導語：如何才能寫好一篇工廠生產計劃管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:設備現場管理 優化方法 管理策略

中圖分類號:TP2 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0174-01

本文總結了我國化工企業設備現場管理的特性及現場管理的難點,并從體制、制度建設、現場管理、考核及信息管理平臺建設層面提出了設備現場管理的優化方案。

1 化工設備現場的問題和特點

對化工企業而言,設備是實現企業生產的中樞紐帶,因此,設備現場管理的優化完整性是企業管理的重中之重。

設備現場管理的一般特點和問題如下。

(1)技術性要求強,涉及范圍廣泛。

(2)信息量大具有動態性。

(3)易受管理基礎與技術因素影響。

(4)易受管理體制與人為因素影響。

一般設備現場問題包括:設備的利用和綜合效率低;設備故障頻繁,現場混亂無序;跑冒滴漏等情況不能根治造成資源上的浪費;工作人員精神狀態不佳,工作效率低;企業沒有明確的管理理念等,這些都是影響企業發展和生產的嚴重問題所在。

2 優化設備現場管理策略

就針對目前的化工企業設備現場問題而言,可以看出,設備現場管理優化是一個復雜條件下的多維求解問題。其管理優化的模式可以有多種,但其中以下條件是必不可少的。

(1)應實施閉環管理流程來落實制度執行與問題整改。

(2)根據各部門及崗位的職責范圍,為了控制規范業務流程、管理權限、人員行為及工作計劃,制定標準嚴謹的管理制度,現場設備管理包括操作、點檢、監測、檢查、保養、維護技術標準與規程等主要內容。

(3)要建立完善的生產過程管理機制體系,進行維護和生產協調體系,確保生產效率的平穩推進,合理開展各項設備維護工作內容,與生產目標協調共進,提高現場設備管理工作的成效。

(4)管理指標動態化,開展工作和業績考核項目。

就優化管理本身而言,一些基本管理方法的采用,對有序高效的開展各項生產工作非常重要。目前被普遍采用的主要有四種,即5S活動、定置管理、目視管理和管理看板。但是,其實現的前提必須是依附在另外幾個重要的技術與管理基礎之上:第一,工藝需要優化設備配置支持。第二,標準化體系角度,需要規程的加強及標準體系建立為依托。第三、明確管理思想成就管理角度。第四,工作質量機制控制,左右工作管理角度。

(5)優化現場設備配置。

良好的現場管理效果要以優化設備配置為基礎。

近年以來,化工企業裝備水準隨著我國經濟發展水平的提高也隨之增高,主要矛盾成為企業設備優化配置方面的設備和裝置的配套強度。因此,如何增高效率,提高節能環保、安全衛生等綜合指標成為焦點問題。

(6)增強管理規程制度,提高管理標準水平。

現場優化管理的重要實現方法之一就是將實施制度標準化。而通過建立、健全各項管理標準,技術、工作、工時標準及消耗定額、統計等管理基礎工作,來達到管理標準化的要求,是有序開展現場工作的重要保證。

(7)確立管理思想。

管理思想的明確,能夠使企業長期發展的重點工作突顯,并幫助解決出現的難點問題;

才能使生產和管理要素條理清晰化,更好實現發展目標;才能讓現場工作和長久有效地管理,更好地支持企業質量、環保、安全衛生的穩定和良好發展。

(8)實行設備現場“定置管理”。

所謂定置管理就是要對生產現場、倉庫料場、辦公現場等定置的全過程進行診斷設計、實施、調整消除,使對其管理能夠達到科學規范化及標準化。

(9)建立和完善工作質量控制機制。

建立對A類設備、車間、分廠、生產線、企業的關鍵績效指標分析與管理體系,以支持企業對設備資產進行績效管理切。

(10)現場管理可視化。

管理看板是實現管理可視化的一種最佳表現形式,即對現場出現的問題狀況等一目了然地體現,主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。

①管理看板:按照主管責任的不同,一般可以分為公司管理層看板、部門車間管理層看板、班組管理層看板三類。

②設備狀態看板:這是一項計算機技術,將設備的運行、維護狀況直接反映到各級設備管理與作業人員面前。

管理看板是優秀的現場管理不可或缺的有效工具之一,是發現并解決問題的簡要手段。是有效直觀發現并解決問題的非常的手段。

(11)多層次專責管理。

多層次的設備現場專職管理是一個可以綜合各種管理管理方法的管理體系。這套體系具有如下特點:職責明確,重視現場,考核定量,管理閉環。這一管理體系可以結合“精益生產”、“點檢定修”、“TPM”、“TQC”、“5S”、“無泄漏工廠”等管理思想,形成突出企業管理要求和重點的現場管理體系。

(12)做好生產民主工作。

現場管理需要領導重視與職工參與來實現。職工的參與性至關重要。企業可以通過開展一系列的合理化建議和技術革新的親職活動,以做好職工的思想政治工作,對生產先進個人員及班組進行相應獎勵,充分調動員工的積極性,為其創造性發揮提供平臺及空間,加強對其進行現代管理技術的學習培訓,力求培養一支覺悟高、技術硬、紀律嚴的員工隊伍,搞好班組建設與民主管理。

3 結語

總之,化工設備現場管理系統工程相對復雜,不僅涉及到企業的工藝與設備配置層面,而且涉及到企業的整體組織架構、管理思想、管理要求層面;不僅涉及到設備技術管理,而且涉及到設備工作管理;不僅與設備要素本身有關,而且與生產、供應等其他要素有關。設備現場管理要以專業標準化、人本長效化為目標,使現場管理由無序向有序管理轉變,實現突擊性管理向常規化管理轉變、粗放型向精細化管理轉變。努力用制度和機制來優化設備現場管理,確保現場管理式作的有序開展。

參考文獻

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[3] 曾明星.目視方法在企業設備管理中的應用[J].中國設備工程,2007,9:14～16.

[4] 李翠華,劉偉麗.優化資本結構建立現代企業制度[J].哈爾濱商業大學學報(社會科學版),2003(5).

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關鍵詞：辦公自動化 生產作業計劃

中圖分類號：TP317.1 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2014）05-0067-02

在企業的生產過程中，生產計劃管理是一項非常重要且繁瑣的工作。我廠在以往的生產管理工作中，長期采用手工統計工作方式，將每種方艙產品的所有零部件明細進行手工統計、匯總，對多處使用的同一種零部件進行手工的數量合并，最后制成該產品的生產作業計劃匯總表。這種手工統計工作方式不僅工作效率低、消耗計劃員大量的工作時間，而且在手工統計過程中，錯誤率非常高。手工工作方式不僅消耗了大量的人力、物力，而且制約了全廠的生產組織安排，難以提高產品的生產效率。

面對這種工作效率低下、錯誤率高的工作方式，本人根據我廠的具體生產管理模式，編制了一套生產作業計劃管理系統，利用辦公自動化的高效性來提高全廠產品的生產效率。

1 系統功能說明

本系統首先將工廠技術部門下發的產品各部分零部件明細表自動導入到數據庫中，系統根據導入數據庫中的零部件明細自動生成該產品的生產作業計劃匯總表，匯總過程中必須將所有相同的零部件進行數量合并，以便統一加工生產。匯總表中每條記錄代表一種部件或零件，記錄中包含該部件或零件的名稱、圖號、數量、工序等信息。生產作業計劃匯總表具有打印報表功能和生產施工單打印功能，并可按零部件的工序和加工分廠進行查詢。

在高級程序語言中，VB是一種功能強大，應用面廣，易于掌握的程序語言，而且我也非常熟悉該語言，以往在別的系統中多次應用過，所以選定使用VB來開來本系統。由于我廠方艙產品的零部件數量不是非常大，而且數據之間的關聯不是特別復雜，所以我選用微軟公司的ACCESS作為本系統的數據庫；為便于計劃員操作，采用EXCEL制作數據報表。

2 系統流程圖

本系統主要操作過程為用戶登錄、生成生產計劃匯總表、數據查詢，計劃匯總表報表和施工單報表打印等，操作流程如下面流程圖1所示。

3 主要功能模塊說明

本系統主要分為用戶登錄、生產計劃自動匯總、報表打印、數據查詢、幫助信息等幾個模塊，以下對主要模塊進行說明。

3.1 用戶登錄

本系統具有安全保護功能，使用本系統的用戶必須進行注冊。進入本系統時，只有輸入正確的用戶名和密碼才能進入。用戶名或密碼輸入錯誤時，系統提示重新輸入，輸入三次不正確，系統自動退出（如圖2）。

3.2 系統主界面

用戶正確登錄后，進入系統主界面。通過界面上方的下拉菜單或功能按鈕可進入新建產品庫、數據查詢、生產計劃報表、生產施工通知單報表、幫助信息等功能模塊（如圖3）。

3.3 生產計劃匯總表自動生成模塊

該模塊的主要功能為將產品各部分的零件明細表自動導入到數據庫中，并自動統計匯總成一份生產計劃匯總表。統計過程中，系統將各部分的零件記錄匯入到生產計劃匯總表中，并且將匯總表中相同的零件進行數量合并（圖號相同的零件為同一種零件）。生成的生產計劃匯總表包含了產品的所有零部件，每條記錄包含該零部件的名稱、圖號、數量、全部加工工序及每道工序的加工分廠。生成的生產計劃匯總表具有報表打印功能，輸出的報表作為計劃員組織安排生產的依據（如圖4）。

