導語：如何才能寫好一篇贏利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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所謂收費，是指企業給消費者（顧客）提供商品或服務后所收取等價貨幣的行為。收費所采取的方式、種類及其公平性、科學性顯然是企業贏利模式的關鍵。毫無疑問，收費的形式越豐富、種類越多，收費方法越簡單、越科學，企業的贏利能力就越強。

收費模式的“前世今生”

以商品交易為例，無論是傳統的百貨大樓，還是新興的國美、蘇寧等商品賣場，收費模式都在不斷地變化。20世紀五、六十年代，我們只能到百貨大樓去買商品，且要憑票購買，到百貨大樓后要自己查看放在柜臺里面的商品，再告訴百貨大樓的服務員你要買的商品是什么，此時服務員按你選定商品的數量和價格開具銷售票據（一式三聯），然后由購物者本人或用其他方式，把一式三聯的單據交給位于商場中某一位置的收銀臺，收銀員收錢后，蓋上收銀章，留下一聯單據，同時把二、三聯單據由你或用其他方式返還給柜臺的服務員，最后服務員才把你所購買的商品給你，你自己也留下一聯單據。顯然，這樣的收費流程過于復雜，經過了太多環節。消費者要在百貨大樓里走好幾個來回，人流很亂，且這個商品的好壞，消費者只能看，不能摸，更不能在購買前試用。毫無疑問這樣的收費模式是非常落后的，嚴重制約了商品交易和企業的贏利能力。

再看看今天沃爾瑪的收費模式。沃爾瑪的收費模式是這樣的，先將門分為兩個，一個入口，一個出口，這是當時或現在我們國內賣場很難想象的。入口處一般放置很多超大的手推車，顧客推著手推車，沿著它規劃的購物路線，從一樓的生鮮水果到二樓的服裝、雜物，所有的商品既可看也可試用（吃），又可自由放入或拿出手推車，最后推著手推車到出口處排隊交款。大家看，這樣的收費模式簡單多了，消費者根本不用在商場里來回折騰，人流非常暢通，這樣的收費模式當然也增加了商品的交易機會，增加了消費者的購物激情，銷售額及銷售的米效也就提升了。不要小看由一個門改為兩個門，它其實是商業的贏利模式的一次革命，它拉近了商品和消費者的距離，它推動了賣場交易模式的變革，增強了賣場的銷售量和贏利能力。

再舉個例子，我們觀察到中國移動、中國電信等電信企業的收費模式也是比較科學和簡單的。打電話如何交費？有包月制、有預存話費制，還有積分制等，收費形式簡單、公平，還多種多樣。電信業務的電話是按照打或接的時間和次數計價，短信按條數計價，上網按流量計價，這體現了收費的科學性和公平性。也就是說只有用了才找你收費，你不用不找你收費。你沒錢了會給你停機，再交錢再用。交費的方式也非常方便，你可以到營業網點交費，到銀行交費，也可以在網上充值，甚至在街邊小店買充值卡。正是電信企業靈活多變、簡單而又科學的收費模式，促進了中國電信業務的迅速發展，也增強了中國電信企業的贏利能力。

反之同樣是從事視聽業務的廣電企業，其收費的模式就相對落后了，我們注意到它向消費者的收費，目前主體上還是以包月制為主。以北京為例，有線電視一個月18元，現在還稍好一點，可以在網上交費，可以按一年來交費，原來是一月一交，每月要消費者跑到它的營業廳，提前一個月去交費。收費方式不方便不說，收費也不科學，不是看多少交多少，既不按流量也不按頻道，如果有一個月或一年沒交費，那么電視是不是不能看了呢？也不是的，因為它沒有技術手段進行管控，無法給你停止或傳送節目。這種收費模式還不公平，比如說包月制，如果我剛好出國一個月，這個月的電視服務費我交了，但我根本就沒享受，可偏偏它還是要找我收費，這就不公平了。所以如果單從收費的方式、種類、公平性、科學性的角度來看，廣電企業的收費模式就遠遠弱于電信企業的收費模式。當然，這也導致廣電企業的贏利能力要遠弱于電信企業。所以廣電系統想在三網融合的競爭中勝出，就必須認真地研究它的收費模式和贏利模式。

收費模式的價值

1.計費方式的靈活性。收費，對不同的商品而言，也可以采取不同的形式，即采取不同的計價方法。比如剛剛提到的電信業務，上網按流量來計費，打電話按時間和次數來計費，短信按條數來計費，計費的方式是多種多樣的。由于商品特性不同，價值大小不一，所以采用的方式就應該有所不同。往往有些計費方式的改變會促進企業銷售額的增長和贏利能力的增強。舉例來講，大宗商品我們可以采用分期付款的方式，比如一臺施樂復印機是非常貴的，一臺幾萬元，一般消費者，B2B的從業者是買不起的，施樂公司當時就采取一種新的收費方法，把付費從一次性計費改為分期付款，消費者就買得起這個設備了。更激進一點的，它改為設備不要錢，通過耗材收費，復印機不用錢，租給你，我們按復印的張數、次數計費，這樣就把貴重的商品賣出去了。

其實大宗商品還可以和金融機構結合起來。比如買房子，因為一套房子的單價太大，消費者一般承受不起，所以房地產開發商和銀行結合起來采取按揭貸款的方式，銀行把錢給開發商，消費者向銀行分期付款，并支付一定的貸款利息，這樣就促進了商品房的銷售，也促進了商品開發者的開發能力，銀行當然也自得其樂。

2.計費方式的多樣性。一個企業收費方式的好與壞，不僅僅表現在計費方式的靈活性，更表現在計費方式的多樣性。如果一個商業模式中，商品交易或服務能夠對消費者（顧客）實現多次收費，那就是一個成功的收費模式。顯然，次數越多，收費模式就越好，贏利能力也就越強。舉例來說，蘋果iPod，我們一般認為iPod銷售的是硬件產品，一手交錢，一手交貨，這個交易就完成了，但是蘋果iPod不僅這樣，它還在后臺設立了一個iTunes網站這樣的內容服務平臺，消費者用蘋果iPod聽音樂的同時，還可上iTunes網站下載音樂歌曲，這樣它就實現對你的第二次或N次收費。同樣，蘋果的手機、平板電腦，也可以從其app store網站上下載自己喜歡的內容、應用等，這樣，它除了向你收取硬件產品（手機、平板電腦）貨款外，還可以再次找你收取內容下載的費用。為了使內容和應用更具多樣性，蘋果公司還動員全社會的力量來開發應用程序，再和開發者進行收費分成。比如說“憤怒的小鳥”，開發者拿7成，蘋果拿3成，消費者付費。這樣我們就看到蘋果手機、電腦和它后臺的內容服務聯系起來，除了硬件收費外，內容還可以對消費者形成多次的收費。可見提供商品和服務的種類越多，收費的種類也越多，企業的贏利能力也就越強。

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中國移動互聯網產業在2011年全面爆發，智能終端的迅速普及和風投資本的高度關注，使得應用數量獲得了爆發式增長。APP行業的異軍突起，引得眾多開發者趨之若鶩。基于安卓和IOS軟件開發的公司如雨后春筍般出現，盡管競爭相當慘烈，也沒有阻礙大家的樂此不疲。如何贏利，是眾多APP軟件公司揮之不去的難題。

不過，手機應用商店里免費依然是王道。許多人不愿意花錢買程序。在APPStore和GooglePlay的應用里，免費軟件占了相當大的比重，APPStore里免費軟件占了56%，GooglePlay為72%。付費下載是APP中曾經賺錢的一種方式，現在慢慢變得不那么受歡迎，效果也沒那么好了。不過這也不足為奇，現在APP更好使的賺錢方式就是免費下載增值贏利。如在美國，蘋果APPStore的統計中有81%的收入是來自免費增值的，而在全球的話，這個百分比還要更多。

自互聯網在國內誕生以來，免費使用軟件已經成了國內網民的習慣，幾乎很少有人為了一款軟件心甘情愿買單，手機應用商店亦是如此。靠簡單免費，催生數款火爆APP。簡單易用外加免費才能讓一個軟件有足夠長的生命周期。作為一款生理周期健康軟件，大姨嗎主要功能包括記錄經期、測算、排卵期、測試健康等。只需要填一次生理周期，就能幫助算出來今后每月的周期提醒日，“很簡單，不用動腦子想，更不需要記，只要開著手機就行”。基于簡單這一點，大姨嗎自2012年1月上線，現在已有4000萬女性用戶。近日，又曝光出大姨嗎完成3000萬美元C輪融資的消息，這著實不是一筆小數目。引導用戶在碎片化時間內以最短、最便捷的流程完成操作，讓用戶對未來的功能有所期待，不能一頓飯把肚子填飽了，要給用戶以饑餓感。APP軟件開發中，簡單為王，已經成了一個共識。

當然，電商是最直接的贏利模式。無論是PC端還是移動端，電商從來都是一塊最直接的獲利土壤，所以才有了騰訊賠了親兒子依然流連、曖昧電商之間的故事，百度對電商的布局雖然欠點火候，但是收購糯米網、投資去哪兒同樣顯現了對電商的覬覦。電商的肥沃土壤，咱們更能期待的是現有的巨頭――阿里淘寶、美團之類，畢竟起跑線要比其他高出很多。所以較有爭議的場地應該是除了電商之外，不是直接贏利但是可以衍生出利益的田地。

除了最直接的電商模式，游戲、通訊和社交、交通、音視頻多媒體、資訊和閱讀、金融理財、學習和教育、運動和保健、生活助理等都是APP可以發展耕耘的方向。因為興趣是能衍生贏利空間的最大一塊田地。金融理財走的是眾籌方式，大眾人數永遠是最多，所以走眾籌方向似乎是開啟金融行業一個很不錯的選擇。在線教育無論是PC端還是移動端都是新起步，除了花錢買課程、買進階練習，需要好好地做內容之外，很少有其他的衍生贏利模式。運動和保健領域，名聲比較大的應該是女性保健類APP，如大姨嗎、美柚之類，待發展的贏利模式不外乎廣告與增值業務。游戲、音視頻多媒體，微視、唱吧、天天動聽蝦米網、B站，都可以歸于群眾的興趣愛好。至于通訊社交，騰訊前陣子推出微信組，阿里也有個來往扎堆，新近計劃上市的陌陌科技一時間正整體發力興趣社交，另外，一直在PC端有著良好口碑的豆瓣，基于做飯興趣打造的豆果美食，再有一些漫畫吧、寵物吧等都是基于人們興趣愛好推出的APP，這無疑是直接贏利以外最大的一塊市場。

