公司管理經營制度范文
時間:2024-02-21 17:46:39
導語:如何才能寫好一篇公司管理經營制度,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
第一條:為了提高公司的經營管理,節約成本費用,加強對公司各種通訊工具的管理,特制訂本制度。
第二條:本制度所指各種通訊工具包括電話總機、電話分機、直線電話、傳真機、移動電話以及為員工配備的電子郵箱等。
第三條:公司的各種通訊工具主要是作為方便與外界溝通、方便開展業務,公司不提倡員工利用公司的通訊工具進行私人用途。
第四條:電話總機的管理
電話總機由行政部的前臺人員負責值守,所有外線電話均需由前臺人員負責接轉。前臺人員的接聽電話必須使用標準用語。標準用語如下:
接聽外線電話時,應說“您好!迎海集團,請問您找哪位?”;
當對方告訴分機號碼時,應說“請稍等!”;
如果分機占線時,應說“對不起,電話占線,請您稍后再打過來”
前臺人員接聽內線電話時,應說“您好,前臺”。
第五條:電話分機的管理
公司根據員工工作需要和電話分機的資源情況,為每一位員工提供一部電話分機。
員工應電話分機鈴響三聲內接聽,接聽業務電話應簡潔明了,接聽電話時應使用統一禮貌用語“您好,×××(員工姓名)”。講電話時聲音不可太大,以免影響他人。
電話分機一般不開通長途直撥功能,總監級以下員工因為工作實際需要而開通長途直撥功能的,須提出書面報告,經部門經理初審、主管領導審核后,報公司總裁批準后方可開通。
對已開通長途直撥功能的電話分機,由員工個人負責長途功能的使用管理。不得借予他人撥打長途電話,一經發現,除由其個人賠償所發生的長途話費外,還可視情況嚴重,停止其電話分機長途直撥功能并按公司獎懲條例給予相應的處分。
篇2
保險公司內部控制管理制度建設是指保險公司為實現經營戰略和經營目標,控制經營風險和增強風險管理,加強對各級機構管理者的監督和檢查,確保會計和統計數據的真實完整等自身要求,出于生存發展和外部競爭需要,而主動采取的一種自我控制管理風險的行為。
從監管的層面看,加強保險監管部門對保險公司內部控制管理制度建設的監控和指導,目的是在新的市場和法律環境下,將以往部分監管責任轉變為保險公司的管理責任。保險監管部門的監管責任是保護被保險人的利益,保證投資人的正當投資回報權益不受侵害,監督保險公司合法合規經營,具備足夠的償付能力。以往這種監管職能是通過對保險公司現場和非現場的例行檢查來實現的,但由于保險公司管理體制和業務經營的復雜程度增高,保險監管部門例行的檢查和抽查的真實性、準確性、及時性、有效性遇到了現實的挑戰,增加了保險公司的經營風險,增大了保險有效監管的難度。在國際化競爭的大背景下,保險監管部門必須認真研究和充分發揮公司的內部控制管理制度的積極作用,將內部控制管理制度建設作為強化監管的重要內容,加強事后監管和償付能力監管,保險公司則應該認真檢討和審視公司內部控制管理制度執行的現狀,增強對公司內部機構、業務、財務、投資等方面的風險管理,完善和彌補內部控制管理制度方面的缺陷和不足。保險監管部門在加強保險法律法規建設的同時,應督促保險公司加強公司內部控制管理制度建設,兩者是相輔相成、不可替代、互為補充、缺一不可的。
從公司的管理層面看,建立內控制度和管理制度的目的是提高保險公司自我約束意識,防范和及時發現經營風險,建立公司內部相互制衡機制,確保正確反映公司的經營效益,提高公司的核心競爭力。健全有效的內控制度可以監督和彌補公司管理功能可能存在的缺陷,使公司在市場環境變化和人員素質差異的情況下,實現公司的市場經營目標。保險公司的經營目標是實現股東價值的最大化,這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監督,保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標履行職責,有序、有效地開展業務,確保公司的經營目標能夠得以實現。保險公司總公司必須對分支公司的經營范圍和經營規模是否相適應,內部控制管理制度建設是否完備和完善,權力與責任的平衡是否對稱,重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約,獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全,內部制度建設和內部監督是否執行落實,職業道德水平和培訓質量是否提升,違法違規行為和有意誤導行為是否得到遏制,財務制度和會計準則是否得到執行等等進行研究和評估。所有這些內容都要求保險公司必須建立科學完善的內部控制管理體系,提高操作效率,確保現有規章制度的執行。
目前,在保險市場中時有發生的分支機構違法違規經營行為,反映出上級公司仍然存在以保費論英雄,以規模為發展目標的經營指導思想,有些內部控制制度對部分分支機構管理者的經營行為缺乏必要的約束和監督,不能保證會計和統計數據的真實性和準確性,內部稽核和外部審計制度形同虛設,削弱了內部控制制度的監督效力,同時增加了保險公司經營風險和保險監管的難度和成本。
圍繞風險控制和增進效益兩個目標,保險公司應該如何加強內部控制管理水平?一是應建立起高效的風險管理機制,以風險管理為核心,嚴格控制經營風險,保證其業務收益的穩定,滿足被保險人日益增長的保險需求;二是運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學的預測,有效進行公司經營風險的控制和管理;三是完善保險風險內部控制機制,對經營風險實行嚴格的監控,建立科學的風險監測反饋系統,提高公司經營效益;四是完善公司內部控制管理制度,用制度管人、管機構、管業務、管經營,并接受保險監管部門的指導和檢查。
保險公司的內部控制管理制度建設應注重體制創新和機制創新,必須引入有效的激勵和約束機制,一是應該提高管理者和員工的風險控制意識,增強自覺遵紀守法的觀念和氛圍;二是制定切實可行的內部控制管理制度和監督檢查制度,并在運行中不斷補充完善;三是強化會計核算的內部控制系統,確保業務數據和報表的真實性和完整性;四是加強和保證內部控制管理制度的有效運行,加大公司內部稽核和外部審計的檢查力度;五是建立和完善公司的法人治理機構,加強對決策者和管理者的監督和制約作用;六是加大對公司內部控制管理制度的檢查和完善,確保總公司對分支公司的有效監督和管理;七是保險監管部門可以根據公司內部控制管理制度建設的實際情況,制定鼓勵或限制公司業務和機構發展的監管政策。
篇3
國內保險業經過近幾年的快速發展,在公司業務發展戰略、業務經營規劃、業務經營區域、目標客戶群體、銷售渠道等方面,在對公司組織架構和業務經營活動進行計劃、監督、評估和管理等方面,進行了許多大膽和有益的改革創新,在防范和化解經營風險和加強公司內部控制管理制度方面取得了顯著的成效。但同時,由于保險公司數量的增加、規模的擴大和業務活動日益復雜化,保險市場中也出現了一些違法違規的突出問題,在國內保險市場對外開放步伐加快和市場競爭日益加劇的情況下,為了防范和及早發現經營風險,從而避免或者減少可能遭受的經營損失,保證保險業能夠穩定健康快速發展,在加強保險監管的同時,各保險公司經營決策者應該認真制定和切實執行公司控制風險、加強管理、穩健經營的內部控制管理制度。
在日益激烈的市場競爭中,保險公司的競爭優勢主要取決于公司的人才技術優勢和組織管理優勢,而不是傳統的資源優勢和資金優勢,保險資源配置和經營管理能力的差異性和保險公司利用這些資源的獨特方式,形成了各自公司的競爭優勢和比較優勢。建立內控制度和管理制度的目的是提高保險公司自我約束意識,防范和及時發現經營風險,建立公司內部相互制衡機制,確保正確反映公司的經營效益,提高公司的核心競爭力。健全有效的內控制度可以監督和彌補公司管理功能可能存在的缺陷,使公司在市場環境變化和人員素質差異的情況下,實現公司的市場經營目標。
保險公司的內部控制管理制度建設應注重體制創新和機制創新,應參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制方面的改革創新,比如公司價值鏈管理、組織結構管理、業務績效管理、客戶關系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務質量管理、公司品質管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。按照公司內部控制管理制度,保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制,總公司對分支公司的經營活動必須做到心中有數,及時指導,監控到位;應建立嚴格的核保和核賠分離制度,建立必要的審核制度和檢查制度;對分支公司擅自越權和違法違規的經營行為,對違反公司內部控制管理制度的行為,必須認真進行內部監督和檢查,加大處罰力度,并及時修改和完善內部控制管理制度,否則,保險監管部門可以追究總公司的領導責任。
