導語：如何才能寫好一篇公司管理績效制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一章 總則

第一條 目的

公司秉承“XXXX”的管理理念，為全面客觀地評價XXXX集團各部門各層級員工業績，解放思想，調動員工積極性，激發員工的熱情、干勁和奉獻精神;從而使得人治向系統管理轉移，特制定本方案。

第二條 適用范圍及考核范圍

本辦法適用公司各部門，考核范圍為在崗正式員工，不包括試用期員工、實習生、置業顧問等崗位。

第三條 考核標準

高標準、嚴要求、重質量;

量化為核心，非量化為補充;

重工作不重分數，重結果;

關注計劃進度、工作質量、成本意識、員工滿意度。

第二章 公司考核體系及職責

第一條 考核層級及主體

為保證公司目標層層傳遞，績效考核層級遵循自上而下，逐級分解的原則，績效考核層級劃分具體

如下：

 

層級

考核者

被考核者

公司

總監/副總

總經理

公司高管

經理級

直管總監/主管副總/總經理

公司各部門中層管理

員工/主管級

部門經理/直管總監/主管副總

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一、票據管理制度

1、為了加強票據管理，規范票據的領用、繳、銷制度，根據《會計法》的有關要求，結合本院實際，特制定本制度，請嚴格遵守執行。

2、對票據的使用，要設立票證兼管員，負責各類票證的領入、領用、回收、上繳、保管等工作，票據管理人員調離崗位時，必須認真辦理移交手續，移交不清，不得離職。出納不得兼任票據員(可由辦公室人員兼任)。

3、票據領用、繳銷票據時，應點清票據數量(本數、份數)，辦理票據領用、繳銷手續，明確責任。票據員應按規定設置票據登記帳薄，規范登帳，妥善保管票據領用、繳銷憑證，年終裝訂歸檔。按季盤點庫存票據，保證帳、票相符。

4、核銷已使用的票據時，票據員在稽核每本票據收費金額、確認款項已解繳及按規定使用票據后給予繳銷，在繳銷票據時發現問題，票據員要及時向分管領導匯報。

5、使用票據收費必須兩上以上，一人開票，一人收款，票證按順序號填寫，各聯一次復寫，字跡清楚，大小金額不得涂改。其他內容涂改必須加蓋收費人私章并僅限修改一次。收費票據必須蓋單位公章和開票人簽章，填寫收費項目名稱并詳細注明結算方式，票據已填寫撕出需作廢的，收費兩人必須同時簽名并向分管領導說明原因，經審批后方可作廢。收入匯總繳款書由開票人填寫，收款人復核，分管領導審查無誤后解繳，若出現票據金額與繳款書不符的，同樣追究復核人責任。

6、加強票據管理。發生票據遺失或被盜等，當事人必須將遺失、被盜票據的名稱、編號及數量等情況及時向單位領導匯報，寫出書面檢查，經單位認真審查核實，上報相關主管部門審批后方可核銷，遺失、被盜核銷的票據應予登記存檔以備查對。人為原因造成票據損失的要追究當事人責任。

7、單位不得使用自行印制或自購收費收據，一切收費均用財政工商稅務部門統一印制的正規票據。

8、票據一年清繳一次，收費票據的存根期為五年，存根保存期限到期后，由票據員填制票據銷毀表一式三份(分管領導、票據員、會計各存1份)，由院領導會同紀檢監察部門到場核實監督，方可銷毀。與票據的領用、繳銷有關的憑證、帳冊應保留十五年。

9、對于銀行支票的管理參照以上辦法執行。

二、財務報銷制度

1、各部門的經費支出嚴格按計劃管理的要求，實行計劃用款。對用款不事先申請的部門，財務室不得安排該部門的用款計劃。

2、本院日常所有支出業務，必須由分管領導同意，經辦人注明事由、會計審核，1000元以內的開支由分管領導簽字報銷;1000元以上的開支由院長簽字報銷。

3、各部門要嚴格控制差旅費和會務費支出，對差旅費的報銷，嚴格按員工手冊的規定執行。無特殊原因的超標準支出，由出差人員自理。

4、各部門要嚴格控制業務招待費支出。對潛江地區的業務招待，由辦公室統一安排，實行先申請后招待制度。否則，招待費自理。

5、為加強資金管理，及時收回借款，借款人應在業務發生后一周內到財務室辦理報銷還款手續，財務室應嚴格堅持“前帳不清，后帳不借”的原則。對逾期不報帳的借款人，財務室有權在其工資中扣除，并按有關規定予以處罰。財務人員不能嚴格執行財務管理制度的，按本院《員工手冊》財務管理規定的第十七條執行處罰。

6、各種票據是財務報銷的憑據，下列票據財務室不予報銷:

1).無正規的發票或收據。

2).審批手續不全的票據。

3).內容填寫不全、字體無法辨認或有明顯涂改跡象的票據。

4).無公章、無私人簽章(字)的白條收據。

5).購物無用途、資產無驗收的票據。

6).數量、單價、金額不符的票據。

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1.薪酬激勵制度不足。當前國家電網公司薪酬制度主要實行的是崗位工資制，包含技術工資、崗位工資、工齡工資、津貼等，這幾個方面是薪酬制度的構成部分。在當前情況下，人力資源管理部門在人才薪酬管理方面主要是根據人才的學歷，并且基本不會更改。津貼、補貼在技工工齡薪酬的管理中是恒定不變的，人力資源管理主要依據技工所在的崗位和級別來確定他們的薪酬。所以，在同一個崗位，技工的薪酬應該是一樣的。在這個固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少對員工的激勵制度。這就使得員工的工作態度不積極，一直墨守成規，不能更積極更好的進入到工作中。

2.缺少公平性。各地供電公司的發展過程中技工的工作崗位性質基本確定了他們的工資高低，也就是在薪資的發放中技工的崗位價值、職級高低決定了他們的薪酬及獎金。按照這種薪酬的管理模式，基本不會出現薪酬的不公平。但是目前的情況是員工工作崗位的大小有的不夠真實。這導致員工在其工作崗位產生抱怨和不滿的情緒，工作的積極性大大的減少。

3.績效管理制度不完整。在供電公司的績效管理中人力資源管理人員對績效管理重視度不夠，很多單位的績效管理變成了一個形式，不能較好地發揮績效管理的對員工的積極作用。造成這種現象的原因是人才資源管理部門一直奉行著以前落后、較低的管理觀念，不能制作出合理穩定的績效考核度，使得績效獎金無法發揮作用，使其變成了一個有型無實的制度。

二、完善供電企業薪酬績效管理的對策

1.崗位價值的科學、合理評估。完善供電公司績效管理制度，需要相關人員合理、公正的考核員工及其所在崗位的價值，并根據考核的結果重新確定其崗位的價值和級別，讓供電公司的績效薪酬發揮實際作用。此外，相關管理人員要實現崗位的準確性，保證考核的真實、可靠、客觀，用最科學的評價考核，確定考核的詳細分值、仔細認真的評價出考核的分值部分、評判各個崗位之間的實際價值，為以后的績效薪酬制度發展奠定可靠、良好的基礎。