現在各路APP的發展還未超脫用戶模式階段，令人擔憂的是，就算是有著億級用戶的應用，卻依舊無法實現商業變現，比如說365日歷，擁有上億的用戶，自2008年開始創業以來一直沒有清晰的商業模式。近期，365日歷開始“去工具化突圍”，通過社區化和自身時間流的優勢，交互黏住用戶的同時，與具有時間屬性的商戶進行合作，在商業化上進行了最新的嘗試，但是效果如何，卻還要未來去檢驗。

墨跡天氣，作為一款用戶有2.7億，日活躍用戶有4500萬的手機APP，天氣類應用一直沒有出現清晰的贏利模式。墨跡天氣一直在試圖擺脫難贏利和工具化的陰影，它先是推出了“時景”功能，鼓勵用戶通過拍攝自己所在位置的實景天氣，與其他用戶分享交流，加強用戶間的互動性，然而似乎對贏利沒有產生大的影響。近日，墨跡天氣又推出測試PM2.5的智能硬件“空氣果”，在近段時間內接到了數以百萬計的預訂訂單，似乎希望從硬件方面實現變現。但是天氣類的移動應用商業模式仍然很不清晰，這種軟硬件的結合也多遭人吐槽。

但是，并不是所有APP都是沖著贏利去的。像QQ影音與QQ輸入法無廣告的產品無法贏利，之所以這樣做是為了保留客戶群以及獲得用戶行為資料，可以對用戶行為進行分析，獲得用戶行為的特點，為其他產品贏利找到賣點。這些APP可以搜集用戶習慣，為總公司提供數據，做出分析，以推出更符合消費者行為習慣的APP。再有就是提供增值服務，當然這個服務是要收費的，比如QQ會員、人人會員等等。

還有最近很火的臉萌。就這些小團體的開發者來說，打響品牌，證明自己的能力才是重中之重。然后才看向贏利，贏利主要靠廣告。人家其他軟件在你的APP上投廣告不得給錢？打響名聲有什么用？一是吸引風投來進行融資，讓那些天使投資人看到你們開發APP的能力，錢不就來了么？做一款產品，或者說做一件事，可以選擇獲取的利益，遠遠不止錢這一種。

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關鍵詞：主題公園；盈利模式；旅游文化

Abstract: Through appraises and analyzes the domestic and foreign theme park the development condition， has discussed the theme park development mechanism. The author thought that the unique traveling culture is the theme park development core and the soul， proposed to the theme park existing sole profit pattern how to perform the suggestion which improves.

key word: Theme park; Profit pattern; Traveling culture

一、研究背景

我國主題公園雖然起步較晚，但起點不低，成功的典型不少；它們已經在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產品、滿足海內外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。

自從1989年深圳華僑城投資創建的“錦銹中華”景區建成開業，到十多年來陸續建設開業的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園，都已達到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節期間創建的“松花江冰雪大世界”，也可稱為特定時間段內的大型主題公園，其策劃和經營管理水平也已大體與國際接軌。

二、問題的提出

十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復制)的學術討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經開始衰落，大量的固定資產閑置，主題公園何去何從已經成為一個嚴峻的產業發展問題。

在盈利模式方面，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。由于經濟效益不佳，主題公園產業正走向衰退。

當前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉型期，擁有大量的存量資產和土地資源是主題公園轉型的物質基礎，通過對主題公園的再認識，重新制定主題公園的發展戰略是實現主題公園轉型的基礎。

三、主題公園發展機制

我們可以將主題公園理解為以經濟盈利為目的，根據選定的文化背景，主要依托人造景觀和設施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區。

1、主題公園分類

根據主題公園所能提供的旅游體驗類型(產品形態)對其進行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：

①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城（無錫）。

②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城（珠海）。

③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。

④主題型：基輔號航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。

⑤風情體驗型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村（深圳）。

以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴格意義上的主題公園分類來說，主題公園的“主題”本身就意味著一種關于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。

2、主題公園文化特色探析

主題公園是文化企業。從國內外主題公園成功的運作經驗可以得出：獨特的旅游文化是主題公園成功發展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應證了主題公園是以旅游方式經營文化產業的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導致游客對主題公園產品的選擇差異。本質上是一種文化認同風險所導致的運作失敗。

因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業，其次才是旅游企業，主題公園所提供的產品是一種以旅游方式被消費的文化產品。

如果把主題公園作為一種旅游產品或體驗的制造商來分析，我們會發現主題公園應該，或者能夠提供給游客的產品或體驗大致有以下幾種功能：

（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。

（2）審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環境，如：投身影視劇環境)。

（3）娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。

（4）文化活動展示功能(關于人的獨特的價值觀念所表達出來的行為，比如觀看表演)。

按照馬斯洛的心理學理論以上功能可以歸結為： 愛、自我認知、自我實現三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應的文化行為是在一個共性基礎上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學，也可以是試驗，甚至是通過行為本身來表現的。所以，主題公園應該是一個提供文化產品的組織，或者以旅游為表現形式的文化產品和特殊體驗制造商。

現在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論： 迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業，它以提供文化產品(即美國風格的動畫片)而聞名，而游客來到迪斯尼樂園所體驗到的正是游客認為自己進入迪斯尼動畫(卡通)世界所應該體驗到的東西，這是迪斯尼樂園所提品的核心，其余關于游樂、購物等輔助服務都是為了完成或者加強這一核心體驗。迪斯尼樂園的盈利方式有：門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產權特點的旅游紀念品銷售，以及其它收費的服務構成。整個盈利模式的架構是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利，又由于旅游紀念品的發售進一步擴大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強的生命力。

基于主題公園是一種特殊的以旅游為經營形式的文化產品制造商，反觀我國主題公園的經營模式，沒有文化或者通過文化來設計、提供游客愿意購買的旅游產品(體驗)從而實現盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關于文化的濫用是又一國內主題公園設計和經營的硬傷。文化的特性決定了文化產品應該具有鮮明特色，而且這種特色應該具有可以被欣賞的群眾基礎，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對應的文化消費人群是決定主題公園“文化主題”的關鍵因素，也是架構盈利模式的經濟基礎。

3、主題公園盈利模式

一般來說旅游景區(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。

①提供初級體驗(經歷)的機會出讓，比如：出售門票。

②提供有助于豐富體驗(經歷)的相關服務以及相應的服務體驗本身，比如：提供餐飲，住宿服務。

③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區內的招商、景區節慶活動商業贊助。

④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業開發，比如景區，旅游目的地的房地產開發。

⑤出讓、出售具備知識產權特點的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀念品等。

⑥提供保證旅游景點景區內居民可以市場化的公共服務，比如：供水，供電等。

以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的，即便是建立在景區本地居民的消費能力基礎之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現相對的規模經濟。

首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發現，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。這樣來看主題公園產業的衰退就并不奇怪了。

其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設立在主題公園內部的各種固定資產，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認識主題公園。

四、結論

主題公園所提供的產品可規定為一系列可以滿足游客消費需求的核心功能的組合，以此為基礎，產品能夠滿足游客個性化要求的能力(機會)，將是產品的一個重要組成部分。

游客需要從主題公園中獲得知識接受教育，他可以通過聽講解、看展板，或者自己找資料的方式來滿足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過游戲來達到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問題正在于此：將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產品，滿足游客的需求，這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格，或者購買哪幾種(產品)服務，尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后，購買相關服務產品(體驗)的需求正是主題公園產品的溢價能力。當然在現實中，經營者完全可以通過門票將這些內容打包出售。

綜上所述，主題公園是一個以旅游方式提供文化產品(體驗)的文化企業。從旅游經營的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門票，提供有助于豐富游客體驗的服務(包括基本服務和特殊服務)、出讓面對游客的盈利機會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業贊助)、設計出售具備知識產權特點的紀念品。

主題公園應將旅游業與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時也要將文化作為旅游業來經營，通過發掘和宣揚文化來綜合性地發展旅游；以經營旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產品以豐富的文化內涵，從而創造出具有鮮明特色的旅游文化。

不少主題公園順應新世紀旅游業發展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內涵和一流的管理服務水平，很快轟動海內外。他們的成功給人們提出啟示：一個成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產出效益和多方面的社會效益。建設主題公園在旅游資源豐富的地區是對資源、產品的重要補充，在旅游資源不太豐富的地區則是突破發展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場前景。建設好主題公園，關鍵在于搞好市場調研和項目策劃，選準主題、創出精品；經營好主題公園，關鍵在于與時俱進、不斷豐富內涵、推陳出新，使其吸引力長存。

參考文獻

[1]何建偉.深圳華僑城旅游文化特色探析【J】.旅游學刊，1999，（5）.

[2]王新民.主題公園的高效益奇跡和價值導向【J】.旅游學刊，1994，9（6）.

