導語：如何才能寫好一篇市場拓展激勵辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    XX年年上半年，我行認真貫徹落實全國、全省金融工作會議精神和總行、省行的工作部署，結合實際，圍繞年初制定的工作目標和措施，狠抓落實。堅持從嚴治行、科技興行，加大市場拓展力度，加強基礎管理，調整經營策略，推進經營機制改革，促使上半年全行各項工作健康發展，各項業務狀況明顯改善，經營效益明顯提高。至六月末，全行人民幣各項存款余額417399萬元，比上年末增加　60427萬元，增長16.9%，完成省行下達年增長計劃104 %；外幣存款余額1449萬美元，比上年末增長529萬美元，完成年增長計劃106%；人民幣各項貸款余額180119萬元（剔除剝離不良貸款63686萬元），實際增投12181萬元，完成全年增投計劃的122 %，剝離后，不良貸款比年初下降11.9 個百分點；帳面利潤1364萬元，同比減虧4187萬元，完成計劃的137%，實際利潤虧損875萬元，同比減虧2870萬元。 

 

     上半年，我們主要的工作措施及成效有以下幾方面： 

     （一）、以資金組織工作為立足點，拓展籌資市場，促進存款穩步增長。上半年，我們在存款利率下調、國家開征存款利息稅、股市火熱、國債發行速度快，存款工作難度增大的不利情況下，采取有效措施，大力發展存款業務。一是抓好首季存款“開門紅”。首季是組織存款的黃金季節，我們通過正確分析形勢，促使全行上下提高認識，樹立信心。制訂并下發了《關于加強全市農行系統形象宣傳的意見》，組織全轄開展全方位的形象宣傳活動，加大宣傳公關力度，有效提高農行的社會形象，并動員全行抓住有利時機，加強金融服務，促使首季存款工作出現良好的開局，首季各項存款凈增55270萬元，為全年的業務經營打下堅實的基礎。二是發揮網點網絡優勢，加大市場拓展力度，積極拓展系統性、行業性的代收代付業務，組織對公存款。如各行抓住首季學生入學的有利時機，積極開展代收學費業務，發揮我行網點、網絡優勢，爭取各級法院訴訟費用和代收中聯通移動話費等。至6月底，全轄代收代付業務發生額21178萬元。三是完善激勵機制，調動資金組織積極性。全行在堅持依法按規的前提下，完善激勵機制，把存款納入綜合經營效益體系，與單位費用掛鉤，有效地調動干部員工組織存款的積極性。同時總結和推廣了去年＊＊＊＊、揭東支行學普寧、趕普寧抓存款的先進經驗，有效推動全行的存款工作。四是抓住機遇，協調各方面關系，依法按規、積極穩妥地做好接收他行存款業務和兌付農金會股金工作。共接收中國銀行＊＊、＊＊支行人民幣存款23640.5萬元，港幣存款1948.8萬元，美元存款57.5萬元；兌付農金會個人股金4899萬元，完成需兌付總額的58.8%。由于組織領導得力，準備工作充分，服務及宣傳工作做實做到家，接收中行＊＊＊＊屬下部分存款業務交接順利，平穩過渡，兌付農金會個人股金順利開展，從而有效提高了農行社會形象，拓寬了存款市場，促進各項業務有效發展。至6月底，全行各項存款余額417399萬元，比年初凈增60427萬元，在當地四行中，增量市場占有率44.84%，存量市場占有率28.83%，比年初提高1.83個百分點，暫居當地四行首位。 

     （二）、以不良資產剝離為重點，加強資產管理，優化信貸投放，提高資產質量。今年來，我們在做好貸款“清分”、企業信用等級評定、客戶統一授信管理等常規管理工作的同時，把做好不良貸款剝離作為甩掉包袱、加快發展的工作重點，把加強新增貸款管理、優化信貸投放作為效益的增長點，把加強清貸收息、盤活存量作為優化資產結構的重要措施。首先是做好不良貸款“內外部”剝離工作。年初按照省行部署，成立了資產管理部，結合＊＊＊＊實際，制訂了《＊＊＊＊不良貸款分帳經營分步實施意見》，為不良資產剝離工作打下基礎。實施不良資產剝離工作中，我們針對＊＊＊＊存在剝離資產戶數多、金額小、距省行路途遠、工作量大、涉及面廣、歷史遺留問題多、情況復雜、工作難度大等實際困難，分行及各支行領導親力親為，周密部署，坐鎮指揮，有關職能部門做好上傳下達工作，積極協調各方面關系，發揚不怕苦、不怕累的精神，日夜奮戰，在時間緊、任務重、政策性強、壓力大的情況下，按時按質按量完成不良資產剝離工作，剝離工作取得階段性成果：全行共剝離不良資產69923萬元，其中本金63686萬元，利息6237萬元，超過省行下達指標3138萬元，為我行甩掉包袱，走上良性發展道路打下堅實基礎。其次是瞄準優質資產市場，實施信貸有效投放。新貸款投放貫徹年初全市農行支行黨委書記、行長擴大會議精神，以“瞄準優質資產市場，確保貸款有效投放”為中心，堅持“三個有利于” 原則，繼續實施“雙優”發展戰略。年初，分行信貸管理部門在基層行推薦的基礎上，對推薦的重點企業進行實地考察，按照有關標準，嚴格考核，評選、確定53戶市級重點企業作為XX年信貸重點支持對象，上半年支持信用總額17148萬元，其中增投貸款7950萬元，占新增貸款的53.8%，承兌匯票9179萬元，占新開出承兌匯票總額的82.77％。同時全面實施新投貸款本息收回責任人制度，確保新投貸款的綜合效益。至6月底，全行新投貸款到期收回率87.2%，利息收回率100%。第三是加大清貸收息力度，盤活存量。全行在做好經營管理自查自糾和不良貸款剝離工作的同時，堅持“二清”工作不放松，將清貸收息與不良貸款剝離工作有機結合起來，加大考核力度，把清貸收息任務分解下達到基層營業單位，到崗到人，將清收實績與收入掛鉤，“二清”工作取得一定的效果，到6月底，全行貸款利息收入6950萬元，比去年同期增加1631萬元。 

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     （三）、注重經濟核算，狠抓增收節支，提高經營效益。一是全面推行綜合業務經營計劃。年初按照省行部署，以效益性、協調性、客觀公正性為原則，對各支行(部)、業務部門的經營信息進行采集，編制了《XX年＊＊＊＊綜合業務經營計劃》，分解下達了各支行（部）的經營任務，按季對計劃執行情況進行監測，對計劃執行有差距的單位進行幫促，通過分類指導和有效控制，促使全行經營計劃有效開展，提高了經營管理水平。二是合理擺布資金，提高資金營運收益。針對上半年本外幣存款大幅度上升，貸款規模小，資金充足寬裕的實際，加強了對資金的統籌安排，在保證正常業務需要的前提下，及時將閑置資金上存省行，最大限度增加資金收益。至6月底，上存省行資金人民幣193695萬元，上存省行資金利息收入2502萬元，同比增加281萬元。三是加強橫縱協調溝通，及時做好剝離不良貸款的資金清算工作，使資金最大限度產生效益，至6月底，已剝離的不良貸款并進入資金清算的共69923萬元。四是加強費用管理，杜絕不必要開支。根據《中國農業銀行廣東省分行費用管理辦法實施細則（試行）》，制訂了《中國農業銀行＊＊＊＊XX年費用分配管理辦法》，貫徹將基本費用實行定額管理，發展費用以收定支、比例管理，獎勵費用與實際增盈減虧額掛鉤的精神，強化財務管理，提高經營效益。到6月底全行總收入14408萬元，同比增收280萬元，總支出13043萬元，同比減支3908萬元，帳面盈利1364萬元，同比扭虧增盈4187萬元。 

     （四）、加大科技投入，加快網絡建設，提高科技應用水平。一是抓好儲蓄網點直連省行大機工作，發揮網點、網絡優勢。至6月底共有72個網點直連省行大機，占網點總數的89％，全轄網絡格局基本形成，網絡優勢逐步顯現。二是創造條件，爭取上級行支持，于3月份開通了活期儲蓄存款全省通存通兌業務。三是拓展網絡功能，開發代收代付業務操作平臺，為代收代付業務的開展提供科技保障，其中代收中聯通移動話費業務已進入實質性操作階段。四是在做好金穗信用卡加入全國自動授權網絡的基礎上，積極申辦金穗借記卡業務。 

     （五）、強化內部管理，全面落實從嚴治行。管理是金融行業的生命，嚴管理才能防范和化解金融風險，嚴管理才能真正出效益。一是開展經營管理自查自糾工作。認真貫徹落實xx副總理《落實“三講”教育整改措施，加強金融行業內部管理》的講話精神，強化內部管理，落實從嚴治行，自第一季度起全面開展經營管理的自查自糾工作。在督導落實各支行（部）開展經營管理自查自糾的基礎上，抽調業務骨干組成檢查組對各支行部自查情況進行檢查和抽查。對檢查中發現自辦經濟實體、財務收支和財務核算、信貸管理、信用卡透支等方面存在的問題，逐項進行糾正，對現在能整改的問題及時落實整改措施，對部分歷史原因形成一時難以整改的，則進一步摸查情況，理順關系，及時請示，待候處理。二是加強執法監察和安全保衛工作。落實了廉政教育和安全目標管理責任制，保衛部門和紀檢監察部門多次組成檢查組加強對營業單位的安全檢查和執法監察檢查，對檢查情況及時向被檢查單位進行反饋，對存在的問題提出執法監察建議，做到防微杜漸，防范于未然。上半年，全行實現經營安全無事故。三是落實、完善掛點聯系行制度。在總結去年掛點聯系行經驗的基礎上，今年結合各支行(部)的實際，重新調整了行領導和職能部門掛點單位和幫促內容，把掛點聯系行的內容重點放在清貸收息、市場拓展、自查自糾、基層黨支部建設方面，對掛點聯系方式做出具體的規定，切實改變了領導作風和機關作風，真正做到機關服務基層。四是改革完善經營機制。根據上級行改革精神，對分行內設機構進行職能調整，將分行市場拓展科與分行營業部的市場拓展部合并為分行市場開發部，成立了零售業務科，理順和完善市場拓展機制。 

    （六）、加強黨建和精神文明建設。一是按照上級行部署，認真開展“三講”教育回頭看活動，嚴格按照總行明確的四個階段的方法步驟和五項基本要求，不搞發明創造，不偷工減料，扎扎實實地開展“三講”教育“回頭看”活動。“回頭看”過程，分行 【2】

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篇2

200*年上半年，我行認真貫徹落實全國、全省金融工作會議精神和總行、省行的工作部署，結合實際，圍繞年初制定的工作目標和措施，狠抓落實。堅持從嚴治行、科技興行，加大市場拓展力度，加強基礎管理，調整經營策略，推進經營機制改革，促使上半年全行各項工作健康發展，各項業務狀況明顯改善，經營效益明顯提高。至六月末，全行人民幣各項存款余額417399萬元，比上年末增加60427萬元，增長16.9%，完成省行下達年增長計劃104%；外幣存款余額1449萬美元，比上年末增長529萬美元，完成年增長計劃106%；人民幣各項貸款余額180119萬元（剔除剝離不良貸款63686萬元），實際增投12181萬元，完成全年增投計劃的122%，剝離后，不良貸款比年初下降11.9個百分點；帳面利潤1364萬元，同比減虧4187萬元，完成計劃的137%，實際利潤虧損875萬元，同比減虧2870萬元。上半年，我們主要的工作措施及成效有以下幾方面：