二、以監管為核心,監控和指導公司內控管理制度建設
加強保險監管部門對保險公司內部控制管理制度建設的目的是在新的市場和法律環境下,將以往部分監管責任轉變為保險公司的管理責任。保險監管部門的監管責任是保護被保險人的利益,保證投資人的正當投資回報權益不受侵害,監督保險公司合法合規經營,具備足夠的償付能力,以往這種監管職能是通過對保險公司現場和非現場的例行檢查來實現的,但由于保險公司管理體制和業務經營的復雜程度增高,增加了保險公司的經營風險,保險監管部門例行的檢查和抽查的真實性、準確性、及時性、有效性遇到了現實的挑戰,增大了保險有效監管的難度。在國際化競爭的大背景下,保險監管部門必須認真研究和充分發揮保險公司的內部控制管理制度的積極作用,將內部控制管理制度建設作為強化監管的重要內容,加強事后監管和償付能力監管,保險公司則應該認真檢討和審視公司內部控制管理制度執行的現狀,增強對公司內部機構、業務、財務、投資等方面的風險管理,完善和彌補內部控制管理制度方面的缺陷和不足。保險監管部門在加強保險法律法規建設的同時,應督促保險公司加強公司內部控制管理制度建設,兩者是相輔相成、不可替代、互為補充、缺一不可的。
國際上一般對內部控制按職能劃分為內部會計控制和內部管理控制兩類。保險公司內部會計控制包括涉及直接與財產保護和財務記錄可靠性有關的所有方法和程序,包括分支機構授權和批準制度、責任分離制度以及對財產的實物控制和內部審計等。保險公司內部管理控制包括與管理層業務授權相關的組織機構的計劃、決策程序、控制環境、風險評估、控制手段、信息交流、監督管理以及各種內部規章制度的執行狀況。
保險公司總公司必須對分支公司的經營范圍和經營規模是否相適應,內部控制管理制度建設是否完備和完善,權力與責任的平衡是否對稱,重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約,獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全,內部制度建設和內部監督機制是否執行落實,職業道德水平和培訓質量是否提升,違法違規行為和有意誤導行為是否得到遏制,財務制度和會計準則是否得到執行等進行研究和評估。所有這些內容要求保險公司必須建立科學完善的內部控制管理體系,提高操作效率,確保現有規章制度的執行,同時,保險監管部門必須對公司內部控制管理制度的建立和執行情況進行認真檢查和監督指導。
三、以競爭為手段,建立內外資保險公司競爭合作機制
國內保險市場的對外開放,為內外資保險公司提供了一個競爭與合作的大市場,使國內保險公司實際上直接或間接地參與了國際保險業的競爭,因此,保險公司應該從國際競爭的高度,提高公司的經營管理水平和質量,應該具備全球化的經營視野和更強的合作意識,積極主動地參與業內的競爭與合作。內外資保險公司各自具有不同的優勢,如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產品、最優服務、最大份額、最高利潤,是公司競爭所追求的目標。在全球經濟一體化的過程中,保險公司共同開發和利用保險資源、保險科技、保險信息,以及保險公司經營過程中的合作與聯系,是國際化經營的必然要求和發展趨勢。
從管理的層面上看,外資保險公司在內部控制管理制度建設方面的先進經驗和做法值得國內保險公司學習和借鑒。首先,內外資保險公司應該加強對國際通行的內部控制管理制度的信息溝通和交流,增強公司管理者對加強內部控制管理的意識;其次,應注重公司內部控制管理水平和質量的提高,以適應競爭與合作的要求;第三,應加強對業務無序競爭的管控,在管理創新、服務創新、機制創新等方面開展競爭活動;第四,共同營造一種合作創新、共同發展的市場協作精神和協作方式,提高公司的獲利水平和競爭力。
四、以管理為目標,提高公司經營管理整體素質和水平
保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其責、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障,合理的組織管理結構可以把分散的、單個的力量聚集成為集中的、強大的集體力量;可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定形式固定下來,保證保險公司經營活動的連續性和穩定性;有利于明確經營者的責任和權利,避免相互推諉,克服,提高工作效率,克服辦事拖拉的弊端;可以確保公司領導制度的實現,公司各級領導只有依靠一套完善的組織管理機構才能有效地行使自己的權力。
圍繞風險控制和增進效益兩個目標,保險公司應該如何加強內部控制管理水平,增強競爭能力,在日漸市場化和日益開放的經營環境中立于不敗之地,一是應建立起高效的風險管理機制,以風險管理為核心,嚴格控制經營風險,保證其業務收益的穩定,滿足被保險人日益增長的保險需求;二是運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學的預測,有效地進行公司經營風險的控制和管理;三是完善保險風險內部控制機制,對經營風險實行嚴格的監控,建立科學的風險監測反饋系統,提高公司經營效益;四是完善公司內部控制管理制度,用制度管人、管機構、管業務、管經營,并接受保險監管部門的指導和檢查。
五、以服務為理念,提升產品創新、服務創新的科技含量
首先,產品創新能力反映公司管理和競爭水平,保險產品的系列結構、規格品種,特別是產品更新換代的頻度,對保險公司產品管理能力的高低有著十分重要的影響,因此,根據競爭的客觀需要,保險公司都把優化產品結構、增加和更新產品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面,但同時必須看到,國內保險市場中仍然不同程度地存在保險產品結構雷同、業務單一、創新不足、粗放經營等問題。業務結構方面,財產險保險費收入來源80%以上為機動車保險,經營缺乏特色和品牌;業務品種方面,財產險傳統型業務比重大,創新型業務、高附加值業務和延伸型業務比較少或基本上沒有開展。
隨著新《保險法》的實施,保險監管部門對保險條款費率的管制得以放松,保險公司有了更大的條款費率制定權,因此,在日益激烈的市場競爭中,保險公司應該跳出傳統的業務框架,認真分析市場需求,建立推進產品更新換代的產品管理制度,加速開發和創新公司自身的產品系列,提高公司產品的國際化、多樣化、專業化水平,努力開拓各種市場空間。培養適應產品創新的人才隊伍,造就一支掌握現代產品風險管理技能和方法的高素質管理隊伍,是對保險公司管理水平和內控機制是否完善的考驗。因此,保險公司應該注重培養自己的專業技術人才,建立適應市場發展的產品創新機制。
其次,科技創新引導保險公司的服務創新。北京市保險市場近年來能有快速發展,同保險公司重視服務創新密切相關。目前,北京市保險市場中的服務創新表現為:服務科技方面有電話語音服務、網絡和電子商務、銀行結算支付方式;服務管理方面有計算機網絡管理、承保、理賠、結算中心、人業績管理、營銷管理;服務方式方面有服務之家、客戶回訪、24小時電話咨詢服務;服務理念方面得到不斷提升和轉變。
保險公司應在現有的基礎上,加快電子化和網絡化建設的步伐,采用電子計算機和現代通訊技術設備,促進辦公自動化、電子商務和網絡保險以及由此延伸的服務手段和領域,提高保險公司的業務處理能力和運作效率,以高效、快捷、優質的服務,積極參與保險業的國際和國內競爭。
在信息技術引發的保險創新浪潮中,公司間競爭的重點不再是產品的價格競爭,而是服務質量和方式的競爭。只有通過高質、高效、高附加值的服務競爭,才能將各種保險產品更快更好地送達顧客,才有利于擴大和穩定客戶關系,占有更高的市場份額,增加業務創新的機會。
第三,加強人管理制度促進服務質量提升。新《保險法》修改的一條重要內容,是加重了保險公司對保險中介人和中介業務管理的法律責任和管理責任,保險公司應根據中介業務發展的實際,制定相應的保險中介業務管理辦法,加強和完善對保險中介業務的管理。國內保險業的營銷方式最終將建立在市場導向型、客戶需求型這樣一種新的發展模式基礎上,使人壽保險這一“以人為本”的保險服務行業在服務意識、服務效益、服務質量、服務渠道、服務方式、服務內容等多方面和多層次發生根本變化。
保險服務質量的提高關鍵是靠保險公司的服務意識的提高,靠保險公司服務創新。我國加入世界貿易組織后,保險業的制度體制改革、機構業務管理、人事分配制度等方面的改革,歸根結底都將落實在服務競爭上,因此,提高保險服務與促進保險發展是相輔相成的,是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司必須高度重視售前服務、售中服務、售后服務的各個環節,應該遵循公司的工作流程和管理制度運行,不能因人而易,降低服務水平和質量。
