導語：如何才能寫好一篇公司量化考核獎懲制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、辦公室管理工作的特點

綜合性：辦公室是企業重要的運營樞紐，辦公室的管理工作需要對全局進行掌控，有著十分強的綜合性，它對企業的各個方面都有涉及，是決策正常實施的重要保證，對于企業的發展決策也有著十分重要的作用。

協調性：辦公室需要有效的進行信息的溝通，協調好各方面之間的關系，在通常情況下，企業內部和外界之間進行信息溝通都是通過企業辦公室來實現的。企業辦公室可以對企業中出現的各種矛盾關系進行有效的調整和改善，這樣就可以讓工作環境更加和諧，從而促進企業更好更快地發展。

輔和服務性：辦公室管理工作既是對相關領導工作的協助，又可以服務于企業的發展，因此，具有輔和服務性。

二、目前在企業辦公室管理工作方面存在的問題

辦公室管理工作在體制方面存在著問題。現代企業管理制度改革在逐步地深化，企業的管理考核機制已經日趨成熟和完善，但是辦公室管理制度卻存在著很多的問題，作為一個重要的服務性機構，需要引起人們足夠的重視，采取一系列的措施，不斷完善辦公室管理制度。

重大突發問題的處理能力還有待于進一步提升。企業要想更好更快地發展，就需要一個穩定和諧的運行環境，而辦公室管理十分重要的一項職責就是保證企業能夠穩定的發展。市場形勢復雜多變，企業在發展過程中，難免會遇到各種各樣的突發事件，但目前企業辦公室在應對這些突發事件時辦法不多，措施不強，一定程度上影響了企業的發展和壯大；因此，就需要采取一系列的措施來有效地提升企業辦公室重大突發問題的處理能力。

企業檔案管理工作還存在著一些問題。檔案管理工作對于企業的健康發展，有著十分重要的影響。檔案可以作為企業領導決策的依據，從而保證企業朝著正確的方向發展，雖然大部分的辦公室管理人員都認識到了檔案的重要性，但是仍然會出現一些松垮懈怠的現象，在管理企業檔案時，有時還在采用傳統落后的手段和方法，這樣就不能將檔案管理的作用給充分的發揮出來。

三、新形勢下加強辦公室管理的幾點措施

制定和健全制度體系，讓管理變得更加規范。一是建立健全相關的工作制度和管理制度，保證在辦公室管理的全部過程中，不管哪一個方面，比如會議、接待、車輛管理、保密等；不管哪一個環節，哪一個崗位，都要做到有章可依。在此基礎上，還要確定相關的標準和程序，這樣相關崗位的工作人員在進行管理時，明白具體的要求，保證工作的質量。二是建立健全監督制度，將一些重大的會議精神和領導指示牢牢的貫徹下去，保證能夠順利的執行上級精神和領導決策；三是建立健全考核制度，在采用定性考核的基礎上，進行量化考核，對以前建立的考核制度進行健全和完善，同時，還要有一套科學合理的考核標準，選擇正確的考核方法，建立一個科學的評價體系。將量化考核作為首要選擇，能夠量化考核的，盡量不要定性考核；如果確實不能夠使用量化考核的方式，那么就要在相關標準要求的基礎上，進行定性考核。四是建立健全獎懲制度，選擇合適的獎懲措施，獎懲時，需要充分的考慮監督和考核的結果，充分發揮獎懲制度的作用。

持之以恒地學習。只有持之以恒地學習，才能夠不斷適應時展的要求，從而保證辦公室工作的質量；要對相關的理論和政策進行努力的學習，要知道，理論和政策指導著我們的工作；辦公室工作人員應該將國家法律法規的學習作為每天的工作任務，同時，還需要緊跟時勢，了解黨最先頒布的方針和政策等。要想提高認識問題、分析問題以及解決問題的能力，首先就需要提高自身的理論素養和政策水平，只有這樣，才能夠在正確理念的指導下，保證辦公室管理工作的質量，同時，進行大力地創新和發展。其次，還要學好辦公的基本知識，提高自己的動手操作能力，掌握一些必要的基本技能，比如計算機操作、報表統計、OA系統辦公操作流程等。

運用現代化辦公管理手段。隨著科技的不斷發展，在辦公管理中，要積極采用現代化的技術和手段，實現辦公現代化。要充分的利用先進的網絡技術，將其用于辦公管理中。在檔案管理方面也需要實現現代化，采用先進的科學技術來利用和保存檔案資源。

四、結語

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人力資源管理對于事業單位的發展起到極為關鍵的作用，從而開展一系列的規劃和活動，從而最大限度的調解員工的積極性和熱情，從而為我國事業單位的發展帶來機遇。人力資源的管理在其中起到了極為關鍵的推動作用，可以有效的幫助事業單位快速發展。通過對人力資源管理的分析和管理，可以提升事業單位發展速度，為事業單位的和諧發展制定了較好的目標。

二、當前人力資源管理存在的問題

目前，我國機關事業單位的人力資源管理制度還不完善，很多方面做的不是很好，以下是普遍存在的一些問題。

（一）獎懲制度不完善

我國很多事業單位的獎懲制度不是很完善。在一個單位中，獎懲制度是激勵員工努力工作，提高員工工作積極性的有效手段，我國很多單位的獎懲制度過于單一，沒有根據不同類型的工作人員制定相應的評價標準，導致實際的評估結果不能讓員工滿意。主要的表現就是很多單位的獎勵是提升職位，這種獎勵對于較低層的工作人員的激勵效果不太理想。除此之外，工資的分配也是比較重要的問題，現在很多事業單位的工資標準和相關福利設置的不是很合理，相關單位應該根據不同員工的職位等，制定合理的工資制度，使工資的激勵作用最大化。

（二）考核體制不完善

在一個事業單位中，績效考核制度是必不可少的，績效制度是評定員工工作效率和成果的制度，對于工資分配、職位調動等都有重要的參考作用，科學合理的績效考核制度能夠對員工起到很大的激勵作用。機關事業單位應該根據單位自身的內部情況制定符合自己的績效考核制度，保證制度的公平性。根據相關調查資料，我們能夠知道很多機關事業單位的工作人員對于本單位的績效考核制度是不太滿意的，認為制度不完善，沒有對不同類型、層次的員工進行細化規定，導致考核結果不理想。而且在很多單位在進行績效考核的時候，對考核內容的業績指標量化做得不是很好，使考核存在不公平的情況，挫傷了員工的工作積極性。