（一）、以資金組織工作為立足點，拓展籌資市場，促進存款穩步增長。上半年，我們在存款利率下調、國家開征存款利息稅、股市火熱、國債發行速度快，存款工作難度增大的不利情況下，采取有效措施，大力發展存款業務。一是抓好首季存款“開門紅”。首季是組織存款的黃金季節，我們通過正確分析形勢，促使全行上下提高認識，樹立信心。制訂并下發了《關于加強全市農行系統形象宣傳的意見》，組織全轄開展全方位的形象宣傳活動，加大宣傳公關力度，有效提高農行的社會形象，并動員全行抓住有利時機，加強金融服務，促使首季存款工作出現良好的開局，首季各項存款凈增55270萬元，為全年的業務經營打下堅實的基礎。二是發揮網點網絡優勢，加大市場拓展力度，積極拓展系統性、行業性的代收代付業務，組織對公存款。如各行抓住首季學生入學的有利時機，積極開展代收學費業務，發揮我行網點、網絡優勢，爭取各級法院訴訟費用和代收中聯通移動話費等。至6月底，全轄代收代付業務發生額21178萬元。三是完善激勵機制，調動資金組織積極性。全行在堅持依法按規的前提下，完善激勵機制，把存款納入綜合經營效益體系，與單位費用掛鉤，有效地調動干部員工組織存款的積極性。同時總結和推廣了去年＊＊＊＊、揭東支行學普寧、趕普寧抓存款的先進經驗，有效推動全行的存款工作。四是抓住機遇，協調各方面關系，依法按規、積極穩妥地做好接收他行存款業務和兌付農金會股金工作。共接收中國銀行＊＊、＊＊支行人民幣存款23640.5萬元，港幣存款1948.8萬元，美元存款57.5萬元；兌付農金會個人股金4899萬元，完成需兌付總額的58.8%。由于組織領導得力，準備工作充分，服務及宣傳工作做實做到家，接收中行＊＊＊＊屬下部分存款業務交接順利，平穩過渡，兌付農金會個人股金順利開展，從而有效提高了農行社會形象，拓寬了存款市場，促進各項業務有效發展。至6月底，全行各項存款余額417399萬元，比年初凈增60427萬元，在當地四行中，增量市場占有率44.84%，存量市場占有率28.83%，比年初提高1.83個百分點，暫居當地四行首位。

（二）、以不良資產剝離為重點，加強資產管理，優化信貸投放，提高資產質量。今年來，我們在做好貸款“清分”、企業信用等級評定、客戶統一授信管理等常規管理工作的同時，把做好不良貸款剝離作為甩掉包袱、加快發展的工作重點，把加強新增貸款管理、優化信貸投放作為效益的增長點，把加強清貸收息、盤活存量作為優化資產結構的重要措施。首先是做好不良貸款“內外部”剝離工作。年初按照省行部署，成立了資產管理部，結合＊＊＊＊實際，制訂了《＊＊＊＊不良貸款分帳經營分步實施意見》，為不良資產剝離工作打下基礎。實施不良資產剝離工作中，我們針對＊＊＊＊存在剝離資產戶數多、金額小、距省行路途遠、工作量大、涉及面廣、歷史遺留問題多、情況復雜、工作難度大等實際困難，分行及各支行領導親力親為，周密部署，坐鎮指揮，有關職能部門做好上傳下達工作，積極協調各方面關系，發揚不怕苦、不怕累的精神，日夜奮戰，在時間緊、任務重、政策性強、壓力大的情況下，按時按質按量完成不良資產剝離工作，剝離工作取得階段性成果：全行共剝離不良資產69923萬元，其中本金63686萬元，利息6237萬元，超過省行下達指標3138萬元，為我行甩掉包袱，走上良性發展道路打下堅實基礎。其次是瞄準優質資產市場，實施信貸有效投放。新貸款投放貫徹年初全市農行支行黨委書記、行長擴大會議精神，以“瞄準優質資產市場，確保貸款有效投放”為中心，堅持“三個有利于”原則，繼續實施“雙優”發展戰略。年初，分行信貸管理部門在基層行推薦的基礎上，對推薦的重點企業進行實地考察，按照有關標準，嚴格考核，評選、確定53戶市級重點企業作為2000年信貸重點支持對象，上半年支持信用總額17148萬元，其中增投貸款7950萬元，占新增貸款的53.8%，承兌匯票9179萬元，占新開出承兌匯票總額的82.77％。同時全面實施新投貸款本息收回責任人制度，確保新投貸款的綜合效益。至6月底，全行新投貸款到期收回率87.2%，利息收回率100%。第三是加大清貸收息力度，盤活存量。全行在做好經營管理自查自糾和不良貸款剝離工作的同時，堅持“二清”工作不放松，將清貸收息與不良貸款剝離工作有機結合起來，加大考核力度，把清貸收息任務分解下達到基層營業單位，到崗到人，將清收實績與收入掛鉤，“二清”工作取得一定的效果，到6月底，全行貸款利息收入6950萬元，比去年同期增加1631萬元。

（三）、注重經濟核算，狠抓增收節支，提高經營效益。一是全面推行綜合業務經營計劃。年初按照省行部署，以效益性、協調性、客觀公正性為原則，對各支行(部)、業務部門的經營信息進行采集，編制了《2000年＊＊＊＊綜合業務經營計劃》，分解下達了各支行（部）的經營任務，按季對計劃執行情況進行監測，對計劃執行有差距的單位進行幫促，通過分類指導和有效控制，促使全行經營計劃有效開展，提高了經營管理水平。二是合理擺布資金，提高資金營運收益。針對上半年本外幣存款大幅度上升，貸款規模小，資金充足寬裕的實際，加強了對資金的統籌安排，在保證正常業務需要的前提下，及時將閑置資金上存省行，最大限度增加資金收益。至6月底，上存省行資金人民幣193695萬元，上存省行資金利息收入2502萬元，同比增加281萬元。三是加強橫縱協調溝通，及時做好剝離不良貸款的資金清算工作，使資金最大限度產生效益，至6月底，已剝離的不良貸款并進入資金清算的共69923萬元。四是加強費用管理，杜絕不必要開支。根據《中國農業銀行廣東省分行費用管理辦法實施細則（試行）》，制訂了《中國農業銀行＊＊＊＊2000年費用分配管理辦法》，貫徹將基本費用實行定額管理，發展費用以收定支、比例管理，獎勵費用與實際增盈減虧額掛鉤的精神，強化財務管理，提高經營效益。到6月底全行總收入14408萬元，同比增收280萬元，總支出13043萬元，同比減支3908萬元，帳面盈利1364萬元，同比扭虧增盈4187萬元。

（四）、加大科技投入，加快網絡建設，提高科技應用水平。一是抓好儲蓄網點直連省行大機工作，發揮網點、網絡優勢。至6月底共有72個網點直連省行大機，占網點總數的89％，全轄網絡格局基本形成，網絡優勢逐步顯現。二是創造條件，爭取上級行支持，于3月份開通了活期儲蓄存款全省通存通兌業務。三是拓展網絡功能，開發代收代付業務操作平臺，為代收代付業務的開展提供科技保障，其中代收中聯通移動話費業務已進入實質性操作階段。四是在做好金穗信用卡加入全國自動授權網絡的基礎上，積極申辦金穗借記卡業務。

（五）、強化內部管理，全面落實從嚴治行。管理是金融行業的生命，嚴管理才能防范和化解金融風險，嚴管理才能真正出效益。一是開展經營管理自查自糾工作。認真貫徹落實副總理《落實“三講”教育整改措施，加強金融行業內部管理》的講話精神，強化內部管理，落實從嚴治行，自第一季度起全面開展經營管理的自查自糾工作。在督導落實各支行（部）開展經營管理自查自糾的基礎上，抽調業務骨干組成檢查組對各支行部自查情況進行檢查和抽查。對檢查中發現自辦經濟實體、財務收支和財務核算、信貸管理、信用卡透支等方面存在的問題，逐項進行糾正，對現在能整改的問題及時落實整改措施，對部分歷史原因形成一時難以整改的，則進一步摸查情況，理順關系，及時請示，待候處理。二是加強執法監察和安全保衛工作。落實了廉政教育和安全目標管理責任制，保衛部門和紀檢監察部門多次組成檢查組加強對營業單位的安全檢查和執法監察檢查，對檢查情況及時向被檢查單位進行反饋，對存在的問題提出執法監察建議，做到防微杜漸，防范于未然。上半年，全行實現經營安全無事故。三是落實、完善掛點聯系行制度。在總結去年掛點聯系行經驗的基礎上，今年結合各支行(部)的實際，重新調整了行領導和職能部門掛點單位和幫促內容，把掛點聯系行的內容重點放在清貸收息、市場拓展、自查自糾、基層黨支部建設方面，對掛點聯系方式做出具體的規定，切實改變了領導作風和機關作風，真正做到機關服務基層。四是改革完善經營機制。根據上級行改革精神，對分行內設機構進行職能調整，將分行市場拓展科與分行營業部的市場拓展部合并為分行市場開發部，成立了零售業務科，理順和完善市場拓展機制。

（六）、加強黨建和精神文明建設。一是按照上級行部署，認真開展“三講”教育回頭看活動，嚴格按照總行明確的四個階段的方法步驟和五項基本要求，不搞發明創造，不偷工減料，扎扎實實地開展“三講”教育“回頭看”活動。“回頭看”過程，分行黨委對去年“三講”教育整改措施落實情況進行回顧，針對存在問題著重在思想建設、作風建設、推進農業銀行發展和加強內控建設四方面進一步落實整改措施。同時，重點抓好“形象工程”和“民心工程”的建設，積極做好營業辦公大樓籌建及職工集資建房工作。經過多方努力，分行營業辦公大樓于3月30日破土動工，目前正在加緊建設中，職工住房問題也得到圓滿的解決。二是加強精神文明建設，發揮工青婦作用，組織開展乒乓球賽、藍球賽、插花比賽等形式多樣的文體活動，豐富職工文化生活，開展創建“青年文明號”、“青年崗位能手”、“巾幗建功”活動，提高全體員工的向心力、凝聚力，把全體員工的主人翁精神、積極性和創造力轉化為推動農業銀行發展的實際行動。

篇3

【關鍵詞】電信運營商 第三方支付 戰略定位 多媒介支付信息服務提供商

中圖分類號：F626 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨立于電子商務商戶和銀行，為商戶和消費者提供支付服務的機構，這些機構與國內外各大銀行簽約，并具有一定實力和信譽保障。本文所研究的第三方支付主要包括網上支付、電話支付和移動支付。

隨著電子商務的發展，第三方支付逐步滲透到網絡購物、旅行預訂和生活繳費等多個領域。第三方支付已經成為人們日常生活中一項重要的網絡應用服務，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應，推動了整體市場交易規模的增加。目前第三方支付行業的電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大營銷投入，積極開發創新型支付應用，使得市場競爭日趨激烈。

作為第三方支付行業的重要參與者，運營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機遇，實現千億級交易規模，成為未來戰略發展的重點。本文從運營商支付公司千億級交易額企業出現的條件和意義這一基礎研究出發，結合運營商支付公司的使命、愿景和現行發展戰略以及電信運營商轉型分析，以關鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關者分析法、價值鏈分析法、對標分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰略地圖等理論為指導，系統深入地對運營商支付公司內外部環境進行了全面分析，最終提出了實現交易額千億級的戰略定位、戰略目標和實施措施。

