導語：如何才能寫好一篇戰略采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1 要對總成本進行充分的考慮

就目前一個實際情況來講,很多企業的管理者都會把成本的最優和價格的最低相混淆,認為成本最優實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。采購決策是會對后續的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響,所以,企業的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件,必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環節以及其他的一些長期潛在成本進行評估。

1.2 要在事實以及數據信息的基礎上來進行雙方的協商

對于戰略采購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應該是一個商業協商的過程,并且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的了解以及企業自身長遠規劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。

1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰略合作伙伴關系在現有的采購理念當中,雙贏理念通常都很少被采用,企業管理者更多的是對單贏比較關注,總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上,雙贏才是戰略采購當中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業通常都會建立供應商評估與激勵機制,他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作,并明確雙贏合作的一個基準,從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎是制衡

對于企業和供應商來講,它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程,對于每一方來講,都應該有一個議價的優勢存在,如果企業對供應商所處的行業、供應商的業務戰略、運作模式、競爭優勢以及穩定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識,那么,就能夠為企業創造機會,從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。

2 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業戰略采購優化

2.1 傳統的組織結構對全球一體化進程的影響

在全球化的大環境之下,傳統的跨國油氣企業的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用,主要表現在：一是傳統的組織結構是職能制組織結構,而這一組織結構會使得各個地區的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠對本地的勘探以及生產作業需求起到相應的影響,從而規劃和決策的過分集中就使得業務流程的效率十分低下。二是各個地區的企業職能的重復,使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下,那些不是核心的業務也全部在公司的內部得到執行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用,也就沒有辦法實現業務運作的優化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個國家以及各個地區之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。

2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業戰略采購優化為了和全球化戰略采購的實施相適應,國外的油氣企業對那些把事業部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優化,供應鏈團隊對外要對采購部門和企業其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待,對內部需要結合采購的類別來進行原則的細分,從而來對采購分組進行一定的調整,這一措施所體現出來的原則就是效率、戰略以及效能。

對于戰略采購的整合來講,這是采購管理當中的一項重要內容,而且也是戰略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業中,供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說的管理控制主要包括了戰略采購、供應商的發展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講,也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業務進行檢驗等,轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規律的分析之上,關注對供應過程的控制。

3 國外油氣企業所采取的戰略采購模式

3.1 類別管理的差異化采購策略

對于油氣行業來講,其一大特征就是采購的服務和產品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業的重要性都是各不相同的,所以,戰略采購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規劃這樣的業務管理,并致力于供應鏈TCO的最低,這是跨行業、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業務的融合、業務類別分析、TCO評估、內部優勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監督改善。其中,對業務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用,國外油氣企業開發并建立了波特五力分析模型工具,并通過一系列的問題來對行業的競爭性驅動因素進行確定,使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算,來對行業的基本競爭態勢進行分析,這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現在的競爭力。

3.2 建立高級供應商關系以及戰略聯盟關系

對于戰略供應商管理來講,它直接把戰略采購的最終以圖進行充分的體現出來,一種良好的戰略供應商關系是企業采購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理,那么,基于價值創造的潛力,國外的油氣企業把供應商予以細分,主要分成4類,也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。

戰略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業,為了對產品或者服務進行開發、制造以及銷售等這些方面的共同利益,通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰略聯盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法,其主要公式就是新價格=當前價格×(1+綜合指數調整因素),這里所說的綜合指數,它的設置是根據TCO模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。

4 從國外油氣企業來看中國油氣企業戰略采購管理措施

4.1 中國油氣企業在借鑒國外先進經驗中所取得的成果

中國油氣企業在面臨巨大的挑戰的時候,通過對國外先進的采購管理經驗進行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協議,來開展信息、技術以及商務領域的合作,一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團采購的規模優勢予以充分的發揮出來了,是市場的話語權得到了增強,并且獲得了顯著的經濟效益。

4.2 中國油氣企業戰略采購管理措施

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關鍵詞：供應鏈管理 準時采購

采購管理是供應鏈管理的重點流程之一，它在供應鏈企業之間原材料和半產品的生產合作交流等方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物料供應。為使供應鏈系統能夠實現無縫連接，提高供應鏈企業的同步化運作效率，就必須加強采購管理。

在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源，實現準時化采購戰略，提高供應鏈對市場需求的響應速度，構筑整個供應鏈及各個節點企業的核心競爭力。

供應鏈管理環境下的采購管理

供應鏈管理環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式發生了根本的轉變，表現為以下幾個方面：

從庫存采購轉向訂單采購

在傳統的采購模式中，采購的目的非常簡單，就是為了補充庫存。采購部門并不關心企業的生產過程，也不了解生產的進度和產品需求的變化，采購過程缺乏主動性，難以適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動以訂單驅動的方式進行。制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時制的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。

從采購管理轉向外部資源管理

傳統采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，對產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷導致供應鏈企業無法實現同步化運作，缺乏柔性和對市場需求快速響應的能力。供應鏈管理采購模式的外部資源管理就是貫徹系統性、協調性、集成性、同步性的供應鏈管理思想，實現精細化、零庫存生產的要求。要有效的實施外部資源管理，企業應與供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系，通過信息反饋和教育培訓，在供應商之間促進質量改善和質量保證，并參與供應商的產品設計和質量控制過程。

從一般買賣關系轉向戰略合作伙伴關系

在傳統的采購模式中，上下游廠商之間是一種簡單的買賣關系。雙方之間缺乏相互信任，難以實現信息和資源共享，供應鏈上游的節點企業得到的市場需求信息出現嚴重的時間滯后和信息失真，提高了整個供應鏈的庫存要求和市場風險，降低了供應鏈的整體運作效率。在供應鏈管理模式下，供需雙方建立戰略合作伙伴關系，實現資源和信息的共享，采購管理決策更加透明，減少信息失真，降低交易成本，提高整個供應鏈和各個節點企業的核心競爭力。

供應鏈管理環境下的準時采購

準時采購又稱為JIT(just in time)采購法，是一種先進的管理理念和采購模式，其基本思想是：在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的物品。準時采購的運作過程是：制造部門提出制造需求，采購部門接到需求后，以采購訂單的方式將需求傳遞給供應商，供應商以此為依據進行備貨發貨。同時，制造部門將制造過程中影響采購的各項信息實時反饋給采購部門，采購部門據此對采購訂單進行修正調整，同時將最新需求信息反饋給供應商，供應商據此進行備貨交貨。根據這樣的操作模式，供應商必須實時響應制造過程中的不同需求，這也意味著供應商可能一天一次、一天兩次、甚至幾個小時一次提供采購物品。這一模式與傳統采購在制造之前把采購產品大批量送到的方法形成了鮮明的對比。具體而言，供應鏈管理環境下的準時采購戰略具有以下幾個特點：

供應商數量較少

傳統采購模式中企業一般是采取多頭采購，供應商的數目相對較多。供應鏈管理環境下準時采購模式中的供應商數量較少，甚至采取單一供應商。這種變化一方面可以使供應商獲得長期訂貨和內部規模經濟效益，從而降低產品的價格；另一方面有利于供應商與采購商之間建立長期穩定的戰略合作關系，保證產品質量的可靠穩定。