三、人力資源管理創新措施

（一）要加強培養信息化管理人才

信息化人力資源管理畢竟對員工有一些相關技能方面的要求，因此，信息化管理人才的培養是非常有必要的。人力資源管理最為關鍵的就是人才，人才是人力資源管理，同時也是整個事業單位的血液，人才的質量決定著事業單位的質量。對于事業單位而言，必須要加強對管理人員的信息化培養，增加員工培訓制度，并且培訓的內容要精，要有一定的針對性，因材施教，因人而異的展開培訓工作。培訓方案要事先確認好，而且培訓的內容也要做到管理理念與技術應用并重，增強培訓的實效性，造就一支具有較高水平的信息技術應用能力和現代化管理能力的人才隊伍。

（二）創新人力資源管理內容

人力資源管理的內容是單一的，事業單位自身的特點及長期發展的結合不足的地方，簡單的文件的管理可以決定工資分配和核定等基礎問題，對工作的員工，特別是高水平的知識型，技術型人才，職業規劃和技能培訓略顯不足，就無法將他們的優勢在事業單位中得以發揮。進一步革新和豐富事業單位人力資源管理的內容，正式的調動事業單位員工的積極性和活力。具體表現在人力資源配置和戰略管理指南的發展，良好的崗位工作分析和單位人力資源管理的總體規劃有利于公司業務的更好的開展。第二，加強人力資源的招聘和配置環節，加強招聘規范的實施，走公正、透明、競爭秩序的路線，在更廣泛的范圍內的選擇單位特殊要求和崗位需求的優秀人才，為小組注入新鮮的血液和力量的過程中，滿足職場的要求和個體的熱情和潛能。

（三）確保管理中資金來源

任何一種管理都需要資金的支持，沒有資金的支持，那么信息化人才?Y源管理就不能實行下去。人力資源管理信息化還是一件周期較長且耗費較高的工程，因此更是離不開穩定的資金支持。信息化建設中資金的支持才能保證其順利進行下去，也是整個事業單位能夠進行信息化建設的必要前提。因此，事業單位想要實現信息化人力資源管理就必須要在工作開始之前就要確認后資金來源，而且這個資金來源應該是穩定的，而不是斷斷續續的，事業單位可以根據自身的經濟實力，合理拓寬融資渠道，實行分布信息化建設，一步一個腳印。

（四）要建立友好的對外協作關系

對外協作是非常重要的，能夠確保在事業單位的信息化人力資源管理中出現問題的時候，借助其他優質事業單位的專業知識解決信息化建設問題，防止建設中出現半途而廢的現象。而且，優質的協作伙伴事業單位還能夠在信息化人力資格管理上面給予一定的技術指導和支持。

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論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。

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一、績效考核的目標

績效考核可以說是人力資源管理的重中之重，開展科學合理的績效管理工作，不僅可以使企業員工的工作水平有效提升，也為企業先進的經營管理理念注入一絲新鮮的血液。績效管理并非“守舊派”，它需要依據每個企業的發展狀況，以側重不同的管理目標。

目標一：有效增強企業人力資源管理能力。績效考核能有效促進人力資源管理的進步，是人力資源管理部門重要的事務安排。績效考核能為企業高層帶來豐富的決策信息，也為每位員工的薪資發放及年終考評提供參考依據。績效考核剛開始是通過績效計劃逐步細分企業的戰略目標并制定出盡可能詳盡的考核方案，以便在監督管理當中，確保人才的優化和調整。

目標二：充分激發企業員工的職業潛能。績效考核能充分發掘每位員工的價值，可以讓他們在考核時發現自身的不足與優勢，有利于后期的員工培訓更加具有針對性，使每位員工都能夠高質高效地完成任務。

二、績效考核中存在的問題

為了使中國的人力資源得到充分的配置與利用，績效考核依靠提高每位員工工作能力，保證工作效率的理念，受到企業家們的重視，然而在具體的實施過程中，仍存在不少的問題，原因有以下幾個方面。

問題一：企業對于績效考核缺乏系統管理。績效考核是一個企業擁有良好人才管理制度的決定性因素，它通過詳盡具體的考核方案不僅能對員工們起到督促作用，也能讓公司的內部選拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么績效考核就會成為一場空談。管理者應該將其看作是一項人才規劃措施，在明確的工作分析情況下，對考核標準進行科學而嚴格的設計，確保績效管理工作與戰略性目標進行有效整合。然而在具體的操作過程中，許多關鍵性的指標并不清晰，所以無法就工作的實際來制定考評方案，對于每位員工的評估自然也無疾而終。

問題二：企業考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力資源配置，直接導致了某些崗位中的績效考核流于形式，例如就簡單地出勤率而言，很多企業其實就是把這一簡單的量化指標作為考評員工工作質量的標準，但實際情況則是，員工們在上班期間插科打諢，放任自流，絲毫沒有嚴謹的工作態度。還有的企業在年初也是雄心壯志地制定了一系列的工作計劃及獎懲制度，但卻由于種種原因并未付諸于實踐，最終導致績效考核化作了一場遙遠的空想。除此之外，許多考核并未與員工們的薪酬直接掛鉤，所以也在一定程度上喪失了約束力。

三、人力資源績效考核的實施方案

方案一：加強與員工們的日常交流。出于經濟方面的考慮，很多企業高層擔心績效管理會增加額外的成本支出，但是只要在平時的柔性管理中，加強與員工的交流溝通，那么就可以及時了解員工們的情感需求，或是當下的工作狀態，這樣在制定績效考核制度時，就能切實站在員工們的立場去考慮實施方案，以實現企業的人性化管理。

方案二：注重考核效應。績效考核具有一定的導向性，企業管理者可以依據各項考核指標來實施各項獎懲制度，使員工們加強了工作意識，也使他們在上班期間更加嚴于律己。企業發展離不開績效考核，它是提高企業社會競爭力以及贏利能力的核心。在開展績效管理系統時，應初步設立人力資源的戰略目標，緊緊聯系員工的日常工作以及企業的特有文化，努力通過績效管理工作以引導企業健康長足發展。

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關鍵詞：煤炭；預算；考核

中圖分類號：F811.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02

隨著市場經濟的發展,全預算管理作為一種以戰略為導向、以增強企業整體核心競爭力和價值最大化為目標，協調企業內部資源和外部環境的管理方法，已被越來越多的企業所采用。進入新世紀以來，許多大型煤炭企業也普遍開始采用。全預算有著很廣泛的經濟理論支持，預算管理已經成為一種通行的管理方法，但在預算管理的實踐中，預算考核被稱為生命線。如果沒有考核，預算就會流于形式，失去控制力。煤炭企業的行業特點比較明顯，生產經營管理受井下地質和資源條件限制，管理難度會有所加大。如何使預算考核管理在煤炭企業落地生根，為企業生產經營帶來實實在在的收益，是我們煤炭企業經營管理者必須面臨和思考的現實問題。

