導(dǎo)語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)計劃管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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   為了加強(qiáng)省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點項目貼息資金(以下簡稱貼息資金)的管理，提高資金使用效益，保證省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點項目（以下簡稱項目）順利實施，根據(jù)《##省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點項目認(rèn)定和管理辦法》等有關(guān)規(guī)定制定本辦法。

    一、貼息資金支持的原則

    省貼息資金優(yōu)先支持以下高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點項目：

    1、經(jīng)濟(jì)效益較好、市場前景廣闊、對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)有明顯帶動作用的項目；

    2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、內(nèi)部管理規(guī)范的企業(yè)承擔(dān)的項目；

    3、企業(yè)化轉(zhuǎn)制科研院所承擔(dān)的項目；

    4、科技型中小企業(yè)承擔(dān)的項目；

    5、產(chǎn)品大部分出口創(chuàng)匯或替代進(jìn)口的項目；

    6、當(dāng)?shù)刎斦汛_定予以貼息支持的項目。

    二、貼息資金申請及審核

    1、經(jīng)省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室（以下簡稱省高新辦）驗收合格的項目具有申請貼息資金的資格。同一項目的貸款不得從省多渠道重復(fù)申請貼息資金支持。

    2、申請貼息的項目承擔(dān)單位應(yīng)填寫“##省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點項目貼息申請表”（以下簡稱申請表），報所在省轄市高新辦和財政部門審核。填寫內(nèi)容要準(zhǔn)確屬實。

    3、省高新辦組織項目驗收委員會驗收前，由省高新辦、財政廳選派技術(shù)、財務(wù)專家分別對生產(chǎn)能力、財務(wù)情況和“申請表”的內(nèi)容進(jìn)行測試和審核，并出具書面意見（附有關(guān)證明材料復(fù)印件）提交驗收委員會。

    4、省高新辦在必要時委托中介機(jī)構(gòu)對項目效益和財務(wù)情況進(jìn)行專項審核。

    5、省高新辦對申請貼息項目的有關(guān)材料進(jìn)行審核，研究確定貼息意見。

    三、貼息資金核定

    1、貸款額的核定：貸款包括項目在實施過程中實際發(fā)生的購買項目專用固定資產(chǎn)、專用技術(shù)和專利及必要的流動資金貸款；貸款行應(yīng)是具有國家批準(zhǔn)的貸款業(yè)務(wù)資格的銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。

    2、貼息期限：貸款期限不超過兩年的按貸款期限計算，貸款期限超過兩年的按兩年計算。

    3、貼息利率：實際貸款年利率低于6%的，按實際利率計算，實際貸款年利率高于6%的按6%計算。

    4、貼息額的核定：貼息額按經(jīng)核定的貸款額、貸款利率和貸款期限計算，貼息額=貸款額×貸款利率×貸款期限。

    5、單個項目貼息資金不超過500萬元。

    四、貼息資金下達(dá)

    1、貼息資金文件由省高新辦和省財政廳聯(lián)合下達(dá)有關(guān)省轄市和省直主管部門。

    2、項目承擔(dān)單位收到貼息資金文件后，到省財政廳辦理撥款，省財政廳將貼息資金直接撥到項目承擔(dān)單位。

    五、其他

    1、項目承擔(dān)單位收到貼息資金，應(yīng)按國家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行帳務(wù)處理。 『 1

    2、對弄虛作假套取貼息資金的管理部門和項目承擔(dān)單位，由省高新辦進(jìn)行通報批評，財政部門全額收回貼息資金，并取消其今后申請貼息的資格。

    3、對工作中不堅持原則、提供虛假證明材料，致使企業(yè)騙取貼息資金的中介機(jī)構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定給予處罰。

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Abstract: Production planning management is the most important and most central part of the problem of production management, especially is the resource conflict. This paper combines the practical work, analyzed the core issues of the production planning and arrangement in detail, focuses on studying the analyzing methods and coordination mechanism of resource conflict, to provide decision-making basis and support for the management of key equipment task and ensure the smooth and efficient implementation of production tasks.

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)計劃管理；計劃編排；資源沖突；計劃分析

Key words: production planning management；plan arrangement；resource conflicts；program analysis

中圖分類號：F273文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）04-0120-02

0引言

生產(chǎn)計劃與調(diào)度環(huán)節(jié)是離散制造型企業(yè)生產(chǎn)管理的核心，也是整個企業(yè)管理最煩瑣和最難管理的環(huán)節(jié)[1]。面對我所多品種、小批量的生產(chǎn)模態(tài)，生產(chǎn)計劃管理方法不能按照傳統(tǒng)生產(chǎn)管理辦法實施，應(yīng)結(jié)合實際情況建立系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理體系，充分運用宏觀調(diào)控與微觀執(zhí)行相結(jié)合、模型計算與專家修正相結(jié)合、信息管理與現(xiàn)場調(diào)度相結(jié)合的生產(chǎn)能力評估體系，以滿足我所今后生產(chǎn)管理精益化發(fā)展的基本要求。

生產(chǎn)能力評估體系[2]通過建立完整、可操作的生產(chǎn)能力評估體系，可全面描述現(xiàn)有資源的總體特征和表現(xiàn)能力，準(zhǔn)確識別任務(wù)承擔(dān)及技術(shù)發(fā)展的資源瓶頸，評價總體任務(wù)與生產(chǎn)能力的對接風(fēng)險大小程度，從而減少生產(chǎn)實施過程中造成資源沖突和盲目生產(chǎn)。

1計劃的編制規(guī)則

1.1 計劃順排：這種方法是在加工資源允許的情況下，并不需要考慮項目的BOM結(jié)構(gòu)關(guān)系來進(jìn)行計劃編排。該方法對加工資源透支較嚴(yán)重，一般不采用，如圖1所示。

1.2 計劃倒排，這是生產(chǎn)計劃編排過程中最常見的一種，也是應(yīng)用最廣泛一種。該方法主要是根據(jù)項目的BOM結(jié)構(gòu)[3]關(guān)系來確定每項零件的最終交付時間，而不是從一開始全部進(jìn)行零件的投產(chǎn)加工，根據(jù)裝配需求而進(jìn)行計劃編排，如圖2所示。

1.3 計劃編制核心原則生產(chǎn)管理人員進(jìn)行計劃編排的依據(jù)是生產(chǎn)定額人員的估工數(shù)據(jù)，但是往往估工數(shù)據(jù)會因估工人員經(jīng)驗情況而存在較大的差異性，導(dǎo)致估工作業(yè)時間無法直接作為計劃編排的依據(jù)，例如：數(shù)銑估工作業(yè)時間15小時/件，實際作業(yè)時間為2.5小時/件；電火花工序估工作業(yè)1小時/件，而實際作業(yè)時間為11小時/件。

為了解決這一不合理現(xiàn)象，經(jīng)常采用“擰濕毛巾”的方法，擠掉其中的水分，使估工作業(yè)時間盡量與實際作業(yè)時間貼近（按歷史經(jīng)驗實做時間數(shù)據(jù)作為編排的主要依據(jù)，不能以估工時間為準(zhǔn)）。

工種工時折算系數(shù)=歷史工時數(shù)據(jù)/有效工作時間（1）

如：銑工某人歷史1月完成估工時間為450小時，1人1天實際作業(yè)時間為9小時/天，1月工作22.5天，則其工時折算系數(shù)=450/（9?鄢22.5）=2.22。

實際作業(yè)時間=估工作業(yè)時間/工種工時折算系數(shù)

如：銑工某工序估工時間為18小時，該工種工時折算系數(shù)為2.22，則實際作業(yè)時間=估工作業(yè)時間/工種工時折算系數(shù)=18/2.22=8.11小時，實際編排生產(chǎn)計劃時應(yīng)將8.11小時作為計劃編排的數(shù)據(jù)。

1.4 綜合計劃分析依據(jù)前面介紹的計劃倒排和計劃編制[4]的核心原則編排完單個零件的計劃后，應(yīng)該對整個項目的計劃進(jìn)行綜合分析和研究。分析在某一時間段期間的預(yù)計的加工資源沖突情況。

如圖3所示，銑工任務(wù)1和任務(wù)2發(fā)生沖突，電火花任務(wù)1和任務(wù)2發(fā)生沖突，從而需要進(jìn)行計劃調(diào)整或者外協(xié)。

圖3所示的任務(wù)加工資源出現(xiàn)沖突，首先應(yīng)該考慮工序計劃是否還存在壓縮余量，如果工序作業(yè)計劃不能壓縮則應(yīng)該考慮外協(xié)加工，現(xiàn)假設(shè)任務(wù)2電火花能夠提前1天時間，任務(wù)1電火花能夠壓縮天，這樣電加沖突問題就解決啦，接下來如果銑工計劃無法調(diào)整則應(yīng)該考慮外協(xié)加工，具體安排如圖4所示。

2總體資源統(tǒng)籌

2.1 核定標(biāo)準(zhǔn)加工能力核定各工種的實際的標(biāo)準(zhǔn)加工能力值；

2.2 核定階段需求能力需求-標(biāo)準(zhǔn)=差值，當(dāng)差值大于0，則需要分析加工資源沖突原因；否則，不需要進(jìn)行沖突分析；

2.3 總體資源平衡在計劃執(zhí)行生命周期內(nèi)進(jìn)行資源平衡，如果合理，正常；否則，進(jìn)行資源沖突分析；

2.4 計劃評審包括內(nèi)部自評和專家評議；對于計劃加工周期比較充裕的加工任務(wù)通常采用內(nèi)部自評的方法進(jìn)行計劃評審。對于關(guān)鍵重點項目、特急項目、加工周期明顯不足的項目等通常采用專家評議的方法，該方法需要部領(lǐng)導(dǎo)、工藝員、計劃員、操作者等人員參加并以會議的模式進(jìn)行。

3加工資源協(xié)同管理

3.1 對平衡好的加工資源需求進(jìn)行系統(tǒng)分析，指出各階段的資源占用情況，并羅列出設(shè)備任務(wù)列表，如表1所示為DMU60P設(shè)備某周的任務(wù)列表。

同時，也為各工種任務(wù)安排指明努力方向（如DMU60P星期五一天需要完成10件機(jī)箱的加工，工作量為30小時，需要進(jìn)行超長兩班倒方能完成該項數(shù)銑工作任務(wù)，否則，就會導(dǎo)致計劃在本工序延誤）。

3.2 總體任務(wù)安排決策提供決策依據(jù)：內(nèi)部加班、超長倒班、提高加工效率、精細(xì)安排等方法都充分應(yīng)用，均不能滿足任務(wù)安排需求時，請求外部資源援助（所內(nèi)和所外均可）。

4結(jié)束語

本文通過對計劃編排一些基本方法的分析和研究，詳細(xì)研究了計劃編排的一些核心原則，尤其是計劃編制過程中估工數(shù)據(jù)水分如何有效的擠掉，保證計劃編制的準(zhǔn)確性和可靠性。另外，重點分析研究了加工資源沖突問題的機(jī)理和解決方法，保證整體項目計劃的執(zhí)行的有效性。最后，依據(jù)分析評估好的加工資源計劃進(jìn)行分解為設(shè)備任務(wù)列表，有效解決了班組任務(wù)尤其是重點設(shè)備任務(wù)沖突問題，并能夠提前制定解決方案。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱釩，連志剛，管在林，邵新宇.離散制造業(yè)機(jī)械裝備企業(yè)車間生產(chǎn)調(diào)度問題與方法研究-以廣東科達(dá)機(jī)電為例[J].華東經(jīng)濟(jì)管理，2008.

[2]曾經(jīng)蓮，鄒樹梁，吳建時.基于模糊優(yōu)選神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)合作企業(yè)能力的評估研究[J].價值工程，2009.

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關(guān)鍵詞：船舶建造師 學(xué)習(xí)路徑

根據(jù)公司的實際情況，熔盛重工正在實施第二個五年人力資源規(guī)劃，全方位地培養(yǎng)后備干部。公司作為船舶制造企業(yè)，船舶建造師的培養(yǎng)尤為緊缺和重要。本文旨在探討如何制定出船舶建造師典型的學(xué)習(xí)成長路徑，使公司人力資源在培養(yǎng)船舶建造師人才的時候，有針對性地、快速高效地培養(yǎng)出企業(yè)所需的勝任崗位需求的建造師。

一、船舶建造師學(xué)習(xí)路徑圖概述

船舶建造師是在船舶的生產(chǎn)和建造過程中，負(fù)責(zé)期間發(fā)生的問題及船東船檢報驗協(xié)調(diào)、公司內(nèi)部資源統(tǒng)籌管理的崗位。

1.學(xué)習(xí)路徑圖的概念

學(xué)習(xí)路徑圖（Learning Path Map)，是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)路徑的直接體現(xiàn)。包括傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)（CT)，又包括其它各種學(xué)習(xí)方式，如閱讀與自學(xué)、在崗練習(xí)、E-Learning學(xué)習(xí)、主持分享及擔(dān)任內(nèi)部講師等。通過制定學(xué)習(xí)路徑圖，員工可以找到自己從進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為內(nèi)部專家的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。

2.學(xué)習(xí)路徑圖的特點

第一，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)為每一位員工打造好了豐富的學(xué)習(xí)活動來支撐其職業(yè)的發(fā)展，使員工在職業(yè)發(fā)展的過程中不斷地充實新的知識，同時關(guān)注職業(yè)發(fā)展過程中專業(yè)能力的提升，工作中遇到的新問題也可以迎刃而解。第二，通過學(xué)習(xí)路徑圖，員工可以清楚地看到，學(xué)習(xí)不是單純地參加教室內(nèi)的培訓(xùn)課程，自己的學(xué)習(xí)道路是由培訓(xùn)、實踐和總結(jié)三個階段構(gòu)成，其核心內(nèi)容大大超越了課堂培訓(xùn)。員工只需要按照路徑圖的要求按部就班地參與學(xué)習(xí)和考核，就一定能夠到達(dá)成功的終點。第三，學(xué)習(xí)路徑圖為培訓(xùn)管理者和參與者提供了統(tǒng)一的視角：特別是讓其擔(dān)任講師和教練，是分享其自身學(xué)習(xí)與發(fā)展的重要方式。

二、企業(yè)對船舶建造師的素質(zhì)和能力要求

1.企業(yè)船舶建造師分級

根據(jù)船舶建造師的現(xiàn)狀，公司對其進(jìn)行了分類，對不同級別的建造師工作內(nèi)容和任職條件作了明確規(guī)范和要求，依次分級為：建造員、助理建造師、建造師、高級建造師。詳細(xì)分類如表1所示：

2.企業(yè)對船舶建造師的素質(zhì)和能力要求

企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的船舶建造師的定級分類，分別從工作內(nèi)容、個人素質(zhì)要求、工作年限、職稱和學(xué)歷著手，對不同級別的建造師的素質(zhì)和能力做了不同的要求。如表2所示：

1.依據(jù)公司中日程計劃，負(fù)責(zé)制定船舶區(qū)域生產(chǎn)計劃；

2.負(fù)責(zé)對船舶區(qū)域生產(chǎn)計劃執(zhí)行實施予以監(jiān)控及管理等；

3.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理生產(chǎn)運行過程各項一般性問題；并負(fù)責(zé)落實船東/船檢意見；

