之間、業(yè)務(wù)之間、層級之間的管理接口，本著“實用性+可操作性”的原則，持續(xù)微調(diào)完善項目管理制度，真正讓制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人員配備標(biāo)準(zhǔn)化要重點解決人員素質(zhì)的配套化。項目部要本著精干高效的原則，認(rèn)真落實項目定員定編要求，合理設(shè)定項目崗位及人員編制標(biāo)準(zhǔn)，將懂技術(shù)、會管理、善協(xié)調(diào)的骨干人員配備到一線項目。對于富余人員要全部編入內(nèi)部勞務(wù)中心，通過內(nèi)部勞務(wù)的方式安排到生產(chǎn)一線崗位，不能隨意安置到項目部濫竽充數(shù)。三是現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化要重在解決行為養(yǎng)成的固態(tài)化。公司在新開項目進場時就要對應(yīng)做好營銷交底、管理交底，提前到現(xiàn)場定方案、定要素、定成本、定創(chuàng)效目標(biāo)、定經(jīng)濟責(zé)任；項目管理層要及時編制項目管理策劃書，簽訂分包合同、建立健全日常的各項管理制度，時刻銘記創(chuàng)效創(chuàng)譽責(zé)任。四是過程控制標(biāo)準(zhǔn)化要重在解決工序管理的實名化。要大力推行責(zé)任互檢驗收制度，探索推行工序?qū)嵜_認(rèn)，每道關(guān)鍵工序都要開展自檢、互檢和抽檢，確認(rèn)合格才能進行下道工序，真正做到責(zé)任可傳遞、質(zhì)量可追溯、問題可追究。

2.推進組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化，形成專業(yè)分工的生產(chǎn)體系。要全面推行以項目部為“主體”，以專業(yè)化分公司和作業(yè)隊為“兩翼”的“一體兩翼”項目組織模式。一是固定化的建制。項目部是相對穩(wěn)定的臨時機構(gòu)，要實現(xiàn)與專業(yè)化分公司和作業(yè)隊的緊密對接。專業(yè)化分公司要由子分公司組建、負(fù)責(zé)專業(yè)化經(jīng)營管理的一級經(jīng)營核算單位，是實現(xiàn)資產(chǎn)集中管理和內(nèi)部市場化配置與服務(wù)的責(zé)任主體。自建型作業(yè)隊是由子分公司組建且有固定番號的一級組織，是負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)中安全、質(zhì)量、進度、成本控制等責(zé)任主體。勞務(wù)型作業(yè)隊是與企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，且在企業(yè)有良好評價的外部勞務(wù)隊伍，它也是企業(yè)的一類組織，主要從事一般工程的施工任務(wù)。二是單元化的架構(gòu)。目前專業(yè)化分公司主要有混凝土、機械、鋼結(jié)構(gòu)、試驗檢測、測量、物資分公司等。作業(yè)隊分為綜合作業(yè)隊和專業(yè)作業(yè)隊，主要由“管控層+作業(yè)班組”組成，作業(yè)班組主要分為自建型、混編型、勞務(wù)型三種。根據(jù)項目情況，公司可以從綜合施工和專業(yè)施工兩個角度，從作業(yè)隊與班組兩個層次，對作業(yè)層實行“集中式調(diào)遣、單元式管理、積木式組合”。三是規(guī)范化的作業(yè)。專業(yè)化分公司根據(jù)生產(chǎn)職能定位進行分工協(xié)作，比如機械設(shè)備分公司，負(fù)責(zé)隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司負(fù)責(zé)混凝土生產(chǎn)；鋼結(jié)構(gòu)分公司負(fù)責(zé)各種模板、預(yù)制構(gòu)件的加工等，提高施工生產(chǎn)的規(guī)范化程度。作業(yè)隊可以按工程、專業(yè)和工序，來組建成土石方、橋梁等專業(yè)作業(yè)隊，充分滿足專業(yè)化施工的要求，最終實現(xiàn)施工生產(chǎn)的規(guī)范化作業(yè)。四是多元化的成長。專業(yè)化隊伍搭建了人員成長的平臺，隊長、技術(shù)人員不僅直接從事現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場施工最有發(fā)言權(quán)，而且也將成為選拔項目管理骨干的第一梯隊人選。同時，作業(yè)班組掌握著企業(yè)的關(guān)鍵設(shè)備和核心技術(shù)，通過設(shè)計不同的成長方向，作業(yè)班組可以成長為作業(yè)隊，作業(yè)隊依托管控層和作業(yè)班組可以成長為項目部或?qū)I(yè)化分公司，專業(yè)化分公司可以根據(jù)專業(yè)化發(fā)展方向成長為實體公司。

