導語：如何才能寫好一篇酒店經營制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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大家好!

首先感謝領導、同志們的信任和支持,給我這個機會，參加競職演講。我叫***，女,今年50歲，大專文化.從事過工人、生產計劃調度、經營計劃、綜合統計管理等工作，**年。我一向勤勤懇懇，對待工作熱情高、干勁足，做到干一行、愛一行、鉆一行，努力把工作做得最好今天我本著鍛煉自己，為大家服務的宗旨站在這里，作為賓館的一員，我衷心擁護這次競聘工作。在這里我非常感謝大家給我一個展示自我的舞臺和施展才華的機會！競選酒店經營業務管理，希望能得到大家的支持。

竟聘上崗是公司用人機制改革的一項新的舉措，是順應企業發展需要的。企業的發展需要人才，為了使企業能在競爭日益激烈的大市場環境中立于不敗之地，我們不僅需要服務技能過硬的員工，還需要懂業務、善經營的管理者，只有平時嚴格要求自己，不斷提高自身業務素質，才能把握好每一次展現自身才能的機會，從而實現自我價值。

酒店業務是酒店收入和形象的聯接點，是酒店財政收入的綜合管理部門。

大家都知道，現今的酒店競爭非常的激烈。從根本上說，就是在質量管理上比高低，在服務質量上見分曉。誰能堅持“質量第一”的經營理念，不斷強化質量管理，以一流的服務贏得客人的青睞，誰就能在競爭中站穩腳跟，立于不敗之地；反之，就會被淘汰出局。因此，加強質量管理，提高服務質量將是今年工作的重點之一。提高服務質量首先要牢固樹立強烈的服務意識和質量意識，從部門管理人員到每個員工，都要深刻認識"服務質量是企業的生命"，要自覺堅持認真落實"讓賓客感覺更好"的宗旨。部門在以往禮儀禮貌要求的基礎上，從“準確、快捷、優質”上下功夫。即在完善今年“限時服務”的基礎上，結合“一站式服務”，提高服務水平。我先介紹一下“一站式服務”:服務理念：“一站式”服務，是指賓客進入賓館某一區域或某一崗位就能享有方便、快捷、集中的服務，不會受到冷淡、推委或拒絕，員工從提供本崗位、本部門的服務擴展到滿足顧客對其他部門或賓館的綜合需求服務，從提供賓館服務擴展到滿足賓客對賓館以外以及城市綜合信息咨詢，從提供共擴展到滿足賓客個性化服務。“一站式”服務強調，部門員工均能就客人提出的任何問題盡量一次性給予滿意答復，最大限度縮短賓客直接獲得服務的路徑。賓客入住后，其需要提供的服務和對賓館的不滿，只經過一人次的受理，便可得到延伸服務；要求部門員工都要抱著盡力滿足賓客需求和為賓客排憂解難的態度工作，樹立“首位負責”、“問題到我為止”的服務意識。

服務原則：部門全體員工不論職位高低，不論份內份外，不論是否在責任區域，不論在崗位或辦事途中，任何時間、地點對賓客的服務訴求都應在第一時間受理，充分考慮賓客感受，予以妥善處理，并解決好后續問題，做好跟蹤。從而最大限度、最高效率地滿足賓客要求。

假如我競聘成功了，我將會從平時的工作態度及工作質量開始。俗話說的好，態度決定一切。沒有好的工作態度，就沒有好的工作質量。在工作中，嚴格要求自己，認真做好本職工作，當好領導的參謀和助手，協調好各部門之間的相互關系。對待工作有敬業精神，工作踏踏實實，時刻為企業著想，在平凡的工作中體現自己的價值。再就是自己要主動學習，加強自身的修養。一是業務方面，包括管理方面的知識及日常業務的處理。二是個人素質方面，包括自己的工作態度、習慣、心態等方面。工作中遇到問題虛心向同事請教，只有不斷的學習，才能適應不斷變化的市場環境，才能更好的完成自己的工作。發現問題及時糾正、及時處理，提高工作質量，少說多做，用具體的行動和效果來說明能力.

我深知，現代社會是一個充滿競爭的社會，既然是競爭，就必須會有成功和失敗。今天站在這個競選臺上，我充滿自信，也十分坦然，無論成功與否，我都會繼續執著進取，用心把工作做好。因為我堅信，酒店的發展需要勇敢和挑戰，而成功的大門，一定會向勇敢者打開。

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［關鍵詞］酒店管理 經濟型 市場競爭力

我國經濟型酒店有巨大的市場空間。由于本土化經濟型酒店缺少品牌效應，占據市場有限，包括全球前十強的越來越多的國際品牌經濟型酒店不斷進入我國經濟型酒店市場，其中多數品牌還想通過開拓經濟型連鎖酒店來擴大市場，即通過統一店名、統一標識、統一價格、統一服務、統一管理、統一營業時間、統一進貨、統一促銷、聯購分銷、統一核算等以提供標準化、規范化服務，以取得規模經濟效益。為了與國外經濟型酒店抗衡及取得、擴大經濟型酒店市場，我國一些經濟型酒店開始仿效國外做法，也在大力推行經濟型酒店連鎖經營模式,以期通過規模效應取得巨大的經濟效應。但從狼煙四起的經濟型酒店市場看，在規模效應起重要作用的經濟型酒店行業，我國經濟型酒店在統一化、標準化經營方面明顯不足，正成為增強市場競爭力，獲得規模經濟效益，打造品牌，樹立品牌形象的直接制約因素。

一、制約因素分析

1.傳統管理體制的制約

由于傳統管理體制的制約，條塊分割的行政管理體制對發展經濟型酒店連鎖經營十分不利。如果各地區、部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖酒店“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都難以有更大實力擴大規模，連鎖店雖遍地開花卻難以實現應有的經濟效益。在連鎖經營的過程中只重形式，不重實質，只是在店名、裝修上進行“統一”，在起著重要作用的經營管理上仍然沿襲了傳統的單店操作。從而許多經濟型連鎖酒店有連鎖之名無連鎖之實，這就極大地制約了經濟型酒店連鎖經營的規范、健康發展。

2.經營管理體制的制約

我國很多經濟型酒店屬國有企業，產權不分、責權不明，沒有建立現代企業制度。管理者經營不善時又換一個地方工作，不負實質上的責任，在管理上隨意性較強，在不同程度上導致連鎖經營過程中的失范。 而建立現代企業制度恰恰是經濟酒店建立規范化制度、參與競爭、增強自身實力的重要因素。同時產權狀況不明晰使得總店、分店之間關系復雜，責權利不清晰等也是制約經濟型連鎖酒店統一經營的重要制約因素。

3.自身實力的制約

我國經濟型酒店處于起步階段，很多經濟型酒店往往面臨著資金不足，分點設置緩慢的局面，即使發展了一些連鎖店，由于自身經濟實力的制約也因為難以給連鎖足夠的人才、培訓共同與其發展經營。在一定程度上導致了連鎖店成了雖有父母卻無人教養的“孤兒”。另外由于我國經濟型酒店品牌的缺乏，相比國外著名的品牌型經濟型酒店，競爭爭力不足，致使一些連鎖酒店這山看著那山高。在經營過程中，由于經濟利益的導向作用，不自覺地向國外著名品牌靠攏而發生“異化”。結果由于缺乏統一規范的管理，反導致了邯鄲學步的效果。

連鎖經營專業人才的缺乏

專業化人才是連鎖經營的重要因素。我國以往的酒店人才是按照高檔酒店的服務要求培養出來的,無法適應經濟型酒店一人多崗,一職全能的技能要求。對于高層管理者來說,很少有既精通連鎖經營又掌握酒店管理的人才。而我國經濟型酒店連鎖經營人才非常缺乏成為直接制約經濟型酒店統一、標準化經營的直接因素。