第四,高度重視銀行保險的發展機遇和經營風險。銀行保險最直接的含義就是通過銀行網絡來銷售保險產品。充分利用龐大的金融機構網絡,增加保險的銷售渠道,高效率地覆蓋市場與客戶是保險公司熱衷于銀行保險的最現實的愿望。銀行保險所顯示出來的獨特魅力和廣闊前景對保險公司拓展銷售渠道意義重大,一是可以建立客戶資源共享機制,為雙方客戶提供綜合性互惠服務;二是加強銀行保險業務的深層次合作;三是適應網上保險的需求,實現雙方網站的方便連接,為客戶提供更方便,更快捷的網上保險、網上查詢和網上轉賬等多方面、多渠道的服務。
銀行保險業務發展勢頭迅猛,已經成為人壽保險另一個主要銷售渠道,但同時,各保險公司應該清醒地認識到,銀行保險不是零風險,由于保險公司在內部控制管理制度方面的滯后性,目前有些問題已經暴露,如經營效益風險、資金回報風險、資產負債匹配風險、違規操作和誤導宣傳等事件也時有發生,必須引起保險公司的高度重視,同時加快制定相關的風險控制管理規定。銀行保險注重的是品牌形象和誠信經營,保險公司要嚴格依法合規經營,塑造自己穩健經營、誠信經營、合法守規的品牌形象,形成自己值得信賴的品牌優勢。銀行保險需要強調的是加強人才培養和培訓,保險公司必須加強培訓內容和時間。銀行保險的核心產品是服務,服務質量是決定銀行保險業務經營成敗的關鍵所在。
六、以效益為中心,用內控制度管控公司所有經營行為
保險公司的經營目標是實現股東價值的最大化,這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監督,保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標履行職責,有序、有效地開展業務,確保公司的經營目標能夠得以實現。以實現股東價值的最大化為基礎的管理是一個綜合的管理工具,它可以用來推動創造價值的觀念深入到公司一線員工中去,用效益的觀點,通過內部控制管理制度和經營目標的實施,監督和控制公司管理層的所有經營行為。內部控制管理制度是保證保險公司經營效益的實現,而分支公司的管理層既是相關制度的制定者,又是執行者,其經營行為直接影響內部控制管理制度的執行績效。
篇4
一、壽險公司內部控制制度的定義及內容
壽險公司內部控制是指壽險公司的一種自律行為,為了實現經營目標,控制經營風險,確保投保人利益,保證經營活動的合法、合規,以全部業務活動為控制客體,對其實行制度化管理和控制的機制、措施和程序的綜合。
壽險公司內部控制主體是指對壽險公司內部控制承擔直接和間接作用的單位和個人,包括董事會及高級管理層等公司領導層、內審部門、保險監督管理部門和外部審計機構以及公司的所有員工。壽險公司內部控制的客體是壽險公司的全部經營管理活動。所要達到的目標是確保國家法律、法規和行政規章的執行和實施;保證壽險公司謹慎、穩健的經營方針能夠貫徹執行;識別、計量、控制壽險公司經營風險和資金運用風險,確保公司穩健運營;保證公司資產的安全,各項報表、統計數字的真實性和及時性;償付能力符合監管要求;提高工作效率,按質按量完成公司的各項工作任務等。壽險公司內部控制采取的手段不是通過一些單獨的、狹義的管理制度來達到,而是一個涵蓋壽險公司經營各環節的有特定目標的制度、組織、方法、程序的制度體系。因此,其采取的手段不是孤立的,而是有機聯系在一起的,構成了整個壽險公司經營管理的基礎。壽險公司內部控制制度設計要遵循合法、全面、有效、系統、預防、制衡、權責明確以及激勵約束的原則。壽險公司內部控制制度由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監控等五個要素構成。根據這五個要素,壽險公司內部控制應該包括組織機構、決策、執行、監督和支持保障等系統,每一個系統又包括許多子系統,它們共同構成了壽險公司內部控制制度體系。
二、國內外壽險公司內部控制制度發展情況
(一)國外壽險公司內部控制制度發展情況
從企業追求利潤最大化和持續經營等目標的角度看,建立管控經營風險的內部控制制度體系是壽險運行經營的前提和基礎。國外壽險業在經過長時間的發展以后,充分認識到償付能力對保險公司持續經營的重要性,因此,壽險公司在堅持穩健經營的前提下,建立了較為完善的內部控制制度體系,并成為壽險公司風險管控的第一道防線和重要組成部分。具體來說:
1.政府監管促進了壽險公司內部控制制度的建設
從國際上政府監管與壽險公司內部控制制度建設的關系來看,保險監管者一個非常有效的監管方法就是督促保險公司完善其內部控制制度,完善的內部控制制度是實施以償付能力監管為核心監管制度的基礎和前提。從償付能力監管的第一個層次來看,保險公司的內部控制制度建設涵蓋產品開發、銷售、承保、理賠、投資等保險經營的全過程,其中重點包括人力資源、業務、財務、資產、負債、費用、法律以及信息技術管理等方面。
國際保險監管官協會在其有關保險監管核心原則中,將內部控制作為單獨的一項原則提出,該原則指出,保險監管機構應當可以監管經董事會核準和采用的內部控制制度,在必要時要求其加強內控;可以要求董事會進行適度的審慎監管,如確立承保風險的標準、為投資和流動性管理確立定性和定量的標準。監管者有權要求保險公司董事會、高級管理人員對公司進行適當地控制和謹慎地進行各項工作。在歐盟,這些工作主要是通過一個相當普通的要求來實現的,即要求董事和管理者進行“良好而謹慎的管理”,而“適當的控制”則包括保險公司設立識別和控制承擔風險和再保險的各種衡量指標。
隨著加拿大和美國的動態償付能力測試(dynamic solve ncy testing,DST)的發展,促進了壽險公司內控制度的建設。動態財務分析包括監測保險公司對將來可能發生的負面不利變動情況的抵御能力,這些是通過分析在許多種假設組合下對現金流量的變化進行預測得到的。動態財務分析(dynamic financialanalysis)報告由保險公司指定精算師負責,此報告被視為指定精算師與董事會和管理人員進行交流的一種工具,這樣可以使風險更明確,并且有利于制定適當的策略以減少和管理風險。而且這一專業報告的特點是由指定精算師個人簽署,并以個人的專業責任對其負責。指定精算師有責任從專業角度保證報告合乎要求。由精算師協會制定精算實踐標準,以提高這些報告的一致性,確保重要的事項包含于報告中。英國的監管部門現在要求保險公司內部的指定精算師(在專業指導中)對該公司進行動態財務分析,并且及時向公司的董事會及監管部門匯報動態財務分析結果。
2.將內部控制納入公司整個風險管理體系中
國外許多公司在實際經營中將內部控制納入公司整體風險管理體系,構建了專門的風險管理部門或者由專門的部門負責相應的公司內部和外部風險的管理。通過對比分析加拿大宏利人壽保險公司和臺灣地區國泰人壽的風險管理組織框架。可以看出,兩公司采取了兩種不同形式的內部控制和風險管理的組織架構和模式。加拿大宏利人壽保險公司設有首席風險官和專門的風險管理部門,而國泰人壽則采取了專門業務部門負責特定風險管理和內部控制的模式。兩種模式都對公司面臨的內部和外部風險進行全面的風險管理。從國外壽險公司內部控制和風險管理的實踐看,盡管不同公司采取的風險管理模式存在一定的差異,但是其內部控制一般都是通過完善的制度設計和有效實施機制來完成的。
篇5
關鍵詞:企業化改革;管理制度;管理模式;煤炭
中圖分類號:C93 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2013)12-00-01
現代企業管理理念體現于按照現代企業制度和市場經濟體制的要求,創建煤炭公司現代管理制度及管理體系,使制度的管理實現系統化、科學化、規范化,這也是將企業做強做大、增加核心競爭力、強化經營管理、創建現代企業制度的需求。因此,我們有必要對煤炭管理模式以及管理制度進行分析與討論,來克服現階段煤炭公司自身所存在的一系列問題,例如:市場競爭力弱、產業集中度不高、經營分散、企業規模較小、管理層級多、管理體制欠缺協調等等,最終實現促進煤炭企業穩定、健康發展。在此,采用經驗總結等方法進行研究,提出與煤炭公司發展相適應的管理模式,以提高核心競爭力與經營管理水平。
一、分析管理模式
我國煤炭企業在管理制度與管理組織架構較為齊全的條件下有著良好的整體運行狀態,且企業法人治理結構也較為完整,盡管如此,從煤炭管理模式視角來看,還是有一些問題存在,如體制方面。一些公司未能夠真正實現事企分體運行,其管理體制依然存在事企混合并存的態勢。這是由于雖然事企分離的目標在組織機構上得以實現,但因國家對事企轉企業未出臺具體政策、措施所致。這樣就會給煤炭公司的有效運營產生影響。第一,公司難于實現事企分體運行的關鍵在于公司員工所具有的雙重身份,這點阻撓了公司的各項改革、創新。第二,事業費用的軟約束,這使得煤炭公司無法根據市場規則來創新、建立有效的經營管理機制,導致對市場的遲鈍,而在危機管理的問題上,公司也顯得捉襟見肘。第三,煤炭公司的運營在獲得了事業費給予的資金保障后,較非事業類企業更具優勢。