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正如荷蘭阿姆斯特丹大學媒體專家巴克所說：“作為一份報紙，如果你只有廣告，你的麻煩大了。”在紙價上漲和金融危機的雙重打擊下，很多報業集團經營收入和利潤下滑。危機再一次提醒報業經營者，報業經濟主要依靠廣告支撐的發展模式已經走到了盡頭，發展多元經營，尋求更廣泛的利潤來源，已是必然選擇、當務之急。

報業具有明顯的范圍經濟特征，傳媒理論認為，一個報業集團通過若干個經營項目的聯合經營，比單獨局限于某一產品或領域能獲取更大的收益，并能節約費用、降低風險。范圍經濟昭示我們，在現實中，報業有相當多的資源和優勢未能得到有效利用，將這些資源和優勢擴展到其他產品范圍或經營領域，就能夠獲取新的收益。

報業集團具有很多優勢，比如，報業自身的新聞生產流程，包括采編、印刷、發行、廣告以及相關聯環節，這個生產流程既可以作為統一整體進行經營，又可以把各個環節單獨拉出來成為獨立產業，成為新的利潤增長點；報業具有先天的信息資源優勢，可以支持報業多元化經營；報業集團享有得天獨厚的條件，積累了相當的人氣和品牌效應，擁有難以估量的無形資產；多數報業集團現金流充足，可以滿足多元化投資的需求。因此，報業集團立足于現有優勢拓展經營領域、塑造新的贏利模式是完全可能的，具體路徑可以有三個方向：

系列化經營。在單一媒介形態方面擴張，例如印刷媒介產業在母報、母刊的基礎上辦系列子報子刊、專業報刊，形成一個報刊群體。在這方面，南方報業集團的做法很值得借鑒。該集團已經形成了三個子報報系，也就是南方周末報系、南方都市報報系、21世紀報系。其中的南周報系利用《南方周末》品牌效益和它所擁有的人力資源、作者資源、廣告資源、發行資源辦起了名牌雜志《南方人物周刊》，21世紀報系形成自己的品牌之后，便辦起了《21世紀商業評論》。南方都市報系形成了辦都市報的核心競爭力后，又與《光明日報》合作在北京辦起了《新京報》。培育強勢品牌，進而挖掘品牌的價值，擴大品牌的影響力，將品牌資源優勢轉化為市場優勢和經濟優勢，是國內外報業集團做大做強的共同經驗。

一體化經營。即跨媒介形態的經營，報紙、網絡等不同的媒介形態的資源共享和使用，品牌、渠道相互共享。隨著傳媒科技的日漸成熟，傳媒的種類與數量日益增多，網絡媒體、移動媒體發展迅猛，這些新興媒體的崛起造成了報紙讀者的嚴重分流和影響力下降。在這種情況下，同時用多種傳播形態增強媒體的整體傳播能力就成為諸多報業集團的共識。報業的跨媒體運作可以采取三種形式：一是建立媒體聯盟，如南方日報報業集團與南方廣電傳媒集團的聯盟，羊城晚報報業集團與當地廣電機構的聯盟。2007年3月，15家報紙與擁有北京奧運采訪權的搜狐結成奧運媒體聯盟，為報業聯盟從單一媒介走向多種媒介探索了一條新路。除了紙媒、網媒聯盟外，聯盟化還表現在報紙與廣播、電視牽手。2007年9月，南方報業傳媒集團旗下的21世紀報系與中央人民廣播電臺旗下的經濟之聲頻道簽署合作協議，宣布雙方將在新聞資源共享、市場活動開發、廣告經營等方面展開深度合作。二是內部孵化，伴隨著我國傳媒業的進一步發展，不少報業集團開始直接采用內部孵化的方式創辦不同類型的媒體形態，比如出版雜志、創辦網站和手機報、申辦出版社、涉足影視業、進軍文化領域等。三是行政聯姻，如在政府推動下成立的上海文廣新聞傳媒集團，整合了原上海人民廣播電臺、上海東方廣播電臺、上海電視臺、東方電視臺、上海有線電視臺等單位，成為跨媒體的大型傳媒集團。

相關產業的多元化經營。多元化經營是報業集團在多個產業領域同時經營多項不同業務的戰略，傳媒提供的資源創造了更新的市場，相關的產業活動通過傳媒原有公信力的放大，又提升了相關產業的活力，在更大的資源配置下做大相關產業。以河南日報報業集團為例，該集團秉持“報業為主，多元發展”的理念，實施“3368”發展戰略，即：著力打造傳統媒體、網絡媒體、移動媒體3個媒體，加快構建報紙發行商務網、書報刊發行網、酒店管理服務網3個網絡，培育壯大報業、新媒體、圖書發行與物流配送、印刷、酒店旅游、房地產6大支柱產業，在壯大主業的同時，充分利用集團的品牌等無形資產價值，發揮傳播、廣告、發行、印務、土地等資源優勢，促進多種產業深度開發，不斷優化經濟結構。目前，已經初步形成發行商務網、書報刊發行網、酒店管理服務網三大網絡，除了兩張報紙外，房地產、酒店業和戶外廣告業的經營收入都超過億元大關。3年前，報業收入占集團總收入的比重高達85％，目前，這一比重已經下降到70％以下，如果將房地產收入計算在內，非報業經營收入幾乎占了集團總收入的半壁江山，集團實力和抗風險能力明顯增強。在2008年的報業“寒冬”中，河南日報報業集團的收入與利潤依然保持了穩定增長的態勢。

報業多元化是一柄雙刃劍，如果運用得當，可以拓展企業生存空間，降低經營風險；倘若運用有誤，便會陷入多元化的陷阱，喪失核心競爭力，不但發展成為泡影，而且會危及自身的生存。為了規避風險，報業集團在開展多元經營時，應該堅持以下幾個原則。

不熟不做。多元化可以分為相關多元化和不相關多元化兩大類，與不相關多元化相比，相關多元化由于相關業務之間的價值活動能夠共享，風險與壓力更小，成功的概率相應更高。因此，開展多元化經營，突破行業界線是必然的，但這種突破肯定是有一定范圍的，還是要依托原有的發行渠道、宣傳信息平臺、廣告優勢等資源，逐步穩妥地拓展，拉長產業鏈。要盡可能選擇熟悉的行業，不能盲目進入不相關的行業。從河南日報報業集團的實踐來看，比較適于報業集團開展多元化經營的領域主要有：戶外廣告的開拓、新聞網站的經營、圖書刊物的出版發行、酒店業、會展業、旅游業以及房地產業等。

體制先行。報業的多元化經營要搞好，就必須參照現代企業制度，以企業法人主體參與市場競爭。只有從體制上構建好完整的母子型法人治理架構，才能順應市場化運作需要。集團公司作為國有獨資公司是母公司，與作為子公司的各成員單位都具有獨立法人的地位，各自享有獨立的法人財產權、承擔民事責任、成為市場主體。

開放共贏。報業集團擁有很多辦報人才，但經營能手缺乏，從事多元化經營需要多領域、多方面的專業人才，這就需要開闊視野，面向全社會挑選能人，要使集團所經營的每個項目都由行家里手掌控和操持，這樣才會立于不敗之地。同時，報業集團中全民所有制單一體制一統天下的狀況不利于多元化經營的繁榮。多元化經營需要多元化的體制，中外合資的、股份制的、私營的，都應當允許存在。在開展多元化經營時，要特別注意尋找合適的合作伙伴，一個專業、誠信的伙伴，加上報業集團的媒體資源，強強聯手，往往可以磨合出一場雙贏的合作。比如在發展酒店業時，河南日報報業集團選擇上海錦江國際酒店管理集團開展委托管理、特許經營，報業集團的“大河”品牌和錦江國際集團的“錦江”品牌結合，使大河錦江創造了不俗的業績。目前，大河錦江飯店的各項經營指標在河南省四星級飯店中名列前茅，并在此基礎上對外輸出管理、人才和品牌，陸續開辦了大河國際飯店、大公館酒店、大河商務酒店，形成了以大河錦江為龍頭的酒店管理服務網。

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一、傳媒市場營銷理論的概念基礎：什么是“市場”？什么是“傳媒市場”？

現代市場營銷理論體系的基點，就是“市場”概念。傳統所說的“市場”，是指購物場所，如英語中的Marketplace、Bazaar、Fair等所表示的意義，對應的人類活動主要是銷售（sales）。現代市場營銷所說的“市場”（“Marketing，動名詞）則是指“供求關系的總和”，對應的活動是對供求關系的管理和控制（Marketing，動詞）。

市場營銷包含了三大要素：1、供應方，主要是企業等贏利組織。與此相關，研究的問題主要是企業的產品設計、產品線和產品矩陣組合、供應鏈（上下游原料供應商和分銷商）、組織架構；2、需求方，主要以消費者（中間消費者和終端消費者）為主體。與此相關，研究的問題主要是消費者需求和欲望、消費者心理洞察、消費者購物決策模式、媒介接觸狀況；3、雙方關系，研究的重要問題是細分市場、目標人群和定位、4P的組合、品牌構架以及如何影響終端消費者等。

西方市場營銷學者對市場營銷定義的觀點基本一致。Philop?Kotler（科特勒）指出，“市場營銷是與市場有關的人類活動。市場營銷意味著和市場打交道，為了滿足人類需要和欲望，去實現潛在的交換”（《市場營銷管理》第5版第13～14頁）。發明了4P理論的E?J?Mccarthy（麥卡錫）認為，市場營銷“是企業經營活動的職責，它將產品及勞務從生產者直接引向消費者或使用者以便滿足顧客需求及實現公司利潤”（《基礎市場學》第19頁）。美國市場營銷協會于1960年對市場營銷下的定義是：市場營銷是“引導產品或勞務從生產者流向消費者的企業營銷活動”。

基于以上認識，所謂傳媒市場就是傳媒供求關系的總和。但是，我們在據稱是國內第一本專門研究傳媒營銷的《媒介營銷》（湖南人民出版社2003年2月第1版，作者賈國飚）中，恰恰看到了對“市場”概念的誤解。這在當前傳媒研究的誤解中很有典型性。

該書對傳媒市場概念進行了遞進式定義。作者認為“媒介市場絕非僅僅指產品或者服務的交換場所，若如此界定恐過于簡單”，其實這不是簡單不簡單的問題，而是現代市場營銷本來就不認為“市場”是“購物場所”的意思。作者進一步認為：“所謂媒介市場，即由媒介產品所集結的傳媒生存、發展和消費的系統環境”，這個定義同樣充滿了對市場營銷的“市場概念”的誤解。首先，把市場理解為“環境”，而非社會關系，實際上還是一種物理式的理解；其次，把市場理解為一種“系統環境”，仍是物理學方式的理解。如果媒介市場是一種可以自組織的“系統”的話，那我們也就不必進行營銷研究中的細分市場、目標閱聽人的選擇和以差異化為目的的定位，也就是STP活動了；第三，在市場中，能起到“集結”功能的，并非產品，而是供求雙方，或者是其中一方。在消費拉動、消費者主導的市場中，能起到“集結”功能的，甚至不是供應方，而是需求方。這個就是通俗所說的“買方市場”。