3.4 生產施工通知單和工序合格流轉卡模塊

該模塊的主要功能為根據產品的生產計劃匯總表，自動生成生產施工通知單和工序合格流轉卡。計劃員可選取或查詢生產計劃匯總表中的任意記錄，將這些記錄以生產施工通知單模板形式輸出（如圖5），作為工人生產的依據，輸出的生產施工通知單旁附有工序合格流轉卡，作為檢驗人員對零部件每道工序檢驗及該零部件加工流轉的依據。生產施工通知單和工序合格流轉卡的模板樣式見圖6。

3.5 數據查詢

該模塊為計劃員提供了對生產計劃表的查詢及查詢結果打印功能。計劃員可按工序、加工分廠、加工工序等對生產計劃表查詢，可按生產計劃表的記錄編號查詢，也可查詢在某一分廠內部封閉加工的記錄。查詢結果顯示在窗口下方的數據表格中，便于觀看，通過“打印”按鈕，可將查詢結果以報表形式輸出（如圖7）。

4 結語

本系統于2002年年底調試并試運行結束，正式在工廠生產部門安裝使用，運行至今未出現統計錯誤和系統故障，贏得了各部門的贊同和完全認可。

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序：一個典型案例

某外貿集團公司下屬10多家子公司，集團內部審計師對這些子公司1998下半年業務合同簽訂與執行情況進行了審核，發現在1000萬元以上大金額進口商品合同中，僅豆粕一種商品就占16%，涉及金額5億元。按照國際慣例，購買豆粕須提前半年簽訂期貨合同，各子公司不約而同地進口豆粕，對整個集團來說，占壓在某個商品上的資金過多，勢必會增大經營風險。內部審計師立即向集團管理層提出建議：豆粕進口須做套期保值以避免價格下降造成的經營風險。果然，1999年國際市場豆粕價格一路狂跌，內部審計師的建議使集團避免了近2億元的損失。

一、現代內部審計在風險管理中的地位

風險管理監督和風險承受部門必須有效分離，這已成為現代經營風險管理的一項重要原則。在部門風險管理中，內部審計正逐步擔負起風險管理的職能，在許多世界知名跨國集團，內部審計的風險管理職能正逐步在廣度和深度上得到有效的發揮。

1、內部審計師從評價各部門的內部控制制度入手，在生產、采購、銷售、財務會計、人力資源管理等各個領域查找管理漏洞，識別并防范風險，查錯糾弊，對既成損失提出應對策略等。例如像經理離任審計這樣的綜合性內部審計，要對離任經理的經營管理業績進行綜合評價，包括業務經營、財務管理、費用控制、制度建設等各方面。只有這樣才能透徹地了解公司的資產質量和該經理在任期間為企業創造效益的情況，進而對資產保值增值情況作出評價。

2、內部審計還可以深入到企業管理的極細微的環節上查找問題，分析其合理性。除了像經理任期審計或企業診斷等綜合性的內部審計外，內部審計師更多的是以風險發生可能性大小為依據，深入到經營管理的各個過程和行為，查找并防范風險。

3、內部審計在部門風險管理中還起著協調作用。不僅各部門有內部風險，而且各管理部門還有共同承擔的綜合風險，內部審計師作為第三方，可協調各部門共同管理這一投資決策帶來的風險。

二、內部審計有助于識別組織風險

風險管理的首要環節是對風險的識別。內部審計正是以風險敏感性分析為起點開展工作。內部審計人員通常關注的風險主要有：財務和經營信息不足；政策、計劃、程序、法律和標準貫徹失敗；資產流失；資源浪費和無效使用；不能達到目的和目標。在決定所要審計的內容之前，內部審計師不僅要評估和備選內容相關的風險的類型，還要評估當前有多少風險。按照各待審內容風險水平的順序排列，然后首先審查高風險的內容。風險的計算公式為：

風險＝導致損失的可能性×涉及的金額。

例如，某外貿公司內部審計師調查了公司的五項工作：(1)應收款的收取，涉及金額3700萬元；(2)境外市場開拓，涉及前期投入資金460萬元；(3)配額商品大蒜的出口招標管理，涉及金額1500萬元；(4)豆粕進口業務合同簽訂，涉及金額800萬元；(5)某食品加工廠投資立項控制，涉及金額1．4億元。根據以前的審計情況和所調查業務的性質，結合內部審計師的經驗判斷確定：第(1)項出現壞賬的風險為32%；第(2)項市場開拓不理想的可能性為63%；第(3)項未中標的可能性為43%；第(4)項執行合同出現的損失可能性為15%；第(5)項投資立項沒有客觀可行的可行性分析，有可能造成投資損失的概率為11%。

按照前述的公式，五項調查內容的損失風險排序為第(1)項(3700×32%＝1184萬元)；第(3)項(1500萬元×43%＝645萬元)；第(2)項(460萬元×63%＝289．8萬元)；第(5)項(14000萬元×1．1%＝154萬元)；第(4)項(800萬元×15%＝120萬元)。由此可見，第(1)項業務可能造成損失的金額最大，應當優先列入審計日程。當然，這種風險識別是最初級的，隨著審計工作的深入進行，對風險程度的識別還會有所改變。

三、內部審計有助于進一步確定并防范風險

1、環節中內部控制審計。在生產環節中內部審計識別并防范的風險主要是生產計劃和實際生產脫節造成的產品積壓和供不應求產生的損失。采取的方式是審查業務流程的合規性。

如：某集團所屬食品加工廠可生產12種食品，其銷售部反映，盡管銷售部按月向生產部門提供銷售預測，以便于他們安排生產，但產品不是延遲發貨，就是產生積壓。而生產部門報送的生產月報中，卻反映每月實際完成生產計劃數的98%。工廠管理層請集團內部審計師查明這種供銷脫節的原因。

內部審計師調查了工廠經營計劃的編制與執行情況：經營計劃管理人員每月中旬從銷售部接到下月度產品需求預測并據以確定每類產品的產量，同時還收到以后3個月的產品需求預測，據以訂購下階段生產所需原材料。每類產品的產量和生產周期都儲存在計算機系統，系統中還存有產成品所需的原材料和包裝物的耗用標準。由計算機輸出庫存原材料余額、生產領用材料數、需訂購原材料數等。當計劃管理人員被問及為何不能按時發運產品時，他們認為，有時原材料或包裝物供不應求，有時生產計劃超過生產能力，有時質量控制部門的檢驗時間過長而造成積壓。內部審計師實施了如下測試：(1)生產計劃完成情況。內部審計師閱讀了工廠產量數據的匯總及報告過程，發現產量低或超產時，隨時調整計劃，然后用實際產量和調整后的計劃數相比較，得出完成率。可見生產月報上98%的完成率存在水分。另外，完成率是由12類產品的實際產量和計劃數相比，經常有這種情況：總體計劃完成情況不錯，但各類產品未完成計劃或超額完成計劃的差異相當大。(2)生產計劃執行情況。內部審計師抽查了5月份12個品種的生產計劃，并按照銷售部提供的上月市場需求預測重新編制生產計劃，發現4個品種需增加計劃產量，2個品種需減少計劃產量。據此估計這可能是各種產品供不應求或供過于求的原因。(3)存貨水平。一是原材料。在5月份的生產計劃中，有8項產品比計劃要求晚了一個星期以上，計劃管理人員反映，其中6項產品是由于訂購的原料未按時到貨所致。內部審計師抽取10例原材料進貨情況進行檢查，發現有5例未按時到貨。原材料交貨時間是由計算機確定的交貨周期確定的，因而內部審計師抽取本年度20筆定貨單，將其中每一種產品的計算機儲存交貨周期與實際交貨周期進行比較，以檢查計算機確定交貨周期的準確性，結果發現7種原材料賣方要求的交貨時間比計算機得出的時間要長，同時有4種材料則相反，這說明計算機對交貨時間的確認有誤，這是生產部門未按時完成生產計劃的一個重要原因。二是包裝物。包裝物也采用計算機進行管理，當產成品報告輸入計算機系統后，計算機自動按標準用量扣除所需包裝材料。但內部審計師了解到，實際包裝物用量并未輸入計算機進行調整，而由于浪費等原因，實際用量與標準用量之間差異往往很大，有時還會發生額外的用途。例如，包裝用瓦楞紙常被用來填充包裝箱，而這一用量并未從存貨數量中扣除。內部審計師抽取3種包裝物庫存，發現有兩種賬實不符，因此，計算機反映的包裝物充足，但實際上已短缺，進而延誤了產品的按時發運。(4)質量檢查時間。根據規定，質量檢查時間為兩周，但這段時間未列入生產計劃，內部審計師抽取了5月份8種產品的檢測記錄，發現2種產品是按時生產，但由于質量檢驗延誤了發貨。(5)生產能力因素。車間的生產能力是根據計算機系統的生產預測程序確定的。內部審計師抽查了5個月來6個主要品種，將計算機確定的生產能力與實際生產能力進行比較，發現差異從－50%到＋30%，造成1個品種生產計劃規定的時間不足，而未能按時完成計劃；同時造成2個品種生產計劃規定的時間過分充裕。