一、全預算指標考核在煤炭企業的現實意義

市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵，全預算考核不但能發現未知領域的機遇，而且還是全預算管理效用的關鍵，煤炭企業要實現價值最大化就更應該很好的加以應用。

(1)提升戰略管理能力。隨著煤炭企業資源整合工作的加強，煤炭企業日益壯大，二級單位的數量快速增加，各個單位的具體情況又差異很大，企業集團管理部門不可能對每個單位的生產經營情況了如指掌，只有對各單位全預算指標固化與量化，通過預算的執行與企業戰略目標相比較，才能知道各單位的經濟運行情況，而對預算指標的有效考核，才能確保最大程度地實現煤炭企業戰略目標。通過預算考核發現未能預知的機遇和挑戰，這些信息反映到決策機構，幫助煤炭企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

(2)有效的監控與考核。預算的編制過程向煤炭企業集團和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全面信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控手段。而預算考核以及考核后的獎懲制度又有效的溝通、激勵和控制了各個單位和部門，不但對責任單位或個人的業績進行了評價，它更有效的推動責任單位和個人的行為表現，共同朝煤炭企業整體預算目標前進。

(3)高效使用企業資源。預算計劃過程和預算指標數據直接體現了煤炭集團公司各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此是調度與分配企業資源的起點。通過全預算的考核可以適時調整全預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。例如，煤炭企業根據不同的生產礦井分解各單位的儲備資金、物資計劃、材料差異、經費指標,使有限的物資或資金合理利用。

(4)有效管理經營風險。通過考核，全預算可以初步揭示煤炭企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

(5)收入提升及成本節約。煤炭企業全預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關單位追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。編制全預算過程中相關人員要對煤炭企業環境變化做出理性分析，從而保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。預算執行的考核關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，這迫使預算執行主體對市場變化和成本節約造成的影響做出迅速有效的反應，最終提升煤炭企業的應變能力。如：河南平禹煤電公司對各單位的考核指標中有煤炭質量這一項，管理層根據市場上噸煤每百大卡的價格以及各單位的采面情況下達合理煤質預算指標，基層單位為了提高收入會想辦法增加原煤的發熱量以提高售價，如增加人工選矸或上篩選系統等，同時會核算投入與受益那個大。這樣就促使各基層單位加強管理，想法去提高收入和降低成本等。

二、煤炭企業如何開展全預算指標考核

為了檢查預算的執行情況和執行結果，必須對全預算進行考核，且把預算的考核結果與各單位的工資、獎金掛鉤，與領導的任免、升降、獎懲掛鉤。

(1)做好考核前的充分準備。開展考核，必須事先對各個環節進行充分準備、論證，特別是要對績效考核過程中容易出現的問題進行充分估計，并研究好應對方案，盡量避免產生大的差異。比如在對某個生產礦儲備資金進行績效考核時，應該讓那些掌握該業務知識和熟悉該單位實際情況的人員作為考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的業務情況而產生誤差。

(2)合理設定考核目標和指標。考核目標的確立要和實際需要相符，如河南平禹煤電公司要對平禹白廟礦全預算指標進行考核，就會考慮該礦屬于高瓦斯礦井，安全困難系數大，安全投入會比一般的礦井要多，因此下達該項預算指標時就會比一般的單位大。另外考核指標要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少人為主觀因素的干擾。

(3)選擇正確的考核方法。開展全預算考核的方法有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。還要注重平時考核與年終考核的結合，不能一次定結論，要以平時考核為主，去發現問題和解決問題。

(4)加強對考核人員的培訓。要使全預算考核結果真實有效，就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結果的可信度和效能，就必須加強對考核者的培訓。培訓的主要內容，應包括有關考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。

(5)創造良好的考核環境。是指領導要給予實際的支持，不要給考核人員施加壓力，并且保持公正。若出現對考核人員采取報復的現象應徹底予以制止和批評，使組織中的全體人員對全預算考核有個正確的認識，只有這樣才能減少考核人員的壓力，在考核過程中各單位才能做到實事求是，增加考核結果的準確性。

(6)賦予考核人員一定權力。為了降低考核過程中的人為因素，避免趨寬或趨嚴現象發生，應給予考核人員一定的權力。主要是固定考核組成員、建立培訓制度、建立考核申訴制度等。這樣，一個單位的工作業績如何、作風如何、能否得到認可，可通過實實在在的數據來說明，由此展現出來的結果可通過公示進行，而在此時建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓各基層單位能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執行，不僅能有效地推動全預算的順利執行，還能檢驗各基層單位的組織管理制度的合理程度以及執行程度。

河南平禹煤電公司全預算指標管理從2004年加盟中國平煤神馬集團開始至今已7個年頭，預算考核指標根據實際情況在不斷的修訂，現在考核指標日趨完善。該單位的做法是預算一經批準下達，各單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門，各單位，各環節和各崗位。此外還要建立事前審批與預警機制，加強事中適時監控，嚴格執行原來執行的有效的內部管理控制制度，形成全方位的預算執行與控制體系，使預算成為組織、協調各礦生產、經營活動的基本依據，其考核分為月度考核、季度考核和年終考核，考核分以下幾個步驟進行：

首先，成立考核機構。由企管、財務、生產、開拓、基建、勞資等部門聯合組成考核組，企管部門作為牽頭人。由于企管部門參與了預算編制，比較了解各單位情況，由其牽頭考核，比較客觀公正，也可發現預算中的不足，便于改進。部門的考核分工：財務部門考核財務指標的完成情況，財務基礎管理工作等；生產部門考核產量完成情況；開拓部考核開拓進尺以及開掘進尺等；基建部門考核基本建設投入進度情況；勞資部門考核工資和獎金等消費性基金支出情況；企管部綜合評價各個指標以及考核企業的基礎管理情況等。

其次，下發考核通知。考核機構成立后，以煤電公司的名義，下發績效考核辦法和績效指標考核體系。通知中包括各單位的具體考核內容、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

第三，深入現場考核。目前，平禹煤電公司各生產礦井的考核指標有原煤產量、進尺、完全成本、煤質、利潤、安全、質量標準化、儲備資金、基建技改進度、節能減排指標等。月度考核一般是前六項指標，季度會召開一次經濟活動分析會，分析總體指標的完成情況以及面臨的優勢、困難和挑戰等。考核采取百分制，根據各項指標實際值與預算值的偏差率增加或減少分數。如產量每超降2%增加或減少1分，成本每超降1%增加或減少1分，當然每個指標都有上下限。然后根據功效掛鉤辦法，核算工資指標以及結算工資。現在采取的是工資基數的40%與目標成本掛鉤，工資基數的30%與產量掛鉤等，同樣各單位領導的年薪也與考核結果掛鉤，考核分與基礎分相比浮動領導的年薪。