二、組織結構
作為獨立合算的經營主體,一些分公司的人員結構和機構還是較為完整的。如圖所示。針對該該組織模式進行評價。
圖 子公司組織結構圖
公司還需要進一步完善財務風險管理制度;依照公司設置,管理成本高、管理組織具有重復性,且工資資源協同效應與共享機制不足,削弱企業發展優勢,不利于核心競爭力的形成;組織為分權式模式,因此提升子公司經營管理的主動性和拓展市場的積極性,在特定的企業發展時期,能夠成為擴大生產規模的有效途徑;子公司成為利潤中心和經營中心,它匯集了總部主要經營資源,但是總部對子公司管理相對較松散。煤炭企業要想在競爭日益激烈的形勢下立于不敗之地,就需要構筑起核心競爭優勢,具備核心競爭力,從以上討論可以得出發展必須的條件:①高效、有序的經營管理模式的創建;②準確定位公司發展核心戰略;③大局戰略支持。
三、管理模式
根據相關項目投標管理,經營管理為公司運營核心,在商務支撐、識別用戶特殊需求、采集信息等方面其管理模式應更加專業化和系統化。從經營策略的角度著手,給予市場潛力大、附加值高的項目和領域足夠的重視。利用企業自身的行業技術優勢,引領、培育市場,積極推進經濟增長點的新高,以新的產業支柱的形成為目標。對市場預測和市場調研應持嚴謹的態度,將行之有效的經營策略制定出來,定位市場,以增強煤炭公司投標能力。建立與本企業發展相適應的經營人員激勵、考核、管理制度,致力于高素質經營人才的培養。建立企業戰略管理體系,飽滿戰略規劃人才,建設戰略規劃職能,根據國家政策走向、競爭中戰略舉措、市場變化需求、行業環境動態等,對企業發展戰略進行適時調整。對企業總部經營資源展開整合,并促進總部管理能力的加強,強化經營管理人員培訓、考核、激勵機制,將項目經營責任制度落到實處,緊抓項目管理。最后應加強開發市場和研發、投入產品技術力度。
四、管理制度
(一)企業指導思想。定位發展戰略級別,擴寬發展思路包括總體發展戰略、指導思想、企業使命、戰略定位。企業發展目標包括人才目標、科技目標、市場目標、組織目標、體制目標、收入目標、發展目標、中長期目標。而發展戰略表述為企業文化戰略、企業資本運營戰略、信息化戰略、人力資源戰略、科技開發戰略、經營開發戰略、管理創新戰略、組織創新戰略、體制創新。在經營管理責任制度的主要責任是承擔企業開發潛在市場責任及經營指標。經營管理責任制可按照地域分工、項目規模、業務板塊、經營對象進行制定。企業發展、企業管理制度應涉及管理綜合性問題的管理和協同。根據不同企業性質,參股公司經濟關系、企業與其他經濟實體經濟關系來制定相應的管理辦法。例如:預算管理原則和事業費測算針對事業體制部分制定;監督參股企業章程投資收益;經理層年度經營責任管理辦法可通過公司董事會、對控股公司制定;年度經營管理辦法與管理目標對分公司進行制定等等。
(二)安全生產。交通安全管理辦法:處理交通事故、機動車的管理、駕駛員的管理等為交通安全管理職責;消防管理辦法:火災應急處置、消防安全檢查、培訓消防知識、消防器材和設施,體現對消防安全管理的要求。作業設備安全管理:處理設備事故預案、設備檢查相關規定、設備保養規定、上崗設備管理、使用設備履歷及說明。
從企業核心角度對煤炭管理模式及管理制度設計進行簡要探討,針對我國煤炭企業管理體系現存問題,提出強化林潤中心、管理中心、投資中心等職能,在合理資源配置、順暢管理鏈條、匹配戰略規劃、清晰企業產權關系等方面形成統一。各企業不宜過度分權,這樣才能提升公司核心競爭力,實現優化資源配置,從本質上鞏固經營管理制度和經營管理職能的建設。
參考文獻:
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篇6
摘要:事業部制最早是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大,品種繁多,技術復雜的大型企業。本文以XX集團建立事業部生產管理模式為案例,探討如何建立事業部制生產管理模式。
關鍵詞:集團事業部制生產;管理模式
事業部是企業在宏觀政策指導下,具有經營自,完全實行獨立經營、獨立核算的部門,是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式。
XX集團計劃建立以母公司為核心的事業部制,亦即對與重型裝備相關的研究開發、采購、生產、市場等活動實行統一領導,實現資源共享。
一、XX集團事業部制的主要特點
1.按照重型裝備的種類和地域將母公司、子公司一和子公司二的生產組合起來,成立專業化的生產經營部門,即事業部。
2.在母子公司關系上,按照“集中政策,分散經營”的原則,處理母公司高層領導與子公司之間的關系。
3.在各子公司關系方面,各子公司均為利潤中心,實行獨立核算。
二、XX集團事業部制生產管理機構及其職責權限
1.母公司生產管理部——第一級生產管理機構。母公司生產管理部的工作定位是:對各子公司生產實行總體監督、控制、顧問、支持、協調的作用,為事業部經營戰略的實施提供服務和支持。
2.子公司生產管理部——第二級生產管理機構。各子公司直屬生產管理部的工作定位是:對子公司的生產經營活動進行監督、控制和評價。
三、XX集團事業部制生產管理運作模式
總公司經營的主要目的是以效益為中心,追求利潤的最大化。事業部制則是以總公司經營目的為核心,將總公司內重大決策權集中在母公司,賦予子公司自主經營權。
(1)母公司在制度上,要制定統一的內部生產管理制度,明確生產權限及職責方法,各子公司要遵照執行。生產系統各項規章制度和報表主要包括:
①產前計劃制度:產前計劃準備會議制度、計劃管理制度、物料信息通報管理制度等;
②產中控制制度:技術準備管理制度、過程控制制度、進度管理制度、設備管理制度、安全生產制度、倉庫管理制度、半成品管理制度、物控管理制度等。
③產后總結制度:交貨期管理與分析制度、交貨期變更制度、生產周期管理制度、成品管理制度、績效評估制度。
(2)充分發揮母公司的優勢,對部分權限實行集中管理。生產管理運作模式如下:
①. 生產計劃:
公司級產品計劃大綱由市場部(包含各子公司)統一下達,由一個部門――生產管理部根據產品技術要求和各子公司加工工藝條件、生產資源準備等產前情況,統一下達公司級生產計劃,在計劃中明確對各子公司的生產任務指標,以及各主要部件等工時間要求。
②. 生產協調和控制:
對關鍵材料統一采購的物資,由生產管理部統一調配和控制。整體考慮特殊工裝和關鍵設備的利用,協調技術、設備、采購等有關部門與生產部門的關系。從而分生產階段管理和控制各關鍵主要部件的投入和產出量,最大限度地提高生產過程的有效性和經濟性,減少和限制半成品和在制品的數量,最終保證生產指標的完成。
③. 生產組織:
各子公司根據實際情況,進行所負責生產任務的組織和協調溝通。各子公司的生產信息與生產管理部的溝通與交流,生產進度的掌握和生產計劃的調整。
④. 生產統計:
主要部件完工單、產品入庫單、影響生產信息反饋單、生產總結分析由各子公司及時報送生產管理部。生產管理部根據報單信息和實際生產信息,進行信息的處理,甚至計劃的調整,以及生產作業統計工作,最終由生產管理部形成統一報表。
(3)在生產上要充分調動子公司的生產經營積極性、主動性、創造性。各子公司圍繞總公司經營的目標,在遵守總公司各項規定的前提下,可自由制定生產經營的各項決策,為了有效避免配合失誤,界定責任,所有需要由母公司決策的在有效時間內,母公司應給予明確回復,否則,子公司可以自行處置。
(4)在生產上,加強對各子公司生產的監督控制。監督控制是管理的主要手段,是貫徹落實規章制度,實現母公司經營目標的重要保證。
①建立以生產經營指標為重點的生產目標控制系統加強生產計劃管理,可將事業部的一切生產活動統一納入嚴格的生產經營指標控制體系內,對各子公司的目標、業績評價、績效考核等各種管控手段融合到一起,成為滲透到事業部生產各個環節的主要控制手段。 ②建立以重大生產事項決策為重點的生產決策控制系統。為了有效保障事業部發展戰略目標實現和生產經營的安全,規避風險,減少失誤,應建立企業重大生產事項審批規定,也就是說凡屬重大生產事項均需經母公司總部做出決定后才能辦理。
③建立以生產檢查、生產考核為主的生產監督控制系統。生產監督控制系統主要包括生產檢查與生產考核兩個方面,由母公司生產管理部門對所屬子公司生產部門執行生產管理規定、生產組織和生產管理活動所進行的監督,主要目的是及時發現問題和解決問題,保障事業部能夠按照既定目標平穩運行與發展。 ⑤建立以生產分析報告和生產信息網絡為主的生產信息控制系統。哪種控制都離不開真實、及時、準確的信息,生產控制是一種動態的隨時變化的控制過程,要保證實現事業部的生產目標,必須對各子公司進行跟蹤監控、檢查,并不斷修正偏差。