二、應對策略

1.樹立整體意識

政府應盡快轉換經營管理體制，打破地區、部門、行業界限，以總店為龍頭，進行統一管理。樹立各分店經營一盤棋、最大效用整合資源的戰略意識，以增強酒店品牌的總體競爭力為目標，不斷取得、擴大市場。對于因戰略調整而虧損的連鎖店給予適當補貼或者其他形式上幫助。

2.建立產權、責權分明的現代企業制度

建立產權、責權分明的產權制度也就是通過建立合同、或者其他形式上的法律關系，讓管理者不越權經營，明確自己的經營職責，讓總店和分店之間有明確權益關系。使管理者、總店和分店之間經營管理規范化、標準化、統一化，使總店、分店及其管理者都產生強烈的責任感、使命感以產生強大的凝聚力、向心力，進而轉化為市場推動力。

3.慎重選擇品牌

加盟連鎖經營須在進行加盟之前慎重對其品牌實力、發展潛力慎重進行考察，以免在加盟連鎖過后才發現連鎖品牌，實力不足，品牌不響，“錢”途暗淡。特別是看到國外一些著名的經濟型品牌的酒店進入時，想退出原有連鎖品牌而加盟其他品牌進行連鎖，屆時則由于合同、法律上的關系，難以退出。及時能夠退出也會致使經營成本上升、甚至虧損。

4.培養專業人才

國外經濟型酒店有多年的發展歷史，有成熟的發展模式、豐富的經營管理經驗和人才儲備。為此可派出一部分酒店工作人員到國外進行學習、交流。或者通過加盟外資經濟型酒店來學習國外先進的管理經驗、培養自己的專業人才、引進國外先進人才。以盡快實現我國經濟型酒店連鎖經營的標準化、統一化、專業化經營。

5.建立一套完整的服務質量體系

在產權和管理制度方面，要使經濟型酒店快速向現代企業制度轉變。向現代企業制度轉變是從微觀上推進經濟型酒店進入市場經濟體系的基礎，是建立市場主體的關鍵，是經濟型酒店能按照商業化運作的前提。這個方面，國家有統一的建立現代企業制度的要求和做法。在使產權清晰、建立法人治理結構上，所有權與管理權分離上，與各行各業的企業是一樣的。在建立管理制度方面，經濟型酒店可向三資酒店學習，作為開放最早的外資投資領域，其管理、服務等方面都與國際接軌，是經濟型酒店學習的對象。在服務質量監控上，建立一套完整的服務質量體系、完善的服務培訓體系、培訓考核體系及服務質量稽核體系。通過各體系間相互作用，以保障其標準化的服務質量。

三、結束語

我國經濟型連鎖酒店的發展現在處在一個機遇與挑戰并存的時期，這些問題的出現一定是和行業發展的速度相對而言來看待的。與盲目推崇經濟型酒店項目相比，現在的市場已經開始進入比較理智的時期了。也就是說經濟型酒店行業已經開始從一個充滿機遇的黃金時期進入了機遇與挑戰并存的時期了。

參考文獻：

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關鍵詞：企業文化；酒店文化；核心價值觀

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0381-01

酒店的企業文化是酒店持續發展的精神支柱和動力源泉，是酒店核心的競爭力的重要組成部分。酒店文化是企業文化的一個方面，酒店文化就是酒店與員工共同秉承的價值觀、酒店精神、經營理念和行為規范的總和。目前，市場競爭日趨激烈，酒店業之間的競爭其實就是企業文化的競爭，每個酒店的文化都會帶有自身的特色，酒店文化是個陛化服務的源泉，酒店要在競爭中保持不敗之地，就必須建設自身特色的企業文化。

一、酒店文化的重要性

1.酒店文化增強競爭力。酒店產品與其它產品不同，酒店產品是以客房、餐飲和娛樂為主，重要的是必須通過服務體現，服務具有無形性，綜合性，生產和消費的同步性，不可貯藏性，質量評價的主觀性，口碑營銷性等特點，要求服務以規范化和標準化為基礎，追求個性化和多樣化。服務質量是由服務態度、服務技能和服務效率組成的，而其中關鍵的服務態度是由員工對酒店文化的認同和對酒店的感情決定的。客人選擇酒店其實是選擇喜歡和信賴的文化，獨特的酒店文化能夠提高酒店的知名度和品牌效應，是其它酒店無法模仿和超越的，能夠形成無法估量的競爭力。著名的希爾頓、萬豪等酒店品牌，它們都有自己獨特的企業文化。

2.酒店文化提高客人的滿意度。現代酒店文化樹立了以客人為關注中心的理念，酒店在提供有形的和無形的服務，滿足客人的需求的同時，關注客人的意見和建議，推出個陛化、細微化和親情化的服務，讓客人人住酒店找到享受、快樂、尊重和理解，提高了客人的滿意度。

3.酒店文化增強團隊凝聚力。酒店行業是人員流失率高的行業，服務型人才的缺乏是困繞酒店發展的問題。只有優秀的酒店文化能夠統一員工的思想和行為，讓員工找到歸屬感和責任感，約束員工的行為準則和道德規范，朝著共同的目標前進，起到文化留人的作用。

二、酒店文化包含的內容

1.物質文化。物質文化就是酒店通常所說的硬件。酒店物質文化通常通過酒店的建筑環境，內部裝修，設施設備，員工服飾，客房產品，餐飲產品和廣告宣傳等物質現象為表現和載體，物質文化是酒店文化的物質基礎。

2.行為文化。指酒店員工在服務和經營過程中產生的活動文化。包括經營管理、經營活動、禮節禮貌、典禮禮儀、文娛活動、教育培訓等行為現象，決定了服務質量的規范和標準。

3.制度文化。制度文化是得到廣大員工認同并自覺遵守的領導體制、組織機構、經營模式、管理制度等制度規范。能夠約束酒店和員工行為規范，是企業文化的支柱和橋梁。

4.理念文化。理念文化是酒店在長期的經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是酒店文化的核心部份，是酒店意識形態的總和，是其它文化的結晶和升華。

三、酒店文化核心價值觀及文化用語

酒店文化反映酒店實際和未來的發展，必須經過反復提煉和不斷完善，能夠為廣大員工遵循認同的價值觀，切忌不可照搬照抄。酒店文化要做到酒店、客人與員工三者利益的統一，眼前利益和長遠利益的統一，局部利益和整體利益的統一。總結十多年的酒店工作經驗，我認為酒店應該確立以人為本，關注賓客的人性化理念，樹立酒店與客人共贏的價值觀，建立感恩包容和用心做事的核心價值觀。

酒店文化用語體現了酒店文化的價值觀，對酒店文化起到了宣傳作用，我將具有酒店業共性的管理、經營和服務文化用語總結如下：

1.酒店管理文化用語。管理思想：用制度管酒店，用文化管員工，用服務管客人。管理原則：細節、細節還是細節，檢查，檢查，還是檢查。管理要求：客人滿意的服務，酒店滿意的管理，員工滿意的效益。

2.酒店經營文化用語。經營理念：滿足顧客需求、創造酒店效益、實現員工價值。經營思想：以服務爭市場，以市場爭品牌，以品牌創效益。經營方針：管理規范化，服務標準化，經營效益化。

3.酒店服務文化用語。服務理念：個陛化、細微化和親情化。服務宗旨：真情服務、用心做事。服務準則：熱情、細致、高效、安全。

四、如何推行酒店文化

1.酒店領導身體力行。酒店領導是企業文化的締造者、發動者和推行者，酒店文化主要是通過企業家和管理人員的行為影響表現出來的。“其身正，不令而行”，領導應該起到模范帶頭作用，企業文化才能傳承和發展。酒店文化滲透在酒店的管理、經營和服務過程中，通過標語、案例、手冊、簡報、文化活動、演講、典型榜樣等載體體現，需要專門的部門不斷進行挖掘、推廣和拓展。

2.良好的培訓體系和內部晉升機制。員工對企業文化由認知到認同到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習慣到習慣的過程。宣傳和培訓是貫輸酒店文化的重要方式，美國的“希爾頓酒店集團”、上海的“錦江酒店集團”，都有自己的培訓學校，企業文化的培訓是其中的主要內容。酒店要建立內部晉升機制和激勵機制，對于表現出色的員工和團隊，與晉升、獎勵掛鉤。