從供求關系出發研究傳媒市場，以供求雙方、雙方關系為研究框架，才能體現現代市場營銷的本質精神；而從產品出發、以銷售為目的，實際上就是工業前時代的零售學思想。由此，我們怎能推導20世紀才誕生的大眾傳媒的營銷理論呢？

二、傳媒的“二次銷售”：銷售的是“受眾注意力”還是“受眾價值”？

即使在當前，傳媒的贏利來源，主要還是發行銷售收入和廣告收入。所以，一般認為傳媒擁有的是兩個市場，二次銷售；向受眾出售的是報紙、雜志、節目的內容；向企業銷售的是讀者的注意力（《新聞傳媒與社會》，上海人民出版社2001年3月第1版，張國良主編）。這個說法代表了國內當前最流行的觀點。

贏得讀者注意力并非企業目的，對企業產品和品牌產生興趣和信任，并實現購買行動，甚至是忠誠度，才是企業目的。作為企業廣告工具，傳媒本身也必然存在著品牌效應，因為強勢媒體所傳播的信息信任度更高。當前國際流行的整合營銷傳播（IMC）有個觀點，認為企業品牌的樹立，是靠對各個品牌接觸點的整合與管理的結果。產品、價格、渠道、廣告、消費者形象等，都是企業的品牌接觸點。傳媒―廣告，作為最重要的企業品牌接觸點之一，其信任度和忠誠度當然非常重要。

優秀的傳媒品牌，其價值在于：1、能擁有大的發行量和收聽、收視率以及點擊率，能從概率上增加消費者對企業品牌信息的接觸率，代表概念是千人成本（CPM）；2、報紙雜志的發行量并非傳媒價值根本所在，因為發行量大，不一定代表被閱讀，所以，更科學的是考慮總收視成本（GRP），代表概念是傳閱率（RPC＝Readers Per Copy），優秀的傳媒形成品牌效應，傳閱率高，信息的到達率也就高；3、優秀的傳媒品牌，不僅閱讀率或者收視率高，其信任度乃至忠誠度更高，如央視目前在總播出量上未必就比全國衛視聯播更大，但央視對二、三線城市與農村大眾來說，仍是最權威的，具有強大的品牌效應。另外，有些傳媒品牌并非針對大眾，而是一個細分的市場和部分人群，追求的是針對性。所以它能根據市場定位，自動過濾讀者群，萃取讀者群。實際上靠的就是品牌效應。總結起來，品牌傳媒的價值是：信息的傳布量大、到達率高、信任度高、針對性高。

因此，我們可以說，傳媒第二次銷售的，并非是簡單的讀者注意力，這種說法是逃避傳媒塑造自身品牌的責任。企業真正關注的是傳媒受眾價值，或有價值的受眾的注意力，這種受眾價值的形成比如靠傳媒本身的品牌力量。傳媒受眾價值，可以通過這樣一個公式來計算：

受眾價值（廣告價值）＝發行量×閱讀率×傳媒品牌忠誠度

另外，傳播學界也有人提出，企業向傳媒購買的，其實是傳媒的公信力。這個說法的偏頗，是忽視了傳媒發行量的意義，但確實是涉及了傳媒品牌效應。傳播學者喻國明先生在2004年連續發表了一系列談話，指出傳媒新的贏利模式：除了傳統的廣告收益，還可以“賣活動”，也就是由傳媒發起和組織系列活動，招徠客商參加會務，收取參會費等服務收益。傳媒為什么可以賣活動？靠的就是傳媒的品牌權威，品牌價值，而非傳媒受眾的量。

三、傳媒贏利模式：是從“整體贏利模式”還是從“廣告贏利點”來設計傳媒經營？

2004年3月29日，《中華新聞報》刊登了上海財智圖書有限公司副總裁龍奔先生的文章《報紙運營方式需要升級：從“報紙經營”到“經營報紙”》，這篇轉載率很高的文章的主要觀點是：從廣告向內容“倒推”設計，從內容向廣告“正向”拉動；也就是以追求傳媒贏利為目的，則必須從傳媒的贏利點――廣告，倒推來設計、控制傳媒的內容。這樣，才叫“經營報紙”，實現傳媒的市場化。

如果用“贏利模式”的方法框架來看，傳媒贏利來源起碼包括了發行、廣告、服務、投資、品牌延伸經營、資本運作等多方面，廣告只是贏利點之一，而非全部。有些傳媒贏利主要不是靠廣告，如時尚雜志，就是靠發行銷售；有些專業類報紙、發行虧損、廣告不足以贏利、贏利主要來源于服務。《中國經營報》社長李佩鈺在多次談話中指出，其報紙贏利主要是靠“賣活動”，其實就是服務贏利模式。

“贏利模式”是個戰略營銷概念、涉及產品――市場經營層面、品牌延伸――許可經營的品牌經營層面、投資――資本運作層面。在有資本市場存在的經濟體（國家、區域、地區）中，任何經營戰略都必須考慮到多層面的贏利模式，而非哪個具體的贏利點。

“贏利模式”概念的理論淵源，主要來自美國哈佛著名戰略專家邁克爾?波特的“價值鏈”概念，以及美國的亞德里安?斯萊沃斯基等幾位學者合著的《發現利潤區》等表達的觀點。

邁克爾?波特把企業的行為看成一個價值鏈，他主張“要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色”，同時，價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。這樣，以差異化為目的、以核心能力（環節中的某能力）為聚焦、以核心能力與其他鏈條上環節的匹配為條件的“價值鏈”才能打造。企業的贏利，就在這個價值鏈當中去尋找。

同樣，在《發現利潤區》中，作者也指出，企業的贏利區間，是變動的，在價值鏈上游走，甚至整個行業都可能無利潤，那就是夕陽行業。為此，他甚至開出了22種贏利模式的配方。如產品經營層面上的“產品金字塔模型”；品牌經營層面上的“賣座大片”模型；資本運營層面上的“大額交易”模型。

企業的贏利模式，就是其價值鏈（產業鏈）上的配方。一般來說。傳媒涉及編輯制作、印刷制作、發行銷售、廣告服務四個部分，這幾個部分的組合都可能產生利潤。南京《現代快報》的主要策劃者姜進章博士在與筆者的談話中指出，根據他的調查，報紙的印刷（白報紙與印刷制作費）成本一般占報紙總成本的60％～75％，作為一種主要的可變成本，他們的策劃就是先從印刷制作著手的。首先從印刷廠以合作合同來借款，獲得一筆開辦費用，然后與印刷廠簽定長期合同，以固定價格長期獲得白報紙和印刷費用。《現代快報》的快速發展到今天近百萬發行量，其擴展和這種贏利模式的事前設計是有極大關系的。

《媒中媒》（）2004年4月12日刊發趙小兵先生的文章《報刊發行的全面解決之道》，曾談到天津《今晚報》的發行和渠道贏利模式。《今晚報》獨立的發行公司除自身的發行，還要做增值業務，例如外報外刊的；其次就是物流，送水送奶送更多的產品，從報紙的發行公司，轉換成一個物流公司；第三就是數據庫的建設。強化訂閱能力。發行渠道的組合配方，就是《今晚報》的重要贏利來源。

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關鍵詞：虛擬；贏利模式；交易體驗

網絡虛擬商品市場雖然剛剛興起，但發展卻異常迅猛，尤其是在年輕人中已悄然成為一種消費時尚。由于這是一種新生事物，發展又極其迅猛，所以在經營中不可避免地存在著很多問題。界定網絡虛擬商品的概念與剖析贏利模式的一般理論，塑造網絡虛擬商品的贏利模式是確保網絡虛擬商品市場良性運作的關鍵。

一、網絡虛擬商品的一般概括

虛擬商品是無實物性質、網上時默認無法選擇物流運輸的商品，是可由虛擬貨幣或現實貨幣交易買賣的虛擬商品或虛擬社會服務等。“網絡虛擬商品”一詞是虛擬與商品的合成，所謂的“虛擬”本為網絡技術范式概念，源自計算機網絡支持的活動運作平臺，是人類借助計算機技術，在網絡空間依靠預先設定的程序語言，對現實事物進行模擬、印制副本，使之如同真實世界的事物。通俗地說，就是對現實世界模擬的數字化的信息資源；“商品”在民法中是指對人具有經濟價值的一切事物。

最早的網絡虛擬商品是網絡游戲虛構出來的一種無形產品。游戲的消費者登陸到營運商的服務器，用購買的點卡換成游戲時間和游戲道具、虛擬土地、裝飾物等進行游戲，而營運商則以出售點卡的收入作為利潤來源。而現在廣泛意義上的虛擬商品則是指在網絡特定的虛擬環境中，經過設計、通過系統平臺的運行而在交易中顯示的、具有使用價值和交換價值的網絡物品，包括我們常用的Q幣、在線手機充值、游戲道具/點卡、電子代金卡/優惠券、虛擬貨幣/禮物等，都屬于網絡虛擬商品的范疇。另外，也包括由此衍生出的一些平臺自主發行的通用虛擬貨幣，如iCode數字商城的i豆就能夠兌換其商城中的任意虛擬商品。虛擬商品主要有如下幾類：1. 網絡游戲點卡、網游裝備、QQ號碼、Q幣等；2.移動/聯通/小靈通充值卡；3.IP卡/網絡電話/軟件序列號；4.網店裝修/圖片儲存空間等；5.電子書，網絡軟件（比如安卓手機軟件、SKYPE語單軟件等）；6.輔助論壇功能商品；7.網站類產品（包括域名、虛擬空間、網站、搜索服務等）等。