總之,事業部制生產管理模式應是在綜合分析集權型與分權型生產管理模式后建立起的一種創新型的生產管理模式。要從企業實際情況出發,充分規避集權與分權這兩種制度的缺點,將它們的優點有機的結合起來,它的最大特點是把集權與分權融為一體,按照抓大放小的原則,最大限度的調動每一環節的積極性。(作者單位:保定天威集團有限公司)
參考文獻:
篇7
關鍵詞:集團公司;內部審計制度
一、集團公司內部審計制度的涵義及重要意義
集團內部審計制度是指以集團公司審計委員會及內部審計機構為主體實施的財務審計、內部控制和風險評價、績效審計等系列制度規范。內部審計是現代企業內部一種獨立客觀的監督和評價活動,是現代企業風險管理的重要組成部分,是獨立監督和評價本公司及所屬單位財務收支及其經濟活動的真實性、合法性和效益性的行為,以促進加強經濟管理和實現經濟目標。
利用內部審計制度,可以協助管理層監督公司治理政策和控制程序的有效性,促進建立良好的內控環境基礎,為改善內部控制機制及流程提供建議。同時內部審計也是公司內部控制框架體系的重要組成部分及其建立和實施過程的重要影響因素,是管理層用來監督相關控制程序的手段。風險評估、控制確認和遵循標準構成內部審計活動的主要部分,它們一起共同作用于公司治理。集團公司在壯大市場,增強競爭優勢的同時,其組織治理結構也帶來較多的產權錯位和委托關系錯雜問題,母公司及所屬子公司管理層舞弊風險、信息不對稱、目標利潤差距等問題可能會提高集團公司的監督管理成本。
對于受托責任的履行,內部審計可有效降低公司管理成本。集團公司作為委托人和受托人之間的平臺,客觀上需要內審部門及其監督機制來調控和制衡產權錯位和委托關系錯雜問題,進而降低管理成本。在公司制下,不同的管理部門對于各自的經濟利益目標不盡相同,內部審計通過合理地增加信息及其透明度,合理保證協助行使權限,對部門的從業范圍實行監督,降低管理決策風險,防止公司治理過程中的不合規行為,減少信息傳遞及溝通障礙,降低集團公司的運營及監督管理成本。
二、集團公司內審制度在降低管理成本方面的作用
集團公司內審制度作為企業內控制度的一個組成部分,也是監督內部控制其他環節的重要手段和力量。內審制度作為有效降低管理成本的重要手段,它通過降低剩余風險,透明信息披露,降低內部信息不對稱性的形式與功能,來體現集團公司管理成本的降低:
(一)增強信息披露透明,降低母子公司之間的信息不對稱程度
在經濟學中,“信息不對稱理論是指在市場經濟活動中,各類人員對有關信息的了解是有差異的;掌握信息比較充分的人員,往往處于比較有利的地位,而信息貧乏的人員,則處于比較不利的地位。”(百度百科2012)在企業管理中經常被引申為管理及經營信息在溝通和傳遞過程中被扭曲的程度。在集團公司管理中,信息不對稱問題會經常引起逆向選擇和道德風險現象。通常,信息不對稱問題發生在簽約之前,則可產生逆向選擇;信息不對稱問題發生在簽約之后,則可產生道德風險。
內部審計制度的監督有助于母公司控制子公司的外部性問題。內部審計制度可以通過增強及透明信息披露,反映經濟事項和契約的履行狀況來降低母公司的信息不對稱程度。增強信息披露透明度,使公司管理信息溝通渠道暢通,能夠強化周圍市場環境約束子公司經營行為,也能夠強化集團公司治理層對子公司經營者的監控和制約。通過信息披露透明,將公司行為及高層管理者的經營能力通過財務報告等外部報告形式,體現在股東、債權人等相關使用者面前,從而對公司管理者的經營行為形成一種自我約束式的有效控制。增強信息披露的透明程度,不僅使投資人、債權人等所有者權益的保護環境得以加強和鞏固,投資、貸款使用效率得以提高,而且使母公司對子公司的經營信息及管理行為得以有效傳達、監督和控制,降低剩余風險的同時,母子公司之間的信息不對稱程度也得以降低,從而母公司對子公司的管理成本也得到降低。
(二)增強信息披露透明,降低子公司內部管理之間的信息不對稱程度
增強信息披露透明是消除子公司內部管理信息不對稱及降低管理成本的一個有效途徑,也是治理公司的有效管理機制之一。內部審計制度借助于信息披露透明,有助于降低公司經營和管理風險,從而減少子公司內部(經營者與所有者)管理之間的信息不對稱性問題。內部審計人員借助于信息披露透明,可以有效減少管理層的內部剩余風險,降低信息不對稱程度。通過內部審計,發現管理經營職能不到位問題,并力求引起子公司管理高層的重視,努力將風險降到最低。公司治理發生問題的原因有多種,其中包括公司經營者與所有者之間存在信息不對稱情況。在公司治理中,經營者擁有信息方面的超級優勢,對于經營者而言,容易滋生懈怠心理或投機主義行為,同時也產生所有者對經營者的經營行為監控乏力或治理效率不高的現象。而增強信息披露透明,降低子公司內部管理之間的信息不對稱程度,將使這一現象或問題得到很大緩解。
三、完善集團公司內審制度的建議
篇8
管理和業務屬地化
人才屬地化
企業文化屬地化
文/陳惠君 寧少晨
作為海外企業管理核心的屬地化管理,是中國企業實現跨國經營的重要戰略手段,更是中國企業國際化的重要課題。所謂企業屬地化管理,是指企業在跨國經營初期及過程中,以企業自身的戰略及文化為依托,按照國際慣例和當地法律制度對海外企業進行改造,使其內部管理和外部經營規范化,鞏固和提高在當地市場的競爭力,保證企業在當地長遠和健康的發展。屬地化經營的目標是適應市場環境、提高工作效率、加強內部管理、實現最終利潤、增強競爭力及達到可持續發展。中國香港地區的建筑市場因其市場的完善、法制的健全、競爭的激烈、資源的受限以及體制的不同,使中資建筑企業自進入香港市場之初起即受到較大的屬地化壓力,也因香港地區建筑市場受外圍及內在經濟發展影響較大,項目管理嚴格精細等特點,對中資建筑企業的屬地化管理提出了更高的要求。香港地區中資建筑企業的發展歷程,也是香港地區中資建筑企業不斷適應當地市場,不斷嘗試屬地化經營的歷史。
經營戰略屬地化
分析。經營戰略屬地化是指香港地區中資企業在總公司發展戰略的指引下,結合中國香港當地的特點及特殊性,制訂適合自身的發展戰略,并以此開展經營活動。經營戰略屬地化是企業在當地發展的立足點,是實施各項屬地化管理的基本前提。
措施。中資建筑企業打入香港市場之初,根據中國香港公司法,都是總公司以海外公司名義在香港開設營業地并在香港注冊處登記,并按中國香港建筑市場的規律及中國香港政府對承包商的管理和要求而開展自身業務的。在各自的發展過程中,中資建筑企業根據自身特點及總公司的戰略,進行了不同的經營戰略屬地化的研究和嘗試,尋找適合自身發展的屬地化道路。
部分公司在不斷積累經驗、把握市場最新動態、實施精細項目管理的基礎上,大力發展屬地化項目管理模式,把承包市場做實、做強,并相應做大。也有中資企業立足承包市場的同時,根據中國香港地區經濟的特點,大力開發房地產業務,把投資及開發房地產作為公司經營的龍頭產業,帶動承包、貿易、服務等其他產業。有的中資建筑企業利用中國香港地域及市場的優勢,將香港公司作為區域經營的橋頭堡,管理和經營包括澳門、部分東南亞國家的全面業務。也有的公司在經歷了香港地區承包市場的洗禮,認清了市場的嚴峻和風險之后,主動調整經營思路、收縮承包業務,利用香港地區的特點和優勢,將香港公司作為總部的金融調度中心及信息資源中心。更有的公司經過多年香港地區經營和屬地化嘗試,在中國香港當地注冊成立了屬地建筑有限公司,通過多年的培育,利用分包、海外工程等形式積累經驗,使香港當地成立的建筑有限公司同樣執有當地建筑牌照,從而成功地將總公司本身的工程經營風險逐步解除,使公司進入更健康更規范的經營之路。八仙過海、百花齊放,只有適合公司自身發展的屬地化經營戰略才能經得起時間的考驗,對本公司來說才是成功的屬地化經營戰略。
總結。經營戰略的屬地化研究,既取決于總公司全球戰略中對香港地區的定位,也必須參考香港公司自身摸索的經驗。只有不斷摸索出既符合總公司對香港地區的發展要求,又適合香港公司在當地發展的屬地化經營戰略,才能使香港地區公司在當地健康發展,保持公司在屬地的可持續發展。
管理和業務的屬地化
分析。管理和業務的屬地化是指公司根據當地的法律法規處理內部管理、組織結構、資產運營、財務管理、業務處理等組織問題和管理問題。
管理和業務的屬地化并非指中資建筑企業要完全照搬和套用當地建筑企業的制度模式和業務處理方式,而是根據公司自身實際,參考總公司的現有制度、當地的法律法規,盡量選擇采納一種最有效的符合自身發展的管理模式。
中資建筑企業從根本上來說是總公司的海外分支機構,在經營上,要受總公司的管理約束和業務指導,但由于地區的特點,又要受到當地法律法規的約束,受到當地業務處理的慣性影響,這就決定了香港地區中資建筑企業在管理和業務處理上的特殊性。總公司必須真正認識到香港地區管理和業務的特殊性,在組織機構、制度管理、業務處理等各方面,在大原則、大方針的指引下,對香港地區實行相對特殊和獨立的政策,在實施目標管理,加強過程監控的同時,給香港地區充分的屬地化管理的空間,只有這樣,才能從真正意義上不斷地在香港地區推行管理和業務的屬地化。