3.嚴格的規章制度和質檢網絡。酒店文化通店規店紀、服務標準、操作規程等制度的規范和約束，才能保障貫徹和執行。員工不會做你要求做的事，只會做你檢查的事。文化定對了，制度也有了，但沒有實施和監督，也不能固化成習慣和傳統，只有形成質檢網絡，才能保障制度執行，才會形成文化氛圍。

4.樹立學習的典型和榜樣。任何行業都有榜樣，酒店業不需要員工有突出的業績，但敬業愛崗、忠于酒店、真情服務、用心做事的員工才是酒店文化的真正推手。那些在平凡的崗位上將客人當成自己的家人，用真情服務讓客人滿意、感動和驚喜的員工，演繹了酒店文化的真諦，是廣大員工學習的榜樣。

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【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經營環境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發展的必由之路。而良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經濟效益。文章就如何控制酒店經營成本進行了探討,分析了酒店經營成本構成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。

【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略

酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經營成本構成

從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。

二、酒店經營成本構成特

從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經營成本控制策略

(一)確定經營模式

酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。(二)確定經營成本控制重點

成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監控體系

從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。

從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。

從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻】

[1]喻啟軍.酒店業成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.

篇5

大家好！

很感謝公司提供這樣一個機會,讓我有機會能在此展示自己的才能,我今天競聘的職位是:______酒店財務經理。

我是20**年7月在我們___集團快速發展的時候成為其中一員的。在這三年多來的工作中，我深深的被___集團特有的企業文化所吸引，被董事長的個人魅力所吸引！雖然有過困惑、迷惘、失望，但是更多的是快樂、歡笑，我更為我是___這個大家庭的一員感到自豪！

酒店財務經理一職，對我來說是一個嶄新的挑戰，對于未來我誠惶誠恐，但我慶幸的是：我是站在巨人的肩膀上！很感謝酒店丁平總經理及酒店各位同仁，尤其是酒店前任財務總監晏虹及財務部的全體同仁們，正是他們的辛勤勞動和付出，使我對未來的挑戰布滿信心！

由于集團公司的人事調整，我于20**年11月酒店財務負責人至今。在這半年來，酒店財務經理的工作，就我的理解來說，主要有以下幾方面：

1、嚴格執行集團公司和酒店的各項規章制度，正確核算酒的各項經營情況，確保酒店資產的安全，并實現資產的保值和增值。

2、根據國家的政策、法律、法規，結合集團公司的各項規章制度，并結合酒店實際，制定適合酒店內部的治理制度和方法。

3、根據酒店的財務狀況、經營成果、現金流量等對酒店面對的未來事項做出正確的猜測和參與決策，并參與到酒店的各項經營治理，使酒店的財富達到最大化。

4、員工的培訓和治理工作，建立一支有朝氣、有戰斗力的團隊。

5、對人力資源和各種資源的合理配置和使用。

6、酒店外部和內部的溝通、協調工作。

7、籌集酒店發展所需的資金。

8、通過合理、有效地使用資金使企業獲利。

9、正確核算酒店各項經營情況，為酒店領導決策提供科學的依據。

現階段，酒店領導層開動腦筋，集思廣益，采取了各項行之有效的工作，如強化內部治理，對各部門的“物耗、低耗、辦公費”等制定了定額，對員工實行績效考核，改變了營銷策略等等，取得了很好的效果，但仍存在不足：

1、酒店的營業收入，尤其是活動中心和餐飲的經營情況不佳，酒店大廳的利用率不高，活動中心經營情況不佳，這些都嚴重影響了酒店的經濟效益，對員工的積極性也造成了一定的負面影響。

2、酒店的各項內部治理工作還有待加強，尤其是部門之間的信息溝通和協調工作。

3、員工培訓力量不足，員工業務水平欠缺，且員工的積極性和創造性不夠，缺少“酒店是我家，我愛我家”的信念。

4、酒店員工流動比例過大，造成員工隊伍不穩定，既影響了員工的業務能力和業務素質的提高，也對酒店經營有一定影響。

5、酒店原有客戶流失較多，營銷力量不足。

6、酒店應收賬款中，與集團公司有業務關系的政府部門所欠消費款過高。

7、酒店的各項規章制度還不完善，還沒做到科學化、程序化、標準化。

針對酒店現階段存在的各項問題和不足之處，我將從以下幾方面入手：

1、嚴格執行集團公司和酒店的各項規章制度，正確核算和反映酒店的經營情況，確保酒店資產的保值和增值。

2、根據集團公司的各項制度，結合實際，制定適合酒店連鎖發展的各項財務制度，進行流程再造，對酒店的財務及各項工作進行規范，做到科學化、標準化、程序化。

3、加強自身能力的學習，虛心向酒店同行以及各位同事學習，努力提高自身的業務能力和酒店經營治理能力，提高自身的經濟知識素養、法律知識素養以及科技知識素養，堅持終身學習，不斷汲取新知識，研究新情況，解決新問題，真正成為酒店和部門的經營治理的行家理手。

4、加強對集團公司企業文化的學習，深入貫徹集團公司“以人為本，以誠待人”的企業文化；加強對員工的培訓和治理工作，提高人的價值治理能力，不僅要善于發現人才和利用人才，更要做到“人盡其才，才盡其用”。

5、關心、愛護、培養、教育員工，使員工與酒店一起成長，讓每一位員工都有歸屬感、成就感，真正讓員工建立起“酒店是我家，我愛我家”的信念和主人翁意識。加強團隊建設，培養一支敢打硬仗、能打硬仗的良好團隊。

6、貫徹落實集團公司和酒店的各項工作任務，協助酒店領導層做好各項工作，提高執行力，保證酒店各項工作的順利開展。

7、加強對酒店各項財務數據和資料的分析，為決策提供依據，綜合分析研究酒店經營治理中存在的問題，找出薄弱環節，提出改進措施，參與治理、參與經營、參與決策，以實現酒店財富的最大化。

8、盤活酒店閑置資產，抓好資金的籌集、資金運用等工作，確保酒店經營及發展所需的資金要求，年內完成湖天一色店或會同店的開業。

9、加強與集團公司、酒店客戶的聯系及協調工作，確保應收賬款的及時回收，確保資金的安全。

10、承擔起酒店內部規范體系的建立和實施等工作，控制好酒店最敏感的環節和崗位，如貨幣資金崗位等。樹立和培養全體員工的全員營銷和節約觀念，強化治理，從治理中要效益。

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引言

市場經濟的發展變革，推動了酒店業的快速發展，為了提升酒店企業的市場競爭力，促進酒店行業的可持續發展，需要完善財務管理工作。通過規范而又高效的財務管理，可以及時反映酒店的經營狀況，并為酒店的經營管理決策提供依據，有效地控制酒店的經營成本，充分利用酒店資源，實現預期的社會經濟效益。

一、新時期酒店財務管理存在的問題

1.財務管理理念落后

新時期酒店在管理過程中存在與市場經濟發展需求嚴重脫節的現象，而且很多酒店管理者都缺乏現代的財務管理理念，忽略了財務管理工作對酒店經營管理的重要影響。有些酒店甚至沒有人用專業的財務經理，財務管理機構設置也不健全，導致酒店財務管理嚴重脫離長期發展規劃，增加了酒店的財務風險，不利于酒店的長期發展。

2.內部控制制度不健全

內部控制貫穿企業經營管理的全過程，內部控制能力的高低直接影響到企業的財務管理水平，但是新時期酒店財務管理過程中很容易出現內部控制問題，具體表現為內部控制制度不健全、無法對企業的財務管理實行嚴格的內部監督管理，從而增加了企業的財務管理風險，制約了酒店企業經濟效益的提高。