…… 1.英語CET-4或具備聽說能力等

2.大專以上，船舶類相關(guān)專業(yè)等

3.組織協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊合作精

1.依據(jù)公司建造線表及中日程計劃，負(fù)責(zé)對其管理的船舶生產(chǎn)計劃進(jìn)行統(tǒng)籌平衡，制定合理的生產(chǎn)計劃；

2.對其負(fù)責(zé)船舶月度生產(chǎn)計劃執(zhí)行實施予以指導(dǎo)、監(jiān)控及管理等；

3.參與對塢內(nèi)（或碼頭）船舶出塢、試航等工作的組織；

…… 1.CET-4或具備聽說讀寫能力，能滿足工作溝通要求

2.大專以上，船舶類相關(guān)專業(yè)

3.組織協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊合作精

1.依據(jù)公司建造線表及中日程計劃，負(fù)責(zé)對其管轄范圍內(nèi)的系列船舶生產(chǎn)計劃進(jìn)行統(tǒng)籌平衡等；

2.對區(qū)域船舶月度生產(chǎn)計劃執(zhí)行實施予以指導(dǎo)、監(jiān)控及管理等；

3.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理建造師（一級、二級）反饋的生產(chǎn)運行過程中自己無法處理的各項重大問題等；

4.負(fù)責(zé)對系列船舶生產(chǎn)過程中影響大節(jié)點完成的事件予以分析、預(yù)警，并書面報告科長及部門領(lǐng)導(dǎo)；

…… 1.CET-4或全面具備聽說讀寫能力，完全滿足工作溝通要求

2.本科以上，船舶類相關(guān)專業(yè)

3.組織協(xié)調(diào)能力、人員管理能力、團(tuán)隊合作精神、計劃能力、執(zhí)行能力、判斷能力

三、基于建造員級別的船舶建造師學(xué)習(xí)路徑圖

2.建造管理部的制度與作業(yè)基準(zhǔn)

3.與帶教導(dǎo)師確認(rèn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作計劃與驗收標(biāo)準(zhǔn)

4.施工圖紙、工藝、安全、質(zhì)量培訓(xùn) 課堂

2.與您的師傅或人力資源部討論 在崗鍛煉 總結(jié)報告

對其中的某個大節(jié)點進(jìn)行跟蹤管理，并策劃完整交驗，整個過程建造師會遇到很多問題，通過解決這些問題有較大成長，對船舶專業(yè)知識的認(rèn)知可以通過部門內(nèi)部學(xué)習(xí)培訓(xùn)來達(dá)到。通過長時間的積累，建造員才會逐漸成長為一個合格的建造師。

2.短期活動――在職進(jìn)修、專題培訓(xùn)、素質(zhì)拓展等

為促進(jìn)公司建造師的學(xué)習(xí)和學(xué)歷教育，提高隊伍的整體素質(zhì)，始終保持人才隊伍的創(chuàng)新活力和競爭力，以適應(yīng)公司發(fā)展對人才的需要，結(jié)合實際情況，公司制定了《員工在職學(xué)歷教育管理辦法》；2010年，公司與東南大學(xué)、哈爾濱工程大學(xué)、江蘇科技大學(xué)分別簽署在職碩士委托培養(yǎng)協(xié)議，200多名優(yōu)秀的人才參加報讀和考試，其中建造師人才占10%以上。

公司人力資源部還組織專題理論培訓(xùn)課程，提高現(xiàn)場人員的綜合素質(zhì)。這些課程有《船舶基礎(chǔ)》、《成本管理》、《項目管理》、《有效溝通》、《施工現(xiàn)場設(shè)備管理》、《生產(chǎn)計劃管理》等，針對性地提高技術(shù)人才特別是建造師人才的理論和實際操作能力。

3.導(dǎo)師輔導(dǎo)――師帶徒制度

對普通的建造員,公司配有年長、經(jīng)驗豐富的帶教師傅，幫助其快速進(jìn)入狀態(tài)。同時，公司制定《“師帶徒”管理辦法》，規(guī)范了師帶徒模式和內(nèi)容。另外，師徒間還簽訂有師帶徒協(xié)議，增加了師傅帶徒的責(zé)任感和積極性。

帶教師傅根據(jù)徒弟的實際情況調(diào)整工作量和分工，通過讓徒弟參與制定船舶區(qū)域生產(chǎn)計劃，對負(fù)責(zé)船舶區(qū)域生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況、對負(fù)責(zé)船舶生產(chǎn)所需物資、設(shè)計等簡單問題進(jìn)行跟蹤，對生產(chǎn)運行過程各項問題處理進(jìn)行跟蹤，參與塢內(nèi)（或碼頭）船舶出塢、試航等工作。另外，帶教師傅可以為每位徒弟制定符合實際情況的學(xué)習(xí)路徑圖，并能夠不定期檢查和跟蹤徒弟完成情況，幫助其改善工作中的各種不足，提升個人能力。

4.任務(wù)分配――單船負(fù)責(zé)制

公司目前是制作系列船，以400VLOC\6500TEU為主，不同的建造師分別管理不同的單船，針對特定船型進(jìn)行集中管理，大幅度提高建造師的水平和能力。

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一、立足企業(yè)實際建立全面計劃管理體系

一般而言，一個企業(yè)的計劃管理大致有決策參謀、綜合平衡、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查四項基本職能，為了充分發(fā)揮這些職能作用，加強(qiáng)計劃管理的綜合功能，就應(yīng)該認(rèn)真分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，從影響和制約計劃管理的內(nèi)外因素入手，科學(xué)界定計劃管理體系所涉及的具體內(nèi)容、內(nèi)在結(jié)構(gòu)、管理手段、組織制度，以及管理規(guī)則，操作流程等諸多方面的要素。為此，在構(gòu)建一個企業(yè)的計劃管理體系時，我們主張從企業(yè)經(jīng)營管理所涉及的業(yè)務(wù)入手，全面地、系統(tǒng)地考慮計劃管理體系建設(shè)，追求計劃管理的最大功能和綜合效用。

在實踐中，一個優(yōu)秀企業(yè)的計劃并不是表現(xiàn)為一個個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡(luò)。正是這個有機(jī)的計劃體系與網(wǎng)絡(luò)，把整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理，以及重點工作、業(yè)務(wù)拓展與企業(yè)擴(kuò)張等一系列管理工作納入了組織化的計劃管理軌道。借鑒優(yōu)秀企業(yè)計劃管理的成功經(jīng)驗，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下兩方面入手建立全面計劃管理體系。

一方面，從時間跨度上做出長期、中期到短期的計劃管理，通過制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和短期計劃，實現(xiàn)企業(yè)的有秩序、接替性和可持續(xù)發(fā)展；從組織機(jī)構(gòu)上對整個企業(yè)、各個部門到每個員工進(jìn)行計劃管理，主要是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，做出適宜的組織機(jī)構(gòu)、人事組織制度及人力資源的計劃管理；從經(jīng)營管理過程上對市場預(yù)測、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營（銷售）、利益分配、企業(yè)發(fā)展到各個方面實施系統(tǒng)協(xié)調(diào)的計劃管理。

另一方面，我們主張把計劃管理延生到對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)要素進(jìn)行管理，通過對企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)要素的規(guī)劃計劃，來實現(xiàn)全面計劃管理的目標(biāo)。一般而言，全面計劃管理體系所涉及的主要經(jīng)濟(jì)要素或指標(biāo)有：一是利潤指標(biāo)，包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配等；二是成本費用指標(biāo)，包括生產(chǎn)成本和差旅費、招待費、辦公費等費用；三是項目投資指標(biāo)，包括投資項目、投資期限、投資額、投資來源等；四是勞動人事指標(biāo)，包括人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定性、工資福利、培訓(xùn)計劃等；五是財務(wù)指標(biāo)，包括資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入等；六是能耗指標(biāo)，包括水、電、暖、燃料油氣消耗指標(biāo)，把上述經(jīng)濟(jì)要素或指標(biāo)全部納入計劃管理的范疇，進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。

以上兩個方面的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)計劃管理的全面性、系統(tǒng)性，這是我們建立全面計劃管理體系的基礎(chǔ)，只要我們對這兩個方面的內(nèi)容實施有效的全面的計劃管理，就可以對企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展做到主動控制、主動評價、主動糾偏，并最終實現(xiàn)企業(yè)的和諧、持續(xù)和目標(biāo)性發(fā)展。

二、細(xì)分業(yè)務(wù)范圍建立多層次的計劃管理結(jié)構(gòu)體系

一個企業(yè)的涉及的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)往往是紛繁復(fù)雜的，體現(xiàn)在其內(nèi)容的廣泛性和層次的交叉性上。構(gòu)建計劃管理體系首先要細(xì)分企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和層次，弄清各業(yè)務(wù)相互間聯(lián)系，并以此為基礎(chǔ)，建立分層次的計劃管理結(jié)構(gòu)體系。

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營管理活動按周期分為長期與短期，按層面分為策略層面與運作層面，相對應(yīng)地，企業(yè)計劃管理被分為規(guī)劃、年度計劃、季度（月度）計劃。規(guī)劃是用于指導(dǎo)企業(yè)未來長期性生產(chǎn)經(jīng)營活動，它覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的總體發(fā)展水平，內(nèi)部綜合平衡，外部協(xié)調(diào)等方面的研究與預(yù)測，并體現(xiàn)其戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性的原則。年度計劃則是在規(guī)劃的指導(dǎo)下，規(guī)定了較明確、具體和量化的目標(biāo)，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的具體措施，具備可操作性。季度（月度）計劃是安排銜接全年生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，也是指導(dǎo)各部門生產(chǎn)經(jīng)營的重要依據(jù)。制定和實施季度（月度）計劃目的是要保證年度計劃的全面完成。

因此，立足企業(yè)業(yè)務(wù)細(xì)分，分層次的計劃管理結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該是一個包括企業(yè)計劃、部門計劃、崗位計劃相互銜接，中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、月度計劃、周計劃相互銜接，建設(shè)項目計劃、經(jīng)營計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務(wù)預(yù)算計劃、日常工作計劃相互銜接的；總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合的嚴(yán)密、完整、系統(tǒng)化的計劃管理結(jié)構(gòu)體系。這個體系既要做到長期計劃與短期計劃的有機(jī)結(jié)合，又要做到各種業(yè)務(wù)計劃之間的有機(jī)銜接和相互促進(jìn)；既要包括明確的戰(zhàn)略指向，又要實現(xiàn)計劃的具體化、數(shù)字化；并真正做到了層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，從而有效地避免了計劃管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照邏輯關(guān)系建立順暢的計劃管理流程體系

任何事物的發(fā)展都受到相互聯(lián)系的諸多因素的制約和影響，這些因素之間遵循必然的邏輯聯(lián)系，計劃管理工作也不例外。為此，在工作中，我們必須按照計劃管理的邏輯關(guān)系，建立起順暢的計劃管理流程體系，這是實現(xiàn)規(guī)范化、程序化計劃管理的制度性根據(jù)。其中，要著重處理好制定計劃和執(zhí)行計劃過程中的相互關(guān)系。

企業(yè)計劃的制訂大致包括五個相互銜接的過程或方面，一是收集資料，科學(xué)預(yù)測，確定計劃的基本前提條件；二是確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃；三是分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)；四是綜合平衡，全面考慮各種因素，做到各種計劃之間的有效銜接；五是編制具體計劃并下達(dá)執(zhí)行。與此相聯(lián)系，企業(yè)計劃的制訂與執(zhí)行則是一個互動的過程，具體流程，一是初定各部門的目標(biāo)計劃體系；二是企業(yè)就各部門目標(biāo)計劃進(jìn)行協(xié)商，達(dá)成一致意見后，形成企業(yè)總體計劃；三是根據(jù)企業(yè)總體計劃，分解目標(biāo)，形成合理的部門計劃，并簽訂部門目標(biāo)計劃責(zé)任書；四是部門據(jù)此分別確定崗位計劃；五是計劃實施及檢查，企業(yè)依據(jù)月度、季度工作情況，評價其進(jìn)度、效果和存在的問題，并按程序?qū)δ甓扔媱澴龀鲞m當(dāng)?shù)男薷模涣怯媱澛鋵嵡闆r的考核和獎懲，在年度終結(jié)后，對全年度完成計劃情況進(jìn)行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施。

在操作上，企業(yè)計劃可以分部門、核算單位自上而下或自下而上，上下結(jié)合編制，由企業(yè)確定經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方向、增長目標(biāo)，部門根據(jù)實際情況進(jìn)行編制，并上下反復(fù)溝通，確保計劃的可操作性；企業(yè)可以設(shè)立多級計劃控制體系，將各部門的經(jīng)營活動都納入計劃，以便詳細(xì)地明確目標(biāo)，落實責(zé)任；在每期經(jīng)營活動實際完成后，還要將實際業(yè)績與計劃進(jìn)行對比分析，檢查生產(chǎn)經(jīng)營是否按照計劃在進(jìn)行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及時發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題，采取切實措施糾正偏差，以保證計劃科學(xué)和實施。

我們認(rèn)為，對于一個完備的計劃管理體系來說，秩序、規(guī)范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服計劃管理的盲目性、隨意性和主觀性。同時，計劃管理體系的功效需要管理流程的規(guī)范性和效率性來實現(xiàn)，其中規(guī)范性是第一位的，管理流程是否完整順暢、有無漏洞，是否對計劃的實施具有指導(dǎo)意義，是否可以提升計劃管理效率，都將直接影響到一個企業(yè)的整體管理水平和綜合經(jīng)濟(jì)效益，必須引起我們的高度重視。

四、依靠現(xiàn)代管理技術(shù)建立支持?jǐn)?shù)字控制的計劃管理體系

隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，管理技術(shù)及手段也日新月異。現(xiàn)代管理技術(shù)與手段在企業(yè)管理中的廣泛運用，大大提高了企業(yè)管理的科技含量。企業(yè)管理的科學(xué)性和巨大效能正在通過現(xiàn)代科技被大量地釋放出來。為此，結(jié)合計劃管理的特點和需要，充分發(fā)揮現(xiàn)代管理技術(shù)的作用，建立支持?jǐn)?shù)字控制的計劃管理體系成為許多企業(yè)提高計劃管理科學(xué)性的必然選擇。這是因為制定計劃需要大量的信息并及時對這些信息進(jìn)行分析、加工和處理，信息的生成與加工處理需要依靠信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)和便捷的分析工具。面對復(fù)雜多變的市場信息和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化的特性，計劃項目內(nèi)容的任何變動都可能對全局產(chǎn)生影響，而編制計劃的依據(jù)要盡可能地采用最新的市場信息數(shù)據(jù)。因此，編制計劃的手段要求高度信息化，要求建立計劃與生產(chǎn)經(jīng)營有效對接的數(shù)據(jù)庫，通過信息網(wǎng)絡(luò)與原材料、產(chǎn)品市場供需數(shù)據(jù)庫相連接，及時掌握市場供求信息，有效組織原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品投放市場，并根據(jù)其中的變化情況，及時精確地調(diào)整計劃。同時，為了精確指導(dǎo)生產(chǎn)，適應(yīng)計劃系統(tǒng)對市場需求反應(yīng)快速并靈敏的要求，我們可以利用計算機(jī)及有關(guān)軟件編制和調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運行圖，并對日計劃及月計劃進(jìn)行調(diào)整與管理。所有這些都要求我們改變傳統(tǒng)的計劃管理手段，充分利用信息網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字管道，創(chuàng)建基于計算機(jī)智能化、數(shù)字化控制并與生產(chǎn)調(diào)度指揮信息系統(tǒng)相適應(yīng)，支持?jǐn)?shù)字控制的計劃管理體系。