3.推進要素管控集約化，形成整體統(tǒng)籌的后臺管控。要素管控集約化是落實“法人管項目”的具體要求，也是強化項目后臺管控的重要手段。當(dāng)前要重點抓好以下五個方面的集中管控：一是方案集中評審。項目部要本著“方案指導(dǎo)全程、全程優(yōu)化方案”的原則，把方案優(yōu)化貫穿施工全程，根據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風(fēng)險等級、工期等要素和技術(shù)規(guī)范要求編制方案，并報公司集中評審。公司業(yè)務(wù)部門要全面推行施組三級分解，強化方案的經(jīng)濟比選、評審、執(zhí)行及優(yōu)化，切實提高方案對各類風(fēng)險的預(yù)控能力。二是合同集中管理。要加大對合同的深層次評估力度，切實履行好談判、評審、簽訂、履行、變更索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進一步規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，防范因合同管理不到位而引發(fā)經(jīng)濟糾紛、導(dǎo)致成本失控等問題的發(fā)生。三是索賠集中組織。要把索賠的集中組織作為企業(yè)創(chuàng)效的重要工作，從項目進場之初、施工圖未出之前就要開始策劃組織，把變更索賠作為項目創(chuàng)效的重要方向來抓，過程中要持續(xù)強化與業(yè)主單位的溝通協(xié)調(diào)，不斷完善基礎(chǔ)資料的積累，通過全面落實索賠責(zé)任，最大限度地保證項目的合理收益。要結(jié)合目前清概索賠和項目收尾的需要，對于完工但未完成索賠的項目，要強化工程檔案的統(tǒng)一歸檔，對歸檔未涉及的相關(guān)資料在銷毀前必須進行鑒定，防止有關(guān)重要資料的損毀。四是債務(wù)集中管控。要最大限度地利用保函、承兌匯票、信用證等金融工具代替現(xiàn)金支付，切實通過債務(wù)集中管控來降低項目財務(wù)成本。在財務(wù)檔案管理方面，要更加注重相關(guān)財務(wù)來往、資金撥付等資料的歸檔，對于各類財務(wù)臺賬都要統(tǒng)一納入歸檔范圍。五是稅務(wù)集中籌劃。要充分利用稅法提供的優(yōu)惠和差別待遇，優(yōu)化選擇納稅方案，減少或延緩稅款的支付，特別是在辦公設(shè)備采買、房屋租賃、業(yè)務(wù)招待、水電燃?xì)庥土腺M購買等方面都要嚴(yán)格招待增值稅的規(guī)定，努力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

4.推進勞務(wù)管理剛性化，形成嚴(yán)格規(guī)范的履約監(jiān)管。一是資格準(zhǔn)入程序化。項目部要負(fù)責(zé)收集擬準(zhǔn)入分包方“五證一照一書”，調(diào)查分包方業(yè)績和信譽情況，對各方推薦的分包隊伍要實行實名推薦備案制；公司負(fù)責(zé)審查有關(guān)證照，考察隊伍綜合實力，調(diào)查隊伍業(yè)績與信譽；集團公司負(fù)責(zé)準(zhǔn)入申請的最終審批，建立合格分包方名錄。二是隊伍選用競標(biāo)化。項目部根據(jù)工程項目類型和專業(yè)特點，在項目管理策劃書編制時，擬定分包方案，作為選用分包方的基礎(chǔ)。三是星級評價常態(tài)化。要對分包方資源配置、工程進度、施工安全、工程質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工等履約情況開展定期考核評價，確定勞務(wù)隊伍星級評價等級，并定期通報“黑名單”名錄。四是利益風(fēng)險契約化。要通過合同約定等方式，將項目生產(chǎn)經(jīng)營、安全質(zhì)量的目標(biāo)與風(fēng)險向勞務(wù)隊伍傳遞，勞務(wù)合同要采用“單價控制、總量包死”，不允許簽訂“敞口合同”。