3.投資行為不理性

通常情況下，酒店的裝修設計以及維護成本非常高，很多酒店投資者卻忽略了對當地市場需求的調查，甚至是為了節約酒店設計成本而盲目效仿其他酒店，導致很多酒店風格雷同，但是規劃布局卻很不合理。由于缺乏對酒店行業市場調查分析，無法掌握酒店業的具體發展動態，從而不能進行明確的市場定位，很多酒店投資者都是在可行性投資分析不成熟的情況盲目進行投資，最終損失慘重甚至破產。

4.財務管理專業人才緊缺

財務管理人員是酒店財務管理工作的直接執行者，其業務素質高低直接影響到財務管理的整體成效，然而大多數酒店都將經營管理重心放在影響推廣和服務質量上，忽略了對財務管理人員的系統培訓，導致財務管理人員無法勝任財務管理工作，酒店財務管理機構形同虛設，嚴重制約了酒店的長期發展進程。

5.預算和成本控制不健全

財務預算作為財務管理的重要組成部分，主要是管理酒店的收支計劃，是酒店經營活動順利開展的前提和基礎。然而當前我國很多酒店都忽略了預算管理，沒有充分發揮預算的規劃和調控作用，甚至出現實際超支的現象，嚴重影響了酒店經濟效益的提高。此外，大部分酒店缺乏成本控制意識，成本控制體系不完善，往往重視事后控制，卻忽視了事前和事中控制，導致酒店成本費用大大增加。

二、新時期酒店管理問題的有效對策

1.更新財務管理理念

更新財務管理理念，酒店管理者需要提高對財務管理的重視程度，設置專業的財務管理機構，并聘用財務經理，促進財務管理工作的體系化。同時要強化酒店財務部門、市場部門、采購部門以及其他各部門之間的溝通與協作，促進酒店財務管理制度的全面貫徹落實，提高酒店財務管理的整體效率。

2.完善內部控制制度體系

完善內控體系，需要酒店加強企業文化建設，樹立酒店員工整體的內部控制意識，加強內部控制制度的執行力度，對酒店財務管理的全過程實行嚴格的監管，規范財務管理的程序，明確財務管理職責權限，杜絕貪污腐化損害酒店企業經濟利益的行為，提高財務管理工作的公正性、合法性和透明性，推動酒店的長期經營發展。

3.優化投資渠道

酒店業具有投資規模大、投資回收期長的特點，因此我們要優化投資渠道，可以通過構建酒店經營平臺，將酒店的投資、管理與經營服務適當地引入社會，優化社會人力、資源以及設備組合，拓展投資渠道，進而實現酒店經營管理利潤最大化的發展目標。

4.提高財務管理人員業務素質

為了提高財務管理人員的業務素質，酒店需要加強財務管理人員的業務培訓，具體包括崗前培訓以及后續工作過程中的定期培訓，并且要重視對財務管理人員的業績考核，為有效的財務管理人員提供進修機會，鼓勵其主動學習，不斷提高自身綜合素質，為酒店財務管理工作奠定人才基礎。

5.加強預算管理與成本控制

在酒店做出經營決策之前，需要結合酒店業的市場行情以及酒店具體的經營狀況和發展條件，編制合理的財務預算，為酒店經營管理提供依據。同時，要強化酒店的成本控制，結合財務預算，并對酒店經營成本進行科學的核算和分析，優化資源配置，努力降低采購成本、服務成本等各項成本費用支出，提高酒店的經濟利潤。

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隨著全球化進程的加快，外資企業正大舉進入中國市場，在這樣一個時期，我國的國營酒店業正面臨著前所未有的機遇和挑戰。機遇是國營酒店與外資酒店進行競爭，會促進國營酒店的服務質量及管理水平的提高，逐漸向國際的酒店經營管理標準靠攏；挑戰是由于外資酒店的管理水平相對更高，盡管我國的國營酒店管理在近些年取得了一定的進步，但與外資酒店的差距還是很明顯的，這無疑會沖擊國營酒店的市場。因此，加強經營成本管理本文由收集整理是我國國營酒店提高競爭力的關鍵。

一、國營經營成本管理的內涵

國營酒店的成本管理是指在正確的財務政策的指導下，建立起有效的經營成本管理體系，在酒店管理的生命周期業務過程中進行科學的控制，挖掘降低成本的潛力，從而達到提高酒店的競爭力，獲得最大經濟效益的目的，最終實現國營酒店的可持續性發展的一種管理制度。

二、國營酒店經營成本管理的現狀

（一）經營成本管理意識淡化

長期以來，國營酒店的成本管理意識是比較淡薄的，酒店員工甚至一些管理者普遍認為成本費用的高低與自己無直接的關系，他們片面的認為酒店經營成本管理是酒店部分部門（如財政部門等）的“專利”，是酒店高層領導的責任，從而他們不會有效地發揮自身在酒店經營中的主觀能動性，因而造成嚴重的浪費。這樣的成本管理也只能是名義上的，實質上并沒有落實好。

（二）經營成本管理對象與內容認識不清

部分國營酒店在經營成本管理的過程中，仍實行傳統單一的、狹窄的模式，沒有形成較為系統的成本管理理念。目前一些酒店對人力資源的耗費缺乏相應的重視，從而導致酒店內部人員配置不合理的現象發生，例如有些酒店一線的人員相對緊缺，且薪酬不高，而二線的卻恰恰相反。除此之外，一些酒店忽視對員工的職業培訓，這導致員工的工作效率很低，無形中造成經營成本中人工成本的升高。

（三）酒店內部機構的設置不合理

我們都知道，我國的很多國營酒店都沒有設置財務總監的職位，這導致國營酒店的財務總監在實施經營成本管理的時候，不容易協調酒店相關部門之間的關系，因此，這樣一來就很難控制國營酒店相關部門的日常支出。例如很多國營酒店在采購環節的問題是比較突出的。在采購環節，采購價格監督力度不夠，造成酒店管理者不能及時全面掌握市場的價格行情，不能有效地實施動態尋價機制來降低采購成本。

（四）經營成本管理的控制體系不完善

首先，當前我國許多的國營酒店缺乏健全的經營成本管理的控制體系，沒有形成以企業戰略為核心的成本管理體系。缺乏對供應、銷售等環節的重視，缺乏對定額管理、計量驗收等方面的考察與監督。因此，在很多時候，酒店經營成本管理成為了無用的擺設。其次，部分國營酒店缺乏較為靈活的成本管理方法，僅僅過分地依賴于會計系統。這樣一來，無法全面的了解酒店在經營環節中的一些具體信息，從而導致酒店管理者無法做出準確的判斷與決策，從而不利于酒店的日常運轉。

三、加強國營酒店經營成本控制的建議

（一）提高國營酒店員工的成本意識

國營酒店員工成本意識的高低能夠直接影響到酒店成本管理的效果。因此，提高國營酒店員工的成本意識十分有必要。為此，酒店應加大對員工的培訓，建立一個良好的全體員工參與成本管理的氛圍，全面調動他們的主觀能動性，得到他們的積極響應，從而有效地發揮出成本管理的成效。

（二）合理設置內部機構，加強監督

我們都知道，酒店內部機構不合理，不利于協調各部門之間的關系，不利于發揮成本管理的成效。因此合理設置內部機構是必需的舉措。例如，酒店中應設立財務總監來領導財務部門，并將采購采購部門及倉儲部門隸屬于財務部門，由財務總監直接領導。這樣一來，就有利于財務部門全面地、及時地了解采購產品的價格，有利于完善采購價格監控機制，有利于規范倉庫物資儲備與材料驗收的工作，從而有效調控餐飲成本率，提高利潤空間。

（三）建立健全經營成本管理體系

目前，我國國營酒店成本的控制比較側重于事后的反饋，可在事前的經營成本管理環節上，是比較薄弱的。因此，應盡快建立健全經營成本管理體系，提高酒店的經濟效益。為此，酒店管理層應綜合運用成本動因分析及價值鏈分析等一些科學的成本管理工具，來對酒店的各個環節進行全方位的分析與管理。

