導語：如何才能寫好一篇國企員工晉升管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.管理結構層級化嚴重。

縣級電網企業雖然是一個基礎單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現了一個崗位多個領導，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現多個單位管理一個項目，多個領導指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業在管理機構方面還需要精簡。

2.人才組建機制不科學。

企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。

3.人才培養機制不夠明確。

進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業人力資源管理的方案

1.科學管理人才，戰略部署人力資源。

實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。

3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。

建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。

4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。

優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

三、總結

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關鍵詞：員工滿意度；影響因素；企業

YC公司經過從成立以來十五年的黃金發展，尤其是近五年員工隊伍的急劇擴大，部門結構及關系的日益復雜，這只“快跑的大象”已經非常的沉重。還有越來越緊張的市場競爭環境，國家對央企的限制、集團公司的各種壓力、持續不斷的領導層的調整和管理政策的變化等多種因素，導致YC公司人力資源管理逐漸暴露出許多問題，出現的問題都是非常棘手和敏感的，并且已經根深蒂固。要解決這些問題，就必須開始一場類似于“商鞅變法”式的改革。通過YC公司的人才培養政策、組織架構、職位晉升、薪酬制度、績效考核、企業文化以及員工離職的分析，造成員工不滿意的現象如下：

1 職位晉升制度形同虛設

YC公司沒有為員工提供充分的發展空間和機會，也沒有提供一個公平、合理、明確的晉升制度，員工會覺得自己在企業中沒有前途。

YC公司的晉升通道比較狹窄，工作升遷是影響員工滿意度的一項重要因素。如果公司不能給員工提供一個良好的晉升通道，往往會導致員工的不滿意。YC公司的員工如果要進行職位的晉升，需要達到8職級，并工作三年后才有資格進行評選。但8職級對于大部分員工來講就是拓展職級，而YC公司的普通員工由最初的職級晉升到標準職級后，幾乎不可能升到進行拓展職級。因為拓展職級對績效要求非常高，一個員工拓展職級需要的績效可以使兩個新員工晉升到標準職級。而且近五年來YC公司大量招聘新員工，所有的年輕員工都等著晉升到標準職級，晉升拓展職級的員工必然成為眾矢之的。只有極少數崗位的標準職級是8職級，且長期被資歷老的員工占著，有的老員工甚至已經超過提拔的年齡。還有許多年輕員工掛著7職級的崗位，干著8職級的工作。

再有就是國企組織架構相對比較穩定且晉升通道單一，大多數員工缺少全方位和多方面的鍛煉，導致員工很難明確自己的職業發展方向。但又不舍得放棄國企穩定且相對豐富的福利待遇，大多數員工就這樣一直耗著，像溫水里的青蛙一樣，敢于挑戰自己的離職了，留下來的員工卻又極度的不滿意。

2 薪酬制度缺乏公平和激勵

YC公司在2011年薪酬制度有了較大的調整，導致2009年以后入職的員工薪酬漲幅控制在4%以內，并且不考慮職級的晉升。并且YC公司薪酬結構的特殊性，往往會導致同一崗位并且同一職級的員工，工資待遇的差距可能超過一倍，并且永遠不可能追平，這就導致了年輕員工心理的不平衡。而對于老員工來講，以前職級晉升往往伴隨著較大的工資調整，而現在不論自己如何努力，工資調整的上限控制在4%以內。這樣，老員工也很清楚自己的工資待遇遠遠高于年輕員工的薪酬，但是相對以前的薪酬制度，老員工心理也存在不平衡。根據亞當斯的公平理論，無論和他人的工資比較，還是和自己以前的待遇比較，只要存在不公平，必然導致員工的不滿意。YC公司的領導層也意識到了薪酬制度存在的問題，但是薪酬制度涉及面太廣，影響比較強烈，截止到2015年年底也沒有對薪酬制度進行再次調整。

由于YC公司的業務較廣，且都是以外包為主。在YC公司員工的周邊，常常會有同行業的合作伙伴。跟合作伙伴的同事相比，YC公司的待遇也缺乏激勵效果。雖然YC公司是甲方，可以對合作伙伴安排工作，甚至可以批評和教育。但是由于工資待遇遠低于合作伙伴的工資，長期接觸下來，會使員工們產生一種自卑的心理。

3 績效考核不透明公開

對于YC公司的員工而言，年終績效考核就是自己一年工作的結果，涉及到自己崗位的晉升、薪酬的增長、評選后備干部和先進的依據，甚至還關聯到自己的聲譽和工作能力。可以說，好的績效是員工們工作一年來所追求的最重要的目標。但是YC公司沒有一個明確的考核標準和考核方式，員工的年終績效考核結果往往都是部門經理一個人說了算。每年年初組織大量人力為每個人制定的績效考核指標就是個形式而已，公司的管理由法治變為人治。員工們對此也是怨聲載道，每年都是和領導走的比較近、會溜須拍馬的員工能拿到好績效。由于沒有一個明確的標準，沒拿到好績效的員工心理也不服氣，導致員工們之間的負能量比較大。根據喬治?埃爾頓?梅奧的人際關系理論，消除員工身上負能量是管理者必須正視的問題。

4 缺乏人文關懷

YC公司近年來一直飛速發展，收入也屢創新高，在激烈的競爭環境中能一直保持優勢必然離不開員工的努力工作。但是在輝煌的發展過程中YC公司管理者往往忽略了對員工的關懷，尤其是近五年來3-4G網絡的迅猛發展，公司規模和人員的急劇擴張，導致員工們的工作壓力越來越大，加班加點更是家常便飯，公司對此也沒有明確補助標準。各項管理制度不切合實際，不能了解員工的真實想法。工會也是形同虛設，每年只是象征性的組織一次趣味活動，從來沒有為員工爭取利益，導致員工沒有歸屬感。缺乏優秀的企業文化，YC公司從上至下沒有一個統一的良好風氣。部門之間、同事之間的溝通協調存在許多問題，工作交流少、互相幫助的也少。使員工感覺自己孤立一人，和整個企業沒有任何關系。如何在緊張的競爭環境下減輕員工的工作壓力、多關心員工，是YC公司管理層面臨的一項重大問題。

參考文獻：

[1]George Elton Mayo.hawthorne experiment[M]，1924.