經過審計，內部審計師提出如下建議，以避免生產計劃和實際脫節造成的損失：1.生產計劃按需求預測確定，不得隨意調整；計劃完成進度按每類產品分別統計。2.定期調整計算機系統中供方交貨周期的有關數據，以保證材料及時到貨。3.定期盤點包裝物，包裝物實際用量應及時輸入計算機系統，以保證計算機內反映存量的正確性。4.把每種產品的質檢時間安排進生產計劃中。5.至少每季度要檢查影響生產能力的各因素，并據以調整計算機系統有關生產能力的數據，保證計劃按時完成。

兩個月后，后續審計發現工廠按照前次審計提出的建議進行改進后，有效地避免了生產脫節造成的損失風險。

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一、供應鏈管理環節的研究與應用

 

1)在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造(Postponed Manu-facturing)就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的制造流程，將最體現顧客個性化的部分推遲進行。在整個供應系統的設計中，應該對整個生產制造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的制造流程進行重構的做法實際上與當前流行的企業經營過程重構(Business Process Reengineering：BPR)是一致的。

 

2)在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本。這里要考慮的是供應和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。供應系統合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。當企業打算在其他地點開發新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協作配套廠，或在當地與適當的廠家合作。

 

3)在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，這是供應鏈管理中的重要方法。

 

二、生產計劃與控制的研究與改善

 

企業MRPⅡ與JIT相結合的Push/Pull生產策略

 

1、企業生產中供應鏈等元素分析

 

1)從供應鏈角度分析

 

從供應鏈角度分析，不僅要分析供應鏈各個環節的生產能力，還要考慮物流的產能，即物流環節的倉儲能力、配貨能力以及運輸能力。從供應鏈角度的考慮，企業不僅要生產出顧客需要的產品，還要把產品送到顧客手中，這就是說不僅要考慮產品物理化學特性的變化，而且要考慮產品空間位置的變化。由于物流環節的倉儲、配貨以及運輸業務都可以通過外包解決，企業一般沒有對物流能力予以特別重視，但是物流能力也會對供應鏈的整體運作具有重要的影響。

 

2)從生產管理角度分析

 

生產管理一般分為3個部分：

 

(1)生產現場管理;現場管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括人(工人和管理人員)、機(設備、工具、工位器具、工裝夾具)、料(原材料、輔料)、法(加工、檢測方法)、環(環境)、信(信息)等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。

 

(2)標準化作業：在基本運作的系統調查分析下，將現有作業的每一步操作程序和每一動作進行分解，以標準制度和實踐經驗為依據，以安全、質量效益為目標，對作業過程進行分步改善，從而形成一種優化作業程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的運作效果。沒有標準化，員工的操作就沒有標準可言，就無法維持在較高的管理水平。

 

(3)成本控制：由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

 

2、MRPⅡ與JIT相結合的Push/Pull生產策略

 

與傳統的MRPⅡ系統不同，主生產計劃的計劃對象是產品族或產品系列，而不是規格品種繁多的最終產品。在計劃推動階段，由于提取了各定制產品的共性成分，加工對象的批量較大，因此，便于組織批量生產，可獲得大批量生產的制造成本和效益。

 

在訂單拉動階段，當客戶訂單到達以后，由組裝工廠拉動擴散工廠的生產，系統通過對組裝成品在庫，的分析，確定前工序定制投入的生產任務。一般來說，在這個階段，只需要將由計劃階段生產中間在庫進行定制配線投入，按JIT的拉動方式組織訂單生產，并且一貫生產至后工序組裝完成成品。但是由于S公司的實際問題即前工序配線生產與在庫生產矛盾的協調，后工序共用設備的協調和瓶頸工序的調度也不是能夠完全按照JIT的理論能夠解決的，所以更加強調 JIT與車間或工序作業計劃的配合與協調。只有這樣才能既縮短產品的交貨期，又降低了庫存和在制品，使生產過程與市場需求緊密地結合，有效地提高了企業的市場競爭力。

 

三、準時制拉動式物流管理模式

 

準時制拉動式物流管理模式即JIT生產模式，JIT已在現代制造業中廣泛應用，每個現代制造企業都在企業的設計中使用JIT的一些方法。JIT技術因物流業的發展而日趨成熟，將會給企業創造更大的價值。

 

隨著現代物流業的不斷發展，人們已將著眼點放在如何降低物流成本上，先進的企業管理理論和實踐也正朝著精細化方向發展，其中以汽車制造和電子技術產業為代表的準時制(JIT)管理在現代制造業中已得到廣泛應用。近幾十年來，世界上許多著名跨國公司紛紛應用JIT管理，取得了很高的經濟效益，如日本豐田汽車公司、美國福特汽車公司、IBM公司都曾成功地實施了JIT管理。因此，專家們認為，成功應用JIT管理是世界一流制造企業的標志之一。

 

1 適品、適量、適時

 

JIT的基本思想是：只在需要的時候、按需要的量、生產所需的產品。

 

JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。

 

生產部門根據市場部門接受的訂單情況，在周四或周五確定第N周的生產計劃。并根據已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、 N+2周的生產計劃。采購、制造、倉庫等部門根據生產部門制定的計劃進行相應的生產準備。這樣就可以周而復始、不斷地循環改進生產計劃。

 

2 生產計劃管理的模式選擇：

 

1)生產計劃管理的三種模式

 

面對不斷變化的市場需求，企業可以選擇多種生產管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求;第二、從組織生產的角度出發，或從計劃、生產部門的工作考慮，生產量的變動越小越好;第三、根據市場需求并結合銷售、生產、供給整個鏈條的能力考慮，可以設定合理的滾動變動幅度。

 

2)三種模式的效果分析

 

第一種模式下的生產量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業面臨資金鏈截斷的危險;第二種模式下的生產量變動顯得過小，對市場的適應能力差，無法令客戶滿意;第三種模式對企業自身的產能數據有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業帶來長久的效益。

 

四、總結

 

從接受訂單，制定生產計劃到供應鏈運作，JIT供貨，最終用戶得到滿意的產品，這一系列的過程與傳統的生產模式比較，較大程度的減低了物流運作的成本，使效益最大化。

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太古飲料集團是可口可樂公司在中國最大的合作伙伴。上世紀90年代，太古集團進入中國市場，經過幾年的高速增長，遇到了一系列管理難題：競爭激烈，企業增長放緩，客戶經常抱怨缺貨，生產和庫存也時常處于無序狀態，尤其是節假日或不期而至的炎熱天氣帶來的突發訂單，常常使得太古飲料措手不及，要么短缺運輸資源要么庫存已空，這些情況導致客戶滿意度不斷下降。

此外，由于太古飲料在內地實行多點制造策略以服務于不同區域市場，產品類別也在不斷增加，他們的采購，生產和配送的管理復雜度開始加大。而“買得到、買得起”是他們的原則，他們認為，如果在任一消費者想購買產品的地方斷貨，對企業而言，都是一種損失。所以，太古飲料在杭州的裝瓶廠開始了供應鏈管理的變革之旅。

在他們看來，如果貨架上空空如也，消費者會失望離開，并心生不滿或轉投競爭對手，從而影響可口可樂的市場份額和客戶滿意度，而庫存過多或不平衡，又會增加資金占用成本，影響資金使用效率，并且帶來產品貨齡老化、產品破損等一系列問題。因此，當時采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預測基礎上的供應鏈計劃管理體系。

優化供應鏈 流程先行

太古飲料集團的供應鏈管理優化工作分為三個階段第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開D&OP（Demand&Operation Plan，需求和營運計劃）項目。這個項目通過推動10大流程，建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程。過去，太古飲料沒有需求預測這樣的職能，部門之間也沒有適當的數據交換，通常是生產、銷售、儲運工作各做各的業務計劃，彼此沒有協調。

歷經兩年的D&OP項目實現了太古飲料供應鏈計劃管理的標準化運作流程。在杭州實施完畢后，太古飲料將這個標準化業務流程推廣到其它6家工廠。這個項目的最大意義在于，太古飲料在這幾家裝瓶廠形成了統一的業務流程和文化。此外，還在各廠分別建立了供應鏈計劃中心，主管整個工廠運作的預測和計劃，再以這個部門為引擎，將采購、生產，工程和儲運部門整臺為統一的供應鏈部門。