五、樹立全員計劃管理理念建立有管理的計劃體系

計劃本身是一項重要的企業(yè)管理職能，但計劃客觀上又需要強(qiáng)有力的管理。實踐證明沒有管理的計劃，往往不是欠科學(xué)，難以實現(xiàn)，就是在執(zhí)行中缺乏支持和監(jiān)督而大打折扣。因此，企業(yè)需要確立全員計劃管理理念，建立有管理的計劃體系，實現(xiàn)計劃的組織化實施。

首先，有管理的計劃需要建立完善相應(yīng)的支持體系。只有建立起與計劃管理相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、各項業(yè)務(wù)規(guī)章制度、管理流程，使各職能部門、業(yè)務(wù)部門，以及全體員工所承擔(dān)的業(yè)務(wù)或工作符合計劃要求，才能保障計劃的正確、順利執(zhí)行和計劃目標(biāo)的全面實現(xiàn)。為此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的計劃管理組織（職能）機(jī)構(gòu)，并根據(jù)需要設(shè)置規(guī)劃管理、投資計劃管理、生產(chǎn)計劃管理、概預(yù)算管理、定額定價管理及綜合統(tǒng)計管理等計劃性管理崗位，明確各崗位的職責(zé)，從不同層面，不同業(yè)務(wù)類別歸口管理企業(yè)規(guī)劃計劃業(yè)務(wù)。并制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)章制度，配套制訂中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、建設(shè)項目前期工作、年度投資計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、建設(shè)項目后評價等業(yè)務(wù)的管理辦法。這是保證計劃管理實現(xiàn)科學(xué)目標(biāo)和發(fā)揮最大效益的組織制度基礎(chǔ)。

其次，有管理的計劃需要建立完善相應(yīng)的議事規(guī)則與工作做制度。一般地，規(guī)則是執(zhí)行程序中對每一步驟工作所規(guī)定的應(yīng)當(dāng)遵循的原則和規(guī)章。有管理的計劃就是在計劃的制定與執(zhí)行中有關(guān)管理人員必須遵循相應(yīng)的管理原則、議事規(guī)則、會議制度、請示報告制度，以及調(diào)整糾偏等工作制度，有效避免計劃的主觀性和隨意性。一方面，計劃的制訂通常應(yīng)遵循以下原則與議事規(guī)則，一是適度從高、從嚴(yán)的原則。目標(biāo)太高、太嚴(yán)往往難以執(zhí)行和實現(xiàn)，抵耗員工工作積極性。目標(biāo)太低太松又難以充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能，損失應(yīng)得的企業(yè)效益，計劃中的目標(biāo)和要求必須是通過付出較大努力而能夠達(dá)到的。二是周密、完備的原則。中短期計劃、部門、局部及個人計劃應(yīng)是企業(yè)長期計劃、整體計劃的分解，因此，計劃要覆蓋全面、銜接完美。三是 充分量化的可衡量性原則。要做到完成一項計劃所配套的措施量應(yīng)有明確規(guī)定。 四是“民主”與“集中”相結(jié)合的原則。為了保證計劃的一致性、銜接性，提高計劃的質(zhì)量，企業(yè)整體、中長期計劃，局部、部門等專門計劃的制定，應(yīng)吸收員工參與討論、接受員工的提議，特別是專家的意見，做到上下的充分交流與溝通。 五是按程序制訂、執(zhí)行、修訂計劃的原則。計劃的制訂必須按照應(yīng)有程序進(jìn)行，一旦制訂立完成，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真遵照執(zhí)行，要注意防止隨心所欲更改或計劃；如因客觀條件發(fā)生變化，確需調(diào)整、修訂計劃也必須按照程序進(jìn)行；對計劃的監(jiān)督與考核應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格以正式計劃為準(zhǔn)，即以按規(guī)定程序制訂、修訂、下達(dá)的計劃為準(zhǔn)。

另一方面，有管理的計劃體系還應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行各類會議及請示報告等工作制度。主要是建立和完善年度經(jīng)營管理工作會議、半年經(jīng)濟(jì)活動分析會議，以及規(guī)劃、投資計劃、生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計工作等業(yè)務(wù)會議制度和計劃編制、投資項目追加、計劃調(diào)整、定額定價等具體工作的請示報告工作制度。

篇5

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；科研院所；體系建設(shè)

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、每名職工，是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分。通過全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解落實到每個部門和職工，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。作為全面推行企業(yè)化管理的科研院所，戰(zhàn)略執(zhí)行、風(fēng)險控制是管理的重點，而全面預(yù)算管理正是這一管理目標(biāo)的重要抓手。

我所從1988年開始實行預(yù)算管理，近年來圍繞集團(tuán)公司提出的“以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心、資金集中統(tǒng)一管理的全面預(yù)算管理”預(yù)算管理模式，經(jīng)過不斷地運行和完善，現(xiàn)已建立了一套切合科研院所實際、制度化、現(xiàn)代化和全面化的預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)涵蓋制度建設(shè)、編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、監(jiān)督與考核等全過程、全方位的管理。在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞經(jīng)營目標(biāo)，利用預(yù)算對各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、控制、考核，達(dá)到有效組織和協(xié)調(diào)科研生產(chǎn)經(jīng)營活動的目的。現(xiàn)就科研院所開展全面預(yù)算管理中的一些經(jīng)驗和心得與大家共享。

一、制度建設(shè)是實行預(yù)算管理的根本保證

1、建立健全組織機(jī)構(gòu)，落實責(zé)權(quán)利，充分發(fā)揮預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)作用。

我所于2002年成立了預(yù)算委員會，由所長任主任，各職能部門第一負(fù)責(zé)人任委員，預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)處，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。

2、制定預(yù)算管理制度，確保預(yù)算管理工作順利進(jìn)行。

我所先后制定了《全面預(yù)算管理辦法》、《全面預(yù)算管理實施細(xì)則》《經(jīng)濟(jì)運行分析制度》和《經(jīng)濟(jì)運行管理獎懲辦法》等制度。

《全面預(yù)算管理辦法》對預(yù)算目標(biāo)的確定，預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、流程及方法，預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整，預(yù)算的監(jiān)督、分析、考核和決算等作了詳細(xì)規(guī)定。同時細(xì)化了產(chǎn)品（項目）預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算的編制辦法。

《全面預(yù)算管理實施細(xì)則》主要是對大項支出和員工關(guān)注的差旅費、業(yè)務(wù)招待費，建立預(yù)算管理責(zé)任制。

《經(jīng)濟(jì)運行分析制度》對經(jīng)濟(jì)運行情況的分析（包括預(yù)算執(zhí)行情況），信息傳遞的時間、方式、內(nèi)容等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。其目的是通過分析查找問題、解決問題，以不斷提升管理水平；

《經(jīng)濟(jì)運行管理獎懲辦法》對預(yù)算管理、成本控制以及經(jīng)濟(jì)運行分析的考核和獎懲作了詳細(xì)規(guī)定。

二、預(yù)算編制真實可行是預(yù)算有效執(zhí)行的前提

我所的預(yù)算編制與集團(tuán)公司要求同步，并按照《經(jīng)營目標(biāo)管理辦法》和《全面預(yù)算管理辦法》進(jìn)行編制，實行三下二上。

每年12月將集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，分解下達(dá)到職能部門和所屬控股公司，并由所長與相關(guān)部門和公司簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書。然后進(jìn)一步將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化、分解下達(dá)到基層單位（包括研究室和輔助保障部門），并將人工成本與收入和收益指標(biāo)掛鉤。

預(yù)算編制針對不同的預(yù)算項目，采用不同的編制辦法。收入根據(jù)合同簽訂情況和市場預(yù)測情況進(jìn)行編制；支出按固定成本和變動成本分別進(jìn)行編制，固定成本采用固定法、變動成本采用彈性法。經(jīng)費安排重點解決與科研生產(chǎn)直接相關(guān)的經(jīng)費需求，管理費用原則上不增加，人工成本不能高于經(jīng)濟(jì)效益的增長。

預(yù)算下達(dá)執(zhí)行后，一般不作調(diào)整。但當(dāng)科研生產(chǎn)計劃有調(diào)整或者市場變化較大，且對年度經(jīng)營目標(biāo)有較大影響時，需進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。我所的預(yù)算調(diào)整由預(yù)算管理辦公室會同科研生產(chǎn)管理部門編制具體的預(yù)算調(diào)整方案，方案包括調(diào)整的項目、調(diào)整的原因、調(diào)整的必要性及調(diào)整的指標(biāo)等。預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)預(yù)算委員會審查、所辦公會審定和所長審簽后，報集團(tuán)公司審批。

三、預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的核心

1、計算機(jī)系統(tǒng)控制是預(yù)算執(zhí)行的有效手段

預(yù)算管理重在執(zhí)行，而執(zhí)行的最有效手段是采用計算機(jī)系統(tǒng)實行事前控制。

1998年起，我所陸續(xù)投資開發(fā)了多套預(yù)算管理軟件，對預(yù)算管理實行計算機(jī)自動控制。全所所有收支均納入預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行事前控制。這是嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)費預(yù)算的有效手段，保證了經(jīng)費預(yù)算不得超支。同時財務(wù)處監(jiān)督各部門不得擅自擴(kuò)大支出范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)定的用途使用資金。

2、建立預(yù)警系統(tǒng)

各預(yù)算項目支出達(dá)到85%時，計算機(jī)系統(tǒng)就自動報警提示，財務(wù)處及時通知相關(guān)部門作好預(yù)測分析。建立預(yù)警系統(tǒng)的目的是提前發(fā)現(xiàn)問題，以便解決問題和提高管理水平。

3、重點項目的控制

我所預(yù)算控制的重點是人工成本、材料費、動燃費，以及職工關(guān)注的業(yè)務(wù)招待費和差旅費。對人工成本，將指標(biāo)分解下達(dá)到人力資源部，根據(jù)人工成本增長低于收入和收益增長的原則，按《經(jīng)營目標(biāo)管理辦法》考核各部門的績效工資。對材料費和動燃費，將控制指標(biāo)——材料費（動燃費）相對增減率下達(dá)到業(yè)務(wù)主管部門，并將其結(jié)果納入其績效工資考核。對職工關(guān)注的業(yè)務(wù)招待費和差旅費擬制管理細(xì)則，并督促各部門精細(xì)管理。各部門業(yè)務(wù)招待費的使用情況每年還向職代會報告。

4、加強(qiáng)第二層次的預(yù)算審核

對預(yù)算中未明確的內(nèi)容或金額，在使用時需重新向所長申請立項，經(jīng)同意后由財務(wù)處會同監(jiān)審室對項目內(nèi)容和金額進(jìn)行重新審核并報所長審批后才能實施。

5、加強(qiáng)現(xiàn)金流的管理

物資采購、在建工程（包括基建技改）等實行年度資金計劃管理。計劃包括貨幣資金、商業(yè)及銀行承兌匯票以及應(yīng)付款等指標(biāo)，然后按進(jìn)度和月份實施。同時加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理和催收，將銷售回籠率指標(biāo)下達(dá)到市場營銷部和財務(wù)處，并納入績效工資考核。

6、加強(qiáng)基建技改項目的預(yù)算管理

基建技改項目根據(jù)國家機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的計劃，結(jié)合實際情況，進(jìn)一步論證大型設(shè)備、大項支出的必要性，每年編制年度預(yù)算并經(jīng)所辦公會審定后實施。

四、預(yù)測和分析是提高預(yù)算編制準(zhǔn)確率的基礎(chǔ)

事前預(yù)測和事后分析的目的是為了查找差距、提前預(yù)警或發(fā)現(xiàn)問題，并對發(fā)現(xiàn)的問題提出處理意見或建議。以提升管理水平和預(yù)算編制準(zhǔn)確率。

我所的預(yù)測實行滾動預(yù)計分析，每月向所長報送。預(yù)測內(nèi)容包括收入（市場）、支出、結(jié)余及現(xiàn)金流量情況等，并與年度經(jīng)營目標(biāo)比較分析。收入根據(jù)合同簽訂情況、市場預(yù)計情況、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度等進(jìn)行預(yù)測；支出根據(jù)以收定支原則，按生產(chǎn)量、結(jié)合編制的預(yù)算等進(jìn)行預(yù)測；現(xiàn)金流量根據(jù)銷售回籠計劃、經(jīng)費撥款計劃、物資采購和在建工程資金使用計劃、人工成本支出計劃等進(jìn)行預(yù)測。

我所的預(yù)算分析包括月報、季報和年報，并擬制了較規(guī)范的分析報告模版。月報于每月3日前向所長報送，內(nèi)容包括各項收支的完成情況、存在的差距和原因，是否有異常現(xiàn)象等，側(cè)重于日常的監(jiān)控。季報和年報是向所長和集團(tuán)公司報送，季報內(nèi)容包括預(yù)算指標(biāo)的分解落實情況、業(yè)務(wù)預(yù)算的開展情況、預(yù)算指標(biāo)完成情況、全年預(yù)計完成情況等。年報內(nèi)容包括全年預(yù)算指標(biāo)完成情況、管理中存在的問題及建議，以及下年工作計劃等，重點在于總結(jié)經(jīng)驗，查找差距，進(jìn)一步改進(jìn)工作。

我所還建立了預(yù)算例會報告制度。每季度向預(yù)算管理委員會報告預(yù)算執(zhí)行情況。

五、預(yù)算監(jiān)督對預(yù)算管理具有促進(jìn)作用

我所的預(yù)算監(jiān)督包括財務(wù)監(jiān)督、互相監(jiān)督和審計監(jiān)督。財務(wù)監(jiān)督指財務(wù)處對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督；互相監(jiān)督指主體室不同崗位之間、上下工序部門之間對成本控制的監(jiān)督；審計監(jiān)督指監(jiān)察審計室對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和決算等預(yù)算管理全過程的審計監(jiān)督。

預(yù)算監(jiān)督的形式包括定期和不定期監(jiān)督、常規(guī)監(jiān)督和重點監(jiān)督。

六、預(yù)算考核是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)

預(yù)算考核是預(yù)算管理中承上啟下的重要環(huán)節(jié)。每年末，由財務(wù)處和監(jiān)察審計室組織對預(yù)算管理進(jìn)行量化考核，考核結(jié)果直接與各部門的績效工資掛鉤。

1、納入《經(jīng)營目標(biāo)管理辦法》考核的指標(biāo)包括收入、收益、主營產(chǎn)品收入增長率、銷售回籠率、收入材料成本率、動燃費相對增減率和材料費相對增減率等。