2 理論基礎與分析方法

關鍵成功要素分析法是以關鍵要素為依據來確定系統信息需求的一種總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功要素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功要素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要要素（一般關鍵成功要素有5～9個），便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。

本文通過運用關鍵成功要素分析法，對企業的發展現狀進行分析，找出運營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務提供商的關鍵因素并分析其影響程度，同時結合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計分卡等戰略理論與分析方法，提出了戰略制定的思路與實施的規劃。

3 內外部環境分析

首先，本文通過戰略分析對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況以及內部能力進行分析。

3.1 行業分析

當前宏觀環境快速改善，第三方支付迎來新一輪發展契機，國內第三方支付市場快速發展，預計2014年交易規模將超過4萬億元。面對第三方支付行業的發展機遇，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業應用日益成為市場增長新動力，給金融產品電子商務化帶來新的藍海，同時公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運營商支付業務帶來巨大的發展空間。

3.2 集團轉型分析

面對電子商務與移動互聯網發展的大潮，電信運營商正在進一步深化轉型，一是主導智能管道開發，提供高速協同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務；二是提供綜合平臺，面向全業務、服務多客戶、承載多功能；三是積極參與內容與應用的開發，引入優質社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務和競爭力，而支付業務能夠有效服務于電信運營商的轉型戰略，通過支付業務對電信運營商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內部能力分析

當前第三方支付領軍企業一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內在支付需求和便捷的支付手段。而運營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時，通過行業對標，對行業內的市場拓展、產品體系、平臺與風險管控、機制體制等方面進行分析，可得出以下結論：一是由內而外的發展路徑是支付企業高速規模擴張的必然選擇；二是產品體系完善與創新能力提升是建立核心競爭力的關鍵；三是穩定的平臺支撐、安全的風險管控是業務發展的保障；四是機制體制的持續優化是企業發展的必要推動力。

通過上述分析，可得出運營商支付公司SWOT分析的結論：

一是優勢，包括：客戶基礎良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩定；支付終端轉化成本低；廣泛的渠道資源；強大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢，包括：發展初期基礎能力有待提升，需要完善機制體制建設，以實現對市場的快速反應；缺乏具備行業背景的專業性人才；品牌認知度不高，客戶知曉率低。

三是機遇，包括：翼支付業務是電信集團“新三者”轉型的重要部署；第三方支付行業發展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業應用成為增長新動力。

四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業發展需要多方面資源支持；同質化競爭導致低利潤或零利潤運營現象嚴重。

總之，筆者認為，運營商支付公司應當充分運用核心資源，緊抓電信運營商轉型機遇，迅速提升行業地位。

4 發展戰略

基于對運營商支付公司的行業環境、集團轉型狀況與內部資源能力進行的分析與研究，本文提出了運營商支付公司的戰略定位（圖1）：助力轉型、服務民生，做世界一流的多媒介支付信息服務提供商。這其中又可以分為兩個方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉型；二是以便捷、易用為優勢服務民生，助力行業信息化。

基于運營商支付公司的戰略定位，本文提出了運營商支付公司未來三年的發展路徑（圖2）：未來三年運營商支付公司的發展將經歷夯實基礎、創新突破與優化提升三個階段，每個階段都將在市場發展、產品管理、創新發展與基礎運營等四個方面面臨不同的工作內容。同時，本文也從助力轉型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運營商支付公司未來三年的總體發展目標。

5 實施規劃

為了實現運營商支付公司的戰略定位與目標，筆者提出以六力模型統領公司的發展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略。六力模型的具體內容如下：

前向客戶：加快多媒介改造，為個人與企業客戶提供便捷的綜合支付業務；

核心能力：構建統一、開放的支付平臺，持續提升產品創新、客戶服務、風險控制、清結算能力；

后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應用環境；

政策監管：響應監管要求，保障客戶資金與信息安全；

財務資金：充分利用自有與非自有資金，實現資金來源多樣化；

產業鏈：積極開展產業合作，有效利用產業資源，實現產業合作共贏。

在上述工作的基礎上，本文通過關鍵成功因素分析法對支付行業、企業內部狀況、戰略定位、發展目標與總體策略進行研究，得出運營商支付公司進行戰略實施的關鍵成功因素。因此建立MPIB戰略實施系統（圖3），以涵蓋企業戰略實施的關鍵點，具體說明如下：

M——Market，市場拓展是主線，指導產品管理、基礎運營和創新發展；

P——Product，產品管理是核心，是滿足市場需求的關鍵所在；

I——Innovation，創新發展是保障，是企業快速規模發展的動力之源；

B——Basement，基礎運營是基石，是企業市場拓展與產品開發的堅實基礎。

5.1 市場拓展能力提升

運營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉型，服務民生，實現高速規模化發展。具體措施包括：

一是以電信運營商省公司為主要目標客戶，逐步豐富微支付應用場景，推進多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運營商省公司、基地、專業公司、商為主要目標客戶，以電渠繳費與資金歸集解決方案為切入點，降本增效。

三是針對公眾客戶，以“便捷+優惠+創新”三大驅動力服務民生。

四是針對行業客戶，以資金歸集型和金融行業為突破，逐步推廣至電子商務，助力行業信息化。

五是探索創新合作，構建線上線下豐富的應用場景。

5.2 產品管理能力提升

運營商支付公司提升產品管理能力的總體思路為：完善產品體系，以產品創新帶動規模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業模式的產品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應的產品、資源配置與定位策略。

二是學習標桿，形成新產品目錄，完善產品開發合作機制，并做好產品投放工作。

三是聚焦產品創新領域，聚焦便捷性，彌補市場空白，為政企產品提供無縫嵌入的支付功能；同時完善產品創新體制，創新組織體制和運營機制，完善產品規范、建設方案、運營模式等細節。

四是根據評估體系進行產品評估與優化，定期獲取電信需求契合度、經濟效率、資源投入、運營成本與社會效益等相關報告，從中提取有關數據來支持產品的績效考核和產品的改善建議。

五是創新產品管理制度，建立大產品經理承包制度與產品生命周期管理制度。

5.3 創新發展能力提升

運營商支付公司提升創新發展能力的總體思路為：實現組織架構、人力資源管理、資本運作和支付媒介四大創新驅動，夯實企業可持續健康發展的基礎。具體措施包括：

一是優化組織架構，兼顧戰略導向性與配置靈活性。

二是創新企業用工模式，巧借外力彌補自身隊伍短板。

三是建設支付公司梯次化人才結構，充實人才隊伍，激發人才活力。

四是完善內部晉升通道，為員工職業發展提供良好平臺。

五是完善針對產品線銷售和支撐核心團隊的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產品線發展上有所建樹的團隊和個人。

六是嚴格績效考核，強化考核應用，突出考核導向。

七是建立員工培訓體系，對員工知識、技能等進行深入培訓，強化人才儲備。

八是強化資本運作，提升運營及盈利能力。

九是加強創新終端產品研發及專利體系建設，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎運營能力提升

運營商支付公司提升基礎運營能力的總體思路為：從夯實基礎、持續發展，從系統平臺、清結算、財務管理、客戶服務和風險管控五大方面提升翼支付的基礎運營能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統一支撐、打造面向客戶的“四統一”平臺，并且充實網絡能力，統一IT規劃、實現資源共享。

二是構建統一清結算系統，優化清結算能力。

三是以商業模式為導向，探索提升企業價值的路徑。

四是形成高效的客戶服務能力。

五是分步驟實施，構建風控體系，加強風險識別與控制能力。

6 資源保障

運營商支付公司要保障實施規劃的有效開展，還必須滿足資源協同保障需求和機制體制創新需求。

（1）資源協同保障

一是建立共享機制，共享電信運營商各省客戶資源，建議運營商各省分公司成立虛擬的翼支付團隊，拓展線下受理環境，接應支付業務。二是開放支付能力，包括小額代收費、客戶端支付能力開放，以及應用能力封裝開放，并開放統一充值能力與客戶端封裝應用。三是根據業務發展和目標客戶進行終端改造，并強化省公司在支付業務的相關考核。四是在三年發展的關鍵窗口期（2012-2014）在關聯交易結算價格、資源配置等方面給予資源支持。在集團統一管理下，允許支付公司根據發展需求進行相對獨立的市場化對外并購和投資。

（2）機制體制創新

在機制方面，授予相對獨立的權限，根據業務發展，自主動態配置人力資源。而在激勵機制上，把支付公司作為試點單位開展虛擬股權激勵政策。

總而言之，需要集團在客戶資源共享、轉化繳費需求、改造終端等方面予以保障；同時在人力資源管理、資本運作上提供創新。

7 結束語

目前國內第三方支付市場快速發展，電信運營商、銀聯、第三方支付平臺等相關各方紛紛加大業務投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領域，政企客戶行業應用是未來的新藍海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運營商支付公司應抓住運營商深化轉型戰略的良機，有效利用電信運營商龐大的用戶群、海量的電信業務支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務提供商的戰略定位，堅定三年實現千億級交易額的戰略目標，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監管、資金與產業鏈六個方面形成公司發展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產品管理、創新發展和基礎運營）戰略實施系統，持續提升公司戰略管控水平，強化內部協同合作，實現企業價值的跨越式發展。

參考文獻：

[1] 陳志剛. 移動電子商務發展趨勢研究[J]. 現代商貿工業， 2007（6）.

篇4

關鍵詞：交叉銷售；可行性分析；經濟效益；資源整合

中圖分類號：F840.32　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3309(2011)02-57-02

所謂交叉銷售。就是發現現有客戶的多種需求。并通過滿足其需求而實現銷售多種相關的服務或產品的營銷方式，是為了鼓勵一個已經購買了公司的A業務的用戶也購買其B業務(Nash，1993；Dighton，1994)。其實質是在擁有一定營銷資源的情況下，向自己的顧客或者合作伙伴的顧客進行的一種推廣手段，是一種對企業的現有客戶銷售更多產品或服務的營銷策略和新興的營銷方式。這種銷售方法的最大特點是充分利用現有資源，在兩個具有相關用戶需求特點的企業之間開展。

一、基于經濟效益角度的可行性分析

(一)保險業交叉銷售收益分析

企業的績效水平取決于客戶生命周期價值的實現，而非市場份額的擴張(Griffin，1995)。實現客戶生命周期價值的關鍵在于企業能否有效地留住客戶。客戶留存率每上升5％，企業獲得的客戶利潤凈現值將提高35％-95％。其中。財險公司利潤將提高84％、壽險公司利潤將提高90％(Reich held。Teal。1996)。通過實施交叉銷售擴大客戶份額，保險集團子公司可以有效保持客戶資源。實現更高的客戶生命周期價值，從而提升銷售利潤。

保險集團子公司能夠創造更多有效的客戶接觸點。從而增強客戶對產品質量與客戶服務的體驗。增進客戶對保險集團各業務領域的了解，借助交叉銷售提高客戶份額。降低客戶搜索成本，提升客戶消費效用，提高客戶滿意度。有助于提升客戶留存度。同時也將帶來更具意義的口碑效應，帶來更大的市場份額與銷售收入。若以客戶份額的角度理解交叉銷售，以客戶份額為導向實施交叉銷售，保險集團各子公司通過交叉銷售所獲得的利益將是一致的。可以實現銷售利潤與市場份額的同步增長。