綜合評價供應商

在傳統采購模式中，供應商是通過價格競爭而確定的，供需雙方的關系是短期合作關系，一旦發現供應商不符合要求，可以通過市場招標的方式重新選擇。但在準時采購模式中，供需雙方是長期戰略合作關系，因而對供應商的選擇非常慎重，需要對供應商進行綜合評價。在選擇供應商時，價格不再是主要的因素，質量成為最重要的標準，這里的質量不僅包括產品質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多個方面的內容。

小批量采購

小批量采購是準時采購的一個基本特征。由于準時制生產過程中企業對原材料和外購件的需求是不確定的，而準時采購又旨在消除原材料和外購件的庫存，為了保證準時供應所需的原材料和外購件，采購必然小批量。當然，小批量采購會增加運輸次數和成本，這可以通過混合運輸、運輸、第三方物流等方式，或盡量使供應商在地理位置上比較接近等加以解決。

有效的信息交流

只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。所以，實施準時采購就要求上下游廠商之間進行有效的信息交流。信息交流的內容包括生產作業計劃、產品設計、工程數據、質量、成本、交貨期等等。現代信息技術的發展，如EDI、電子商務等，為有效的信息交換提供了強有力的支持。

交貨具有準時性

準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時生產的前提條件。準時交貨能力取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要做到交貨準時，首先應當不斷改進生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點現象，為此，供應商同樣應當采用準時生產模式，提高生產過程的準時性；其次應當改進運輸系統，因為運輸問題決定了交貨準時的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸路線長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等等，因此要通過有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

從根源上保證產品質量

實施準時采購以后，企業的原材料和外購件的庫存很少甚至為零，因此為了保障企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上予以保證。也就是說，購買的原材料和外購件的質量保證，應由供應商負責，而非下游廠商的采購部門。準時采購就是把質量責任返回到供應商，從而在根源上保證產品質量。為此，供應商應當參加制造商的產品設計過程，制造商也應幫助供應商來提高技術水平和管理水平。

準時采購對供應鏈管理的意義

減少原材料和外購件的庫存

根據國外實施準時采購戰略的一些企業資料統計，準時采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%以上。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

提高原材料和外購件的質量

據統計，實施準時采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高兩倍以上，而且原材料和外購件質量的提高，又能降低質量成本。據估計，推行準時采購可以使企業的質量成本減少25%以上。

降低原材料和外購件的價格

由于供應商和制造商的密切合作以及規模經濟效應，加之消除了采購過程中的一些浪費（如訂貨手續、裝卸環節、檢驗手續等等），使得原材料和外購件的采購價格得以降低。例如，生產感光化學制品的美國柯達公司，通過實施準時采購戰略，使其采購物資的價格下降了20%以上。此外，推行準時采購戰略，不僅縮短了交貨時間，節省了采購過程中人力財力物力的消耗，而且提高了企業的勞動生產率，增強了企業的適應能力。

保證供應鏈的協同運作

供應鏈環境下的采購模式與傳統采購模式的不同之處，在于前者采用了訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，從而實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作，采購模式就必須是并行的，當采購部門產生一個訂單時，供應商就開始著手物資的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產的準備工作。當采購部門將詳細的采購單提交給供應商時，供應商就能很快將物資在較短時間內交付給用戶。當用戶需求發生改變時，制造訂單又驅動采購訂單發生改變，因此準時采購提高了供應鏈的敏捷性和柔性。

準時采購模式體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要準時采購來保證供應鏈的整體同步化運作，因此準時采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施具有重要的意義。

參考文獻：

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關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大，對國民經濟起著重要的調節作用，向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討，將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來，探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉，以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志，距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源，根據財政部的說法，“其制度建設和試點推進的工作，應該是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置，采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性，采購范圍的廣泛性，采購規模巨大，采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征，其操作效果如何，會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下，為了增強國際競爭力，我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后，作為一國在市場經濟中最大買主的政府，其行為就不僅會對本國的經濟產生影響，而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購，而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門，美國學者安索夫(Alfred Chandler)1962年發表專著《戰略與結構》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后，許多學者積極參與戰略理論的研究，形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代，作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分，強調組織與環境之間的相互作用，允許對環境進行考察，以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點，強調不是去適應環境，而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同，戰略管理的作用與私營部門相比，更具有長遠性和全局性的特點，因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式，根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則，集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出，政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責，不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃，待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購，采購項目結束后由使用單位進行驗收，采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應，減少采購的中間環節，提高政府采購資金的利用效率，便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃，獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活，使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品，尤其是適用于緊急狀態下的政府采購，但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式，是指一部分采購由一個部門統一負責，一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式，在大的方向上具有集中的趨勢，是以公共投資為主，便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式，便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷，而是集它們的優勢于一身，但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系，確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標，提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式，在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級，認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的，在這個過程中需要多方面的努力，要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境，而是要積極地塑造組織的變遷，在變化的環境中擁有主動權，同時由于公共部門的特殊性，還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上，既要給政府采購一個戰略定位，使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益，更好地服務社會，同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境，用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述，分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求，因其沒有統一的規劃，采購單位分散，不能從戰略上進行統一，但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合，以集中采購為主，分散采購為輔，是一種比較理想的采購模式，既能夠從戰略管理思維下進行操作，又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式，采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻，是指政府采購達到一定規模后，必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上，采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻，門檻高的分散采購的成分多一些，門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異，加之我國的政府采購還處在起步階段，現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看，對采購門檻的設定十分重要，因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定，能使得國家通過對政府采購·66·肖　偉 公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出，對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果，而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控，增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力，實現國民經濟又好又快地發展。另外，也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分，對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業，在設置采購門檻時應該區別對待，有所偏差。同樣地在采購過程中，高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購，通常可以由采購單位自行操作，這樣既保證了高價值、高風險商品的質量，又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實，“采購門檻”的設定，在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定，在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限，因此，從這個角度上來說，絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以，恰當的采購門檻的設定，對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分，從而調動各個采購部門的積極性，實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下，集中和分散相結合的采購模式，通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益，集中采購有利于制定和實施統一的采購政策，培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高，采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式，其意義更為長遠，具體表現如下:1.相結合采購模式的建立，有利于完善當前的財政政策，有效地節約財政資金，提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中，對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定，而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定，對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作，使之各自得益。通過實施政府采購制度，財政部門從資金的分配到消費，實行全方位的監督，增加了政府采購的透明度，保證質量，降低了行政成本，提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具，能夠調節社會供求總量，實現社會總供給的平衡，并且能夠調整產業結構和產品結構，促進經濟的協調、均衡發展，保護民族工業，支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具，不僅作用于微觀的經濟領域，調節部分商品和勞務的供給和需求，而且作用于整個社會的經濟生活領域，進而實現政府的宏觀調控目標。同時，針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口，從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題，以集中為主的結合采購模式，能夠有效地改變這一局面，促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式，有利于我國經濟走向世界，進一步適應國際市場的需求，實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場，更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織，加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下，在采購的過程中能夠協調統一，在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自主權，同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭，從而促進國內企業的發展壯大，提高其競爭力，使之更好地融入世界經濟之中。