第四，分析考核。在上述檢查考核中，有以下情況的可以分析考核：(1)因執行公司決策與年初預算無關的政策而使被考核單位減少收入的或增加支出的；(2)公司政策發生變化，與預算口徑不可比的；(3)國家或政府政策發生重大變化，導致減少收入或增加支出的；(4)市場發生重大變化非經營單位可以控制的，如煤炭銷售價格調整或原材料的采購價格上漲，導致成本上升、利潤下降，且超過了預算預測范圍的；(5)地質發生未能預測的變化以及發生人力不可抗拒因素等，如本年10月份鴻昌鎮、神鎮發生2.9級地震導致部分單位停產、半停產等。在經營過程中，被考核單位發生上述情況，需及時書面報告，得到有關部門確認，考核時可以作為因素予以剔除。

三、突出全預算考核特點，發揮全預算考核優勢

(1)階段性。任何事物的發展都有個由小到大，由弱到強的過程。在成長過程中，會呈現出階段性的發展特征。各基層生產礦井的計劃要服從集團公司的總體發展戰略，單位的總體戰略要服從全局的安排。河南平禹煤電有限責任公司全預算考核實施了七年，依然在改進階段，但達到的效果已顯而易見，2009年實現銷售收入294650萬元,2010年386014.84萬元，利稅總額也由2009年9692萬元上升到2010年23033.78萬元。

(2)針對性。各單位必須具有一個系統、優化的組織結構，去組織實施各項工作，這樣才能發揮集團最大價值。定性指標與定量指標如果混合在一起，沒有相關的標準可依據，這會導致考核的針對性差，這是必須注意的問題。

(3)可操作性。全預算考核是理論性與實踐性很強的工作，落實到具體的行動中，就是要使抽象的理論轉化為操作性強的實物。目前一些煤炭企業制定的指標比較抽象，沒有細分，這會導致考核出來的結果籠統，不利于統計分析，在全預算考核中一定要注意各項指標的可操作性。

(4)靈活性。如果單位規模較小，分工不明確，權責不清晰，信息不流通、不公開等情況，而短期內又不能改變，這就要求考核應該具有靈活性，執行考核的人員更應該具有靈活的頭腦與方法，做到既能區別對待，又有可行性的考核方式。

四、實施動態考核，力求考出實效

(1)建立動態考核制度。第一，明確各單位各部門的主要目標。單位和部門的工作目標是動態考核的基礎，是煤炭企業目標的總體方向，只有明確總體發展方向，層層分解各項指標，才能確定各部門的主要目標。第二，依據分析后的部門指標制訂工作計劃及任務。在確定部門目標的基礎上，依據崗位職責制定工作計劃，確定崗位目標，其目標制定的原則及要點要盡可能具體化、量化，使結果可評估。第三，從部門崗位職責和工作計劃中提取關鍵考核指標。這有利于考核工作的可操作性和針對性，同時指標的提取應考慮到煤炭行業特性、發展階段、組織特性等，防止指標的普遍性、雷同性。

(2)制定完整可行的全預算考核內容。第一，進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。不同單位、不同的部門，不同的職責要求，考核指標也理所當然有所不同。要得到一種科學合理公正的考核指標，必須明確崗位職責。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多。同時該標準的制定應使被考核者從心理意識上迅速進入狀態，接受考核。第二，考核指標的定量化與定性化相結合。設定恰當的考核指標，是動態考核體系得以成功實施的前提。不同單位、不同部門考核指標體系不同，因此，考核的內容和側重的要點也應有所不同，應把握好考核指標的量與度的問題。第三，短期考核與長期考核相結合。動態考核應以平時的不斷積累作為考核的基礎，要形成動態管理的文檔，以作為每一次考核的依據，確保動態考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。記錄的文檔一定要實事求是，以免引起更大的爭論。第四，及時反饋考核結果。動態考核體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。鑒于此，動態考核的結果應注重如何與工資收入有效掛鉤。第五，加強對考核人員的考核與監督。為防止考核人員對考核制度的執行不嚴與人為因素的負面影響，應加強對考核人員的監督，以形成完整性的考核機制，使其做到獎優罰劣、賞罰分明。第六，根據實際情況，修訂考核內容。完整的目標管理體系必須是動態的，必須適應單位情況及發展戰略的變化。當出現目標發生重大變化后，各單位應根據實際對部分目標進行及時調整，保持考核目標的開放性和有效性。動態考核不能只是為了考核而考核，要使考核收到實效，必須以全局的觀念來思考問題，將個人和部門的目標與單位的整體戰略目標聯系起來。

總之，全預算考核是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行中難免會出現這樣那樣的問題，需要我們認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，制定合理的應對方案，按正確的方法組織實施，使全預算考核最大限度地在煤炭企業發揮積極作用。

參考文獻：

[1]河南平禹煤電公司功效掛鉤考核辦法.

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【關鍵詞】煤炭企業；成本；預算；管理；　實踐

預算是管理會計的重要內容，就定義而言，預算是以數量化方式表述的對某一主體或項目的一個未來時期的計劃或預測，是設定目標、促進對后續業績評價的活動。預算是一種綜合性的財務計劃。

一、預算管理及其作用

(一)預算促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險

預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定計劃，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。

(二)預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾

預算使企業的高層管理者全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推誘事件的發生，它能調動企業各部門的積極性，促成企業長期目標的最終實現。

(三)預算提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制

預算是對企業計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對企業各部門及其員工的日常活動進行了規范，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。消除了令朝訂令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。

二、預算管理的核心工作是成本預算管理

企業要推行全面預算管理，做好成本預算管理是基礎，是核心。人們常說，“打鐵還需自身硬”，要想順利完成企業確定的預算目標，就必須先從成本費用預算管理抓起，苦練內功。

對于一直采用粗放型管理的煤炭企業來說，更精細化的成本預算管理成為企業實施全面預算管理和完成企業預算目標的關鍵。筆者以多年的工作實踐，就煤炭企業成本預算管理提出一些看法，與大家探討。

三、煤炭企業成本預算管理中的幾點經驗

(一)成本預算管理要做到相對模糊和絕對的動態管理

在煤炭企業經營業務預算中。成本預算是最基本的預算。在實際預算編制過程中，由于煤炭生產環境的不確定性以及成本管理基礎工作薄弱等條件的限制，使得企業成本預算管理陷入了“上下相互扯皮”的泥潭中。對此，筆者以“模糊動態管理”思想為指導，提出成本預算管理的新思路。