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關鍵詞：內部控制；內部控制評價；酒店

中圖分類號：F23

文I標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.02.047

酒店作為旅游業的高端主體部分被廣大投資者看好，雖然受宏觀經濟環境的影響，酒店行業營業收入與利潤呈現略微下降趨勢，但并未阻擋酒店業的快速發展，新晉酒店以及酒店管理公司數量不斷增加。酒店涵蓋了住宿、休閑娛樂、餐飲、健身等多種業務，酒店的業務特點決定了其內部機構部門繁多，組織結構有扁平化趨勢。

酒店業作為新晉的成熟行業，隨著酒店經營者對內部控制重要性的認知，以及法律對財務報表相關的內部控制的披露不斷完善，收入、費用、資產等財務報表內部控制成為酒店企業經營管理的重要建設內容，對發展戰略、社會責任、全面預算等非財務報表內部控制的建設則相對薄弱。

1 酒店業內部控制背景分析

1.1 內部控制是酒店業重要的管理控制體系

內部控制制度是對企業經營活動各方面的規范，內部控制的有效程度直接影響企業經營活動的規范性、財務報表數據的可靠性以及盈余持續性。內部控制從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個方面對企業經營過程進行約束，企業有效的內部控制體系是企業進行生產經營的關鍵，內部控制在采購物資、銷售產品、成本管理、績效評價等方面有著積極的作用，有效的內部控制可以幫助企業更有效率的實現戰略目標，是企業長久發展的動力。

1.2 有效的內部控制可規避經營風險

根據行業生命周期理論，在快速發展的成長期內，酒店業所關注的是市場份額，隨著酒店業進入到行業成熟期，進入行業完全競爭狀態以后，酒店行業中酒店企業或酒店管理公司所面臨經營風險成為其首要關注重點。

通過對內部控制的建設，合理有效的內部控制流程可以預防和防范經營過程中遇見的常規經營風險，同時面對非常規經營風險可以較快的應對，減少偶然事件給企業經營帶來的損失。從內部控制建設的根本出發，經營過程中不斷發現內部控制存在的缺陷，及時更新內部控制流程，為內部控制制度的完善與執行提供保障。

2 酒店業全面預算控制存在的問題

2.1 酒店企業對內部控制建設積極性弱

2012年起法律強制性要求上交所、深交所主板上市的公司實行內部控制規范體系，對上市公司的內部控制建設實施強制要求。以A股上市6家酒店公司為例，自2012年開始每年對公司內部控制進行自我評價并進行披露，在對6家上市酒店公司公布的四年內部控制自我評價報告研究分析發現，其內部控制建設主動性弱。號百控股（股票代碼：600640）于2014年開始披露其2013年同內部控制相關的資料，未按照相關規定實行內部控制規范體系。

調查發現，A股上市公司僅有華天酒店（股票代碼：000428）于2009年始對監事會以及獨立董事對內部控制評價的意見進行披露，其他上市公司酒店集團管理者并未對內部控制的執行情況進行分析評價。2015年披露內部控制相關信息發現，金陵飯店（股票代碼：601007）同錦江股份（股票代碼：600754）兩家上市公司2015年并未披露公司內部控制評價報告，占酒店業上市公司的33.3%。內部控制自我評價報告作為一種企業對于企業內部控制建設的承諾，借助“自我評價”來約束上市公司對內部控制的建設和維護內部控制的有效性，向預期使用者公開表明上市公司的對于內部控制建設的立場和態度，公開并不代表其內部控制一定不存在缺陷，但是未對內部控制進行評價則充分表明其對于內部控制建設主動性較差。

2.2 酒店企業內部控制更新滯后

酒店業屬于服務行業，受宏觀經濟影響較大，宏觀經濟包括整體經濟增長、法律環境變化、政治因素等，“十二五”期間，由于三公消費等影響，市場漸趨理性，國內高端酒店市場遇冷，一改前幾年的兇猛發展勢頭營業收入以及盈利能力同以前年度有較大的下滑。目標客戶群以及酒店組織構架內發生的變化所帶來的經營管理上的變化并未在其內部控制自我評價中進行披露。

根據上市公司披露的相關資料顯示部分酒店上市公司內部控制披露并未根據企業經營狀況以及人員變動等及時更新，其中華天酒店（股票代碼：000428）于2015年更換董事會、監事會、審計委員會成員共計6人次，其中監事會更換累計3次占監事會總人數60%，控制環境發生重大變化而并未在2015年內部控制自我評價中進行披露相關變化導致的內部控制更新。

2.3 內部控制建設重點集中于財務控制

根據事務所對A股上市的6家酒店上市公司內部控制出具的審計報告顯示，6家酒店上市公司四年財務報告內部控制均為有效，而針對于非財務報告內部控制則沒有任何事務所進行評價和提供合理保證。上市公司需要會計師事務所關于內部控制的有效性出具審計報告，財務報告內部控制成為上市公司的重點關注領域，6家酒店上市公司的內部控制建設報告顯示其均建立了相適應的財務報告內部控制制度和會計核算制度。財務報告內部控制制度主要由審批授權、合同合法合理性復核以及制度建設等組成，對財務報表內部控制相關人員的不相容職務相分離、責任人的明確、簽字審批權責、留檔備案制度等有明確的制度設計。

酒店上市公司對非財務報告內部控制的重視度不高，對發展戰略、社會責任、全面預算等非財務報表內部控制的建設則相對薄弱，缺少與之相對應的評價監督機制與體系。雖然成立審計委員會，但審計委員會形同虛設，內控建設報告中并未體現內部審計部門對內部控制的建設與監督。

3 酒店業建立有效內部控制的措施

3.1 結合自身環境設計內部控制流程

酒店業在充分考慮行業特點、地域特點、人文環境、國家同地區政策走向、員工素質能力水平等多方面因素基A上，將服務定位于不同的消費者，提供的具有特色的娛樂設施，所在地理位置的差異，不同省份利好政策的扶持，維持酒店的必要的成本，全年游客的入住比例會因酒店不同而有所差異。酒店企業的微觀環境是設計內部控制系統的基礎，也是內部控制系統所控制和需要與之適應的客體，酒店應該建立適合本企業實際情況的內部控制體系，提升內部控制系統的效用性。

3.2 樹立內部控制全局觀念

內部控制規章就有較強的指導性，樹立全局觀念使得內部控制體系與企業戰略結合在一起，以實現戰略目標為導向，提升企業運營效率為目的，便于實現內部控制在企業經營管理中的職能和作用。

在酒店集團的角度，可以將董事會、監事會、審計委員會成員組成領導組作為內部控制最高權力機構，需要專職內部審計人員，直接向領導組進行定期與不定期匯報內部控制的執行情況，及時處理在執行控制過程中遇見的非常規事件。需要集團主要責任中心負責人樹立按照內部控制流程進行管理的理念，成為內部控制體系的執行者與設計者，同時需要內部審計人員從酒店未來發展的長遠角度結合酒店具體資源情況來進行流程設計，根據執行者的實際反饋情況發現內部控制體系中薄弱環節，維持酒店內部控制有效的運行。

3.3 及時更新內部控制系統

酒店企業應建立信息系統管理，并及時進行更新，防止內部控制體系流于形式。酒店業人員變動頻繁、市場環境變化以及目標客戶群導致的營銷手段發生變化等都會引起新的經營理念或經營模式，這就使得一成不變的內部控制系統無法適應新的要求，流程并非一成不變。

內部控制系統是根據企業經營環境以及組織結構量身定做的控制流程，宏觀經濟環境在不斷發生變化，旅游業快速發張帶動酒店業進入完全競爭模式，在瞬息萬變的市場經濟條件下，企業需要根據經營環境的變化來實時更新內部控制流程，注重對于流程的查漏補缺，及時修復漏洞，使得內部控制流程更具有效用。

4 總結

內部控制作為經營管理的重要手段，是提升企業盈利能力和發推動企業發展的內在動力，樹立重視內部控制的企業文化，調動企業全體員工參與內部控制的積極性，設計科學的適合企業個體的內部控制體系，實現酒店業內部控制不斷完善。

參考文獻

[1]張先治，戴文濤.中國企業內部控制評價系統研究[J].審計研究，2011，（1）：6978.