2、納入《經(jīng)濟(jì)運行管理獎懲辦法》考核的內(nèi)容包括預(yù)算管理、成本控制和經(jīng)濟(jì)運行分析。具體包括：

（1）預(yù)算管理的考核內(nèi)容

預(yù)算管理主要考核預(yù)算管理情況和單項經(jīng)費預(yù)算的使用情況。

預(yù)算管理情況的考核包括預(yù)算編制和執(zhí)行情況。預(yù)算編制情況包括編制的準(zhǔn)確性、及時性、完整性和領(lǐng)導(dǎo)重視程度；預(yù)算執(zhí)行情況包括是否嚴(yán)格執(zhí)行、對問題的解決程度、指標(biāo)分解落實和預(yù)算調(diào)整等。

單項經(jīng)費預(yù)算使用情況的考核包括材料費、外協(xié)費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費。各費用均按節(jié)余或超支額的一定比例進(jìn)行獎懲。

（2）成本控制的考核內(nèi)容

成本控制的考核內(nèi)容是指未納入《經(jīng)營目標(biāo)管理辦法》和專項目標(biāo)考核的成本控制指標(biāo)，包括所級指標(biāo)（投入產(chǎn)出率、人工成本率和收入管理費用率）和部門級指標(biāo)（成品篩選合格率、園片測試完成率、園片合格率、檢驗差錯率和各工序合格率等）。獎懲金額根據(jù)各部門成本控制指標(biāo)直接與部門績效工資掛鉤。

（3）經(jīng)濟(jì)運行分析和信息傳遞的考核內(nèi)容

經(jīng)濟(jì)運行分析和信息傳遞的考核內(nèi)容是指經(jīng)濟(jì)運行信息傳遞過程中所涉及的各類報告和報表。報告的考核內(nèi)容包括實用性、準(zhǔn)確性、實效性、客觀性和上報方式；報表的考核內(nèi)容包括實效性、準(zhǔn)確率和上報方式。

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篇6

關(guān)鍵詞：輸變電；可靠性；管理

一、輸變電可靠性管理的理念或策略

1．理念和策略

理念：在安全生產(chǎn)的前提下，全部生產(chǎn)活動以可靠性管理為龍頭，將可靠性管理貫穿于生產(chǎn)運行管理全過程，控制輸變電設(shè)備非計劃停運事件、減少輸變電設(shè)備計劃停運次數(shù)及時間，促進(jìn)電力企業(yè)的生產(chǎn)管理與可靠性管理穩(wěn)步上升、持續(xù)改進(jìn)。

策略：通過抓可靠性管理培訓(xùn)，不斷提高員工的可靠性管理意識和業(yè)務(wù)技能水平；通過抓運行維護(hù)管理，避免發(fā)生設(shè)備非計劃停運事件；通過抓檢修計劃和協(xié)調(diào)，控制設(shè)備的重復(fù)停電；通過抓落實生產(chǎn)周例會計劃，全面管控生產(chǎn)計劃的執(zhí)行；通過抓生產(chǎn)作業(yè)前查勘和組織準(zhǔn)備工作，杜絕因查勘不到位、組織不嚴(yán)密、準(zhǔn)備不充分等等影響設(shè)備停電、檢修和送電時間的事件；通過績效管理，充分調(diào)動生產(chǎn)員工的積極性，確保高效優(yōu)質(zhì)完成工作任務(wù)；通過抓標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，認(rèn)真落實設(shè)備的驗收管理，確保設(shè)備應(yīng)修必修，修必修好。

二、提高輸變電可靠性管理的一些有效方法

1．建立健全可靠性管理網(wǎng)絡(luò)體系。可靠性管理專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣，管理工作量大，必須有強(qiáng)有力的管理體系和健全的管理網(wǎng)絡(luò)。一般的供電局分為局級、車間級、班組級三級。單位要有可靠性管理負(fù)責(zé)人，一般由生產(chǎn)副廠長（或總工程師）負(fù)責(zé)，設(shè)立生產(chǎn)職能部門負(fù)責(zé)日常工作，并配備專職的可靠性管理人員。車間級和班組級可設(shè)立人員兼任可靠性管理工作。選擇人員應(yīng)是責(zé)任心強(qiáng)、有專業(yè)技術(shù)素質(zhì)、熟悉各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，具有一定生產(chǎn)實踐經(jīng)驗的人員。在生產(chǎn)管理工作中，可靠性管理人員應(yīng)當(dāng)能夠提出有針對性、切實可行的措施來加強(qiáng)可靠性管理工作。

2．完善可靠性目標(biāo)責(zé)任管理。根據(jù)上級部門下達(dá)的可靠性管理目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的自身實際情況，需要制訂科學(xué)、切實可行的可靠性管理目標(biāo)，制訂完善的可靠性管理辦法。可靠性管理的目標(biāo)值還應(yīng)分解到各生產(chǎn)基層單位，落實可靠性管理責(zé)任到每個生產(chǎn)基層班組，并結(jié)合績效手段，培養(yǎng)每個生產(chǎn)崗位員工的可靠性管理意識，促使員工在生產(chǎn)過程中養(yǎng)成每一次工作、每一個環(huán)節(jié)都考慮到可靠性指標(biāo)。

3．提高生產(chǎn)人員的可靠性管理知識。要抓好可靠性管理工作，對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及生產(chǎn)人員普及可靠性管理知識很重要。可以通過授課，闡述可靠性管理的重要性和可靠性管理目的，傳授可靠性管理的主要方法和相關(guān)知識等，來提高生產(chǎn)人員的可靠性管理意識和知識水平。如可靠性管理中主要考核的是設(shè)備檢修時間，即工作票的開工和終結(jié)時間，那么適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T、緊湊地工作，盡量節(jié)約設(shè)備檢修時間可以提高相應(yīng)的可靠性指標(biāo)。

4．控制設(shè)備非計劃停電事件。根據(jù)季節(jié)特點認(rèn)真進(jìn)行安全大檢查工作，及時發(fā)現(xiàn)、消除設(shè)備運行中的隱患。可以通過加強(qiáng)日常生產(chǎn)管理工作，加強(qiáng)設(shè)備運行維護(hù)管理，提高巡視標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)巡視管理，做到及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷和發(fā)現(xiàn)運行中存在的隱患；通過精心維護(hù)設(shè)備，降低設(shè)備缺陷發(fā)生概率。對重載、滿載設(shè)備應(yīng)采取加強(qiáng)運行監(jiān)測、調(diào)整運行方式，制定負(fù)荷轉(zhuǎn)供方案，完善電網(wǎng)構(gòu)架等措施確保設(shè)備安全可靠供電。

5．加強(qiáng)設(shè)備檢修計劃管理。編制年度檢修計劃時，應(yīng)根據(jù)可靠性管理目標(biāo)和指標(biāo)，對照狀態(tài)檢修評價結(jié)果和大修技改項目等，通過人員廣泛參與，協(xié)調(diào)各種停電計劃，來加強(qiáng)檢修統(tǒng)籌管理，確保年度檢修計劃的科學(xué)。月度計劃中，應(yīng)通過認(rèn)真編制和會審檢修方案，加強(qiáng)對設(shè)備停電檢修中可能出現(xiàn)的困難和問題預(yù)控。要嚴(yán)格執(zhí)行先算后停，無計劃不停，按月控制檢修項目，確保計劃的剛性執(zhí)行。生產(chǎn)周例會中應(yīng)對各項生產(chǎn)活動進(jìn)行全方位的管控，應(yīng)充分考慮環(huán)境、天氣等不確定因素，確保列入周計劃的工作都能嚴(yán)格執(zhí)行。周生產(chǎn)計劃下達(dá)后，調(diào)度部門應(yīng)主動給生產(chǎn)班組提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，緊盯計劃的執(zhí)行。基層單位、生產(chǎn)班組要嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度下達(dá)的生產(chǎn)計劃，確保按計劃、按時間、按要求完成。

6．規(guī)范設(shè)備的消缺流程。發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷后，不能隨意對設(shè)備缺陷定性，更不能隨意停電消缺。設(shè)備缺陷定性宜由缺陷發(fā)現(xiàn)人匯報技術(shù)人員共同進(jìn)行設(shè)備缺陷定性，確保缺陷定性準(zhǔn)確，并由技術(shù)人員將“危急”和“嚴(yán)重”或較大的缺陷及時報生產(chǎn)部門。由生產(chǎn)部門評估設(shè)備缺陷對安全的影響后，根據(jù)情況協(xié)調(diào)和組織處理。這樣做一是減少了臨檢發(fā)生次數(shù)，二是避免了運行、檢修、調(diào)度三者之間的配合矛盾，三是能利用更多資源，更加精確地進(jìn)行管控。對于設(shè)備存在的缺陷，應(yīng)積極推行帶電作業(yè)消缺，能采用帶電作業(yè)消缺的盡量采取帶電作業(yè)消缺的方法，避免影響可靠性指標(biāo)。不能用帶電作業(yè)消缺的，應(yīng)根據(jù)設(shè)備的輕重緩急，在生產(chǎn)周例會上進(jìn)行安排布置。

7．充分認(rèn)識事前組織的重要性。生產(chǎn)活動的事前組織、事前查勘、工作準(zhǔn)備是保證工作順利開展的重要因素。通過對可靠性管理事件進(jìn)行分析，因為查勘沒有到位，組織、準(zhǔn)備工作不充分，未帶齊所需的工器具或元器件，造成遲遲不能開工，或開工后臨時去接，影響可靠性指標(biāo)的事件時有發(fā)生。為避免此類事件的發(fā)生，應(yīng)充分認(rèn)識生產(chǎn)活動事前組織的重要性，通過抓設(shè)備查勘、生產(chǎn)活動前的組織、準(zhǔn)備工作，規(guī)范生產(chǎn)活動組織的相關(guān)要求，確保不發(fā)生因準(zhǔn)備不充分而影響設(shè)備停電時間、檢修時間和送電時間的事件。

8．用績效管理手段促進(jìn)可靠性管理。績效管理是促進(jìn)可靠性管理工作的手段，可靠性指標(biāo)完成情況、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作能力要與績效管理緊密聯(lián)系。生產(chǎn)過程中，設(shè)備轉(zhuǎn)入“檢修狀態(tài)”后要做到快速許可、快速開工，開工后就要在確保安全和質(zhì)量的前提下盡量快速的完成。明確責(zé)任主體，用績效管理體現(xiàn)多做事，多得分，少做事，少得分，做不好事，倒扣分的原則。

9．確保修必修好。設(shè)備檢修要遵循“應(yīng)修必修，修必修好”的原則，可以通過有針對性地進(jìn)行業(yè)務(wù)、技能培訓(xùn)，抓標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，來提升員工技能素質(zhì)，確保檢修工作人員做到“修必修好”。運行人員應(yīng)全過程參與監(jiān)督，對照項目嚴(yán)格驗收。確保檢修后的設(shè)備合格，監(jiān)督“修必修好”。對發(fā)生設(shè)備返修或消缺不徹底的情況，應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定考核修試質(zhì)量、驗收質(zhì)量，確保設(shè)備不發(fā)生重復(fù)檢修。

三、總結(jié)和改進(jìn)

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1項目全過程管理主要做法

1.1細(xì)化明確職責(zé)分工。1.1.1堅持“誰主管、誰歸口、誰負(fù)責(zé)”。強(qiáng)化責(zé)任落實建設(shè)部、運檢部、營銷部、安監(jiān)部、調(diào)控中心、信通分公司、綜合服務(wù)中心、建元集團(tuán)等職能部門，是電網(wǎng)建設(shè)、技改大修、營銷、小型基建等項目的歸口管理部門，對項目管理履行全過程責(zé)任制，并按照“流程規(guī)范、合同約定、管理有序”的原則開展外包管理工作嚴(yán)禁以包代管、以罰代管。1.1.2堅持“齊抓共管、協(xié)同保障”規(guī)范項目管理。發(fā)展部、財務(wù)部負(fù)責(zé)項目全面計劃、全面預(yù)算管理，未列入公司全面計劃、全面預(yù)算的項目不得實施。物資供應(yīng)中心負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理項目承包單位的確定，做好項目實施物資供應(yīng)工作。安監(jiān)部負(fù)責(zé)項目管理的安全監(jiān)督工作。監(jiān)察部、審計部負(fù)責(zé)項目管理的監(jiān)察與審計工作。運營監(jiān)測（控）中心負(fù)責(zé)項目全過程流程監(jiān)測工作。辦公室負(fù)責(zé)向項目管理活動提供全過程法律支持和保障，并做好資料歸檔工作。1.1.3堅持“一體化、無差別”規(guī)范項目分包管理。建元集團(tuán)統(tǒng)籌公司所轄集體企業(yè)承包項目的日常管理工作，按照業(yè)務(wù)承載能力參與市場競爭，依法合規(guī)按合同實施承包項目，不得將工程主體、關(guān)鍵性工作專業(yè)分包給第三方，堅決杜絕違法違規(guī)轉(zhuǎn)包、分包。基層各部門及縣公司等項目執(zhí)行單位，要依法合規(guī)按程序做好項目實施推進(jìn)工作。1.2認(rèn)真落實主要任務(wù)。紹興公司按照項目全壽命周期管理的要求，以剛性執(zhí)行綜合計劃為目標(biāo)，抓好項目規(guī)劃計劃、組織實施、驗收評價等三個階段，以及規(guī)劃可研、計劃管理、招投標(biāo)、項目施工、竣工驗收、竣工結(jié)算、竣工決算和后評價等八個環(huán)節(jié)[4－5]，保障項目規(guī)范有序?qū)嵤?.2.1強(qiáng)化項目精益管理。結(jié)合國網(wǎng)公司項目管理相關(guān)要求，細(xì)化出臺《國網(wǎng)紹興供電公司工程項目管理規(guī)范》，進(jìn)一步明確基建、營銷、技改大修等項目管理中的共性要求，實現(xiàn)從規(guī)劃、設(shè)計、施工、驗收、結(jié)算的全過程管控，有效提升項目管理的規(guī)范性和精益度。1.2.2強(qiáng)化規(guī)劃計劃管理。加強(qiáng)項目需求建議征集，做深做細(xì)項目可研，強(qiáng)化項目計劃管理，精細(xì)化項目前期工作，嚴(yán)格執(zhí)行項目儲備要求，未進(jìn)行項目儲備的，原則上不列入項目年度計劃。1.2.3強(qiáng)化組織實施管理。嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)、合同管理的法律法規(guī)和規(guī)章制度，強(qiáng)化勞務(wù)外包管理和項目實施管控，杜絕應(yīng)招未招、未招先實施、以包代管等現(xiàn)象，確保項目精心有序?qū)嵤┩七M(jìn)。1.2.4強(qiáng)化驗收評價管理。強(qiáng)化項目驗收三級管理，嚴(yán)格審核項目結(jié)算和竣工決算，深化項目后評價工作，堅決杜絕先結(jié)算后完工現(xiàn)象，確保項目優(yōu)質(zhì)高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1強(qiáng)化項目監(jiān)督管控。項目歸口管理部門加強(qiáng)項目計劃執(zhí)行的管控，充分發(fā)揮運營監(jiān)測（控）中心的“第三方”預(yù)警監(jiān)測作用，依托ERP系統(tǒng)動態(tài)管控項目進(jìn)度完成情況及項目執(zhí)行規(guī)范性，落實項目銷號管理制，確保項目務(wù)期必成。安監(jiān)和監(jiān)理單位加強(qiáng)對項目的安全和質(zhì)量管控，通過定期檢查和動態(tài)核查等方式，確保項目高質(zhì)量安全實施。1.3.2加大責(zé)任追究力度。紹興公司財務(wù)、監(jiān)察、審計等部門進(jìn)一步加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，形成縱橫聯(lián)動監(jiān)管體系，通過財務(wù)稽核、審計檢查、效能監(jiān)察、合同檢查、安全檢查、物資檢項目計劃預(yù)算編制細(xì)化分解績效考核信息共享預(yù)算控制分析調(diào)整圖1項目預(yù)算閉環(huán)管理流程及工作網(wǎng)絡(luò)查等方式對加強(qiáng)對于項目的協(xié)同監(jiān)督、管理考核，對違反項目全過程管理要求的，將按規(guī)定嚴(yán)厲考核并追究責(zé)任。1.3.3加強(qiáng)項目管理人才培養(yǎng)紹興公司充分利用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、培訓(xùn)調(diào)考等多種方式，分專業(yè)組織項目管理學(xué)習(xí)、掌握管理理論、制度標(biāo)準(zhǔn)，通過管理實踐、經(jīng)驗交流等方式鍛煉專業(yè)管理團(tuán)隊，提升業(yè)務(wù)能力。建立定期培訓(xùn)與常態(tài)化實踐鍛煉相結(jié)合的項目管理專家隊伍培養(yǎng)機(jī)制，分層建立和完善管理專家?guī)欤瑸轫椖抗芾硭降某掷m(xù)提升提供人才支撐。