經過幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標準業務流程基礎上，才有可能實現工廠與工廠之間的生產代加工，實現整個系統的產能最大化。之前，太古飲料在內地的7家裝瓶廠各自運營，沒有一家工廠能生產出全系列產品。有的工廠只有PET瓶生產線，有的工廠則只能生產碳酸飲料。因此，在變革的第二階段，太古飲料從整個集團的角度出發，增加了一個中央規劃功能于2002年成立了太古飲料集團供應鏈計劃中心。這個中心的第一任經理黃縱葦說：“我們可以通過了解整個集團的需求和庫存以及產能狀況，以統一的規劃預測做出最經濟合理的資源分配。”

太古飲料集團供應鏈計劃中心作為太古飲料供應鏈變革產物的新部門，是整個集團采購計劃，生產計劃和中央配送計劃的協調單位，通過運用各種預測工具和計劃方法，他們要確保太古飲料各分支機構產生正確的銷售預測，進而協調供應鏈各部門的運作，以期達到運作成本效益的最合理搭配。

建立統一供應鏈管理平臺

幾年來，太古飲料供應鏈變革的經驗證明，供應鏈的轉型是以流程為主導而不是以軟件系統為主導。因此，在經過3年的流程變革后，太古飲料才出于建立統一的供應鏈管理平臺的需要，引進了供應鏈管理軟件供應商JDA的APS（Advanced Planning and Scheduling，先進規劃與排程）系統，建立了一個整合的系統平臺，從而支持整個太古集團飲料市場區域整合的規劃與協調。這是太古飲料供應鏈變革的第三階段。

APS系統令太古飲料擁有了追蹤及預測顧客需求的功能，使他們對產品流量的調整更加精確，并有助于降低存貨、提高交貨效率。

理論上講，JDA的APS系統是利用IT及規劃技術，如基因算法。限制理論，作業研究，系統仿真及限制條件滿足技術等，在考量企業資源（主要為物科與產能）、限制條件與生產現場的控制與派工法則下，幫助企業規劃可行的物料需求計劃與生產排程計劃，以滿足顧客需求及面對市場競爭。一般而言，有效的APS系統可以讓規劃者快速結合生產信息（如訂單，途程，存貨，BOM與產能限制等），作出平衡企業利益與顧客權益的最佳規劃與決策。

業務流程的優化和再造

從某種意義上，APS系統幫助太古飲料建立了一個科學的模型，不但能夠預測短期（3個月）市場需求，也能預測中長期（18個月）市場需求；并且還可以綜合庫存信息，采購周期，采購規模效應，生產周期，生產產能限制。配送網絡限制，運費等各種因素，生成成本最低化的短期生產，采購和配送計劃，以及中長期的產能規劃，供管理層做決策參考。

自從完成APS系統實施后，太古飲科的需求管理已不再是由工廠計劃部門運用軟件工具進行簡單的短期預測，它成為貫穿企業整個供應鏈，產品開發、技術戰略、服務支持和組織設計等一系列活動的短期和長期的需求預測與管理。

一般情況下，給制造商和原料供應商突發性地制定一個基于新需求的新計劃可能是災難性的，因為它極可能帶來組織上的浪費，混亂和停工。這種負效應使得企業即使面臨市場改變，也會因可能發生的破壞效應而不敢重新計劃。但有效的軟件系統，就能突破這種局限。

其實，每個產品每天在某個區域產生的銷售波動是有一定規律的。在不同地方，人的需求，消費習慣和購買能力，以及季節，節日等因素都可能成為一個重要的變量指標。因此，為了確保預測的精度，太古飲料的供應鏈計劃在每個預測計劃里，都會同時提供4個可能的場景再進行分析，以提供不同情況下，這個預測可能波動的范圍。這樣，摸索把握關鍵的管理控制點，在信息系統中配入合適的業務原則，使他們的需求預測更加精準。太古人認為，太古飲料APS系統發揮出色的關鍵是因為他們之前進行的業務流程優化和再造。

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Abstract： Digital Factory is built with the core of "four modernizations integration" which are digital product data， intelligent management software， visualization of the production process and automated production equipment. It provides mechanical， electronics， information， systems and management as one of the modern teaching environment and platform engineering background to the relevant professional of the school. It can train students' engineering design capabilities， the ability to practice engineering， production management ability， information technology application ability and intelligent manufacturing capacity by giving service to students， enterprises and society. Through the platform of practice project training， the students have the multi-disciplinary comprehensive knowledge and skills， to provide talent support for intelligent manufacturing.

關鍵詞：工業4.0；數字化工廠；實踐平臺

Key words： industry 4.0；digital factory；practice platform

中圖分類號：G719.21 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）30-0115-03

0 引言

新一輪工業革命大潮中，各國紛紛把發展先進制造業上升為國家戰略，德國推出“工業4.0”，美國提出“再工業化”，都在努力爭奪全球制造業的領先地位[1]。中國制造業由于人力成本上漲、產能過剩、技術含量不高、品牌影響力不夠，一直以來依靠低成本、高消耗、高排放推動增長的模式已經嚴重阻礙其發展。目前企業以勞動密集型為主，自動化水平較低，已實現數字化管理，數字化設計，數字化制造的還不多，隨著人口紅利減弱，低成本優勢消失，發達國家制造業回流，傳統制造業的產業升級成為必須要著力解決的關鍵問題。

企業在產業升級過程中需要面對兩個問題，一個是企業需要大量復合型高技術技能人才問題，二個是如何升級的問題。高校建設數字化工廠實踐平臺可以解決這兩個問題。利用數字化工廠實踐平臺，培養學生對數字化工廠體系的認識理解及相關設備的操作，了解工業，制造業，智能制造的生產模式、組織模式，產品形態等，為企業升級提供相關的高技能人才。同時，又可以為企業升級做示范。

國內的高校對數字化工廠實踐平臺的研究比較少，知網上相關文章并不多，如：蘇亞輝《高職工科類專業數字化實訓工廠的建設》只是提出把現代化的企業生產流程引入日常實訓教學。宮海斌《校企合作――數字化實訓基地的建設與管理研究》提出了通過校企合作、工學合一，引進企業先進生產理念、企業文化、管理經驗、產品設備為學生實習實訓提供保障的理念。周月俠《高職院校建立數字化工廠意義淺析》只是介紹了高職院校建立數字化工廠的意義。武平麗《模擬數字化工廠的實訓中心建設方案研究》提出利用工業控制軟件，模擬數字化工廠控制工程的設計、安裝、仿真調試和投運的方案。這些研究還只是對數字化工廠理念和實訓仿真的研究。還有少數的高職院校建設了校內智能工廠，但只是停留在現成的硬件集成或建一條數字化生產線和廠房，在軟件方面，基本是購買商品化的各種應用軟件，不僅成本高，而且各軟件的集成相當困難，應用的效果并不理想。

基于“工業4.0”高校數字化工廠實踐平臺依托于具有自主知識產權的JDDFS數字化工廠平臺，根據校內現有的以及可以增加的硬件設備進行數字化升級和改造，不僅成本低，而且易實現，可以作為機械、機電、控制、電子乃至管理類專業的實踐基地。通過依托平臺開發的實踐項目，培養學生具有生產第一線或工作現場技術操作與指導、工程管理方面的技能，知識技能高度復合，該實踐平臺建設對培養數字化設計與制造、數字化加工、數字化管理人才，推進數字化工程，提升制造業競爭力有重要意義。

1 數字化工廠實踐平臺建設目標

建設“四化融合，三服務”的數字化工廠實踐平臺，即：數字化產品數據、智能化管理軟件、可視化生產過程、自動化生產設備，更好的為學生、企業、社會服務。

①數字化工廠實踐平臺面向學生主體群，面向全校相關專業，打造一個真實的、適合的、可行的，能培養適應智能制造的專業技能人才的實踐平臺，使學生在校期間對未來智能制造體系有一個比較清晰的認識和概念。

②為目前自動化程度不高，信息化管理落后的中小企業提供數字化工廠的示范。

③培訓社會人員。企業經營風險增加，員工技能老化率上升，工作崗位重組頻繁，在職員工流動加大，再就業的終身進修成為必要手段。利用該實踐平臺可以開展層次多樣，期限不同的各種培訓，為社會人員再就業提供保障。

2 數字化工廠實踐平臺建設內容

數字化工廠實踐平臺建設分為兩部分，一是數字化工廠實踐平臺的建設，二是針對此平臺的教學實踐項目的開發。

2.1 數字化工廠實踐平臺的建設

數字化工廠實踐平臺是由硬件與軟件組成，即車間硬件設備與產品數據管理系統、企業資源計劃系統、制造執行系統、過程控制系統進行集成，形成綜合信息流自動化集成制造系統[2]。

數字化工廠實踐平臺從組織結構上分為四層：設計與制造層、計劃管理層、數字化制造層和底層控制層。

2.1.1 數字化工廠實踐平臺軟件運用

數字化工廠實踐平臺軟件主要由三部分組成：PDM系統（產品數據管理）、ERP系統（企業資源計劃）、MES系統（制造執行系統）。PDM解決了“做什么”的問題，ERP解決了“何時何地由誰做”的問題，MES解決了“怎么做”的問題。

