集團(tuán)公司資產(chǎn)管理制度范文
時(shí)間:2024-02-21 18:00:26
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篇1
摘 要 從一個(gè)單體酒店發(fā)展到現(xiàn)在的集多家酒店、租賃、印刷、種植為一體的集團(tuán)公司,原有資產(chǎn)管理制度和流程已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,為更好解決資產(chǎn)管理中帳、卡、物不符,資產(chǎn)不明設(shè)備不清,閑置浪費(fèi)、虛增資產(chǎn)和資產(chǎn)流失問(wèn)題。本文針對(duì)集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的架構(gòu)進(jìn)行淺析,探討,同時(shí)提出集團(tuán)公司資產(chǎn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化措施。
關(guān)鍵詞 資產(chǎn)管理 模式 制度 流程
酒店是提供綜合的場(chǎng)所,資產(chǎn)是酒店所有的服務(wù)的基礎(chǔ)。酒店資產(chǎn)體系極其龐大、品種繁多,大到房屋機(jī)器設(shè)備,小到茶幾、煙缸,其安全性、完整性是其提供服務(wù)、創(chuàng)造效益的首要條件。就目前酒店行業(yè)的整體情況來(lái)看,資產(chǎn)管理是酒店管理中普遍存在的薄弱環(huán)節(jié),資產(chǎn)流失、保養(yǎng)不及時(shí)、毀損嚴(yán)重、管理不到位、責(zé)任不明確是酒店資產(chǎn)管理中存在的嚴(yán)重問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題多年來(lái)一直未得到有效的解決,最終歸結(jié)于缺乏一套行之有效、適合自己的資產(chǎn)管理模式。
一、集團(tuán)公司資產(chǎn)管理狀況
(一)管理的制度不夠完善健全
在管理制度和管理手段上缺乏統(tǒng)一而先進(jìn)的規(guī)范和程序,缺乏健全的資產(chǎn)管理流程。由于沒(méi)有嚴(yán)格的制度約束、時(shí)間限制和懲處措施,在實(shí)際工作中資產(chǎn)管理部門、使用部門和財(cái)務(wù)部門配合得不夠,資產(chǎn)的增減、轉(zhuǎn)移、處置,單據(jù)流轉(zhuǎn)速度慢,入賬時(shí)間滯后,或重復(fù)進(jìn)賬、漏進(jìn)、產(chǎn)生賬實(shí)不符現(xiàn)象。
(二)賬實(shí)不符的現(xiàn)象嚴(yán)重
賬實(shí)不符主要表現(xiàn)為有賬無(wú)實(shí)、有實(shí)無(wú)賬和賬實(shí)不匹配。造成賬實(shí)不符的原因,一是已報(bào)廢、盤虧的固定資產(chǎn)未及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理;二是內(nèi)部管理方面部門間缺乏協(xié)調(diào),各行其是,造成資產(chǎn)變動(dòng)、移交、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢等方面不同步,帳、卡、物不對(duì)照。三是資產(chǎn)使用過(guò)程中,沒(méi)有專人負(fù)責(zé),致使在部門、人員變動(dòng)過(guò)程中,不能正常交接,部分資產(chǎn)去向不明。四是資產(chǎn)形成后的竣工、決算以及財(cái)務(wù)核算方面的數(shù)據(jù)資料不全面,工程竣工決算久拖不決或工程未完工提前報(bào)竣工,造成大量帳外資產(chǎn)。
(三)閑置資產(chǎn)的管理不夠重視。酒店集團(tuán)內(nèi)的閑置資產(chǎn)不能在酒店集團(tuán)內(nèi)部做到互通有無(wú),不能優(yōu)化配置,導(dǎo)致資產(chǎn)的重復(fù)購(gòu)置和閑置資產(chǎn)的老化、貶值。
(四)資產(chǎn)管理者和資產(chǎn)核算者定位模糊,責(zé)任劃分不明確。在資產(chǎn)管理中各相關(guān)部門沒(méi)有明確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)部門是資產(chǎn)的核算和監(jiān)督者而不是資產(chǎn)的管理者,只有資產(chǎn)的使用者才是資產(chǎn)的管理者。
(五)資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移經(jīng)常發(fā)生在未辦相關(guān)手續(xù)的情況下,財(cái)務(wù)部門無(wú)法作相應(yīng)會(huì)計(jì)處理。酒店內(nèi)部各部門之間資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移也未作過(guò)任何移交手續(xù),這就在一定程度上造成了資產(chǎn)管理混亂,甚至有些資產(chǎn)根本無(wú)法核對(duì)。
(六)針對(duì)一個(gè)酒店,其資產(chǎn)分布于整個(gè)酒店大樓的每一個(gè)地方,從營(yíng)業(yè)部門到管理部門及后勤部門等等都放置了各式各樣的資產(chǎn),而且大部分的資產(chǎn)使用人并不是固定的一個(gè)人,這樣就給酒店的固定資產(chǎn)管理造成了相當(dāng)?shù)碾y度。
二、酒店集團(tuán)資產(chǎn)管理架構(gòu)的優(yōu)化。
(一)實(shí)行歸口管理和分級(jí)管理
歸口管理是按照資產(chǎn)的類別,指定相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)管理。如董事會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的增減決策,戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的購(gòu)建;工程部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的技術(shù)需求,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的核算和監(jiān)督;各使用部門則負(fù)責(zé)對(duì)固定資產(chǎn)的正確使用和實(shí)物安全。
資產(chǎn)分級(jí)管理是在歸口管理的基礎(chǔ)上,按照資產(chǎn)的使用情況,將管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工,使人人都對(duì)資產(chǎn)負(fù)責(zé),做到權(quán)責(zé)分明,層層負(fù)責(zé)。
(二)將資產(chǎn)管理納入預(yù)算管理,對(duì)資產(chǎn)做有效的事前監(jiān)控
每個(gè)會(huì)計(jì)年度開(kāi)始前,集團(tuán)各酒店根據(jù)本酒店的經(jīng)營(yíng)情況,將本酒店的現(xiàn)有資產(chǎn)利用情況、維修計(jì)劃、報(bào)廢計(jì)劃、擬新增資產(chǎn)購(gòu)建計(jì)劃及其他與資產(chǎn)相關(guān)的支出計(jì)劃,報(bào)工程技術(shù)部門和財(cái)務(wù)部門。工程技術(shù)部門根據(jù)各部門對(duì)資產(chǎn)的使用情況,對(duì)上述計(jì)劃從技術(shù)角度提出意見(jiàn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門會(huì)同相關(guān)部門根據(jù)集團(tuán)下年度的發(fā)展戰(zhàn)略及資金情況,提出資金安排計(jì)劃和增減建議。戰(zhàn)略發(fā)展部門根據(jù)上述意見(jiàn)制定出資產(chǎn)的增減、維修計(jì)劃后報(bào)董事會(huì)討論審議。戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)董事會(huì)審議通過(guò)后的文件形成集團(tuán)的年度資產(chǎn)預(yù)算。
(三)健全完善現(xiàn)有的資產(chǎn)管理制度
集團(tuán)應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)特點(diǎn),建立固定資產(chǎn)、低值易耗品、客用消耗品、無(wú)形資產(chǎn)等管理制度和流程,從而做到資產(chǎn)管理“權(quán)責(zé)分工明確、管理高效有序、過(guò)程公開(kāi)透明、監(jiān)督檢查到位”。在資產(chǎn)“進(jìn)、用、出”的每個(gè)階段都銜接緊密,不留漏洞。
在年度預(yù)算范圍內(nèi)的資產(chǎn),由相關(guān)部門按預(yù)算執(zhí)行購(gòu)建任務(wù),未列入預(yù)算范圍而急需使用的資產(chǎn),按照預(yù)算形成程序,由使用部門提出報(bào)告,各相關(guān)部門出具意見(jiàn)后,由董事會(huì)做出決議。
集團(tuán)公司內(nèi)存在大量的通用資產(chǎn),如電腦、打印機(jī)、客用消耗品等等,可以參照行政事業(yè)單位的集中采購(gòu)制度,形成集團(tuán)公司的集中采購(gòu)目錄。對(duì)納入集中采購(gòu)目錄的采購(gòu)項(xiàng)目,應(yīng)當(dāng)實(shí)行集中采購(gòu),統(tǒng)一由集團(tuán)公司牽頭,相關(guān)單位參與組建臨時(shí)采購(gòu)小組,采用公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判等采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu),在采購(gòu)過(guò)程中要注意相關(guān)人員回避制度。
參考文獻(xiàn):
[1]谷麗.淺析星級(jí)酒店固定資產(chǎn)管理.華章.2009(12).