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一、我國酒店連鎖經營現狀

1、中國在世界酒店業中的位置

中國的酒店業和許多其他產業不同，他們從改革一開始就接觸了世界上最先進的管理模式，這是一個和世界高度接軌的行業。那么，目前中外酒店業的運營情況以及中國酒店業在其中的位置是怎樣的呢？從一些酒店經營分析報告中可以看到，人均擁有客房數量最多的國家是澳大利亞，每1000人擁有客房數量達到了38間；美國的客房數量也較多；相比較而言中國的人均客房數量就比較少，不過僅北京地區而言，每1000人擁有客房數還是達到了9間。對于全球酒店業經營形式，集團大多采用連鎖經營的形式，我國的酒店集團也在不斷借鑒國際酒店的經營方式。最后從酒店財務收支結構和財務風險等方面看，我國的酒店業還不夠規范，在產業結構、運營效率、盈利水平、可持續運營等方面均存在較大問題，面對境外資本的加速進入，亟待進行產業內部的調整升級和企業自身管理水平的提高。

2、國內酒店市場的統計分析

經國家統計局確認的統計結果表明：2003年，我國入境旅游、國內旅游、出境旅游三大市場全面快速增長，國際國內旅游業收入達5566億元，比上年增長11.43%，高出國民經濟總體增長速度3個百分點。尤其是入境旅游人數達9791萬人次，比上年增長9.99%。全國國內旅游人數達8.78億人次，比上年增長12.01%。在世界經濟普遍不景氣的大背景下，這些數字的極大增長，以及在短短的二十幾年的時間里外資酒店從無到有、直至發展至上百家，這不能不說明中國酒店市場的巨大潛力和對投資者的吸引力。

在過去的幾年中，亞洲一直是構成中國客源市場的重要組成部分，約占來華市場的64%。隨著中國經濟的進一步增長，來華客源中增長較為矚目的是由商務和休閑客人組成的市場。中國國內旅游市場的發展，為國內飯店市場帶來了新的機遇。

3、酒店連鎖集團在國內的經營情況

目前國內的酒店管理的形態主要有下面三種：一是國際管理飯店，他們是由國際飯店管理公司管理或掛牌的酒店；二是國內管理飯店，即由國內飯店管理公司管理或掛牌的飯店；三是業主自行管理，該類酒店未加入任何連鎖管理品牌的獨立運營飯店，業主自行管理或自行組織管理團隊進行管理。其中飯店管理公司在國內存在如下4個層次：外國管理公司10余家，港澳及中資外籍公司約30家，國家旅游局批準的40家，工商局批準但未在國家旅游局備案的約60家。這一百多家公司共管理著大約400-500家飯店.

從對國內部分酒店經營抽樣統計匯總看，目前國內在高端的4－5星級飯店中，接近一半的酒店有酒店管理集團進行不同層次的連鎖經營，跟業主自行管理相比，他們在客房的平均入住率上在五星級酒店上要高出9個百分點左右，在四星級酒店上要高出5個百分點左右；在平均凈房價上，在五星級酒店上要高出200元左右，在四星級酒店上要高出150元左右；在每間客房稅務及折舊前收益相差很大，在五星級酒店上，每間客房平均相差3萬元以上，四星級客房相差2.5萬元左右。可見，酒店的連鎖經營給酒店帶來的效益是比較可觀的。隨國內酒店業的進一步規范，市場競爭日趨激烈，業主自行管理的酒店數量會進一步銳減，而成為連鎖酒店成員。同樣，通過數據也可以看出，國際飯店管理公司管理的飯店，無論在入住率、凈房價、每間客房稅務及折舊前收益等指數都要比國內飯店管理公司管理的飯店要好，在市場競爭中優勢是比較明顯的。

4、我國酒店連鎖經營運作中可能存在的缺陷

（1）規模太小難以實現規模效益

從國際定義可以看出，連鎖經營以規模取勝。門店越多，商品經營成本就越低，產品就越具有競爭力。根據國內外的經驗來看，一般開業23年內達到13家左右的門店數量，公司開始體現規模效益。但是酒店屬于資金和勞動力高度密集型的企業，國內多數連鎖酒店企業網點規模小，而且常常只有酒店不見網絡，分散經營成本較高，規模效益沒有得到發揮。

（2）連而不鎖、管理規范化程度低

組織形式的聯合化和標準化是連鎖經營的前提條件。只有對門店實行統一采購配送，統一經營管理，統一財務管理，統一質量標準，統一服務規范，才能體現連鎖經營的優勢。如果只有相同的店名店貌而沒有標準化的商品和服務，那就是連而不鎖。在體現連鎖經營重要特征的統一性上，許多企業重形式輕內容。中國連鎖經營協會曾對國內32家特許經營企業進行過調查，調查發現，有30%的企業沒有加盟手冊，20%的企業沒有運營手冊，即使有運營手冊也沒有很好地貫徹執行。由于連鎖經營業的統一性特點，很容易引發多米諾骨牌效應，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了，一榮俱榮、一損俱損，這將會給連鎖經營企業發展帶來災難性的后果。

（3）沒有建立信息化的物流配送系統和實時管理系統

從世界頂級連鎖經營企業沃爾瑪的經驗來看，有效的物流配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存量周轉及費用的核心。比如麥當勞認為他們的核心競爭力就是它的配送體系。而我國大部分連鎖經營企業沒有真正建立與其經營相適應的高效配送中心。即使部分企業有配送中心，自動化水平也很低，在和供貨商直接聯網方面基本處于空白。有資料表明發達國家連鎖企業的配送比例一般為80～90%，而我國僅為30%～40%。可見，配送效率低、配送品種少、價格高等問題比較明顯。

（4）缺少資金和人才

從業界發展情況來看，國內酒店業從八十年代才開始起步，目前在規模和資金上和均無法與國外酒店巨頭相比擬。而就人才和經驗而言，我國連鎖經營人才也奇缺，主要是缺乏專業人才，特別是高級管理人才，這成為了我國連鎖酒店進入快速發展的一大瓶頸。

（5）傳統財政體制和流通體制的制約

我國目前實行的財政分稅制，缺乏跨地區的完善透明統一的納稅手段和網絡化的納稅系統。我國目前連鎖分店在當地都需注冊登記并具有法人地位，這就產生了分店對當地政府照章納稅的合法性問題。一般來講直營分店沒有獨立的財務權，而是由總部統一核算。這樣就造成了跨地區跨部門辦店的利益分配矛盾。連鎖企業的跨地區經營往往會造成地方利益的沖突，在地方保護主義盛行的情況下，不顧連鎖企業的規模，只在各部門內部實行封閉式經營。由于各部門出于自身利益的考慮，往往是自行其是、各立山頭、形成條塊分割。行業界限明顯的連鎖企業如不打破傳統的行業管理體制，各部門內盲目連鎖只能造成在有限的區域內的過度競爭，形成重復投資，白白浪費有限的資金。

二、我國酒店集團未來連鎖經營戰略

1、全球化視角下的戰略管理

在酒店業的市場環境和制度環境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現在和企業之外的問題：客源市場的消費模式是否變動？政府的產業政策對我是否有利？替代型和互補型的廠商的發展戰略和市場策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業的發展目標是什么？還需要什么資源？等等。對上述問題的思考和解答將導致中國酒店管理的重心從“策略”到“戰略”的轉移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規，而戰略層面的管理行為則成為“企業家”的分水嶺。沒有戰略層面的管理，中國的酒店企業也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩定的成長，也不能保證人力資源、營銷網絡等方面的良性運作。