[參考文獻]

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中小企業在我國的經濟地位隨著政府扶持和市場創新已日益提高，然而千萬戶中小型企業每年卻面臨3.4%的倒閉率，可見其經營發展仍面臨許多難題。本文闡述了我國中小企業經營面臨的財務問題，構建戰略財務管理的意義和挑戰，提出了戰略管理視角下財務管理體系的構建思路。

關鍵詞：

中小企業戰略管理財務管理

一、引言

據中國企業家調查系統2014年的調查顯示，2014年中小企業對GDP的貢獻超過了65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業。數據表明中小企業已成為我國經濟發展的重要組成部分，被認為是社會經濟發展的驅動力。然而中小企業競爭非常激烈，在規模的擴大和收入的提高方面也一直處于發展瓶頸，中小企業應當革新財務管理，建立相應的戰略財務管理系統，加強實施財務管理在中小企業的作用，進一步提升其經濟效益。我國的大部分中小企業自身存在經營管理的局限性，導致對于財務管理的重視程度不高，每天注冊、成立、倒閉、破產的企業都很多，雖然有強烈的創業意識，但是在經營運作企業方面仍然缺乏遵循自身發展特點的財務管理創新和應用，對此，建立戰略型財務管理體系對于中小企業至關重要。

二、中小企業構建戰略財務管理的意義及挑戰

中小企業構建戰略財務管理面臨著重大的挑戰，主要體現在以下幾方面：（1）市場挑戰：中小企業缺乏外部市場機會的信息，融資和技術知識的不足，產品和服務的競爭力較低，導致主要針對的市場發展空間有限，市場占有量小；（2）管理成本挑戰：中小企業在一定的市場規模制約下，管理制度的改革往往未能在短時間內向其提供顯著的經濟效益，因此增加的管理成本無法覆蓋預期的經濟增加值，自然使得管理水平的發展處于難堪境地；（3）融資挑戰：在大多數中小企業的經濟發展中，財務困境是非常普遍的。由于中小企業貸款規模小，抗風險能力弱，對金融機構來說，收益低、風險大。加之企業自身原因，缺乏相應的財會制度、內控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加劇；（4）環境挑戰：我國對于企業的環境保護措施日益強調，對環保產品和服務的需求逐漸增加，然而執行環境保護法的復雜性及高昂的成本為中小企業的運營造成困難。

三、中小企業戰略財務管理構建思路

戰略財務管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當方式募集資金，最高效地管理及運用籌得的資本并為再投資及利潤分配做出最合理決策的財務管理理論”。戰略財務管理要求財務決策者樹立戰略意識,從戰略角度來考慮企業的理財活動,制定財務管理發展的長遠目標,充分發揮財務管理的資源配置和預警功能,以增強企業在復雜環境中的應變能力,不斷提高企業的持續競爭能力。中小企業構建戰略財務管理模式應注重三個階段，如圖所示：

1.戰略財務計劃對中小企業績效有積極影響。對中小企業來說，獲得金融資源是至關重要的問題，然而，如何精準計劃并以目標為導向地使用資金對于中小企業績效表現尤為重要。許多倒閉的中小企業以實際經驗告訴我們，財務計劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業應對于財務計劃工作給予高度的重視，并制定夯實的財務發展規劃，如此將有助于企業穩健地進入市場并持續運營發展。在戰略財務管理體系中，財務計劃將發揮著重要的功能，如在初創企業成長階段內提高營運資金日常管理運作的效率和效用。而制定的財務計劃將隨著日常運營活動的開展得到執行，如制定應收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時，財務計劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰略視野的財務計劃及其執行可在較大程度上幫助中小企業提高財務及整體績效。

2.戰略營運資金管理對中小企業績效有積極影響。戰略營運資本管理對于中小企業存在重要的意義，大多數中小企業難以進入資本市場，在融資渠道上多為依賴內部融資和商業信用以滿足營運資金的需求，其中現金、應收賬款和庫存管理是財務管理的關鍵領域，盡管多數中小企業已存在非常高的管理意識，但是根據大多數中小企業失敗的經驗，最終仍表現在低效或無效的營運資本管理上，尤其是現金和應收帳款的管理，這意味著企業嚴重缺乏戰略思維和計劃執行過程中的戰略管理視角。能否站在戰略全局角度進行企業營運資金的管控已成為決定中小企業經營成敗的關鍵因素。庫存管理的效率和效用也同樣是企業營運資金管理的重要組成部分，大多數中小企業傾向于運用觀察法檢測庫存量，這導致其面臨過多或過少的存貨，從而擴大庫存成本或降低客戶的滿意度。結合以上影響企業績效的三項關鍵營運資金管理要素，戰略營運資金管理在戰略執行階段可優化中小企業的財務和整體績效。

3.戰略資本預算管理對中小企業績效有積極影響。戰略資本預算管理（或戰略長期資產管理）影響著企業長期的資金運動，而我國中小企業經營現存的問題之一是缺乏基于戰略規劃的長期資本投資決策。一般來說，企業籌集的資金大部分被用于投資固定資產（如建筑物、設備等），其在經營期間占用大量資金，因此固定資產投資決策將帶來潛在的營運資金風險，尤其當作出長期資本投資決策之前企業無法明確地預計其對于營運現金流動的影響程度。因此當中小企業意識到運用資本預算技術和戰略管理思想進行高效的資源統籌及配置時，至關重要的長期投資決策才能為中小企業達成戰略目標提供直接有效的幫助，也就是以更恰當的方式來執行戰略方針，才得以最大限度地提高長期資本發揮的效力。

4.戰略財務報告與控制對中小企業績效有積極影響。和大企業相比，中小企業大都沒有完善的會計核算系統，缺乏規范的財務報告制度和財務信息披露通道，這成為制約中小企業可持續成長的關鍵因素。通過直觀的財務績效表現（如銷售增長率、獲利指數、資產負債率等）為企業經營狀況拉響警報，戰略管理的方法將在形式和本質上為企業績效提供有效的反哺和控制等作用。四、結語影響中小企業發展成長的因素一直是社會公眾、學術界和企業界關注的核心問題，戰略財務管理體系的實現應通過戰略管理實踐模型將相互關聯的三項戰略管理階段及中小企業績效聯系在一起，體現戰略財務管理的具體內容，即戰略財務規劃、戰略營運資金管理、戰略資本預算管理和戰略財務報告和控制，結合戰略管理角度的財務管理展望，將為我國中小企業綜合發展作出重要的貢獻。

參考文獻：

[1]盧建華.我國中小企業財務管理戰略探析[J].北方經濟,2012,(22).

[2]石志超.我國中小企業戰略財務管理存在問題及對策探究[J].財經界(學術版),2015,(8).