篇2
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 控股子公司 財(cái)務(wù)監(jiān)管
企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的結(jié)果,其與各所屬企業(yè)往往以母子公司樣式形成,通過(guò)出資按相應(yīng)股權(quán)比例行使權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,控股公司改制后要求按公司法完善公司治理結(jié)構(gòu)。
1 當(dāng)前在財(cái)務(wù)監(jiān)管方面存在的問(wèn)題
根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),當(dāng)前往往有一些集團(tuán)獨(dú)資或絕對(duì)控股的股份制公司由于內(nèi)部控制制度不健全、監(jiān)管措施不到位、利潤(rùn)分配及約束機(jī)制不完善等原因,造成公司效能不高、控制不嚴(yán)、出資人利益受損等問(wèn)題。
1.1 部分公司會(huì)計(jì)核算不規(guī)范,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況
由于經(jīng)營(yíng)責(zé)任管理制度不完善,一些公司財(cái)務(wù)核算不規(guī)范,會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)沒(méi)有全面體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)情況。統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)隨公司主要責(zé)任人喜好而隨意改變,由于問(wèn)責(zé)追究機(jī)制和內(nèi)審制度不健全,負(fù)責(zé)人多年不變動(dòng),掩蓋了一些經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)問(wèn)題,使集團(tuán)公司一但發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就已難以挽回,并損失巨大。
1.2 缺少嚴(yán)格的資產(chǎn)保全和監(jiān)督管理措施,投資效益不高
由于缺乏嚴(yán)格的制度和存在的客觀情況,集團(tuán)對(duì)外投資沒(méi)有起到增加收益、分散風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期效果。子公司資產(chǎn)管理工作由于沒(méi)有嚴(yán)格的剛性制度約束,資產(chǎn)損失多年來(lái)沒(méi)有得到任何追繳。如果有嚴(yán)格的約束和激勵(lì)制度、監(jiān)管制度有效到位,投資損失應(yīng)該能夠得到有效的控制,績(jī)差公司的負(fù)面影響也能夠得到較好的化解。
1.3 自覺(jué)服從監(jiān)管的意識(shí)薄弱,出資模式不規(guī)范
由于某些企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有具體的監(jiān)管細(xì)則,個(gè)別公司往往以只向股東會(huì)報(bào)告為借口,回避應(yīng)定期向主要出資人報(bào)告的責(zé)任,不能按期向集團(tuán)有關(guān)業(yè)務(wù)部門如實(shí)地披露經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況和財(cái)務(wù)報(bào)表,使集團(tuán)不能及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀況實(shí)施監(jiān)管,弱化了股東尤其是主要出資人的權(quán)利和義務(wù)。在對(duì)外投資的出資模式上也不統(tǒng)一,集團(tuán)對(duì)外投資有以股權(quán)方式出資,還有的以借款方式投入,形成投資權(quán)益不規(guī)范、投資收益界定不明確,不能全面真實(shí)地體現(xiàn)集團(tuán)股權(quán)投資收益狀況。
2 加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的措施
經(jīng)過(guò)分析存在的問(wèn)題,筆者認(rèn)為主要是現(xiàn)行管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展的管理需求,并且制度執(zhí)行缺乏剛性和嚴(yán)格的落實(shí),已經(jīng)在一定程度上造成了國(guó)有資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。因此,加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管措施研究已經(jīng)勢(shì)在必行。
2.1 出資人要以主人翁精神加強(qiáng)監(jiān)管意識(shí),積極追求優(yōu)效的投資回報(bào)
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)控股子公司進(jìn)行資產(chǎn)審計(jì),搞清資產(chǎn)狀況。母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,子公司要建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度。董事會(huì)與經(jīng)理層要減少交叉任職。
集團(tuán)與所屬企業(yè)的關(guān)系,應(yīng)以資金關(guān)系為紐帶。應(yīng)區(qū)分全資公司、控股公司或聯(lián)營(yíng)公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等形式,在企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)按照核心層企業(yè),緊密層企業(yè),半緊密層企業(yè),以及松散層企業(yè)的層次,分層對(duì)集團(tuán)總公司和處于其他各層次的所屬企業(yè)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo),并建立分級(jí)負(fù)責(zé)制,實(shí)行目標(biāo)管理。作為出資人的集團(tuán)公司各職能管理部門應(yīng)有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí),嚴(yán)格認(rèn)真地,通過(guò)行使投資者權(quán)力來(lái)監(jiān)督公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況,確保集團(tuán)投資的股權(quán)不受損害。
2.2 企業(yè)集團(tuán)公司要建立健全和完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系,統(tǒng)一規(guī)范財(cái)經(jīng)管理制度
企業(yè)集團(tuán)與控股公司建立完善的股權(quán)關(guān)系后,要積極主動(dòng)行使出資人的權(quán)利。要按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求和企業(yè)的實(shí)際情況,建立健全規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、資金和資產(chǎn)的管理、預(yù)算管理、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等完善的財(cái)經(jīng)管理制度。集團(tuán)要定期或不定期地對(duì)各所屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、管理人員進(jìn)行集中培訓(xùn),并對(duì)各所屬控股公司執(zhí)行財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的情況進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)糾正,問(wèn)題嚴(yán)重的要通報(bào)、警告或移交司法機(jī)關(guān)嚴(yán)肅處理,嚴(yán)格保障集團(tuán)及所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、制度化。
2.3 建立健全財(cái)務(wù)委派制度,對(duì)主要財(cái)務(wù)管理人員實(shí)行直接管理
為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各所屬控股公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督,規(guī)范財(cái)務(wù)行為,維護(hù)出資人的合法權(quán)益,確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值,集團(tuán)要采取委派財(cái)務(wù)管理人員管理辦法,實(shí)行資金監(jiān)控、報(bào)表披露、績(jī)效檢查、財(cái)務(wù)審計(jì)等直接監(jiān)管。對(duì)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任職資格應(yīng)嚴(yán)格審核,要據(jù)業(yè)務(wù)量及業(yè)務(wù)性質(zhì)等不同單位,委派人員可以是專職或兼職,其人事關(guān)系由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管理,工資、福利等待遇由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定。集團(tuán)對(duì)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要明確權(quán)利與職責(zé),使其能夠嚴(yán)格按要求履行職責(zé)。對(duì)委派財(cái)務(wù)人員要實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制,年終根據(jù)每個(gè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作情況進(jìn)行考核。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派要實(shí)行定期輪換制度,派駐單位應(yīng)及時(shí)掌握財(cái)務(wù)委派人員的工作情況,支持財(cái)務(wù)委派人員的工作,為財(cái)務(wù)委派人員履行職責(zé)創(chuàng)造條件。通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度,可以使集團(tuán)公司及時(shí)了解控股子公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)情況,有效防止所屬企業(yè)的重大決策失誤和嚴(yán)重違規(guī)行為,防范經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.4 嚴(yán)格加強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)制度,認(rèn)真做好財(cái)務(wù)信息處理工作
企業(yè)集團(tuán)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,考慮本年度企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的預(yù)判等情況編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。集團(tuán)控股公司要按照集團(tuán)及董事會(huì)安排,根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況做好預(yù)算編制工作,并報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后納入集團(tuán)合并預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn),對(duì)各經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施分類預(yù)算編制,建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行措施,嚴(yán)格預(yù)算考核。年終或一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度結(jié)束時(shí),公司編制財(cái)務(wù)決算需經(jīng)集團(tuán)公司指定的審計(jì)機(jī)構(gòu)審核后,按審計(jì)決算實(shí)行利潤(rùn)分配方案。集團(tuán)控股公司的個(gè)別會(huì)計(jì)報(bào)表是集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表的組成部分,為確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)、全面、完整,所屬控股公司及所屬其他企業(yè)應(yīng)要求向集團(tuán)企業(yè)上報(bào)有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表,編制和提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。
2.5 充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的作用,加強(qiáng)資金集中功能控制
集團(tuán)公司要對(duì)集團(tuán)本部及所屬各成員企業(yè)的資金進(jìn)行集中監(jiān)管和控制,建立健全企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算中心,充分發(fā)揮資金結(jié)算中心集中資金歸集、統(tǒng)籌資金調(diào)劑、綜合運(yùn)用資金效益的功能,完善統(tǒng)一的資金管理體系,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算。加強(qiáng)同銀企合作,對(duì)成員企業(yè)資金需求,實(shí)行由集團(tuán)統(tǒng)一向商業(yè)銀行貸款,根據(jù)成員企業(yè)的需要分配,降低分散籌資的成本,降低信貸資金的風(fēng)險(xiǎn)。
2.6 嚴(yán)格控制子公司的對(duì)外融資、擔(dān)保權(quán)限,加強(qiáng)投融資的管理
在集權(quán)式的融資管理模式下,母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán),應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的管理職責(zé),對(duì)各子、分公司的融資、擔(dān)保要嚴(yán)格約束。嚴(yán)密監(jiān)控和管理集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借債風(fēng)險(xiǎn),實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。制定嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度和責(zé)任約束追究制度,嚴(yán)格論證和審查被擔(dān)保單位的償債能力和信用程度,努力減少對(duì)外融資、擔(dān)?;蛴胸?fù)債風(fēng)險(xiǎn)。
2.7 加強(qiáng)對(duì)控股子公司的資產(chǎn)管理,嚴(yán)密資產(chǎn)處置審批權(quán)限和程序
企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的資產(chǎn)是集團(tuán)股權(quán)資產(chǎn)的重要要素,對(duì)其資產(chǎn)管理和處置,要建立完善的資產(chǎn)管理制度,明確資產(chǎn)購(gòu)置、處置、但保等權(quán)限和職責(zé),通過(guò)經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定資產(chǎn)保值增值的責(zé)任指標(biāo)。超權(quán)限的資產(chǎn)購(gòu)置或處置等事項(xiàng),必須上報(bào)企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn),必要時(shí)要經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估中介機(jī)構(gòu)評(píng)估確認(rèn),才能實(shí)施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜,企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓應(yīng)采取拍賣等市場(chǎng)公開(kāi)形式。做好資產(chǎn)保全管理,防范資產(chǎn)非正常損失和流失。
篇3