①產品數據管理（PDM， Production Data Management）軟件的運用。

產品數據管理是位于設計與制造層的管理軟件，它是介于數據庫和應用軟件間的一個軟件開發平臺，解決了“做什么”的問題。通過PDM平臺，實現CAD/CAM/CAPP/CAE的一體化，使產品向無圖紙制造方向發展。產品CAD數據經過校核，直接傳送給數控機床完成加工[3]。

②企業資源計劃（ERP， Enterprise Resource Planning）軟件的運用。

ERP是位于計劃管理層的管理軟件，主要用于制造資源（人、財、物、信息等）的組織和控制，解決了“何時何地由誰做”的問題，在數字化工廠實踐平臺上重點實現物料需求、物流及庫存管理功能。

③制造執行系統（MES， Manufacturing Execution System）軟件的運用。

MES是處于計劃管理層與底層控制層之間的數字化制造層的管理軟件，解決了“怎么做”的問題，在數字化工廠平臺上實現生產調度、產品跟蹤、質量控制、設備故障分析及在ERP生產計劃的指導下，采集現場自動化系統與生產相關的實時數據，自動生成生產日計劃，現場監控、生產過程優化等任務[4]。

2.1.2 數字化工廠實踐平臺系統集成

數字化工廠實踐平臺實現以數字化制造層為核心與其它部分的集成。一與設計與制造層進行集成。二與計劃經營管理層集成。三與底層控制集成。

2.1.3 數字化工廠的硬件建設

根據已有的數控設備及增加設備，進行整體布局。即對廠房設計、車間內部設施、整體信息化及各種物流進行規劃設計。車間內部設施的布局包括：生產設備的位置與擺放；各工位的位置；車間內各種附件位置；立體化倉庫的位置以及實時數據采集設備的安裝；車間生產監控設備安裝；車間信息看板設備安裝等。整體信息化包括：機房、中控室的選擇；DNC子網的綜合布線、網絡設備的位置及其防護設備等[5]。

數字化工廠實踐平臺的總體運行機制是“數據驅動”，即從PDM系統中獲取產品的結構數據信息，輸出各種與生產有關的信息，實現與ERP和MES等系統的交互。圖1給出了數字化工廠實踐平臺信息化框架圖。

2.2 數字化工廠實踐平臺教學實踐項目開發

數字化工廠實踐平臺提供一個了具有現代化管理特征的工廠環境，在此平臺上開發了五大模塊的實踐項目，分別為基礎模塊、設計工藝模塊、計劃管理模塊、數字化制造模塊、設備操作模塊。圖2給出了數字化工廠實踐平臺教學實踐項目。

第一模塊：基礎模塊

①數字化工廠認識（音像教材、數字化工廠實踐平臺）；

第二模塊：設計工藝模塊

②機械CAD/CAM（產品設計與制造）；

③CAPP（產品工藝）；

④逆向工程（產品設計過程再現）；

第三模塊：計劃管理模塊

⑤物料管理（適時、適量、適價、適質地滿足對物料的需求）；

⑥生產管理（信息化生產管理）；

第四模塊：數字化制造模塊

⑦制造物聯網工程（把互聯網和物聯網技術應用到制造業領域）；

⑧質量管理（全面、全過程、全員參與、全企業的質量管理）；

⑨數據采集技術（從系統外部采集數據并輸入到系統內部，如條碼技術、RFID技術）；

⑩傳感器技術應用（合理選用各種類型的傳感器，常用檢測儀器和傳感器的操作和調試）；

{11}AGV小車（原理、結構、種類及應用，物料運輸、出入庫運輸等）；

{12}立體化倉庫（工作原理、貨物入庫、出庫及盤庫流程）；

第五模塊：設備操作模塊

{13}數控設備編程與操作（數控車、銑，加工中心的編程與操作）；

{14}用于典型加工對象的制造單元{箱體類零件、軸類零件、盤類零件}（針對不同加工對象的機床選擇、工藝安排與加工操作）。

3 數字化工廠實踐平臺建設過程

數字化工廠的建設過程分五步：①總體規劃；②初步設計；③詳細設計；④工程實施；⑤運行和維護。圖3給出了數字化工廠實踐平臺研究過程。

4 結論

數字化工廠實踐平臺以建設數字化產品數據、智能化管理軟件、可視化生產過程、自動化生產設備，即“四化融合”為核心，以為學生、企業、社會“三服務”為宗旨，以培養學生的工程設計能力、工程實踐能力、生產管理能力、信息化應用能力、智能制造能力為重點，為全校各相關專業提供集機械、電子、信息、系統和管理為一體的具有現代工程背景的教學環境和平臺。通過平臺的實踐項目訓練，培養學生具有多學科的綜合知識和技能，為智能制造提供人才支撐。

產品數據管理PDM、制造執行系統MES、企業資源計劃ERP三個管理軟件的開發依托于具有自主知識產權的JDDFS數字化工廠平臺，根據校內現有及增加的硬件設備進行數字化升級和改造，成本低，集成方便，易于實現，應用的針對性更強。

針對數字化工廠產品生產過程來開發實踐項目。在實踐項目的總體構建上注重實踐項目之間的學科相關性和生產、工藝、技術、管理的完整性，使學生得到對數字化工廠從產品設計、工藝、管理到加工的完整實踐，保證了認識的全面性和系統性。

參考文獻：

[1]李志東.數字化制造車間系統構建[J].一重技術，2011（2）：27-30.

[2]王海峰.高職軟件技術專業實訓基地建設研究――以南通職業大學為例[J]. 南通職業大學學報，2013（4）：22-24.

[3]王建軍，魏平安.高速數控技術的發展及其應用[J].機械制造，2009（9）：12-15.

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如今，北美地區是豐田銷售量最大的地區，2012年銷售了超過220萬輛汽車，今年有望超過240萬輛。盡管銷量不俗，但在經歷了近些年的經濟動蕩后，豐田的擴張戰略開始變得謹慎，并且正著力部署降低供應鏈風險的規劃。

集中管理

豐田生產方式強調均衡化和即時制生產，因而需要物流運送嚴格按計劃進行，而低庫存拉動系統補給則對高頻次、小規模運送提出了要求，豐田的物流管理正處于重要的變革進程中。

事實上，位于肯塔基厄蘭格的北美豐田汽車工程與制造公司的物流控制小組已經承擔了越來越多的計劃與協調等物流職能，包括路線設計、集成基礎設施管理以及包裝箱的循環利用管理。“對這些運輸線路和頻次進行集中設計和控制，而非像原來一樣由工廠決定或者直接外包給供貨商，意味著豐田對于供應商和市場的變化反應更加迅捷。”物流控制中心的副經理Brown認為。

北美豐田汽車工程與制造公司在厄蘭格有一個中心部門負責采購、生產控制和物流控制，而Brown的小組就承擔著入廠物流、包裝設計、新車型物流以及其他一些領域的工作，其核心職能是監控和管理供貨商以及決定包裝需求，與采購小組一起共同負責采購物流服務。

除此之外，北美豐田汽車工程與制造公司還在物流包裝上承擔了更多的協調職能，包括監控可回收包裝箱的循環利用。“公司對包裝箱回收流向進行統一規劃和集中管理比單個工廠分別進行更加靈活”。物流控制經理Bold說。

這種更加集成的視野和方法對豐田物流管理來說是一個重要的轉變。Brown強調豐田正在努力保持一個“綜合的供應鏈視角”，即做出任何采購和生產決策時，都要平衡成本支出、產品價格、運輸、庫存和包裝等因素。

實際上，北美豐田的許多物流職能被分散在每個工廠的制造和生產控制部門。如零配件和包裝箱的內部運輸，以及工廠的碼頭運作和空包裝箱的搬運都由制造部門負責。而生產控制部門則負責零配件訂購、生產計劃和分配中心的管理，包括將碼頭和裝配線的材料進行分類、將空的包裝箱分類再回收等。

這種設置在一定程度上反映了豐田生產方式對制造工廠和供應商的整合。不過，在這一思路下，豐田依然充分地利用了第三方物流資源。目前豐田每家分工廠的生產控制部門仍然外包給首要物流供應商，以實現滿載運輸和循環取貨運輸。物流供應商會根據運輸量和前置期來決定運輸路線，并且根據工廠要求設定運輸頻次，北美豐田汽車工程與制造公司則負責那些不能被移動的或者需要合并成滿載的原材料的運輸。

北美豐田汽車工程與制造公司決定從普林斯頓、印第安那開始，嘗試讓相關計劃更加集中，并且盡量在內部消化。物流控制小組的總經理adams 希望在接下來的幾年里，所有的工廠都能夠進行集中計劃管理。

有趣的是，Brown的厄蘭格團隊還對豐田從北美進口的零配件整體物流進行集中控制，包括預測、配套許可、包裝設計以及供應商準備。

北美豐田汽車工程與制造公司的經理還非常重視工廠和供應商的規模經濟。憑借一個全網絡綜合的視角，豐田可以增加直接運輸的數量。物流控制小組的總經理adams認為，“將所有的體系進行整合使得我們可以看到所有工廠的物流總量和路線規劃。如果每個工廠單獨設計，那么所有的工廠只能看到自己的物流信息，不利于形成規模經濟。”