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【關鍵詞】 財務戰略;財務戰略管理;價值創造;財務戰略實施

一、基于價值創造的財務戰略、財務戰略管理的含義

近百年來,財務管理作為一門獨立的學科,在企業管理中始終扮演著重要角色。隨著經濟的發展和改革的深化,財務管理的作用在企業管理中更是越來越顯得重要。現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰,從而將其推進到新的財務管理階段,即由傳統財務管理上升到財務戰略管理階段。財務戰略管理是在新時期條件下對財務管理活動的客觀要求,是戰略理論、財務管理理論和企業理財環境綜合發展與共同作用的必然結果。

財務戰略是企業為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期的收益為導向,通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行充分分析后,針對企業的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統的、長期的行動方案。財務戰略管理就是對這套系統的方案進行制定并保證其有效實施的過程。基于價值創造的財務戰略管理模式可以定義為以企業價值最大化目標為出發點,企業價值評估為基礎,價值驅動因素為核心,通過投資活動、經營活動和融資活動的財務管理循環以及價值規劃、價值控制、價值評價等財務管理職能進行企業價值創造,實現企業價值可持續增長的一種財務管理模式。從企業價值創造的角度出發財務戰略管理可以理解為:企業為了實現價值創造而選擇的投資、籌資、股利分配等經營活動,以及在實施這些活動中怎樣展開競爭已實現企業價值創造的最大,由此決定企業價值創造的基本模式和潛力。

二、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建思路

(一)確立財務戰略實施原則

1.切實性原則

企業是在開放環境下運行的組織,財務戰略管理體系的設計必須建立在對內外環境進行分析、預測的基礎上。 因此,必須要明確企業的現狀,分析企業的優勢與劣勢,以確認企業目前的機會和威脅,才能保證財務戰略實施的有效性。

2.整合性原則

財務戰略管理體系是一個完整的系統,其中的各個層次和模塊不允許相互脫節,必須做到前后如一,力爭在實施過程中發揮整個系統的最大效力,實現價值最大化的增長。

3.權變原則

由于客觀環境變化具有不確定性、預測的不準確性,因此企業財務戰略管理體系應該能夠隨著環境的變化而變動,財務戰略的實施也要能隨著進行相應的變動,以達到實現價值創造的目標。

(二)確定財務戰略目標

企業財務戰略目標是其一系列戰略舉措的基本前提,是指按照企業總體戰略的要求,綜合運用各種價值管理手段及財務資源以降低融資成本,改善投資決策,合理賺取與管理利潤,確保企業管理者目標與投資者目標的最佳平衡,實現企業整體價值優勢持續穩定增長。

(三)強化財務戰略思想

在日益紛繁的市場經濟環境中,企業必須要有自己恒定的價值追求,能準確地找到有用的信息,確立合適的經營理念,對企業資源進行有效地整合,謀求整體價值最大化。因此,要有效實施財務戰略管理,就必須強化財務戰略思想。

(四)樹立持續創新理念

創新與競爭優勢相互促進,沒有創新就沒有競爭優勢的形成,沒有競爭優勢的形成與保持的愿望,也就沒有創新的動力。創新是企業持續存在和發展的動力之源。要將企業的財務戰略有效運行下去就必須要有競爭優勢,這就意味著企業只有不斷地創新思想、創新舉措,才能創造更多的競爭優勢,實現企業價值的增加。因此,企業必須樹立持續創新的理念。

三、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建

對企業價值以及價值管理進行研究分析之后,在借鑒企業價值管理框架的基礎上,從四個層次來分析構建基于價值創造的企業財務戰略實施框架,該框架由基礎層、目標層、聯結層和運行層構成。通過實施框架的建立不僅可以有效地解決財務戰略實施過程所存在的有關問題,而且能保障制定的基于企業價值的財務戰略有效實施,最終實現企業價值增加的目標。

(一)價值創造型財務戰略實施的基礎層

這個層次的重點是支撐財務戰略的實施,其目標是為財務戰略實施營造良好的氛圍和有效投入財務戰略實施的各種資源。這一基礎建設是一個長期的過程,它在企業財務戰略實施中起著極其重要的作用,合適的企業基礎建設起支撐作用,傳統的基礎建設不僅不能支持新財務戰略的實施,甚至還會阻礙戰略的有效實施。因此,在制定、實施新財務戰略的開始,就應該改善企業的基礎建設,才能有效地支持財務戰略的運行。影響企業財務戰略實施的基礎因素有很多,有外部的、內部的,有硬性的、軟性的。企業在這一層次的建設中要找出財務戰略實施各方面的支撐因素,從領導支持、戰略溝通、治理結構、企業文化等多方面建立起強大的支撐層,為價值創造型財務戰略管理的成功實施提供必要的保障。另外,這個層次是一個長期的過程。企業文化的建設和公司治理結構的建構是一個長期而動態的過程,領導的支持和戰略溝通也是長期互動的過程。因此,這個層次需要投入大量的時間和資本,不能因為過程的艱巨而半途而廢,基礎層一旦做不好,整個財務戰略實施就會受到影響,甚至得不到實施。

(二)財務戰略管理的目標層

目標層是整個財務戰略管理體系的核心和出發點,通過建立財務戰略的目標來反映企業真正想實現什么,從而實現對企業財務戰略目標的理解。企業價值最大化是基于價值創造的財務戰略管理的目標,也是企業價值管理倡導者提出的核心理念。為了使企業的相關業務層,更有效提高企業價值,以達到企業價值最大化這一最終目標,首先要在企業內部,清晰、準確地闡明企業價值的內涵,通過建立財務戰略實施的目標來反映企業真正想實現什么,從而達到理解企業財務戰略的目標。這個層次的目標是企業價值創造,即最大限度的增加企業的價值。

(三)財務戰略管理聯結層――價值創造的驅動因素

聯結層是用來聯接目標層和運行層的,其目標是實現企業價值目標,指導運行層順利的運行。為了消除傳統的目標層和運行層互相脫節的現象,建立連接層以有效聯接目標層和運行層。這個層次需要部門間的大量互動工作,以實現目標層和運行層的有效聯接。但這個層次應在短時間內形成,以免耽擱財務戰略的運行時間。另外,價值驅動因素是變量而非固定不變的常數,與其相關的標準即為主要績效指標,需要從以下方面來考慮:第一,價值驅動因素應該與整個組織的價值創造緊密結合起來;第二,價值驅動因素的確定和衡量應該使用財務與經營兩方面的績效指標;第三,價值驅動因素還應該考慮持續發展能力。

(四)基于價值創造的財務戰略管理的運行層

運行層是財務戰略實施運行中最關鍵的部分,是基于價值創造的財務戰略實施框架的關鍵層次。這一層次的關鍵是順利實施既定的財務戰略,保證企業財務戰略目標的順利實現。財務戰略的目標是企業價值最大化,因此,建立“基于企業價值創造的運行過程”是本層的重點,保證使運行層的運行真正達到企業所要的目標。此過程需要一個較長的形成期。這個層次有兩個主要的部分:預算和評價。這兩部分是財務戰略實施中不可缺少的關鍵環節。