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)總部 財(cái)務(wù)管理模式 崗位設(shè)置 涵蓋職責(zé)
隨著近期XX集團(tuán)資產(chǎn)重組、上市工作的逐步推進(jìn),如何管理企業(yè)集團(tuán),尤其是如何從財(cái)務(wù)上對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理,將是我們面臨的重大課題。對(duì)此集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部需及時(shí)跟上集團(tuán)化的步伐,以產(chǎn)權(quán)為紐帶對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管控,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化的目標(biāo)。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分
由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同,在財(cái)務(wù)管理的方式上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來(lái)說(shuō),集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對(duì)母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理;二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理;三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系,沒(méi)有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)企業(yè),在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。具體分為以下三個(gè)層次:
管理第一層次:全資子公司嚴(yán)格按集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行。
管理第二層次:控股公司允許自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度,但重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由集團(tuán)董事會(huì)審議。
管理第三層次:對(duì)參股公司通過(guò)委派董事,參與公司重大決策,掌握財(cái)務(wù)狀況。
二、集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制模式及主要管理內(nèi)容
(一)財(cái)務(wù)控制模式的選擇
根據(jù)XX集團(tuán)歷史、現(xiàn)處的發(fā)展階段、地域跨度以及以新型煤化工、精細(xì)化工為主的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,目前財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式,集權(quán)方面,集團(tuán)主要是在資金管理、大型投資管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的問(wèn)題上進(jìn)行集中管理。分權(quán)方面,集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題,如:成本管理、費(fèi)用控制、運(yùn)營(yíng)資金的管理等各自運(yùn)作管理,集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。保持集團(tuán)利益前提下,既發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)又充分尊重子公司法人地位,體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理原則。
(二)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理主要內(nèi)容
1.績(jī)效考核
績(jī)效考核是集團(tuán)總部對(duì)下屬公司最重要的管理手段:設(shè)定指標(biāo)(包括效益類指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)及組織類指標(biāo))評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
2.權(quán)限控制
權(quán)限控制主要是對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大經(jīng)營(yíng)決策行為進(jìn)行控制,具體包括以下項(xiàng)目:
(1)預(yù)算管理:集團(tuán)總部根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃,提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo),據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃,并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。集團(tuán)公司控制預(yù)算的執(zhí)行情況,隨時(shí)調(diào)整偏差。
(2)投資管理:集團(tuán)總部對(duì)各子公司的對(duì)外投資、重組,以及一定規(guī)模的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行管理控制。
(3)資金管理:集團(tuán)的籌資、融資和內(nèi)部自有資金的分配,應(yīng)由集團(tuán)總部決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心,實(shí)行“一個(gè)漏斗進(jìn)、出”的管理模式,服務(wù)于集團(tuán)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
(4)資產(chǎn)管理:集團(tuán)內(nèi)的各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的變動(dòng)事項(xiàng)等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)總部和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。對(duì)基礎(chǔ)的、關(guān)鍵的固定資產(chǎn)投資必須由集團(tuán)總部決策與控制。
3.信息控制
(1)集團(tuán)總部首先實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。
(2)集團(tuán)總部成立初期,各子公司定期向集團(tuán)總部報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表和滿足決策層需要的內(nèi)部管理報(bào)表,逐步建立適宜的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),在集團(tuán)公司內(nèi)使用集中式財(cái)務(wù)軟件。
(3)完善內(nèi)部審計(jì)功能,更有效地對(duì)子公司進(jìn)行信息監(jiān)控。
4.人員控制
(1)向子公司委派總會(huì)計(jì)師(財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人),委派的總會(huì)計(jì)師人事關(guān)系在集團(tuán),由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一進(jìn)行管理,并對(duì)受派單位進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督,代表集團(tuán)總部對(duì)子公司、分公司、直屬重大項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控。
(2)負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)等事項(xiàng)。
三、搭建起集團(tuán)總部基本的財(cái)務(wù)管理組織體系、部門基本職能崗位設(shè)置及涵蓋職責(zé)
總結(jié)以上集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的涉及的四大方面,要求我們必須加強(qiáng)集團(tuán)總部的專業(yè)能力,按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu),加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的資金管理,有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)集團(tuán)公司健康發(fā)展的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。盡快建立集團(tuán)統(tǒng)一、完善的財(cái)務(wù)管理體系。包括會(huì)計(jì)核算體系、資金管理體系、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系、資產(chǎn)管控體系、預(yù)算管理體系。對(duì)此五大基本財(cái)務(wù)管理體系通過(guò)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置加以體現(xiàn):
從以上財(cái)務(wù)管理的人力資源上看,集團(tuán)總部現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)和專業(yè)能力上,還不能滿足未來(lái)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,主要存在結(jié)構(gòu)性失調(diào)和必備技能的缺失,需要盡快引進(jìn)新鮮血液。
四、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理五大體系相關(guān)職能及具體描述
(一)會(huì)計(jì)核算管理
1.統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度并貫徹執(zhí)行
2.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部會(huì)計(jì)核算的具體工作及財(cái)報(bào)編制、監(jiān)督檢查指導(dǎo)各子公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作
3.監(jiān)督、檢查各子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表,集團(tuán)報(bào)表合并工作
(二)資金及籌資管理
1.制定集團(tuán)層次的投資、并購(gòu)、重組以及上市、籌、融資等的方案
2.建立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心,統(tǒng)一資金調(diào)配計(jì)劃
3.負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、運(yùn)作和使用以及各子公司貸款擔(dān)保事務(wù)的管理
4.監(jiān)督、檢查集團(tuán)總部、各子公司資金使用情況,對(duì)各子公司的資金占用情況進(jìn)行不定期的分析
(三)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃
1.制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、基本管理制度和財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)
2.對(duì)集團(tuán)投資管理政策、利潤(rùn)分配方案、重大合同等政策提供專業(yè)的信息支持
3.建立集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與預(yù)警體系
4.制定集團(tuán)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則、會(huì)計(jì)人員任用標(biāo)準(zhǔn)及財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)計(jì)劃
5.集團(tuán)的稅務(wù)籌劃
6.財(cái)務(wù)信息控制
(四)資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)管理
1.制定集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)管理制度
2.組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查集團(tuán)總部、各子公司各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)等相關(guān)工作
3.收集、整理、匯總集團(tuán)產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)、信息
4.參與投資項(xiàng)目論證、決策以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)監(jiān)管工作
(五)預(yù)算、績(jī)效管理及財(cái)務(wù)分析
1.制定集團(tuán)預(yù)算管理制度
2.下達(dá)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo),考核各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況
3.分析集團(tuán)及下屬公司的收入、成本、費(fèi)用等情況,評(píng)價(jià)集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)狀況
4.定期提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告,提出改進(jìn)建議
總之,在集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理中,會(huì)計(jì)核算不再是財(cái)務(wù)管理的核心工作,而越來(lái)越成為基礎(chǔ)性的工作,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)將更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理職能的核心地位。
參考文獻(xiàn)
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篇4
一、建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理關(guān)系
(一)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系遵循的原則
1、發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),互惠互利,平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則,共同發(fā)展壯大;
2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu),各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán),獨(dú)立行使民事權(quán)利,承擔(dān)民事責(zé)任;
3、依據(jù)資產(chǎn)(股權(quán))紐帶關(guān)系,分別按全資子公司(或子企業(yè))、控股公司、參
股公司、分公司(以下簡(jiǎn)稱各公司)處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,集團(tuán)公司享有資產(chǎn)收益權(quán),重大決策權(quán)。并依法對(duì)各公司實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督管理權(quán);
4、遵守合同協(xié)議,按市場(chǎng)規(guī)則辦事,維護(hù)法人權(quán)力,按章程分配收益。
(二)建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系
集團(tuán)公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團(tuán)公司投入,集團(tuán)公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系,與各層次的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系為:
1、與全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系。
(1)集團(tuán)公司行使出資者財(cái)務(wù)管理的決策職能,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部行使出資者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能;
(2)依照《公司法》和國(guó)家有關(guān)規(guī)定,集團(tuán)公司通過(guò)規(guī)范母子公司之間的各項(xiàng)財(cái)權(quán)與事權(quán)關(guān)系,行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。
(3)子公司董事會(huì)行使經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理的決策職能,子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)行使經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能;
(4)對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的建立,會(huì)計(jì)政策與制度、資產(chǎn)管理、對(duì)外投資、資金籌措的統(tǒng)一,對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進(jìn)行約束控制。
2、集團(tuán)公司內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系
(1)各全資子公司、控股子公司均為獨(dú)立法人,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧;
(2)各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等,其價(jià)格制定遵從市場(chǎng)原則,由子公司雙方協(xié)商定價(jià),并簽訂經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議;
(3)子公司與控股子公司之間可以互相參股;
(4)子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過(guò)集團(tuán)公司“財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理”;
(5)子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過(guò)集團(tuán)母公司辦理。
3、集團(tuán)公司與分公司之間的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。
分公司不具有獨(dú)立的法人資格,是集團(tuán)公司的主要生產(chǎn)部門,以成本控制為主,內(nèi)部獨(dú)立核算,自計(jì)盈虧,其經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一受集團(tuán)公司控制并管理;財(cái)務(wù)上實(shí)行兩級(jí)管理、三級(jí)核算。
(三)建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度突出三個(gè)結(jié)合:“激勵(lì)與約束結(jié)合”。
“結(jié)果管理與過(guò)程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營(yíng)者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合,通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的外部財(cái)務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度,實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)全過(guò)程的考核評(píng)價(jià),嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
二、發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能
(-)制訂集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理辦法及細(xì)則
1、子公司的哪些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為(或事項(xiàng))應(yīng)由母公司決策;怎樣確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度在子公司全面貫徹實(shí)施;如何確認(rèn)子公司對(duì)母公司的資本實(shí)施保值增值,是出資者制定對(duì)成員單位財(cái)務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點(diǎn),集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部先起草了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理辦法(總則),在試運(yùn)行中廣泛征求意見(jiàn),逐步修改細(xì)化成九個(gè)財(cái)務(wù)細(xì)則,通過(guò)一年的試運(yùn)行并達(dá)到初步效果后,再修訂財(cái)務(wù)管理辦法(總則),形成出資者對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理12個(gè)配套制度。12個(gè)配套制度是《對(duì)全資、控股子公司的財(cái)務(wù)管理辦法(總則)》;《對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)管理職責(zé)及審批權(quán)限的規(guī)范細(xì)則》;對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度管理細(xì)則》;《對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)目標(biāo)管理細(xì)則》;《對(duì)子公司資產(chǎn)與投資管理細(xì)則》;《對(duì)子公司資金管理細(xì)則》;《對(duì)子公司成本管理細(xì)則》;《對(duì)子公司價(jià)格管理細(xì)則》;《對(duì)子公司收益分配與稅費(fèi)解繳管理細(xì)則》;《對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理細(xì)則》;《對(duì)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表體系管理辦法》;《集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)結(jié)算辦法》。
2、各子公司依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)
公司財(cái)務(wù)管理制度及原則,結(jié)合本公司經(jīng)
營(yíng)生產(chǎn)服務(wù)特點(diǎn),制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度,約束經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)行為,形成母子公司財(cái)務(wù)配套制度體系。
(二)完善財(cái)務(wù)組織分工,實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制
1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會(huì)、董事會(huì)的決策層和經(jīng)理班子兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理要求,子公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師,分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師作為董事會(huì)和經(jīng)理在財(cái)務(wù)管理上的高級(jí)專業(yè)人員,為其提供專業(yè)顧問(wèn)和授權(quán)進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派,進(jìn)入子公司董事會(huì);總會(huì)計(jì)師(或財(cái)務(wù)部經(jīng)理)由董事會(huì)任命并報(bào)集團(tuán)公司備案;原則上未經(jīng)批準(zhǔn)不應(yīng)撤換。同時(shí)子公司設(shè)財(cái)務(wù)部,負(fù)責(zé)履行子公司財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能;分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師;集團(tuán)公司全體財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配,并建立等待上崗的后備會(huì)計(jì)人員,形成競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。
2、在委派干公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的嘗試中,各子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)除了代表集團(tuán)公司履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)外,還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策,當(dāng)家理財(cái)。
(三)確定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo),建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系
1、確認(rèn)子公司資本保值增值率、利潤(rùn)總額、上交稅費(fèi)等考核必成指標(biāo)。
2、經(jīng)營(yíng)者的利益分配實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動(dòng)辦法,效益好上浮工資、獎(jiǎng)勵(lì),反之則下浮。
3、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查,及時(shí)解決運(yùn)行中的不協(xié)調(diào)問(wèn)題,完善修改財(cái)務(wù)制度體系。
4、對(duì)各經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行日常審計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度審計(jì)結(jié)合的辦法,嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
(四)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能
財(cái)務(wù)結(jié)算中;已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機(jī)構(gòu)。在遵從國(guó)家金融法規(guī)的原則下,既發(fā)揮對(duì)公司內(nèi)部單位(非法人單位)的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能;同時(shí)又有辦理集團(tuán)成員單位(集團(tuán)公司、所屬子公司等法人單位)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算、成員與外部(通過(guò)銀行)結(jié)算的功能;同時(shí)還具有對(duì)子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強(qiáng)資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)結(jié)算政策予以保障。
三、適應(yīng)新體制下的財(cái)務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)
1、充分發(fā)揮會(huì)計(jì)職能作用。企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高,離不開(kāi)會(huì)計(jì)由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)逐漸融為一體,如何發(fā)揮會(huì)計(jì)的職能作用,起到參與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策,實(shí)施適時(shí)控制和開(kāi)展經(jīng)濟(jì)分析活動(dòng),從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理,是企業(yè)管理的重中之重,是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國(guó)家所有者的集團(tuán)母公司與擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系,尋找所有者與經(jīng)營(yíng)者兩元控制主體的利益平衡點(diǎn),選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策與會(huì)計(jì)方法,是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制,使他們得到經(jīng)營(yíng)者的情況和準(zhǔn)確及時(shí)的會(huì)計(jì)信息;又能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者“個(gè)人”所創(chuàng)造的價(jià)值,使會(huì)計(jì)信息不失真的關(guān)鍵所在。
3、投資主體多元化要求會(huì)計(jì)人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭(zhēng)是造成集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序混亂、會(huì)計(jì)信息失真的主要原因,同時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)人員的要求也各不相同。會(huì)計(jì)人員站在不同的利益角度,所處理的會(huì)計(jì)事項(xiàng)的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的高低。
4、應(yīng)加強(qiáng)日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)審計(jì)。為了維護(hù)集團(tuán)公司作為出資者的合法權(quán)益,監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營(yíng)行為是否符合國(guó)家法律法規(guī)和母公司規(guī)定,對(duì)子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)是非常重要的。在進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí),應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責(zé)作用,各行其責(zé)。具體為:
(l)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)有無(wú)違反法律法規(guī)或公司章程的行為。
篇5
【關(guān)鍵詞】產(chǎn)權(quán)登記 中化集團(tuán) 國(guó)有產(chǎn)權(quán)管理 資產(chǎn)重組