2.制定完善的全薪酬制度。對于當前供電公司普遍存在的薪酬制度問題，制訂完善的薪酬制度對公司的未來發展、人才積累具有重要的意義。當前主要要求相關管理人員將薪酬和績效管理相結合，制訂完善的薪酬管理制度。主要從以下兩點出發：（1）對于績效工資的改進和完善，必須依照實際的考核成績和員工對公司做出的實際貢獻的多少來確定他們的績效獎金，以做多少得多少的工作理念為基礎，多勞多得少勞少得。逐步轉變員工的工作態度，使其向著積極和對公司有利的方面發展。（2）改善基本工資的提升制度。在各供電公司的發展中，公司不能自主變更技術工位的級別，因此公司必須改進工資的提高制度。那些在平常的工作中對工作認真負責的員工，相關人員在對其發放績效獎金的同時，并且漸漸的增加他們的基本工資，這樣一定會激發員工對工作的積極性。

3.績效管理制度的改進和完善。通過對員工的公平、公正的績效考核成績，了解員工真實的績效能力，將他們的績效評估結果和他們的工資合理的結合在一起共同來評定他們的最終薪資。這就能更好、更合理地發揮出績效薪資的激勵性質。通過健全績效管理制度，制定科學、合理的規劃制度。另外，績效管理制度的擬訂需多聽聽員工們的意見，績效管理人員要多與員工接觸和溝通，便能夠清楚的了解員工們的真實想法且能及時的發現問題，為后續采用正確合理的應對方法作鋪墊。

4.提高薪酬管理人員的專業水平。隨著信息化時代的到來，以前公司的薪酬管理制度已經不能適應信息化時代的要求。因此供電公司要定期讓管理員工參加技能培訓，通過專家講壇、交流會、座談會議等一些方法來提高管理人員的溝通能力，使他們互相學習，共同提高，從而讓管理的單一化轉化成信息時代需要的多樣化。

三、供電公司薪酬與績效管理的發展措施

1.樹立科學的人才觀。人才的積累是企業發展的必備資源，當代企業要發展，就要制定相互合作相互提升的人才發展制度，加強對人才的培養與員工潛能的開發，為公司的發展創造條件。為此，供電公司在發展中必須重視每個員工在其崗位上發揮的重要作用，了解員工的技術和知識實行人員的合理利用，積極發掘員工潛能，為公司制定出合理的發展制度，從而加快推動公司的發展。

2.推動崗位評估系統的科學性與合理性。供電公司員工崗位評估系統要從員工自身的實際出發，注重薪酬管理的基本工作，使其朝著更科學、更合理的方向發展。第一，從每個員工崗位的不同性質和其崗位的作用來確定薪酬級別的高低，保證工資的機密性。就算員工在同一個工作位置，也要通過他們的平時工作的表現以及實際工作中的輕重來合理劃分工資。第二，通過每個員工崗位的類型，合理分配員工的級別和工作類型，給與每個員工不同的分值，促進崗位與薪酬更合理。第三，在一定程度上要讓那些技術難度高和復雜的崗位高些。值得一提的是不能讓個別崗位工資太高，應該把崗位工資和福利待遇結合在一起。一方面建立科學的工資管理體制，另一方面制定出一個囊括薪資總額的分發方法與福利待遇等內容的制度。制定出一套公平、容易評價的考核體制，并和工資分配、工作的規劃、崗位的調動和定期的學習結合起來，給公司的員工規劃出一個科學合理化的工作平臺，讓每個人都有更大的發展空間。在績效考核時，相關人員一定要除去主觀性并用最大的努力來減少人為因素對其造成的影響，更要減少個別主管的偏好以保證管理制度的公平性、客觀性。另外需建立較好的激勵體制。首先，了解員工的需求，通過總結制定出多樣化的激勵制度，對于員工的獎勵標準也要做到多樣化來應對每員工的不同需求和不同的發展。其次，獎勵制度和處罰制度要互相配合，員工工作的正確并具備創新性要給予獎勵。對于那些工作能力差的給予一定的處罰，讓公司一直處于向前發展的趨勢。最后，根據員工的不同需求，嘉獎與處罰要做到多樣化即通過物質、精神文化等多種不同的激勵手段來加以實現。

四、結語

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[關鍵詞]員工;績效考核;中小企業;指標

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01

1 中小企業績效考核的意義

1.1 績效考核的概念

企業績效考核是人力資源管理的一個重要組成部分，主要是指企業采用科學合理的方法及一定的標準對企業各部門員工的日常工作表現及企業規章制度履行情況的監督檢查及評價，最終分析出各員工一定時期內的工作業績情況的管理方法。

1.2 中小企業優化績效考核制度的意義

第一，完善的績效考核制度能幫助中小企業在我國經濟市場中提升核心競爭力，有效完成中小企業制定的戰略目標。有效的績效考核制度能穩定和健全企業的內部管理，使企業在人員配置上達到一定水平，能有效幫助企業將短期目標和長期目標結合。績效考核可以匹配企業的長遠目標，幫助企業實現最有效率的發展途徑。

第二，確保企業內部競爭公平，注重對企業有幫助的人才培養。健全的績效考核制度能幫助企業有效識別員工的優勢并加以利用。對于中小企業而言，員工數量有一定限制，需要合理分配人員，提升每位員工的工作效率和工作能力。制定良好的績效考核制度能達到公平分配職位和按能力發放薪酬的目的，有助于內部員工的穩定，工作環境的優化，對中小企業的發展也至關重要。

2 Y公司績效考核制度存在的問題及解決措施

2.1 Y公司研究背景

Y公司是一家從事高新技術產品研發、生產及銷售的中小企業，在近年來的發展中，快速成為了一家進取型、效益型的省級高新技術企業。公司現有員工126人，其中本科及以上學歷77人，高級職稱13人，中級職稱26人，是典型的技術強勢、管理弱勢的知識型、成長型中小企業。Y公司的總資產和銷售額在近幾年飛速發展，但內部管理存在很大問題，Y公司的員工績效考核體系流于形式，沒有完善的組織機構和專業化管理支持，導致內部員工管理混亂。

2.2 Y公司績效考核制度存在的問題

縱觀全球，績效考核問題都或多或少地存在于各大企業中，針對員工的績效管理也是世界性的管理難題。相關學者對此展開了很多調查，調查結果均顯示企業內部員工對考核制度不滿意的達到了60%，甚至有的國家更高。我國也不例外，隨著中小企業的蓬勃發展，這個問題愈演愈烈，特別是我國針對該方面的研究還尚不成熟，處于初步探索階段，因此，Y公司能參考的措施也很少，Y公司績效考核制度存在的問題有以下幾點。