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【關鍵詞】完善；非物質激勵；員工與企業；共贏

近年來，企業在市場經濟的大潮中蓬勃發展，為社會提供了無數商品和生活服務。同時，提供大量就業機會，為市場經濟的l展和國家經濟的繁榮做出了貢獻。然而，一些企業內部人力資源管理仍然處于傳統狀態，忽視基層員工的心理激勵需求，缺乏以人為本的理念，造成企業對員工不再有吸引力，優秀的基層員工流失，給企業在競爭日益激烈的市場環境中長期發展帶來負面影響。

在市場經濟的大潮中企業競爭殘酷激烈，企業核心競爭力來源于掌握知識技術又具有愛崗敬業精神的優秀員工，企業競爭勝敗的關鍵要素正是人才資源，誰能擁有與企業共進退的優秀員工誰的企業才會立于不敗之地，那么招聘人才、保留人才、充分開發激勵人才發揮各自的潛能成為目前企業人力資源管理的首要問題。那些具備高精尖技術、知識和能力的人才與企業的生存發展關系密切，高素質的人才能夠憑借自身的技術和能力應對激烈市場競爭環境的挑戰，也能夠憑借自身豐富的實踐經驗為企業的發展做出科學的規劃，這些正是企業生存發展所必須具備的條件。企業內部傳統上只重視物質激勵制度，從發展的眼光來看非物質激勵體系構建更有利于企業對優秀人才的任用，建立健全企業的非物質激勵體系，保持晉升通道暢通、加強職業培訓、完善生活休閑度假待遇及給予精神榮譽激勵，使基層員工獲得從心理到外在生活的全方位激勵，才能使優秀員工與企業同呼吸共命運，互相帶動共同發展。

一、企業非物質激勵體系現狀和存在的問題分析

員工的發展與企業的發展是相輔相成，互助互利的統一關系。企業的發展需要構建物質激勵和非物質激勵相結合的機制，長久以來我國企業非物質激勵制度還不完善，處于起步階段，企業主管人員缺乏相關理念資金投入不足，而且僅有的幾個基層人事管理人員又缺乏相關的非物質激勵制度的管理經驗。企業非物質激勵體系現狀如下：

1.工作職務晉升激勵制度不完善

我國民營企業中一部分是家族制企業。這樣的家族企業的特點就是高層管理者大都是親族成員，沒有完善的組織制度，最高管理者的判斷決策影響著企業制度的運行，包括晉升制度在內。

在我國的國企和合資股份制企業中，中高層管理人員任用并不是定期選聘競爭上崗，他們任期普遍過長，企業內部晉升制度缺乏科學性又不能認真執行，重要的行政、技術管理崗位大多是領導者個人意見決定人員任命， 普通員工基本沒有晉升機會，而且在僅有的機會中還存在這樣那樣的規定限制，比如：企業晉升激勵中男、女職員晉升標準不同，女職員晉升標準更高更苛刻些，限制了優秀女職員的發展。還有企業晉升激勵制度看似完美誘人，而實際是渴望不可及，誰也達不到的標準，致使許多員工多年努力也得不到晉升。再者企業晉升制度不公平存在“拉關系走后門”現象，部分員工的晉升不是靠業績考核、工作能力，而是通過某種利益關系獲得晉升。

2.缺乏完善的職業技能培訓體制

培訓制度是非物質激勵制度的重要組成部分。員工通過專業職業技能培訓和職業道德培訓后，為企業創造更高的業績效益并對企業產生依賴、信任及責任心。為促進企業和員工的共同發展提供條件。而這樣的培訓只局限于中高級管理人員和部分業績突出員工，大多數普通員工只是偶爾參加流于形式的大班式教學，這種缺乏培訓目的和不明確培訓手段的活動，反而挫傷了基層員工的工作熱情和積極性。

3.榮譽激勵缺乏實質內容空洞泛濫

非物質激勵制度中榮譽激勵是企業對業績突出員工的一種精神贊揚和能力肯定，歷來是鼓勵員工努力工作的精神動力，它因具有成本低、激勵效果明顯的特點而在企業中普遍應用，對企業來說實行榮譽激勵，既能體現大張旗鼓的執行非物質激勵，又能為企業節約經濟成本，而對于員工來說，雖然獲得榮譽也是辛苦工作的精神安慰，但是從長期來看，這種泛濫的所謂榮譽已經不能滿足員工對于旅游度假、自由工作時間的向往，空洞榮譽激勵對基層員工的激勵作用不明顯，榮譽激勵因缺乏相應的具體優惠方案而不能發揮原有激勵作用。

二、優化企業非物質激勵體系的具體策略

堅持以非物質激勵與員工獎勵掛鉤，以業績建設為核心，提升非物質激勵體系能力。

1.進一步完善晉升激勵通道

從文化、制度、途徑3個方面考慮完善晉升激勵通道。

（1）企業晉升文化的正確培訓。企業要建立正確的企業文化的宣傳，積極促進企業公平的晉升機制，讓員工可以通過自己的努力工作來取得更高的職位，并且積極推動企業文化晉升，為企業文化晉升做出貢獻。

（2）進一步完善晉升制度。企業制度的不健全是企業的重要缺陷，因此，必須進一步建立相對完善的晉升制度，并且嚴格按照制度辦事。積極重視廣大員工的建議，對員工的建議和意見進行及時反饋。

（3）增加晉升的途徑。由于在企業中，中、高層管理職務時比較有限的，所以，可以相應的增加晉升途徑。例如，職務晉升與職級晉升具有相同的權益和權力，既使企業沒有因為管理人員過多而造成機構臃腫，又保證了員工獲得晉升的公平感。

2.建立一個比較系統的培訓體系

大多數公司都不夠重視對基層員工定期培訓，然而這卻是十分必要的。在培訓體系建立的時候，要充分分析員工的工作性質，明確培訓需求。根據基層管理者的工作內容及需求將培訓內容分為如下兩點：

（1）傳授企業的經營理念和企業文化。一個企業具備什么樣的經營方式和管理制度，那么它就應該具備什么樣的企業文化。能讓員工熱愛并認同的企業經營理念和文化，會有效地提高企業的競爭力和凝聚力。做好對基層員工進行企業經營理念和企業文化的培訓工作，將會有效地實現共同追求的價值觀和整體的認同感，從而實現企業的可持續發展。

（2）提高企業員工的管理能力。對基層員工進行管理能力的培訓，即可以提高他們的工作能力，有可以為他們以后的晉升打下堅實的基礎，從而實現企業員工自我價值。

3.非物質激勵的幾種方式

（1）學習激勵

①學歷教育，企業可以根據基層員工的實際工作情況，與相關中高等院校進行合作，針對基層員工進行各類成人學歷或學位教育。

②個性化發展培訓，針對不同人才發展需求的特點，企業適當給予優惠的條件與外部培訓機構聯合辦班，對員工進行職業資格認證等高層次培訓，促進企業員工的成長。

（2）精神激勵

精神激勵可以從以下幾個方面進行：①榮譽激勵。②額外假期。③彈性工作制。④認可激勵。

三、結束語

企業給予員工的非物質激勵不能由管理人員憑空想象而決定，一定要根據每個員工的具體需求來決定，不針對員工具體需要而進行的非物質激勵是起不到相應的激勵作用的。因此，企業一定要調查清楚所有基層員工的具體非物質需求，再通過“清單”的方式，讓基層員工在一定的范圍內進行自由選擇，只有這樣，才能在最大程度上滿足基層員工的非物質需求。 針對現今很多企業非物質激勵類型比較單一的情況，企業還需要進一步不斷完善非物質激勵的類型，可以通過像授予榮譽稱號、晉升職務職級、參加培訓等等不同類型的非物質激勵方式，既可以不需要太多的成本，同時又給予了基層員工持續的強大激勵，樹立了企業的成本意識。

參考文獻：

[1]劉曉瑞、王聘磊、健全非物質激勵體系 實現員工與企業共贏[J]、現代營銷（下旬刊），2016，09：78.