瓶頸。在中國香港,中資建筑企業管理屬地化的壓力主要來自于香港地區健全的企業制度、法律法規,來自于中國香港政府對建筑企業的管理模式。公司在當地經營必須嚴格遵守香港地區的法律法規、企業制度、勞工制度、財稅制度,來不得半點虛假和馬虎。業務的屬地化壓力主要來自于中國香港地區承包市場中完善的項目合同管理模式,來自于香港地區發展局工務科對承包商嚴格管理的各項規定和要求,來自于香港地區建筑行業完善高效的分包體制。中資建筑企業要想在香港地區激烈的承包市場殺出 條血路,開拓一片天地,就必須在相當程度上實現管理和業務的屬地化。
措施。中資建筑企業在香港地區管理屬地化的核心是要在總公司授權下,按照現代企業制度的要求,逐步建立和完善現代化的公司組織機構和管理制度。要吸收香港當地企業多年來在組織和管理上的優點,逐步形成適應當地業務發展的公司組織機構。在設置組織機構時,既要充分考慮內派人員在中資企業中的作用,也要根據市場規律,吸收和用好當地高級管理人才和技術人員。同時,公司要在實際經營中不斷積累和完善適合自身發展的公司制度。中資企業要根據其自身特點,制訂和完善既能夠按內部紀律約束和指導內派人員,又能按現代企業制度有效管理所有雇員(包括當地雇員)的管理制度。香港地區管理的屬地化,一定要始終如一堅持以健康的組織和制度來作為公司管理運行的基石,從根本上杜絕公司“人制”現象。避免中資公司在中國香港地區發展前期出現的“一任老板一種做法,一任班子一套制度”。每一屆班子都要注意組織機構和管理制度的不斷完善,既要考慮公司體制和制度的延續性,又要根據當前情況不斷進行優化。在公司屬地化經營戰略的指引下,按照現代企業制度管理的要求,對公司內部組織架構和制度體系不斷進行總結、完善、提高,不斷地積累和完善適合公司發展的健康的組織和制度體系,以實現公司長期可持續發展的目標。
業務屬地化對于中資建筑公司來說是指市場開拓和項目經營的屬地化。在市場開拓階段,要熟悉和了解香港地區建筑市場的資訊體系,能第一時間獲得相關的市場信息,也要分析和研究香港地區經濟情況和政府發展規劃,確定業務發展的方向及重點。如房地產業務和香港地區經濟的發展情況及政府公屋計劃密切相關,香港地區與內地聯動發展計劃產生了港珠澳大橋等一系列大型基建工程等等。在投標階段,一般香港地區工程投標均由香港當地員工和內派人員在香港地區獨立完成。香港地區中資建筑公司需充分了解香港當地行情,投標前,要對香港地區市場信息進行收集整理,包括香港地區的經濟情況、基礎材料價格、稅率利率基數、市場工資水平、競爭對手信息等。在收集整理市場信息的過程中,應充分利用公司的屬地化資源,注意信息的全面性和準確性,以正確指導工程的投標報價、成本管理。在投標的現場考察階段,更要充分利用當地資源,利用當地雇員對現場環境、周邊資源的.了解,為投標提供第一手資料。在投標過程中,通過與當地咨詢公司的合作、聘請專業人士或利用自有資源,對項目本身的特點、工程技術難點、施工總體布置和組織、臨時工程等進行詳細分析,一方面形成完整科學的施工方案,另方面以達到工程分解的科學性和準確性,并了解工程分解后的工作搭接。施工方案是投標技術評分的重要內容,一般要求精練、準確、實用。工程的分解是獲得總投標價的重要步驟。只有了解和熟悉香港地區特有的工程分判制度和相應資源,才能對工程內容進行合理分解。通過對專業分包資源的選擇和詢價獲得所需要的各部分報價,在平時與專業分包商建立良好合作的基礎上,通過比較、談判獲得最新最優惠的分包報價,并結合其他自營內容組成完整的對外報價。投標工作的屬地化,并非完全排除內地和其他地區的經驗和資源,而是在合理利用這些資源進行投標。形成技術方案時,應特別注意和考慮香港合同條款的特殊性,香港當地的技術規范、標準,測量結算方式,安全環保特殊要求,部分資源進出的限制、語言文字的習慣和組織等等。過程中,應與當地咨詢公司或有經驗的工程師充分交流。最終形成的文件,應由當地工程師最終審核和把關。這些同樣是投標業務屬地化的重要環節。
中資建筑企業業務屬地化最核心的環節是項目經營的屬地化。香港地區勞工管理及項目經營特點決定了香港地區的項目經營不可能像有些第三世界國家的項目那樣,照搬國內的項目組織模式,實行半封閉式的內部項目管理,而只能充分利用當地資源,進行項目經營的屬地化管理。項目管理的屬地化程度和水平,已經成為香港地區中資企業項目管理水平和在香港地區項目經營能力的標志。香港地區合同中對項目經理或地盤經理,以及重要的施工經理都有當地工程師學會背景、當地經驗的要求。在項目之初,利用公司現有的當地人才資源或以當地招聘為主,確定項目的經營管理班子,是最為有效實用的途徑。另外,還要根據公司現有的管理機制,合理確定內派管理人員在香港地區項目經管班子中的定位和作用。
單純地照搬國內或其他國家的項目管理制度,在實施過程中難免會有“水土不服”的現象,不可避免地出現這樣或那樣的問題和矛盾。在項目經營過程中,應結合當地法律法規,按照香港地區公司IS09000質量管理的要求,結合合同中各項規定,建立和完善符合項目實際的項目管理制度。注意項目執行過程中的程序和文件體系的建立,做好各類文件,包括方案、材料的遞交、審批、記錄等工作。
中資企業在項目屬地化管理中應充分利用香港地區市場成熟的專業分判體系和資源,選擇、管理好各類專業分包商、技術顧問公司、材料供應商。充分利用專業分判體系實現設備和資源的屬地化,加強屬地化協作隊伍的管理。特別關注香港地區合同中對環保、安全的要求,充分利用香港地區雇員長期形成的環保、安全理念,適應香港地區工地在這方面的習慣做法。
總結。項目管理的屬地化過程是將公司的項目管理理念融入當地項目管理中的過程,是不斷適應香港地區項目經營的特點以及合同要求的過程,是不斷完善項目內部經營體制的過程,是不斷地積累公司屬地化項目管理隊伍人才的過程。在項目管理過程中,應通過屬地化的公司文化、適應當地的薪酬激勵機制,充分發揮當地項目經營管理人員的積極性、主動性和創造力,經過項目經營的檢驗,挑選和積累當地優秀的管理人才,優化和完善屬地項目管理制度和經驗,形成公司項目屬地化經營的核心力量和基石。在項目具體經營的過程中,在把握項目整體經營目標要求的前提下,要充分尊重當地項目經營班子意見,尊重當地項目管理中的慣例作法,在項目內部各個層級的架構中盡量采用“用香港人管好香港人”的管理模式,為真正實現項目經營過程的屬地化創造條件。
人才的屬地化
分析。香港地區是人力成本相對較高的地區,人才的屬地化不是項目經營成本控制的要求,而是由香港地區人才的高素質、政府對勞工的保護性條例、建筑合同中對人員的具體要求決定的。香港地區具備項目管理過程中所需的各類高素質管理人才和絕大部分技術人才,政府合同中也對這些人員有一些相關資質要求。同時,為保護當地建筑就業市場,香港地區政府對建筑企業引進外地人才或勞工有著極為嚴格的限制。對以公司經營需要進入香港地區的高級項目管理人員有著人數的限制。對項目實施過程中需要的香港地區缺少的專業技術人員,原則上可通過內地專才方式引進,但審核程序復雜、要求較高、歷時較長、批復數量有限。對項目需要的一般勞務人員原則上可通過勞工處補充勞工計劃引進,但此類引進的各項審核更為嚴格,要通過諸多部門的共同審查,往往歷時半年以上,對項目經營影響較大。同時,香港地區各界對此計劃反響較大,造成了此計劃實際實施的難度。以上這些決定了人才的屬地化是香港地區中資建筑企業的大勢所趨,不解決公司和項目管理人才屬地化的問題,建筑公司的業務發展必然受到一定的制約。
措施。利用一些當地雇員從事公司基層業務,從事項目實施中的具體技術、勞務工作,這是中資企業屬地化人員管理的第一步,是中資建筑企業進入香港地區前期都經歷的階段。大部分中資企業已經逐步根據當地勞工法的要求積累了較多的當地基層雇員管理的經驗,基本上都逐漸形成了招聘、用工、離職、保險、獎懲等一系列完整的制度。然而,中資建筑企業人員屬地化管理的更高層次是如何吸引當地高級管理人才加入項目核心管理班子,甚至加入公司層高級管理。在公司管理層引進當地高級人才有助于借助香港地區當地成功的現代企業管理理念和習慣做法.有助于為管理層開拓視野,擴展經營思路,同時也有助于管理好香港地區當地雇員隊伍。形成以當地高級人才組成的項目管理核心隊伍,更有效地利用“當地人管理當地人”的機制,利用天生的語言和文化優勢加強項目本身的管理,更有助于真正意義上實現項目管理的屬地化。
香港地區人才的屬地化管理應注意尊重當地人的思維方式和特點,尊重當地的文化和習慣,促進內派和當地員工間的文化融合。必須做到人格上的相互尊重,文化上的互相包容,提高香港地區員工對我們企業核心價值觀的認同度。這樣才能真正實現公司長期的健康發展。