豐田在各個地區的運作地圖，從一定程度上解釋了實行集中物流管理的優勢。目前一共有7家裝配廠生產12種車型，此外還有設于拉斐特的斯巴魯工廠，印第安納州的凱美瑞工廠，這些都是由北美豐田汽車工程與制造公司負責與豐田有關的原材料運輸（在墨西哥的馬自達工廠，目前由馬自達自行負責物流）。

統一規劃

接管物流規劃設計是北美豐田汽車工程與制造公司一個重要的革新。為了應對生產的變化，該公司每年大約要對運輸線路進行10次分析和重新設計，并且每年對聯合運輸點至少進行一次調研，看是否需要變化。“自己接管物流可以對所有工廠進行定期監控，從而更好地了解工廠的情況。”Brown說道。他同時介紹說，“我們努力根據市場的波動狀況來調整運輸路線，如果我們跟不上市場波動的步伐，就可能導致運輸效率降低、供應鏈風險抬高。”

新車型上市或主要車型的更新通常會導致供應商的變化，從而會引發物流網絡的重新規劃。將雷克薩斯引入喬治城就是一個案例。北美豐田汽車工程與制造公司已經著手對這種變化的影響進行研究。“我們最新對2016年的展望就是基于已知的信息。”adam說道，“我們必須確保所做的決定至少不會在未來一到兩年內產生負面影響。”

豐田還會通過評估供應商地點來衡量過去的規劃是否合理。Brown說，高度的本地化生產和精心規劃的物流流向使得供應鏈系統更加靈活。舉個例子，這家工廠可以在汽車進行生產的前五天根據顧客要求對生產計劃進行變更，甚至可以在生產當天提出改變車輛噴漆顏色。總體上，統一規劃讓供應鏈變得更加高效、靈活。

運輸路線的設計也是統一規劃的重要內容。在豐田，運輸方式中效率最高的一種是被其稱之為“直線運輸”的方式，即直接從一家供應商那里進行滿載運輸或者途經不同站點裝貨，貨滿后直接運送到工廠。有一些工廠有多條運輸線路和碼頭，譬如喬治城工廠。在這種情況下，豐田則充分利用工廠附近的分撥中心。承運商按照時間順序將貨物運送至分撥中心，在中心內根據碼頭或者路線編碼對貨物進行分類，然后通過往返拖車運至工廠大門處。

通過區域“交叉轉運貨倉”進行運輸是豐田另一種值得推崇的模式。在運送距離過長，或是批量小且無法直接運送到工廠大門或分撥中心的情況下，豐田會利用卡車從供應商那里集貨然后運送至交叉轉運貨倉處（豐田稱之為“輔助運輸路線”）。交叉轉運貨倉處的工作方式與分撥中心基本一致，區別在于貨物已經按工廠的要求不同分好了類。

供應基地的改變也會影響統一規劃。科羅拉在密西西比的生產就經歷了一個供應基地的再平衡過程。在決定將科羅拉的生產由原先的nUmmi遷至密西西比后，供應基地的重心就開始更多地向南部和中西部遷移。

篇8

【關鍵詞】工廠；物流倉儲；設計

1、工廠倉儲管理存在的問題

1.1 庫存管理問題

倉庫是企業存儲和保管物料的重要場所，庫房管理是企業物流管理的核心工作。庫存控制水平代表了一個企業總體的管理水平，高效的庫存控制管理是企業經營革新、降低成本的重要一步，如何改進與提高庫房管理水平，對企業保證生產供應、節約成本、提升企業競爭力具有現實意義。

工廠庫存管理主要存在如下問題：

（1）計劃管理準確性，預見性不強：物品的規格型號和數量不夠準確，對一些物資的消耗沒有預見性，往往造成供貨提前期不準，采購量不準，導致提前或延期交貨，造成物資積壓或者影響生產。

（2）物資儲備不夠合理：庫存控制是企業物資管理核心之一，目前企業在庫存控制方面存在兩種現象：一種是企業的庫存量過大，有的物資早已淘汰，超儲積壓，占用大量庫存資金，也為盤點、清理、對賬等工作帶來不便；另一種是庫存短缺，影響到企業的生產，增加急用料，使物流成本上升。

1.2 材料管理問題

倉庫材料的管理可以根據庫存的品種、數量和金額按一定的標準進行分類，對不同類別的貨物采用不同的管理方法。工廠原材料倉庫主要以板材和型材為主，此類貨品規格較多，價值較高，靈活性很差，但是對保管的要求不高；而零配件倉庫品種多而雜，價值相對較低，但是靈活性高。因此，作為以生產為中心的重工業企業來說，用最低的物流成本獲得最大的生產效率是我們追求的目標。

工廠對于廢舊物資的處理不夠及時，對板材和型材的邊角余料利用率太低，這樣嚴重造成了資金的閑置。

1.3 倉庫人員素質問題

工廠的員工處于兩極分化的狀況，不是年齡太大，跟不上時代的節奏，不了解最新的科研技術和操作方法，就是剛畢業的學生，缺少工作經驗，眼高手低。大部分員工都沒有接受過崗前培訓，直接上崗。

主要表現在人員素質跟不上，不注重機械操作人員和維修人員的培訓，操作維修人員缺乏，使現有裝備發揮不出應有的作用。在新建庫房設計時沒有考慮到后續的維護和開發，限制了設備的使用、自動化水平的提高。有些設備安裝后，部分系統失靈損壞，配件和售后服務跟不上，維修十分困難。

由于外部因素和形式的變化、收發任務的變化、作業量的變化、貨物種類的變化，但是倉庫設備和管理系統沒有跟著變化和升級，久而久之就跟不上公司的生產節奏。對提高倉庫作業機械化、自動化的思想認識不足，由于認識不足，對配備的裝備不愿使用，思想觀念仍停留在人工作業的基礎上，對新型的自動化倉庫信心不足，并沒有把自動化倉儲放在一個重要地位上，從而在思想上放棄了自動化倉儲的研究和使用。

2、工廠倉儲設計的改進措施

通過對工廠庫存管理現狀的分析，建議在其庫存保證生產需求的條件下，以減少資金占用，降低庫存為目的，具體方案如下：

2.1科學制定生產計劃和庫存計劃，從而保證生產進度，為了保證企業的生產進度，應該根據生產的訂單信息，工藝流程，庫存能力報告制定相應的庫存計劃和采購計劃。

2.1.1提高計劃的準確性：

根據生產計劃和工藝流程，計算出生產需要的原材料和零配件的計劃期末的預期庫存，如果預期庫存大于0的材料，不需要安排采購，如果預期庫存小于0的材料，則需要安排采購。

加強物資需求計劃管理工作，提高采購效率。從物資供應部門的內外兩方面著手，提高計劃的準確性、及時性和規范性。一是建立物資計劃例會制，督促各環節及時處理計劃、接收反饋的信息、協調解決出現的問題。二是要求業務人員加強物資計劃工作，明確職責，確定相應的程序，接到物資需求計劃后，物資供應部門在了解需求特點的基礎上，保證確定性需求的及時供貨；并結合庫存情況設定安全庫存來應對儲備需求，主動對接，及時落實貨源，確保物資供應。

2.1.2合理儲備物資，調整庫存結構：

對于任何企業而言，保持一定的庫存是非常必要的。合理庫存可以使企業整體運作變得更為高效順暢。若庫存控制管理不當，將會給企業帶來缺貨率高，補貨不及時，庫存周轉不靈，或者無效庫存多，資金積壓，增加企業生產經營成本，給企業的生存與發展帶來影響。因此，對庫存進行有效的控制管理，確定好訂貨量和訂購點尤為重要。

訂貨量=最高庫存量—現有庫存量—訂貨未到量+客戶延遲購買量

2.1.3建立對于多方有效的管理機制：

對于多報不領或以領代耗的情況，應由用料單位和物資供應部門的相關人員進行溝通，建立一個對于多方都有效的約束管理機制。對于出現的缺貨、或者庫存物資過多的問題，不僅僅追究某個部門的責任，其他部門相關的人員也應承擔責任。否則用料部門多報計劃，物資供應部門全部采購，無法徹底解決庫存居高不下、物資供應部門的倉庫與用料單位的小庫并存的問題。

2.2確定倉庫管理方法：

對于工廠這種以生產為中心的企業來說，庫存貨物的種類很多，面對紛繁雜亂的處理對象，如果分不清主次，雞毛蒜皮一把抓，其結果可想而知，其效率和效益是不可能提高的，而分清主次，抓住主要對象，就一定可以事半功倍。因此，針對工廠本身的需求，采用倉儲管理的ABC分類法，從而可以大大提高工作效率和效益。