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隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業面臨著更加激烈的市場競爭。企業能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發展，關鍵在于企業是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業的眾多資源之一――人力資源。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數量和質量兩個方面。企業如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發揮作用以保持企業強勁的競爭力和生命力，是擺在眾多企業管理者面前的重大課題。本文通過對我國企業人力資源管理弊端進行分析的基礎上，提出完善企業人力資源管理的若干對策。

一、人力資源管理在現代企業中的重要性

（一）人力資源管理有助于員工加強對自身價值的展現。良好的人力資源管理不僅使員工在工作中體現自身價值，而且能夠更好地展現自身特長，將自身特長有效地發揮到工作中去，提高工作效率的同時也能使自已在工作中獲得一定的成就感，更加積極地投入到工作中去。

（二）人力資源管理有助于企業更好地發展。每個企業都是由多個部門、多個職位所組成的，良好的人力資源管理可以使每個職位上的人員能夠更好地完成及負責本職工作，順利完成本職位的工作目標，促進企業的發展。

（三）人力資源管理有助于提高企業的核心競爭力。人才是企業發展的重要組成部分，科學健全的人力資源管理，可更好地發現人才、培養人才、為人才提供良好的發展空間。企業能夠擁有一些高素質、高能力的人才，必然有助于提高企業的核心競爭力。

二、我國企業人力資源管理弊端

（一）企業未樹立人力資源管理意識

一是人力資源管理思想落后。目前，我國多數企業仍沿用計劃經濟體制人力資源管理模式，特別是在一些家族式企業，人才引進中存在著“任人唯親”的錯誤思想，導致企業機構臃腫、人浮于世，降低了我國企業勞動生產率。二是企業領導缺乏重視。多數企業領導將主要精神放在擴大產品產量及降低產品成本方面，完全忽略人力資源管理在提高勞動生產率、充分調動職工創新積極性方面所發揮的作用，甚至一些私營企業老板認為中國勞動力市場充足，員工會因無法找到新工作崗位而忍受企業管理的錯誤思想。

（二）人力資源管理制度無法調動員工積極性

一是企業發展戰略中未包括人力資源管理戰略。目前，我國多數企業高度重視企業發展戰略，通過設計詳細、科學的發展戰略來指導企業生產經營發展，但卻忽視人力資源管理在于調動職工生產積極性、提高勞動生產率方面的作用。個別企業照搬其他企業制定的工資、晉升等制度，未能針對企業人員結構、生產經營特點設計人才引進、選用、激勵制度，導致企業人力資源管理未能隨著企業生產經營發展及時引進及發現優秀人才，同時，由于人力資源管理工作重視不夠，導致企業職工生產技能及職業道德得不到有效發展，職工缺少創新生產工藝積極性，不利于企業長遠發展。

（三）未科學制定人力資源管理制度

一是缺少職工培訓。個別企業領導未定期對企業職工進行專業技能、職業道德進行培訓，錯誤地認為職工如果技能得到長足的提升，將會出現跳槽現象，不愿將資金投入到職工培訓方面，使企業職工整體業務素質偏低。二是未設立專門人力資源管理機構。我國中小企業未在企業內部設立獨立的人力資源管理部門，將人力資源管理工作由辦公室或財務室兼任，由于機構設置缺乏科學性，導致企業人力資源管理工作混亂、工作效率低下。三是人力資源激勵制度不完善。多數企業由于對人工成本的考慮，未在企業建立員工激勵制度或者激勵制度主要體現為獎金的發放，未能將職位晉升作為員工激勵制度的組成部門，無法滿足員工對實現自我人生價值的需要，未能充分調動職工對于創新生產工藝、降低產品成本方面所發揮的積極性。

三、解決企業人力資源管理弊端的對策

現代企業人力資源管理的根本目標是根據企業發展需要，有計劃地對人力資源進行合理調配，通過各種途徑為企業引進各類所需人才，搞好企業員工教育培訓，采取各種措施，激發員工工作的積極性、創造性、主動性、促進企業經濟效益的長期增長，為企業的長遠穩定快速發展進行人力資源的儲備

（一）提高企業對人力資源管理認識

一是企業領導應提高人力資源管理重視程度，徹底轉變計劃經濟“任人唯親”的錯誤思想，充分認識人才在提高企業市場占有率、創新生產工藝等方面發揮的作用，使企業能夠正確處理復雜的市場經濟關系，確保企業可以健康、可持續發展。二是重視人才引進及員工培訓對于提升企業形象與社會認同感的作用。企業領導應摒棄以往忽視人才建設等錯誤思想，清醒認識人才作為企業生產經營發動機所發揮的促進作用，嚴把人才引進關，在生活保障、職位晉升、實現人生規劃等方面給予員工必要保障，促使企業員工能夠發揮主觀能動性，在為實現企業生產經營目標作出一定貢獻的同時，增加自我責任感、滿足感與歸屬感。企業應通過培訓等手段調動員工自我學習專業技能積極性，以滿足生產經營發展對于人才專業技能的需要。

（二）進一步完善企業人力資源管理制度

一是企業應根據自身生產經營特點、人員結構及規模設立獨立的人力資源管理部門，并從人、財、物方面給予人力資源管理部門必要的支持，確保企業其他業務部門能夠為人力資源管理部門開展工作給予一定配合、支持，以實現企業人力資源管理部門工作的規范化、科學化。二是將人力資源管理工作作為企業生產經營戰略目標，企業應圍繞生產戰略目標制定人才引進、選用、晉升、激勵管理制度，以充分調動企業員工創新生產經營工藝、實現企業經營目標的積極性，保證企業健康、持續發展。三是建立員工激勵機制。企業應將員工晉升作為激勵制度內容，建立多元化的激勵制度，徹底調動員工工作積極性及增加企業員工歸屬感，滿足員工實現自我價值的要求。

（三）增加員工企業歸屬感

一是企業文化可以正確體現企業員工所有精神面貌，是全體員工共同價值觀的體現，它是企業人力資源管理的重要工具，它可以促使企業全體員工形成凝聚力及增加企業員工的歸屬感，使員工時刻保持戰斗力，不斷為企業發展貢獻職工力量。企業應在依靠全體職工力量的同時，促使企業員工樹立正確的價值觀，通過打造良好的企業文化形象，發揮企業員工主人翁意識，以企業發展作為實現自我人生價值的體現。二是對企業職工進行專業技術與職業道德培訓，以滿足企業生產經營發展、生產經營工藝創新對企業職工業務技術的需求，促使企業職工能夠遵守職業道德，提高專業技能，為企業實現經營目標貢獻力量，樹立職工以企業為家的責任感、歸屬感。