香港地區中資建筑企業人才屬地化的另一層含義是對內派人員的屬地化管理。中資企業所處國情和自身體制決定了在現階段,內派人員在香港地區公司中仍占有一定的比例和具備重要的管理職能。內派人員是總公司和香港地區公司之間的橋梁,是為了更好地貫徹總公司的管理意圖和香港地區的屬地化經營戰略。從公司層面上,耍合理安排內派人員在公司和項目上的定位和職能,避免內派人員和當地雇員在崗位、職責、任務等方面的交叉等造成的工作影響,同時應注意協調各種關系,盡量避免矛盾的產生。公司要從屬地化人才管理的制度和公司人才發展的長遠需求出發,為內派人員盡快進入香港地區公司的角色創造條件,必要時參加當地相關的各類培訓。內派人員自身需盡快地了解香港、熟悉香港、融入香港,應盡快地適應公司對自身的定位,從當地法律法規、行業規范、語言交流、文化風俗等各方面入手,盡快地發揮自身在香港地區公司中的作用。內派員工要凡事以身作則,在各方面要起到帶頭作用,工作中要多方位地與香港地區雇員一起交流、溝通,久而久之就會增強雙方信任度,加深香港地區員工對企業的忠誠度和歸屬感,真正實現香港地區公司人才的全方位屬地化管理。
企業文化的屬地化
分析。企業文化的屬地化是指公司應該高度關注地區、文化、習俗等方面的差異,以免造成不必要的誤解和麻煩,給公司經營和發展帶來負面的影響。
措施。企業文化的屬地化包含兩層意思,一是發揮和發揚母公司文化中適合和適應當地的精髓,推廣本企業文化中易被當地接受的價值和觀點,宣揚國際承包商的企業使命感和責任感,釋放溫和、友好、人性化的信號,形成公司屬地文化中的精華部分和特色。如中資建筑企業文化中最根本的信守合同的理念,在香港地區仍被諸多公司堅持,經過長期的努力,已經在香港地區政府和當地民眾中留下了深刻的印象,即不管中資建筑企業在項目執行過程中遇到了多大的困難,都能克服困難、加強溝通、加強管理,最終按合同的要求完成項目。如作為三峽總公司的子公司,中水電公司奉行的清潔能源理念,是與香港地區當地發展的要求相一致的,應堅持推廣。堅持這種企業文化中原有的精華部分,也能為公司在屬地的發展打上鮮明的文化烙印。
企業文化屬地化的另一層意思是公司根據當地的情況,吸收當地文化的特點,入鄉隨俗,入國問禁,研究文化的差異,發現潛在的問題,在屬地公司的企業文化建設中加入當地元素,不斷豐富企業文化的內涵,推動員工間的文化融合。這樣,才能真正地吸引當地人才,更容易被當地政府及民眾接受,使企業快速融入當地建筑市場領域,逐步形成屬地公司長期發展的生命力。
總結。隨著國際社會對企業社會責任的廣泛關注,企業履行社會責任,尤其是工程所在地的社會責任已經成為一種國際潮流、競爭籌碼和發展模式。在眾多項尖競爭對手云集的中國香港,要想提高公司的競爭力和品牌影響力,必須要將社會責任屬地化提高到一定高度,并作為企業文化的主要動力來積極履行。
屬地化管理由于牽涉到機制、管理、財務、人員等方方面面,牽一發動全身,往往只能循續漸進、步步為營。同時中資建筑企業在香港地區的屬地化發展也因中國企業所處的國情、自身所有制性質以及香港地區的特殊性,而受到一定的限制和制約。中資建筑企業在香港地區的屬地化管理,是一項長期的系統工程,充分反映了在香港地區中資建筑企業海外經營的復雜性和特殊性。中資建筑企業在香港地區的屬地化經營既是大勢所趨,也必將任重而道遠。
篇9
關鍵詞:
隨著市場經濟的深入發展,我國高校校辦企業迅速發展,對國家經濟、社會的發展做出了貢獻,對高校發展也發揮了重要作用。但校辦企業在發展過程中也存在多方面的問題,財務管理問題則是其中的一個方面。本文擬對校辦企業財務管理中存在的問題進行探討,提出加強財務管理的對策。
一、校辦企業財務管理存在的問題
1、產權關系不明晰。大部分校辦企業成立時,初始投資大致包括貨幣資金、實物資產、無形資產三種形式。其中貨幣資金出資比較明確,校企雙方都予以確認。而實物資產與無形資產出資往往很不明確,有些資產在企業注冊時,學校做了出資證明以達到法定出資要求,而企業實際未使用這些資產;有些企業長期使用也不交使用費的資產沒有被記作學校出資。隨著校辦企業的發展壯大,新增凈資產的歸屬就更是難以劃清。由于校企雙方產權關系不夠明晰,加上企業經營中的資產占用問題、收益分配問題等,使得高校經營性資產與非經營性資產混淆,產生核算不科學、投資效益低、產權隱形流失等現象。
2、內控制度不完善。目前,有的校辦企業的內部控制制度不夠全面,沒有覆蓋所有的部門和人員,沒有滲透到企業的各個業務領域和各個操作環節中,使企業會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。內控制度執行不得力,有章不循,將制度“掛在墻上”,遇到具體問題多強調靈活性,使內控制度流于形式,失去了應有的剛性和嚴肅性。
3、監督管理不到位。由于種種原因,高校和工商、稅務等部門對高校校辦企業監督力度尚顯不夠。不少企業存在成本核算不清、經營情況不實、費用分攤過亂等問題,從而達到少交或不叫利潤的目的;另一方面,部分高校校辦企業中往往廠長、經理說了算,搞一言堂管理的現象較明顯。部分高校校辦企業的財務人員業務和思想素質還不高,在維護財經紀律方面還缺乏方法和膽量,害怕個人利益受損失或領導給“穿小鞋”,從而削弱了財會人員的財務管理中的監督作用。
4、激勵約束機制不健全。激勵約束制度是現代企業制度的重要組成部分,是完善企業治理結構的重要環節。目前,高校雖然有對企業實施一些激勵機制,如獎金制、目標責任制等,但這些激勵機制實際上屬于短期的激勵機制,存在著一定的弊端,如目標責任制極易造成經營者為追求企業的短期利益,而忽略企業的長遠發展。短期的激勵機制導致企業忽視資產的合理使用,影響學校作為出資者的利益,使企業的經營行為與學校的長遠目標相違背。
二、解決校辦企業財務管理存在問題的對策
1、成立資產經營公司。高校應設立資產經營公司,代表高校統一持有校辦企業及高校對外投資的股權,負責經營、監督和管理,并承擔相應的保值增值責任。資產經營公司要按照現代企業制度的要求,建立規范的產權關系和法人治理結構。資產經營公司設立后,要嚴格規范高校和企業的關系,高校除對資產經營公司進行投資外,不得再以事業單位法人的身份對外進行投資和經營。高校應向資產經營公司派出董事會和監事會成員。高校與資產經營公司應實行人員、資產、財務分開,機構、業務獨立,各自獨立核算、獨立承擔責任和風險。
2、強化內部控制制度。校辦企業要按現代企業的要求實行自主經營、自負盈虧,就必須強化企業財務管理的約束機制。⑴校辦企業應加強內部控制制度的建設力度,對各項經濟活動實行過程監督,包括制定嚴格統一的規章制度、審批程序、報銷辦法及嚴密的計劃等。⑵要強化組織約束。學校是管理校辦企業的職能機關,如校產業管理處或校辦企業集團,要大力強化對各校辦企業的財務監控職能和對校辦企業經營者的績效考核職能。
3、規范財務基礎工作。⑴強化企業負責人的會計責任,認真學習《會計法》,了解相關會計法規,認真履行職責,保障各項財務制度順利實施;⑵高校應結合會計基礎規范化要求,定期組織全校校辦企業財務人員進行愛崗敬業、職業道德的教育,要求會計人員熟悉財經法律、法規和國家會計制度,結合學校的實際情況,正確運用掌握的會計信息和財務方法,認真執行財務制度,維護財經紀律的嚴肅性;⑶加強會計電算化管理,提高會計信息質量。會計電算化是核算方法和核算工具的改進,而且引起會計工作組織結構和人員分工的改變,從整體上促進了會計人員素質的提高,節省了會計人員的時間和精力,從而使會計工作效率和質量全面提高。
4、建立健全激勵約束機制。在現行的企業制度構架條件下,既要對經營者的經營業績獎勵,又要對其經營行為監督管理。⑴建立企業法人經營責任制度。學校資產經營公司應賦予企業獨立的經營管理權,與企業法人代表簽訂具有法律效力的國有資產保值增值責任書;⑵建立合理的激勵機制。根據風險責任與收益對等的原則,可推行年薪制、經營者與員工持股、獎勵期權等機制,將經營者與員工的切身利益同企業經營業績、經營難度、經營風險相掛鉤,形成完整的利益共同體。
5、建立有效的監督機制。⑴建立健全高校會計委派制。為了規范高校會計委派制,正確處理學校與下屬單位的關系,調動委派人員積極性,使委派人員既能維護國家以及學校的利益,又能成為下屬單位財務管理、經營決策的高參,學校必須建立一套完整的管理制度,這些制度包括:委派會計人員的任用、考核和職務升遷制度、委派會計人員輪換制度、委派會計人員離任審計制度、委派會計人員的工資、獎金制度、委派會計人員培訓制度、委派會計人員回避制度等。⑵加強審計監督力度。可以利用高校內部審計部門和社會中介機構,定期對校辦企業的財務狀況、經營成果,以及國有資產保值增值等方面進行審計;對派出的校辦企業負責人進行任期經濟責任審計。
參考文獻:
[1]《教育部關于高校產業規范化建設中組建高校資產經營有限公司的若干意見》(教技發[2006]1號).