ABC分類法，是根據所有庫存貨物在一定期限內的價值、重要性及保管的特殊性的不同，按順序排列，根據品種的累積金額及累積數量統計，并計算出相對于總金額和總數量的比率，標出對應點，連成對應曲線。

對于工廠的倉儲來說，A類物品主要為原材料倉庫內的板材和型材，其貨物種類占3%--5%，而價值占貨物總價值的70%左右；B類物品主要為零配件倉庫內的焊配類用品，油漆類，標準件類，其貨物占種類的10%--15%，價值占總價值的20%左右；C類物品組合要為零配件倉庫內的常用工具和勞保類用品，貨物占倉庫種類的75%以上，而價值卻只占總價值的10%左右。

及時處理庫房里的積壓呆廢料，物資供應部門應經常對庫存需要進行調整，對于多年不動的物資、超過使用年限的物資進行報廢處理。積壓物資的處理應形成制度化和常態化，及時消化企業的不良資產，為企業減負。

加強板材和型材邊角余料的利用率，減少資金占用。對于普通板材的邊角余料面積M〈1*1，型材長度L〈0.5m的作為廢料處理，對于特殊材質的應當通過逆向物流充分回收利用。

2.3提高人員素質：

隨著庫房步入信息化專業化管理，對庫房管理人員也提出更高的要求。保管員除了具備必須的業務知識外，還要擁有現代管理知識，按照生產與運作的管理知識，通曉現代倉儲物流理論并不斷應用到工作實踐，熟悉庫存物資的屬性，應用6S進行庫房現場管理，及時準確提供數據，充分發掘庫管物資的經濟潛力，實現倉庫管理新的飛躍。因此，要定期對庫房管理人員進行培訓，并制定激勵措施，調動員工的積極性。

在目前缺乏實踐經驗的情況下，可采取“走出去，請進來”的辦法，去倉儲制度比較完善的企業學習，請專業人士或高校教師介紹經驗、傳授知識、現場培訓等，或在技術院校招聘專業技術型人才，盡量解決操作人員和維修人員缺乏的局面。做好消化吸收工作，使其更好的配合生產。所有的裝卸搬運設備做到專人專用，從而避免了不必要的安全事故的發生。

3、結束語

管理方式的改進往往伴隨著機構設置、人員分工、業務流程等方面的根本性變革。由于原有體制已運行多年并形成了固定模式，在進行優化重組的過程中，業務的交接、流程的控制、人員的搭配等各方面問題必然是千頭萬緒、不易理清。但是，面臨的困難再多，遇到的阻力再大，只要企業領導下定決心，全心全意依靠職工，使企業上下齊心協力，將創新工作堅定不移地執行下去，就一定能收到預期的效果。

參考文獻：

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【關鍵詞】中厚板；MES；自動化

前言

八鋼中厚板MES系統以滿足用戶合同和實現大規模定制生產為核心，對生產過程實現了實時監控和診斷，進而完成系統管理整合和流程優化，并在生產管理過程中提高了資源配置效率，實現了質量設計及管控、生產計劃編制、生產物流管理、銷售和合同管理等功能。

1.八鋼中厚板MES系統總體設計

將MES應用到八鋼整體產銷管理系統中，擴充中厚板產線的銷售管理、質量管理、合同管理、計劃管理、物料跟蹤與實績管理、出廠管理、財務管理的相應功能，以支持八鋼制造部、財務部、銷售部、物流部等部門的日常業務運作，提高企業生產、經營效率。

MES系統的主要功能是各作業線指令的做成，操作及作業實績的收集，離線區域的管理，物料出入廠/庫管理，在線質量管理等等，MES在L2異常時，對在線完成的一些作業指令可以進行后備輸入，保證生產的正常進行，對與離線區域的管理，包括指令和實績一般都由MES完成。覆蓋區域為整個煉鋼軋鋼工廠所有工序、所有區域。

在MES與L2通訊故障時，提前由MES做成并下達的生產指令可以保證生產的繼續進行，不至于由于系統原因造成停止生產，通訊正常后進行實績信息的再送。

2.過程自動化系統適應設計

為適應MES系統構架及功能實現，需要在八鋼中厚板過程控制系統中，擴充加熱爐控制系統、軋線（含熱矯直）控制系統、精整線控制系統的相應功能，以配合八鋼產銷系統的擴充改造，提高八鋼制造部、中厚板廠等部門的生產、經營效率。

2.1加熱爐控制系統

為適應MES系統和L3系統功能在現場操作執行，在加熱爐L2系統中增加軋制計劃管理、板坯跟蹤、設定值處理、生產實績收集和上傳等功能，并對與L3的數據通信、接口等程序進行修改，以保證加熱、軋制及精整作業能夠正常接收和執行計劃指令和工藝質量要求。

軋制計劃管理主要完成計劃數據的接受以及軋制計劃數據的調整等功能。接收的數據包含板坯PDI數據、加熱爐裝鋼順序和抽鋼順序、軋制工藝參數、控冷工藝參數。

正常情況下，軋制計劃是從L3下達，L3在板坯未進入加熱爐上料輥道前，就先期下達給加熱爐區域L2。

在無L3或L3不正常的情況下，在服務器中有兩副畫面針對該功能，操作人員可以對PDI數據進行輸入，修改。另外，還可以對順序進行調整。

如果操作在加熱爐制作軋制計劃，在完成之后將要送軋制計劃到軋線。以保持軋線和加熱爐的計劃的一致性。

2.2軋線控制系統

軋線過程計算機控制范圍從加熱爐出爐開始到矯直機后為止。擴充改造涉及應用軟件包含控制和非控部分。控制部分包含軋機設定計算、材料溫度控制，矯直機設定計算等。非控部分為軋制計劃管理，模擬軋制，數據采集，歸檔數據和通信等等。

2.3剪切線控制系統

剪切線過程控制功能放置在剪切線計算機中，對于剪切線其主要實現剪切區的生產數據管理功能、材料位置跟蹤功能、剪切優化計算、雙邊剪設定、定尺剪設定、試樣管理、畫面、數據通信等功能。包括：計劃管理、剪切線區域跟蹤、剪切線區域的計算及設定、剪切結果收集、噴印機設定、與中厚板L3系統通訊接口和剪切計劃管理。

3.MES系統功能模塊設計與實現

中厚板MES系統主要包括銷售管理、質量管理、生產管理、作業計劃管理和物料跟蹤管理、出廠管理、生產管制系統、檢化驗管理等7個模塊，每個模塊下又設計了不同的子模塊和功能（如圖1）。將在線的計劃執行實施和物料管理跟蹤功能單獨放在L3系統，這些功能也可在MES系統中實現。

3.1銷售管理模塊

根據八鋼公司現有銷售業務流程，在中厚板產品的銷售管理中，體現按合同訂單的個性化要求來做產品的質量設計和生產設計的思想，用合同狀態來管控銷售合同，充分、全方位的整合生產管理的其余子系統的信息，生產前充分評審銷售合同，確保用戶的特殊需求能在材料上得以充分體現，合同能夠按期完成。合同處理是銜接用戶和生產質量設計的關鍵環節，這也要求在完成產品設計后，材料都是帶指定合同的，即從下發冶煉計劃，經過軋制到成品產生的各工序，這塊板坯和鋼板都將是為指定的合同而生產的，并且保證用戶的各項特殊需求在生產制造的全過程得以跟蹤和實現。

3.2質量管理模塊

在銷售接收到合同后，進行合同處理，就由質量模塊進行相應的質量設計。質量管理模塊要覆蓋八鋼中厚板產線從板坯進入二切線生產到成品產出各工序的質量管理。質量管理中包括要建立一系列針對厚板的產品外設計、產品規范碼、冶金規范碼等工藝參數靜態表，同時對這些靜態表可以進行維護。對于銷售部門錄入的每份合同，進行質量設計，按照冶金規范摘要處理出每份合同所需的所有出鋼記號、工藝參數、質量標準、檢試驗要求等參數，存在合同檔中，作為隨后進行的合同管理、計劃安排、工藝控制、檢驗、檢查、包裝、質保書制作、發貨作業等的基礎。具體包括產品規范、冶金規范、合同處理、檢化驗數據管理、質量判定與控制、質保書管理、合同管理、合同跟蹤、合同計劃、組板設計、材料申請、材料轉用充當、準發資源管理等功能，其中產品規范是將用戶質量需求轉換為生產設計及實現的關鍵環節。

質量管理的功能按一貫制質量管理和“標準+α”組織生產的原則設計[31]。從產品質量設計入手，以標準、規程、規范為依據，按產品系列從板坯冶煉到成品發運的各工序環節均進行以質量為核心的最優化的過程控制，以求得到最佳的經濟效益。在合同處理、質量設計和生產設計時，充分考慮用戶的特殊需求，并將這些需求利用MES系統下發到生產過程的各工序環節，并對執行和實施結果進行反饋確認。