（四）建立行之有效的激勵與約束機制

根據企業現實情況及發展目標建立一套激勵機制，最大限度的調動職工工作積極性、主動性、創造性，凡是能為企業創造效益，擁有一技之長或對企業發展作出貢獻的人都應當在薪酬、福利、學習與事業發展等方面受到相應的獎勵，讓職工在企業的工作中產生歸屬感、安全感、參與感、滿意感、成就感，從而激發員工的崗位責任意識，增強自尊心，以提高生產的效率和工作的質量。

（五）加強績效管理，增強人才競爭力

只有將最好的財務、物力用到最合格的人身上，才能實現人、財、物的最大價值。對此，企業要加強績效考核，通過對員工崗位適應性、工作完成質量和效率等，科學的考核每一位員工，并借此淘汰不合格的員工，獎勵優秀的員工。通過績效管理，能夠充分的調動員工的工作積極性，提高員工的工作效率，從而增強企業人才的競爭力，推動企業更快、更好的發展。

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【關鍵詞】國企；人力資源；薪酬管理；問題；對策

一、引言

薪酬管理是衡量一個企業人力資源管理水平的主要指標，也是實現提升企業凝聚力、員工工作積極性和上進心的主要途徑。薪酬管理具有一定的復雜性和系統性，對企業來說是體現了對員工的認可和鼓勵，是實現企業和員工同起步、共發展的主要方式；對員工來說是體現了員工對企業的回報，合理薪酬管理可促使員工更加積極主動為企業發展貢獻自己的“光和熱”。但就目前而言，國企人力資源薪酬管理工作仍存在一定問題，以下就針對常見的相關問題展開探討，并提出幾點針對性的改進建議。

二、當前國企人力資源薪酬管理存在的常見問題

（一）平均主義傾向嚴重

受到傳統“大鍋飯”式勞動分配體制的影響，我國國企生產經營效率一直無法取得突破性進展。雖然在改革開放的背景下，我國勞動分配方式發生了很大轉變，逐步形成了如今“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的勞動發展方式。但歷史遺留問題短時間內無法得到有效改變，使得我國國企企業人力資源薪酬管理中仍然存在平均主義傾向嚴重的問題。如：國企的管理人員、技術人員的薪酬和廣大職工的薪酬之間仍然存在較大差異，缺乏針對性。此外，對管理人員而言，尚未構建完善的激勵機制和約束機制，難以更好地應對市場競爭危機，創新力不足，很大程度上限制國企市場競爭力的提升。

（二）薪酬管理制度與經營戰略不匹配

薪酬管理制度和企業經營發展戰略不匹配是目前國企人力資源薪酬管理中存在的主要問題，主要體現在以下幾個方面：第一，有的企業在經營發展戰略中明確表示，其發展戰略之一是占據市場主導地位，但在薪酬標準制定時，只是將其定位在中檔水平，只有業績出色或者對企業發展做出重大貢獻的高級管理人員才有獎金可拿，其下屬職員并無獎金，或者獎金占比較小，無法體現公平性。第二，有的企業在經營發展中，以增加股東的長期利益為戰略發展目標，但在薪酬管理中卻經常以短期經營業績的獎勵為主，使得企業管理人員一度放棄長期目標，追求短期目標，不利于企業長遠發展。第三，任何企業在經營發展中，利潤最大化是追求的主要目標，故應當企業的整體經營業績和各部門之間的協調協作。但就目前國企人力資源薪酬管理現狀而言，仍比較注重對員工個人業績的考核和激勵，嚴重影響協作精神的發展，最終導致企業經營發展管理的鏈條發生斷裂。同時，也不能過分強調團隊利益，否則又會回到“大鍋飯”式的分配時代。因此，如何在保證企業持續穩定發展的狀態下，處理好個人和組織之間的矛盾，是目前國企人力資源薪酬管理需要解決的主要問題。

（三）行政部門對國有企業的薪酬管理干預過多

在國企人力資源薪酬管理中，如果行政部門干預過多，會導致國有企業政治功能突出，使得國有企業無法恰到好處地掌握分配自主權。雖然國有企業特性決定了其可以自由分配內部資源和資產，但企業工資總額卻牢牢把控在行政部門手中，行政部門對國企人力資源薪酬管理的干預問題一直得不到有效解決。

（四）績效與激勵相脫節

企業員工工作積極性和工作效率是國有企業獲得經濟利潤的主要前提，但在部分國企人力資源薪酬管理中，并沒有充分重視薪酬獎勵機制和員工績效之間的聯系，沒有對超額完成任務和業績的人員進行有針對性的獎勵，也沒有對工作上進、踏實能干的員工進行合理表揚和表彰，無法營造一個公平、公正、公開、透明的晉升平臺，嚴重影響了工作的積極性，從而降低企業的創新力。

三、國企人力資源薪酬管理的優化對策

（一）合理構建薪酬制度體系，摒棄平均主義

國有企業中，員工基數比較龐大，但高層管理人員和技術人員的數量比較小，但他們的自身經驗和專業技術，對國有企業持續穩定的發展有巨大的促進作用。因此，國有企業在制定國企人力資源薪酬管理制度時，應該給與他們更多的薪酬回報，以此來肯定他們對企業的重要性，激勵他們為企業持續發展做出更多的貢獻。在市場體質的背景下，國企必須摒棄傳統平均主義傾向的薪酬制度，根據企業各個崗位的不同，制定與之相適的薪酬結構和體系，給與企業員工與職業崗位和技能相互匹配的薪酬回報，以留住更多的人才。構建完善的考核機制，嚴格遵循按勞分配的原則，提升他們的經營動力。

（二）設定與國企戰略目標相匹配的薪酬管理體系

開展薪酬管理的主要目標是實現企業的戰略發展，并為企業長期發展規劃和決策奠定堅實基礎，對國企持續、健康、穩定的發展有重要意義。基于此，企業要根據目前所處的經營環境、行業發展現狀、市場競爭環境、企業發展現狀等，建立科學合理的薪酬管理體系和制度。并把短期、中期、長期的經營利益相互結合，構建一套結合職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系的寬泛性薪酬體系。根據國企在不同階段的發展目標，落實不同的薪酬戰略，將職工的利益和企業的利益相互結合，為職工規劃良好的職業發展道路，以吸引更多高素質人才來企業就職，不斷提升企業人力資源的吸引力。

（三）適當減少對國企薪酬管理的行政干預

為全面提升薪酬管理水平，行政部門要適當減少對國企薪酬管理的約束，促使國企能夠在市場環境中更好地掌握薪酬自主權。此外，行政部門還要重復發揮其職能特性，為國有企業的發展營造一個良好的外部環境，幫助國有企業能更好、更快地適應市場經濟下對薪酬管理的要求。大量實例表明，國有企業只有去除其政治功能后，才能將更多的精力投入到市場競爭中來，在激烈的市場環境競爭中，刺激國企不斷更新發展理念，革新薪酬管理體系，才能煥發出新的生機。