此外。國內外專家研究表明，交叉銷售對價格戰有一定的抵御能力。只要價格相對公道。適度的漲價并不會使已購買多種保險產品的客戶轉投競爭者。客戶希望能夠穩定地維持同保險公司之間的服務關系。簡化購買過程，一旦建立了穩定的關系，他們對價格刺激的敏感度就會降低。

(二)保險集團交叉銷售節約客戶交易成本

所謂客戶交易成本，就是公司為獲取客戶，向確定的客戶銷售產品或者服務和維持客戶而付出的各種代價，表現為資源的消耗。保險業的客戶交易成本表現在開拓新市場、發展新客戶的成本等方面。對于保險公司而言。龐大的銷售隊伍必然會擁有相當數量的客戶資源，這些資源都是企業的無形資產，是企業的財富。保險客戶對其保險人(銷售團隊)較為熟悉和信任，會從人處獲取更多的保險信息，對于人為其提供與原來不同的保險種類比較容易接受，既節省了時間，又較易開展工作。節約許多不必要的成本。交叉銷售實施后。對于保險集團內部分支結構和子公司之間可以加強聯系與溝通，達到資源共享，減少不必要的重復投資和設置。節約許多與客戶拓展的相關成本。也降低了營運成本。較大幅度地減少費用的向外支出，集團職工利益得到較高的提高，對于公司和職工是一個雙贏的策略。例如，對于一個保險集團而言，用一個客戶咨詢和保險系統就可以完成整個集團的全部工作，其下屬分支機構不都需要配備同樣的信息系統。再如：對于新設的子公司。不需要花費較多的時間和投入來壯大其銷售團隊，可以直接借用整個集團的人員。新公司的核心任務是開發新的產品、完善咨詢服務、拓展客戶業務關系即可。

二、基于市場營銷角度的分析

在市場拓展和銷售渠道方面。保險集團可以通過整合交叉銷售產品供給體系，根據市場需求和客戶多樣化要求以及運用集團的渠道銷售能力，對適合交叉銷售的現有產品進行改良或組合。其優勢表現在市場前景廣闊、培訓簡單、易于和銷售技巧容易掌握等。交叉銷售可以加強各子公司的溝通協作，聯手開發集多險種功能于一體的創新產品。提升交叉銷售的層次、廣度以及渠道。從而建立客戶、產品、渠道相互協同的銷售系統，完善運作流程。理順前臺銷售和后援機制的銜接，加強交叉銷售各環節的風險防范。定期研究交叉銷售工作。制定交叉銷售渠道的發展戰略和工作方案。對可能出現的沖突。提前采取防范措施。

基于銷售團隊培養的考慮。開展保險集團內部產壽險公司銷售隊伍的共同管理和共同建設。淡化銷售人員產、壽險的身份歸屬，進而整合優勢資源，搭建聯合平臺，開展共同增員。加強協同管理。這樣。在不增加人力資本投入的現狀下，建立了一支分散性業務拓展能力較強的綜合銷售隊伍，建立起一套完善的人力資源開發和培養體系，對交叉銷售人員進行針對性的教育培訓，實現了共建一個團隊、共建銷售職場、共同聯合培訓、共用考核辦法、共享一個政策、共同實施聯合晨夕會等共建模式，有效提升了區域市場綜合服務能力。并可以打造一專多能的復合型人才。

三、基于戰略管理角度的可行性分析

第一。有利于組織協調和資源整合。對于整個保險集團而言。實施交叉銷售，打亂了原來集團內部的分工安排。其分支機構及子公司分工不再是壽險、財險、交通強制保險等經營內容不同的險種，其業務可以互動合并、相互。在服務咨詢、客戶資源區域開拓、不同保險環節業務部門之間進行分工協作，進而資源整合、優化配置，達到有效協作。組織協調能力得以加強。整個集團就是一個有機整體。根據業務拓展活動的要求。建立起基于客戶的新型部門和組織體系，協調好保險產品和服務的研發及銷售的日常交流互動。比如，對一項銷售活動策劃方案。集團公司與其分支機構形成了同步一致的關系。集團的交叉銷售互動部門負責制訂具體的激勵方案策略，并統一策劃組織本集團的大型營銷活動，各分支機構根據本地區具體情況，挖掘現有的銷售渠道等，進行交叉銷售業務的具體展業工作。

第二，開展品牌戰略。提高影響力和綜合服務優勢。滿意的客戶會向其他人推薦保險公司或產品，從而為保險公司帶來更多的客戶，形成一定的口碑效應，實現品牌戰略。特別是在我國傳統消費觀念和風險自救的情況下。根據別人推薦而找上門的客戶，往往在質量上更勝一籌，相對于其他渠道獲得的客戶，更加有利可圖。由于我國保險業當前的制度背景是分業經營，對于同一集團下新的經濟體大力開展交叉銷售，可能比較輕易爭得市場的準許和認準，其業務內容可以向同行業進行大幅度的擴展和結構性的業務調整，達到整個集團的綜合經營和協作發展的局面。整個集團在市場的份額和社會的認可度得以提高，增大了影響力。集團的分支機構和子公司做到業務行動同步性。市場品牌價值得以提升。可以進一步開展

“一站式”金融保險服務，發揮交叉銷售優勢。從而也滿足了廣大群眾的差異性需求。

四、促進保險業交叉銷售的建議

在制度和機制建設方面，注重對交叉銷售工作機制和運作模式的探索完善。建立一系列機制制度，如完善業務拓展制度、建立客戶資源管理制度、理順利益分配制度、設計考核激勵制度和學習培訓機制等。

在數據庫和技術服務平臺建設方面，整個集團應建立一個客戶信息庫，對客戶信息進行記錄和分類，進行有序的存儲和加工，完善和改進信息質量，確保正確完整，從而提高信息交換效率。

在產品種類研發和設計方面，根據交叉銷售的自身特征，將壽險和財險等巧妙設計在一張保單上，讓客戶進行像看菜單選菜一樣的選擇，服務和滿足不同層次客戶的需要。切實提升雙方合作的層次。或者根據較為成熟的產品進行重新的組合和改進，使他們內容上互相補充，適合于更多客戶，更有益于開發市場和客戶，也更好的進行財險和壽險的協作與溝通。

在銷售人才培養與儲備方面，必須對展業人員進行專門的職業培訓，包括交叉銷售技巧、市場拓展方法和策略方式等。從而熟悉各種保險產品，相關法律法規了熟于心。能夠順利溝通和協調。對于專業人員創造的交叉銷售機會以及實現的交叉銷售額相掛鉤，以實現短期推動和長期業績發展相結合。此外，加大高素質人才引進。全面提升人才層次，通過聯合和統一培訓的方法，著力培養一專多能的復合型人才。

參考文獻：

[1]田吉生、金偉飛，建立保險交叉銷售體系的若干思考，上海保險，2007，(05)

[2]沈桂林，關于我國保險集團交叉銷售的可行性研究[J]，保險職業學院學報，2009，(04)

[3]劉朝華，基于客戶價值的客戶分類模型研究[D]，華中科技大學博士學位論文，2008

[4]胡曼，交叉銷售在中國保險業的應用分析――基于數據挖掘技術[D]，山東大學碩士學位論文，2009

[5]崔晶，基于交叉銷售理論的XX保險集團營銷策略研究[D]，南京理工大學MBA學位論文，2008

[6]魏華林、吳韌強，對保險集團交叉銷售的再認識――基于客戶份額的思考，保險研究，2010，(02)

篇5

關鍵詞：商業銀行貸款營銷信用建設策略

一、當前商業銀行貸款營銷中存在的問題

1.社會信用環境欠佳，金融機構投放信貸有顧忌。

一個國家或地方如果信用環境不好，金融機構就不敢投放信貸，外地客商也不敢前來投資，資金的良性循環、資源的有效配置，乃至經濟的健康運行都無從談起。由于受社會各方面不良因素的影響，現實中有些企業的誠實守信意識薄弱，故意以各種方式逃避債務，也有一些企業存在觀望心態，能拖則拖，加上企業因經營活動困難，關停、破產等原因，逃避債務，給良好的社會信用環境的形成添置阻力。

2.金融機構貸款營銷缺乏總體規劃，存在盲目性和隨機性，片面強調“大額貸款”，忽略“小額貸款”。

商業銀行等金融機構貸款權普遍集中到上級銀行，基層銀行除了質押貸款等少數品種外，貸款權限很小。同時，由于每筆貸款要經過對客戶的信用等級評定、內部授信、貸款調查、審查、貸審會審議、行長審批等程序。相對小額貸款來講，大額貸款的調查、發放成本較低，因此在金融機構的貸款營銷中，一個非常普遍的現象就是“重視大額忽視小額”，片面追求“大額貸款”是情況比較突出，對眾多中小企業設定較為苛刻的指標等限制性條件，基本上是實行非抵押不貸，一些發展前景較好的中小企業很難達到銀行貸款的條件，影響商業銀行貸款的營銷活動。

3.金融機構貸款未完全樹立起以客戶為中心的觀念、一味強調銀行的經濟效益。

在目前商業銀行的貸款營銷中，銀行等金融機構還沒有完全樹立起以客戶為中心的觀念，往往只從銀行自身角度和利益考慮，單純注重自身貸款風險防范和經濟效益，而忽視企業經濟發展所帶來的社會效益。在企業生產形勢好時，急需支持，或者當企業產品由于市場周期作用或其它因素步入低谷，最需要銀行的繼續支持時候，銀行等金融機構有可能停止貸款，使企業陷入困境。在貸款營銷對象上，通常集中在現有的有限的信譽度高的企業，而不注重新市場和客戶的開發，造成供給與需求不一致。而對一些市場前景雖好，但目前仍處于發展不太成熟的企業，則不予重視，不予扶持、培育，從而出現不需資金的企業集中營銷，急需資金的企業卻貸不到款的情形。

4.商業銀行貸款市場不完善，市場營銷機制未完全建立。

商業銀行正處于體制轉軌之中，特別是國有商業銀行一定程度上仍承擔著社會職能，監管部門對商業銀行管制比較嚴格；特別是國有商業銀行在機構設置、業務經營、用工機制及分配方式等方面都要執行上級統一規定，金融創新空間小和動力不足，限制了市場營銷的提升。大部分商業銀行員工都認為，尋找優質客戶是市場營銷部門的事，從而存在整體營銷不足、業務宣傳過多的弊端。銀行內部各專業部門之間缺乏應有配合，營銷過程中往往是一個業務部門單打獨斗，沒有形成一個有機的營銷整體，缺乏聯動效應，難以通過產品交叉銷售實現經營效益。

5.商業銀行貸款營銷人員素質不過關，影響貸款市場拓展。

合格的營銷人員不僅要精通營銷，還要懂心理學、管理學、統計學、會計學等，還要強調職業道德。目前國內商業銀行營銷人員的專業知識和綜合素質不能適應現代市場營銷要求，營銷活動不規范，營銷行為異化甚至偏差，直接影響市場拓展效果。