首先，成本管理方法的精確性和可行性之間存在著矛盾，結果的精確性常常以方法的復雜性為代價。以煤炭產品成本計算為例。眾所周知，煤炭產品成本計算是經過一系列歸集分配過程而完成的。如原材料、人工等要素費用的分配，制造費用的分配等。在這些分配過程中，不同的煤炭企業選用不同的分配方法，其產品成本的計算結果會存在一定的差異。最精確的計算方法往往是最復雜的。無論多么精確的方法，對處于不同生產條件、不同規模的礦井企業均會產生不同的效用。因此，科學的成本管理方法應是精確性和可行性兼顧的方法，如果把復雜的模糊的變化的事物人為地精確化，這勢必降低成本管理方法的可操作性。

其次，煤炭企業所處的生產環境可以說基本上是一個模糊的動態的環境。在正常的煤炭生產經營活動中，經常會遇到復雜的地質條件和多變的開采支護方式。因此。要實現費用預算的精確性管理也是不現實的，煤炭企業在實施預算管理時。要綜合考慮其具體情況，如地質構造、采掘銜接、礦井能力、國家政策等等。

堅持成本預算的模糊動態管理。煤炭企業應注意做好以下工作：

1　以人本管理為核心做好成本預算編制工作。人是根本，一切管理工作的各個環節都要由人去掌握和操作，管理活動的各項職能、管理目標的實現都要通過人的活動來落實，離開了人，管理活動就會失去存在的基礎。因此，成本預算管理的關鍵在于充分發揮人的主觀能動性。實行人本管理。在預算編制過程中，上下級預算方案存在差異是不可避免的。這就需要企業按照模糊動態管理思想要求，對于偏差較大的下級預算方案重點審視其準確性。對于偏差較小的下級預算方案則采取靈活處理的方式予以解決。但總的原則是，大的指標如原煤單位成本、精煤單位成本、洗煤加工費必須做到上下一致。

2　建立柔性管理與剛性管理相結合的成本預算管理模式。就成本預算管理體系而言，煤炭企業應以柔性管理為主體。這就要求企業根據生產變化的特點，使成本預算體制的設計符合企業的實際情況。就企業成本預算管理分解、落實責任指標而言，企業應強調剛性控制。特別是月度執行預算應以剛性管理為主。

3　將模糊動態思想融八成本預算管理目標中。煤炭企業成本管理的目的是降低成本費用，提高經濟效益。為達到這一目的，煤炭企業必須設置成本預算管理目標。成本預算管理目標的模糊動態管理體現為兩點：

(1)成本預算管理目標確定中的模糊動態管理。預算的編制是配合企業的成本管理目標而進行的，它的科學與否取決于成本管理目標的制訂，因而煤炭企業要考慮國家政策及各種復雜的市場因素，制訂切實可行的目標。一般而言，管理目標是定性目標與定量目標的結合，對于定性目標，企業是不可能實現精確管理的，需要借助于綜合、分析、類比、借鑒、假設等模糊性思維來實施，同時要根據變化的生產條件和市場環境，及時動態修正成本預算管理目標。

(2)成本預算目標分解中的模糊動態管理。煤炭企業應將總預算中確定的成本控制目標按照內部各成本責任中心進行分解，落實到各部門和每層組織，并將為每個成本責任中心編制的責任預算作為其努力的目標和對其進行考核的依據。在目標分解過程中，要充分考慮局部與全面控制目標之間存在的矛盾，各部門應當構成互相支持的聯結網絡，將成本預算目標與企業目標融為一體，每項計劃都應以有助于實現企業目標的方式存在于預算之中，同時也要根據矛盾本身的變化，動態地調整各部門和每層組織的成本責任目標。

(3)成本預算管理模糊的相對性和動態的絕對性。首先，煤炭企業成本預算管理的模糊性，必須強調是有條件的，是相對的，必須以一定的市場條件和生產環境為前提，不能混淆為絕對的模糊，時時處處模糊，這樣成本不僅得不到控制，而且會給企業領導提供錯誤的信息，導致企業決策失誤。其次，關于動態的成本預算管理卻是絕對的。煤炭企業的管理部門要時時關心政策

法規，關注市場動向，同時還要了解各個礦井的地質構造、開采支護方式、生產能力、采掘銜接、地面系統、洗煤能力、產品特性、外運能力等等很多因素。這樣才能對產品成本的變化做出正確的分析，為企業領導層決策提供可靠的成本信息，動態管理要滲透于煤炭產品生產各個環節、各個領域。

(二)目標成本與重點成本的分級考核

煤炭產品生產環節多、戰線長、系統復雜，其成本的構成也比較復雜。這些年國家對于煤炭企業出臺的政策比較多，加大了煤炭產品變動成本的比例，也給企業成本預算管理帶來了新的挑戰。

煤炭企業近些年的發展良莠不齊，但發展好的企業無不在成本管理上做足了文章。汾西礦業(集團)公司在成本管理中采用的是目標成本與重點成本分級管理。它的優點是：在相對穩定的市場條件、生產能力等因素下，企業的日常生產成本是相對固定的，也就是說，在相對穩定的內外部條件下，利用單位生產成本的測算，把各個煤礦的應達到生產水平相對的固定下來，以此作為考核各單位的成本剛性指標。同時將一些政策性、發展性的重大成本支出項目從生產成本中分離，單獨考核，比如國家規定的棚戶區配套費用、科技開發費用性支出及采煤造成的地面塌陷賠償費用。

這樣通過嚴格考核目標成本，能夠很好地控制各個生產礦井的日常成本支出，及時掌握重點成本的支出數據。

(三)完善成本責任制的制度建設和考核管理

加強成本預算管理是提高企業經濟效益的主要途徑，建立完善的成本責任制度是加強成本預算管理的基本原則和重要手段。

1　建立成本責任制的原則。

(1)全面成本預算管理的原則。成本預算管理涉及企業的方方面面，必須加強全過程、全員、全方位的管理和控制，從技術設計、采掘部署、物資采購、采掘生產到產品銷售全過程都要實施嚴格的管理，挖掘降低成本的潛力。

(2)分級歸口、全員負責的原則。從集團公司、礦廠、區隊、車間到班組乃至每個員工都要積極參加成本管理，建立分級歸口管理的成本責任制體系，落實各個層次、各個單位成本管理責任，充分調動各層次、各部門和全體員工參加成本管理的積極性。

(3)嚴格考核、獎懲兌現的原則。考核是制度有效執行的保證，成本責任制耍建立在嚴格考核、獎罰嚴明的基礎之上，采用定性考核與定量考核相結合、以定量考核為主的辦法，下達分項成本控制指標。按期反饋指標完成實績，按規定節超比例進行考核獎懲。

2　各級領導、部門歸口成本管理的責任和要求。

(1)各級領導。根據集團公司領導層分管的部門和各個礦井生產單位的領導的職能確定他們在成本預算管理中所擔負的責任。

(2)管理部門。根據各部門業務管理職能確定成本預算管理中所負責的具體工作及考核各單位的指標項目。主要有：計劃部門、生產技術部門、機電部門、勞動人事部門、通風部門、安監部門、地質部門、汽運部門、物資供應部門、企管部門、基建部門、銷售部門、財務部門等。