（四）制定具有激勵性的崗位績效考核機制

激勵性的崗位績效考核機制是新時代國企薪酬管理的的重點內容，為實現這一目標，就必須綜合考慮崗位和人才的能力、崗位風險、崗位對人才的需求等諸多方面的內容。企業在制定績效考核標準時，需要對這些因素、指標進行綜合分析和評估，根據分析結果，制定與之相適的薪酬激勵體系，比如：獎金激勵，培訓機會、晉升機會的獎勵等。結合人員實際需要，對基層人員，可以獎金激勵為主。對技術性人才，可以帶薪培訓機會作為激勵形式。對于管理層人員，可以給予晉升機會的激勵。如果人員綜合能力表現突出，無論是何崗位，其能力達到崗位需求，都可以給予晉升機會。

四、結束語

綜上所述，本文結合理論實踐，分析了國企人力資源薪酬管理存在的問題及對策，分析結果表明，在國有企業新時代高質量發展的大背景下，國企必須正視人力資源薪酬管理方面存在的問題，利用先進的管理模式，整合現有資源，對存在的問題進行糾正和處理。通過構建完善的人力資源薪酬管理體系，可大幅度激發員工的潛力，實現國有企業經濟利益和社會效益的最大化。

參考文獻：

[1]趙燕.國企改革中應采取的人力資源策略[J].勞動保障世界,2018(5).

[2]王會蘭.論薪酬管理中員工的“公平”觀[J].時代經貿,2018(20).

篇6

關鍵詞：傳統人事 人力資源 轉變 體系

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

1 傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

1.1 觀念不同

傳統的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的,企業應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經濟的發展,現代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態資本的投資收益率。

1.2 形式不同

打一個比方,傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現社會人力資源開發戰略,是主動開發的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區別于傳統的人事管理。

1.3 重點不同

傳統的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事擇人,根據工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現事得其人和人適其事。可過分強調人適應工作,不著眼于人的開發利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會。現代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養和利用,沖出了傳統的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展的特殊工具。

2 傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變方式

2.1 制定科學的、具競爭力的制度

①企業要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規劃,有規劃才有行動。②根據企業自身的發展戰略和經營計劃,評估企業的人力資源現狀及發展趨勢,了解企業在生存發展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為企業對人員的考核錄用、培訓、開發、晉升、工資等提供可靠依據。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業績評價考核標準。要以業績為依據,以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。

2.2 制定切實可行的人才開發戰略

從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發利用,從而,引進企業需要的人員,為企業在不同的發展階段儲備適當的人才,并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工。(1)建立起科學嚴謹的員工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作,從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據員工的各種需求,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作和生活質量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發揮下創造性地完成工作任務。

2.3 全面提高人力資源管理者的素質

全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業高層的重要參謀。如:洋浦經濟開發區就通過考核獎勵培訓讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現,成為企業規范、發展的參謀人員。

3 建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

企業要通過科學手段,運用合理的制度對企業中的各個工作和崗位進行分析,確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術種類、工作經驗、身體健康)之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據,也是對員工的工作表現進行評價的標準,在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據,這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。

3.2 薪酬分配和保障體系

企業的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業在確定每一項工作在企業中的地位和相對價值后預定科學合理、穩定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業的發展創造了機會。同時,企業還要建立員工的勞動權益保障體系,在現在社會人們對自身的權利很明確,相關的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發生流失。

3.3 績效評估體系

績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排,對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價。考核的方式有很多種,企業管理者可以根據具體情況進行安排,考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發展的一項依據。

國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場。總之,待遇留人、文化留人、事業留人,企業要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達到企業目標與個人目標的共同實現,在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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[2] 劉春安.淺議現代人力資源管理與傳統人事管理[J].商業文化(學術版),2009,(05).

篇7

關鍵詞：人力資源管理模式 日本 借鑒

人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動、關系管理，員工安全與健康管理等。人力資源管理模式是對不同人力資源管理活動的總體概述和分類。從宏觀上看，不同國家存在著人力資源管理的差異，如有美國模式、中國模式、日本模式等等；從微觀上看，不同企業也有不同，但通常同一國家企業的人力資源管理模式整體上趨同，差異較小。

一、日本的人力資源管理模式

1.實行終身雇傭制、年功序列工資制、企業工會制

終身雇傭制指的是企業在勞動者達到預先規定的退休年齡之前對其進行持續雇傭的制度。在終身雇傭制下，企業一般不能解雇員工，員工進入企業后可一直工作到退休。終身雇傭制增強了員工對企業忠誠度，促進了企業內部的團結，營造了“公司就是家”的理念。員工自然也就很少“離家出走”了。

年功序列制是指依據職工的年齡、工齡、學歷等條件決定工資和福利待遇與晉升的一種薪酬制度。年齡的大小和連續工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務晉升的重要依據。企業通過這種薪酬管理來對員工實施激勵約束。因此，員工的職務和工資提升取決于員工在同一企業的長期努力工作，“跳槽”意味著一切從零開始。

企業工會制是以企業為單位設置工會組織。由于企業工會的上傳下達等作用，員工能及時了解企業經營情況以及本身對企業的依賴，使員工很愿意也很容易與企業合作，不輕易采取罷工等行為。企業工會制使勞資關系緩和，容易建立合作性的勞資關系。

以上三大制度是日本企業人力資源管理模式最鮮明的特色。

2.重視對員工的教育培訓

日本企業一貫重視對員工的教育培訓，新招的員工只有接受3個月或半年甚至更長的教育培訓后，才被分配到具體的工作崗位。員工上崗后還可以申請到教育訓練中心去學習。培訓的內容非常豐富，包括業務技術、經營理念、價值觀念、行為規范等各方面，既強調技術傳授，又注重員工品德和敬業精神的培育。

3.重視內部提拔

日本企業出現新的或空缺的工作崗位時，首先是通過內部調節來滿足這種崗位需求，與此相配套，新員工進入企業要從基層做起，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關系，為以后進入新的工作崗位奠定基礎和創造條件。因此，從外部新招聘來的員工無論其原有能力多強，如果沒有一段相當長的時間去工作，去熟悉企業內部的制度和體系，去與周圍建立密切的關系，那是很難獲得提拔的，甚至開展工作也很難。

二、日本企業人力資源管理模式的演進

20世紀90年代后，隨著日本經濟的衰退以及員工隊伍的老齡化和勞動價值觀的多元化，傳統的人力資源管理模式受到了嚴峻的挑戰，變革成為了歷史的必然。

1.合同制代替終身雇傭制

合同制是指企業員工的聘用是有時間限制的，而不是終身的，按照雙方所簽的合同規定，受聘方必須在規定的期限內為聘用單位工作，同時，聘用單位也按照規定付給受聘方工資、津貼，否則承擔一定的違約責任。合同期滿后，是否再續合同協定，也根據員工的才華和工作能力。它有利于提高競爭力，提高員工的積極性和主動性，從而提高企業的生產效率。