中化公司自1999年開(kāi)始對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合,重新構(gòu)建主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展框架,在對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模清理整頓的同時(shí),圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)先后組建了5大經(jīng)營(yíng)中心(石油、化肥、化工品、國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)酒店經(jīng)營(yíng))。2004年、2007年實(shí)現(xiàn)化肥業(yè)務(wù)、地產(chǎn)酒店類業(yè)務(wù)在香港聯(lián)合交易所上市。2009年,為進(jìn)一步豐富和集聚中化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)資源,充分發(fā)揮相關(guān)產(chǎn)業(yè)群之間的協(xié)同效應(yīng),增強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力,提高中化公司在國(guó)民經(jīng)濟(jì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的控制力、影響力和帶動(dòng)力,中化公司作為主發(fā)起人,聯(lián)合其他戰(zhàn)略投資者共同組建設(shè)立了中國(guó)中化股份有限公司。經(jīng)過(guò)這幾年大量的資產(chǎn)重組整合實(shí)踐,我們認(rèn)識(shí)到建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是國(guó)有企業(yè)改革的必由之路,現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ),產(chǎn)權(quán)明晰是建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的前提,而產(chǎn)權(quán)登記是明晰產(chǎn)權(quán)歸屬,理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的重要基礎(chǔ)管理工作。在產(chǎn)權(quán)登記的實(shí)踐中,我們認(rèn)識(shí)到產(chǎn)權(quán)登記是企業(yè)管理的重要手段,通過(guò)產(chǎn)權(quán)登記獲取企業(yè)資產(chǎn)分布、組織形式、級(jí)次延伸等產(chǎn)權(quán)管理信息,然后經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析、綜合利用,從而更好的為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。中化公司通過(guò)幾年實(shí)踐,在加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理,并在產(chǎn)權(quán)登記綜合利用方面進(jìn)行了一些有益的探索。
一、以產(chǎn)權(quán)登記為切入點(diǎn),全面加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理制度建設(shè)
規(guī)范的產(chǎn)權(quán)管理制度是保證產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)交易等工作合法合規(guī)進(jìn)行的基石,中化公司始終將制度化建設(shè)放在各項(xiàng)工作的首位。自2003年國(guó)資委成立并頒布了一系列加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理的規(guī)定以來(lái),中化公司陸續(xù)修訂并增訂了相關(guān)規(guī)章制度,目前已逐步形成了以《中化公司國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記管理辦法》為統(tǒng)領(lǐng),《中化公司國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行規(guī)定》、《中化公司國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法》、《投資管理制度》、《股東代表、董事、監(jiān)事管理辦法》、《關(guān)于機(jī)構(gòu)清理工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》等相配套的產(chǎn)權(quán)管理制度體系。
《中化公司國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記管理辦法》是為了加強(qiáng)中化公司產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)管理,全面了解和及時(shí)掌握中化公司資產(chǎn)分布與變動(dòng)情況,依法維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)權(quán)益而制定的。其中規(guī)定了產(chǎn)權(quán)登記的范圍、辦理占有產(chǎn)權(quán)登記、變動(dòng)產(chǎn)權(quán)登記、注銷產(chǎn)權(quán)登記的程序等。
《中化公司國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行規(guī)定》明確規(guī)定集團(tuán)公司對(duì)產(chǎn)權(quán)交易實(shí)施集中管理。集團(tuán)公司及集團(tuán)公司直接或間接控股的子公司將所持有的國(guó)有產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓給境內(nèi)外法人、自然人或者其他組織必須向集團(tuán)公司履行報(bào)批手續(xù)。集團(tuán)公司依據(jù)《公司法》、《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》等相關(guān)法規(guī)對(duì)所報(bào)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)進(jìn)行研究、審議、決定和批準(zhǔn)。
《中化公司國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法》是在產(chǎn)權(quán)交易過(guò)程中監(jiān)督維護(hù)公司利益的重要保證,明確規(guī)范了需要進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估的各類事項(xiàng)。同時(shí),規(guī)定各級(jí)機(jī)構(gòu)在進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估前必須在集團(tuán)公司評(píng)估中介機(jī)構(gòu)備選庫(kù)中選聘相應(yīng)的中介機(jī)構(gòu)并向集團(tuán)公司遞交《聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)服務(wù)申請(qǐng)表》,經(jīng)批準(zhǔn)后方可與經(jīng)批準(zhǔn)的中介機(jī)構(gòu)簽署委托協(xié)議;資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告需上報(bào)集團(tuán)公司審核,以完成資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果的備案;各級(jí)公司以經(jīng)備案的資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果為基準(zhǔn)確定交易價(jià)格。
《投資管理制度》規(guī)定各項(xiàng)目管理單位需要根據(jù)本單位年度投資計(jì)劃向集團(tuán)公司提出投資項(xiàng)目申報(bào),投資項(xiàng)目申報(bào)分為申請(qǐng)立項(xiàng)和申請(qǐng)投資兩個(gè)階段。立項(xiàng)申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)后方可進(jìn)行可行性研究,可行性研究報(bào)告獲得批準(zhǔn)后方可實(shí)施投資。
《股東代表、董事、監(jiān)事管理辦法》主要解決合資企業(yè)以及控股、參股上市公司涉及的國(guó)有產(chǎn)權(quán)交易事項(xiàng)的審議和決策問(wèn)題。對(duì)于投資企業(yè)合并、分立、變更公司形式、解散,公司增加或減少注冊(cè)資本等董事會(huì)擬提交股東會(huì)決議的重大事項(xiàng),派出董事應(yīng)在董事會(huì)召開(kāi)前及時(shí)上報(bào)總公司管理部門,并接受集團(tuán)公司的全面監(jiān)督管理。對(duì)于股東會(huì)決議內(nèi)容涉及投資企業(yè)重組、關(guān)閉、重大資產(chǎn)處置以及其他任何可能影響公司利益的事項(xiàng),管理單位應(yīng)將表決事項(xiàng)在股東會(huì)召開(kāi)前及時(shí)上報(bào)集團(tuán)公司管理部門,接受集團(tuán)公司的全面監(jiān)督管理。對(duì)于投資企業(yè)為貿(mào)易型機(jī)構(gòu)、并且股東會(huì)決議事項(xiàng)涉及該機(jī)構(gòu)的關(guān)停并轉(zhuǎn)的,應(yīng)直接書面請(qǐng)示集團(tuán)公司。
《關(guān)于機(jī)構(gòu)清理工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》針對(duì)被清理機(jī)構(gòu)所處的特殊情況制定了有關(guān)長(zhǎng)期投資、重大固定資產(chǎn)處置的相關(guān)審批操作流程,保障清理期間公司利益不受到侵犯。
同時(shí),集團(tuán)公司成立了規(guī)章制度管理小組,負(fù)責(zé)根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)和公司的發(fā)展情況動(dòng)態(tài)的對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行修訂,保證公司各項(xiàng)規(guī)章制度與國(guó)家法律法規(guī)的一致性、及時(shí)解決在實(shí)際操作中存在的問(wèn)題。
二、提高全員產(chǎn)權(quán)意識(shí),實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理工作崗位責(zé)任制
產(chǎn)權(quán)登記是企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理工作中的不可或缺的重要基礎(chǔ),也是一項(xiàng)艱苦、細(xì)致的工作。多年來(lái),由于存在對(duì)產(chǎn)權(quán)登記工作的作用認(rèn)識(shí)不深,重視不夠,致使內(nèi)部分工不明,職責(zé)不清,從而影響了這項(xiàng)工作的縱深開(kāi)展。針對(duì)這種現(xiàn)象,集團(tuán)公司專門召開(kāi)了增強(qiáng)產(chǎn)權(quán)意識(shí)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,夯實(shí)產(chǎn)權(quán)管理基礎(chǔ)為主題的會(huì)議,同時(shí)對(duì)產(chǎn)權(quán)登記實(shí)務(wù)與操作進(jìn)行了培訓(xùn),從而在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一思想,樹(shù)立了全新的產(chǎn)權(quán)管理理念,杜絕由于對(duì)產(chǎn)權(quán)登記認(rèn)識(shí)不夠充分,產(chǎn)權(quán)意識(shí)較淡薄所形成的能不辦就不辦,能省掉就省掉的錯(cuò)誤觀點(diǎn),為構(gòu)建清晰順暢的產(chǎn)權(quán)鏈條打下了堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。
古語(yǔ)云:“度量雖正,未必聽(tīng)也;文理雖全,未必用也?!痹趯?shí)踐過(guò)程中,很多問(wèn)題發(fā)生的原因不是“無(wú)章可循”,而是“有法不依”。因此,集團(tuán)公司非常重視加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)權(quán)管理機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍的建設(shè),將產(chǎn)權(quán)登記工作責(zé)任落實(shí)到人。由集團(tuán)所屬各級(jí)公司法人簽署《產(chǎn)權(quán)登記工作責(zé)任書》以及《產(chǎn)權(quán)登記情況說(shuō)明》、《產(chǎn)權(quán)登記專管員名單》、《產(chǎn)權(quán)登記審核意見(jiàn)》等內(nèi)容,為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面產(chǎn)權(quán)登記進(jìn)行核實(shí)和確認(rèn)。要求集團(tuán)公司所屬各公司嚴(yán)格按照4點(diǎn)要求開(kāi)展工作,即:
一是明確各下屬公司的單位負(fù)責(zé)人為本單位產(chǎn)權(quán)管理工作的第一責(zé)任人,并與集團(tuán)公司簽定《產(chǎn)權(quán)登記工作責(zé)任書》,對(duì)本公司所申報(bào)的產(chǎn)權(quán)登記范圍、數(shù)據(jù)及資料的完整性、正確性和真實(shí)性等結(jié)果負(fù)責(zé),以防漏報(bào)、錯(cuò)報(bào)產(chǎn)權(quán)登記事項(xiàng)的發(fā)生;
二是各單位必須明確專人負(fù)責(zé)本單位產(chǎn)權(quán)登記及產(chǎn)權(quán)管理工作的具體實(shí)施,并將《產(chǎn)權(quán)管理專管員名單》上報(bào)集團(tuán)公司登記備案,同時(shí)保證人員相對(duì)穩(wěn)定,便于培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)熟練隊(duì)伍;
三是在集團(tuán)公司制訂的產(chǎn)權(quán)登記辦法所規(guī)定的產(chǎn)權(quán)登記范圍內(nèi)應(yīng)登記而未登記的企業(yè),由各二級(jí)單位統(tǒng)一出具暫緩辦理《產(chǎn)權(quán)登記情況說(shuō)明》,陳述暫緩辦理的理由并提出工作計(jì)劃,以便集團(tuán)公司及時(shí)掌握工作中的難點(diǎn);
四是規(guī)定集團(tuán)所屬各二級(jí)公司為產(chǎn)權(quán)登記的申報(bào)主體,負(fù)責(zé)對(duì)本級(jí)及其所屬公司產(chǎn)權(quán)登記內(nèi)容的初審,并出具《中化公司產(chǎn)權(quán)登記初步審核意見(jiàn)》。集團(tuán)公司將初審質(zhì)量記錄在案,作為年終考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容,以此增強(qiáng)各申報(bào)主體及從業(yè)人員的責(zé)任心。
產(chǎn)權(quán)登記工作涉及面廣,工作量大,政策性強(qiáng),需要較強(qiáng)的責(zé)任心,工作相當(dāng)辛苦。為了鼓勵(lì)先進(jìn),中化公司制定了相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),主要從時(shí)效性、合規(guī)性、準(zhǔn)確性3個(gè)方面對(duì)各申報(bào)主體進(jìn)行評(píng)價(jià),通過(guò)評(píng)先創(chuàng)優(yōu)的機(jī)制,激勵(lì)集團(tuán)所屬各級(jí)公司更好的完成產(chǎn)權(quán)登記工作。通過(guò)上述方式,努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)全面產(chǎn)權(quán)登記。
三、強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)登記信息分析和綜合利用,為實(shí)施資源整合提供依據(jù)
長(zhǎng)期以來(lái),家底不清、分布不明、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)是國(guó)有資產(chǎn)管理中的難題。2005年,我司結(jié)合清產(chǎn)核資結(jié)果,按照國(guó)資委的統(tǒng)一部署組織開(kāi)展了全面換發(fā)新證工作。通過(guò)全面產(chǎn)權(quán)登記,我司對(duì)所屬各級(jí)子企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理狀況認(rèn)真清理,摸清了業(yè)務(wù)版塊分布、產(chǎn)權(quán)分布、級(jí)次狀況等情況;也發(fā)現(xiàn)了諸如交叉持股、產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)分離、資產(chǎn)分散、產(chǎn)權(quán)交易程序有待優(yōu)化等問(wèn)題。為下一步需要施行哪些改革措施提供了準(zhǔn)確、直觀、清晰的依據(jù)。同時(shí)依托新的產(chǎn)權(quán)登記軟件系統(tǒng),在對(duì)產(chǎn)權(quán)登記所記錄、反映的信息進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,開(kāi)展了一系列工作,為集團(tuán)實(shí)施資源整合和機(jī)構(gòu)清理提供了重要價(jià)值參考依據(jù)。
(一)對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)進(jìn)行機(jī)構(gòu)清理