2.2.1 缺乏有效的管理體系

Y公司缺乏有效的管理體系。大多數中小型企業的經濟得到飛速發展，但相應的企業文化和內部管理制度還不夠明確和健全，管理人員經驗不足，員工工作散漫。系統的管理制度及配套的員工績效考核制度得不到完善。

2.2.2 管理者不重視

Y公司考核標準太過隨意，管理者不重視。Y公司的績效考核標準大部分是由管理者按照喜好制定，并沒有經過一系列完整的調查、分析、評估，考核標準在實際實施過程中困難重重，缺乏科學性和可操作性，最終導致大部分員工無法完成，使考核失去實際意義，而考核標準設計的隨意性也使員工對考核的態度淡漠，達不到充分評價的目的。

2.2.3 缺乏有效的監管制度

企業績效考核制度的實施缺乏有效的監管制度，Y公司內部的職能部門建立還不夠全面，沒有設立專門的監督項目記錄、評估績效考核的實施過程，最終導致績效考核過程中出現權力濫用、考核不公正的現象，從而間接導致員工不滿，不利于企業發展。

2.3 優化Y公司績效考核體系的措施

2.3.1 加強企業內部全體員工對績效考核的認識

目前，Y公司的績效考核制度得不到發展的原因主要是管理者和基層員工不重視該問題。管理者主要關注市場的拓展，而基層員工過多地關注短期薪酬，對管理制度的重要性認識不足。因此，應定期開展有針對性的企業管理課程等相關培訓，提高管理層及廣大員工對績效考核體系的重視程度。人力資源部還應注重與員工的溝通，強化他們對績效管理的認識。

2.3.2 建立科學的考核指標

由于Y公司處于發展初期，應針對員工進行全方位考核，以全面了解員工，因此，指標的設計覆蓋面要更加廣泛，針對預期了解員工的具體能力設計多方面考核標準，最終匯總各項標準的評估結果，完整客觀地分析員工的整體表現。將考核結果與員工的職業生涯規劃相結合，制訂出利于企業發展的人員配置計劃，根據不同員工在知識結構、能力類型、職業需求、發展規劃等方面的不同，綜合考慮安排不同的職位和薪酬。對在績效考核中表現優異的員工，除提供薪酬獎勵外，還可根據他們的職業規劃，為其提供繼續深造、崗位晉升等機會，達到員工和企業的雙贏。

2.3.3 建立專門監督小組

為使績效考核過程更加公正、公平，企業應組成專門的績效考核監督小組，追蹤和評估績效考核計劃的全過程，以真正落實績效考核工作，收集員工對績效考核體系的建議和反饋。監督小組還可根據監督過程記錄和員工的建議，合理制訂完善考核制度的計劃，最終優化績效考核體系。

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（1）開展全員績效管理創新實踐，是貫徹落實國家電網公司績效管理要求、深入推進“三集五大”體系建設的客觀需要。近年來，國家電網公司大力推行全員績效管理，制訂下發了一系列制度文件，要求構建科學有效的全員績效管理體系，通過全員績效管理把公司戰略目標有效落實到每一業務、每一層級、每一員工。衡水公司認識到，實施科學有效的全員績效管理不僅是加強公司內部管理的必要措施，也是為“三集五大”體系建設保駕護航、鞏固建設成果的客觀需要。

（2）開展全員績效管理創新實踐，是促進企業管理水平提升、實現企業發展與員工成才的重要手段。供電企業面臨著競爭壓力日趨增大、管控難度不斷提升、履行社會責任要求提高等諸多問題。打造“考核導向明確、指標體系完整、激勵約束有效”的全員績效管理運作體系，是不斷提升企業管理水平、提高運營效益，從而實現企業發展與員工成才的重要手段。

（3）開展全員績效管理創新實踐，是改善原有績效管理模式、促進企業持續健康發展的重要舉措。原有的績效管理模式是上級對下級的考核，沒有形成積極有效的雙向溝通與反饋，更是缺少部門之間、員工之間的績效信息交流，普遍存在績效指標難量化、評價標準不統一、管理機制不規范等問題，公司戰略規劃與目標難以精確分解落實到每個部門和每位員工，一定程度上影響了績效管理應有的激勵作用和公司員工參與績效管理的積極性。基于以上背景，衡水公司自2012年以來，創新實施“三統一”、“四規范”等措施，不斷提高績效管理工作的集約化程度和標準化水平，形成以公司戰略目標為導向、以管理機關“目標任務制”和一線員工“工作積分制”為核心的全員績效管理機制，量化考核水平得到極大提高，取得了顯著成效。

2內涵

（1）以企業發展戰略為引領，做好績效考核體系及指標構建的頂層設計。通過對公司戰略目標、年度重點工作任務的分析和提煉，采用目標分解法，提煉覆蓋公司核心業務流程、體現公司效率效益的業績指標，形成公司較為豐富的考核指標庫。

（2）實施以“目標任務制”為主要內容的管理機關績效管理模式。結合機關部門及管理崗位人員的工作特點和實際問題，采取有效措施實現績效管理指標的可量化和績效管理過程的標準化，逐步實現對管理機關考核由事項考核、主觀評價向目標任務管理、指標評價的平穩過渡。

（3）實施以“工作積分制”為主要內容的一線員工績效管理模式。制定統一的積分標準，經過班組一線員工討論，確定每項作業的工作數量、質量、角色、難度等多維度具體明確的量化標準，綜合形成各專業工種的考核標準要素，提升量化考核的針對性、適用性、可操作性及員工認可程度，進一步提升班組精益化管理水平。

3主要做法

國家電網公司系統深入推進“三集五大”體系建設，對全員績效管理工作提出了更高要求。自2012年開始，衡水公司以“三集五大”機構改革為契機，積極開展績效管理模式的探索與實踐，以推進全員量化考核、提升工作效能為目標，建立起指標科學量化、標準統一規范、激勵作用持久的涵蓋單位負責人、管理機關、一線員工的績效管理機制。在實施過程中，衡水公司創新性地提出并實施了“三統一”、“四規范”的工作舉措，構建起組織健全、制度完善、指標明確、標準量化、覆蓋全面、激勵有效的全員績效管理體系，量化考核水平得到極大提高，對鞏固和持續提升公司“三集五大”體系建設成果夯實了基礎。

3.1貫徹“三統一”，提高績效管理集約化程度

統一績效管理制度。完善組織機構，健全制度體系，統一制度模板，統一修訂公司年度績效考核管理辦法、公司本部及各縣公司全員績效管理實施細則，組織各基層單位、各部門修訂內部績效考核細則，形成公司本部、各單位（縣公司）及各部門、基層單位所屬班組3個層級管理制度共同組成的績效管理制度體系，建立起維護管理機關績效管理長效運轉的制度保障體系。