5.推進經(jīng)營承包責(zé)任化，形成分層分級的考核激勵。要通過目標(biāo)責(zé)任激勵、經(jīng)濟杠桿撬動等方式，建立分層分級的責(zé)任考核機制。一是子分公司層面：全面建立落實以專業(yè)化分公司為主體的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，以項目部為主體的項目責(zé)任承包制，明確經(jīng)營目標(biāo)和管理要求，根據(jù)實際開展定期考核和期末考核。二是項目部層面：對專業(yè)化分公司實行內(nèi)部承包責(zé)任制，其中：對服務(wù)型分公司實行業(yè)務(wù)管理承包制，對生產(chǎn)型分公司實行“工、料、機、現(xiàn)場經(jīng)費”全費用承包制；對作業(yè)隊實行責(zé)任成本承包制。三是專業(yè)化分公司層面：對下屬的站、廠、室、隊根據(jù)其性質(zhì)的不同實行不同的經(jīng)濟責(zé)任承包制，其所屬站、廠、室、隊對班組實行工費加材料費節(jié)超獎懲承包制。四是作業(yè)隊層面：作業(yè)隊對工班實行工費加材料費節(jié)超獎懲承包制。五是班組層面：班組對作業(yè)人員實行內(nèi)部計件工時制。實行經(jīng)營承包責(zé)任化，關(guān)鍵是要體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的可執(zhí)行和可量化。

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【關(guān)鍵詞】塔機租賃 新興行業(yè) 多級管理 經(jīng)濟技術(shù)分析 塔機專業(yè)化租賃公司

一.概述

隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、深化改革開放、國有施工企業(yè)改制，民營施工企業(yè)的快速增長，建筑工程項目管理的成熟和成本核算的精細(xì)化，塔機租賃行業(yè)轉(zhuǎn)型引領(lǐng)建筑市場轉(zhuǎn)型，成為建筑行業(yè)發(fā)展新引擎、新動力。力求在經(jīng)濟全球化深入發(fā)展的趨勢中擴大租賃，在建筑行業(yè)格局變化的大背景下打造塔機租賃行業(yè)新引擎具有十分積極的意義。

二.建筑機械租賃企業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題

塔機租賃是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，在激烈的市場競爭中，大大小小的塔機租賃企業(yè)崛起，成為本地區(qū)經(jīng)濟建設(shè)中比重較大的一個行業(yè)。現(xiàn)有塔機租賃企業(yè)規(guī)模小，管理水平低，規(guī)范化管理還處于初級狀態(tài)，存在著市場化程度低、信息不暢、普及率低、整體效應(yīng)不佳等不良現(xiàn)狀，這些問題在一定程度上制約了建筑機械租賃行業(yè)的良性循環(huán)與發(fā)展，塔機租賃企業(yè)還存在以下問題。

1.多級的管理機制。造成設(shè)備管理環(huán)節(jié)太多，制度執(zhí)行和貫徹不力，管理公司對設(shè)備的宏觀調(diào)控與平衡能力減弱，削弱了管理公司對機械設(shè)備的整體控制與管理的能力。同時也容易造成管理工作職能不明確，事故責(zé)任的難以確定等。

2.各子公司對設(shè)備的經(jīng)濟技術(shù)分析不夠。對設(shè)備的實物形態(tài)管理比較重視，使設(shè)備過度使用，缺乏必要的保養(yǎng)與維護。對于管理公司的有關(guān)管理制度，在執(zhí)行時難免大打折扣，較多地服從于子公司的項目效益。

3.塔機租賃企業(yè)資金回籠普遍較差。平均年度資金回籠率不超過65%，導(dǎo)致設(shè)備維修和管理投入過小，人員素質(zhì)不高，企業(yè)融資困難且成本非常高，其中不乏觸犯法律風(fēng)險的融資方式。

4.相關(guān)扶持政策缺乏。近年來，國家缺乏對建筑機械租賃行業(yè)的政策支持，塔機租賃行業(yè)面臨稅收、地區(qū)準(zhǔn)入等多種政策瓶頸，許多企業(yè)受到發(fā)展的限制。