篇10
1.從總體上看,中國保險業風險管理水平較低,風險管理理念不強。
第一,風險管理作為一種管理職能還基本上沒有被融于保險企業管理中,保險經營基本上還是財務型控制被動經營。第二,保險業發展總體決策和保險公司決策在相當程度上缺乏風險管理理念,保險的粗放型經營、以保費收入作為經營業績的硬招標的決策思路對目前的保險發展仍起著決定性作用。第三,保險風險管理技術水平低,風險評估、保險信用等級評定缺乏有效的評定標準,風險控制和風險融資的方式相當有限。許多保險公司根本就沒有防災防損部門,在有防災防損部門的企業中,其人力與財力的配備不足。第四,在保險風險控制過程中,事后控制為主要控制方法,對風險的事前控制重視不夠。第五,在保險監管方面,主要還處于事后監管階段,監管工作缺乏主動性和前瞻性,監管重點仍在費率等問題上,對關系到保險公司償付能力、風險資本比率、再保險安排、資產配置等內容監管力度不夠。
2.較為注重顯性風險管理,對隱性風險管理重視不夠。
第一,在業務發展導向上,注重規模和速度,強調業務增長量,忽視保險發展的質。由于我國保險公司分支機構的設立主要是根據保費收入增加額為依據的,保險法規和保儉監管部門對保險費地位的過份強調在一定程度上導致商業保險公司把保費的追逐作為主要經營目標。保險公司在實際展業中,重保費,輕理賠;在保險市場競爭中,以保險價格進行惡性競爭,盲目承保、劣質承保并存;在保險險種開發上,以占取市場份額作為主要手段,對保險產品風險的管理控制重視不足。
第二,在保險發展導向上,某些方面還存在著保險決策和保險經營中的短期行為,對保險業發展及保險公司發展戰略長遠性研究不夠;在公眾對保險的信任度方面,保險業未能充分重視惡性競爭、保險中介制度混亂、保險欺騙對社會公眾產生不度影響;在制度法律建設方面,對保險發展的制度環境和法律基礎建設重視不夠,一方面表現在保險法在某些方面存在著缺陷與不足,另一方面保險法已不能完全適應開放條件下保險業的發展,一個有效的保險法律體系還未基本形成;在保險文化建設方面,保險公司文化建設滯后,保險文化傳播缺乏創新,保險公司的形象度和美譽度構建急需加強。
3.較為注重內生風險管理,忽視外生風險管理。
第一,部分保險公司不重視對公眾信任風險的管理。第二,對保險開放、民族保險安全的風險重視不夠。在加入WTO的背景下,如何有效地對中國保險市場進一步開放中的各種風險進行管理研究不足,忽視中國保險業發展過程中的內在的根本制約。第三,部分保險公司較為重視公司內部風險管理,而對保險同業的規范競爭、有序競業的風險管理重視不夠,保險同業組織的作用還相當有限。第四,對保險中介組織的風險管理力度不夠。部分保險公司無視保險中介的有關法律規定,不顧中介機構經營資格、業務水平、職業道德狀況等條件進行中介展業,表明保險公司對中介組織風險管理與保險公司自身的規范經營都應加強。第五,缺乏對保險欺騙進行風險管理的有效手段,保險欺騙給保險公司造成的損失日趨加大,在中國保險理念不強、法律意識淡薄的國度里對保險欺騙的風險管理需在制度完善和技術創新上加大力度。
4.未能建立起有效的風險管理信息系統,風險管理決策缺乏依據。
保險經營是在大量可保風險前提下運用大數法則對可保風險進行分散,各類風險數據、損失數據是保險經營的數理基礎,在相當程度上也可以說,風險數據、損失數據是保險經營的保險資源。保險經營依據這些保險資源從事保險展業,通過展業擴充豐富這類資源提高保險經營水平和展業范圍。因此,在理論和實踐中都要求保險公司(包括社會)建立一個完整的信息系統對這類保險資源進行保護、開發和利用。我國相當部分保險公司有效的風險信息系統都未能建立,這將可能導致保險經營決策缺乏合理依據,使保險經營缺乏合理的數理基礎。從某種程度上,這將可能導致道德風險和逆選擇的增加。
5.風險管理理論滯后,風險管理人才不足。
在我國,風險管理理論發展滯后,風險管理人才不足已是一個不爭的事實。保險風險管理既包括風險投資、保險購買和管理、安全、賠償金管理、索賠管理,又包括公共關系、市場服務、培訓員工、提供法律咨詢等內容;既包括對保險公司的硬件失誤風險和軟件失誤風險的管理,又包括組織性失誤風險和人的失誤風險的管理;既包括保險公司內部風險管理,又包括保險業風險管理;既包括保險經營顯性風險的管理,又包括保險經營隱性風險的管理。只有建立起全面的風險管理觀,才能推動和實現保險業有效的風險管理。
二、目前風險管理狀況對中國保險業發展的影響
1.保險業風險管理及保險經營風險管理弱化在相當程度上影響保險業的可持續發展基礎;
近年來40%的保費增長率是在粗放型經營模式下,在風險管理未能有效實施的情況下實現的,在這種經營模式下,重視保費增長速度與資產負債管理重視不夠并存,保險公司總資產增加與凈資產減少同在,保險市場規模擴大與保險業務的利潤水平逐步降低并舉,增加保費的快速增長與較多風險的累積相隨,這不僅有悖于保險業風險承擔、風險分散的宗旨,而且大大影響保險業可持續發展的基礎。
2.保險經營風險管理功能弱化將不利于深化社會公眾對保險的信任,保險信任和保險信心是各國保險業發展的生命力所在。
近現代保險發展的共同基礎是社會公眾對保險業的信心和信任,這是決定保險需求的根本因素,因為信心和信任是保險理念培育的良性土壤。因此,保險公司必須建立真正地為社會公眾分散風險、為社會公眾提供各種風險管理服務的經營理念,真正地實現保險經營與保險風險管理的融合,以增強和鞏固社會公眾對保險業的信心。特別是在目前風險分散途徑多樣化的情形下,增強社會公眾對保險業的信任和信心對現代保險業發展具有決定性的意義。
3.保險經營風險管理的弱化將使中國保險業在國際保險市場中缺乏競爭力,導致中國保險業在對外開放和加入WTO中處于更加不利的局面。
從中國民族保險發展歷史可以看到,中國民族保險業是在中國本身缺乏商業保險理念和商業保險技術機制、在國外保險公司對中國保險市場進行掠奪和控制的不利條件下產生和發展起來的,這種特定的歷史路徑制約了中國現代保險業的發展。因此,在中國民族保險實力不足、現代民族保險發展缺乏一定制度環境和制度基礎的條件下,民族保險業更應注重自身的穩健發展,大力加強保險發展的制度建設,培植保險理念。惟有如此,才有可能實現民族保險發展從量的增加到質的升華,增強民族保險業自身在國際保險市場的競爭力,逐步有序地實現保險的國際化。
三、對策
1.實現保險經營方式的根本轉變,制定穩健的保險產業發展政策,為中國保險業風險管理構建良好的宏觀環境。
保險業發展要實現根本性突破首先必須實現從粗放型經營方式到集約型經營方式的根本轉變,只有這樣,才能從根本上走出重速度、輕質量的惡性循環,把保險發展引上穩健、健康的軌道,進而逐步增強民族保險業的綜合實力。也只有在經營方式根本轉變的前提下,才可能制定出穩健的保險產業發展政策。
穩健的保險產業發展政策是中國民族保險業發展的基本戰略前提。首先保險產業政策必須建立在中國特定的政治經濟和人文背景上,只有在這種根基上培植公眾的保險意識,構造保險制度環境,完善保險法律制度,開發保險資源潛力,滿足公眾的保險需求,才能走出一條適合中國國情的保險業發展道路。其次,保險產業政策必須體現可持續發展性,堅持可持續發展性,才能有效地開發中國潛在的保險資源,才能實現重速度、輕質量的粗放型經營方式到集約型經營方式的根本轉變;只有堅持可持續發展戰略,才能真正實現保險業本身的宗旨;只有堅持保險業的可持續發展,才能逐步樹立和增強公眾對保險的信任感。再次,中國的保險產業發展政策,必須把戰略管理、經營管理和風險管理融于一體,政府應以較高的戰略眼光來發展保險業,保險業在社會政治經濟中的特殊地位要求政府對保險業實行低稅政策,改變目前中國保險業稅負較重的局面,對一些投資型產品的開發可考慮稅收優惠或遞延稅收政策,對外資保險公司的稅收政策應考慮到有利于民族保險業的發展和中外保險企業的公平競爭;保險業應堅持經營管理和風險管理相結合,實現保險真正地為社會經濟、社會公眾服務宗旨;保險產業政策還必須考慮到中國經濟發展的不平衡狀況,在一定程度上可考慮建立區域性的保險產業政策與統一的保險產業政策相結合的保險產業政策體系。
2.培植健全的保險意識,完善保險法律制度基礎,為中國保險業風險管理提供制度支持。
保險風險管理不僅僅是一種風險識別、衡量、控制、融資的技術方法,還在于風險管理制度是一種保險制度安排,提供對風險管理的制度支持是十分必要的。培植健全的保險意識是構建中國保險制度基礎的一個永恒主題,保險意識的培植一方面需要保險公司規范的經營作風、良好的社會形象的凝聚力和輻射力來實現,另一方面,社會各界對保險意識的傳播也有利于保險意識的培植和增強。
法律是風險管理的制度基礎,保險法律制度完善程度決定風險管理水平高低及其績效大小。目前應著手解決保險發展與保險立法滯后的矛盾,彌補《保險法》中的缺陷和不足,同時抓緊時間構建完整有效的中國保險法體系(包括《保險業法》、《保險合同法》、《外資保險公司市場進入與監管條例》等)。
3.實施全方位風險管理制度,強化社會風險管理理念,是中國保險業風險管理的重點。
保險經營方式的轉變、保險法律制度的構建不可能一蹴而就,在中國的特殊體制背景下,保險經營方式轉變、保險法律制度構建應與保險業全主位風險管理實施同步進行。中國保險業全方位風險管理包括對物的風險、行為風險與心理風險管理、制度風險與人的風險的管理、顯性風險與隱性風險的管理、內生風險與外生風險的管理、風險信息管理系統與風險預警系統的管理等。
在強調風險核保管理的同時,須強調逆選擇風險和道德風險的控制;在注重保險產業發展風險管理時,應特別注重決策風險的管理,克服目前保險發展的短視心理和短期行為;在制度風險的控制上應堅持內控制度、同業制度與監管制度三管齊下,在人的風險控制上,既要控制管理內部人風險,又要控制中介人、投保人、被保險人、再保險人和保險投資機構投資者的風險;在內生風險與外生風險管理上,要積極探索怎樣對保險開放中出現的風險進行有效控制和有效管理,對中資保險公司與外資保險公司的稅收風險加以重視。總之,在整個保險產業發展、保險制度構建過程中都必須把風險管理制度和風險管理理念融于這一過程中。
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