6.商業銀行“惜貸”，企業貸款難和銀行難貸款并存。

商業銀行放出貸款會產生收不回的風險，可能會因為控制風險的能力不強而不愿放出貸款，寧愿將貨幣存入央行獲得穩定的利息收入，造成了有款貸不出，或有款不愿貸的現象，叫“惜貸”。這種情況，一方面反映了國有銀行商業化經營觀念不斷強化、風險意識進一步增強，貸款越來越謹慎：但另一方面，也暴露出國有商業銀行的信貸營銷能力仍然偏弱。因此在市場中，銀行資金寬松，社會又有較強的資金需求，但發生的交易卻不充分。這固然有客戶和市場的原因，但從銀行角度來看，至少說明一個問題，就是目前國有商業銀行還不善于從大量的需求中尋找商機，不善于從中小企業中選擇優質客戶。于是，出現了爭先恐后“惜貸”。因此，國有商業銀行必須提高信貸營銷能力，加強信貸營銷工作。

二、制約商業銀行實施貸款營銷戰略的主要因素

1.商業銀行經營決策指導偏差。

商業銀行作為獨立法人資格的經營者所確定的信貸戰略偏重于大公司、大城市、大行業，信貸經營重點是上級銀行，區域支行的信貸權基本被取消，基層行有責無權，缺乏應有的貸款營銷自，影響了基層商業銀行對區域經濟的投入，能滿足商業銀行信貸準入條件的客戶少之又少，這樣，商業銀行就不能有效地組織發放貸款，剩余閑置資金就不能生息獲利。銀行只有貸款達到一定規模，用好資金，才會產生最佳效益。作為銀行的領導層，決策層要堅決消除“怕冒風險”的顧慮，要建立科學的激勵機制和約束機制，有效地引導和調動信貸人員放貸的積極性，這才是上策之舉。

2.商業銀行信貸責任制考核不盡完善合理。

銀行信貸責任制考核不盡完善合理主要表現在：銀行的調查崗、審查崗、審批崗“三崗”未形成真正相互約束、相互制衡的信貸管理體系。只有調查崗承擔全部放款責任，審查、審批崗無任何責任牽掛。這樣，不可避免地對信貸的準入存在著一定的偏松現象。有的商業銀行出臺的信貸人員貸款終身責任追究制，這種做法有欠妥的地方，這對解決人情貸款、關系貸款、不廉潔貸款、防范信貸人員發放貸款操作風險等方面發揮了一定的作用。但是，這一內部制度的制定和實施，所產生的負面影響不可小覷。不僅影響了基礎行的貸款營銷積極性，甚至使大批信貸員不安心本職工作，信貸人員認為與其背負責任，不如不放款，缺乏主動營銷的內在動力。基層行營銷激勵機制相當滯后，對優質的營銷項目沒有相應的獎勵辦法，片面強調貸款清收責任，對信貸人員制定的責任追究制度始終沒有回歸到一種理性、科學的態度上來。這種不分原因而把責任全部加于信貸人員的制度導致基層商業銀行恐貸、惜貸甚至不貸。

3.社會信用環境惡劣加大了營銷難度。

造成銀行難貸款的重要原因就是當前社會信用環境差，企業或個人逃廢銀行債務的現象較為普遍，加大了銀行的經營風險，也給銀行開展貸款營銷工作增加了難度。符合貸款條件的企業有效需求滿足，貸款營銷渠道受阻，不是銀行無錢可貸，而是有錢貸不出去，企業整體素質相對落后，銀行貸款把關嚴格，審批謹慎，企業很難達到規定，因而獲取信貸支持的難度大，同時，目前又缺乏減少信用風險的配套機制，社會擔保體系遲遲沒能建立，企業大多只能辦理抵押貸款，環節多，手續繁，期限短，收費高，中間環節收費大大高于銀行貸款利率水平，增加了企業負擔。因而，社會信用環境不佳客觀造成了企業貸款難和銀行難貸款的雙向矛盾，加大了貸款營銷難度。

4.商業銀行營銷產品缺乏特色，阻礙了品牌開發。

客戶需求的多樣化和銀行資源的有限性使任何一家銀行都不可能滿足所有客戶提出的全方位服務要求，也不可能擁有絕對的優勢來應對所有的競爭對手，而目前基層銀行貸款種類雷同，服務單調競相爭奪相同的貸款對象，銀行普遍忽視了深入的市場調研，對市場的內在金融需求很少研究，金融產品大多還只是相互之間的模仿復制，沒有有效挖掘客戶的潛在需求，不能提供滿足客戶需要的差別化服務，不能結合本系統、本單位、本區域實際特點，突出營銷重點和自身的經營特色，對優勢行業、優良客戶和項目，通過持續營銷打造自己的品牌。

三、商業銀行貸款營銷的策略

1.加強商業銀行營銷隊伍建設，提升服務水平。

加強商業銀行營銷隊伍建設，提升服務水平是要調動信貸員積極性，信貸員是銀行貸款營銷的主力軍，其的言行舉止代表著銀行的形象，所以必須打造一支業務精、作風正、紀律嚴、愛崗敬業的信貸員隊伍，重點通過培訓學習，讓他們掌握各方面知識，要求加強學習信貸業務基礎知識和信貸相關政策，以及法律法規；在貸款活動中要多問、多聽，在資料分析中要多做推理。

2.商業銀行要加強貸款營銷激勵機制，拓展信貸業務。

目前，信貸管理制度的不斷規范和貸款責任追究力度的加大，大部分銀行工作人員在貸款營銷上產生了消極思想，束縛了貸款的拓展，存在懼貸思想，對放貸款缺乏主動性，從而導致失去了許多優質客戶。在盤活存量貸款中怕擔責任，消極對待，造成大量資產損失。為了消除銀行工作人員的為難情緒，促進工作，可采取不同的措施，培養銀行工作人員開拓創新、積極進取意識和正確的工作態度，完善銀行信貸管理制度，明確存量貸款的管理責任和清收責任，建立激勵措施，對超額完成任務、收回率達標要重獎，以推動銀行貸款工作的展開。

3.加強客戶管理，區別對待，爭取優質客戶，善待中小客戶。

商業銀行要做好不同客戶的篩選，對不同客戶采取不同的貸款政策。對黃金客戶要重點扶持，對優質客戶積極爭取，精心呵護，對不良客戶，限制貸款，提高利率；積極扶持有潛力的中小客戶，商業銀行對多數處于成長階段的中小企業支持，能夠比較容易地轉化為銀企間長期的密切合作關系，從而增強金融機構可持續發展的能力。目前商業銀行都將效益最大化作為經營目標，因此發展潛力大、忠誠度高的中小企業已成為商業銀行新的效益增長點。

4.商業銀行要積極推進誠信建設，努力營造良好的信用氛圍。

誠信是一切經濟活動和社會生活的基本準則，作為商業銀行，在積極推進社會誠信建設中，最主要的是立足自身，進一步完善客戶貸款評級授信體系，對信用度好的優質企業，實行貸款優先、利率優惠，鼓勵客戶誠實守信；要努力推動建立個人信用制度，增強公民信用意識；積極參與整頓社會信用，重塑銀企信用關系，同時加大宣傳力度，努力營造“不講信用不貸款”的良好信用氛圍。總之，在金融體制改革過程中，商業銀行貸款營銷工作面臨著新情況，新問題，這要求商業銀行必須正確處理市場營銷與現實問題之間的關系，樹立科學的市場營銷觀，采取有效策略，積極應對，確保商業銀行的健康發展。

參考文獻：

[1]佟焱著.我國銀行市場營銷的發展與創新[J].金融縱橫，2004(7)

[2]奚群,沈濤著.銀行營銷能力的培育途徑[J].中國金融，2004(1)

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[關鍵詞]成本 績效 管理

中圖分類號：F224.5文獻標識碼： A 文章編號：

國企醫院與“母體”分離改制后，如何按照現代企業制度的要求，建立“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體和市場競爭主體，筆者認為：一方面要抓醫療服務質量，另一方面要實施績效管理，提升其核心競爭力。

加強成本管理，建立院科成本核算組織。

首先，醫院要成立績效管理領導小組，院部機關設立經營管理部，基層科室設立成本核算小組和兼職核算員。院管理部門每月對基層科室發生的業務收入、人工成本、藥品、耗材、水電氣、通訊、維修、業務進修、差旅等費用等進行統計，并與科室成本核算數據對比統一起來，保證科室收支情況和院級考核結果相一致。基層科室每月進行成本、效益分析，了解員工基本工資、保險、福利等基礎成本，明確員工個人的獎金來源于科室績效。院可每季召開經濟效益分析會，公開全院收支情況，基層科室成本核算情況，以及一些特殊費用院科合理分擔的比例。按照效率優先、多勞多得、兼顧公平的原則，制定季度績效（獎金）分配細則。這樣，一方面激勵科室改善服務態度、提高服務質量，多吸引病人；另一方面自覺控制成本，精打細算，降本增效。

完善考核方案，實行院務科務公開制度。

院季度績效考核方案中，把科室醫療成本分為固定成本和變動成本。固定成本包括人員工資、醫療設備、管理成本等，變動成本包括醫用材料、藥品、辦公用品、學術會務、印刷、洗滌消毒用品等。院根據成本核算原則，確定成本支出的歸屬，制定院與科、科與科共同產生費用的合理分攤比例，確定一些特殊費用由院統籌的辦法，如：科研經費、業務進修，藥品收入、醫用耗材等。明確違反醫保規定，醫療糾紛賠償、欠費在成本核算中的處理原則。院科實現微機管理，做到統計及時、準確，數據分析可靠可信，以節省成本核算的時間，減輕核算人員的工作壓力，把更多的時間放在事前的醫療成本預測，醫療成本控制和醫療成本分析上，提高成本核算的效率。醫院經營成本要靠每一位員工控制，杜絕亂收肥、多收費，把科室成本費用轉嫁到病人身上。因此，院門診、急診、住院檢查、治療等費用實行“超市式”清單，大額化驗、檢查、耗材、用藥履行告知義務，特別是藥品、器材收入不全部納入科室創收。院開通價格查詢系統，接受上級主管部門、物價部門和病員家屬查詢，讓病人明白消費，放心消費。院、科月度、季度、年度收支情況、獎罰情況及時、準確地向內部員工公開，讓員工知院情、謀院效、監院事。

規范績效管理，改革院獎金分配辦法。

醫院可實行基本工資+績效（獎金）分配模式。基本工資因人、因事、因崗位、因職務職稱而不同，相對固定。獎金分配是以科室業務量、工作效率、服務質量、成本控制、團結協作、醫德醫風等為主要考核指標，并通過定性定量等綜合系數評價，進行適度調控，原則上向臨床一線、技術含量高、風險大、服務滿意度高、效益突出的科室傾斜。機關、后勤部門執行全院平均數額。以前醫院實行固定獎（平均獎），再加 浮動獎，是一種“折衷”方案，基本上是“大鍋飯”，干多干少、干好干壞差不多，拉不開距離。現在科室員工獎金的全部靠考核，靠績效，上不封頂、下不保底。具體獎金則由院考核下撥，科領導分配，院審核留存后，由財務部門統一打入員工銀行卡上，杜絕可能發生克扣或“小金庫”現象，盡量把分配過程中的矛盾化解在基層和原始階段。另外，科室老員工和新員工獎金收入基本保持一致，實現同工同崗同獎，提高年輕員工和新聘員工的積極性。院長單獨設立科主任和護士長、科研進步和醫學論文、特殊專家、先進科室和個人、立功競賽、合理化建議、“三基”比武、市場拓展、帶教老師、文體活動、好人好事等獎勵基金，鼓勵員工爭先創優、奮發有為。