2項目全過程管理特色實踐

2.1以精益化推行項目預(yù)算一體化管理。紹興公司圍繞“集約、精益、全面、統(tǒng)籌”核心要求，構(gòu)建實施“目標(biāo)有預(yù)控、項目有儲備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程強(qiáng)控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系。特別是項目預(yù)算管理方面，充分發(fā)揮預(yù)算的計劃、控制、反映、監(jiān)督和考核職能，以項目經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性審查為基礎(chǔ)，以項目關(guān)鍵節(jié)點管控，持續(xù)深化項目、資金一體化，按月分析通報項目預(yù)算執(zhí)行情況，促進(jìn)預(yù)算安排與預(yù)算執(zhí)行有序銜接，動態(tài)跟蹤和分析評價，進(jìn)一步提高預(yù)算管理效率和效益。2.2依法高效推進(jìn)主網(wǎng)建設(shè)項目。紹興公司緊緊圍繞依法建設(shè)、規(guī)范管理要求，創(chuàng)建政企合力共建電網(wǎng)機(jī)制，按月編制下達(dá)電網(wǎng)建設(shè)全過程節(jié)點計劃，發(fā)揮基建信息化管理系統(tǒng)作用，動態(tài)掌控里程碑計劃節(jié)點實際完成情況，采用項目前期與工程前期相互配合、穿插的工程建設(shè)模式，提前成立業(yè)主項目部，抓住項目儲備、項目核準(zhǔn)、初設(shè)評審、開工暨投資計劃等規(guī)范開工管理的重要環(huán)節(jié)，重點把握初步設(shè)計評審關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動建立跨專業(yè)、跨部門的規(guī)范開工管理體系，形成依法開工、有序推進(jìn)、均衡投產(chǎn)的長效工作機(jī)制，公司電網(wǎng)建設(shè)項目開工、投產(chǎn)計劃完成率始終保持100%。2.3深化“兩全管理”實現(xiàn)配網(wǎng)全過程管控。紹興公司以新昌公司為試點，將配網(wǎng)項目納入“兩全管理”平臺，按照主網(wǎng)項目管理模塊模式，信息化管控配網(wǎng)項目10個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“規(guī)劃庫-儲備庫-EVA分析（出庫）-綜合計劃執(zhí)行與跟蹤”全程管控配網(wǎng)項目實施，規(guī)范并提升縣公司配網(wǎng)管理水平。同時，結(jié)合工作實際，編制形成《配網(wǎng)項目全過程管理操作手冊》，細(xì)化明確規(guī)劃、可研、綜合計劃、初步設(shè)計、施工結(jié)算、竣工決算、后評估等7個階段、59個環(huán)節(jié)的配電網(wǎng)項目全過程管理流程（見圖1），構(gòu)建配網(wǎng)項目全過程管理指標(biāo)體系及評價辦法，強(qiáng)化了運檢、發(fā)展、物資、審計、財務(wù)、設(shè)計等專業(yè)協(xié)同和監(jiān)督考核，實現(xiàn)了配網(wǎng)項目市、縣一體化管理、全過程管控。2.4以進(jìn)度看板推進(jìn)技改大修項目精益化。紹興公司堅持“統(tǒng)一管理、分級實施、統(tǒng)籌安排、講求實效”的原則，強(qiáng)化技改大修項目標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，按照“年度統(tǒng)籌、季度管控、月度細(xì)化”原則按時輸變電生產(chǎn)計劃，項目前期、項目實施、審計等各階段計劃實施時間、完工時間通過上板上墻的方式，落實各項目專人負(fù)責(zé)制，實時更新工程進(jìn)度，實時監(jiān)督工程進(jìn)展情況，確保項目實施可控、在控，公司年度生產(chǎn)技改大修項目完成率100%。2.5以“經(jīng)理制”推進(jìn)營銷項目實施。紹興公司為強(qiáng)化營銷項目管理，根據(jù)《國家電網(wǎng)公司營銷項目管理辦法》，按照“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”原則，推行營銷“項目經(jīng)理制”，對營銷項目實行專業(yè)、專人管理，建立營銷項目“順控化”管理流程，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等方面對項目經(jīng)理進(jìn)行績效考核，實現(xiàn)了營銷項目的儲備、立項、計劃、實施、驗收、評價和考核等全過程實施規(guī)范管理，使“點多面廣”的營銷項目實現(xiàn)“可視化”的形象進(jìn)度展示和規(guī)范控制，切實提高營銷項目的精益化和專業(yè)化管理水平。

3工作成效及總結(jié)展望

3.1主要成效。紹興公司通過強(qiáng)化工程項目全過程管理，規(guī)范了項目管理流程和職責(zé)，提升了項目實施質(zhì)量和效益，項目年度預(yù)算完成率100%，公司經(jīng)營業(yè)績位居省公司前列。3.1.1進(jìn)一步規(guī)范了項目管理通過實施工程項目全過程管理，明確了項目歸口管理部門、項目執(zhí)行部門、協(xié)同監(jiān)督部門的工作職責(zé)，細(xì)化形成了配網(wǎng)全過程管理等操作手冊，固化了項目管理流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控措施，強(qiáng)化了工程項目的事前、事中、事后各環(huán)節(jié)的全要素管理，確保項目安全、質(zhì)量進(jìn)度的可控、能控、再控，見圖2。3.1.2進(jìn)一步防范了經(jīng)營風(fēng)險通過項目全過程管理，實現(xiàn)了項目創(chuàng)建、下達(dá)、執(zhí)行、竣工、評價的整個壽命周期管控，依托運營監(jiān)測（控）中心對項目實施動態(tài)跟蹤，有效預(yù)警督導(dǎo)進(jìn)度滯后項目，并通過效能監(jiān)察、審計全過程等協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，有效整改項目管理中存在的歷史遺留問題，提升公司經(jīng)營風(fēng)險防范能力。3.1.3進(jìn)一步提升了運營效益通過實施項目全過程管理，公司配網(wǎng)項目、小型基建等項目工期、質(zhì)量、安全履約能力明顯提高，通過效能監(jiān)察和審計全過程管控，實現(xiàn)節(jié)約成本增加效益。同時通過市場競爭和規(guī)范化管理，公司集體企業(yè)實力進(jìn)一步增強(qiáng)，未發(fā)生違法違紀(jì)案件，以及物資采購、項目分包的投訴件。3.1.4培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀人才通過實施項目全過程管理，開展項目專業(yè)培訓(xùn)、交流競賽，培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)熟練的施工人員。僅2016年，新增省公司及以上優(yōu)秀專家人才36人，98名員工參加高級職稱評定，多名員工獲得教授級高工職稱。3.2主要啟示。3.2.1職責(zé)明確是項目全過程管理的核心關(guān)鍵項目全過程管理是集管理、監(jiān)督于一體的一種工作機(jī)制，需要項目歸口管理部門、項目執(zhí)行單位、協(xié)同保障部門等部門的分工合作，細(xì)化明確相關(guān)職責(zé)及流程規(guī)范就顯得至關(guān)重要。各級領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，積極參與項目的過程管理與監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)督促解決問題，為工程順利實施創(chuàng)造良好環(huán)境。3.2.2人員素質(zhì)是項目全過程管理的有效支撐項目全過程管理，流程化作業(yè)，縱橫關(guān)聯(lián)，要求每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和節(jié)點上的工作，都要按專業(yè)的規(guī)范、精細(xì)地做到位，只有工作質(zhì)量、工作時限都要得到保證，才能使項目規(guī)范化管理落到實處。因此，參與管理崗位員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作責(zé)任心，都要有充分保障，才能按照全過程管理要求優(yōu)質(zhì)高效推進(jìn)項目實施。3.2.3監(jiān)督考核是項目全過程管理的有力保障監(jiān)督考核是調(diào)動項目管理人員積極性和主動性的有效舉措，也是確保項目按期優(yōu)質(zhì)完成的有力保障。項目全過程管理，需要強(qiáng)化監(jiān)察、審計、財務(wù)、法律等部門協(xié)同監(jiān)督，全過程監(jiān)督項目實施推進(jìn)，促進(jìn)項目依法合規(guī)、安全優(yōu)質(zhì)推進(jìn)，實現(xiàn)閉環(huán)管理。同時充分應(yīng)用合同約定、契約管理，強(qiáng)化運監(jiān)、監(jiān)理等部門對項目過程監(jiān)督，為項目安全優(yōu)質(zhì)推進(jìn)提供有利條件。

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篇8

關(guān)鍵詞 發(fā)電設(shè)備 制造集團(tuán) 一體化 目標(biāo)成本管理

中圖分類號：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、一體化目標(biāo)成本管理的實施背景

發(fā)電設(shè)備制造業(yè)的競爭已經(jīng)是全球性的競爭，隨著技術(shù)、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。電站集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點極易受到外部運營環(huán)境變化的影響， 2008年爆發(fā)的國際金融危機(jī)，接著是歐債危機(jī)，2010年開始國內(nèi)外市場需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩所帶來的市場競爭導(dǎo)致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰(zhàn)集團(tuán)的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續(xù)增長是集團(tuán)管理的重要課題，一體化的目標(biāo)成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。

電站集團(tuán)成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團(tuán)組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團(tuán)僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應(yīng)速度下降等負(fù)面影響。因此，在管理模式上打造以集團(tuán)為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團(tuán)化管理的必然。通過一體化管控來提高集團(tuán)對下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時，強(qiáng)化集團(tuán)的管理與監(jiān)督職能，保證集團(tuán)整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團(tuán)獲取整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化，實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的可持續(xù)性和經(jīng)濟(jì)運行的健康度。

電站集團(tuán)承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)等，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現(xiàn)在通過一體化的成本管控可以優(yōu)化電站成套設(shè)備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團(tuán)的產(chǎn)品具有小批量、高價值、長周期的生產(chǎn)特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產(chǎn)組織過程中各方面的信息是動態(tài)變化的，通過一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。

二、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的主要做法

電站集團(tuán)基于一體化管控的要求，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項目的精細(xì)化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機(jī)制為依托、以整體協(xié)同為特點、自上而下集團(tuán)本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標(biāo)成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，建立一體化目標(biāo)成本管理的原則、組織和制度標(biāo)準(zhǔn)。

1、確定管理的基本原則。

價值的衡量是以利潤為基礎(chǔ)的，利潤的實現(xiàn)過程就是成本控制過程，電站集團(tuán)從持續(xù)發(fā)展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)思想，從集團(tuán)層面降低產(chǎn)品的總成本，并把它作為一項系統(tǒng)性的工作進(jìn)行建設(shè)，明確了：符合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，遵循效益原則，市場導(dǎo)向的目標(biāo)管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態(tài)監(jiān)控原則，確保了工作的可操作性。

2、構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)。

針對集團(tuán)過去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強(qiáng)，整體性較弱的情況，電站集團(tuán)完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。

首先在集團(tuán)本部組織了跨職能的工作團(tuán)隊，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)總裁親自任組長。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團(tuán)目標(biāo)成本管理工作，工作小組負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。

集團(tuán)本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團(tuán)層面的管控團(tuán)隊主要由來自集團(tuán)本部的總裁工作部、財務(wù)部、采購部、技術(shù)部、人力資源部、市場銷售部、信息技術(shù)部和審計室的專業(yè)人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業(yè)性強(qiáng)、分工明確、組織嚴(yán)密、高效運作的團(tuán)隊，形成了工作合力。

3、規(guī)范制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立長效的工作機(jī)制。

明確了目標(biāo)成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團(tuán)單機(jī)設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。

規(guī)范了成本計算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點及生產(chǎn)組織方式，對每個工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計算模型，根據(jù)每個項目合同中所確定的具體技術(shù)方案、技術(shù)參數(shù)、供貨內(nèi)容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎(chǔ)的一體化成本管控提供有利的支撐。

統(tǒng)一制定原材料采購的預(yù)算單價。充分了解現(xiàn)實的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預(yù)算成本時，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。

（二）再造業(yè)務(wù)流程，為實行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)。

再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團(tuán)一體化管控模式，為實行一體化目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，提高集團(tuán)運營效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。

1、整合市場營銷資源，統(tǒng)一對外開拓市場。

對訂單承接、業(yè)務(wù)談判、價格決策等流程進(jìn)行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團(tuán)本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)對外承接訂單、商務(wù)談判及合同簽訂、統(tǒng)一協(xié)調(diào)交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產(chǎn)品銷售服務(wù)，各工廠由原來的主體變?yōu)榕浣恰?/p>

2、按用戶需求，統(tǒng)一進(jìn)行各產(chǎn)品的項目排產(chǎn)。

對項目生產(chǎn)排產(chǎn)計劃流程進(jìn)行了再造。由集團(tuán)本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)項目的排產(chǎn)、項目執(zhí)行的協(xié)調(diào)，監(jiān)督各廠的生產(chǎn)計劃落實情況；工廠負(fù)責(zé)按照集團(tuán)本部下達(dá)的項目計劃安排生產(chǎn)，及時向上反饋生產(chǎn)進(jìn)度，實現(xiàn)電站集團(tuán)產(chǎn)品的成套出產(chǎn)。

3、推進(jìn)一體化的系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)。

對一體化的系統(tǒng)設(shè)計流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對整個電站系統(tǒng)中的鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)和輔機(jī)之間進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，確保滿足顧客對電站產(chǎn)品系統(tǒng)性能要求的前提下，優(yōu)化系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。工廠負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品設(shè)計、工藝改進(jìn)等生產(chǎn)服務(wù)性事務(wù)，確保單項產(chǎn)品在符合總體性能要求的前提下成本最優(yōu)。