二、贏利模式的自覺設計

贏利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。任何企業都有自己的商務結構及其相應的業務結構，但并不是所有企業都盈利，因而并不是所有企業都有贏利模式。創造或提供價值是產生贏利的基礎，贏利模式分為自發的贏利模式和自覺的贏利模式兩種，前者的贏利模式是自發形成的，企業對如何贏利、未來能否贏利缺乏清醒的認識，企業雖然盈利，但贏利模式不明確、不清晰，其贏利模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點；后者的贏利模式，是企業通過對贏利實踐的總結，對贏利模式加以自覺調整和設計而成的，它具有清晰性、針對性、相對穩定性、環境適應性和靈活性的特征。在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的贏利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身贏利模式的研究，既使如此，也并不是所有企業都有找到贏利模式的幸運。

好望角信息技術開發有限公司（以下簡稱好望角公司）是一家與國際跨國公司戰略合作的高科技企業，是一家全球領先的虛擬物品電子商務平臺開發和運營商。好望角開發運營的電子商務交易平臺是專業的虛擬物品交易平臺，該交易平臺打破了現有手工交易低效、誤操作率高的狀況，采用了金融事務處理技術和高強度安全措施，保證了交易的完整性和自動化，真正在虛擬物品交易過程中使“一手交錢、一手交貨”成為現實；快捷方便的交易流程，保證玩家在3分鐘內完成整個交易流程；金城湯池的安全系統能保障買賣雙方的身份、私有信息及整個交易的安全、可靠。

好望角公司的盈利模式是典型的自覺贏利模式：公司以公正專業的第三方身份承攬游戲中游戲玩家的交易業務，開發商及運營商不需要投入額外資源，僅提供游戲接口及必要的技術資料即可接入，一方面，游戲接入后運營商不僅通過交易平臺交易取得一定的收入，也省去了因交易帶來的風險和麻煩；另一方面，通過好望角公司的推廣宣傳也能為游戲帶來大量的新用戶，對活躍游戲、提高開發商和運營商知名度都將起到重要的作用。好望角交易平臺是通過與網絡游戲運營商及銀行之間的合作，實現網絡游戲虛擬物品到真實貨幣之間通過互聯網完成的轉換，它具有杜絕交易欺詐、所見即所得、安全快速方便等特點。

三、網絡虛擬商品贏利模式的塑造

概括目前成功的網絡虛擬商品經營的贏利模式，借鑒實體財產經營成功的范例，可以從以下幾個方面去著力塑造其贏利模式。

首先，網絡虛擬商品經營要能提供獨特的價值。

這個獨特的價值是新的思想、產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么能使客戶用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。在網絡虛擬世界中，很多人無法認同虛擬物品的價值真正具有實物貨幣的價值。目前網絡游戲界人氣旺盛的《熱血江湖》，其人氣之高決定了虛擬物品的需求量必然增多，在一些玩家無法以游戲中的虛擬資產能力購買時，就會想到通過現實手段來進行獲取，即花錢買數字，也理解為通過消費而獲得娛樂。畢竟《熱血江湖》是一款以免費運營為特色的網絡游戲，社會大眾能夠接受為收費游戲掏錢的事實，為什么無法接受為免費游戲掏錢的事實呢？其實從完善的制度上分析，收費游戲的支付金錢觸發端為游戲運營官方，官方收費無論在支付系統還是兌換給玩家的點卡商品機制上，都有著強大安全的后臺技術支持，給交易雙方都帶來了安全可靠的保障。以《熱血江湖》為例，雖然官方17GAME同樣出售各種各樣的虛擬裝備，但玩家是絕對不會因為與官方之間進行金錢交易而上當受騙的。反之，當玩家擁有同樣的商品時，與之交易的玩家或許就會左顧右盼，三思而后行。安全的交易與正規化的商品提供機構，已經成為消費者衡量商品是否具有消費價值的重要核心依據。

其次，塑造網絡虛擬商品經營的核心盈利模式。

企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來建立利潤屏障，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。例如，直銷模式，人人都知道其如何運作，也都知道戴爾（Dell）公司是此中翹楚，而且每個商家只要它愿意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業績，完全是另外一回事，這就說明了好的商業模式是很難被人模仿的。網絡虛擬商品經營的模式是基于互聯網在線營銷活動，既包括以企業網站為基礎的營銷活動，也包括無網站的基于互聯網的相關營銷活動，目的是建立和維持客戶關系，更好地服務于公司與客戶。這一點是難以被互聯網之外的企業模仿的。

好望角公司因為“用最先進的技術提供安全周密的虛擬財產交易服務”獲得了“最佳創新贏利模式”。它是一家新近崛起的很有實力的提供虛擬物品交易服務的公司。它長期致力于成為一家全球領先的虛擬財產電子商務平臺開發和運營商，通過與英特爾、Thoughtworks兩家世界著名公司合作開發，經過近一年開發、測試，已經推出了虛擬財產交易平臺。公司以公立第三方的身份與各運營商展開合作，倡導的合作三贏模式真正實現玩家、運營商、好望角公司三方利益的一致，既能有效幫助運營商解決長期以來由于私下交易給運營商帶來的糾紛及客服壓力，又為玩家提供安全、快捷、方便的交易服務。

好望角公司所提供的虛擬物品交易服務有著很多與眾不同的特點，最重要的有兩個：第一是安全性，它的安全性可以達到銀行級別，這是同類服務中所沒有的；第二是自動化，現在所能看到的虛擬物品交易服務都是通過人員手動確認交易完成的，而好望角所提供的服務卻可以完全自動化。

最后，建立“4S”全新交易體驗的網絡虛擬商品經營贏利模式。

安全（Security）

網絡虛擬商品經營模式，必須能為用戶帶來安全。在傳統人工客服交易平臺中，騙子們往往化作人工客服或利用人工客服的工作特性把玩家的裝備、帳號千方百計地收入囊中。全自動的交易平臺有效避免了人工染指，在加之采用媲美銀行系統的高強度1024位RSA-SHA金融加密算法。全程記錄交易數據的系統功能也為廣大玩家架起交易的雙保險，平臺的任何交易都有據可依，玩家再也無需因帳號安全問題而瞻前顧后、猶豫顧慮。

快捷（Swiftness）

網絡虛擬商品經營模式必須能為用戶帶來快捷。由于全自動交易系統的支撐，不僅交易速度比普通人工平臺快，而且可以記憶人性化的操作界面，明晰的欄目、詳盡的介紹、道具上架的自動認證功能都將讓你在第一時間完成物品選擇、上架/購買。游戲中，任何一秒都彌足珍貴，準確選擇精良的裝備，以最佳的狀態給對方致命的一擊，速戰速決的同時，收獲最大的成就感。這一切，都可以通過全自動交易系統和記憶式人性化的操作界面輕松實現。

省錢（Saving）

網絡虛擬商品經營模式必須能為用戶省錢。一個好的平臺能讓雙方同時受益。好望角的全自動化運營讓網站保持了幾乎為零的邊際成本并以此將更多的實惠回饋于用戶，會員積分、消費送禮、活動抽獎、現金抵用券，好望角人樂此不疲地策劃一個又一個回饋活動，讓您一同樂享其中。

滿意（Satisfaction）

網絡虛擬商品經營模式必須能使用戶感到滿意。讓用戶滿意是網絡虛擬商品經營鏈中的關鍵環節，用戶的滿意程度的高低是網絡經營企業生死存亡的關鍵。整個網絡經營企業應整體改善產品，改善服務企業的文化，建立用戶至上的服務，使用戶百分之百滿意。

這個“4S”全新交易體驗是網絡虛擬商品經營企業一直為之努力并追求的贏利模式，也是好望角公司努力塑造的贏利模式。

四、結語

成功的贏利模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣界定顧客、界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產品和服務、界定業務內容吸引客戶以創造利潤。優秀的贏利模式是豐富和細致的，各個部分是互相支持和相互促進的。網絡虛擬商品依附在網絡這一高科技空間里，理論上網絡游戲玩家可以無限次地交易網絡虛擬商品，有了這樣高的網絡技術支持，要對網絡虛擬商品的概念界定與贏利模式的塑造同樣離不開網絡技術水平。當今人類的生產生活受互聯網的出現和飛速的發展巨大的影響，網絡虛擬商品作為一個新興的財產形式，其表現形式也在不斷地發生變化，其贏利模式塑造的探討遠沒有完成，仍然需要我們進一步分析。

參考文獻：

[1]多玩游戲官方.網絡虛擬商品的未來[EB].多玩游戲新聞中心， 2011-09-13.

[2]百度百科編者.虛擬財產[EB].百度百科，2013-01-16.

[3]百度百科編者.好望角第三方交易[EB].百度百科，2013-01-16.

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關鍵詞：網絡直播；贏利模式；特點分析；前景介紹

一、網絡直播的觀看和從業人群分析

網絡主播有簽約和不簽約兩種，從參與直播和觀看直播的人數分布比例來看，觀看直播節目的人數中女性數量明顯少于男性，參與直播的人群中女性數量明顯多于男性數量。直播能夠與用戶直接進行視頻交流，接受普通的用戶刷禮物打賞直接盈利。其中，在全平臺觀看直播節目的用戶中，經常有觀看習慣的女性占23%，經常觀看直播節目的男性數量高達77%。從年齡分布層次來看，18～22歲觀看直播的人員比例最高，為35%。22～26歲的人數比例為21%。18歲以下及26歲以上的粉絲比例分別為26%和18%。網絡直播行業呈現出較為明顯的年輕化特點。從參與直播的性別比例來看，女主播的人數明顯居多，為80%以上，男主播人數比例僅為20%。網絡直播是一種依賴年輕消費群體盈利的商業模式，直播平臺需要做好客戶目標定位工作，采用定向廣告投放的方式，吸引大批高活躍度的年輕用戶參與到直播中來。