3.2實施“四規范”，提高績效管理標準化水平

（1）規范績效評價標準。在公司統一確定績效考評指標的基礎上，按照專業類別，由各級職能部門組織本專業管理骨干分工編制評價標準，專業部室審核把關，公司組織集中審定，與考評指標一起作為績效管理制度的組成附件執行，并報省公司備案。（2）規范績效考評過程。從績效目標設定（簽訂績效合約）、績效考評實施（月度評獎、年度評級）、績效評估（反饋面談、績效考核看板）、績效改進及結果應用等環節規范績效管理過程。（3）規范績效考評結果應用。拓展考核結果應用范圍，提高激勵實效。除了持續加大績效考評結果與薪酬分配的掛鉤力度外，還逐步修訂相關制度，將考評結果與員工薪酬直接掛鉤，并作為負責人職務任免、員工獎懲和崗位調整的重要依據，員工績效考評結果與優秀人才選拔、年度評先評優、崗位調整晉升相聯系，強化績效考核結果與員工職業發展的結合，盤活公司人力資源存量，增強企業活力。（4）規范績效管理信息檔案。績效管理信息檔案包括“一圖兩庫四表”：一圖是指績效管理工作流程圖（含縣公司負責人、管理機關、一線員工績效管理流程）；兩庫是指績效指標庫和績效指標評價標準庫（績效指標庫包括關鍵業績指標庫、綜合評價指標庫，其中關鍵業績指標又分為單位、管理機關、一線員工3個層級）；四表是指重點工作任務表、員工績效合約表（分為單位負責人、部門負責人、管理機關人員、一線員工4種格式）、績效改進計劃表、績效反饋面談表。

4實施效果

4.1績效管理得到廣大員工的認可

各級績效經理人非常贊同。實施統一規范的績效管理，不但減小了各級績效經理人的日常考核工作量，而且部門每名成員都愿意積極主動承擔任務，各項工作開展更加順利。基層業務骨干非常贊同。實施績效管理后，激勵作用更強了，多勞多得，干勁增加了。普通員工支持。在績效管理推動下，員工職業發展通道暢通了，只要肯學習、勤動腦、努力工作，就能有更好的發展機會，員工學習的主動性大大提升。以前的難管理人員也支持。績效管理各項指標明確、標準客觀量化、評價過程公開透明，使員工的認可滿意度提高、危機意識增強、不良作風削弱，逐漸主動融入到正常工作。

4.2績效管理激發員工能動性，形成積極向上的成才氛圍

讓每個部門的每位員工都參與績效管理制度修訂、指標分解、評價標準梳理，考評過程公開透明，使員工切身感受到主人翁地位，體會到成就感和被尊重感，主觀能動性和成才動力顯著增強，員工想干事、能干事、干成事的氛圍日趨濃厚。近年來，衡水公司4項管理創新成果獲獎、1名員工獲得全國“五一”勞動獎章、1名員工獲得中央企業勞模、2名員工獲得國家電網公司特等勞模、1名員工獲得國務院政府特殊津貼。

4.3績效管理促進企業綜合發展的能力和活力明顯增強

近年來，衡水公司安全供電、優質服務水平持續提高，連續9年未發生較大人身、設備、電網事故，先后獲得全國文明單位、全國廠務公開民主管理先進單位、全國勞動關系和諧企業、全國企業文化建設先進單位以及河北省文明單位、思想政治工作先進單位和衡水市特殊貢獻企業等榮譽稱號，衡水市行風評議十連冠，受到地方政府和社會各界好評。

5推廣前景

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論文摘要:結合開灤唐山礦業公司開采133年的實際，闡述了公司績效管理概況以及改進的思路。文章重點論述績效管理的意義，推行績效管理的方法、運作方式，對老企業振興，提高效益具有推廣意義。

在推行人本管理的今天，企業管理尤其是國有企業管理重點已轉移到調動員工生產積極性、發揮主觀能動性、不斷提升企業績效上來，以促進企業實現快速發展。而績效管理就是解決這一類問題的，隨著績效管理理論進一步成熟，績效管理在各行各業的普及應用已成為發展趨勢。因此，本文對煤礦企業如何完善績效管理進行初步探討。

1、績效管理的定義

績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性、發揮主觀能動性、進行團隊合作的組織文化和工作氛圍。績效管理就是要對管理員工的績效形成系統。此系統的運作將直接涉及到績效管理的發展和獎懲。由于本文探討的是百年老礦企業績效管理，企業內有區科等多種部門，固定義為:績效管理是指通過對企業的經營目標進行分解，設定各部門各單位乃至班組和個人各管理層次的績效目標，對各管理層次的績效進行溝通、反饋、考評，將實現個人、單位目標與實現企業目標有機結合，從而提高企業整體績效，促進員工發展和增強企業競爭力的系統管理過程。

2、績效管理概況

開灤唐山礦業分公司是一個有129年歷史的老礦，從建國初期的計劃經濟管理體制，到現代企業制度下實行科學化管理實踐，企業管理已有一定基礎并取得了一定成就。但是，該公司仍舊存在效率低下、員工生產積極性低等問題，為解決這些問題，公司推行了績效管理，下面把績效管理應用情況介紹如下。

2.1績效管理的工作體系公司績效管理工作體系由績效管理的制度體系、組織體系和指標體系三個子體系組成。

制度體系由一系列與績效管理相關的管理制度、考核辦法與職責標準構成，包括:(唐山礦業分公司機關員工與基層管技人員績效考核辦法》、《唐山礦業分公司績效考核實施細則》以及配套考核辦法。

組織體系由三級構成，一級是公司績效考核領導小組，下設辦公室(設在經管部)，公司績效考核領導小組為公司績效考核的最高決策機構，負責公司績效考核的組織領導及年度績效指標的確定。二級是各考核職能部門，負責安全、生產、成本、利潤、煤質、設備等分項指標的月份考核。三是各區科單位，負責本單位內部績效計劃確定和組織考核。

指標體系分為三個層次，第一層次是績效考核領導小組確定的公司年度經濟指標分解方案，是根據上級公司下達的預算指標，將公司年度經營目標分解下達到各主管職能部門和單位;第二個層次是經主管職能部門研究制定和公司考核辦公室審核確認的年度經濟指標二次分解明細，是將各主要經濟指標進行二次分解到月份、到區科的各項績效計劃指標;第三個層次是各區科單位將月份計劃指標分解到班組、崗位，到每天、每班的工作任務。

2.2績效管理工作體系的運行原則按照科學性、規范性、實用性和可操作性的要求，唐山礦業分公司績效管理工作體系的運行遵循了內容全面、制度規范、量化考核、簡便實用的原則。

2.2.1內容全面就是綜合全面考核企業績效，將反映企業經營效益的各種因素納入考核范圍，并據此設計指標體系。唐山礦業分公司績效考核內容分為綜合指標和專項指標兩部分。綜合指標為:企業利潤、噸煤綜合成本、安全指標、原煤產量、原煤灰分、精煤產量、精煤回收率等，專項指標為部門職責及其他各項生產投入與管理的指標、費用等。