2.能力工資制代替年功序列制

能力工資制是指員工的報酬是按照他的能力來分配的，例如工作成績、對企業所做的貢獻等，“按勞分配，多勞多得”。這就克服了年功序列制的缺點，有能力的年輕員工經過努力的工作，他們的工資和津貼可能超過年長者，不再受到年限的限制，有利于調動年輕人的積極性、主動性和創造性，提高企業的生產效率。

3.引進“多通路職業生涯系統”

20世紀90年代以來，日本企業的低速增長和組織結構的扁平化改革，使企業內部的晉升機會大大減少，白領雇員過剩的問題日趨嚴重。這樣減輕雇員在職業生涯早期產生的心理損害，很多企業將過去只有在管理職位上晉升這一條通路擴大為可以在多條通路上晉升。同時，還通過倡導所謂“自由的工作體系”（即彈性工作制）和給員工以挑戰性的工作方式，來提高雇員的工作滿意度。

4.職工培訓方面，重視培訓跨行業的“復合型人才”

尤其是對技術人員，為適應技術高度復合化和集成化的要求，加大了綜合技術培訓的力度。有些企業還確立了國際化的培訓目標，向職工提出掌握外語和提高處理國際經濟事務能力的要求，并為跨國工作輪換創造條件。

三、日本企業人力資源管理模式的演進對我國企業的借鑒意義

第一，從日本人力資源管理模式的發展可以發現，企業人力資源管理模式的發展可緊緊圍繞著如何充分挖掘并最大限度地發揮員工潛能這一目標和主線來展開；要充分挖掘并最大限度地發揮員工潛能，則必須適時進行有效的人力資源管理制度創新。當許多企業發展到出現勞動力“過剩雇傭”，必須根據內外部勞動力市場變化對勞動力的存量和增量進行靈活調配時，其又對終身雇傭制、年功序列工資制進行改革，推出合同制、能力工資制，以減緩企業勞動力過剩壓力，繼續挖掘企業人力資源的潛能。

第二，企業的人力資源管理模式必須適時而變。從日本的人力資源管理模式的演進歷程可以看出，加強學習，揚長避短是非常有必要的。對于我國企業來說，在考慮文化背景和國情特點的同時，與時俱進、洋為中用顯得更為緊迫。實際上，管理升級比技術升級更為困難，因此，我國企業應當以更加開放的心態、更加積極的行動，加強與國外同行的聯系與交流。

第三，人力資源管理模式的形成是一個長期累積的過程，與本土的歷史、文化有著不可分割的淵源關系，沒有具有普遍性、放之四海而皆準的人力資源管理模式。我們在選擇與借鑒方面，必須以符合本國實際情況為首要前提，切不可盲目抄襲，以尋找到具有中國特色的人力資源管理模式。只有在向發達國家不斷虛心學習、取長補短的過程中，更加注重加強政府、學術界和企業界的有效溝通，才能形成一種良好互動、共同學習的局面，才能更好地應對國內競爭日趨國際化的挑戰，形成適合中國國情并能切實促進企業發展的人力資源管理理論體系與實踐模式。

參考文獻：

[1]蘭志興．日本企業的人力資源管理模式[J]．北京人才市場報,2009

[2]王弘鈺,劉宇清．論日本人力資源開發戰略[J]．東北亞論壇,2004,3

篇8

摘 要 在我國，特別是在國有企業中，職業生涯管理相較于國外的發展比較薄弱。組織通過對員工的職業生涯管理，能到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造出一個高效率的工作環境和有效的選拔人才、培養人才和留住人才的良好機制。因此，職業生涯管理的最終目標是通過幫助員工的職業發展，實現企業的發展目標。作者以國有企業為研究對象，利用人力資源和職業生涯管理的相關理論與方法，提出解決青年員工職業生涯管理的思路和對策，力圖找到化解其人力資源難題的鑰匙，為同行業的企業提供參考和借鑒。

關鍵詞 國有企業 青年員工 職業生涯管理

現階段，職業生涯規劃成為世界各國企業較為關注的一個問題，很多國外企業已經開始實施職業生涯規劃設計并取得一定的成果，但在我國，特別是在國有企業中，這方面的意識還比較薄弱。在企業的人力資源管理中，很多情況下企業能否贏得員工的敬業和奉獻精神的關鍵在于其能否為自己的員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。從宏觀角度上來看，人才問題關系到國民經濟的持續、快速、健康發展；從微觀層面來看，這一課題的研究對國有企業在激烈的人才競爭中如何生存和發展，具有理論指導和實際借鑒意義。

一、完善企業職位架構

要做好職業生涯管理， 就需要做好職位體系的劃分。高、中、基層的職位名稱、數量都要明晰化，為職業生涯規劃提供真實的職位信息。一旦職位空缺， 需要什么樣的人， 可以從什么職位晉升上來， 以及相應崗位的空缺替補計劃， 如何做出等等， 都應該有明確的規定。對員工來說， 一系列崗位的變動， 就是職業發展的機會。從清晰明確的職位結構中， 員工可以看到發展方向和希望。職位設置和分析是企業人力資源所有工作最根本的出發點和聯結點。對于企業來說，有效的職位分析可以使企業在招聘、考核、薪酬等方面有明確的職位要求，并據此制定整體人才規劃和設計管理人員職業生涯，對與標準有差距的管理人員實施針對性培訓。

二、建立健全培訓機制

一是完善內部培訓機制。加強培訓力度、創新培訓形式，適應公司發展對人才的新要求。綜合考慮人員新老結構，學歷結構等因素，組織開展有針對性的內部培訓，從需求調研出發，做好全程組織、結果反饋、形式創新等一系列工作。以引導鼓勵為重點，大力營造適合青年員工成長的內部環境。二是完善外部培訓環境。在引進來的基礎上，也要加快步伐，走出去，向先進企業學經驗，向標桿企業找差距，向成熟企業求卓越。同時，擴大外部培訓影響，逐步形成公司特色化培訓模式，引入優質培訓項目，在知識的分享和交流中，激發創新意識。

三、建立健全激勵機制

健全、科學的激勵機制，能夠回報經營者與員工在企業中的辛勤勞動，又能激發起發揮更大的能動性，全身心的為企業投入，同時還能體現其人力資本的增值。

一是建立健全薪酬激勵體系。為了更好的給員工提供良好的職業發展渠道，搭建公平的激勵平臺，最直接和有效的策略就是從薪酬、福利上考慮，鼓勵員工學技術，將員工收入與技能、績效等因素緊密掛鉤，通過薪酬結構、薪酬標準及薪酬發放管理的調整和優化，推動員工職業發展、提升組織整體績效、實現人力資源效益最大化。二是建立健全精神激勵體系。通過崗位輪換和崗位招聘，挖掘人的潛能，使員工的工作內容豐富化、擴大化；通過員工勞動競賽和班組升級達標、合理化建議和課題攻關工程實現員工的充分參與；通過鼓勵員工發明創造，“以名命名”等方法所產生的工作動力遠比外在激勵要深刻和持久。建立精神激勵體系，使員工外有壓力、內有動力，企業煥發出巨大的生命力。