二、當前網絡直播的發展狀況與贏利模式特點分析

（一）網絡直播的發展狀況分析

網絡直播是一種典型的粉絲經濟盈利模式，它的發展依賴廣大粉絲的支持。網絡直播是一種依賴分享和粉絲關注發展的交流活動，目前的直播平_比較多，知名度較高的主要有YY語音、斗魚直播、ME直播等，新型直播平臺有映客、QQ空間LIVE直播等，初創的直播平臺發展速度比較快，網絡直播領域競爭格局尚不穩定。網絡直播是一種“萬眾參與”的親民化的在線互動形式，它對于參與直播人員的要求比較低，較低的直播門檻，較高的盈利回報，吸引了大量普通網民加入直播活動中。網絡直播的發展，需要經歷一定周期的商業運作過程。以生活服務類和才藝展示為主的網絡直播公司，需要構建粉絲參與的網絡機構，并且要保持平臺的獨立性，體現出直播平臺的特色。

（二）網絡直播的贏利模式特點分析

從贏利模式來看，當前直播平臺的贏利方式還比較單一和初級，過度依靠粉絲的打賞來獲利。一些游戲直播平臺，呈現出泛娛樂化的特點，社交屬性比較弱，缺乏與用戶的定位，單純展現游戲賽事的全過程，依靠用戶的禮物和收看付費獲利。

并且，一些生活娛樂類的直播節目，充斥著“三俗”現象，部分網絡主播為了贏利表現出不文明的行為。在直播活動中，要想獲得更多的關注，需要重視宣傳和推廣，從而匯聚更多的人氣。在直播平臺形成一定的規模之后，應該依托口碑借助影響力實現線上線下的盈利。網絡直播分為生活直播、趣味娛樂和秀場直播等多個種類，目前以秀場直播為主，并且還有一定比例的新聞事件直播，網絡直播具有一定的媒體屬性。網絡直播內容的定位，關系到后續運作的難易程度，對于盈利的大小也有一定影響。

三、網絡直播的贏利模式發展變化及前景介紹

（一）信息分享多樣性與營收多元化發展趨勢

網絡直播平臺的收入模式主要有廣告收入和增值服務等，直播公司基本圍繞用戶的需求，擴展與之相關的多種類型服務模式。網絡直播的主要服務類型有生活直播記錄、各學科知識講解、機械工具使用、醫療信息資訊等多種形式，吸引廣大網民關注。

當前的網絡直播平臺旗下擁有眾多主播，在進行直播的過程中與粉絲互動，一些優秀的主播能夠獲得粉絲的支持和好感，粉絲為主播刷禮物進行打賞，然后由主播和網絡平臺進行盈利分成。有影響力的直播平臺獲得實體企業的贊助，得到較為客觀的廣告收入。還有一些直播平臺重視拓展多元化的營收來源，對用戶進行服務收費，通過完善商業模式布局的方式，獲得電子商務收入和舉辦線下粉絲見面會活動獲得收入。

（二）年輕化和競爭中整合的趨勢發展

從網絡直播的發展前景來看，網絡直播行業的競爭強度比較高，我國網絡直播平臺的清晰度和信號穩定度較低。為了獲得更好的發展，在網絡直播中，互聯網平臺應該積極應用新的技術，從而提高直播的質量，贏得更多粉絲的青睞。

在新型的網絡直播模式中，在直播終端和網絡數字三維虛擬演播室系統中，采用數字化輸出的方式，打造直播風格和內容更加豐富的直播模式，獲得更多的贏利。從網絡直播的發展特點來看，青年群體用戶粘性比較強，它們使用手機、PC電腦觀看直播的時間和操作熟練度交工，在平臺逗留的平均時間比較高。在網絡主播包裝過程中，采用文案宣傳、圖片推廣和視頻推介的方式，逐漸提高網絡主播的知名度。并且收集網民群眾的反饋數據信息，根據互聯網社群網民的反響情況進行評估，制定針對性較強的主播營銷方案，獲得更多的盈利。針對粉絲群體的年齡特點，網絡直播平臺在拉攏廣告商的過程中，應該主打高學歷、年輕化的標簽，吸引休閑、娛樂、電子科技等新行業廣告商加入。

四、結束語

在網絡直播平臺建設活動中，直播節目應該符合《信息網絡傳播視聽節目許可》的相關要求，游戲賽事直播，其直播內容和轉播，都需要獲得游戲研發商/運營商的直接授權，并且采用付費和禮物吸引的方式贏利。從網絡直播產業的發展前景來看，網絡直播要想做大做強，必須要形成產業化和品牌化，并且要自覺抵制“三俗”，使網絡直播節目符合社會主義核心價值觀的基本要求，才能獲得持續發展。

參考文獻：

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[2]孫夢如，魯佑文.演唱會新型盈利模式分析與啟示――以芒果TV與樂視TV首場O2O網絡演唱會為例[J].藝海，2015（6）：90-92.

[3]姜薇.從新媒體與傳統媒體的比較分析中看網絡媒體產生與發展[D].中國人民大學，2004.

篇8

TCL集團 “龍虎計劃”的提出標志著集團的國際化發展戰略進入了新的階段，作為支撐集團主業收入半壁江山的彩電板塊更是攻堅的重中之重。集團掌門人李東升總裁在湯姆遜并購案順利完成之后，對TV事業部提出了這樣的要求――“使TCL成為全球彩電行業市場第一及提高資源掌控力，謀求產業整合的協同效應、品牌形象和市場地位的提升。”另一方面，通過將集團內部彩電板塊與同業橫比（海信電器 2002年報電視機毛利率13.99%）、與其他板塊（如PC）橫比以及與自身業績縱比，我們發現隨行業集中度的不斷提高和競爭的不斷加劇，彩電行業逐漸進入了微利時代。日用電器行業16 家上市公司主營業務收入平均比上年同期增長15％，但是平均利潤卻比上年同期下降15％。這主要因為家電行業市場競爭日益激烈，傳統家電企業的盈利空間縮小。此時要提升彩電板塊的業務績效就不僅僅需要追求諸如采購、生產或分銷等功能的優化，而且需要對供應鏈各個環節加以協調。如果不打破傳統的思維模式，從贏利模式上尋求質的突破，謀求生產效率的較大提高和制造成本的大幅降低，單從節約挖潛下功夫，后果不但是收效甚微，而且還會坐失“變革創新”的良機。

本文試圖通過對比TCL集團內部的彩電業務和PC業務供應鏈各環節效益的差異，試圖找出雙方現行供應鏈格局及兩個板塊形成如此巨大反差的根源，以進一步明晰發展戰略，并為資源配置提供依據。同時，總結彩電板塊贏利模式的特點，展望彩電行業未來可能形成的競爭格局，謀求率先打破傳統贏利模式，引領行業運作模式的轉變，形成差異競爭優勢。

供應鏈效益差異對比

（一） 彩電業務與電腦業務供應鏈效益差異的對比

本文以本集團內部電腦與彩電兩大產業的資料為代表來分析兩個行業之間的供應鏈效益差異。經對其供應鏈各環節的財務、業務數據進行口徑調整、分析，整理出彩電與電腦產業供應鏈效益差異如下表1。

表1及本文中的“費用率”指：某項費用占銷售收入的比例。

顯然TCL電腦產業與TCL彩電產業供應鏈各環節的效益差異主要集中在：材料毛利率環節彩電比電腦高16.69%，制造環節的費用率彩電比電腦高4.16%，銷售環節的費用率彩電比電腦高7.27%，綜合費用率彩電比電腦高11.22%。由于差異較大，完全可以忽略兩家公司在管理上的個性差別，將其視為兩個行業之間運作模式的不同，以便透過兩個板塊而看到兩個行業之間運作模式的差異，從而尋求彩電業務走出無差異競爭和無序競爭的突破口。

供應鏈效益重點差異環節原因的分析

（一）毛利率差異分析

TCL電腦產業與TCL彩電產業最大的差異是材料毛利率之差，高達16.69%。這項差異的真正含義是：（終端收入-材料成本）/終端收入，該指標受不同企業管理水平的影響較小，基本上代表了行業的毛利空間。

毛利率差異巨大的原因在于電腦組成器件與彩電組成器件的差異。電腦行業產業結構的特色在于模塊化生產程度高，標準化程度高，所有組件標準統一，即插即用；電腦的制造過程已被分解為許多小的系統；元器件制造商、集成化模塊供應商、組裝商、經銷商對整個毛利空間進行分配。

隨著彩電行業微利時代的來臨，產品生命周期的日益縮短，個性化需求的多樣性，大量集成技術和數字技術的應用，以及彩電行業的上下游企業生存競爭的需要，是否將引發彩電行業運作模式革命和社會資源的重組？彩電行業未來的行業模式是否會更像今天的電腦行業？這正是毛利率差異分析所引出的對彩電業務贏利模式再造的思考。

（二）制造費用率差異分析

由于加工工藝（起點）的不同，必然會造成制造費用的差異，彩電的制造費用率比電腦的制造費用率高4.16%。以下僅從工藝和費用構成項目兩方面分析雙方主要差異。

1．工藝差異分析

彩電制造的工藝鏈條涵蓋AIS、注塑、PCB、CTV在內的多個環節；而電腦業務的計算機主機生產只有一個組裝環節，其制造工藝只相當于彩電CTV總裝部分，且更為簡單。為了更好的對比彩電業務與電腦業務的差異，我們僅以雙方總裝環節的制造費用率進行對比分析，以使對比更有說服力。經對數據進行同口徑調整得出電腦的總裝費用率比彩電的總裝費用率高0.3%。

2．費用構成項目差異分析

（1）制造環節人力成本差異分析

制造環節中，彩電的人力成本費用率比電腦的人力成本費用率高1.02%。這是由于彩電制造工藝的復雜性決定了不適合采用電腦業務的“彈性用工制”，因而人力成本費用率較高。

（2）制造環節折舊費用率差異分析

制造環節中，彩電的折舊費用率比電腦的折舊費用率高0.6%。原因在于電腦業務的固定資產只有少量辦公設備、組裝用的線體等，且廠房為租用；而彩電業務有大量的自有廠房、組裝線體、錫爐、自動插件機（臥插、立插、排線機）、注塑機、模具以及SMT貼片車間的先進設備等。