5.管理人員隊伍不穩(wěn)定。管理人員流動，技術(shù)和經(jīng)驗不能沉淀，直接影響到整個企業(yè)的設(shè)備管理水平。

因此，解決上述問題，也就是塔機租賃中小型企業(yè)獨有的問題，從而促進企業(yè)和諧發(fā)展和建設(shè)節(jié)約型社會。

三.解決方案

1.適應(yīng)流動性的企業(yè)管理政策。塔機租賃企業(yè)比建筑企業(yè)流動性更大，但是，各地建設(shè)主管部門卻出臺很多要求辦理分公司的政策，限制其流通發(fā)展，建議給予與流動性相適應(yīng)的企業(yè)管理政策。

2.規(guī)范塔機的產(chǎn)權(quán)管理，限制塔機租賃企業(yè)融資發(fā)展。建議建設(shè)主管部門規(guī)范建筑機械產(chǎn)權(quán)證的發(fā)放和制式統(tǒng)一，同時，相應(yīng)的建立幾個集中的產(chǎn)權(quán)交易市場，使產(chǎn)權(quán)證具備交易和抵押屬性。對使用年限已到而承載結(jié)構(gòu)按《塔式起重機安全規(guī)定》還沒報廢部件，進行充分利用。

3.規(guī)范起重機械安裝檢驗檢測。起重機械安裝檢驗檢測不規(guī)范導(dǎo)致很多地方行政部門“權(quán)利尋租”、“黑金不斷”，不僅限制正規(guī)的塔機租賃企業(yè)進入發(fā)展，更使當(dāng)?shù)氐慕ㄖC械安全管理形同虛設(shè)，且重大安全事故不斷，建議促進政府管理與社會檢測服務(wù)分離，建立國家級、省市級不同覆蓋范圍的社會檢測機構(gòu)，讓建設(shè)單位、施工單位、政府主管部門在更大范圍選擇，促進正規(guī)負(fù)責(zé)的檢驗檢測單位發(fā)展。

4.加強監(jiān)管力度。建設(shè)行政主管部門加強監(jiān)管，實行準(zhǔn)入制度，通過對每臺設(shè)備資料驗證和現(xiàn)場核實查看，辦理備案，檢測、告知、使用證，切實為建筑機械設(shè)備在安裝，使用等安全上把關(guān)。

四.塔機租賃企業(yè)自身也必須具備如下條件：

1.塔機租賃企業(yè)資質(zhì)齊全，機械安裝和操作人員持證上崗，制度健全，具有相應(yīng)的維修保養(yǎng)場地，加工檢測設(shè)備和技術(shù)維修保養(yǎng)人員。減少小型租賃企業(yè)形式上通過掛靠有資質(zhì)的單位，實際臨時組織一支沒證的相關(guān)人員進行安裝、拆卸、附著頂升、維修等工作，給機械安全運行埋下隱患。

2.塔機的購置應(yīng)選擇具有制造許可證并且質(zhì)量可靠、信譽高的大型廠家的設(shè)備。選購時要遵循貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的原則，并簽訂購銷合同。內(nèi)容必須明確具體，用語、數(shù)據(jù)、計量單位力求準(zhǔn)確、恰當(dāng)，便于檢驗和分清責(zé)任。

3.塔機租賃企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模健全設(shè)備管理機構(gòu)，確定管理人員的崗位職責(zé)。，逐步使設(shè)備管理工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，提高機械設(shè)備的管理水平。良好的設(shè)備管理，能消除設(shè)備事故隱患，杜絕安全事故的發(fā)生。以求獲得最大的效益。

4.每臺塔機安裝黑匣子，使塔式起重機作業(yè)有安全網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控系統(tǒng)，通過對塔機工作載荷、位移信號的采集和工作參數(shù)的錄入，以及液晶顯示屏顯示有關(guān)工作參數(shù)及與額定參數(shù)的對比狀況，可以有效避免盲目操作、預(yù)防和避免發(fā)生事故塔吊群防碰撞，同時也防止單臺塔吊與學(xué)校、高速公路、鐵路、高壓線等發(fā)生相互碰撞的監(jiān)控系統(tǒng)。

5.企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以身作則具有較深的理論功底，先進的思想理念，懂得用人之道，秉公執(zhí)法、堅持原則、敢于承擔(dān)責(zé)任。全心全意投入企業(yè)經(jīng)營中。