根據(jù)國(guó)資委確定的主業(yè)范圍,對(duì)集團(tuán)所屬機(jī)構(gòu)展開(kāi)了進(jìn)一步清理。關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)了大量與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)及經(jīng)營(yíng)價(jià)值不高的機(jī)構(gòu),從根本上解決了此類機(jī)構(gòu)對(duì)管理經(jīng)營(yíng)資源的占用,使公司能夠更加關(guān)注正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的產(chǎn)權(quán)交易行為,為公司更好的整合業(yè)務(wù)資源創(chuàng)造了必要的條件。僅2006年就清理注銷機(jī)構(gòu)27家,同時(shí)為切斷因歷史原因難以在短期內(nèi)清理完畢的機(jī)構(gòu)與集團(tuán)公司的直接關(guān)系,為未來(lái)徹底解決上述機(jī)構(gòu)問(wèn)題創(chuàng)造條件,制定了防火墻設(shè)置方案,分別將被清理機(jī)構(gòu)裝入“問(wèn)題資產(chǎn)筐”和“清潔資產(chǎn)筐”。
(二)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,合理配置資源,實(shí)施內(nèi)部重組
清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是集團(tuán)公司對(duì)下屬各級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施有效監(jiān)管的前提條件。通過(guò)內(nèi)部重組等方式,理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,及時(shí)解決了諸如產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)分離的狀況;同時(shí)通過(guò)動(dòng)態(tài)的整合,一方面解決了歷史上各不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的交叉持股問(wèn)題,便于集團(tuán)公司根據(jù)業(yè)務(wù)劃分對(duì)各中心的產(chǎn)權(quán)交易情況進(jìn)行檢查監(jiān)督,使各項(xiàng)制度能夠落到實(shí)處;另一方面,減少了橫向及縱向同類機(jī)構(gòu)的數(shù)目,使集團(tuán)公司的各項(xiàng)決定和規(guī)章制度能夠得到有效傳遞和執(zhí)行。例如:集團(tuán)公司歷經(jīng)幾年,通過(guò)一系列整合打造化肥業(yè)務(wù)資產(chǎn)平臺(tái)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺(tái)和建立中國(guó)中化股份有限公司整體運(yùn)營(yíng)平臺(tái)等。
2004年7月,集團(tuán)將境內(nèi)、外4家全資子公司――中化國(guó)際化肥貿(mào)易公司、中化(英國(guó))有限公司、美國(guó)化工資源公司、中化巴哈馬有限公司的化肥業(yè)務(wù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給境外全資子公司――中化香港集團(tuán)公司,并在香港聯(lián)交所上市,成為國(guó)內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè),使中化公司化肥業(yè)務(wù)的資本運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷完全與國(guó)際接軌,建立起運(yùn)行規(guī)范、管理科學(xué)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體制。
2007年,為進(jìn)一步集中資源做強(qiáng)做大酒店地產(chǎn)類業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)中化公司成為中高檔酒店、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)以境外全資子公司方興地產(chǎn)(中國(guó))有限公司(以下簡(jiǎn)稱“方興地產(chǎn)”)為平臺(tái),整合中化公司名下物業(yè)酒店及房地產(chǎn)類業(yè)務(wù)資源,并以紅籌形式在香港聯(lián)交所主板上市。此舉不僅解決了房地產(chǎn)主業(yè)的發(fā)展問(wèn)題,同時(shí)通過(guò)后期對(duì)房地產(chǎn)資源的逐步注入,使方興地產(chǎn)已建立起在中高端住宅和寫字樓開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)以及中高端酒店、寫字樓物業(yè)管理領(lǐng)域的品牌知名度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成了在房地產(chǎn)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)展的能力。
四、以產(chǎn)權(quán)登記為切入點(diǎn),加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)的監(jiān)管力度
產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)過(guò)程的多樣性和涉及問(wèn)題的復(fù)雜性,客觀上造成了管理上的困難和障礙。只有找到切實(shí)可行的途徑,才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目前的產(chǎn)權(quán)管理體系中,只有產(chǎn)權(quán)登記能夠記載國(guó)有資本從投入到歷次變動(dòng)直至注銷的全部產(chǎn)權(quán)演變過(guò)程。因此我們選擇從產(chǎn)權(quán)登記入手,根據(jù)產(chǎn)權(quán)登記所串起的產(chǎn)權(quán)鏈條,采取“順藤摸瓜”的模式,從經(jīng)濟(jì)行為發(fā)生時(shí)的事前核對(duì)企業(yè)已登記的基本信息,到事后辦理變更登記時(shí)核查交易過(guò)程是否完整履行了相關(guān)程序等,從而避免一個(gè)管理主體面對(duì)過(guò)多機(jī)構(gòu)而可能產(chǎn)生的監(jiān)督“盲區(qū)”,做到產(chǎn)權(quán)管理工作“不亂、不漏,不留死角”。
(一)抓住產(chǎn)權(quán)登記這根主線,將交易過(guò)程中最為關(guān)鍵的行為審批、資產(chǎn)評(píng)估、進(jìn)場(chǎng)交易環(huán)節(jié)統(tǒng)一納入集團(tuán)公司管理范疇,在工作方式和手段上構(gòu)成了對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)的矩陣式管理監(jiān)督體系。
(二)職能部門協(xié)同作戰(zhàn)。集團(tuán)公司對(duì)各類產(chǎn)權(quán)交易及相關(guān)問(wèn)題的審批有明確的分工,從根本上防止經(jīng)辦人員利用規(guī)則的漏洞打“球”。根據(jù)中化公司相關(guān)規(guī)定,投資行為、資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)交易均由不同的職能部門分別進(jìn)行審核。此外,產(chǎn)權(quán)交易涉及的人員、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)等問(wèn)題必須征求相關(guān)職能部門意見(jiàn)。任何部門或個(gè)人都無(wú)權(quán)獨(dú)立決定產(chǎn)權(quán)交易的任何重要事項(xiàng)。分類管理保證了審核單位的專業(yè)性;行為與定價(jià)審批的分離,有利于形成互為監(jiān)督的管理機(jī)制;相關(guān)職能部門的意見(jiàn)為集團(tuán)公司的最終決策提供了有力支持。通過(guò)職能部門之間的有效協(xié)同和相互制約,中化公司的產(chǎn)權(quán)管理水平得到較大提升,也使各項(xiàng)規(guī)章制度得以真正發(fā)揮作用。
(三)充分調(diào)動(dòng)二級(jí)公司的能動(dòng)性。中化公司各經(jīng)營(yíng)中心承擔(dān)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職責(zé),但產(chǎn)權(quán)交易行為的監(jiān)督和執(zhí)行是集團(tuán)公司和經(jīng)營(yíng)中心共同承擔(dān)的重要職責(zé)。集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)登記范圍內(nèi)對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)權(quán)交易行為進(jìn)行審批及備案,各經(jīng)營(yíng)中心則負(fù)責(zé)重要產(chǎn)權(quán)交易項(xiàng)目的實(shí)施、對(duì)下屬機(jī)構(gòu)提出的產(chǎn)權(quán)交易方案進(jìn)行預(yù)審核、統(tǒng)一制訂中心的產(chǎn)權(quán)重組計(jì)劃以及對(duì)其下屬機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)交易行為進(jìn)行監(jiān)督。各經(jīng)營(yíng)中心對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)交易行為承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任。同時(shí)對(duì)交易方式的選擇,人員、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)處置方案的制定、中介機(jī)構(gòu)的聘請(qǐng)等環(huán)節(jié)提出意見(jiàn),集團(tuán)公司負(fù)責(zé)最終審核確定。具體操作由各管理主體辦理,集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查。對(duì)產(chǎn)權(quán)交易執(zhí)行環(huán)節(jié)的授權(quán),使集團(tuán)公司能夠集中精力把握好產(chǎn)權(quán)交易的關(guān)鍵環(huán)節(jié),既提高了管理效率,又調(diào)動(dòng)了各管理主體積極性。
(四)加強(qiáng)資產(chǎn)評(píng)估,規(guī)范機(jī)構(gòu)選聘。根據(jù)國(guó)資委頒布的相關(guān)規(guī)章,中化公司在修訂了相關(guān)辦法的同時(shí),及時(shí)通過(guò)招標(biāo)方式建立了“中化集團(tuán)評(píng)估中介機(jī)構(gòu)備選庫(kù)”并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,做到優(yōu)勝劣汰。通過(guò)評(píng)估機(jī)構(gòu)備選庫(kù)的建立,提高了整個(gè)集團(tuán)評(píng)估報(bào)告的質(zhì)量,加快了評(píng)估報(bào)告?zhèn)浒傅乃俣?,提高了資產(chǎn)處置、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等經(jīng)濟(jì)行為效率。
篇6
【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)信息化; 內(nèi)控體系; 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化
中圖分類號(hào):F272.7-39 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-5937(2014)11-0062-03
M集團(tuán)公司是位于山西的煉焦煤生產(chǎn)基地,屬特大型煤炭企業(yè)?,F(xiàn)有25對(duì)礦井、7座選煤廠、2座焦化廠、建筑建材等多家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位,初步形成了“煤—焦—化”循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。2011年,原煤產(chǎn)量首次突破4 000萬(wàn)噸,精煤產(chǎn)量首次突破1 000萬(wàn)噸,實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入378億元,利潤(rùn)24億元。
一、M集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)概況
M集團(tuán)公司于1986年開(kāi)始進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表的電算化工作,自主開(kāi)發(fā)了會(huì)計(jì)報(bào)表的計(jì)算匯總軟件,并在全集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)行,取得了良好的效果。1992年,在原煤炭部的指導(dǎo)下,利用煤炭部財(cái)務(wù)司組織開(kāi)發(fā)的煤炭企業(yè)通用賬務(wù)管理軟件,在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了賬務(wù)系統(tǒng)電算化的實(shí)驗(yàn)性工作。經(jīng)過(guò)不斷的摸索實(shí)驗(yàn),1995年底,集團(tuán)財(cái)務(wù)處組織有關(guān)人員對(duì)賬務(wù)管理軟件作了較大的修改和完善,并進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)版改造,集團(tuán)財(cái)務(wù)處及各基層單位財(cái)務(wù)科搭建內(nèi)部局域網(wǎng)并運(yùn)行。1996年初,集團(tuán)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)全面推廣財(cái)務(wù)電算化工作,30余個(gè)二級(jí)核算單位在1999年前分三批全部擺脫手工記賬,實(shí)現(xiàn)了財(cái)會(huì)電算化。
2003年以前,集團(tuán)所使用賬務(wù)處理、報(bào)表管理、工資計(jì)算等軟件均為DOS版本,顯然不適應(yīng)日益精細(xì)化、科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理。因此,集團(tuán)決定將財(cái)務(wù)電算化系統(tǒng)升級(jí)為Windows網(wǎng)絡(luò)版的電算化軟件。
根據(jù)對(duì)新版財(cái)務(wù)軟件的五個(gè)原則性要求(即:財(cái)務(wù)電算化軟件必須通過(guò)省級(jí)財(cái)務(wù)主管部門的審核;必須具有靈活設(shè)置、方便快捷的功能;因?yàn)槊禾科髽I(yè)的特殊性,要求在煤炭系統(tǒng)有實(shí)施并成功的先例;應(yīng)對(duì)本公司以前所使用的電算化軟件有良好的兼容性;具有良好的售后服務(wù)并能針對(duì)本公司的具體情況作相應(yīng)修改調(diào)整),集團(tuán)財(cái)務(wù)處對(duì)商品電算化軟件進(jìn)行了調(diào)研和比對(duì),選取重慶林木森公司開(kāi)發(fā)的“企業(yè)之魂”管理系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試。集團(tuán)選擇會(huì)計(jì)電算化基礎(chǔ)較好、人員素質(zhì)高、會(huì)計(jì)工作全面并且業(yè)務(wù)具有代表性的二級(jí)單位進(jìn)行測(cè)試,主要內(nèi)容包括:賬務(wù)管理、報(bào)表管理、支票管理、工資管理、固定資產(chǎn)管理等模塊。經(jīng)過(guò)試運(yùn)行和權(quán)威專家審核,公司決定采用“企業(yè)之魂”財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)作為總公司新版財(cái)務(wù)電算化軟件。
2004年,集團(tuán)報(bào)請(qǐng)山西省財(cái)政廳組織有關(guān)專家對(duì)下屬33個(gè)單位計(jì)算機(jī)替代手工會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行了評(píng)審,并通過(guò)驗(yàn)收。