推行競爭上崗，形成優勝劣汰機制。

建立健全以崗位與績效為基礎的考核與激勵機制，將管理、技術、效益、行風、職責“五要素”納入分配管理，不得不觸及人事制度改革。如何科學地定崗、定編、定員、定額、定責，精兵減政、精干高效，把德才兼備、年富力強、求真務實的員工選拔到領導和管理崗位，并按科室專業崗位設置的需要，實行公開競爭、擇優聘用，合理配置人力資源是民營醫院績效管理的基礎。院科逐步形成了兩級管理、兩極聘任、兩級考核、兩級分配、雙向選擇的格局和高職低聘、低職高聘，特聘崗位、一崗一薪、崗變薪變、增人不增獎、減人不減獎、任期目標制等靈活政策，積極為那些想干事、會干事、干成事、不出事、不張揚的員工提供建功立業的平臺和舞臺，尊重其勞動與價值。院要暢通人力資源流動的渠道，及時清退富余人員和不稱職人員，努力營造“崗位靠競爭、管理靠合同、收入靠績效、發展靠和諧”的良好局面。

參考文獻：

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關鍵詞：海外人才；培訓現狀；建議

中圖分類號：C961 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-00-02

為了適應拓展海外市場的需要，加快“走出去”的步伐，堅持以市場需求為導向，積極貫徹落實“訂單式”培訓思想，量身定做培訓方案，全力推進海外人才培訓工作。經過幾年的探索與實踐，在海外人才的培訓上積累了一定的經驗，取得了一些成績，為公司開拓海外市場提供了有力的人才支撐。

一、近年來海外人才培訓工作現狀

一是針對海外項目需求，抓好培訓的針對性。

大慶鉆探海外業務發展10年，境外隊伍不斷發展壯大，項目管理標準及甲方對人員素質能力要求越來越高，對我們海外人才保障工作提出了新課題。為進一步增強海外市場開發人才培訓的針對性，通過召集各海外項目負責人座談會，與項目人員進行廣泛交流；通過深入到海外一線走訪，與甲方有關人員面對面溝通，及時了解和掌握國際化人才培訓需求情況。組織下發《關于開展海外市場開發骨干人才培訓需求調查的通知》，廣泛征求所屬各單位在外部市場開發骨干人才培訓課程設置、培訓周期等方面的意見與建議，及時將培訓調查結果落實到具體工作中，有效地提高了海外人才培訓計劃的科學性。

二是針對海外項目發展，做好培訓的前瞻性。

按照公司海外市場拓展目標和人才需求計劃，我們啟動了千名海外拓展人才培養工程，全面實施儲備人才的“訂單式”培養，加大海外人才的儲備力度。一是拓寬海外人才選拔渠道。靈活選人用人機制，制定了《關于赴境外作業人員培養及選用工作的意見》，明確赴境外作業人員培養標準，完善選用程序，對擬赴境外作業人員進行嚴格考核把關，為境外作業人員選用提供了依據。在全公司范圍內，遴選具有市場開發潛力和資格條件的人員進行重點培養和使用。同時，積極探索開發國際化、社會化人才資源，堅持不為所有、但為所用的原則，引進高水平人才，解決公司的人才瓶頸問題。二是建立健全人才庫機制。2009年以來，公司開展涉外人才信息庫建庫工作，從國內現有的施工隊伍中選拔優秀人才作為海外儲備人才，堅持用人才庫機制選人、育人和用人的原則，加大對人才庫中各類人才的培養。為滿足國外市場不斷擴大的需求，有序對外部市場開發人員進行補充和調劑，在新畢業的大學生中，通過英語口語及筆試測試，優選一些外語好、能力強、有志從事市場開發工作的青年納入到后備人才庫中，按外部市場開發人員應具備的綜合素質，對他們進行集中理論培訓，并有目的選派到國外項目的關鍵崗位進行實戰鍛煉。所屬單位層面，重點對海外后備人選進行崗位業務技能知識培訓，始終保持儲備庫人員充足。

三是保障項目順利實施，抓好培訓的實效性。

為了盡快打造一批涉外人才隊伍，我們采取務實管用的培訓方式，促進了涉外人才的成長。一是實施“訂單式”培訓。結合項目需要，根據不同人員的能力和潛質，有針對性地開展國際商務、出國人員資質等海外知識培訓。為提高魯邁拉項目人員的語言溝通能力，我們開展了以英語特別是口語為主、漢語和阿拉伯語為輔的外語培訓，有效提高了項目人員的閱讀、書寫和翻譯的能力。二是開展“實戰式”培訓。把海外優秀項目管理人員、市場開發骨干納入公司內訓師隊伍，不定期組織海外業務研討班，開展實戰能力傳幫帶。堅持“以項目帶項目，用隊伍帶隊伍，靠人才帶人才”的原則，選送優秀后備人才到海外項目工作，提高他們海外項目運作管理的實戰能力。三是開展“激勵式”培訓。為激發海外人才提升自身素質的動力，我們建立項目經理年終述職制度，強化業績考核，深入落實《赴境外工作人員薪酬管理辦法》，建立《海外員工獎懲管理辦法》，加大對特殊貢獻員工的獎勵力度。深入探索專業技術職稱評聘優先推薦海外員工的政策，充分發揮激勵約束機制的導向作用，調動海外人員提升素質、創造業績的積極性。四是開展“便捷式”培訓。為使培訓工作常態化，我們把員工培訓融入到日常生產、生活和工作實際。把現場常用的英語交流100句分別用漢語和英語對照錄音，制作成MP3格式，將現場生產的常用工具排成圖片，用中文、英文和阿文分別標注，將英文版HSSE標準和甲方制定的“黃金九條”等規章制度翻譯成中文和阿文，排版印制成便于攜帶的小冊子，下發到每一個作業隊，保證人手一本，讓相關崗位的員工能夠加深記憶并準確用外語表達崗位業務知識。同時選用部分中方鉆井工程師，隨時隨地對中方人員進行英語培訓，對當地雇員進行漢語培訓，選用部分當地HSE監督，對當地雇員開展英語培訓，對中方員工開展阿語培訓，利用項目部作業、技術、HSE等部門的當地高級雇員，開展管理人員的阿語培訓，選用英語水平相對好的中方管理人員開展基礎漢語培訓，提高了項目部人員的整體語言交流能力。五是開展“送教式”培訓。將國內選聘的優秀教師送到海外項目部，對涉外現場人員有針對性地進行語言培訓，大大提高了培訓的效果和質量。近4年來，公司舉辦涉外人員儲備、IWCF、硫化氫防護、境外雇員赴總部學習等培訓班25個，培訓2137人。派員參加集團公司、油田公司的海外知識培訓班24個，培訓473人。

四是放眼海外長遠發展，保證培訓的持續性。

按照國際管理理念和運作模式，我們著眼于提高涉外人才的競爭實力，通過不斷完善機制、選拔培養、強化實戰等方式，持續提高海外人員的市場洞察和國際商務運作能力，提升項目管理人員的合同管理、屬地員工管理、財務管理和國際慣例執行能力，提高平臺經理的語言溝通、生產組織和安全防恐能力。

注重開發編譯不同語種的各類培訓教材。在繼續抓好海外市場員工培訓的基礎上，結合崗位特點和工作需要，針對海外市場的不同拓展區域，赴海外人員不同的語種培訓需求，組織相關人員對IADC和鉆井技術等教材編譯成英語、俄語、阿拉伯語等不同語種的培訓教材，作為海外員工培訓的第一手資料。

積極建立海外市場內訓師隊伍。評選優秀的項目開發人員、管理人員、技術人員、操作人員，納入到企業內訓師隊伍中。不定期組織海外業務研討班，開展實戰能力傳幫帶等培訓教學活動。同時，利用倒班回國時間，有計劃安排內訓師分期分批對海外儲備人才進行集中理論授課，提高儲備人才的綜合素質。目前，魯邁拉項目已經完成6期61人的培訓，對現場施工操作人員的常用口語和聽力方面進行了強化練習。

廣泛搭建網絡培訓教學平臺。利用油田公司內部網絡平臺，發展網絡和遠程教育，不斷創新培訓方式方法，將公司內訓師的授課內容以課件的形式上傳到網上，給員工創造學習的環境，打破學員在地域、工作方式等方面的學習限制，增強培訓的針對性和實效性。

加強關鍵崗位外籍員工培訓。為保證涉外項目運作，持續增進與當地雇員的合作關系，促進當地員工了解鉆井、錄井、測井、固井施工工藝流程，掌握整個施工過程易出現的問題及處理方法，提高鉆井、錄井、測井、固井技術水平，滿足施工現場技術服務的需要。

做好海外專業化培訓工作。一是持續開展境外項目員工硫化氫防護培訓。在以往培訓108人的基礎上，主要針對伊拉克項目高含硫作業風險，對硫化氫性質、危害、現場防護、急救等技能進行培訓，提升員工自我防范、自我保護的意識，減輕境外員工工作壓力。二是持續開展境外項目HSE監督培訓。在已培訓43人的基礎上，系統培訓HSE規章制度、HSE管理工具應用、應急反應等知識，提高項目整體HSE管理水平。三是持續開展境外員工心理健康咨詢培訓。過去我們已培訓了244人，下一步主要針對境外員工長期高風險環境下的工作減壓、情緒處理，及對企業歸屬感等實際情況，開展身心健康、緩壓技能的培訓，提高境外員工的心理素質和生活質量，調動境外員工工作積極性。

二、海外人才培訓工作存在的主要問題

面對公司海外業務規模不斷擴大，高端市場對國際施工規范要求越來越高，海外市場對人員分類越來越細的、對國際化人才需求越來越大的新形勢，公司在海外人才培訓上，還有些與目前發展不適應的問題。

一是培訓的實戰性不強。以往的涉外培訓，多以培訓內容為中心開展，而不是以涉外人員為中心組織開展。多以取證為目的，而缺乏涉外人員適應海外現場崗位開展的培訓，缺乏現場應用口語培訓和石油鉆井專業現場崗位英語培訓。

二是培訓理論與實踐脫節。按照上級有關要求，項目外派人員名額受到嚴格限制，沒有條件將涉外儲備人員派到海外現場進行實戰培訓。由于缺少現場實踐環節，涉外人員初到海外現場工作，不適應現象較多，既不利于項目的順利運作，也會給甲方留下了員工素質不良印象。

三是培訓與使用銜接不暢。從海外人員儲備數量上看，短時間內難以滿足海外市場業務快速發展的需要；從海外人員培養周期上看，由于人才培養耗時較長，滿足不了海外項目對人才的急需；從海外人員職業發展上看，由于受現實崗位編制的限制，海外人員培訓后的職業發展路徑與最初的職業生涯設計存在較大差距，在某種程度上抑制了海外人才發展的積極性和主動性。

三、海外人員培訓工作的幾點建議

大慶鉆探海外市場拓展離不開人才隊伍的支撐。海外隊伍的整體素質要不斷適應瞬息萬變的國際市場形勢，海外人員的培訓應該跟上國際市場對人才的需求。結合公司實際，提出以下幾點建議：

一是整合培訓資源，完善培訓管理。針對海外人才的培訓特點，利用公司目前擁有的培訓資源，建立海外人才培訓團隊，系統對海外人員進行培訓管理，用制度約束培訓，實現培訓的針對性、實效性、實用性。