2、發展跨國經營

從國際酒店集團的發展進程來看，集團化與國際化是高度相關的，而國際化又是與客源流向相關的。就目前而言，中國酒店集團要不要搞跨國經營？我想答案是肯定的，關鍵是如何搞？我想主要是融入、學習和創新。即融入到跨國旅游企業集團的國際分工體系中去，充分發揮自己的比較優勢，學習成功的國際酒店集團的商業運作和內部管理模式，充分發揮中國民族的傳統文化智慧，結合國內旅游市場和出境旅游市場的變化進行持續的制度創新和技術創新。可以說，隨著中國公民出境旅游市場的發育和壯大，中國酒店業采取更高級形式的跨國經營，在酒店產業全球化的進程中占有一席之地是完全有可能的事。

3、致力于復合型酒店集團的建設

復合型酒店集團，在市場中具體表現為酒店集團與其它酒店集團或非酒店業企業集團通過資產融合、法人持股、人員派遣、市場契約等方式構成的集團有機體。其中各集團之間不存在支配與被支配關系，而是相互配合、相互支援的關系。對于中國酒店集團來說，在新的一個世紀里，要設法通過證券、基金、金融等市場平臺，尋求與民用航空業、交通運輸業、房地產業之間的產業互動，或者相互持股，或者戰略聯盟，或者共用網絡等方式形成產業集群，從而在產業互動過程中加速酒店集團的生長與發育。

三、個案分析(開元酒店集團連鎖經營概況)

開元旅業集團從一家政府招待所起步，在十年時間內發展成一個大型旅游集團，目前是一家以旅游酒店業為主導產業，同時經營房地產開發和金融投資，跨區域發展的股份制企業。共擁有下屬企業19家，資產13億多元，為浙江省最大的旅游集團之一。開元旅業集團的發展，是以酒店業務發展作為主線展開的。這一過程基本可以用“單體=》多家=》集團”的發展路徑表示。市場的發展和變化導致了公司管理模式的相應變化，并在不同階段表現出不同的特征。

對開元酒店集團連鎖經營價值鏈分析主要可從硬件建設、服務項目的提供、營銷體系的支持、人力資源、技術發展與創新等五方面進行，從中可以看出開元酒店連鎖經營在現階段發展的基本運作模式。

1、硬件建設的分析

開元酒店管理公司，具備提供國內一流水準酒店所必要的管理、營銷、客房預訂服務的知識和經驗。連鎖系統所能提供的服務將在管理合同簽訂之前進行介入。在酒店的地段、地點選擇上，按《項目定位功能規劃建議報告》體系進行評估，并提供給業主主要意見。在設備的配置、功能布局上也有自己獨到的見解，在酒店的布局上，管理公司會按《工程設備標準與產品模式》標準提出設計要求。同時管理公司通過與美國WATG公司、貝爾高林設計公司等國內外一流的酒店建筑和室內設計專家的合作，使酒店的概念設計與策劃，體現出地域文化特色和國際化的現代設計理念。在酒店的識別體系上，管理公司有嚴格標準的《開元酒店VI手冊》，并將《酒店VI考核評分標準》與總經理的年度績效考評掛鉤，嚴格控制酒店的對外宣傳、形象策劃等，保證酒店連鎖的統一形象。而且，作為對外統一宣傳的宣傳冊、形象廣告都由管理公司市場部門統一監制，這從制度上保證形象識別的統一。

2、服務項目的提供

開元酒店管理公司能根據酒店管理的經驗和要求，編制出產品部門的管理模式與標準，如財務、餐飲、房務、工程、市場、康樂《管理模式與標準》，涵蓋酒店的各個部門，完成了連鎖管理作業體系，達到管理酒店的管理模式與標準作業的統一。

在經營模式的設計上，目前，開元酒店根據市場情況，設計出大客房、大餐飲和大康樂的經營模式，這與國際酒店有明顯的不同。首先，開元酒店連鎖定位是中等城市的高檔酒店，規模一般都是300間客房以上、四星級以上，配備齊全的餐飲、娛樂、會議設施；其次，酒店的餐飲規模都較大。目前，開元酒店的餐飲營業額占整體收入的43%左右這與其他酒店連鎖有顯著的區別。一般酒店連鎖公司都重視客房，而開元在餐飲的成功經驗使得連鎖的酒店都重視餐飲的經營，2003年開元酒店的餐飲收入達2.3億元，位居浙江省餐飲行業收入第二位。“餐飲、娛樂聚人氣、打品牌，客房收效益”，由此而形成了較為鮮明的開元產品特色。

在利潤管理方面，開元酒店有中央財務控制系統即結算中心，統管現金流和利潤流。

3、營銷體系的支持

開元酒店管理公司可以為連鎖酒店提供品牌廣告、公共關系及溝通、銷售和售后服務等各項支持，但與國際酒店連鎖集團相比，這一項仍處在起步階段。

4、人力資源

開元酒店連鎖在人力資源管理方面，相對來說是走得比較超前或是說做得較好的一塊，與國際酒店連鎖集團相比而言，目前建立的開業支持體系、人才招募體系、中高層培訓體系已形成了完善的人力開發和支持鏈。

首先，在人才招募體系上，已經有成熟的任職標準體系和職務說明書，并有較寬泛的人力招聘渠道，集團內部的接班人計劃的實施也為酒店連鎖擴張提供中高層的人才保證。

在開業支持上，有協助保證制度來支撐。同時，開業培訓清單、開業物購清單、開業流程清單、開業設備技術清單從開業的四個方面形成獨特的支持保證，管理公司各職能部能提供專業訓練培訓保證。

在培訓上，管理公司編制了《培訓管理手冊》，系統地策劃集團培訓，并編制了四級培訓課程大綱和課目。

5、技術發展與創新

開元酒店連鎖是注重技術發展與創新的。開元酒店在其成長的經歷中，一直注重集團內技術的共享，如每年會舉辦技術比武，探索創新發展；集團成立諸如餐飲研究、培訓俱樂部等多個柔性組織，來進行技術的研討和學習，酒店管理公司一直在扮演著技術發展的引導者的角色。

低成本運作是開元酒店營運成功的一大優勢，中央采購在其中起到舉足輕重的作用。集團在發展過程中，及時成立了配送中心，對大宗產品和常用品進行集中配送，有效地降低了成本，避開采購風險。

配送中心還與多家供應商建立了業務合作關系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、飲料、陶瓷用品等，與國內一流的供應商建立戰略聯盟，控制價折和質量。

開元酒店與一些規范性的酒店連鎖系統相比較，在技術顧問、內部控制、法律、標準檢查以及母公司的監督與控制這些方面相對較完善，這也是民營企業在成長過程中所注重的一些方面，但在現場營業顧問以改善利潤以及重新裝修方面的顧問就顯得有些不足。

獨立的財務會計檢查制度是開元連鎖酒店的一大特色，開元酒店的財務控制是直接受集團直線控制，且財務總監級管理人員也有集團直接任免。獨立的檢查、審計管理從根本上保證了財務的完善，降低財務風險。在內控上，每年二次的內控檢查報告制度、離任審計制度、定額審批制度等從多個方面來構筑開元酒店連鎖財務管理體系。

內部報告體系也是開元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虛擬的垂直管理體系，各酒店的部門總監每月的月度報告都要上交公司總監審閱，每月酒店的報告也按統一的格式上報管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月報》下發與各酒店進行溝通。

開元酒店質量管理體系的建立是連鎖酒店服務質量的保證。管理公司建立了規范的《產品最低標準》與檢查標準，并按五級分級系統進行分類管理。

通過開元酒店連鎖經營的價值鏈分析，可以從中發現開元酒店的連鎖從體系上是基本建立起來了，在硬件特色上取得領先優勢是開元連鎖酒店成功的基礎，但在品牌、營銷體系上還很薄弱，沒有形成一個有機體。跟國際上成熟的酒店管理公司相比，其連鎖經營的模式趨向與管理合同的輸出，在開元酒店品牌尚缺乏市場美譽度、忠誠度的特點下，是適合其現階段的生存和發展的。