2.2.2制度規范就是公司已形成了一套績效管理的工作制度、考核標準，從指標確定到考核實施、結果反饋都實現了制度化。

2.2.3量化考核是以績效管理的指標體系為基礎，制定了統一的考核標準，所有考核內容都實現量化、標準化，并視具體實際按規定程序，適時對量化標準進行調整完善。

2.2.4簡便實用就是指標數據及信息獲取上，由各主管職能部門分別提供，并由財務部審核確認。在考核操作上，由各考核職能部門歸口考核，考核辦公室統一匯總公司績效考核領導小組主要成員集中審核，實現了簡便、實用、準確、高效。

2.3績效管理系統的操作流程唐山礦業分公司績效管理流程，包括4個環節，即績效目標與計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋。

2.3.1企業戰略規劃、經營目標、部門職責是績效管理的基礎，也是整個績效管理過程的輸入。經營目標是企業戰略規劃的細化和具體落實，經營目標分解到部門和個人，建立企業的關鍵業績指標體系，企業經營目標的實現由關鍵業績指標的完成來體現。

2.3.2各績效責任主體為完成企業分解下來的經營目標，必須根據部門職責制定績效計劃與考核標準，形成各級責任主體的績效目標，便于績效管理的實施。

2.3.3績效實施與管理是指責任主體根據制定的績效計劃開展工作，努力實現績效目標的過程。在實施期間，需要考核主管部門與責任主體進行不定期的溝通、反饋，共同改進。

2.3.4績效考核是績效管理的重要環節，是對責任主體在考核期間績效目標的完成情況進行考核的過程。通過績效考核，找出不足，為下一考核期間的績效改進提供指導。

2.3.5績效反饋是根據考核結果與責任主體就本次績效計劃開展情況進行正式的回顧和溝通、分析問題、制定改進計劃的過程。

2.3.6績效考核結果的應用是整個績效管理過程的輸出，以實現改進績效、員工發展、薪酬調整等多項管理目標。

3、實施績效管理的目的

3.1有利于強化目標管理，提高企業科學化管理水平通過績效目標的設定下達與績效計劃的執行，使員工個人目標、區科單位目標與企業戰略目標高度一致，把這些目標作為企業經營、考核和獎勵的標準，促進企業科學化管理水平的提升。

3.2有利于正確引導區科管理行為，健全激勵與約束機制通過制定明確而可行的目標，把員工績效、區科績效與收入直接掛鉤，增強對區科考核激勵的針對性，進一步激發員工的工作熱情。

3.3有利于工作績效的持續改進，促進企業整體績效的提高通過對區科單位和員工績效目標的管理與考核，企業有效了解到各目標的達成情況，發現阻礙目標達成的原因，進而不斷改進管理，實現工作績效的持續改進和企業整體績效的穩步提高。

3.4有利于提高基層管理者溝通技巧、管理技能基層管理者，主要是指各基層單位的班組長，他們是與員工直接接觸的管理層，也是對員工個人績效的直接管理者，其管理水平的高低，會直接影響員工個人的績效水平。因此，優秀的基層管理人員，是達成組織績效目標的有力保證。

4、公司績效管理工作改進的基本思路

4.1公司、區科、員工三級各盡其職、達成共識公司層面要進一步夯實管理基礎，加快建立現代企業制度，加強各考核職能部門的協調運作，提高職能部門績效管理溝通能力;各區科單位要以公司戰略目標和整體績效作為其基層管理工作的出發點和落腳點，不斷提高執行力;每名員工要增強崗位責任意識，以積極參與的態度落實崗位標準、履行崗位責任，并對工作中存在的問題與上級管理者做到溝通及時，以保證完成本職績效目標。

4.2增強績效指標計劃的成效性和可執行性績效目標的落實，需要一個比較清晰明確的績效計劃，績效計劃既要顧全大局又要符合實際，以保證績效計劃的成效性和可執行性。公司績效指標要力求閉合，使用先進技術進行科學的指標測算，切合實際客觀分析，保證每項下達指標的合理性、可執行性。

4.3注重與責任主體的溝通，保證績效管理有效運行績效溝通貫穿于績效管理全過程的始終。制定績效計劃階段，需要相關人員對企業的年度目標，以及績效指標的衡量標準、數據傳輸收集方式、考核周期及激勵機制等內容進行充分溝通。績效實施與管理階段，管理者與被管理者之間就工作中出現的各類問題，要進行有效溝通，被管理者要做到及時反饋，管理者要積極指導，以保證績效計劃實施過程環節不出差錯。績效考核階段，考核主管部門與責任主體就所考核期間內的績效狀況進行充分溝通，要注意溝通的時效和規范性。績效改進階段，考核主管部門和責任主體要進行充分溝通，分析導致績效差距產生的原因，分別制定相應的績效改進計劃。各績效指標考核主管部門要認識到，在通過績效考核手段實現績效改進目標的理念下，績效溝通的規范和加強顯得尤為重要。

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關鍵詞：人力資源 績效制度 企業競爭力

現代企業的管理中，人力資源管理是一個重要的部門，而績效制度是人力資源管理的一個重要手段，為了形成一個行之有效的管理體系，我們需要對企業的每一位員工進行績效考核，主要目的在于提高每一位員工的工作積極性和增強企業競爭力。隨著我國人力資源管理體系的不斷發展，發達國家的先進管理理念逐漸滲透到我國的管理制度中，通過我國本土企業對自己制度的反思和對其他制度的借鑒，以初步形成了屬于自己企業的管理制度。不過這些管理制度是否成熟健全還需要大量的實踐證明。

一、績效制度的性質和意義

績效制度是為了加速公司的發展水平，采用科學的、公正的、符合實際的一套完備的人力資源管理體系，在公司內部實現多勞多得，獎勵優秀員工的管理辦法。在員工的工作表現，目標完成度，效率等眾多方面考核員工的工作水平，這不僅是對下級的考核辦法，也應該適用于對上級的考核。績效制度對提高員工工作積極性，優化各項工作表現，甚至提高員工滿意程度方面都有著積極的作用。績效制度需要遵守一致性，對每一位員工采用相同的評價標準，不能因人而異。在考核原則方面還有客觀公正性。績效制度的評估應該客觀公正的反應員工的實際工作效率，盡量減少認為的主管因素，以防增加企業內部矛盾，不能團結合作。公開透明的績效制度能讓每一位員工及時了解自己的工作是否得到公司的認同，也了解到自己與其他人的差距，優勢互補。

績效制度應該從制定計劃，實施計劃，評估考核，結果評比五個方面開始完善，企業的人力資源管理人員應該對公司的現狀有詳細的了解，對企業的未來目標做到爛熟于心，從合理利用人才的角度制定切實可行的績效制度，不拘泥與形式，不滿足于現狀，為企業的長期發展和未來的目標做出科學的績效評價制度。將員工的視為企業發展的基礎，“以人為本”，尊重員工的工作成果，了解員工的問題和需要，幫助員工發展，通過對其培訓，提高員工的綜合能力。