4、推進(jìn)集中采購管理，優(yōu)化資源配置，降低采購成本。

對集中采購流程、戰(zhàn)略物資采購流程進(jìn)行了再造。集團(tuán)本部負(fù)責(zé)大型戰(zhàn)略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發(fā)揮大規(guī)模采購優(yōu)勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統(tǒng)一的框架協(xié)議；工廠負(fù)責(zé)在集團(tuán)本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發(fā)貨等操作性事務(wù)。

（三）設(shè)定和分解目標(biāo)成本，明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任。

1、科學(xué)制定總目標(biāo)。

集團(tuán)本部負(fù)責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團(tuán)目標(biāo)成本小組根據(jù)集團(tuán)每年度的經(jīng)營目標(biāo)、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價，按每一個項目的排產(chǎn)計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標(biāo)，以及集團(tuán)各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團(tuán)管理層審核批準(zhǔn)。

2、層層分解落實目標(biāo)。

電站集團(tuán)將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達(dá)到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團(tuán)技術(shù)、采購及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門對降本指標(biāo)按條線下達(dá)到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。

3、明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

集團(tuán)管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團(tuán)相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動的機(jī)制，促進(jìn)各單位努力完成指標(biāo)，確保集團(tuán)成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）向訂單承接、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)延伸目標(biāo)成本管理，提高事前成本的管控能力。

1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。

電站的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時候，目標(biāo)成本工作小組成員就已經(jīng)開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項目成本，并對投標(biāo)報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據(jù)目標(biāo)盈利測定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進(jìn)行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價格，規(guī)避了長周期市場價格波動帶來的風(fēng)險。

2、落實到一體化的技術(shù)創(chuàng)新上，提高技術(shù)設(shè)計階段的成本控制力。

技術(shù)是降本的源頭，電站集團(tuán)所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)降本的主要方法包括電站設(shè)備整體系統(tǒng)配制優(yōu)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。

3、通過一體化的戰(zhàn)略采購管控和創(chuàng)新采購模式，提高采購階段成本管控能力。

通過集團(tuán)層面推進(jìn)采購一體化的管理，對大批的采購、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進(jìn)行了一體化的管理。一是集團(tuán)采購部門對大宗批量的物資進(jìn)行集中招標(biāo)采購，通過批量來降低采購成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來降低費用，三是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進(jìn)的金融工具，規(guī)避市場價格波動的風(fēng)險，包括遠(yuǎn)期匯率鎖定，進(jìn)行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。

（五）開展管理評審和成本分析，持續(xù)改進(jìn)一體化目標(biāo)成本管理。

1、定期對目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行專題分析。

各相關(guān)責(zé)任主體每季度定期匯總、上報目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團(tuán)本部的目標(biāo)成本工作小組對上報數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，對發(fā)生的異常情況及時處理加強(qiáng)指導(dǎo)，并提出改進(jìn)要求。

2、及時調(diào)整項目執(zhí)行過程中的成本發(fā)生事項。

對在項目執(zhí)行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調(diào)整技術(shù)參數(shù)而產(chǎn)生成本差異作為事中成本控制的一個關(guān)鍵點，對每一個執(zhí)行項目即時進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督。同時頒布實施《設(shè)計聯(lián)絡(luò)會管理辦法》和《設(shè)備合同變更管理辦法》，從制度上規(guī)范確保目標(biāo)成本的可控性。

3、定期開展目標(biāo)成本管理評審工作。

每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的評審工作，對當(dāng)期可評審項目目標(biāo)成本的完成情況做出評價，對評審過程中發(fā)現(xiàn)的管理問題，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴(yán)格按照《上海電氣電站集團(tuán)目標(biāo)成本管理考核激勵辦法》進(jìn)行獎懲。對評審過程中發(fā)現(xiàn)的各類管理問題，要求工廠進(jìn)行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標(biāo)成本評審中進(jìn)行檢查。

4、構(gòu)建經(jīng)驗共享平臺，持續(xù)改進(jìn)。

在推進(jìn)目標(biāo)成本管理工作的過程中，組織召開降本經(jīng)驗交流會，將工廠涌現(xiàn)的優(yōu)秀的降本案例匯編成書，供集團(tuán)各工廠參閱，通過機(jī)制營造良好的經(jīng)驗交流和共享的氛圍，構(gòu)筑互動學(xué)習(xí)的平臺。

（六）完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐。

1、建設(shè)適應(yīng)集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。

由于電站集團(tuán)下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，雖按項目計只有數(shù)百個，但按涉及的材料條目計就有數(shù)十萬條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團(tuán)引進(jìn)國際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團(tuán)的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進(jìn)了重要的支撐作用。

目前，集團(tuán)已成功開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費用可以即時結(jié)算；開發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計階段就能初步估算整個項目的成本；開發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團(tuán)的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個信息系統(tǒng)已經(jīng)為目標(biāo)成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。

2、推進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性、及時性及準(zhǔn)確性。

通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統(tǒng)中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標(biāo)單價進(jìn)行比較，分析原材料價格變化對目標(biāo)數(shù)的影響，對下階段的采購提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。

三、大型裝備制造集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理的效果

（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升。

通過集團(tuán)一體化目標(biāo)成本管理體系的建設(shè)和組織推進(jìn)，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團(tuán)主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實施目標(biāo)成本管理至2012年底，實際結(jié)算成本累計比預(yù)算成本降低數(shù)億元。

（二）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷優(yōu)化，市場競爭力不斷提高。

面對嚴(yán)峻的電力設(shè)備市場形勢，同行業(yè)的價格競爭激烈，電站集團(tuán)在目標(biāo)成本管理體系強(qiáng)力的支撐下，各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持良好。運營質(zhì)量不斷提升，主營業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也達(dá)到了國內(nèi)同行的領(lǐng)先水平。

（三）加強(qiáng)了集團(tuán)的管控，促進(jìn)了管理水平的全方位提高。

在一體化目標(biāo)成本管理體系的推進(jìn)過程中，以目標(biāo)成本管理作為依托平臺和契機(jī)，集團(tuán)對各工廠的管控能力進(jìn)一步提升，同時，也帶動了集團(tuán)采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細(xì)化，軟實力進(jìn)一步增強(qiáng)。在集團(tuán)的排產(chǎn)計劃管理方面，電站集團(tuán)建立了科學(xué)、合理的風(fēng)險評估模型，合理地安排生產(chǎn)計劃和原材料采購，降低了原材料、在產(chǎn)品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團(tuán)下屬工廠上海鍋爐廠通過目標(biāo)成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式；在生產(chǎn)管理方面，集團(tuán)下屬的各工廠根據(jù)近年來工藝革新、技術(shù)改進(jìn)和實動工時的統(tǒng)計情況，梳理并完成新的工時定額標(biāo)準(zhǔn)制定，推廣了計算機(jī)報工系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)了無紙化報工，提高了生產(chǎn)管理的效率和水平。

（作者單位：上海電氣電站集團(tuán)）

參考文獻(xiàn)：

篇9

備品備件物資管理，是電廠運營維修的重要組成部分。加強(qiáng)備品備件的管理，可以準(zhǔn)確的獲取備品備件需求計劃，為企業(yè)正常生產(chǎn)并降低庫存提供保證，還可以有效的控制電廠資金成本占用，同時加強(qiáng)物資管理，從而實現(xiàn)增產(chǎn)降耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：

備品備件；需求計劃；物資管理。

1概述

備品備件物資管理，是電廠運營維修的重要組成部分，其中包括對備品備件的計劃、采購、庫存等環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控實時管理。加強(qiáng)備品備件的管理，可以準(zhǔn)確的獲取備品備件物資需求計劃，為企業(yè)正常生產(chǎn)并降低庫存提供保證，還可以有效的控制采購價格，節(jié)省電廠資金成本占用，同時加強(qiáng)庫存環(huán)節(jié)精細(xì)化管理，從而實現(xiàn)增產(chǎn)降耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2物資管理的重要性

備品備件是設(shè)備在正常運行或檢修情況下，為了保證安全生產(chǎn)，必須儲備的設(shè)備、部件、材料和配件。科學(xué)合理的儲備備件，是設(shè)備維修的物質(zhì)基礎(chǔ)，是縮短設(shè)備維修時間、提高維護(hù)質(zhì)量、保證維修進(jìn)度、保證企業(yè)生產(chǎn)的重要措施。備品備件物資管理的重要性體現(xiàn)在以下三個方面：(1)設(shè)備運行故障、現(xiàn)場事故搶修、設(shè)備檢修等業(yè)務(wù)，備品備件是其基本的工作支撐和基本保障。(2)設(shè)備維修費大致可分為人力成本和備品備件成本，備品備件消耗在設(shè)備維護(hù)費用中大約能占到六成；采取有效措施，降低備件成本，對企業(yè)有著重要影響。(3)備品備件流動資金是電廠流動資金的重要組成部分，技改項目備件消耗能占25%左右，計劃檢修備件消耗能占30%左右，由此可見，備件管理對電廠經(jīng)營意義重大。電廠備品備件物資管理業(yè)務(wù)流程主要分備件計劃管理、備件采購管理和備件庫存管理三大部分，見圖1。

3計劃管理

3.1種類

3.1.1計劃類備件計劃類備件是指計劃檢修和技術(shù)改造項目所用的備品備件，電廠每年都組織大、小修，都是根據(jù)各個不同設(shè)備的檢修周期、設(shè)備磨損度以及根據(jù)設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測技術(shù)獲取的設(shè)備參數(shù)，提前策劃的檢修工期和范圍。

3.1.2事故類備件設(shè)備的重要零部件，一旦損毀短時間內(nèi)不易修復(fù)，會影響整體設(shè)備的正常運行；還有制造技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期較長、需要特殊材料制成的零部件都屬于事故類備件，此類備件所占整體備件比例較小，但是需要落實備存防止意外發(fā)生。

3.1.3輪換類備件輪換類備件是指檢修工作量較大，修復(fù)后可繼續(xù)使用的部件。檢修時用備件輪換可有效縮短檢修時間，如汽、水管道上的閥門，風(fēng)機(jī)上的葉輪等。

3.1.4消耗類備件消耗類備件是指設(shè)備正常運轉(zhuǎn)情況下經(jīng)常發(fā)生磨損的部件，如磨煤機(jī)襯板、灰渣泵葉輪等，需定期更換。

3.1.5日常維護(hù)類備件日常維護(hù)需要的物資，此類物資需求量大，種類繁多，金額較小。如焊條、砂紙、棉絲等。

3.2需求計劃編制備品備件需求計劃的編制主要根據(jù)上一節(jié)中所描述的各類備件使用情況，每一類備件的需求計劃編制都有其自身的特點和規(guī)律。電廠每年的大小修和技術(shù)改造項目基本都是年初根據(jù)電廠運行情況制定好的，可以根據(jù)具體的時間節(jié)點提前3個月左右排列備件的需求計劃，常規(guī)項目根據(jù)定額標(biāo)準(zhǔn)編制并可結(jié)合以往數(shù)據(jù)經(jīng)驗進(jìn)行綜合考量，特殊項目可根據(jù)技術(shù)文件方案為依據(jù)編制。事故類備件制造技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期較長，一旦損毀短時間內(nèi)不易修復(fù)，此類設(shè)備應(yīng)該嚴(yán)格按照定額數(shù)量儲備，并根據(jù)設(shè)備故障周期綜合考慮。輪換類備件主要是結(jié)合計劃類檢修的需求，保證更換設(shè)備和替換維修設(shè)備的周轉(zhuǎn)，定期增補(bǔ)庫存。消耗類備件主要根據(jù)電廠生產(chǎn)計劃及各個主要設(shè)備在此排產(chǎn)強(qiáng)度下的負(fù)荷情況制定的，磨損消耗較大的備件要及時更換。日常維護(hù)類備件品種繁多，需求量大且金額較低，可根據(jù)歷史經(jīng)驗確定額度并定期采購。

3.3安全庫存量備品備件定額，是根據(jù)企業(yè)的工藝設(shè)備水平、生產(chǎn)規(guī)模和管理水平，為完成生產(chǎn)計劃和設(shè)備檢修計劃而制定的一種年度備品備件標(biāo)準(zhǔn)消耗量，稱備品備件定額。定額的制定影響因素很多，反應(yīng)了電廠的管理水平，既要保證設(shè)備實際維修的需要，又要考慮電廠資金的占用率。根據(jù)備品備件定額量，可針對各類備品備件制定一個安全庫存量，此安全庫存量為該類備品備件的庫存底線數(shù)量，如果庫存量低于此安全數(shù)量值，則必須提出預(yù)警，并及時進(jìn)行采買補(bǔ)充，以保證計劃檢修及突發(fā)事件時的備件保障。

4物資的采購管理

4.1采購計劃編制備品備件的采購計劃編制主要依據(jù)的是備品備件的需求計劃，兩者是緊密協(xié)同的，對物資需求進(jìn)行匯總并結(jié)合實際庫存情況與安全庫存量策略進(jìn)行調(diào)節(jié)，提高了物資采購計劃的準(zhǔn)確性。各類備品備件的不同使用需求特點決定其采購計劃的多樣性。例如對于大宗材料、用量較大且固定的備件可采用集中采購的模式，優(yōu)勢在于減少采購次數(shù)，實行以量壓價、比價采購，降低采購成本；還有就是有利于建立穩(wěn)定的物資供應(yīng)渠道，與實力強(qiáng)、信譽(yù)好的備品備件供方保持長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保材料質(zhì)量優(yōu)、價格低、服務(wù)好；對于其他類備品備件小額度的、臨時性的采購可選用自行采購模式。

4.2采購方式備品備件采購方式大致分為詢價采購、定向采購和招標(biāo)采購。

4.2.1詢價采購詢價采購多用于合同價值較低且標(biāo)準(zhǔn)化備品備件的采購，是一種簡單而快捷的采購程序，詢價是對至少三家供貨商的唯一報價進(jìn)行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。

4.2.2定向采購定向采購可能涉及一些壟斷設(shè)備或者基于特殊工藝加工過的備件產(chǎn)品，其供貨只能由特定的供應(yīng)商提供，此類備品備件應(yīng)盡量避免。還有就是設(shè)備成套產(chǎn)品中的相關(guān)配套備件，這種情況在實際項目中經(jīng)常出現(xiàn)，采購時應(yīng)以同類產(chǎn)品價格為參考與對方進(jìn)行談判達(dá)到降低價格的目的。

4.2.3招標(biāo)采購招標(biāo)采購一般分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)兩種。公開招標(biāo)的招標(biāo)人公告,所有潛在的投標(biāo)人都有公平的機(jī)會參與投標(biāo)，招標(biāo)人可最大限度的進(jìn)行比選從而降低采購成本，適用于采購量較大、金額較高、沒有品牌限制的備品備件。邀請招標(biāo)的招標(biāo)人以招標(biāo)邀請書的方式邀請三個以上的潛在投標(biāo)人投標(biāo)，適用于采購量較大、金額較高、有品牌限制的備品備件。

4.3采購執(zhí)行根據(jù)采購計劃并選擇相應(yīng)的采購方式對備品備件進(jìn)行采購，采購執(zhí)行的實體落地于備品備件采購合同的執(zhí)行。

4.3.1合同管理根據(jù)備品備件合同模板創(chuàng)建采購合同，經(jīng)過審核批準(zhǔn)后，進(jìn)行合同的訂立簽署，對合同管理采取全周期跟蹤，規(guī)范合同變更環(huán)節(jié)有效控制成本。