（3）制造環節外發加工費用率差異分析

制造環節中，彩電的外發加工費用率比電腦的外發加工費用率高1.64%。原因在于彩電生產淡、旺季量差明顯，外發加工是為了減少固定資產投資，從而避免由于產能利用不充分而造成資源浪費；另外彩電業務外發加工項目包括整機外發加工、遙控器、音箱及注塑大小件等，其中整機及注塑件委外加工費用比例占85％以上；電腦業務只有少量內存條的外發加工。

3．結論

經過制造費用率差異分析不難看出：同等工藝條件下，彩電的運作效率比電腦業務略高；雙方供應鏈效益的差異主要是由于運作模式不同造成的。彩電業務的加工環節多，工藝鏈條長度遠大于電腦業務；然而模組化和標準化程度低，因產品、規格不同而不同，制造費用率高。

（三）銷售費用率差異分析

集團旗下的電腦與彩電產業在銷售環節上分別采用了不同的銷售模式。以下從銷售模式和銷售費用項目兩方面分析銷售鏈效益差異。

1．銷售模式差異分析

彩電的銷售費用率比電腦的銷售費用率高7.27%。原因在于電腦業務的銷售鏈條短，模式清晰、簡潔，其直銷網絡只做到一、二級市場；彩電業務銷售鏈條長，模式相對復雜，其直銷網絡覆蓋到三、四級市場；電腦業務銷售網絡面對的只有全國不到2000分銷商和商，而彩電業務面對的則是2萬多家經銷商；電腦業務各級銷售網絡結構簡單、職能清晰（代表處平均3―4人），而彩電業務各級銷售網絡結構復雜，職能重疊（經營部平均20人以上）。彩電業務和PC業務銷售環節運作模式差異見圖1及圖2。

2．銷售費用項目差異分析

（1）推廣費差異分析

銷售費用中，彩電的推廣費用率比電腦的推廣費用率高1.75%。原因在于彩電業務實行多環節推廣策略，電腦業務則主要由總部一級統籌實施；彩電業務的推廣要覆蓋到全國的三、四級市場，而電腦只需在一、二級市場上做；彩電與電腦的行業特點和競爭程度差異，影響著雙方推廣費用的投入。

（2）儲運費差異分析

銷售費用中，彩電的稅后運費率比電腦高出1.64%,倉儲費用率高出0.48%。原因在于彩電業務儲運配送環節較多、運距遠、覆蓋面廣，其最終要實現向兩萬多經銷商的配送服務；電腦業務轉讓了部分利潤給分銷商，因而直接配送環節少、覆蓋面窄、運距也短；電腦業務對訂單的響應速度高于彩電業務，以零庫存為目標，總部幾乎沒有庫存，只有幾個區域分倉有少量庫存，彩電業務則有多個儲存環節。

（3）經營部運作費差異分析

彩電業務比電腦業務的經營部運作費用率高2.33%。原因在于彩電業務要維持170多家經營部運作，體系龐大，職能復雜、人員眾多；電腦業務只需維持26個代表處的運作，職能簡單，人員很少。

3．結論

（1）經過銷售模式差異的分析得出結論：

彩電業務銷售模式復雜、體系龐大、運作難度大，不但增加了運作費用，也影響了研產環節對市場變化的響應速度；

跨組織運作（原TV事業部、銷售公司），供應鏈各個環節要達到較高一致性，不僅要花費更多的溝通成本，而且，無法針對市場機遇有節奏地實施競爭策略；

經營部職能的復雜化，增加了運作成本，分散了其對市場管理的力量，從而影響其對市場的管理效率；

在被動需求型供應鏈管理模式下，會在各個經營部之間形成“會哭的孩子有奶吃”的現象，不能進行最有效的資源分配，無法形成以整體效益最大化為原則的資源分配機制。

（2）通過銷售費用項目差異的分析得出結論：

從單臺運費上看，彩電業務的物流效率優于電腦業務；

彩電業務的物流配送和倉儲環節多，倉儲環節有進一步改進的空間；

多環節執行推廣策略缺乏一致性，易導致消費者對TCL彩電品牌的定位模糊；

分公司、經營部運作體系龐大、復雜，既增加了成本，又影響了效率；

彩電與電腦供應鏈效益差異最大的環節就是銷售環節，高達7.27%。對彩電業務而言這意味著高達7億元的支出，而主要的差異是銷售模式的差異所導致的，因此，應結合流程再造與組織調整及時優化彩電業務的銷售模式。

供應鏈模式差異與啟發

經過以上分析我們不難得出：彩電與電腦供應鏈效益差異，是由于行業特點所決定的制造模式與營銷模式不同而形成的。在行業差異的前提下，分析制造、營銷模式的差異，從中找出彩電制造、營銷模式改善的方法，把握彩電行業未來的發展方向和變化趨勢，尋找新的彩電業務贏利模式以提升業務績效。

1．制造模式的差異

（1）彩電業務從元器件組裝做起，生產鏈條長，著重于整機制造；電腦業務從集成化部件做起，生產鏈條短，著重于服務的響應和周轉速度；

（2）彩電業務整個加工過程復雜，對熟練工人的依賴性比電腦業務更高一些；彩電的制造環節，生產組織、質量管理、成本效率等方面的管理難度大。

2．銷售模式的差異

（1）電腦業務的直接銷售網絡只覆蓋到一、二級市場，更多采用的是分銷模式，彩電業務的直接銷售網絡覆蓋到了三、四級市場，多采用的是直銷模式；

（2）彩電業務直接銷售網絡鏈條長，機構臃腫，人員眾多，各級之間存在職能重疊現象，電腦業務直接銷售網絡短，架構簡單，人員少，各級職能清晰。

（3）電腦的營銷管理是利益一體化的，而彩電的營銷管理是由兩個矛盾的利益體協同完成的，兩者的利益很難實現統一。

在某些環節，彩電業務優于電腦業務，比如單純的組裝（CTV）環節、單機運費對比等；但整體看，電腦業務的總費用率（7.86%）遠遠低于彩電業務（19.03%）。如何解決彩電板塊業績表現“局部相對優與整體相對差”的矛盾呢？

電腦行業今天的這種供應鏈的競爭格局不是一開始就形成的，而是在行業競爭的過程中，伴隨著技術的進步而逐漸形成的；由于彩電與電腦產品有很多相似之處，隨著競爭的加劇，技術的更新，電腦行業今天的格局是否就是彩電行業明日的格局，或是在局部向電腦行業的模式轉變？

隨著彩電行業微利時代的來臨，產品生命周期的日益縮短，個性化需求的多樣性，大量集成技術和數字技術的應用，在產品設計、制造方面已明顯存在向電腦行業產品設計及制造模式轉變的趨勢。集成技術與貼片技術的大量使用，使板卡化產品、模組化生產成為可能在銷售模式上，隨著國美、蘇寧等超級連鎖家電專賣店的崛起，預示著銷售模式也將發生轉變。作為國內彩電行業的領頭企業，我們無需致力于推動行業運作模式的轉變，但我們完全可以從提高內部運作效率的角度，將IT的制造、銷售運作模式，在彩電業務內部移植；同時也為整個行業轉變的來臨做好準備，因為機遇總是為有準備者而準備的。

贏利模式再造的管理建議

從提高內部運作效率的角度，將電腦業務贏利模式中的制造、銷售等運作模式在彩電業務內部移植。怎么移植？從哪里入手？通過調研我們在以下五個方面提出贏利模式再造的管理建議。

1．贏利模式標準化

（1）產品設計標準化

彩電業務與電腦業務的產品種類對比，如表2所示。

研究表明：70――80種產品就可以支持目前的市場占有率水平。合理的產品品種數量，可以降低采購環節、倉儲環節、銷售和售后服務環節的費用，提高整個供應鏈的效率，從而保證總體效益的最大化。

（2）部品設計標準化

彩電業務與電腦業務的部品種類對比如下表3所示。

實際上，彩電業務常用的物料種類只有幾千種，常用的物料編碼也只有1――2萬種，甚至更少，因此可以通過標準化管理，提高部品通用性，將部品編碼和部品種類最大程度的壓縮精簡，提高管理效率的同時，降低管理成本。

（3）產品功能標準化

彩電業務完全可以吸收電腦業務的設計思想，將彩電的各種功能板卡化、標準化。只有實現了產品功能板卡化、標準化以后，才能在制造環節實現模組化、專業化，提高制造效率，降低制造成本。

2．贏利模式信息化

隨著信息化時代的來臨，企業的信息化管理成為企業核心競爭力的必要組成部分，這已成不爭的事實，信息化管理必須提到企業核心競爭力的高度來看待。

圖3信息化狀況的弊端：局部管理效率有所提高，但整體管理效率的提高表現甚微；工作流程仍然被人控制著，沒有實現流程系統化，信息無法實現實時、集成、共享；而集團的電腦業務成功實行了一套ERP(Oracle)系統，內部整合非常成功，值得借鑒。

（2）對彩電業務信息化發展的建議

整合目前各自為政的多個信息化系統，制定統一的、高起點的、高標準的信息化戰略。以此建立適應彩電業務需要的核心ERP系統，實現從研發、采購、生產到銷售的一體化信息化系統；分別在銷售端和采購制造研發端，同時實施統一的信息化系統，在計劃、財務、決策環節實現兩個系統的對接（如圖4所示）。

3．生產模式的改善

在標準化工作的基礎上，吸取電腦的產品設計理念和制造模式，在企業內部實現專業化、模組化生產，提高效率，降低成本。

（1）生產模式

改善后的生產模式建議如圖5所示。

（2）實現圖5生產模式的方法及目的

可以通過建立SMT中心、機插中心等實現專業化、模組化生產，從而實現圖5大規模生產模式，以獲取以下成效：大幅度提高生產效率；實現外地工廠簡單化、柔性化；實現“地產地銷”，降低費用和庫存；滿足個性化需求的目標。

4．銷售模式的改善

超級連鎖家電專賣店的崛起，以及彩電進入超市渠道銷售的出現，說明作為TCL核心競爭力的營銷網絡已經受到了潛在的威脅。對比分銷模式與直銷模式的特點，針對彩電銷售模式與電腦銷售模式的差別，提出以下四點建議：