四、豐富職業發展途徑

員工職業目標的實現還有賴于具有順暢的職業發展途徑，所以企業一定要對構建員工職業生涯發展通道引起重視，確保員工職業生涯管理目標的實現。

一是打通縱向晉升通道。晉升是員工職業生涯發展的直接表現和主要途徑，企業有必要建立合理的晉升的管理制度，保證員工得到公平競爭的機會。第一，利用晉升彌補空缺職位，保證組織工作正常運行。第二，利用晉升有效激勵員工，促進企業效益提高。第三，晉升有利于員工隊伍的穩定和素質的提高，合理的晉升可避免企業優秀人才的流失。二是開展橫向崗位流動。通過崗位流動競爭性制度，疏通員工崗位晉升通道，促進員工素質，增強管理水平。通過開展崗位流動管理，創造崗位有限、晉升無限機制，為員工職業生涯發展提供平臺，為公司發展儲備優秀人才。

篇9

一、國企薪酬福利及體系概述

薪酬，是指員工為企業提供勞動而得到的貨幣和實物等報酬的總和。福利則起到了薪酬提高劑的作用，合理的福利可以增強工作人員對企業的滿意程度。福利在很大程度上體現了企業對工作人員的重視程度。薪酬體系主要由外在薪酬和內在薪酬兩部分構成，外在薪酬一般是指物質回報，即員工通過為企業作出貢獻而獲得直接或間接的貨幣收入，包括工資、獎金、津貼、保險以及其他福利等；內在薪酬一般是指非物質回報，如員工通過努力工作而獲得晉升、受到表揚和重視等，進而產生成就感、滿足感、公平感、自我實現感等，它是受心理和社會性因素所影響的。

二、國企現有薪酬管理的弊端

（一）薪酬管理機制仍需進一步完善

我國石油企業經營管理受傳統計劃經濟管理模式影響，存在管理力度不足及管理職責劃分不明確的問題。具體到薪酬管理環節，“身份+等級”管理模式還未完全消失，收入分配往往以工齡、職務、職稱、學歷為評估標準，崗位分類和評價工作不到位，薪酬管理機制不健全，管理工作缺乏靈活性，薪酬管理體系缺乏驅動力，收入分配平均主義現象尚未根治，激勵機制過于刻板，沒有充分發揮薪酬長效激勵作用，直接影響員工的工作積極性。

（二）薪酬分配制度不合理

石油企業薪酬分配制度僵化，造成心理失衡。一種是勞動上付出多或者是與其他員工付出一樣，且工作能力基本持平，得到的勞動報酬不一樣，容易讓員工產生心理差距，影響心理平衡；另一種是跟其他同行業的企業人才進行比較，產生了極大的不平衡感。

（三）薪酬管理與績效考核結合不夠緊密

績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。現階段，石油企業都在推行全員績效考核，并取得了一定的成績，但薪酬管理和績效考核的聯系程度仍有待提高，工資構成中固定部分比例較大，績效工資部分較少，薪酬激勵約束作用受限。同時，還存在績效考核體系不夠完善，指標設置科學性不足，考核結果未能真實反映員工業績的現象，“一團和氣”的考核結果應用到薪酬分配上造成了“吃大鍋飯”的結果。

（四）激勵薪酬政策尚未完全發揮作用

石油企業所屬性質一般為國有企業，長期以來沒有引入過多的激勵性薪酬競爭機制，員工自入職后工資收入增長變化相對穩定，但大部分崗位工作環境惡劣、勞動強度大、風險系數高，實際收入與預想有差距。當石油行業的中高級專業人才，特別是技能專家級別的待遇如果達不到預期的收入、福利，同私營企業相比差距太大，就會存在有能力無物質報酬的尷尬局面。新入職員工初期工資薪酬較低，且晉升級別較慢，難以從心理上得到滿足。

三、石油薪酬企業中管理問題的解決對策

（一）轉變用工管理模式，實現以崗定薪

石油企業在薪酬管理工作中要堅持可持續發展的工作原則，轉變用工管理模式。首先，必須統一企業崗位分類標準，實行崗位競爭制度，規范上崗流程，增加工種分析、崗位評價、工作說明等實質性內容，對每個崗位的任職資格、任職能力都應有具體的量化要求。同時，應明確每個崗位的薪酬待遇，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列轉變為按崗考核、以崗定酬，實現崗位管理制度全面入軌。

（二）薪酬體系設計要兼顧管理與技能并重

面對以前單一的晉升渠道，石油企業可以根據自身人員組成情況設計管理與技術（技能）并重的兩種職業發展通道的薪酬制度，即員工通過努力提高企業發展所需要的技術和能力也可以提高薪酬。簡單來說，就是員工在業務（技術）崗位上具備一定條件就可以拿到科級、處級甚至更高級別的工資待遇，從而強化專業人才的職業化素養，在企業內部形成長期穩定的激勵機制。

（三）加強薪酬管理，實現與績效考核的深度融合

石油企業要主動轉變傳統理念，堅持以人為本的工作原則，積極引進獎懲機制，樹立“薪酬管理側重化”意識，調整薪酬結構，加大績效工資比例，將績效考核與員工薪酬直接掛鉤，統一績效考核標準。譬如可以以市場經濟規律為立足點，納入彈性績效機制，以員工當月績效為基礎調整員工薪酬，不僅能激發員工工作積極性與主動性，還能夠切實提高員工的薪酬待遇，進一步增強企業的凝聚力，促進企業長遠發展。

四、結語

石油企業要想在競爭激烈的市場中占得人才先機，就要對自身的薪酬管理提出全新的要求與標準。只有建立并完善石油企業的薪酬管理體系，合理設置薪酬激勵指標，不斷完善員工的福利才能留住人才，增強企業的核心競爭力。

篇10

關鍵詞：薪酬管理；問題；建議策略

一、薪酬管理的內容與目的

1.薪酬管理的內容

薪酬管理主要包含薪酬體系設計以及薪酬的日常管理兩方面的內容。

薪酬體系設計主要分為薪酬結構和薪酬水平以及薪酬形式幾個方面的設計。薪酬結構指的是在企業內部，其各個職位之間薪酬的一種相互的關系，它體現出了企業所支付的薪酬具有的內部一致性特點；薪酬水平是指企業內部的各種職位以及企業的整體平均薪酬所呈現出的一種高低情況，它體現出了企業所支付的薪酬具有的外部競爭性特點；薪酬形式指的是在員工以及企業整體的薪酬里，不同類型的薪酬所體現出的一種組合方式。薪酬設計要做到對內公平性和對外競爭性，相同的額度下還要考慮用最好的發放方式激發員工的積極性。在薪酬管理中，薪酬設計是其中的一項最基本的工作，倘若薪酬結構和薪酬水平以及薪酬形式等方面出現了問題，那么企業的薪酬管理也就無法達到預期的目標。