篇10

一、酒店餐飲部門面臨的壓力

目前來講，酒店餐飲部門主要面對幾個方面的壓力：第一，水電氣等主要能源價格的波動決定著酒店餐飲部門利潤的高低；第二，酒店餐飲部門的裝飾裝潢在其市場占有率上有著十分重要的影響，現代人的飲食習慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環境、科學的營養搭配和優質溫馨的服務等，其中就餐環境的舒適與否直接決定顧客重復消費的次數，酒店餐飲部門深喑之理，為維持生存和既有市場占有率還必須忍痛“放血”；第三，新勞動法的頒布實施，對勞動者權利的進一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，酒店餐飲部門必須在勞動法的規范下使用勞動者，必須付出更高昂的成本代價；第四，適時推出新菜，不斷研發名菜，盡量滿足常客對菜品“喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。

由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩定市場份額同時不影響投資回報率，就必須在成本費用控制上有所行動。

二、目前酒店餐飲存在的主要問題

（一）生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力

1.高投入低回報是旅游星級酒店的共同特征

追求功能全、高檔次、規范化服務，存在建造成本高和經營成本高的兩高現象。在某些中小城市修建一家200間客房的三星級酒店投資約需8000-10000萬元，修建一家200間客房的四星級酒店投資約需10000-15000萬元，而經營一家三星級酒店年營業總額約1000-1700萬元，利潤只占營業收入的10%；一家四星級酒店年營業總額約2000-2500萬元，利潤也只占營業收入的10%。

2.能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個制高點

星級酒店除面臨上述投入高、產出低，社會酒樓、娛樂、經濟型酒店的競爭壓力以外，經營成本居高不下對旅游酒店的壓力更大更具體。其中能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個難以攻克的制高點（見表1）。

通過對某中小城市具有代表性的幾家酒店的調查，能耗和人力資本兩項支出約占營業收入的35%至40%。為了降低成本，各酒店采取各種節能措施，壓縮人員編制，節約人力成本。2007年A酒店和D度假村為創建評定綠色旅游酒店，在節能上用盡心思，也只降低了2-3個百分點，而同期人力成本卻上升了2-4個百分點。在調研中，酒店總經理對水、電、氣的市場高價反應最為強烈。物價上漲而酒店的餐標卻沒有上漲，新勞動法實施后人力成本上升讓酒店在經營中更頭痛。

3.經濟型餐飲企業的不斷涌現對酒店餐飲店帶來了巨大沖擊

經濟型餐飲企業租用城市居民樓房第一、二層作為營業場地，租金低；水電氣價稅費低；物品的采購不考慮品質和檔次，價格低；在經營中對清潔衛生、環境污染、服務質量沒有標準要求，經營成本低，對酒店的餐飲造成了沖擊，迫使酒店降低餐標競爭客源。經濟型酒店低投入、低成本、高回報的效應，不僅造成了酒店內部的惡性競爭，動搖了酒店在社會經濟中同業的絕對地位，而且造成了酒店隊伍的分化，部分酒店為了在競爭中取勝，再次投入巨額資金改造升星，走向高端。

（二）缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制，生產環節創新意識不強，綜合利用度不高

對于每一個酒店的餐飲部門來講，無論其規模大小，經營業績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，在應對突發事件，如雪災、旱災等嚴重自然災害事件時顯得束手無力，在競爭中處于十分被動的地位。

（三）管理方法因循守舊，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用

經營很長時間的某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創新，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂。

（四）酒店餐飲部門理念得不到及時更新

很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節省，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。

三、酒店餐飲成本費用控制的實施對策

（一）制定嚴格規范的采購制度和監督機制，控制采購成本

各酒店餐飲部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，酒店餐飲部門的財務負責人應定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格調研，熟悉貨源市場的價格構成，對物資采購的報價進行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。

合理計算酒店餐飲部門正常經營狀況下應保持的物品庫存量，根據本酒店的年、月、日經營情況合理設置庫存量的上下限，對于不易變質、大宗購買比較經濟的物品可以允許較多庫存，對于那些易變質的物品要保持高度警惕，必須保證庫存物品在有效期內正常生產銷售。（二）目標管理在酒店餐飲部門成本費用控制中的應用

目標管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調動每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實現酒店餐飲部門成本費用控制。酒店餐飲部門的很多決策制定都可以邀請員工共同完成，然后進行目標分解。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。即把該酒店餐飲部門的經營目標從經理一直分解到酒店最基層的每一位員工。（三）酒店餐飲部門的業務流程重組

酒店餐飲部門完全可以從根本上重新思考并徹底設計業務流程，以實現在關鍵業績，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展。酒店餐飲部門要建立標準化的操作體系，對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。制定標準成本，保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規定的份量和比例出品，同時保證廚房工作運行有序，并最終實現期望的毛利率。除此之外，還可以對食譜進行標準化制作，從份額大小、投放原料的名稱、規格、數量、時間、溫度和方法等控制原料的投放數量和規格，嚴格控制產品質量。

（四）酒店餐飲部門理念上的更新能控制成本

酒店餐飲部門成本控制的思路應該從成本節省到成本避免轉變，從理念的轉變上搞好成本控制。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本，將發生的成本支出，如節約能耗、防止事故、招標采購原材料或設備等，是酒店的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要酒店在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

戰略成本控制的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略控制整個循環過程之中，通過對酒店餐飲部門成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把酒店內部結構和外部環境綜合起來，酒店的價值鏈貫穿于酒店內部自身價值創造作業和酒店外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價值系統鏈，酒店不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本控制從酒店所處的競爭環境出發，不僅包括酒店內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和酒店所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

（五）采用先進的人力資源管理技術開發酒店員工潛力，多途徑提高職工素質

人力資源開發在現代企業得到了越來越多的應用，其在實現企業目標上的巨大功效已經得到顯現。酒店餐飲部門必須對本單位的所有員工進行系統管理，科學定編，動態用人，科學合理地定制定編定崗，合理使用各類型人員，并根據經營季節，動態使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學習日等，為他們講解成本控制常識，長期給他們灌輸成本控制的責任意識，讓員工自覺養成成本控制的良好習慣，自發地參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。

（六）建立費用支出的內部控制制度

針對酒店餐飲部門的費用管理對于酒店餐飲部門成本控制的作用也十分重要。酒店餐飲部門可以根據統一領導、分工負責的原則，對各項費用分別由各個職能部門歸口掌握和管理，并將歸口管理的費用指標進一步分解，落實到各部門、班組以及個人，分級負責。根據各項費用發生的環節、地點和職能部門的分工，按照“誰花錢、誰負責、誰經手、誰管理”的原則，確定費用管理的責任部門，確定費用分級管理層次及考核指標，確定各項費用的不同控制方法，確定費用節約、浪費的經濟關系。

認真做好酒店餐飲部門內部的費用預算，建立嚴格的預算管理制度。酒店餐飲部門日常開支的內容均應納入預算范圍，定期分析檢查。對費用的支出進行嚴格控制，采用費用支出審批制度，預算內的費用開支，由經手人填單，經主管人員審批，由財務部門審核后即可開支報銷；預算外的費用開支，經主管經理批準后，由財務部門審核，提出意見，報總經理或其授權人批準。公關應酬費、廣告宣傳費等費用的支出直接由總經理或其授權人負責審批控制。

酒店餐飲部門還必須開展好成本費用考核。可以從成本率和費用率兩個指標來考核，成本率指一定時期內費用額占營業收入的百分比；費用率指一定時期直接成本占營業收入的百分比。

結語

控制成本是提高餐飲部乃至整個酒店競爭力的重要途徑。筆者在對酒店餐飲的管理現狀進行分析的基礎之上，提出了對餐飲成本進行成本控制的一些想法。此項研究的目的在于，使酒店的投資者及管理者對成本能保持清晰的認識，認清本酒店在運作中問題出現在哪里，從什么角度去應對，不斷打破常規，進行逆向思維和創造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價上漲等因素對酒店利潤的影響，提高市場競爭力。

【主要參考文獻】

[1][美]博克爾.波特（Poter.M.E.），夏忠華.競爭優勢[M].北京華夏出版社，1997.