經(jīng)過(guò)多年的探索,M集團(tuán)在財(cái)務(wù)電算化方面積累的經(jīng)驗(yàn)有:一是逐步開(kāi)發(fā)了工資管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、銀行企業(yè)數(shù)據(jù)自動(dòng)對(duì)賬軟件、支票打印并自動(dòng)生成憑證軟件、內(nèi)部銀行利息計(jì)算軟件、財(cái)務(wù)人員管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)文件檢索查詢系統(tǒng)、職工薪酬管理系統(tǒng)等軟件,極大地提高了會(huì)計(jì)工作效率,提升了會(huì)計(jì)信息的數(shù)量和質(zhì)量,發(fā)揮了會(huì)計(jì)的決策職能和控制職能,降低了信息機(jī)會(huì)成本和數(shù)據(jù)處理成本。二是在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下,使用資金上線系統(tǒng),有效地實(shí)現(xiàn)了對(duì)所屬各子、分公司資金的集中管控,優(yōu)化了管理流程,大幅減少了會(huì)計(jì)人員的工作量,提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。三是集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析運(yùn)用能力大大提高,分析更加準(zhǔn)確,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策、企業(yè)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資源有效配置發(fā)揮了重要的作用,使財(cái)務(wù)工作職能逐步由核算型轉(zhuǎn)向管理型,極大地提升了集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理水平和運(yùn)作效率。
二、M集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化取得的主要成就
(一)夯實(shí)會(huì)計(jì)電算化基礎(chǔ)
集團(tuán)從1986年開(kāi)展財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作以來(lái),積極夯實(shí)會(huì)計(jì)電算化基礎(chǔ),按照分步推進(jìn)、逐步完善的原則,不斷更新軟、硬件,目前正在試用“企業(yè)之魂”第四代財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件,隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展還在不斷進(jìn)行調(diào)試和完善。
(二)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算流程
集團(tuán)根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一頒布的有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和準(zhǔn)則要求,結(jié)合集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法,對(duì)集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算辦法進(jìn)行認(rèn)真審核和補(bǔ)充完善,制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算流程,構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)科目體系,統(tǒng)一編碼,建立了規(guī)范統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算信息化系統(tǒng)。
(三)建立內(nèi)部管理制度
集團(tuán)建立了一系列規(guī)章制度,如會(huì)計(jì)信息化檔案管理、計(jì)算機(jī)軟硬件系統(tǒng)維護(hù)管理、日常操作管理、崗位責(zé)任制、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全管理等,并定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和考核,使相關(guān)財(cái)務(wù)人員真正認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)電算化對(duì)企業(yè)管理的重要性,保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)穩(wěn)定安全運(yùn)行,推進(jìn)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化工作高效有序進(jìn)行。
(四)建立考核激勵(lì)機(jī)制
為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化的管理,規(guī)范會(huì)計(jì)電算化業(yè)務(wù),保障管理制度的落實(shí)和實(shí)施,杜絕數(shù)據(jù)差錯(cuò)事故,確保財(cái)務(wù)電算化工作安全、規(guī)范運(yùn)行,集團(tuán)財(cái)務(wù)處針對(duì)集團(tuán)的具體情況,制定了集團(tuán)財(cái)務(wù)電算化工作考核辦法,由集團(tuán)財(cái)務(wù)處組織有關(guān)人員,按照考核辦法對(duì)各單位進(jìn)行檢查考核,獎(jiǎng)優(yōu)懲劣確保運(yùn)行質(zhì)量。
(五)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備
集團(tuán)針對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平和操作能力參差不齊的問(wèn)題,始終把組織培訓(xùn)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期且重要的工作來(lái)進(jìn)行。按照“分批次、分單位、分時(shí)段”的原則,采用脫產(chǎn)與針對(duì)性培訓(xùn)相結(jié)合的方式,不定期舉辦財(cái)務(wù)信息化知識(shí)的培訓(xùn),對(duì)扎實(shí)和提高各級(jí)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作技能起到了積極的促進(jìn)作用,為培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干和拔尖人才奠定了良好的基礎(chǔ)。
集團(tuán)公司注重財(cái)務(wù)信息化人才的隊(duì)伍建設(shè),一是注重高學(xué)歷人才與實(shí)踐型人才、財(cái)務(wù)專業(yè)人才與計(jì)算機(jī)操作人才的結(jié)合引進(jìn);二是將不在崗財(cái)務(wù)人員納入財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)工作,擴(kuò)大人才儲(chǔ)備的范圍;三是利用林木森軟件平臺(tái)搭建起實(shí)時(shí)更新的財(cái)務(wù)人員管理系統(tǒng),逐步將財(cái)務(wù)人才及不在崗財(cái)務(wù)人員納入規(guī)范化、制度化管理軌道;四是集團(tuán)內(nèi)部組織財(cái)務(wù)信息化技能大賽,為集團(tuán)公司歷練隊(duì)伍、發(fā)現(xiàn)典型、推舉新人暢通道路;五是積極參加外部競(jìng)賽,相互交流,取長(zhǎng)補(bǔ)短,最大程度激發(fā)財(cái)務(wù)人員積極努力、不斷拼搏的進(jìn)取心。
三、財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程中存在的問(wèn)題
M集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化工作雖然開(kāi)展時(shí)間較早,也取得了較大的實(shí)效,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,建立包括會(huì)計(jì)集中核算、財(cái)務(wù)合并報(bào)告、資金集中管理、資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理、全面預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)分析與決策支持、風(fēng)險(xiǎn)管理控制功能完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),并實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接和信息集中還有很大的困難。
(一)信息化管理網(wǎng)絡(luò)工作進(jìn)度欠佳,導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)管時(shí)效性不足
目前,集團(tuán)現(xiàn)有各單位的財(cái)務(wù)管理軟件分別運(yùn)行在不同的局域網(wǎng)內(nèi)。在集團(tuán)層次,財(cái)務(wù)信息化管理及財(cái)務(wù)信息實(shí)際上只是各單位的會(huì)計(jì)報(bào)表匯總合并,對(duì)集團(tuán)更有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息不能及時(shí)得到,財(cái)務(wù)信息的完整性不能保證。公司資產(chǎn)、資金監(jiān)管和指標(biāo)考核等數(shù)據(jù)不能實(shí)時(shí)反映,集團(tuán)財(cái)務(wù)處難以及時(shí)掌握下屬公司的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況和經(jīng)營(yíng)狀況,增加了財(cái)務(wù)管理工作的風(fēng)險(xiǎn)和困難。
(二)財(cái)務(wù)信息化覆蓋面不足,導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高
由于集團(tuán)下屬公司較多,財(cái)務(wù)信息化工程涉及面廣,要做到工程的全面覆蓋難度較大。大型子公司的信息化實(shí)施較為全面,而一些小型子公司及下屬部門進(jìn)展水平不一,加之財(cái)務(wù)人員水平有高有低,使得財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性受到了影響。
(三)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)部門權(quán)責(zé)利有所差異,導(dǎo)致部門之間的信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重
由于集團(tuán)各部門已經(jīng)實(shí)施了局部信息化應(yīng)用, 各自信息溝通需求不同,使用的管理軟件均有差異,而集團(tuán)存在統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息需求,卻缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)接口,因此形成了信息孤島。信息孤島導(dǎo)致信息的重復(fù)輸入和多口采集,影響數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、一致性和正確性,除此以外信息孤島不能實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)共享和反饋,影響業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展,這樣各類數(shù)據(jù)不能形成有價(jià)值的信息,局部的信息不能提升為管理知識(shí),決策支持受之影響巨大。
(四)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)資金緊張
財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作在M集團(tuán)公司應(yīng)用與發(fā)展是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。集團(tuán)每年用于軟件購(gòu)買、后期維護(hù)、升級(jí)換代、項(xiàng)目研究、人員培訓(xùn)方面的資金支出量大,而受煤炭市場(chǎng)持續(xù)下滑影響,集團(tuán)利潤(rùn)大幅下降,銷售回款困難,資金嚴(yán)重短缺,對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作造成了很大的影響。
總之,集團(tuán)仍存在財(cái)務(wù)信息分散、收集共享不易等管理問(wèn)題,欠缺嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募瘓F(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,對(duì)集團(tuán)決策帶來(lái)一定影響。因此克服財(cái)務(wù)信息化中的這些難點(diǎn)是為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供真實(shí)準(zhǔn)確信息的前提。
四、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作合理化建議
(一)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)
針對(duì)各單位的財(cái)務(wù)管理軟件分別在不同局域網(wǎng)內(nèi)運(yùn)行的現(xiàn)象,需要對(duì)第四代“企業(yè)之魂”管理信息系統(tǒng)進(jìn)一步完善。利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)下屬各單位和集團(tuán)本部財(cái)務(wù)軟件聯(lián)網(wǎng),通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng),依據(jù)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法對(duì)集團(tuán)及各下屬單位的會(huì)計(jì)科目和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確核算,編制財(cái)務(wù)報(bào)告,記錄和跟蹤各單位業(yè)務(wù)情況,為集團(tuán)決策層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息。
(二)完善財(cái)務(wù)信息管理子系統(tǒng)功能
在會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)實(shí)施的基礎(chǔ)上,結(jié)合財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的需求分析、設(shè)計(jì)方案,建立完善全面預(yù)算管理體系、資金管理體系、成本控制體系、資產(chǎn)管理體系等管理模塊。
1.構(gòu)建高效有序的集團(tuán)資金管理系統(tǒng)。集團(tuán)總部通過(guò)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng),運(yùn)用資金預(yù)算、結(jié)算流程、實(shí)時(shí)查詢等手段,可隨時(shí)掌握、控制下屬單位的資金運(yùn)營(yíng)行為,摸清整個(gè)集團(tuán)的資金營(yíng)運(yùn)狀況,將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理,進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)劑,加強(qiáng)企業(yè)微調(diào)整合。通過(guò)資金管理系統(tǒng)的網(wǎng)上銀行系統(tǒng),可以與各大銀行接口處理系統(tǒng)、ERP接口處理系統(tǒng)集成,將企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、結(jié)算中心網(wǎng)絡(luò)及商業(yè)銀行計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)成一體。集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或公共網(wǎng)絡(luò)與結(jié)算中心聯(lián)網(wǎng)結(jié)算,可以進(jìn)行網(wǎng)上付款、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上對(duì)賬等。企業(yè)與結(jié)算中心通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和公共網(wǎng)絡(luò)與外部商業(yè)銀行聯(lián)網(wǎng),進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸,實(shí)現(xiàn)真正的資金結(jié)算。結(jié)算中心電腦系統(tǒng)與銀行電腦系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行對(duì)賬,并報(bào)告對(duì)賬結(jié)果。結(jié)算中心可隨時(shí)查詢?cè)阢y行的賬戶余額和明細(xì),以及下載對(duì)賬單,方便與銀行對(duì)賬。