薪酬日常管理主要是通過薪酬支付和薪酬調整以及薪酬控制這幾部分所構成的一種循環體。在構建起薪酬體系之后，我們就應當對薪酬日常管理中所出現的問題進行及時密切的關注，以便對公司的薪酬策略和薪酬結構以及薪酬水平進行及時的調整，進而使薪酬目標實現公平與高效率，從而使企業的整個發展戰略得以順利實現。薪酬調整指的是按照內外部因素所產生的變化狀況，企業在薪酬水平和薪酬形式以及薪酬結構方面所進行的相應的變化。

2.薪酬管理的目的

首先，是在勞動力市場上，確保企業的薪酬具有良好的競爭性，以便能夠吸引到優秀的人才。其次，是對員工給企業帶來的貢獻給予一種相應的回報，以使員工得到激勵并能繼續留在企業。再次，是使用薪酬機制把企業的短期和中期以及長期的經濟利益實現一種有機的結合，從而使企業和員工之間能夠形成一種利益共同體的關系。最后，是對人工成本進行合理的調控，從而使企業在市場上更加具有競爭力，做到可持續發展。

二、我國企業薪酬管理中存在的問題

1.企業內部的薪酬存在著公平顯性不足的問題。公平不是平均，而是員工對于自身付出和所得的比較，更多的是對于身邊部門和同事薪酬所得與自身所得的比較，有些企業會制定保密工資辦法，但往往無法獲得好的效果甚至適得其反。

2.薪酬分配在方式上還是比較簡單化，在分配時沒有充分考慮到其他的要素。在分配方式上，主要采用的就是按勞分配的方式，而沒有使其他要素也參與到分配過程中，在高精尖人才的薪酬分配上，這一點體現的是尤為明顯。目前，我國的大多數企業都是把獎金與績效來作為一種薪酬激勵的辦法，而沒有考慮到技術和管理以及資本等要素，除了勞動方式之外，大都沒有把其他要素納入到分配機制中來。對于高精尖的人才而言，如果缺少對其進行激勵的政策，就會挫傷其創新的動力，也就難以使高精尖人才所具有的增值價值得到更好的實現，進而會造成一種人才的浪費，使企業的發展失去生機與活力。

3.對于企業的員工而言，其薪酬的上升渠道還是比較單一化。在我國的大部分企業中，員工要想實現薪酬晉升，通常都是按照員工的資歷以及職務的提升而定，并沒有建立起一套科學和完善的薪酬晉升的機制。因而，在自覺沒有晉升希望的情形下，員工就會對工作失去應有的積極性，這就會直接影響到企業的發展。

三、我國企業如何做好薪酬管理的策略

1.做好績效薪酬考核

企業應當采用績效評價的方式來切實把績效考核的薪酬政策落到實處。對于難以量化考核的管理部門來說，各部門負責人才最了解員工的工作難度和完成情況，因此要充分發揮好部門業績二次分配的作用，將二次分配的權限交到部門，并制定措施保證薪酬分配向業績突出、貢獻大的關鍵部門和崗位傾斜力度，鼓勵員工多做貢獻，體現“干多干少不一樣，干好干壞有區別”，同時要將員工的績效考核結果向員工進行反饋，向員工提供其績效的信息，以便讓員工可以按照企業的目標來對自身的績效進行改進。對于非經濟薪酬，企業也應當要設計好，企業要制定并設計出員工在職業發展方面的規劃方針，對員工進行職業發展方面的指導，進而給員工的職業發展提供一個更加廣闊的空間。此外，企業還應當要對人力資源的用人制度進行不斷的完善，要為員工提供一種更加寬松的工作環境，從而營造出一種良好的工作氛圍，讓員工對工作形成滿意和熱情以及忠誠感。

2.要設計出科學性的薪酬體系

目前，國際上主要通行的是三種薪酬體系：職位薪酬體系、能力薪酬體系以及技能薪酬體系。職位薪酬體系指的是在對職位進行分析的基礎上，對職位進行描述，從工作內容方面來對各種職位所具有的相似性以及差異性進行確認，進而建立起一種具有內部公平性與一致性的職位結構，采用科學的方法來對職位進行一種評價，從而制定出職位薪酬方案。能力薪酬體系是指以人為基礎，來進行一種能力上的分析，建立起一種能力的集合，按照其中所包含的工資能力來對能力進行一種評定，從而制定出一套能力薪酬方案。技能薪酬體系是指以人為基礎，來進行一種技能上的分析，建立起一種技能模塊，按照其中所包含的工作任務與工作內容來對技能模塊進行一種等級的評定，從而制定出一套技能薪酬方案。在對薪酬體系進行設計時，企業應當將員工的個人目標以及企業的戰略目標進行一種有機的結合，同時還要將多個組織成員的個體行為和企業的戰略實施過程緊密連接在一起，通過員工的個體行為來促進企業戰略的有效實施，為高精尖人才留出發展空間。

3.設計不同的薪酬晉升通道

在很多企業，員工都是只有通過職務晉升來獲得薪酬晉升，從員工晉升到主管，從主管晉升到經理，進而升級到部門負責人，隨著職務的晉升薪酬福利逐步提高，但是對于一個企業來說，職務是有限的，越往上發展晉升的難度越大，每個人總有走到自己瓶頸的那一天。況且每個人的才能不同，他可能是一個好的技術人員，但他可能不是一個好的管理者，如果讓所有人為了薪酬晉升都去爭做管理者這一條獨木橋上擠往往是不合適的。企業在薪酬設計時必須要考慮到這一點，除職務晉升通道外，還要設置業務晉升通道，讓專業技術人員可以發揮所長，也可以在企業不斷發展并獲得相應的報酬。可以綜合考慮專業人員的學識、成果轉換率對企業的貢獻等因素，給予考核晉升，讓其薪酬所得可以超過職務聘任的主管、經理，甚至達到部門負責人水平。對于經驗豐富的員工，在同一崗位工作一定年限后，通過考核也可以在薪酬水平上給予調整，總之要讓所有員工看到只要通過自身努力，薪酬水平就會不斷上升，激發大家的工作積極性。

四、結語

薪酬管理對于企業來說，有著重要的影響作用，企業應當制定出合理的薪酬管理制度，并設定出有效科學的薪酬管理方案，從而激勵員工，讓企業與員工都能達到一種“共贏”。 （作者單位：青島遠洋運輸有限公司）

參考文獻：

[1]方燕妮.做好企業薪酬管理[J].中外企業家，2014（30）.