(3)各煤炭生產單位。各煤炭生產單位要做好現場管理，建立健全成本管理責任制，編制成本計劃及考核辦法。分解落實指標，建立穩定、有效的成本管理責任體系，保證完成集團公司下達的成本指標；采用先進的工藝方法，提高單產單進，依靠科技進步降低成本；加強生產過程現場管理，減少損失浪費，搞好回收復用、修舊利廢，降低材料消耗；加大減人提效力度。控制工資總額，降低人工費支出；搞好機電管理，降低電力消耗；壓縮可控費用支出，完成費用計劃指標。

3　嚴格考核，獎懲兌現

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【關鍵詞】全面預算管理 作用 組織工作 內容

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多

功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、預算管理在現代企業管理中的作用

1．提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

2．有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。

3．高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

4．有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

5．收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。

三、全面預算的工作組織

企業設預算管理委員會，預算管理委員會一般由企業的董事長或總經理擔任主任委員，吸納企業內部各相關部門的主管為成員。預算管理委員會是預算管理的最高管理機構；預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。

四、全面預算管理的基本內容

(一)全面預算的內容

全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。

特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。

日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。

財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。

(二)全面預算管理的基本內容

1．預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。

(1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法

整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。

(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點

營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。

成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。

現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。

(3)預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。

(4)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”

第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。

第二，要同深化目標成本管理相結合。

第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。

第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。

2．預算的執行和分析。是調動各級預算責任人的積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標。是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。

預算經預算管理委員會審批后下發執行的，各責任中心必須嚴格按照預算管理的要求執行預算，控制生產經營金過程；預算的執行要求各執行主體對生產經營過程進行真實完整準確的計量、記錄；對預算執行主體建立預算激勵和預算約束機制，自覺地在預算的約束下開展經營活動。

3．預算的監督。有力的監督是有效執行的重要保證。預算控制部門應通過日常運營信息和動態管理分析對預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。

4．預算的調控。預算的靈活性體現在預算面向未來，在執行過程中不可避免地要進行調整。調整的原則是對個別預算項目進行微調，只對預算執行過程中重大變化進行最小程度的調整，并實施監控，使其調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。

5．預算的考評與激勵。通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

五、全面預算管理中應注意的幾個問題

1．目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應。二是目標要符合公司內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。

2．建立預算管理的保證體系。企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。

3．預算的制定應具可操作性。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。

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全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多

功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、預算管理在現代企業管理中的作用

1．提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

2．有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。

3．高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

4．有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

5．收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。

三、全面預算的工作組織

企業設預算管理委員會，預算管理委員會一般由企業的董事長或總經理擔任主任委員，吸納企業內部各相關部門的主管為成員。預算管理委員會是預算管理的最高管理機構；預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。

四、全面預算管理的基本內容

(一)全面預算的內容

全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。

特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。

日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。

財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。

(二)全面預算管理的基本內容

1．預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。

(1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法

整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。

(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點

營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。

成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。

現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。

(3)預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。

(4)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”

第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。

第二，要同深化目標成本管理相結合。

第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。

第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。

2．預算的執行和分析。是調動各級預算責任人的積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標。是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。

預算經預算管理委員會審批后下發執行的，各責任中心必須嚴格按照預算管理的要求執行預算，控制生產經營金過程；預算的執行要求各執行主體對生產經營過程進行真實完整準確的計量、記錄；對預算執行主體建立預算激勵和預算約束機制，自覺地在預算的約束下開展經營活動。

3．預算的監督。有力的監督是有效執行的重要保證。預算控制部門應通過日常運營信息和動態管理分析對預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。

4．預算的調控。預算的靈活性體現在預算面向未來，在執行過程中不可避免地要進行調整。調整的原則是對個別預算項目進行微調，只對預算執行過程中重大變化進行最小程度的調整，并實施監控，使其調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。

5．預算的考評與激勵。通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

五、全面預算管理中應注意的幾個問題

1．目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應。二是目標要符合公司內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。

2．建立預算管理的保證體系。企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。

3．預算的制定應具可操作性。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。

4．預算管理中，考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理。全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境所致。

篇9

作為一名普通市民，王曉春對安順市區的變化深有感觸：“以前因為城市臟亂差，都不想出門。現在周末帶著老人和孩子去虹山環湖路上逛逛，看看美麗安順，一周的疲憊都會消失得無影無蹤。”這一切變化，得益于“整臟治亂”專項行動。

始于2006年的貴州省“整臟治亂”專項行動，是一項順民意、惠民生的民心工程。

回顧近十年來的“整臟治亂”工作，全省各地不斷加大投入力度，對城區道路、公廁、停車場、環衛設施等市政基礎設施進行改擴建，使城市功能不斷完善;重點加強對主次干道、車站碼頭廣場、居民區等重點部位的全面整治，許多“臟亂差”現象得到明顯改善，群眾滿意度逐年提升。

12月7日，在全國愛衛辦官網公示的2015年擬命名國家衛生城市名單中，貴陽入圍。

“精準化”考核

晚上九點，六盤水市鐘山區人行道上路人漸少，環衛工人開始用高壓水槍來回沖洗道路。

鐘山區城管局局長陳宏量走在環衛工人剛剛清洗過的人行道上，彎下腰用手擦了擦路面。他說：“鐘山區以克計凈，主城區執行天安門廣場大閱兵時的衛生標準，要求做到每平方米灰塵不到2克。”

鐘山區多次在全省“整臟治亂”專項行動考核中排名前列，與這樣的高標準關聯密切。高標準源于“精準化”的考核制度，這是“整臟治亂”專項行動推向深入的重要路徑。

“整臟治亂”專項行動啟動之時，貴州省文明辦就出臺了考核制度，實行分類考核，其中省級文明城市和提名城市為一類，其他為二類。2015年，為增強考核工作的科學性，省文明辦以常住人口為依據，將全省88個縣（市、區、特區）分為一類縣、二類縣進行分類考核，10萬以上為一類縣，10萬以下為二類縣。分類考核中，以明查、暗訪、委托第三方機構開展測評等活動方式，對市州縣進行綜合考評。

目前，“整臟治亂”專項行動考評結果已作為黨政主要領導實績考核的重要內容，作為干部考核評價、評先評優的重要依據，并列入各級各部門年度目標管理考核的重要內容，橫向考核到省直有關職能部門、縱向考核到縣。