二是建立健全培訓激勵約束機制。建立科學、規范、嚴格的考核制度，加強對學習培訓效果的考核，并把考核結果作為年度工作與績效考核的重要組成部分，與海外員績效獎勵掛鉤，同時，有選擇性地給考核優秀的人員高層次的培訓獎勵，從根本上改變員工對培訓的態度。

三是探索靈活多樣的培訓方式。遵循井控、HSE培訓的特點與規律，探索多層次、多渠道、多形式的培訓方式。采取集中培訓與個人自學結合、課堂培訓與現場培訓結合、長期培訓與專題培訓結合等靈活多樣的方式，最大限度地拓寬學習培訓渠道。尤其要海外員工作輪休的特點，充分發揮電教片、網上教學等優勢，適時對海外員工開展業務培訓，強化培訓的實效性。

四是做好借腦育人，抓好內訓工作。利用海外骨干的海外工作經驗、較強的語言表達能力和豐富涉外專業知識等，每年完成規定學時的培訓任務，抓好海外員工培訓工作。定期組織內訓評比，建立內訓師隊伍，實現以人帶人，以隊伍帶隊伍，提高培訓的針對性。

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一、經濟環境分析

20__年，__地區生產總值由20__年的124.4億元，提高到20__年的236.2億元，同比上年增長15.45%，超過“十五”計劃目標5.45個百分點。其中，全社會固定資產投資完成70.2億元，增長19.6%；財政總收入22.5億元，糧食總產值達到32.4億元,增長指數9.1%；工業企業實現增加值37.78億元，增長33.5%；城鎮居民人均可支配收入8333元，農村居民人均純收入4180元，分別增長12.3%和21.4%，；社會消費品零售總額實現56.5億元，年均增長下降0.1%。

“十一五”期間，是__市全面建設小康社會，實施振興東北老工業基地戰略，加快資源型城市經濟轉型的關鍵時期，也是__市經濟社會發展的重要戰略機遇期。“十一五”時期__市面臨的發展環境和條件較為有利。國家繼續實施東北老工業基地振興戰略，我市也出臺了一系列扶持政策，支持資源型城市轉型，為__發揮后發優勢，迎頭趕上，創造了條件；近年陸續上了一批大項目，為__市加快發展奠定了基礎，其帶動效應將會逐步擴大。__市擁有兩個國家一級陸路口岸，中俄兩國政府積極支持地方間開展經貿合作，為利用沿邊優勢，做大做強對俄合作提供了舞臺。__資源豐富，能源充足，生態良好，為吸引投資和產業集聚，實現資源優勢向經濟優勢轉變提供了有利條件；__具有良好的產業基礎，為吸引戰略投資者提供強有力的支撐；在國家政策和地方鼓勵之下，__的大經濟環境進一步向好，隨著經濟的迅速發展，社會主義新農村的建設，各種保險的需求將明顯增大，同時為財險的發展創造了廣闊空間。

二、財產險行業分析

（一）財產險整體發展狀況

保險市場的改革與開放使得__地區的保險市場得到進一步拓展。20____地區總保費收入9.6254億元，比上年增長48%。其中，財產險收入1.1682億元，同比增長142%，財險深度0.49%，密度61.03元/人。雖然財險市場飛速發展，但市場開發程度仍然落后于發達地區，存在發展空間。《國務院關于保險業改革發展的若干意見》出臺后，保險業在國家經濟社會整體布局中的定位更加清晰，政府推動和政策支持保險業發展的力度不斷加大。__市政府和行業主管部門把保險業納入自身發展規劃統籌考慮，社會各界對商業保險在現代經濟社會中重要作用的認識逐步提高，保險業發展的社會環境逐步改善。黑龍江保監局出臺了《黑龍江省保險業“十一五”發展規劃》，確立了非壽險主要預期目標為：到20__年，全省財產保險保費收入44億元，年均增長16%。

（二）財產險市場情況分析

__地區財險業務統計表(截止至06年12月份，單位/萬)，__地區各公司保險業務統計表（截止至06年12份，單位/萬）

第三部分實現目標的關鍵舉措

一、業務措施

（一）市場定位

城市市場是個現實的大市場和業務發展制高點，必須站在戰略著眼點的高度抓好城市市場布局，在占領城市市場同時積極拓展農村市場。一是堅持中長期業務持續發展的指導方針，確立兩個中心，兩條腿走路的戰略構思，做到城鄉并舉，協調發展，先抓城市上規模、培養縣域攢后勁，全面開展農村市場，夯實基礎快發展、擴張隊伍占市場。二是在基層公司設置上，采取中心輻射周邊的辦法和小機構多網點的策略，發揮專員職能作用，在農村網點、個人人隊伍、運營管理機制建設方面下功夫，以建立和完善農村社會保障體系和服務三農為切入點，加大農村業務拓展深度，建設起遍布城鄉的服務網絡搶占農村市場。

（二）推行積極的業務發展推動政策

用足用活上級給予的政策，落實產險專員制度，完善產險專員進駐壽險營業單位相關管理工作，策劃全系統產險專員業務競賽方案，貫徹落實積極的業務發展推動政策，為業務發展創造寬松的良好的業務發展條件與環境。

（三）全面實行目標考核激勵機制

強化目標管理，逐級量化考核。建立一個以保費、資金、費用、賠款、應收保費、利潤等主要綜合指標為基礎的經營績效評價系統，以此推動基層公司向集約化、規模化經營方向發展。鼓勵加快發展業務，實行經營目標責任制，將薪酬待遇與經營目標掛鉤，多勞多得，深化人事用工制度改革，職務晉升、薪酬、獎勵等方面給予關懷，為員工的成長與發展提供舞臺和空間。

二、隊伍建設措施

加強領導班子建設。吸納思想政治素質和業務素質好的人組建過硬的領導班子，要把領導班子建設成作風過硬、政治穩定、富有朝氣、勇于開拓、精誠團結的戰斗集體。

加強直銷隊伍建設。在員工隊伍建設中，重點建好專業化員工隊伍。建立誠信、專業、高效的直銷團隊。制定直銷基本法和業務操作流程，招收高素質營銷人才，進行不斷強化的培訓和績效管理。

加強中介渠道隊伍建設。堅持低成本、高質量和互惠互利原則，整合市場中所有能夠為我們所用的渠道資源，爭取多種模式的合作，建立策略型、戰略型合作關系。

加強專業與互動隊伍管理。按照總公司要求組建互動專管員隊伍，原則上在每個有業務的國壽股份營業職場配備1－2名專管員，壽險各縣區支公司和營銷部組織相互業務，開展業務培訓。

三、內控管理措施

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【關鍵詞】中小企業貸款對策

在世界各國的經濟與社會發展中，中小企業作為一類特殊企業群體，具有極其重要的戰略地位。據有關資料顯示，我國50%以上的GDP、60%以上的工業總產值、76.6%的工業新增產值、57%的銷售收入、60%的出口額、40%以上的稅收以及75%以上的就業崗位均來自中小企業。作為一支最具活力和成長性的生力軍，其在國民經濟發展中處于舉足輕重的地位。但是，由于各方面的原因，中小企業在其發展中也面臨著許多問題，最為突出的就是融資難。為此，筆者從銀行經營的角度進行研究，分析中小企業貸款工作中的難點，探討制定相應措施，推進中小企業貸款持續、健康發展。

一、中小企業貸款存在的問題

目前，由于受銀行業經營管理和風險防范實際的影響，中小企業貸款業務在觀念、體制和手段等方面還存在不少的障礙和制約。主要表現在以下三個方面。

一是中小企業自身不符合貸款條件。目前銀行貸款方式主要是抵押貸款和少量的擔保貸款，信用貸款幾乎沒有。貸款抵押物必須是土地、房產、設備或其它不動產，同時還必須有健全完善的財務報表體系。而目前中小企業財務制度不健全，報表普遍不實。據調查，現有中小企業真正完全符合貸款條件的不足五分之一。

二是中小企業產權不明晰。一部分企業采取的是承包或租賃經營，沒有獨立自主的產權可辦理抵押；而且土地、房產、設備等手續不完備，特別是只有土地使用權證沒有房產證的情況和土地集體性質的較多，不符合貸款條件或難以辦理抵押手續；再次企業抵押物價值小，主要是土地面積少、土地評估價值低、抵押能力不足。

三是企業普遍對信用等級評定不熱心，導致企業綜合授信額度低，新增貸款難度大。個別企業信用意識淡薄，還款意識差，導致信用低下。目前各地金融服務體系建設不完善，缺少擔保公司、典當行等為中小企業發展融資服務的平臺，企業擔保能力不足。

二、拓展中小企業信貸業務中的難點

一是產權問題。目前抵押貸款的抵押率，土地、房地產抵押一般為70％，機器設備為50％，動產為25%~30％，專用設備為10％。據調查了解，中小民營、私營企業及個體工商戶沒有完善土地、房產等登記手續的原因，主要是目前土地、房產及公證等部門收取的評估費用、公證費用等較高，使企業望而卻步。企業資產評估登記要涉及土地等眾多管理部門，而且各個部門都要收費，如果再加上正常貸款利息，所需費用幾乎與民間借貸成本相近，普通中小企業難以承受。加上資產評估中介服務不規范，評估登記的有效期限短，與貸款期限不匹配，企業為此在一個貸款期限內要重復進行資產評估登記，重復交費。其次是大多中小企業的法人代表只圖眼前利益，缺乏長遠目標，自己不愿意完善土地、房產等手續。且各地產權關系沒有建立符合市場經濟的運行機制，使中小企業產權普遍不完整不明晰，影響了中小企業信貸業務的發展。

二是信用問題。中小企業潛在的信用風險，決定了其信貸償還能力較差。信譽不佳，沒有良好的社會信用環境，銀企關系緊張，缺乏支持中小企業貸款的基礎，這又是影響拓展中小企業信貸的重要原因。

三是風險問題。中小企業的市場風險較大，提供擔保困難，缺乏防范風險的基本保障。中小企業由于其特殊的組織形式、經營機制和發展歷程，具有明顯的二重特性。一方面，中小企業轉產快、發展快、機制靈活。另一方面，普遍存在技術老化、產品老化。難以找到符合條件的擔保單位。目前在防范中小企業信貸風險的措施中，最主要的是以抵押擔保貸款為主。

四是貸款手續相對繁瑣，環節過多，時間較長。目前，各家銀行對于中小企業貸款的審批權限大多實行集中管理的辦法。企業向銀行申請貸款時，要經過授信額度和支用貸款先后兩個審批流程，少則十天半月，多則一月，不符合中小企業資金需求短、急、快的特點。由于信貸審批決策鏈條拉長，難免使企業錯過許多商機，與當前中小企業資金需求存在著矛盾。

五是信貸管理體制不夠完善。中小企業規模較小，經營靈活，計劃性較差，且絕大部分都是流動資金貸款，貸款需求要得急、頻率高，形成了“急、頻、少、高”的明顯特點。而與之相對應的銀行風險管理責任追究制度存在誤區，工作人員存有恐貸、懼貸心理，也影響了對中小企業發放貸款的積極性。

六是維護金融債權難度較大，金融環境有待改善。通過企業改制、申請破產、轉產、注銷法人甚或一逃了之等方式懸空或逃廢銀行債務的現象比較普遍。不少基層銀行反映，司法部門對維護銀行的債權不夠積極，對逃廢債務的行為打擊不力。銀行與這類企業對簿公堂，常常是“贏了官司，贏不了錢”。