二、企業管理中人力資源績效制度存在的問題

首先根據我國目前企業人力資源管理現狀，績效評估制度建立的還不夠完善，無法與發達國家的績效制度相比，主要還存在以下問題。首先，在人力資源管理的內部，由上級對下級的績效進行評估，雖然企業都是秉著以綜合素質作為評估依據，但是難免產生不公平的問題。實際上，不光是下級的普通職工，上級的管理者也應該作為評估對象，否則難以使下級員工對績效考核的結果信服。并且在對上級的公平公正方面也會存在疑慮。比如在領導裁決中，硬性的指標使績效評價的等級出現分配不公的問題，有的上級為了不被指責，將優秀名額擴大，是績效評估制度形同虛設。

在現代企業中，評估的方式有很多種，但每種評估模式度有其優點和不足。在績效制度下，我國的評估標準還沒有完整的建立。要在企業中實行績效評估制度，就要有一套符合企業特點的評估標準，然而由于企業發展時間短，不少企業在確定標準是都是隨意或者照搬其他企業的評估標準。而對于已有的評估標準，不同的評估人員也會對同一個員工做出不同的判斷，主觀因素非常大。沒有適當的客觀的評價標準，不管是對于員工和企業都是不利的，有些員工可能因為績效評估的等級高而滿意，有些員工看不到評估標準就會覺得上級的績效評估是否準確，十分不利于企業的發展和組織。

雖然我們大家和企業都能意識到績效制度的重要性，但是在實際執行的力度上還存在很大問題。績效評估制度可以作為上級及時整合企業信息，下達指令的重要依據，同時對員工也有非常大的激勵作用。但這種先進的制度落實到基層時，就會出現問題。例如有的上級為了應付差事，不仔細研究績效考核標準，只在上級部門檢查時忙碌進行績效考核，往往達不到績效制度的標準和要求，也有違績效制度的目的。績效制度與評估內容嚴重脫節，只停留于紙上功夫，在企業發展中展示不了其優越性。

在績效的評估過程中，企業制定了大的方針而沒有細化內容，造成評估標準單一，過程復雜。在大的標準下，制定不同的小標準，評價如果不是量化就很難看出績效水平，如果僅憑上級對下級的認知做出判斷，有著極大的隨意性，難免有失公平。

綜上所述，公平是績效評價制度的一大原則，現代企業急需創建公平合理的績效標準，排除主觀因素的干擾，實行統一公正的績效制度。但是人的感情因素只能減少，并不能完全去除。在公司內部，有的評估人員會因為對某員工的印象或是個人喜好影響評估過程。隨著公司的發展，也會因為公司實際戰略的調整影響到員工的績效，這就需要及時更改績效標準，評估人員住根據員工近期的工作作出評價也是不合理的。

三、績效制度的策略和規劃

要完善企業管理中人力資源績效制度，就要從轉變對績效制度的認識上改善績效制度觀念，讓績效制度完整合理的開展。首先應該優化績效管理，為了達到企業的運營目的，應當做好詳細的事前規劃，在績效制度實施之前就根據員工的實際績效進行人力資源管理的策劃，制定切實可行的績效評估方案。讓績效制度在實施之前有充分的準備，在實施時不手忙腳亂，對員工的考核有理可依。讓績效管理成為上級對下級的一種管理手段。例如發達國家采用一些積分卡來量化員工的績效，國內的人力資源管理體系還不成熟，就生搬硬套國外的制度，與企業實際情況不符，造成企業發展不協調等問題。

很多企業會擔心績效制度的成本問題，認為這需要花大量的人力物力去考核，浪費工作時間。其實我們可以講績效考核的各項指標相融合，在日常的工作當中對員工做出合理的評價，延長員工的考核時間，在例如銷售量等一些量化績效的標準上適當的降低。這樣，讓上級在平常的工作中多注意被評估者的工作，觀察被評估者的工作表現，對優點進行表揚，委婉的指出不足，并及時向上級反饋本部門人員的工作水平。還可以將績效制度與員工的培訓相結合，讓員工主動配合績效評估，在職業生涯或是公司福利方面給予一定的獎勵。做到從多方面考核員工，多方面實施評估結果。

充分利用各種管理手段完善績效制度，現代企業應多加強員工與員工之間，上級與下級之間的溝通，在溝通之中達到共同的目標。新的績效制度中，溝通應該是最主要得評價方式，任何矛盾都可以通過溝通解決，對工作的目標達成一致。在績效制度中如果能及時的與員工溝通，能實現讓員工更高效率的完成工作，并且信任上級對自己的績效評估。在績效評價方面，能讓管理者和被評估者及時發現問題，探討合作解決的方法，增加員工的滿意度，讓績效制度真正在企業管理中起到良好的激勵作用。

績效制度不應該只停留在表面，要對員工的工作過程和結果就行雙重監督，在評價過程中，在評估的各個關節和員工合作，有問題出現，能夠快速準確的查明原因。在設計績效制度的評估標準時，也要考慮要考慮員工完成的難易程度，不斷改進績效制度。績效制度的目的在于提高每一位職員的工作積極性，如果制度和標準制定不不合理，就會使這種效果大打折扣。人力資源的管理體系是否健全，不全體現在時候對員工工作的評價上，在對員工的管理過程使也要密切實行績效制度。從計劃到實行過程，再到完成結果，我們需要確定一致的管理目標，讓績效制度在企業內順利開展。

參考文獻：

[1]張建能.績效制度提升的困境.大連科技出版社，2009

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一、 崗位綜述：建設公司績效管理體系、薪酬管理體系，并負責具體實施;對部門職能說明書、崗位說明書進行日常維護，保持其最新;員工調崗、調薪等相關手續辦理。

二、 崗位職責及對應能力要求：

職能項目 工作職責 周期 績效標準 能力要求(a專精;b理解;c熟悉;d了解)

應知知識 度 應會技能 度

1、績效管理的相關制度和流程的擬寫 1、 1、在企業總部績效管理制度指導下，擬寫公司績效管理的相關制度和流程。

設定 1、制度擬寫的全面性、可操作性、有效性。 績效管理知識

企業績效管理制度 b

b 書面表達能力 b

2、實施績效考核 1、 根據績效管理制度設定績效考核表單;

2、 績效考核的跟蹤反饋;

3、 3、績效考核數據的統計匯總;

4、 4、績效考核相關資料存檔。 設定 1、 績效考核及時性;

2、 資料存檔完整性;

3、 數據統計準確性。 績效管理制度

檔案管理知識 b

c 溝通協調能力 b

3、公司薪酬管理相關制度和流程的擬寫。 1、在企業總部薪酬管理制度指導下，擬寫公司薪酬管理的相關制度和流程。 設定 1、制度擬寫的全面性、可操作性、有效性。 企業薪酬管理制度

財務基本知識 b

c

4、薪資計算(月度/年度) 1、 根據信泰人力資源部提供的考勤匯總表，計算每月薪資;

2、 計算年終獎金;