4.3.2采購收貨根據(jù)備品備件采購合同中約定的備件型號及數(shù)量，現(xiàn)場物資專工進(jìn)行設(shè)備到貨驗收，現(xiàn)場進(jìn)行貨物外觀檢查和貨物裝箱單核對，對于存在質(zhì)量問題及數(shù)量不符等情況要及時和采購員進(jìn)行反饋溝通。備品備件入庫以現(xiàn)場物資專工的貨物接收單為準(zhǔn)，確認(rèn)收貨。

4.4供應(yīng)商管理

4.4.1供應(yīng)商新增通過公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)等途徑可將更多的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商納入合格供應(yīng)商管理庫中備選，新增原則：(1)國產(chǎn)備件質(zhì)量優(yōu)良能替代進(jìn)口備件產(chǎn)品；(2)由于新設(shè)備帶來的新備件供應(yīng)商；(3)技術(shù)工藝好，質(zhì)量好的供應(yīng)商；(4)保持同類配件供應(yīng)商不少于3家備選。

4.4.2供應(yīng)商維護(hù)合格供應(yīng)商庫中的供應(yīng)商應(yīng)該分類進(jìn)行管理：(1)戰(zhàn)略性合作伙伴：此類備件供應(yīng)商應(yīng)該是長期供應(yīng)方，并且其備件工藝水平在行業(yè)內(nèi)處于技術(shù)領(lǐng)先行列，雙方建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系；(2)骨干型企業(yè)：此類備件供應(yīng)商也是密切合作方，信譽(yù)好，供貨及時且質(zhì)量好，雙方彼此信任；(3)緊急采購供方：是指使用部門緊急提出或者特殊采購品種，而常規(guī)供應(yīng)商無法滿足的情況下，需建立一次性采購供需關(guān)系的供方，此類供應(yīng)商有可能不在合格供應(yīng)商管理庫中。

4.4.3供應(yīng)商評估供應(yīng)商評估應(yīng)該是全周期、全方位的考量，評估原則：(1)備件工藝技術(shù)是否是行業(yè)領(lǐng)先，質(zhì)量是否有保障；(2)備件供應(yīng)企業(yè)信用度是否良好，到貨是否及時；(3)售后備件是否有完善的售后服務(wù)機(jī)制；(4)備件的價格是否經(jīng)濟(jì)實惠等。

4.4.4供應(yīng)商溝通與備件供應(yīng)商的溝通是獲取信息，規(guī)避風(fēng)險的有效途徑：(1)與備件供應(yīng)商進(jìn)行溝通，了解各種備品備件市場行情，價格實時關(guān)注并記錄更新，同一種備件多家供應(yīng)商的價格進(jìn)行比選，防止哄抬價格隨意報價；(2)部分備件如果電廠跟得不緊，普遍存在供貨周期較長的現(xiàn)象，與備件供應(yīng)商的及時溝通顯得尤為重要，防止因備件延遲到貨影響機(jī)組運行；(3)備件的運輸環(huán)節(jié)所占時間和費用較大，有時價值很小，數(shù)量不多的備件也要按照供應(yīng)商的常規(guī)流程派送，往往不夠及時和花費很大，此時需要及時與供應(yīng)商溝通，建議其調(diào)整配送模式；(4)與備件供應(yīng)商進(jìn)行溝通，可以從側(cè)面了解一些設(shè)備的技術(shù)和運行情況，規(guī)避設(shè)備發(fā)生過的同類問題再次發(fā)生，進(jìn)行預(yù)防性檢修防止造成損失；(5)與備件供應(yīng)商進(jìn)行溝通，建立定期回訪機(jī)制，讓廠家技術(shù)人員多了解其設(shè)備在電廠的運行工況，以便及時給出技術(shù)指導(dǎo)和合理化建議，降低事故發(fā)生機(jī)率。

5庫存管理

備品備件的庫存管理是備品備件管理工作的重要組成部分，入庫建賬后應(yīng)當(dāng)按照程序和管理規(guī)定認(rèn)真保管，通過對庫存?zhèn)浼陌l(fā)放，動態(tài)實時統(tǒng)計信息，分析各類備件的更換周期和消耗規(guī)律，建立調(diào)整自己的備件存儲定額，合理儲備備件。

5.1入庫(1)備件入庫后要根據(jù)其用途或者分類進(jìn)行標(biāo)識，做到有序歸類。(2)入庫后的備件上架時要根據(jù)備件材質(zhì)特性做適當(dāng)?shù)耐坑汀⒎冷P保養(yǎng)工作。(3)定期進(jìn)行盤點，實時反應(yīng)備品備件動態(tài)。5.2發(fā)放(1)備件的發(fā)放嚴(yán)格根據(jù)領(lǐng)料憑證，對不同的備件要制定相應(yīng)的領(lǐng)用辦法和審批手續(xù)；(2)備件發(fā)放后要及時登記，更新庫存信息，做到信息共享；(3)有回收利用價值的備件，要制定相應(yīng)的管理辦法；(4)制定緊急領(lǐng)用備品機(jī)制，應(yīng)對事故搶修備件的需求。

5.3專項備品備件(1)項目專項備品備件。項目專項備件是指某個項目專屬的物資，從需求計劃、采購、驗收入庫到保管都標(biāo)明此為某項目專屬，保障專項專用。(2)緊急備用備品備件。對防汛等緊急物資或者重要備件需要做日常備用，此部分物資需專門管理，原則上不得挪用。(3)報廢類備品備件①對于電廠中積壓已久的備件在驗證尚未失效的情況下或者技術(shù)改造淘汰下來的大批尚有使用價值的設(shè)備，可通過廠商、中間人等將這些信息向有關(guān)單位公開，以合適的價格消化掉，避免造成過大的浪費。②因設(shè)計變更、工藝技術(shù)錯誤或保管不善而造成的備件廢品，要登記原因并報備。③報廢或者處理備品備件必須有明確的辦理手續(xù)。

5.4零庫存管理模式根據(jù)電廠與供應(yīng)商簽訂的供應(yīng)協(xié)議和年度計劃備件需求量，由供應(yīng)商統(tǒng)籌規(guī)劃備件的生產(chǎn)和儲備定額，備件實物由供應(yīng)商的總庫房保管，電廠不做庫存，電廠根據(jù)實際需求先領(lǐng)用后結(jié)算。此類模式適用于通用性強(qiáng)、消耗量大的備件，有效降低備件資金占用，減少庫存占用，提高利用效率。

5.5聯(lián)儲聯(lián)備庫存管理模式對于事故類備件、技術(shù)要求高的備件、生產(chǎn)周期長的備件、使用頻率低但較為重要的備件，如果發(fā)生問題往往不容易及時更換，建議可采用區(qū)域性聯(lián)儲聯(lián)備模式。發(fā)電集團(tuán)在同一大區(qū)域內(nèi)會有多個電廠及實體倉庫，可實現(xiàn)備品備件共享，發(fā)生問題可在短時間內(nèi)進(jìn)行調(diào)撥，提高事故備件的使用率和周轉(zhuǎn)率。

6結(jié)語

近年來，隨著“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)”體制的改革，電廠面臨著越來越激烈的市場競爭，通過加強(qiáng)備品備件管理，可以縮短維修時間，降低維修成本，減少企業(yè)流動資金的占用。電廠備品備件的物資管理未來逐漸被企業(yè)所重視，是企業(yè)加強(qiáng)管理，降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的一個重要研究課題。

參考文獻(xiàn)：

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[2]黎智強(qiáng).淺論企業(yè)設(shè)備的備品備件管理策略[J]｝裝備制造技術(shù)，2009，(6)．

篇10

關(guān)鍵詞：全過程標(biāo)準(zhǔn)化；檢修管理；狀態(tài)評價；檢修策略

作者簡介：白元強(qiáng)（1963-），男，江蘇徐州人，江蘇省電力公司運維檢修部，高級工程師；張國江（1975-），男，山東煙臺人，江蘇省電力公司運維檢修部，高級工程師。（江蘇 南京 210024）

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）36-0161-03

設(shè)備檢修工作是電網(wǎng)生產(chǎn)管理工作的重要組成部分，對提高設(shè)備健康水平、保證設(shè)備安全可靠運行具有重要意義。多年來，江蘇省電力公司一直沿用定期檢修和事后檢修相結(jié)合的檢修模式，有效減少了設(shè)備的突發(fā)事故，保證了設(shè)備的良好運行。自2008年開始全面推廣設(shè)備狀態(tài)檢修以來，江蘇省電力公司已對類一次設(shè)備和重要及以上配電線路開展了狀態(tài)檢修，基本覆蓋了除二次設(shè)備外的所有輸、變、配電設(shè)備。相對定期檢修，狀態(tài)檢修通過例行試驗、診斷試驗和在線監(jiān)測等各種技術(shù)手段確定設(shè)備技術(shù)狀態(tài)，合理制定檢修策略，確定檢修周期和檢修項目，是設(shè)備檢修管理的一次重大飛躍，提高了檢修及時性和針對性，[1]有效減少了檢修工作量，保證了電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行。

在定期檢修時期，設(shè)備檢修管理的主要精力放在保證設(shè)備到期必修上，相關(guān)的檢修計劃也是按照設(shè)備檢修周期排定的，設(shè)備檢修比較頻繁，隨著電網(wǎng)設(shè)備技術(shù)進(jìn)步和制造質(zhì)量的提高，往往會出現(xiàn)“過修”的情況。狀態(tài)檢修大大減少了“過修”的情況，但因所有針對設(shè)備的檢修行為都必須依據(jù)設(shè)備所處的狀態(tài)，對設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行評定成為設(shè)備檢修工作的重中之重。設(shè)備狀態(tài)的評價及檢修策略的制定所經(jīng)歷的環(huán)節(jié)較多，人為因素影響較大，產(chǎn)生了一些新的問題。本文對開展?fàn)顟B(tài)檢修后設(shè)備檢修管理中的問題成因進(jìn)行了深入分析，提出對檢修全過程實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，向管理創(chuàng)新要效益，拓展了一條設(shè)備檢修管理標(biāo)準(zhǔn)化的新途徑。

一、開展?fàn)顟B(tài)檢修后設(shè)備檢修管理存在的不足及成因分析

設(shè)備狀態(tài)檢修工作環(huán)節(jié)較多，要求各環(huán)節(jié)人員熟知設(shè)備結(jié)構(gòu)和性能、熟悉設(shè)備狀態(tài)評價和狀態(tài)檢修導(dǎo)則，[2]熟練掌握對設(shè)備進(jìn)行診斷性試驗的新技術(shù)和新手段，實際工作主要在以下幾個方面存在不足，具體分析如下：

1.設(shè)備驗收工作受人員因素影響較大

狀態(tài)檢修對設(shè)備投運前的信息量要求較高，但設(shè)備投產(chǎn)驗收工作易受現(xiàn)場人員自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和對標(biāo)準(zhǔn)的理解等因素的影響，導(dǎo)致部分設(shè)備驗收出現(xiàn)驗收項目不全、驗收標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確等情況，影響了驗收工作的規(guī)范開展，也影響了對投產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量的掌控。

2.設(shè)備狀態(tài)評定不完全一致

目前設(shè)備的狀態(tài)評價主要依靠人工實現(xiàn)，各人對設(shè)備的熟悉程度和對設(shè)備狀態(tài)評價導(dǎo)則的掌握程度存在差異，導(dǎo)致對相同的設(shè)備缺陷給出的評價不一致，直接影響到設(shè)備檢修策略的制定，部分設(shè)備存在失修的可能。

3.設(shè)備狀態(tài)掌握不夠準(zhǔn)確

開展設(shè)備狀態(tài)檢修后，設(shè)備的檢修策略確定有了很大的靈活性，狀態(tài)較好的設(shè)備檢修周期可以得到適當(dāng)延長。但由于部分設(shè)備長時間不進(jìn)行停電檢修，而目前設(shè)備帶電檢測手段尚不齊備，導(dǎo)致對部分設(shè)備狀態(tài)掌握不全面，會發(fā)生少量設(shè)備狀態(tài)處于虛假的“正常狀態(tài)”，一旦遇到操作或故障，可能會出現(xiàn)操作異常甚至設(shè)備損壞。

4.設(shè)備檢修項目不盡科學(xué)

狀態(tài)檢修開展后，特別是先進(jìn)的帶電檢測、診斷裝備大規(guī)模配置后，可采取的檢修手段有所增加，但目前各單位在帶電檢測技術(shù)的應(yīng)用上還存在不平衡的現(xiàn)象，因此在確定設(shè)備檢修策略時開展的檢修項目有時不一致，可能造成設(shè)備無謂的停電檢修。

5.檢修裝備差異較大

同一工種不同地區(qū)的班組裝備差異較大，部分裝備較差的單位檢修工作開展效率低、質(zhì)量差，影響了全省檢修工作的規(guī)范開展。

6.設(shè)備檢修時間隨意性較大

不同地區(qū)之間人員素質(zhì)和數(shù)量存在差別，相同的檢修作業(yè)停電時間和動用人員存在差異，給檢修計劃的全省統(tǒng)籌帶來了不便。

7.設(shè)備檢修備件采購困難

備件種類繁多，對應(yīng)物資辭條中可能沒有對應(yīng)的辭條。設(shè)備更型或改進(jìn)后，相同名稱的備件可能尺寸有變化，投標(biāo)廠家應(yīng)標(biāo)時無法確切了解現(xiàn)場實際需要什么，往往需要中標(biāo)后再溝通。

8.檢修現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)需完善

狀態(tài)檢修開展后，檢修工作的分類和要求與原來的定期檢修有較大區(qū)別。原來的定期檢修采用的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)分類及項目安排已不能適應(yīng)狀態(tài)檢修的需要，尤其是部分新開展的帶電檢測項目標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書尚未修訂完善，影響了現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化工作的深入開展。

9.檢修工作修試報告格式不一

不同單位修試報告格式不一，部分單位修試報告存在缺項、深度不足等缺點，嚴(yán)重影響了修試報告的完整性、規(guī)范性和準(zhǔn)確性。

10.檢修巡視工作開展差異較大

狀態(tài)檢修對檢修人員參與巡檢工作的要求越來越高，但全省不同單位對于檢修巡視的理解和管理不同，導(dǎo)致不同單位檢修巡視標(biāo)準(zhǔn)不一，巡視頻率和巡視深度要求不同，與運行人員巡視的配合和差異不明確，影響了檢修巡視工作開展的質(zhì)量。

二、設(shè)備檢修全過程標(biāo)準(zhǔn)化管理

江蘇省電力公司結(jié)合全面一體標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，通過落實設(shè)備驗收標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備檢修計劃標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備狀態(tài)評估標(biāo)準(zhǔn)化、檢修定額標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、修試報告標(biāo)準(zhǔn)化、檢修配件標(biāo)準(zhǔn)化、檢修裝備標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備搶修標(biāo)準(zhǔn)化、檢修巡視標(biāo)準(zhǔn)化等十個方面的要求，統(tǒng)一了設(shè)備狀態(tài)評定標(biāo)準(zhǔn)，掌控了現(xiàn)場設(shè)備運行狀態(tài)，優(yōu)化了檢修項目流程，量化了檢修時間和人員，明確了檢修備件型號，實現(xiàn)了電網(wǎng)設(shè)備檢修的全過程標(biāo)準(zhǔn)化管理。