（1）簡化經營部職能，將財務、計劃、物流、售后等職能收歸分公司，強化經營部的市場管理職能，使網絡仍保持較低的重心，保證對三、四級市場的管理和控制能力；

（2）整合平臺管理，將大區的職能整合到總部和分公司，減少縱向深度，實現組織扁平化；

（3）整合市場推廣環節，對推廣費用進行調整，權限收歸分公司或總部統一部署；

（4）變資金流模式為經銷商直接到分公司或總部。

5．供應鏈由“被動型”向“主動型”轉變

實際工作中我們經常抱怨：預測不準、計劃不準及多變、溝通難度大、成本高、存貨多、跌價損失大等，是什么原因造成的呢？預測是永遠不準的，計劃必須變動。如果不修訂計劃，企業的損失將會更大，甚至破產。關鍵是我們的應變速度慢，應變能力差造成的。如果圖6中后端的應變速度大于前端，就不會出現我們經常抱怨的情況了，或者不會像現在這么嚴重。經過對比分析IT行業與彩電行業供應鏈差異得出，在信息化手段的支持下，IT供應鏈的各環節職能發生了變化，使供應鏈的后端滿足顧客需求成為現實，整個供應鏈的“主動性”比傳統行業高，供應鏈的后端時刻監控著、準備著隨前端的變化而調整物流供給計劃。

（1）“被動型”供應鏈

“被動型”供應鏈的特點：各環節盲目滿足下端需求；各環節向下游推卸物流周轉責任；各環節名義上承擔周轉責任，實際上并不承擔。

（2）“主動型”供應鏈（見圖7）

“主動型”供應鏈的特點：各環節在信息系統支持下實時掌握市場動態、銷售動態；各環節按統一的銷售政策和實時的銷售動態，實時地改變自己的物流補給計劃；各環節獨立承擔自己的物流周轉責任。

篇9

怎樣才能由淺入深地涉足企業戰略設計，把四個要素先分解再歸總呢？提問題是最好的辦法。要化繁為簡、開闊思維，就要會提問題。要找到好答案，還是要會提問題。工業企業的戰略設計，最重要的就是以客戶和利潤為中心，改變傳統的產品和份額為中心的思維習慣。如此，提問題就要從客戶這個主題開始，把客戶琢磨透了，企業戰略設計就有了一個很好的開端。

1、我的客戶是誰？

在很多人眼中，這個問題有點多余了。有人說，老板就是“玩”人的，豈有不了解自己客戶的老板？有了客戶清單，并不代表你了解客戶。首先，工業企業要把客戶清單進行基本的細化處理，包括客戶公司類型、區域、行業、經營規模、購買理由、購買頻次、決策特點，讓客戶變得鮮活起來，才能讓你更好地繼續服務現有客戶、開發跟你“對眼”的新客戶。

很多工業企業的網絡經營，只是停留在經銷商這個層級上，對于終端客戶、終端客戶的客戶知之甚少。話語權自然讓位于經銷商了，但經銷商群體的營銷意識和經營能力更為薄弱，客戶就是賺現錢的對象，對客戶的刨根問底他們并不感興趣。有些工業企業開始要求其經銷商提供終端客戶的詳細資料，并作為經營考核與返利兌現的重要依據，如此大費周章的目的，就是要了解客戶，從而制定更為針對性的客戶解決方案。

掌握了客戶的統計性資料之后，還要進一步對客戶需求偏好做一些分析。如果你的客戶群數量較少、單個交易量大的工業企業，就需要深入分析每一個客戶的偏好，勾勒出決策人的購買偏好、客戶企業權力分配、決策過程、財務管理、經營狀況、購買決策中心的個人喜好等“人性”特征。如果你的客戶群數量大，那只能從行業角度進行概括了解。列舉出行業內最受歡迎的3-5個熱點產品，找到這些產品旺銷的原因、價值體現、可改進之處。

客戶偏好的了解，除了聚焦于自己的產品之外，還可以觀察目標客戶購買其他產品的特點。有機會的話，你可以陪同客戶決策者購買一些貴重日用品，看看他是如何選擇、如何評價、如何決策的。還要注意的是，有聲的客戶需求最容易被看到，而那些沉默的客戶需求往往被大家忽視，而沉默的需求本身恰恰是產品改進、營銷突破的關鍵點。

2、客戶偏好如何變化？

工業品客戶，通常被認為是一部理性驅動的機器，他們沒有個性、嚴謹、準確，不會被一些“外在”的事物所干擾。果真如此嗎？工業品客戶購買一臺壓縮機，跟他們自己購買房子、空調或者汽車，有什么本質上的區別嗎？

消費者的需求偏好，源自個人的收入、年齡、家庭、學歷、職業等個人因素。工業品客戶的需求偏好，源自他所在組織的系統經濟學。系統經濟學的概念，類似科特勒常講的顧客讓渡價值，把客戶的總收益減去總成本，其差就是客戶價值。這是一種很實用的量化方式，有利于挖掘“沉默的客戶偏好”，比競爭者提供更為恰當的解決方案，營銷努力的效率就會更高。有些客戶特別在乎產品價格，不大計較后期的使用總成本，這對于性價比高的耐用型工業品而言，就必須像平安車險那樣，編制一個客戶系統價值的“計算器”，讓客戶明白產品使用期間的總價值。而且，更進一步，可以依照客戶總價值的等級，提供結構合理的產品金字塔，滿足不同類型客戶的典型需求。

通常來講，我們總是習慣從自己的角度去揣摩客戶偏好。工業企業的決策者，還可以從自己的客戶的角度去看待偏好的變化，把自己扮演成5家核心客戶的總經理，然后靜下心來，寫出自己最在乎的、一般需求的、無所謂的產品性能和服務內容。最細心的辦法，是把3年前、現在、3年后的客戶偏好的核心變量，逐一盤點并排好序。然后呢，把這張“客戶偏好變化表”交給技術、銷售、營銷和管理方面的管理者，讓他們提出自己的看法，匯總之后，就可以得出初步的結論。再將此結論交給3種不同類型的經銷商和終端客戶看，聽取他們的意見。幾番折騰下來，客戶偏好的量化工作就基本到位。

3、我的客戶應該是誰？

客戶的問題，永遠是決策者的中心議題。在明白了現有客戶及其需求偏好之后，工業企業的決策者們就應該把目光移向更為開闊的客戶群。有哪些客戶也非常在意我們的產品，他們分布在那些行業和區域，他們的需求偏好與現有客戶的差別是什么？問一下這三個問題后，就可以開始著手新客戶開發的工作了。

客戶的選擇，要具有創造性。經銷商是第一用戶、終端客戶是第二用戶、客戶的客戶可能是第三用戶，因為有些設備也能為他們創造顯著的附加價值。有時候，銀行和政府機構，也是工業企業的間接客戶，因為他們可以提供融資、政策，降低直接客戶的購買難度。而通用電氣則更是運用自己龐大的融資能力，為全世界范圍的客戶提供資金流動、租賃、抵押貸款等金融服務，把原本不可能的客戶變成了現實購買客戶。

最后，客戶的升級也很重要。一個工業企業的產品和方案，對于客戶的重要性是否，是劃分客戶類型的一個重要依據。葉敦明并不贊成有些營銷專家所講的“遠離窮客戶”，窮富是相對的，而且富客戶并不一定什么產品都買最貴的。更有，最貴的產品，也不一定就是總體利潤最高的。還有，客戶的二次購買的數量、毛利、交易成本、轉換成本，也是衡量客戶輕重的另一個重要標準。

4、如何為客戶創造價值？

自己看自己，永遠最滿意。這一次，要看一看你的競爭對手是如何滿足客戶的需求偏好的。你的一些終端客戶，也可能購買你的競爭對手的產品，這是你近距離體驗客戶需求偏好的良機。剔除客戶的主觀性，就能很好地向對手學習。

營銷的本質在于發現需求、滿足需求。發現未被滿足的需求，屬于價值創造；比對手更好地滿足客戶需求，則屬于價值競爭。找到這個突破點，你就能在競爭中獲得自己的立足之地，客戶的心扉也會為你而開。有時候，你甚至可以不要比對手提供更多的東西，只要你能明顯地降低客戶的使用總成本。

篇10

從字面上可以將SPA直譯為“自有品牌的服裝專業零售商”。但是，發展到今天，SPA的概念不再僅局限于服裝行業，其應用范圍已經擴展到所有的企劃、制造直銷型企業。作為該概念的原創行業，服裝業界應用SPA已不足為奇；與其相關的內衣、服飾配件、珠寶首飾、化妝品、生活雜貨、室內裝飾等的眾多企業也逐漸開始出現SPA化的趨勢。

從嚴格意義講，只要有字母“A”存在，似乎SPA就應該專指以服裝商品為核心的業務體系；也有人認為，因為各種業務體系的本質是相通的，所以借用SPA來宏觀統稱也毋庸置疑。事實上，與其稱之為SPA，不如縮寫成SPL(特指“企劃制造直銷型品牌商務”)，這樣從路易?威登到豐田汽車、戴爾電腦等眾多行業的企劃制造直銷型品牌商務都可被囊括進來。從某種角度上看，SPL也許比SPA更能夠觸及企業運作模式的本質。

SPA化的運作類型

SPA化一般包含兩種形式，一是擁有服裝店鋪的零售型，著手開發原創商品以圖發展；另一種是生產制造型(企劃制造批發或工廠)通過轉向消費者直銷以圖發展。所謂零售型也包含無店鋪銷售模式，而生產制造型的直銷也不僅局限于單一的店鋪模式。像戴爾電腦通過互聯網，來直接面向終端消費者展開的直銷模式也可被歸為SPA范疇。

然而，在以上這兩種形式中，能被稱為純粹SPA業務形態的卻并不多。前一種零售型通常是采用采購與原創商品的組合方式；后一種生產制造型通常是采用直銷與批發并行的方式。如果當零售型的商品采用100％原創設計，或者生產型采用100％直銷的話，從表面上看可能已經近乎純粹的SPA了，但深入分析后會發現許多細節問題：