各市、州、縣比照省里的做法，制定考核方案，開展明查暗訪、考核問責。通過多層次、多部門、多方面的督促檢查，推動“整臟治亂”常態化、長效化開展。

六盤水市文明辦副主任姚斌認為“量身定制”是“精準化”考核最大的特點，部門職能不同，考核內容與分值也不同。六盤水市“整臟治亂”專項行動考核方案就分為縣區、部門、省屬駐市大企業三個不同的版本。“讓對方明確知道該做什么，做到什么程度。考核更加量化，避免隨意性，讓考核更公正客觀。”

與“精準化”考核配套的是明晰的獎懲制度，以確保“精準化”考核的力度。

“日巡查通報月考核兌現”就是丹寨縣一直堅持的獎懲制度。每月匯總一次考核結果，兌現一次獎懲。對排位靠前的單位給予表彰獎勵，對排位靠后的單位掛黃牌進行督辦;對年內被督辦2次以上不見成效或成效不明顯的單位，采取約談單位主要領導、電視曝光承諾、組織處理等措施。

截至今年10月，松桃自治縣已有5名村支書被撤職，3名村主任被責令辭職，2名縣部門和3名鄉鎮主要負責人被誡勉談話。

安順市文明辦主任鄧勇說：“暗訪、曝光、問責是我們推進‘整臟治亂’專項行動的有效辦法，2012年至今，安順市文明委共亮出11張流動黃牌，有縣領導被約談，有縣文明辦領導被調整崗位，市直部門個別科級干部被免職。”

嚴格執行問責，讓領導干部驚呼“動真格”的同時，對“整臟治亂”開始高度重視并落到實處。

“多樣化”路徑

“整臟治亂”已進入全面深化新階段。

今年8月，省委副書記、省文明委主任諶貽琴在全省“多彩貴州文明行動”整臟治亂專項行動電視電話會議上要求，在投入基礎設施建設的同時，需要運用新技術新手段推動常態化治理。

諶貽琴提出，要學習借鑒一些地方數字化城市管理的好經驗好做法，積極運用大數據技術，探索實施“互聯網+城市管理”新模式，進一步強化全時段、全方位、精細化管理。

各地在開展“整臟治亂”專項行動工作中，創新工作思路，探索新的工作模式，有效推動“整臟治亂”工作向縱深推進。

其中，向社會購買服務，走市場化的道路是一條高效的路子。

在“整臟治亂”工作中，各地積極探索引入競爭機制，通過合同、委托等方式向社會購買，以經濟手法把民間的力量撬動起來，撬動社會力量參與城市管理。

興仁縣環衛管理、廣告位管理、城市道路臨時停車收費均實現市場化管理。每年，興仁縣投入資金1000多萬元，將縣城區環境衛生的清掃、保潔工作實行公司承包化運作，并制定了獎懲制度進行監督檢查和考核評比。通過市場化管理，興仁縣城市環境衛生得到明顯改善。

野廣告治理一直都是“整臟治亂”工作的頑疾。

興義市采用市場化方式對城市野廣告開展治理，通過招投標方式選出具有一定實力和經驗的公司實行定人員、定路段、定責任、全天侯巡查的方式進行治理，讓亂張亂貼得到有效遏制。

在城市發展過程中，“整臟治亂”工作借力于數字化城市管理建設。

在國家智慧城市試點安順，西秀區數字化城市管理信息平臺已建成180余顆視頻監控探頭，基本覆蓋了城區重要節點。西秀區委托普查公司對主城區涉及城市管理的所有事、部件進行摸底普查。

西秀區文明辦主任程曉認為，經過對城市部件的數字化分類，也就等于是為城市部件辦理了“身份證”，便于進行統一管理。

不需報位置、路名，只需報出商鋪名就能從地圖上準確確定事、部件發生的位置，這是系統平臺“數字化”管理的一大創新。

“大眾化”參與

“整臟治亂”不僅需要在管理上下功夫，更重要的是將其轉化為大眾參與的自覺行動。

全省“整臟治亂”專項行動堅持“創建為民、創建惠民”的原則，依靠群眾、發動群眾、服務群眾，形成“我參與、我分享、我快樂”的良好態勢。

專項行動已建立群眾評價監督機制，在多彩貴州網開設“不滿意問題征集”活動專欄，發動群眾積極反映問題和提出建議。

專項行動要求各地持續深入地開展好文明城市、文明村鎮、文明單位等創建活動，通過制定市民公約、村規民約、加強文明勸導和組織開展各類志愿者服務活動等形式，倡導文明新風尚。

松桃自治縣將每周五確定為“全民義務清掃日”，按照責任區域，要求全縣干部職工、所有鄉鎮、村都按規定時間開展義務清掃勞動。干部群眾都已形成自覺到指定地點、街道、村前屋后開展清掃、除草等常態勞動。

目前，全縣共70余萬人次參與了“整臟治亂”工作，清運、焚燒垃圾2000余噸，清理河道河溝1500余條，城鄉環境衛生發生了翻天覆地的變化。

在安順西秀區，入選全國“江河衛士”候選人的市民蘇天福在虹山湖邊撿垃圾18年，退休后他成立了300多人的虹山湖環保志愿者服務隊，號召大家一起保護環境。

篇10

關鍵詞：財務集約化 資金風險 管理與應用

一、資金風險管理內涵

管理實踐中普遍認為，資金風險主要分為安全風險、短缺風險和使用效率風險，主要體現在以下幾個方面：一是經營收入資金監管不到位導致的資金損失風險；二是投資活動因決策失誤、投資監管不到位、投資分析評價存在瑕疵導致投入資金發生風險或沒有實現預期投資目標；三是貸款、對外擔保、對外借款因合同履約風險或在決策和實施過程中缺乏風險控制手段而導致的資金損失風險；四是日常資金管理活動中因內控制度不健全或執行不到位，導致現金或銀行存款發生被盜、非法占用、挪用等風險，五是資金短缺風險，由于資金計劃管控不當、籌資困難等因素導致的資金出現短缺，給企業帶來經營或投資損失的風險。資金風險管理是通過運用信息化技術手段、規章制度約束、內部崗位牽制、經濟技術分析、計劃控制等一系列工具對資金的安全、效率、效益進行管理，以實現資金安全、高效、合規運轉，服務企業價值創造。

二、資金風險管理應具備的環境要求

（一）建立科學合理的公司治理結構

科學合理的公司治理結構，是建立現代企業的首要目標。國家電網公司經過幾年的探索，逐步建立起比較完整的、切合實際的、管理有效的公司治理結構，為公司的可持續發展和實現戰略目標奠定了堅實基礎。科學的公司治理結構為企業風險控制創造了良好的環境氛圍。