建筑施工機械租賃市場基本形成，塔機租賃行業(yè)已成為一個新興行業(yè)，我們要找一條正確的路，讓他暢順發(fā)展，細(xì)化機構(gòu)組織，完善體制制度，通過加強行業(yè)管理與自律逐步推進塔機租賃社會化，提高塔機設(shè)備的利用率，實現(xiàn)建筑行業(yè)設(shè)備資源的合理配置，同時實行機械設(shè)備的專業(yè)化管，為打造新型租賃服務(wù)業(yè)。

參考文獻：

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篇10

關(guān)鍵詞：管理體系，項目管理，標(biāo)準(zhǔn)化，內(nèi)控體系

Abstract ： this paper introduces large construction enterprises of various project management system, and points out the system in the execution of the exposed problems, puts forward the enterprise benefits as the goal, the owner and the social requirements for the constraint conditions, the establishment of a complete set of simple organic management system.

Key words： management system, project management, standardization, internal control system

中圖分類號：TU3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

企業(yè)管理的根本目的是提高效率、追求效益，通過對不同的部門，不同的人員的組織協(xié)調(diào)更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下，制定實施有規(guī)范、操作有程序、過程有控制、結(jié)果有考核的項目管理制度，針對施工企業(yè)建立一套完整可行的管理體系對企業(yè)的現(xiàn)場管理非常重要。

1繁雜的管理體系

1.2貫標(biāo)。即貫徹實施質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)。自90年代在建筑施工企業(yè)開展ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三標(biāo)一體。該體系側(cè)重于通過一定的控制程序，產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。該體系通過質(zhì)量認(rèn)證機構(gòu)評估，客觀上認(rèn)為通過認(rèn)證的機構(gòu)，其產(chǎn)出產(chǎn)品是合格的，生產(chǎn)的過程符合環(huán)境保護和職業(yè)健康安全的要求，而無關(guān)成本效益。貫標(biāo)的管理體系參用西方的規(guī)范語言，規(guī)定了職責(zé)、程序、表格之類。但是沒有形象的流程圖和過程描述，理解和運作較為困難，認(rèn)證機構(gòu)不規(guī)范也造成了貫標(biāo)流于形式，實際效用不大。

1.2 標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是在一定的范圍內(nèi)獲得的最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同管理與重復(fù)使用規(guī)則的活動。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)過一段較長時間的飛速發(fā)展后，就會進入實行強化管理的正規(guī)化階段。企業(yè)將通過強調(diào)專業(yè)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化來進行控制和協(xié)調(diào)。

1.3 項目管理操作標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)程）及相關(guān)辦法。

建設(shè)部了項目管理規(guī)范，各公司出臺了項目管理標(biāo)準(zhǔn)、項目管理操作規(guī)程及配套辦法。這些規(guī)程辦法是公司管理項目安全、質(zhì)量、成本等的根本辦法。這套體系涉及了項目管理的方方面面，是一套完整的體系，但是應(yīng)付貫標(biāo)還要按照三標(biāo)一體補充資料，應(yīng)付業(yè)主還要按照項目管理標(biāo)準(zhǔn)化要求去做。該體系的缺陷是對每個業(yè)務(wù)模塊沒有程序、流程圖和描述。

1.4 內(nèi)部控制體系。

2008年財政部會同有關(guān)部門制定了企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，2010年了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。作為上市公司首先要健全內(nèi)控體系,鑒于此，各大型企業(yè)集團自上而下制定了內(nèi)部控制體系。目前公司制定了公司層面的內(nèi)部控制體系流程文件匯編，有流程圖、步驟描述、風(fēng)險控制等內(nèi)容。如果再把這套體系完善到項目層次，應(yīng)說這套體系足以指導(dǎo)和控制項目管理。

2項目管理存在問題的根源

2.1管理體系繁雜。貫標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、項目管理標(biāo)準(zhǔn)及操作規(guī)程體系、內(nèi)控體系等，繁雜的管理體系，篇幅巨大，造成學(xué)習(xí)掌握和遵守制度辦法困難。不同體系之間還存在一些矛盾之處，更增加了執(zhí)行的難度。管理中出了問題，一紙通知或一份文件下發(fā)出來，頭疼醫(yī)頭的事較多，追本逐源得少，造成文件越來越多，體系越來越復(fù)雜。