3、 員工調薪、晉升、轉正等相關手續的辦理。 設定 1、薪資核算準確率 財務基本知識

個所稅相關政策 c

b 熟練運用辦公軟件 b

5、部門職能說明書、崗位說明書更新維護 1、 1、及時更新部門職能說明書;

2、 及時更新崗位說明書 隨時 及時性 崗位說明書基本知識 b

6、上級領導交辦的臨時性工作隨時 上級領導滿意度

三、工作接觸：

接觸對象 所在單位 接觸性質 接觸方式 相關聯的具體工作活動 頻率

各部門主管 各部門 內 面談、電話、e-mail 績效考核 b

人力資源部經理 人力資源部 內 面談、電話、e-mail 工作溝通、匯報、審核 a

出納 財務部 內 電話、e-mail、面談 薪資發放 c

人事專員 信泰人力資源部 外 電話、e-mail、面談 員工考勤數據 c

四、工作環境：自然環境舒適(工作地點寬敞、安靜、溫度濕度適宜、無震動)，工作時有時受其他同事干擾。

五、工作風險：

1、勞動強度：工作有一些緊張，節奏較快;每周平均工作時間45小時左右，平均每周需加班20—30小時左右。

2、精神壓力：本崗位工作腦力勞動的程度較強;培訓關系著企業的發展和員工的穩定性，培訓需求的調查和培訓計劃的設置都和企業戰略和人力資源戰略規劃有著重要密切的關系，故崗位工作壓力比較大。尤其是培訓課程的開發和培訓績效的考核都是該崗位的重點和難點。新大學生的培訓工作關系著公司人才梯度的建設，該崗位在工作的廣度和深度上都有著較高的要求。

六、學歷要求：專業教育( e 大專 )專業：人力資源、管理或相關專業大專以上學歷。

七、工作經驗：

工 作 經 驗 的 類 型 年 限

績效管理、薪酬管理等相關工作經驗 2年以上

八、特定資格或補充能力要求：( 無 )

九、生理素質：

健康程度 正常

相貌、性別、身高、口齒、體型等 正常

力量、耐力、協調性、平衡性等 正常

視覺、聽覺、味覺、觸覺、嗅覺狀況 正常

十、心理素質：

記憶、思維、語言、操作活動能力、應變能力等 正常

興趣、愛好、性格、氣質類型等個性特點 正常

十一、道德品格：盡責、專注、善用資源。

十二、轉型時間： 3—6個月

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關鍵詞：電力科技；創新型人才；培養與開發

作者簡介：李健（1963-），男，北京人，中國電力科學研究院人力資源部，助理會計師。

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）14-0171-02

績效管理是企業人力資源管理的重要內容，越來越多的企業將其作為戰略目標分解、重點任務落實、崗位履職評價的重要工具。近年來，越來越多的企業高度重視績效管理工作，不斷更新管理理念，創新考核方法，建立了逐級分解、覆蓋全員的績效考核體系，對企業戰略目標分解落實和管理水平提升起到了促進作用。為確保績效管理實施，規范績效管理流程，強化績效責任落實，企業一般會對績效管理相關內容進行制度性規定。但由于企業具體情況的差異，往往導致制定的績效管理制度存在內容不完備、重點不突出、規定不明確等問題，影響了實施效果。本文將從文本結構、制度內容、制度體系及動態管理等方面對績效管理制度設計進行簡要論述，以期為企業管理提供一定的參考和依據。

一、績效管理制度

績效管理制度作為企業績效管理體系和管理機制的政策性規定與具體體現，是企業績效管理實施的主要依據。績效管理制度作為政策依據，主要應對績效管理職責劃分、績效考核內容、績效管理流程、績效考核結果應用等管理模式、管理機制、管理流程和表格文本等相關內容做出明確界定。

同時，績效考核結果一般會應用于人力資源管理的多個方面，績效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵、培訓開發、崗位管理、勞動關系管理等存在一定的關聯，制度設計時需要確保制度之間的銜接。

二、績效管理制度的文本結構

一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結構進行編制：

1.總則

作為開篇章節，主要是明確制度制定的目的與依據、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據需要，有時也可以單獨成章。部分企業還會對績效管理進行定義，如某企業將業績考核定義為：“是企業依據國家有關法律、法規及政策規定，以企業發展戰略為導向，圍繞企業功能定位和業務特點，強化企業負責人責任意識、約束經營行為、評價經營成果的管理方式，引導企業持續提升經營業績和管理水平”。

2.管理組織與職責劃分

主要是明確企業績效管理決策機構及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權限與職責分工。對于大型企業而言，還應明確下屬單位的績效管理權限。

企業管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構，主要由企業高層管理人員組成，主要負責：統籌企業集團層面績效管理體系的構建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結果及績效管理其他重大事項的決策等。

績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調查取證及結果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。

績效管理歸口部門一般為企業人力資源管理部門，主要負責：組織、協調績效管理制度的實施；指導、監督下屬單位內部績效管理體系的建構與實施；績效考核結果的匯總計算；績效考核結果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構建和實施的組織協調部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業工具，提供專業指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結果失真。

3.績效管理體系

績效管理體系是對企業績效管理的組織層級機構和考核對象分類的總體性概述，根據企業績效管理的權限劃分，績效管理的組織層級機構可以忽略。一般結合企業機構設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。

4.績效考核內容

對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績效管理流程

主要包括績效計劃制定與調整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結果與反饋。重點需要明確各環節的實施流程及其時間節點，以及考核結果的計算與調整機制等內容。對于績效溝通與輔導、考核結果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內容，確保實施成效。績效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關表格（文本）模板，統一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經營工作會議等日常管理結合起來，減少不必要的環節，提高管理效能。

6.申訴機制

主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確保績效考核的透明度。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權，提高員工的參與度。

7.考核結果應用

主要明確考核結果在企業管理中的具體應用。考核結果應用一般包括薪酬發放與調整、優秀先進評價、崗位調整、職務晉升、培訓開發等，但詳細內容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。

8.動態管理機制

績效管理體系構建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰略目標和經營管理工作的重點都要隨著自身的發展與市場競爭形勢的變化而相應調整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態維護要與公司的發展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統性評審工作，全面評估、調整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經驗和指導。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價工作結束之后進行。

9.績效資料管理

主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權限與流程等。

10.附則

主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權的說明。

11.附件

主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據制度正文內容選取。

三、績效管理制度體系

對于規模較小、業務單一、管理集權的企業，績效管理相關規定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業而言，同一制度不可能包含所有內容，需要系統設計，通過多個制度予以體現。

常見的績效管理制度體系主要是根據考核對象的層級類別或考核內容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內容，如安全管理、黨風廉政建設、企業文化建設等，國有企業一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經營管理者、營銷人員、研發人員，以及企業引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。

四、績效管理制度修訂

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績效就是業績和成果，可簡單地理解為是企業的利潤。績效管理，就是指在企業內部通過挖潛降耗、降本增效、優化流程、提高效率等，促進績效得以提升的管理舉措。