1.基于價值創造的財務預算

財務預算是計劃和控制的基本手段,是一種有效的財務戰略管理方法,基于價值創造的財務預算是加強企業全面、全過程的經營理財管理,而不僅僅是財務預算本身的管理。企業要以價值為導向,運用現代管理理論和方法,在科學經營預測與決策基礎上,對企業資金的籌集、使用和分配等財務活動所進行的計劃、組織、調控和分析,使資金能按照預定的財務戰略計劃流轉和運動,實現企業財務戰略目標的有效管理機制,是集戰略思想、目標思想、系統思想和人本思想于一體的綜合性管理。

財務預算管理既是管理控制的主要手段又是財務戰略形成與實施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企業價值導向的預算管理必然會增加企業價值。在資本預算中可以從以下幾方面來提高企業價值:(1)提高預算程序的效率。利用信息技術整合企業信息流程達到提高預算效率的目的;從詳細地編制與反饋轉向只關注關鍵數據,在減少工作量的同時增強了工作的有效性;減少完成預算所需的資源,可以直接降低成本費用,使節省出管理人員的時間用于更富效率的活動中,從而提高企業的實際價值。(2)提高預算的戰略相關性。主要途徑是在思想和方法上同時使用財務指標和非財務指標。此外,還要區分經營預算和資本預算的本質,經營預算是維持性的、戰術性的,而資本預算是發展性的、戰略性,二者的計劃方法、理念都應大不相同,資本預算更具戰略權變性,而不僅僅是一個財務成本收益的配比問題。(3)提高預算中的預測準確性。有效方法就是將控制職能從預算中剝離,通過科學的模型進行更加準確、迅速和低成本的預測,在此基礎上編制預算,同時由于環境的波動性增強,更多企業采用滾動預測方法來及時調整預算。

2.財務戰略實施的評價

建立有效的財務戰略評價機制是企業財務戰略管理過程中必不可少的一部分,它利用財務戰略實施的效果,并結合企業預算,同時在財務戰略評價的過程中不斷修正評價指標,以促進價值創造,達到企業價值最大化的目標。合適的財務戰略評價體系的構建是企業實施財務戰略管理,實現價值創造最大化的有力保障。

在分析經濟增加值(EVA)和平衡計分卡的基礎上,可以確立“一個中心、四個層面”的評價模式。“一個中心”即是以“企業價值最大化”為中心,“四個層面”是把業績評價指標分為財務指標和非財務指標,其中財務指標占一個層面,指標的選取應用EVA,非財務指標選三個主要層面,則選用“平衡計分卡”的非財務指標:顧客層面、內部業務層面、學習和創新層面。在EVA和平衡計分卡聯系使用中,財務層面是其他三個方面的出發點和歸宿點。其他三個方面的改善必須要反映在財務指標上,其他三個方面的績效只有達到一定的平衡才能實現財務指標的提升。這樣便可幫助管理者認識到:平衡計分卡上的各項指標是用來確定方向、集中力量、揭示問題以及發現機會的,絕不能成為企業行動的最終目標,企業所有行為的最終目標都是為了EVA的增加;而平衡計分卡是幫助管理者選擇能使EVA增加具體策略的有力工具,將組織高層戰略目標轉化為具體目標,這樣就使得企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長這個總目標服務。此外,企業還應該根據自身條件制定不同的財務評價指標,進行績效評價。如果企業通過提高顧客滿意度、改善內部業務績效和增強創新能力促進了企業的經營績效,但是卻不能反映為企業價值的增加,企業管理階層就應該重新檢查自己的戰略是否正確。

【參考文獻】

[1] 徐鳴雷.基于價值的財務戰略管理研究[D].大連理工大學博士學位論文,2005.

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1.1傳統采購工作的發展模式。傳統采購工作唯一的目的就在于增加目標物在庫存中的數量，簡單的來說，就是為了提高庫存才會進行采購。在這種采購模式之中，采購部門始終處在相對自由的位置上，除了工作上需要與庫存部門建立必要的聯系以外，基本屬于獨立于企業外部的獨立型部門，企業的經營狀況以及產品的銷售情況幾乎與其不存在著任何關聯。從當前的情況來看，我國多數的企業依舊沿用了這種落后的管理方式，使得企業在發展的過程中，由于管理工作嚴重缺乏系統性與整體性，使得采購部門與其他部門的分離情況更為嚴重，導致了企業采購工作呈現出工作流程復雜，資金流轉速度緩慢等問題。買賣交易是最短暫的合作形式之一，在達成各自目的以后便各自進行。

1.2供應鏈采購管理。如果說，傳統的采購管理模式屬于被動式的管理，主要根據庫存所需來進行開展。而在供應鏈體系的相關理念下，采購管理改善了傳統管理模式中被動管理的特點，實現了采購管理的主動性建設，使其與訂單的內容始終保持著緊密的相關性，從這個角度上來看，之所以會產生購買并不是因為庫存原因，而是因為消費者的需要而進行的購買。也就是說，由于消費者對產品有需求才會產生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購訂單，而采購訂單則是決定最終供應商的唯一標準。如此一來，在采購管理中，各個環節之間始終保持著相互之間的關聯，形成了一個供應鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫存周轉的效率。從目前的情況來看，市場競爭將會越來越激烈，供應鏈體系為企業采購管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對豐富企業的材料供應源頭以及企業外包方面的選擇提供了方便。因此，現在的企業采購管理已經基本擺脫了傳統采購模式中存在弊端，供應鏈體系采購模式的出現較大的變化。

2采購管理在供應鏈體系中的作用與影響

供應鏈管理就是指對整個供應鏈體系進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將消費者所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。供應鏈管理體系描述了物流在供應商、生產商、批發商、零售商和消費者之間的移動，最終目標是商品從供應商到消費者實現其價值，而采購是這一條鏈中的起點，采購成本的高低會影響產品的最終定價和供應鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應鏈中發揮著重要作用。

2.1實現信息共享，降低了采購風險。傳統的采購模式只是實現了采購部門的事務性職能，各部門之間信息不溝通，各企業之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應鏈企業之間實現信息的共享，也就是說采購的戰略是可見的，這樣有利于上下游企業之間共同制定合理的采購計劃，降低采購成本，提升供應鏈的競爭力。采購管理在供應鏈管理的體系中其作用和意義已經不同于傳統的體系了，在供應鏈環境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業間信息的協作使得企業能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應鏈伙伴關系，提高物流過程的效率。在供應鏈的體系中，供應商和制造商之間建立了一種戰略聯盟的關系，形成一種特殊的合作伙伴關系，因為這種戰略合作伙伴的特殊關系的形成，可以使供應合同簽署的手續大大的簡化，不再需要雙方反復的協商，采購物資直接進入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應管理可以協調整個供應鏈體系中的各個計劃的執行和完成。供應鏈體系的特點導致了各個環節的連續性和實時性，各個環節的管理和執行都由原來的批量化被細分。所以可以做到整條供應鏈就是個有機的體系，在不停的連續運作。正因為如此，可以實現制造計劃、采購計劃、供應計劃的并行，這樣就可以縮短各個環節的響應時間，對時間這個稀缺資源進行有效的管理，從而提高效率，實現供應鏈的同步化。