2.2 未有完整項目層的業(yè)務(wù)操作流程、流程描述、操作標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)文檔。管理人員、作業(yè)人員在執(zhí)行某個業(yè)務(wù)或作業(yè)時，單憑經(jīng)驗或臨時查文件辦法辦事的較多，作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)。流程是規(guī)范做事的程序，流程中每一個環(huán)節(jié)都有規(guī)范，按規(guī)范做事才可能提高效率，并給企業(yè)帶來競爭力。企業(yè)是一個系統(tǒng)，而流程就是維持這個系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的工具，一旦流程得不到執(zhí)行，系統(tǒng)也就得不到維護，企業(yè)勢必會陷入管理混亂的狀態(tài)。

2.3 管理人員素質(zhì)參差不齊。由于近年來基建市場規(guī)模擴張快，各施工企業(yè)開工項目多，造成人員嚴(yán)重不足，很多項目出現(xiàn)實習(xí)生占一半數(shù)量，甚至汽車司機干安全員、領(lǐng)工員。一些安質(zhì)、物資人員學(xué)歷低，甚至不會用電腦，很多業(yè)務(wù)人員畢業(yè)時間短，缺少管理經(jīng)驗。

3建立完整可行的管理體系

施工企業(yè)的目的是賺取利潤，同時要滿足業(yè)主和社會的要求。建立管理體系可以以利潤為目標(biāo)，以業(yè)主要求和社會要求為約束條件。

3.1 根據(jù)公司、項目兩層業(yè)務(wù)，建立一套完整的動態(tài)的內(nèi)控體系文件，有文件、有流程圖、有流程描述、有標(biāo)準(zhǔn)、有輸出文檔格式。無論各種體系和文件的要求，項目層只執(zhí)行一套。也就是說項目只要按照內(nèi)控體系做了，就能滿足貫標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化等等要求。

3.2 首先要對工作進行分解。按部門和系統(tǒng)，將管理業(yè)務(wù)模塊、作業(yè)模塊進行詳細(xì)分解，直至份截至個個可以描述的行為動作。由于完整的體系工作量巨大，首先要做的是做好計劃，根據(jù)公司和項目兩個層面的業(yè)務(wù)進行分解至每個管理業(yè)務(wù)模塊或作業(yè)模塊，結(jié)合對效益、工期、安全質(zhì)量影響程度，先重點后一般制定推進計劃，每個系統(tǒng)選1-2個重點業(yè)務(wù)模塊先做，直至全部完成。每個業(yè)務(wù)模塊就是一個具有流程圖、流程描述、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險控制組成的模塊，具有唯一的便于查找的編號。最后，按照業(yè)務(wù)流程方向梳理，解決不同部門、不同崗位之間的矛盾。隨著流程庫的建立健全和嚴(yán)格執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化程度自然達(dá)到。

3.3 一個企業(yè)是一個有機體，每個管理業(yè)務(wù)模塊和作業(yè)模塊都有改進的可能。在實施中就是需要不斷的通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，對管理業(yè)務(wù)模塊和作業(yè)模塊進行改進。在業(yè)務(wù)模塊的使用過程，使用人的反饋意見和合理化建議反映到公司，專門的委員會可以進行修正，這就是管理不斷創(chuàng)新持續(xù)改進的過程。持續(xù)改進是一種先進的企業(yè)管理理念，是企業(yè)管理的一種境界，持續(xù)改進工作的好壞體現(xiàn)了企業(yè)管理的優(yōu)劣程度。從管理的基本原理和邏輯結(jié)構(gòu)看，持續(xù)改進是企業(yè)正常管理必不可少的一部分，如果沒有持續(xù)改進，等于切斷了組織管理通向更高層次的通道，其管理將會在固有水平上循環(huán)，最終導(dǎo)致體系僵化或失效而被市場淘汰。對于一個健全的企業(yè)管理而言，持續(xù)改進構(gòu)成了企業(yè)管理的一部分，應(yīng)該有組織、有目的、全面、系統(tǒng)地按照程序開展。一般企業(yè)都在自覺或不自覺地改進自己的管理或產(chǎn)品，但多數(shù)都局限在針對已出現(xiàn)的問題，就事論事地解決問題。出現(xiàn)問題，能夠采取措施解決，從問題減少的角度看，也是改進，但這是一種被動的改進，不能用這種被動的改進代替整個持續(xù)改進工作。

參考文獻：

[1]張海勛.建筑企業(yè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理實務(wù).北京：黃河水里出版社.2010