（一）明確績效管理與績效考核

有許多人將績效考核當作績效管理，認為績效考核是績效管理中最重要的環節，這種理念是錯誤的。績效管理是一項管理，具有計劃、組織、領導、控制職能，是一個復雜的管理系統。績效考核是績效管理過程中的簡單工具、一個環節，其目的是為了提升績效。績效考核重在績效，而不在考核，考核只是一個結果的再現形式。

（二）績效管理是激勵型的管理工具

績效管理本質就是根據績效結果完成情況進行考核獎勵，是公司薪酬發放的依據之一。績效管理是為了激發員工和企業的活力，凝聚員工士氣，是獎勵優秀、幫助后進，而不是單純地追求獎優罰劣。管理者要善于運用績效管理的激勵機制，調動員工的積極性，而不要一味地處罰。

（三）績效管理是系統型的管理體系

績效管理是系統型的管理體系，是由“樹立績效理念”“設立績效指標”“確定績效目標”“建立績效機制”“進行績效考核”“反饋績效信息”“運用績效結果”等系列環節構成，是一個目標共贏、上下互動的過程，若忽視了任一環節，都不易達到績效管理的預期效果。

二、設立績效指標、確定績效目標是執行績效管理的重要環節

績效指標（或稱考核指標）與績效目標（或稱考核目標）兩者緊密相聯，但涵義不同。通俗地講，績效指標是指績效考核對象的名稱，一般分為經濟指標、管理指標和服務指標，如“利潤”“銷售收入”就屬于經濟指標；“無安全事故”屬于管理指標；“為經營單位提供優質服務”屬于服務指標。績效目標是指績效指標要達到的標準和目標，如“年度利潤目標為3000萬元”“年度銷售收入目標為1個億”等，即考核指標可用數值、程度、水平等量化體現。

（一）設立績效指標

一個公司實行績效管理，首先要明確考核范圍，即考核誰，才能確立考核指標，許多公司在確立時往往把握不準，找不到重點，難以量化。我們若從以下幾點考慮，或有助于此問題的解決。

1．要明確被考核單位的核心價值、工作職責或工作產出。通過分析其核心價值、工作職責或工作產出，我們找出被考核單位最能夠引導員工行為、最能夠反映績效的指標，按重要性排序，再從中篩選。

2．設定考核指標切忌大而全。考核指標不要設立得太多，一般設定5~10個，指標太多員工就抓不住重點，分不出輕重。

3．考核指標的權重不要過高。權重一般在5%~40%之間，若超過40%，因權重總量100%是固定的，相比就忽視了其他指標的重要性；低于5%，該指標容易被忽視，就失去了考核指標存在的意義。一般情況下，將指標的權重最好能夠設定為5%的倍數，計算也能夠方便快捷。

4．考核指標要有標準的定義。即要讓大家一目了然，知道指標的價值、內涵、核算范圍、計算公式及所占權重，指標清晰了，目標就明確了。例如寶石公司實施《2012年定額管理考核辦法》，是以提升經濟效益為主線，以努力開拓產品市場及實現正現金流量為中心任務而制定。在考核辦法中，公司設立了“利潤”“銷售收入”“綜合回款率”“現金流量”等10項考核指標，對考核指標進行了描述或定義，經過測算確定了指標權重（詳見表1），總體設計還是比較科學的。

（二）確定績效目標

績效目標是指制定達到具體數量和質量要求的績效標準，是績效考核的依據。如何確定科學的績效目標，我們不妨從以下三方面進行考慮：首先要與企業的發展戰略掛鉤，要與年度經營目標一致，將企業的目標層層分解到各經營單位、部室；二要與工作職責掛鉤，要能體現員工的工作成績；三要以客戶市場為導向，指引員工為客戶提供更好的服務，更好地滿足市場需求。

三、科學的績效機制是執行績效管理的關鍵

績效機制是績效管理過程中內在的考核、管理方式，看不見，摸不著，是從內在引導、激勵、約束員工的行為。良好的績效機制對提升績效管理發揮著關鍵性的作用。舉個實例更能說明：1770年英國政府開發澳洲，就讓運輸商將犯人一批批運送澳洲，開始時政府按照運送次數獎勵運輸商，運輸商為降低成本，不管犯人半路死活，只按運送趟數收取，結果英國政府發現澳洲開發多年了仍沒有明顯效果。英國政府經分析，發現是內部的獎勵機制出了問題，于是將獎勵辦法改為按照到達澳洲的人數為依據進行獎勵。從此運送商在運送中非常精心，好好招待犯人，自然到達澳洲的人一年比一年多，終于實現了英國政府開發澳洲的目的。作為管理者，我們要深思所在企業績效機制有沒有問題，有沒有不合理的地方。寶石公司近兩年在績效管理中，非常重視績效機制的改進，如在過去“目標責任考核”中，獎勵核算僅按照“利潤”指標完成情況單一掛鉤，即有利潤有獎勵，沒利潤沒獎勵，其他考核指標再與利潤獎勵掛鉤。若當月虧損，其他考核指標完成與否，均拿不到獎勵，這說明我們的績效機制有問題，沒有激發員工的干勁，沒有發揮機制的導向作用。而目前實施的“定額管理考核辦法”，是按照百分制，根據考核指標影響經營、效益的程度而設計權重，按得分權重獎勵掛鉤，大大地調動了各單位的積極性，改進了原有傳統的計獎機制，從而建立了更加透明、更加公平的科學機制。

四、嚴格遵守績效管理制度，是執行績效管理的保障

管理制度是共同遵守的行為準則，是看得見、摸得著、外在的管理要求。“管理的創新或許稱作藝術，但制度的寬松那就是災難”，管理創新能提升水平，但制度是決不能放松的，不嚴格按制度執行，公司的生產經營、管理等系列工作將會是一片混亂，更不用說會創造出好的績效。這不由讓我想起一則典故：《孔門弟子子貢做好事以后》。說的是魯國孔子要求自己的國人若在國外看到魯國人淪為奴隸，可以自己先墊錢把他贖回來，后到官府報銷并進行獎勵，但子貢用自己的錢贖回來后并沒有報銷領獎，孔子嚴厲地批評了他“只為小義而不顧大道”，因為子貢的行為妨礙了更多在外國做奴隸的魯國人被贖回來，以后魯國人再被拐賣就沒有人再去贖回了，因他破壞了制度。現實工作中，不按制度嚴格執行的事情是存在的，若不糾正風氣，會給公司發展帶來很大的影響。如有的單位在績效管理考核中，為了獲得獎勵，挖空心思地修改完成情況、弄虛作假，或向上級領導說情，這些都嚴重妨礙了績效管理工作的開展，給績效管理工作帶來了麻煩，同時對其他被考核單位也不公平。寶石公司績效管理工作均按照績效管理制度嚴格執行，各個流程、環節嚴格把關，績效管理工作順暢且效果顯著。