2.3降低了采購風險。采購風險是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。采購過程中的風險主要是由于供需雙方的信息不對稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機密切相關的風險。在傳統的采購模式中，企業間缺少交流，也不愿意共享采購戰略，因此會引起諸多的風險。采購管理通過建立對供應商的考核機制，利用供應商的專業優勢充分發揮企業的優勢，增強企業的競爭力。供應鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應鏈企業形成戰略聯盟，企業的庫存與采購信息是公開的，供應鏈體系中企業共同制定采購策略，避免由于不可預測風險帶來的損失。

3供應鏈環境下采購管理中的注意點

3.1供應鏈采購的風險管理。雖然伙伴供應商關系的建立能大大優化采購管理，降低了采購風險，但是這種模式下的采購也存在著風險，比如由于沒有選擇合適供應商，或供應商合作關系管理不當造成的損失，因此在供應鏈體系中，選擇合適供應商和供應商管理是維持供應鏈體系良性發展的關鍵。在供應鏈體系中，任何一方的失誤都會使整個供應鏈遭受損失，因此供應鏈體系中的企業要制定嚴密的評價指標和考核機制來選擇和管理供應商，除了制定一系列標準定性分析法外，還可運用數學模型等方法來定量分析來制定績效考核機制。評價指標可以包括供應商的能力、服務質量、客戶滿意度、戰略目標等方面。

3.2加快采購管理信息系統建設，加強與供應商的合作關系。企業的分散化，信息不通暢，使得在采購時容易忽略供應鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設可以方便企業對采購的監控，采用實時跟蹤采購，建立快速反應機制，有利于企業動態制定采購戰略，并通過信息系統與供應商實現信息的交換，綜合處理雙方的計劃，以避免采購信息不準確而造成的失誤。在全球信息化的驅動下，電子商務在企業商業活動中被廣泛運用，因此，采購管理的信息化建設不可避免。隨著經濟發展。采購管理已成為企業戰略的重要組成部分，在新的經濟環境下的供應鏈管理采購理論。正在創造合作和競爭的新模式，并成為企業新的經濟效益增長點。因此，在供應鏈體系中的采購管理要不斷優化與更新。加強伙伴供應商關系發展。增強采購信息化平臺建設，不斷創新、挖掘促進供應鏈體系發展的采購模式，將成為進一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業學院工商管理系

參考文獻

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關鍵詞：房地產開發；戰略采購；成本控制；采購管理雙贏

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程,是企業必須具備的關鍵職能之一，是現代企業管理的一個重要內容。

1、關于戰略采購與常規采購的意義區別

戰略采購是基于開發商與供應商建立“長期戰略合作模式”的采購管理，是一種有別于常規采購的方法。其主要區別在于戰略采購是以最低總成本建立供給渠道的過程，而常規采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購與常規采購相比，主要有以下區別：常規采購模式戰略采購模式注重的要素是單純最低的價格注重的要素是總成本最低缺乏全局觀念充分平衡企業內外部優勢以產品規格為導向以用戶為最終導向短期合作，注重個體利益長期合作，具有雙贏思想關注戰術層面關注戰略層面雙方信息溝通不及時，不順暢開發商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險、分享機遇涵蓋局部采購流程，無法實現全程管理涵蓋整個采購流程，實現從需求描述至付款、售后的全程管理常規采購管理不能支持開發商的持續發展，需要及時研究對策，建立新的適應當前房地產開發市場的戰略采購管理體系。戰略采購管理能充分發揮企業內部和外部的優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理，注重發展與供應商的長期戰略合作伙伴關系，實現互利共贏，是順應當前地產開發經濟形勢的采購管理新范式。

2、關于戰略采購管理的實施方式的分析

目前關于戰略采購管理的方式主要分為四種方式：集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務。

2.1．建立“持有總成本模型” ，樹立采購總成本最優思想

沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格，建立“持有總成本模型”對所有的采購產品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不僅限于購買價格，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存、維護成本等間接成本以及人工成本。不同產品的持有總成本是不同的，因此成本構成的主要因素也各不相同。一個有效的成本模型就是要抓住其中的主導因素，為進一步的戰略思考做準備。我們還要弄清由供應商控制的成本主導因素，因為采購價仍是成本中最大的組成部分。精確的持有總成本模型會反映這樣一個事實：所有供應商的條件并不完全相同。例如，距離較遠的供應商的運輸費用在持有成本中占有較大比重。因此建立供應商成本模型對整個采購成本也很必要。將供應商所有成本分為幾個部分：直接人工、原材料、制造費、銷售費、管理費和利潤。個別供應商的成本結構會有些不同。例如，一個公司與另一個公司相比，直接人工成本較低，制造費較高，則說明兩者自動化程度可能不同。

2.2．為建立和維持長期合作關系，積極尋找上游供應商。

尋找上游供應商來降低采購成本等是非常有效的戰略采購方法，通過必要的競爭的引入，不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源利用的最大化，提升公司水準。開發商可以從以下幾點入手：

2.2.1建立統一的目標和相互依存的關系

在互利共贏的前提下，確認開發商與供應商之間互相依賴關系和共同一致的目標，以此獲得雙方最大利益。相互考察和了解是產生合作的最初動力。部分企業的供應商數量還是一個不太合理的狀態，通過對其能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上發展和建立戰略合作。為實現戰略合作目標，必須考慮到利潤和風險這些關鍵問題。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。隨著開發量的增長、供應商銷售量的增加，雙方的依賴性也明顯加強。將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，能夠使供應商數量合理化，同時也加強了對個別供應商的依賴。在雙方合作關系中是市場購買力這種供需關系在起作用。企業掌握稀缺能源能力的大小決定著他們所創造的價值份額。分這塊蛋糕首先要求各方都能得到充足的份額以維持前面討論過的相互依賴。

2.2.2 拓寬及時有效的信息溝通渠道

內部和外部的信息溝通都極為必要。開發商內部及時有效的信息溝通能及時梳理自身需求情況，容易形成戰略決策。戰略采購要求雙方應努力尋求利益最大化。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享。如建立跨職能小組，定期召開合作策略回顧和發展會議等方式。

2.2.3簽訂戰略合作協議

簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性，尤其是最初的參與者發生變動，或高層領導的變動，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估以致最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。簽訂戰略合作協議目的之二――關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個特定的市場彼此競爭。發展合作關系必須本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作解決分歧。這些關系的核心目的是實現雙方的合作，而不是導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。

3.優化采購管理流程，建立供應鏈管理平臺模式

制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：引入競爭貨比三家，利用公開招標時供應商間的對抗，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等費用)；合理統籌安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。