七是貸款擔保難問題。主要表現為中小企業難以找到合適的擔保人。效益好的企業既不愿意給別人作擔保，也不愿意請人為自己作擔保，免得“禮尚往來”后，礙于情面又不得不為別人作擔保，給自己添麻煩；效益一般的企業，銀行又不允許作擔保人。而中小企業之間相互擔保，往往是一家企業出了問題會連累一批企業，這通常又被認為是社會穩定所難以承受的，使擔保常常變得有名無實。因此，各家銀行擔保貸款比重在下降，抵押貸款比重呈上升趨勢。

三、拓展中小企業貸款的對策與措施

針對中小企業的特點，進一步完善并適應企業生命發展周期的融資需求，著力培養和拓展優質中小企業客戶群體，大力支持中小企業發展，已成為落實科學發展觀、構建和諧社會的重要舉措。結合中小企業現行的一些情況，提出了解決中小企業貸款難問題的對策與措施。

1、貼近客戶，完善組織管理機構

商業銀行要設立專門部門和機構，組織相關人員進行研究，制訂發展中小企業信貸業務的實施方案，加強管理，抓好落實，建立起一套拓展中小企業業務的快速反應機制。一是對目標客戶營銷進展情況進行監控。建立工作臺賬，對客戶營銷過程中的客戶拜訪、開戶、評級、授信及貸款等及時歸檔記錄；此外，還要制定計劃和目標。做到有計劃、有目標、有進度地發展中小企業業務，對年度中小企業業務發展進行預先計劃，重點考核客戶新增和貸款新增兩個指標，推動當前這一業務領域的發展。

2、擴大業務辦理區域

由于在中心城市辦廠開店經營成本極高，具備條件的中小企業極少。相反，郊區、鄉鎮的經營成本低，企業容易扎根，其生長過程對金融服務依賴性很高，中小企業業務金融資源豐富。因此，對中小企業業務定位上應該是哪里有資源，哪里就可以發展，改變人為因素造成地區之間中小企業業務發展不平衡問題，積極擴大各區域內的優質中小企業信貸市場。

3、進一步優化業務產品

金融產品要因客戶而異，為自身生存和發展需要來決定相對應的產品構造，以適應不同的客戶群體。因此，中小企業貸款業務要突出滿足企業業務需求的“短、平、快、急”特點。商業銀行要在風險可控的前提下，適當降低中小企業信貸準入門檻，推出功能多樣、擔保方式靈活的信貸品種，使中小企業能根據實際情況進行選擇，滿足不同客戶群體的業務需求。

4、制定科學合理、具體可行的激勵和約束機制

改變過去注重對大項目、大客戶的獎勵，忽視對中小企業的營銷獎勵的做法，加大對中小企業業務發展的激勵力度，提高信貸人員工作積極性。一是要針對小企業貸款的經營和管理特點，構建區別于大銀行大客戶的激勵約束機制，摒棄傳統的對單筆、單戶貸款追究責任的做法，綜合考核小企業信貸人員所管理客戶的整體回報情況。二是要制定公開、透明、量化的信貸人員薪酬激勵辦法，將小企業信貸人員的收入與業務量、效益和貸款質量等綜合績效指標掛鉤，在保底工資的基礎上，輔以獎金、車補、培訓、旅游等激勵手段，充分調動信貸人員的積極性。三是要完善小企業貸款的問責制度，在整體綜合質量及回報考核的基礎上，根據其特點制定貸款管理中相應的免責條款，保護小企業信貸人員的積極性。

5、建立高效的審批機制

改革信貸管理模式，提高小企業貸款的審批效率。在綜合分析貸款抵押方式、額度、風險及自身貸款管理等因素的基礎上，探索建立靈活多樣和區別對待的貸款審批程序和管理模式。針對中小企業客戶“短、平、快”的融資需求，加強風險管理體制改革。通過再轉授權，將審批權限全額再轉授至經營機構，實行貸款審批人“雙簽”或“單簽”審批的特殊審批機制，提高會簽的審批頻率；同時，實行審批服務期限承諾制，限時審批，嚴格規定受理信貸審批業務時間。

6、優化人力資源配置

抽調一批業務能力強、綜合素質高的“能兵強將”充配到中小企業信貸工作中，更好地服務中小企業客戶。加強對信貸人員進行專業技術資格認定，建立競聘上崗的激勵機制，并通過組織形式多樣的交流、培訓，綜合提高信貸人員整體服務水平和業務素質。

7、加強產品宣傳，提高知名度

各銀行要積極主動開展內容豐富、形式多樣的營銷、宣傳活動。如在新聞媒體刊登介紹本行特色信貸產品信貸業務。派出人員進社區，宣傳中小企業業務品種，通過向經營業主、企業高管人員、財務主管等進行產品宣傳，提高中小企業業務產品知名度等。

篇10

陳杰打算把促銷費用從原來的185萬元提高到240萬元，難度陡然上了一個臺階，他將就此同上司展開一次小小的談判。

用客戶說話

要在去年費用的基礎上獲得增長，促銷資源申請的第一部分，就要總結上一年度的戰況。

依據“2005年客戶促銷簡評表”，陳杰簡要陳述了促銷不到位引發的市場問題，強調“客戶需求”帶來的壓力。(表1)

“蘭州家世界是我們區域最大的客戶，銷售額占蘭州市場的1／4強，沒有家世界的增長，就不能保證蘭州市場1600萬元的目標。2005年，我們在家世界30萬元的常規促銷費用缺乏沖擊力，增長難度相當大。2006年，我們計劃在家世界提高周末促銷的頻率，促銷費用至少要增加到40萬元。”

“……整個蘭州市場尚有較大的增長空間，但無論是賣場還是經銷商，都因為我們的促銷投入過少而頗有怨言。要挖掘銷量，我們至少需要140萬元的促銷投入。”

“……這樣下來，我們需要比去年增加90萬元的促銷來刺激銷售。”

用對手說話

市場總體增量無望，業績要增長，就意味著與對手進行更加殘酷的份額拼搶。因此在促銷計劃中，總結對手的促銷情況非常必要。陳杰希望總監能夠明白：促銷對于甘青寧市場來說，不僅是促進銷量的發展問題，更是“存亡”問題。

陳杰手頭缺乏競爭對手詳細的促銷數據，因此他以案例方式評述對手促銷對自己的不利影響。

“S是西寧的經銷商，向二批供貨時提供百贈十的優惠，對我們在西寧傳統渠道的銷售壓力過大，本月已經有三個二級經銷商沒有要貨了，而S上個月在西寧的發貨量增加到了50噸。如果我們在西寧的促銷力度不加大，恐怕會失去部分渠道和市場，尤其是部分二批。要徹底粉碎S在西寧市場拓展的計劃，至少要在西寧增加30萬元的促銷投入來鞏固我們的二線渠道。”

“……因此我們在甘青寧的促銷投入不能低于240萬元。”

用利潤說話

“不要老是講要投入，投入是為了產出，你老是問我要費用，那我問誰要利潤呢?”老總關心的顯然是最重要的問題：沒有利潤，銷量有再大的增加都是徒勞。這點陳杰也很清楚。

申請促銷資源，少不了做促銷預算，以增強上級對運作區域市場的信心，也能更清楚地表明促銷對提升銷量與利潤的重要程度。預算最好詳細到每個客戶，并同上一年度比較。

陳杰的預算如下表，細化到了各個城市市場。(表2)

“只要促銷到位，實現15％的凈利潤增長不成問題。現在的關鍵是沒有促銷就沒有銷量，沒有銷量的增加我們何談利潤的增加?”

用銷量說話

“給你240萬元，你的促銷就能到位?”

老總的質問告訴陳，“必要性”和“結果”是兩碼事。要表明“結果”，最好的辦法就是描述過程。促銷計劃最重要的部分是具體的促銷方案，以及這些促銷項目在整個年度計劃中扮演的角色。

陳杰首先介紹了2006年的促銷方針和主要項目。

“為實現‘突破重點，鞏固周邊’這一年度區域方針，我們將促銷重點放在蘭州、西寧兩個城市，提高這兩個城市的終端促銷頻率和力度，就能增加700萬元的銷售額。其他三個城市保持原有的促銷頻率和強度，通過改善促銷效果促進新的增長。”

隨后他向上級展示了總促銷預算：(表3)

老總對他的介紹一臉茫然，但并沒有要打斷他的意思。陳杰開始詳細介紹他的方案：

“第一個促銷方案是面向蘭州、西寧5家KA賣場的‘周末風暴’行動。11月份我們在家世界試點了現場烹飪促銷，效果非常好。11月26日和27日，對A和B兩款產品開展了現場烹飪活動，一共投入臨時促銷、促銷臺、展架、烹飪材料1500元，加上2天的活動、15天的堆頭費和產品特價差價，一共是4076元。兩款產品2天的銷售額就超過了1．8萬元。這兩個產品確實是虧了，但現場烹飪活動帶動了公司其他產品的銷售，2天的銷售額達到5．7萬元，比前一周周末的銷售增長近100％。未來一年，我準備持續在蘭州、西寧的5家KA賣場開展‘周末風暴’。以家世界為例，每月只要增加4000元的促銷投入，就能夠增加6萬的銷售額。”

“……5家KA賣場，總共增加35萬元(其他店面投人大于家世界)的周末促銷費用，另投入10萬元開展美食節和三八、五一社區活動，以提升品牌形象。我相信，這45萬元的投入將為我們增加350萬元的銷售額。”

看到老總略感興趣的表情，陳杰輕松了許多，開始繼續介紹他的蘭州、西寧周邊市場的拓展計劃。

“……對渠道的買贈激勵，將增強兩大經銷商向下鋪貨的動力。同時，我們在公路沿線的墻體廣告和市縣電視臺的廣告將大大拉動消費需求。我想，這不僅能撬開市場，還能一舉粉碎S在二線市場突圍的計劃。”

總監的興致更高了。趁熱打鐵，陳杰把促銷計劃的第四部分――促銷執行和評估也作了簡單介紹。

“……促銷項目的考核已經加入各銷售代表目標責任書的管理指標中了，執行不到位的將罰以現金。促銷項目的最終以銷售額來評估。”

用品牌說話

“這個計劃還行，看來這一年你有長進。不過，我看你的計劃有200萬元就能夠了。你需要適當壓縮一下促銷的頻率，‘過猶不及’嘛。我還建議你：取消你的廣告計劃――沒有什么實際用處，還是要把工夫下在渠道上!”

老總不溫不火地點評，意味著陳的“預謀”沒有完全“得逞”，但他并不想就此放棄――爭取一點是一點!

“廣告不能不做，”陳杰著拿出一張照片，拍的是一個縣城小店，“這是上次從蘭州到天水，半路我去買礦泉水時看到的。J的產品剛剛進入當地，而那里的小店聽都沒聽過我們，這不能不考慮呀!”

“你的貨鋪不下去，怎么會有人知道呢?說明還是你的工作有問題呀!”

“我們嘗試鋪過了，有一些進展，如果再加上廣告拉動品牌，將大大加速我們拓展市場的速度。萬一讓S捷足先登，我們就太吃力了。況且，在這些地方建設公路和墻體廣告費用非常低，10萬元的投入就能讓600萬人知道我們的存在。馬上帶來的銷量增長可能不大，不過一旦建立品牌，每年都會有增長。” 陳杰對在場的品牌經理使了個眼色。

品牌經理隨即附和道“我看可以，現在我們低檔產品的銷售增長太緩慢了，西北的縣級市場或許是個增長點。”