1.設(shè)備驗收標(biāo)準(zhǔn)化

嚴(yán)格執(zhí)行電氣設(shè)備交接試驗規(guī)程和驗收規(guī)范，嚴(yán)把設(shè)備投運質(zhì)量關(guān)，確保新設(shè)備“零缺陷”投產(chǎn)。設(shè)備投運前及時收集工程設(shè)計、設(shè)備采購技術(shù)文件、訂貨技術(shù)協(xié)議、監(jiān)造記錄、關(guān)鍵工藝見證記錄、出廠試驗報告、安裝調(diào)試記錄、交接試驗及驗收報告等資料，作為交接驗收的重要內(nèi)容。組織制定了《江蘇省電力公司輸變電工程驗收管理辦法》、《江蘇省電力公司智能變電站工程驗收規(guī)范（試行）》，編制了“輸變電工程驗收規(guī)范表”、“配電網(wǎng)工程驗收規(guī)范表”及“智能變電站工程驗收規(guī)范表”，確保驗收工作的規(guī)范、高效開展，及時發(fā)現(xiàn)工程施工中存在的缺陷，同時借助生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)驗收缺陷整改的閉環(huán)管理，從嚴(yán)把好工程驗收關(guān)，確保設(shè)備投產(chǎn)質(zhì)量。

2.設(shè)備檢修計劃標(biāo)準(zhǔn)化

制定生產(chǎn)計劃管理標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)備檢修、技改、基建工程、市政工程、用戶工程等所有涉及運行設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)統(tǒng)一計劃管理，實現(xiàn)了設(shè)備檢修計劃的標(biāo)準(zhǔn)化。

（1）生產(chǎn)計劃除了涵蓋正常停電工作（設(shè)備檢修、技改、基建工程、市政工程、用戶工程）外，還將現(xiàn)場所有不停電工作（取油樣、紅外測溫、局放檢測等）也列入生產(chǎn)計劃進(jìn)行管理，確保涵蓋現(xiàn)場所有工作。

（2）遵循檢修配合基建、二次配合一次的原則，運檢、基建、營銷、調(diào)度部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，有效避免重復(fù)停電。2012年全省110千伏及以上主設(shè)備重復(fù)停電率為0。

（3）按年度計劃、半年調(diào)整、月度下達(dá)、每周執(zhí)行的原則，省公司層面掌握全省220千伏及以上設(shè)備的生產(chǎn)計劃，市公司和省檢修分公司層面掌握110千伏及以下設(shè)備的生產(chǎn)計劃，并報省公司備案。省公司和基層單位下達(dá)年度、月度生產(chǎn)計劃，工區(qū)、班組還要下達(dá)和執(zhí)行周計劃，確保現(xiàn)場所有生產(chǎn)任務(wù)都按計劃執(zhí)行。

（4）除了在生產(chǎn)計劃評審時由狀態(tài)評價中心負(fù)責(zé)結(jié)合設(shè)備年度狀態(tài)評價校核各單位設(shè)備檢修計劃的必要性外，每月運檢部門還對基層單位生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，進(jìn)一步加強(qiáng)公司生產(chǎn)計劃制訂的規(guī)范性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性。基層單位的月度和周計劃中對安全風(fēng)險識別與預(yù)控進(jìn)行了逐項明確，并對人員安排和車輛配置進(jìn)行了細(xì)化，進(jìn)一步強(qiáng)化了現(xiàn)場的安全管控。

3.設(shè)備狀態(tài)評估標(biāo)準(zhǔn)化

設(shè)備狀態(tài)的準(zhǔn)確評估是科學(xué)制定檢修策略的基礎(chǔ)。通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理實現(xiàn)設(shè)備狀態(tài)評價的準(zhǔn)確性，確保設(shè)備狀態(tài)評估的準(zhǔn)確性和一致性。

（1）根據(jù)一次設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)缺陷庫和19類設(shè)備的狀態(tài)評價導(dǎo)則，組織編制了設(shè)備缺陷和狀態(tài)評價的對照表，對不同設(shè)備缺陷的狀態(tài)評價扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確，并固化在生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的缺陷填報模塊中，避免了以往相同缺陷在不同單位的評價結(jié)果不一致的問題。對于現(xiàn)場實際與系統(tǒng)中固化內(nèi)容不相符的情況，在缺陷管理流程中增加了省電科院設(shè)備狀態(tài)評價中心的審核環(huán)節(jié)，經(jīng)確認(rèn)后可按實際情況對設(shè)備進(jìn)行評價扣分，并由狀態(tài)評價中心對系統(tǒng)缺陷庫進(jìn)行及時更新。

（2）編制檢修策略（包含設(shè)備檢修周期、檢修類型、檢修項目）規(guī)則庫，將檢修策略和設(shè)備評估扣分情況進(jìn)行了對應(yīng)，并同樣固化到生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)中，在設(shè)備狀態(tài)評價結(jié)束后，系統(tǒng)中自動顯示推薦的檢修策略，避免了針對相同缺陷采取不同檢修策略的問題，進(jìn)一步拓展了狀態(tài)評估標(biāo)準(zhǔn)化的范疇。

4.檢修定額標(biāo)準(zhǔn)化

從檢修時間定額入手，實現(xiàn)檢修定額化、定額標(biāo)準(zhǔn)化。組織編制《輸變電設(shè)備停電檢修、施工時間定額（試行）》，規(guī)范了不同電壓等級、不同類型設(shè)備在特定檢修任務(wù)下的停電時間，并以此作為停電計劃的編制依據(jù)，避免了相同設(shè)備、相同檢修任務(wù)停電時間差別較大的問題，實現(xiàn)了工作檢修現(xiàn)場進(jìn)度的有效控制，有效提高了電網(wǎng)設(shè)備的可靠性指標(biāo)。

5.現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

積極推廣現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，將規(guī)范化作業(yè)的工作要求通過現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書（卡）細(xì)化和落實到每項具體作業(yè)的過程當(dāng)中，對作業(yè)過程的安全風(fēng)險、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及關(guān)鍵流程實行有效控制。

（1）集中編制并了260種作業(yè)指導(dǎo)書和571種指導(dǎo)卡，覆蓋了變電站運行、輸變電設(shè)備檢修等20大類的現(xiàn)場生產(chǎn)作業(yè)。這些標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書（卡）的模式統(tǒng)一、要求一致，避免了不同專業(yè)各自為政的局面。

（2）在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書、指導(dǎo)卡的使用上，將詳細(xì)的指導(dǎo)書作為班組培訓(xùn)的教材和復(fù)雜、重大工作的現(xiàn)場應(yīng)用版本，而在現(xiàn)場實際應(yīng)用的主要是簡化后的指導(dǎo)卡。在指導(dǎo)卡的編制中側(cè)重對關(guān)鍵工序的把握和安全的控制，去除與檢修記錄、危險源點預(yù)控卡重復(fù)的內(nèi)容，注重工作程序，把現(xiàn)場工作的重點從“寫”轉(zhuǎn)移到“做”。

（3）針對斷路器、隔離開關(guān)等主設(shè)備較為復(fù)雜的檢修工藝要求，組織編制了相應(yīng)的檢修工藝導(dǎo)則。檢修工藝導(dǎo)則涵蓋了設(shè)備基本參數(shù)、檢修策略、檢修工藝、常見缺陷處理、二次圖紙等內(nèi)容，成為指導(dǎo)書和指導(dǎo)卡的有效補(bǔ)充。

6.修試報告標(biāo)準(zhǔn)化

組織編制涵蓋22種輸變電一次設(shè)備累計299份修試報告模板，報告模板分交接試驗、例行試驗及診斷試驗三種類型。將模板固化到生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)中，待檢修人員修試結(jié)束后在系統(tǒng)中生成對應(yīng)的修試報告，實現(xiàn)了修試報告模板格式、數(shù)據(jù)填報及報告審批的標(biāo)準(zhǔn)化。針對現(xiàn)場設(shè)備帶電檢測工作不斷增加的現(xiàn)狀，組織編制了“開關(guān)柜局放檢測報告”、“紅外氣體檢漏試驗報告”、“紅外測溫檢測報告”、“SF6氣體檢測報告”、“GIS超聲波局放檢測報告”、“GIS超高頻局放檢測報告”等六種現(xiàn)場常見帶電檢測報告的模板，規(guī)范了設(shè)備帶電檢測工作。

7.檢修配件標(biāo)準(zhǔn)化

針對斷路器檢修配件采購需求與到貨物資偏差較大的情況，組織生產(chǎn)單位及斷路器主要生產(chǎn)廠家編制了涵蓋17個廠家251種型號開關(guān)設(shè)備的檢修配件包，每種型號開關(guān)設(shè)備又劃分為常規(guī)檢修、特殊檢修、全部配件3類進(jìn)行打包，并編制了專用招標(biāo)技術(shù)規(guī)范書。廠方根據(jù)生產(chǎn)人員在物資申報中填寫的配件包編號即可獲知生產(chǎn)單位采購檢修配件清單，并已報送給物資部門進(jìn)行辭條擴(kuò)展，實施后將實現(xiàn)不同檢修策略時檢修配件的集中采購，大大減少了生產(chǎn)單位和物資部門采購設(shè)備檢修所需配件的工作量，減少了溝通環(huán)節(jié)，避免了因錯誤采購或供貨造成的浪費。

8.檢修裝備標(biāo)準(zhǔn)化

為了統(tǒng)一和規(guī)范“大檢修”體系下全省各生產(chǎn)工區(qū)、班組工器具、儀器儀表的配置標(biāo)準(zhǔn)，提高生產(chǎn)一線班組人員的裝備水平，更好地滿足新形勢下運維一體化、檢修專業(yè)化的工作需求，在總結(jié)近年來“生產(chǎn)項目立項導(dǎo)則”中生產(chǎn)工器具儀器儀表配置標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用的基礎(chǔ)上，組織制定了17類工區(qū)、專業(yè)班組（涵蓋輸、變、配電）的“工器具、儀器儀表配置標(biāo)準(zhǔn)”，保證了基層單位生產(chǎn)一線班組的作業(yè)需要。

9.設(shè)備搶修標(biāo)準(zhǔn)化

為快速有效地控制和處理可能發(fā)生的變電設(shè)備故障，最大限度地縮小故障對社會供電和電力生產(chǎn)的影響，規(guī)范設(shè)備的故障搶修行為，實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、分級管理、專業(yè)協(xié)同、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織編制了《輸電線路典型故障及搶修規(guī)范》、《變電設(shè)備典型故障及搶修規(guī)范》及《配電設(shè)備典型故障及搶修規(guī)范》，進(jìn)一步強(qiáng)化了應(yīng)急管理工作，提高了設(shè)備故障搶修速度與修復(fù)質(zhì)量，快速恢復(fù)了電網(wǎng)安全運行。

10.檢修巡視標(biāo)準(zhǔn)化

巡視是發(fā)現(xiàn)缺陷的有效手段。鑒于檢修人員比運行人員更熟悉設(shè)備，結(jié)合狀態(tài)檢修關(guān)于不停電檢修的規(guī)定，江蘇省電力公司將檢修巡視作為D類檢修的一種，每季開展一次，并對檢修巡視的內(nèi)容和要求進(jìn)行了明確，制定下發(fā)了《變電設(shè)備檢修巡視管理規(guī)定》和《輸電設(shè)備檢修巡視管理規(guī)定》，有效提高了設(shè)備缺陷管理水平。

三、效果分析

通過構(gòu)建較為完善的設(shè)備檢修標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，江蘇省電力公司現(xiàn)已實現(xiàn)了設(shè)備檢修的全過程標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高了設(shè)備檢修的及時性、針對性和必要性，有效緩解了設(shè)備數(shù)量超常規(guī)增長及檢修人員結(jié)構(gòu)性缺員給設(shè)備檢修管理所帶來的壓力，確保了全省電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行。

第一，構(gòu)建檢修標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。以頂層設(shè)計理念為指引，江蘇省電力公司在學(xué)習(xí)、掌握國家電網(wǎng)公司下發(fā)的設(shè)備檢修工作標(biāo)準(zhǔn)、導(dǎo)則的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司全面一體標(biāo)準(zhǔn)化工作，梳理、建立了電網(wǎng)設(shè)備檢修有關(guān)的管理制度，為設(shè)備檢修標(biāo)準(zhǔn)化管理的順利開展提供了良好的制度保障。通過這一系列的管理制度，統(tǒng)一了設(shè)備的狀態(tài)評價體系，有效消除了人為因素造成的干擾。

第二，狀態(tài)檢修工作質(zhì)量明顯提高。隨著狀態(tài)檢修工作的深入開展，設(shè)備檢修工作更具針對性和有效性，設(shè)備狀態(tài)評價、設(shè)備檢修策略制定、檢修計劃的編制更加科學(xué)。通過狀態(tài)檢修各項工作，及時發(fā)現(xiàn)并消除了220kV常州變#2主變B相高壓套管樁頭發(fā)熱、220kV海安田莊變#1主變乙炔突變及220kV蔣王變#1主變鐵心接地電流超標(biāo)等一批嚴(yán)重及以上缺陷，確保了電網(wǎng)設(shè)備的安全運行。

第三，設(shè)備檢修資源得到有效利用。通過對設(shè)備檢修的周期、項目、時間等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，輔以執(zhí)行現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)卡，現(xiàn)場檢修作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度得到了明顯加強(qiáng)，無謂檢修現(xiàn)象大大減少，檢修周期受到嚴(yán)格控制，檢修資源得到有效利用。

第四，設(shè)備可靠性指標(biāo)明顯提升。江蘇省電力公司已開展涉及變壓器（電抗器）、GIS、SF6等6大類變電設(shè)備共計10余種帶電檢測項目，發(fā)現(xiàn)了主變套管局放超標(biāo)、樁頭接觸不良等多種類型的設(shè)備潛在隱患；同時，專業(yè)化巡檢也逐步成為設(shè)備檢修的重要組成部分。上述工作的開展有效減少了電網(wǎng)設(shè)備的停電次數(shù)及停電時間，輸變電可靠性各類可比指標(biāo)完成值均比往年有較明顯提升。

四、結(jié)論

江蘇省電力公司通過實施設(shè)備檢修全過程標(biāo)準(zhǔn)化管理，統(tǒng)一了設(shè)備狀態(tài)評價標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和優(yōu)化了檢修項目和流程，解決了狀態(tài)檢修工作開展過程中存在的一些問題。今后江蘇省電力公司將繼續(xù)規(guī)范運檢人員裝備配置原則，開發(fā)運用集成化的智能單兵巡檢裝備，提高設(shè)備狀態(tài)巡檢質(zhì)量和巡檢效率；總結(jié)提煉管理經(jīng)驗及管理規(guī)定，完善標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，不斷提高檢修質(zhì)量和效率，確保電網(wǎng)設(shè)備始終處于受控狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李景祿，李青山.電力系統(tǒng)狀態(tài)檢修技術(shù)[M].北京：中國水利水電出版社，2011.