按照約束理論，供應鏈的強度是由這個鏈條中最薄弱的一環決定的，為了競爭的需要，找出最薄弱的環節加以強化或重新選擇，強強聯合。建筑業供應鏈管理模式應該是：把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。它涉及4個方面的內容：供應，計劃，物流和需求。它以各種技術為指導，以滿足業主要求，留住業主為目標，圍繞采購供應、施工作業與管理等來實施。建筑供應鏈管理主要包括：計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產過程、當事人關系等的管理，以達到工程總成本，滿足業主要求的目的。它還包括以下內容：戰略性供應商和業主合作伙伴關系管理，建筑產品市場需求預測，供應鏈的設計，節點企業，資源，專業人員，設備等的評價、選擇和定位，企業內部與企業之間物料供應與需求管理，基于供應鏈管理的建筑生產施工管理、跟蹤和控制，基于供應鏈的業主服務和物流管理，企業間資金流管理以及供應鏈信息交換管理和供應鏈績效評價系統。這個管理模式注重總的工程成本與業主服務水平之間的關系。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合起來在一起，從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。建筑業供應鏈管理同制造業一樣也是圍繞1個回路(業主化策略――信息共享――調整適應創造性團隊)和性能評價系統。供應鏈管理正是圍繞這個回路形成相互協調的一個整體。

4.產品管理和服務管理統一化

為了降低成本,增加利潤以及提高市場競爭力, 房地產開發企業必須及時制定出正確的采購策略在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。戰略采購是新時期采購的發展方向和必然趨勢。在開發商創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在開發商向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購對企業供應鏈和價值鏈的優化和企業的發展起著重要的作用。

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篇8

摘 要 中小型企業以其自身優勢在促進市場繁榮、解決就業方面發揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產企業規模小、工藝簡單等因素制約了其自身發展，如何使中小企業站穩市場、度過可能出現的各種危機、尋求新的契機發展壯大？這是任何中小型企業都不可回避的問題。本文以中小型生產企業采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯合采購模式的可行性，并提出相關政策建議。

關鍵詞 采購管理 聯合采購模式 核心競爭力

一、我國中小型生產企業的特點

我國的中小型生產企業具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發展規模小、不平衡，優勢地區集中。這使得大部分的中小企業的穩定性比大企業差，但是地區優勢明顯。如下圖：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產企業存在和發展的必備武器，同時也是決定企業生存的核心因素。企業必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產企業缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。

（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰略性資產成為制約中小型生產企業發展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。

二、完善中小型生產企業采購管理的必要性

結合中小型生產企業的現狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產企業來說是必要且必須的，也是提高企業核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環節的至關重要地位②。采購管理環節直接決定中小型生產企業的采購成本。采購成本的高低是中小型生產企業搶占市場的直接和主要動力，若采購環節管理機制不健全不完善，無形中使中小企業背負了可能盈利的機會成本。

（二）中小型生產企業靈活性高。若能有效利用有限的非戰略性資產，節約時間和減縮每周期的產品資金占用時間，則相對減少了生產型企業的資金現值耗用量。

（三）中小型生產企業的采購管理和生產產品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產企業解決了生產企業周期中最后也是最重要的“銷售”環節，實現利潤，完成生產周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環。

三、采購管理模式優化―借鑒引合采購管理模式

現有的中小型生產企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式③，從管理現狀分析看還存在采購質量管理薄弱、庫存管理和控制環節薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響④。

（一）聯合采購管理模式概述

相對于傳統采購理念，現代采購理念改變體現在：從追求功能到追求協作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產品清單到交易信息⑤。中小型生產企業根據地區優勢實施聯合采購，形成規模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯合采購管理模式體現了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發揮地區優勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰略合作伙伴關系。

（二）聯合采購模式下的成本控制措施⑦

1．供應商管理措施

供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環節。對供應商實施動態管理――實現量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業務往來。考核評分標準可確定為質量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：

（1）質量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：

批退率＝退貨批次÷交貨總批數。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：

根據市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。

每高于標準價格1%，扣3分。

（3）計劃：10分，權重為3，以逾期率和合同兌現率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產1次，扣5分。

合同兌現率5分，合同兌現率=實際上交貨數量÷合同約定數量。

得分=5分×合同兌現率。

服務：10分，權重為1，以配合度為標準進行考核。

配合度 10分 出現問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。

經過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優秀供應商加大采購量；針對B級優秀供應商正常采購；針對C級優秀供應商減量采購或暫停采購；針對D級優秀供應商予以淘汰。根據供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質量好、價格低、合同兌現好、發運守規方向發展⑧，對供應商進行嚴格控制。

2．價格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。

（2）把握原材料價格變動的有利時機。

（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。

（4）充分進行采購市場的調查和信息收集。

（三）聯合采購管理模式實際應用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環節均有不同程度的改進。

供應商管理方面：聯合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質量不斷優化和實力的增強。

采購價格控制方面：聯合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調研分析為依據，不斷調整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現了有效控制采購價格。

采購質量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯合采購管理模式不僅可以發揮規模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。

四、總結與展望

聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產品的中小型生產企業之間更容易形成地區效應和規模效應，聯合采購模式較容易滲入各企業之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產品的中小型生產企業之間，也可能運用聯合采購模式，實現共同的利益，達成均衡協議。因此，聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用是可行的，存在運用聯合采購模式的客觀條件和理論依據。

聯合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現狀提出來的，把聯合采購模式運用于中小型生產企業的采購管理中，能有效地降低企業的采購成本，對原材料也能做到戰略管理，及時有效的更新信息，做到動態及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產所需，實現利潤最大化，提升企業的核心競爭力，但是此模式在中小型生產企業中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產企業中借鑒學習引合模式的同時，還應根據自身企業的特點，適當做出調整。

注釋：

①賈明明.當代中小型企業現狀及發展策略.商情.2010(10).

②孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.

③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

④周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.

⑤吳敏潔.企業跨國集成MRO采購模式研究.現代管理科學.2006.

⑥孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.

⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

⑧周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.

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篇9

供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。

2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析

美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。

3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。

3．3從供應商管理角度

在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。

3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺

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關鍵詞：采購管理；企業核心競爭力；企業應用

面對現在社會經濟發展的多樣化趨勢，很多跨國企業已經能夠意識到采購管理對一個企業的重要性。大部分跨國企業把采購中心轉移到中國，但是在中國很多企業對此仍然沒有意識到采購管理帶來的重要性，很多企業還是比較注重于開拓市場以及增加銷售量這，現在市場競爭激烈，完全忽略了采購管理所存在的問題，因此導致了企業的經濟受到了重大損失，因此我國在采購管理方面還有待完善。

1.現階段我國采購管理中存在的不足

1.1傳統供應商管理中存在的不足

采購管理這項工作并沒有引起大部分企業的重視，一般負責采購工作都是針對某個人，對供應商缺乏足夠的了解，為了公平化采用招標方法，但是考察到的只有價格方面，并沒有進行深入的了解，因此導致供應商不符合要求，在合作的過程中出現經濟受損的現象。由于對供應商的合作情況沒有及時的評測，質量與服務不夠完善，導致合作關系緊張，難以開發新的供應商，現在很多企業還是采取了傳統的模式，由于地區、流程、過程等各個方面的限制，導致企業采購成本不穩定，在這樣情況下，難以抵制市場帶來的競爭壓力，因此要提高采購管理的完善化、規范化。