3.3作業計劃管理模塊

計劃的管理對象是厚板產線的所有生產工序，其目的是確保合同的百分之百完成以及物流的暢通[32]。各個機組的生產是通過生產管理部門編制計劃下發給生產廠，生產廠以作業命令的形式進行管理。本模塊主要設計四大命令管理以及軋鋼環節各工序命令管理，四大命令包括命令爐次、命令板坯、命令大板、命令制成品，軋鋼作業計劃管理主要功能包括：二切計劃管理、加熱軋制計劃管理、熱處理計劃管理、探傷作業計劃管理。各計劃指令由由L4下發給L3。

3.4 物料跟蹤與實績管理模塊

中厚板的板坯和鋼板的庫存情況是實時變化的，需要對生產過程進行動態管理，跟蹤板坯到鋼板的過程信息，以便生產管理能根據庫存情況及時下達生產調度指令，縮短物流過程。同時全程跟蹤產品狀態、指令和計劃狀態、物料信息等，實施掌握材料在生產過程當中的狀態、質量、工藝控制等情況。需要收集和實時管理的實績包括全生產過程的物料生產實績：板坯庫實績管理、加熱軋制實績管理、剪切線實績管理（切割實績、探傷實績等）、熱處理實績管理、庫移動實績管理、成品庫實績管理。在鋼板的全生產過程中，每塊板坯和鋼板在系統中僅有唯一的材料號，系統按照材料號對實物進行實績跟蹤管理。L2將過程實績實時上傳給L3， L3系統再將工序實績及時上傳給L4，從而實現各系統的數據始終保持一致。本模塊收集和處理厚板L3系統上傳的各種作業信息，更新L4的厚板存貨相關數據庫，使L4能實時反映厚板生產情況；跟蹤、管理厚板廠的物料；管理厚板各庫的庫存及物流；通過材料事件處理組織數據向產副品成本以及合同跟蹤拋帳。據此設計了板坯和鋼板的跟蹤的功能流程。為了收集和處理加熱爐L2、軋機L2、精整線L2等各下位機上傳的作業信息，并同步上報L4產銷系統，實現從板坯進入板坯庫開始，到板坯軋制成大板，再切割成小板，出廠為止的全過程物料實績跟蹤管理。

3.5出廠管理

引入按合同組織出廠發貨的理念，加強預前管理控制。嚴格按合同組織生產，增加產成品準發環節，實現合同與產成品實物的緊密銜接，提高產成品內部交付的準時率，為出廠管理部門提前洽運提供保證。通過強化計劃管理來適應不穩定的外部環境，保證出廠物流的順暢，減少二次倒運，降低產成品庫存，節省物流費用。出廠管理包括產成品存貨、出廠計劃、倉庫發貨和單據結齊。所有生產廠末端庫、廠內延伸庫及相關網點庫均屬于倉庫管理范圍。期貨產品按用戶的合約號、合同號所對應的交貨期堆放，現貨和統貨按品種規格單獨存放，以利于庫存和出廠發貨管理，并實現按合同所對應的材料號發貨，按此原則設計優化倉儲管理。

3.6生產管制系統

生產管制系統針對這次中厚板擴充改造，后臺需要擴充中厚板相關數據，前臺在生產、質量、庫存模塊中需要增加中厚板相關報表：中厚板生產日報、中厚板質量日報、中厚板庫存日報等，以及在早會報表中需要整合進中厚板相關的產量、質量、庫存等數據。

3.7檢化驗管理系統

檢化驗管理包括在線質量管理和試驗室管理系統。依據質量設計的產品規范，對每個物料號的尺寸、表面、板形進行檢驗，進行封鎖、正常釋放、降級、脫合同、判廢、形合判定，合格的鋼板入末端庫。按照生產設計的指定材料號按批取樣，進行性能檢驗。形合判定、探傷判定、材合判定合格的系統自動綜判準發。本次中厚板新建MES系統，重點在原有八鋼全廠檢化驗的基礎上，整合厚板試驗室系統，接收其分析實績，從而實現延伸覆蓋中厚板實驗室的管理要求。為此，結合中厚板特點，優化流程，提高分析質量和工作效率，實現從樣品登錄到分析結果輸出的全過程監控。

篇10

實現全程信息化管理

目前我國經濟模式面臨轉變，綠色環保可持續發展越來越得到廣泛重視，而我國農產品需求旺盛，成長空間大，蔬果糧食等是生活必需品，為行業提供了很大空間。從整個農業現狀來看基礎比較薄弱，整體行業處于比較低的水平，同時也存在發展不平衡的問題。隨著信息技術的發展，農業的升級也是必然趨勢，農業也必然會從傳統走向現代。

天安農業成立于2006年，主要從事蔬菜的生產銷售。其銷售渠道主要面向國家機關提供蔬菜供應工作，同時也承擔了2008年奧運會核心區運動員蔬菜供應。目前公司在家樂福、華堂、華潤、永輝等全國100多家商場超市建立了“小湯山”牌蔬菜銷售專柜，蔬菜零售據北京首位。產地直銷則包括禮品箱裝蔬菜菜，會員配送。據劉艷飛介紹，目前公司年生產銷售蔬菜562萬公斤，“小湯山”商標也已經成為北京市著名商標。

通過多年堅持不懈的引進、研究、開發，天安農業已經實現了全程信息化管理，提高了公司的管控水平和效率：天安公司在北京順義、平谷、密云、延慶的生產基地以及內蒙古武川、云南普洱等外埠基地，采用“無公害農產品質量追溯系統”進行生產追溯管理。公司對生產地塊、溫室進行統一編號，建立生產檔案，對播種、定植、打藥、澆水、施肥、采收等都進行詳細記載，全程監控基地生產過程；對采收蔬菜周轉箱實行編號管理，粘貼對應采收地塊（溫室）編號，到車間根據生產編號生成安全追溯碼，粘貼在每個小包裝產品上，實現蔬菜產品質量的可追溯，可以通過查詢追溯碼了解產品的產地、生產者、生產投入品的使用情況。

為了信息數據得到統一管理，公司制定了“生產技術手冊”、“包裝手冊”、“基地管理程序”、“農藥使用目錄”等操作規程和管理制度，所有生產溫室（地塊）內懸掛“農藥使用目錄”和“農藥使用案全間隔期”，并在每個基地派駐公司技術人員進行監督指導，生產檔案回傳到公司并上傳到信息平臺進行信息更新。與當地植保站合作實行農藥統一配送，使農藥質量得以保證。對基地生產的蔬菜實行兩次檢測，在打藥后第一次采收前對需采收樣品實行全檢，檢測合格后方可采收，檢測不合格的禁止采收，待殘留期過后，經檢測合格方可采收；對已經進入庫房的產品進行3～8%的抽檢，檢測不合格的退貨處理；藥檢室每天檢測樣品50個，快速檢測，每一批次40分鐘，檢測項目為甲胺磷和氨基甲酸酯，目前已經開始檢測蔬菜藥物殘留。

在企業管理方面，目前天安農業引進實施了德國SAP公司的ERP管理系統，做到生產、供應、加工、庫房、銷售同步協調管理，為企業及時提供生產銷售數據及其分析。同時天安農業的配送車輛為保障蔬菜運輸安全，及時有效使用調度車輛，安裝了安全控制系統。可以通過互聯網、GPS實時監控車輛運行軌跡，貨箱體內溫度狀況以及車門開啟次數。

生產計劃管理系統則針對蔬菜產地生產過程中的播種、育苗、定植、灌溉、施肥施藥、病蟲害防治等環節進行信息采集和田間電子檔案管理，通過GPRS傳遞到終端，與追溯系統對接。利用生產管理系統，通過對田間檔案數據的及時采集，可以了解農藥、肥料等投入品的使用品種、數量、濃度、時間、安全間隔期。同時，該系統與追溯系統結合使用，數據反饋周期由平均10天縮短為即時傳輸更新，有效的保證了蔬菜的質量安全；減少了原有生產記錄傳輸過程中的重復工作，預計成本可降低15%；增加了原有追溯系統所不具備的生產計劃管理和采收管理功能，提高了生產流通企業、農民合作組織、農民經紀人的管理水平和能力。

移動管理蔬菜供應鏈

經過多年努力，目前天安農業已發展成為集產、銷、研為一體的農業產業化綜合企業，天安模式為城市農業服務體系建設探索了新路，天安也逐漸成為安全食品的代名詞。

據統計，現在公司蔬菜生產基地有5200畝，經營果蔬品種100多個，擁有配送中心2個，配送車19輛，銷售商場超市近百家，管理起來十分繁瑣。此前公司蔬菜種植茬口計劃安排多憑經驗實施，人為因素引起的統計失誤、記錄失誤和計劃失誤等問題時有發生；田間種植檔案人工填寫，種植周期結束后統一回收，無法實現實時監管；超市促銷員打電話訂貨和補貨，既耗人力又費時間，還經常出現報錯、聽錯、記錯現象。上述問題在很大程度上影響了蔬菜生產和流通效率的提高，制約了公司的快速發展。公司亟需建立涵蓋蔬菜供應鏈中生產、流通、交易和消費等重要環節的管理模式，實現對整個供應鏈的高效、精準管理。