（二）健全的標準化制度體系

目前，電網企業全面完成“六統一”的財務政策標準體系建設，以標準化保障規范化、促進集約化、提升信息化，實現了財務集約化管理，財務管理體系更加完善。改變過去的制度標準管理模式，實施制度標準一體化建設，制定印發了紀檢、調度、運維、營銷、人力、財務、物資等七大管理通則，陸續制定下發了多個專業通用管理制度，公司管理標準制度體系日臻完善，為資金風險管理創造了良好的制度環境。

（三）優秀的企業文化建設

優秀的企業文化是實施文化強企戰略，樹立員工正確的世界觀、價值觀和行為習慣的重要保障。電網企業高度重視企業文化建設，堅持“以人為本、科學發展、統籌兼顧、注重實效”的原則，實現企業文化的“五統一”建設，有力保障了企業的健康發展，在中央企業建設企業文化、履行社會責任等方面發揮了表率作用。優秀的企業文化，是落實資金風險管理的強有力的軟環境，是保證企業管理制度得到有效落實的重要支撐要素。

（四）高效的內審和紀檢監察體系

充分發揮企業內部審計的職能作用，是有效防范資金風險的重要措施。內部審計的職能作用主要是為了企業增加價值、提高企業運作效率，采取系統化、規范化的方法對企業風險管理、內部控制和治理程序進行評價，幫助企業實現經營管理目標。建立完善的內部審計規章制度和內部審計機構，定期或不定期開展內部審計活動，對盡快發現企業經營管理活動存在的薄弱環節、管理漏洞進行及時修補至關重要。同時，企業內部審計與紀檢監察部門聯合發揮作用，能更好地監督制度的落實，公平公正落實獎懲制度，充分發揮內部監察審計的職能作用。

（五）有效的員工績效考核制度

2013年，A公司《公司員工獎懲規定》，標志著公司員工工效掛鉤獎懲制度的真正落地實施。科學、公平、有效的績效考核制度，是提高企業員工工作積極性和敬業精神的必要保障。

三、資金風險管理的特色做法

B公司針對資金風險管理特點，結合自身實際管理需要，除常規管理方式以外，還采取了以下特色的風險管理措施。

（一）完善監督管理機制，加強制度保障

建立協同監督機制，成立監督工作委員會，確立協同監督組織構架，組織構架由監督工作委員會、辦公室、各專業處室、督查專責四級構成，落實監督職責和監督內容到各專業部門處室，每月開展協同監督會議，對發現的管理問題履行監督、督辦職責，促進問題的解決，提高規范經營環境和意識，加強依法治企管理。加強制度建設，在總部制定的管理通則和通用制度的基礎上，作為補充，制定了資金管理考核實施細則、資金集中支付管理辦法、資金支付授權管理辦法等管理制度，進一步堵塞了管理制度漏洞。

（二）建立資金安全管理自查和承諾機制

企業負責人和財務人員的思想認識和責任意識，是做好資金風險管理工作的重要保障。建立資金安全管理自查和承諾長效機制在資金風險管理工作中尤為必要，B電網公司本部制定并下發相關制度，所屬基層單位按時開展自查，于每季度初上報上季度資金安全管理自查報告，每次自查內容可有不同側重點，每年初隨財務決算工作上報下年度資金安全管理承諾書，并做好資金安全管理自查和承諾檔案管理工作。

（三）加強資金風險日常監控工作

此項工作主要有：一是認真落實重大事項報告制度，各單位每月上報經營重大事項，由財務部門匯總分析后，報公司領導，針對管理薄弱環節查找問題，及時解決。二是實施在線稽核，完善在線稽核規則，加強稽核案例庫建設，應用工作記錄、工作底稿，提升在線稽核規范化水平。強化日常財務稽核診斷，定期通報稽核結果，提升日常監督能力。全面落實各項風險管理責任，編制風險管理手冊，制訂下發風險識別和評估模板。三是加強資金信息質量審核。充分發揮集團賬戶資金池作用，加強電子對賬工作，利用資金池網銀功能，在月度財務快報審核工作中，加強資金信息審核，確保賬、表、戶資金信息準確，加強資金未達業務、賬外資金、備用金管理，制定庫存現金管理標準，實施現金流量“零余額”管理制度，降低資金沉淀，每月對資金信息質量情況進行通報。

（四）加強資金管理指標考核

制定了資金管理考核實施細則，明確職責分工、制定考核指標體系、考核評價標準，落實責任。每月對指標的完成情況進行對標考核，促進資金管理水平的提升。

（五）擴大資金風險監控范圍

在加強主業資金風險管理的同時，將風險管理范圍擴大到社保資金、多經集體企業、工會等其他類資金。采取資金集中支付的方式，將基層單位上繳公司本部的四項社保資金統一由公司本部直接、集中支付到公司社保專戶，縮短了資金支付環節，提高了資金運轉效率和效益，防范了資金風險；制定社保資金風險管理制度，將基層單位社保賬戶銀行預留印鑒全部移交本單位財務部門管理，并備案，各基層單位財務部門制定對社保資金收支的監控制度，財務部門對社保資金的支出業務進行審核，進一步加強資金安全管理。公司本部財務部門每月對社保資金進行稽核，做到監督規范有效。建立集體企業集團賬戶，實施資金集中管控，大額資金支付實行上級審批制度。定期對工會資金進行財務稽核，由財務部門和審計部門聯合執行。

四、資金風險管理實施效果

B公司加強了資金風險管理的措施，取得了明顯的成效。

（一）協同監督機制保證了問題的整改落實

在組織機構上，為加強問題的快速解決提供了權威的組織保障，定期召開協同監督會議，對企業管理中存在的問題快速反應，有利地促進了問題的解決。

（二）重大事項報告制度降低了財務風險

對當前管理中存在的顯性問題進行充分的重視，有利于基層各單位主動加強日常管理，增強依法治企的法制觀念，有利于公司管理層主動掌控全局，增強對經營風險的防控能力。自實行重大事項報告制度以來，有效提升了公司的風險管理水平，各基層單位對重大事項問題不隱瞞、不回避，逐批逐次解決問題，財務風險逐漸減少。

（三）資金信息質量顯著提升

加強對資金信息質量管理，資金收支業務核算的基礎工作加強了，資金信息更加真實準確，未達資金業務大幅減少，由5%左右的水平降低到1%以下，杜絕了賬外資金和“小金庫”現象，銀行賬戶數量和結構得到進一步優化，資金安全得到切實保證。

（四）資金管理考核工作促進了管理提升

在全面提升資金安全、效率和信息質量等方面起到了積極的作用。創造了“上下級互動”的良性資金管理環境，基層單位在加強資金管理方面有了明確的目標，指標量化，有利于對存在的問題有的放矢，有效提升管理水平。考核結果與財務負責人工作業績、評優評先相結合，與本單位財務管理評優評先相結合，有力地激勵了基層單位的積極性，全面提升了資金管理水平。

（五）資金安全管理常態化