1.2傳統供應商管理中供需雙方關系的忽略

相對一個企業來說，采購是供應鏈管理中一個最為關鍵的流程，大部分企業的銷售收入都用來采購原材料以及零部件，采購工作的效率將直接導致企業在客戶需求評價中的滿意程度。采購成本的高低與企業的盈利形成正比。所以說采購成本對企業獲益有著直接影響。針對傳統采購模式，主要是對比每個供應商的價格，選擇價格較低的供應商來合作。因此，以往的采購管理都很重視價格問題，但卻忽略了采購管理中存在的漏洞。

1.3傳統采購成本問題

面對激烈的國際競爭，企業利潤的不斷增加，應該爭取更多的市場份額，以降低企業成本。對一個企業來說，減少企業運作中的開支能夠更加便于管理，但是在企業的運作開支中，采購開支占有很大的份額，企業采購主要是從原材料、設備、生產資料上來支出。站在傳統模式的角度上來講，采購職能不夠集中，因此會產生采購方面信息不全面、收集困難等問題，采購管理不成熟對企業的資金產生重大損失，合理解決采購的相關問題已經成為勢在必行的一項重要工作。

2.采購管理有利于提升企業競爭力

2.1采購管理有利于降低成本

當下中國企業采購所需成本約為企業銷售百分之七十的成本，而在全球來看，工業產品的企業成本中，企業原材料和零部件的采購在總成本的百分之三十到百分之九十只見。據國家相關數據顯示，我國國有大中型企業如果能年均降低百分之二到三的采購成本，則可增加高達五百多億的效益。

2.2采購管理有利于確保產品質量

采購部或是供應商是一半的產品價值提供者，而產品的質量主要還是取決于采購管理部門。質量的管理在采購環節中十分重要，要將質量管理職責傳遞到生產制造的供應商那里，而不是單純的停留在進貨的驗收上，這樣才能從源頭的根本解決問題，確保產品的品質。

2.3采購管理有利于縮短交貨期

訂貨到交貨所需時間為交貨期，從客戶的利益出發，加快交貨期，可以更好的贏得客戶的信賴。交貨期時間的快慢與產品的庫存現狀和生產周期還有外購時間與交貨頻率有關。縮短交貨的時間需要增強管理供應工作，將采購流程進行簡化設置，減少庫存的成本。相關資料表明，很多企業將交貨期百分之10 的時間用在增值活動方面，而剩余的百分之九十的時間則使得成本增多了。由此可見，其中潛力巨大。

2.4采購管理對提高企業的敏捷性的貢獻

客戶不但注重交貨期的縮短，更注重敏捷程度，就是得加速執行力來滿足客戶對更快交貨的能力需求。市場的風云變幻中，往往敏捷性比長期的戰略部署來的重要。當下企業運作的服務驅動大于預測驅動，要增強敏捷性，用單一的企業思維是不行的，需運用供應鏈的先進管理模式，才可以確保各企業精工本身的一兩個重要的核心競爭力，使得成本變革最小化，可以更大限度的采用其他企業節點的核心優勢，以此鞏固核心領域的市場需求。

3.優化現代采購管理提高企業競爭力

3.1選擇號供應商

對供應商的擇取十分關鍵，是企業采購物資的源頭與終點，與其適當的品質和期限，還有數量和價格息息相關。對供應商的選擇辦法有多種，需要對供應商的數量和品質十分了解，還有就是需要根據物資供應時間的緊急程度來決定，在中國，第一種是直觀判斷法，采用有經驗的采納工作者提出來的建議或是由采購人員直接來判斷，一般是針對非主要原材料的供應商。第二是招標的方法，由企業制定出招標的條件，由供應商來應標競爭，最后由企業決定，與應標資料最有利的供應商達成協議再簽合同。企業可以通過這樣的辦法廣而泛之的進行選擇，以此來獲取最有利的，價格最合適的物品資源。第三是協商辦法。企業自身先選擇出幾個認為比較優秀有利的供應商，與這幾個供應商分別協商，在決定供應商。如果采購的時間比較緊張，而投標的單位又很少，競爭程度也大大縮小，訂購物資規格與技術條件又比較復雜的時候，協商法優于招標法。第四是采購成本比較發，對各個供應商進行采購成本的計算，選擇成本較低的一家。

3.2構建適合企業長遠發展的采購組織形式

采購作為企業中的重要智能，需要一個優秀的采購組織，高層管理者必須加大支持力度，對于一個企業來說，其核心競爭力不管是服務還是銷售或者生產，對采購的成本管理與供應的源頭都與企業的核心競爭優勢與發展至關重要。所以，建立一個高效構架的采購組織，必須納為企業重要的戰略部署部分，需要投入多種精力與資源來設定采購組織，并給采購組一個積極而遠大的戰略目標。

3.3優化企業采購管理作業流程

業務流程效率對企業十分重要，直接影響著企業競爭力。傳統的采購業務流程致使一項業務需要很多時間才可完成，是由生產部分的管理職員設定，再到采購部門編制物資的采購計劃，通過多重的審核過后才可向供應商提出訂貨。流程繁瑣，中間環節過多，容易導致脫節、重復、致使效率偏低，在現代企業的高效運作要求下已經不再適用。在符合自身的企業戰略為前提的情況下，采用高效的信息技術作為支撐平臺，重組采購作業的流程可以提升采購作業效率。值得一提的是，企業需要有充足的認知，這是一項持續的改進作業流程，需要不斷的跟進更新。

3.4通過績效評估提高采購管理水平

專門用來監控采購部的工作職能，檢查其工作中的問題的采購績效評估，是一種檢驗采購部分的工作活動與企業的發展戰略及方向是否同步的辦法，可以有效的為個人或是企業提供評價與反饋，是企業改善采購行為的重要憑據。設定相應的績效評測標準要知道最大程度的職能績效并不是一定可以幫助企業達到總體的業務數值。績效考核需向總體戰略看齊，跳出只關注之職能考核的過去式，提升企業目標中采購活動的貢獻度。所以，企業要根據自身的具體目標來設立績效考核體制，將問題與考核有序的結合起來，才能進一步的提升績效。

3.5在采購管理中應用供應鏈思想

供應鏈管理帶來了一種全新的管理模式，促進了企業之間的相互合作，實現了資源的最佳組合，使得資源在供應鏈上實現了最大化的采用。企業應在供應鏈的管理理念下來實施采購管理，不僅在成本上，在企業文化上也是一個很大的突破。

高效的采購管理作為企業二十一世紀重要的核心競爭工具，深受國際大型企業的關注與采用。中國的企業必須不斷的加強自身的采購管理能力，才可以在市場競爭日益激烈的環境下，突破重圍，長盛不衰。（作者單位：綏化學院經濟管理學院）

參考文獻

[1] 馬士華，林勇，陳志祥. 供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000.

[2]朱永興. 工業企業采購與采購管理[M].北京：中國經濟出版社.2001.