2.建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算管理是處理集團(tuán)與功能部門和各產(chǎn)業(yè)單位在財(cái)務(wù)資金上的集中與分散、在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的相互關(guān)系。集團(tuán)通過(guò)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的集中預(yù)算管理可以滿足集團(tuán)公司對(duì)下屬各單位預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)分析的要求,能夠隨時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況。
3.建立經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理系統(tǒng)。在財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上,通過(guò)建立和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,準(zhǔn)確核算各單位、各部門的收入、成本、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況,并對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),通過(guò)分析各會(huì)計(jì)期間的會(huì)計(jì)指標(biāo),在煤炭行業(yè)效益不好的當(dāng)下更好地改善集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理,提高經(jīng)營(yíng)效益。
(三)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化內(nèi)控體系建設(shè)
通過(guò)明確內(nèi)控流程與相關(guān)職能部門的關(guān)系、與關(guān)鍵科目的關(guān)系,使內(nèi)控流程的貫徹執(zhí)行得以常態(tài)化、固定化、信息化;通過(guò)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)達(dá)到跟蹤監(jiān)督內(nèi)控事項(xiàng)的執(zhí)行過(guò)程和最終結(jié)果,為集團(tuán)內(nèi)審工作提供重要依據(jù)。這樣能夠完整地體現(xiàn)企業(yè)工作流程的規(guī)范性和內(nèi)部控制的有效性,對(duì)集團(tuán)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分評(píng)估,制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估策略,從而全面提升集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與管理能力。
(四)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化功能
財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化通過(guò)ERP系統(tǒng)將集團(tuán)的業(yè)務(wù)信息自動(dòng)轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)信息,并實(shí)時(shí)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸,通過(guò)特定的規(guī)則將業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)信息后,系統(tǒng)即可實(shí)時(shí)高效地轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)信息。這樣,業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了一對(duì)一映射關(guān)系,完成了數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)變動(dòng)及監(jiān)測(cè),真正達(dá)到財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“無(wú)縫連接”。集團(tuán)各部門之間、各種業(yè)務(wù)之間的分工更加細(xì)致,同時(shí),系統(tǒng)內(nèi)部各功能模塊之間數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳遞與共享,減少了數(shù)據(jù)的重復(fù)處理。這不僅提高了公司內(nèi)部流程的運(yùn)作效率,而且消除了公司傳統(tǒng)管理模式下的信息孤島現(xiàn)象。
(五)強(qiáng)化復(fù)合型財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)
財(cái)務(wù)信息化是跨領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)的結(jié)合,是企業(yè)管理和信息技術(shù)的合力。因此復(fù)合型人才是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化工作的關(guān)鍵性因素。集團(tuán)公司需要具備財(cái)務(wù)知識(shí)和熟練掌握信息化技術(shù)的復(fù)合型人才,應(yīng)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)與激勵(lì)制度,充實(shí)人才隊(duì)伍力量,營(yíng)造有利于人才發(fā)展的良好環(huán)境,以組織和參加“會(huì)計(jì)信息化競(jìng)賽”為支點(diǎn),推動(dòng)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)工作。
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篇7
關(guān)鍵詞:子公司;母公司;戰(zhàn)略型;財(cái)務(wù)型;操作型
中圖分類號(hào):F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-2374(2014)04-0154-03
縱觀我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì),國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都采用了集團(tuán)這一的經(jīng)營(yíng)模式,母公司以股權(quán)形式參與子公司經(jīng)營(yíng),是子公司的投資主體,不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。隨著集團(tuán)公司組織規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸拓展,合并重組、企業(yè)分立等情況越來(lái)越多,子公司的性質(zhì)以及所從事的業(yè)務(wù)也變得越來(lái)越復(fù)雜,使母公司對(duì)子公司的管控問(wèn)題越來(lái)越突出。既不能過(guò)分集權(quán),又不能過(guò)分分權(quán),所以母公司如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管控正困擾著很多的集團(tuán)企業(yè)。母公司對(duì)子公司管控模式的選擇既要考慮集團(tuán)類型,符合集團(tuán)公司目前的治理結(jié)構(gòu),又要考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求等,只有綜合考慮清楚各方權(quán)變因素的影響,才能選擇最恰當(dāng)、最符合集團(tuán)企業(yè)情況的子公司管控模式,推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)又快又好發(fā)展。
1 母子公司管控模式
在我國(guó),大型集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理模式主要分為三類,也是按總部的集、分權(quán)的不同程度來(lái)劃分的,有操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型。具體內(nèi)容
如下。
1.1 操作管控型
操作管控又稱集權(quán)管控,可以將這一管控模式簡(jiǎn)單概括為“一切計(jì)劃有母公司制訂,子公司負(fù)責(zé)實(shí)施?!痹诓僮餍凸芸啬J街校腹救藛T規(guī)模大,公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性很高。同時(shí),母公司對(duì)子公司的管控十分深入,大到戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,小到子公司日常管理中的一些細(xì)節(jié),之所以這樣,主要目的是為了保證各種戰(zhàn)略的貫徹落實(shí),以及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如,在人事制度和管理上,母公司不僅負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的人事制度,也負(fù)責(zé)制定子公司的人事制度,而且還負(fù)責(zé)子公司人事的選撥、任免等。
1.2 戰(zhàn)略型管控
在戰(zhàn)略型管控模式中,母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)、資金運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略規(guī)劃部署,以及審核與批準(zhǔn)子公司戰(zhàn)略計(jì)劃等工作。子公司在合理的范圍內(nèi)有權(quán)利自行處理與決定公司的相關(guān)工作,可見(jiàn)在這一種模式中,母公司對(duì)子公司的管控相對(duì)松一些??墒?,也不意味著完全的權(quán)利下方,涉及著子公司發(fā)展的重大事務(wù)、重大決策等仍然要上報(bào)發(fā)給母公司,例如,子公司財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃需母公司批準(zhǔn)才能實(shí)施。戰(zhàn)略型管控模式的特征主要有兩點(diǎn):其一,各子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性高,是為了確保運(yùn)營(yíng)效率和成效;其二,推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”,簡(jiǎn)單地說(shuō),就是母公司樂(lè)于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的經(jīng)驗(yàn)。之所以這樣做,主要是為了保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),以及集團(tuán)整體利益的最大化。目前,國(guó)際上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控模式,而我國(guó)的集團(tuán)公司也正處于這一階段。
1.3 財(cái)務(wù)管控型
顧名思義,在財(cái)務(wù)管控型模式中,母公司一般只負(fù)責(zé)總部的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、預(yù)算規(guī)劃、投資決策,以及子公司財(cái)務(wù)方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)即可,其它的事宜都可以自主決斷。這一模式中由于母公司對(duì)子公司的管控更為寬松,業(yè)界人士將其視作為分權(quán)管理的極端。當(dāng)集團(tuán)公司發(fā)展到一定程度時(shí),才適宜采用這一管控模式。
1.4 其他管控模式
除了以上三種管控模式,也存在其他模式的集團(tuán)公司管理模式。例如,母公司以純粹出資者的身份入駐子公司,不負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營(yíng)管理中的任何工作,只負(fù)責(zé)子公司對(duì)外投資,以及監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作、運(yùn)營(yíng)狀況等工作。
2 基于股權(quán)為基礎(chǔ)的子公司管控模式的選擇
操作管控型和財(cái)務(wù)管控型分別處于集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端,而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。在以股權(quán)為基礎(chǔ)的母子公司關(guān)系中,母公司掌握了子公司一定比例的股權(quán),決定著子公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的運(yùn)作。母公司作為子公司的控股股東,根據(jù)公司章程的規(guī)定參與子公司的管理及決策等活動(dòng)。另外還有一種形式,就是母公司全資子公司,母公司對(duì)子公司可視性產(chǎn)權(quán)管理,全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任,進(jìn)行考核、
獎(jiǎng)懲。
對(duì)于這樣的一種關(guān)系,母公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體效益最大化,既不能過(guò)于集權(quán)也不能過(guò)于分權(quán),處于兩者中間最為適合。當(dāng)然,也不能一概而論。例如,集團(tuán)企業(yè)成立初期因?yàn)橹赜谇蠓€(wěn),對(duì)子公司最好采用集權(quán)管控模式,利于統(tǒng)一管理,實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。另外,集團(tuán)公司也要從自身的實(shí)際情況出發(fā),為了便于管控,將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”,前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán),不同階段對(duì)子公司采取不同的管控模式。
母子公司管控體系是一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)整體,集團(tuán)公司究竟選擇哪一種管控模式,采取哪一種管控手段,仍然要看自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展需求,其實(shí)很大程度上取決于集團(tuán)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境,包括組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、發(fā)展要求等。在選擇過(guò)程中,倘若集團(tuán)公司對(duì)自身做出的內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不足,了解不夠深入,就很難清楚認(rèn)識(shí)自身所處的發(fā)展階段以及面臨的困境,不知道哪一種管控模式能滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需求。為此,在選擇管控模式時(shí)要注意對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部外部環(huán)境的研究與分析,全面與客觀地掌握所需資料,為接下來(lái)工作奠定一個(gè)好的基礎(chǔ)。下面以戰(zhàn)略管控型的母子公司管控模式為例,具體論述了以股權(quán)為基礎(chǔ)的子公司管控模式內(nèi)容。
在集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)中,母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控模式內(nèi)容主要包括七方面內(nèi)容:
2.1 制度建設(shè)
母公司:統(tǒng)一制訂和修改集團(tuán)原則性制度;審批各子公司制訂的實(shí)施細(xì)則。
子公司:執(zhí)行集團(tuán)原則性制度;制定實(shí)施細(xì)則。
2.2 、戰(zhàn)略規(guī)劃即年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定
母公司:全面預(yù)算管理;績(jī)效考核。
子公司:制定子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制);制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并提交公司層面決策;對(duì)子公司的行業(yè)研究,市場(chǎng)形態(tài)和模式創(chuàng)新
功能。
2.3 人力資源
母公司:制定基本的考核辦法和獎(jiǎng)金管理制度并審批子公司年度績(jī)效考核和獎(jiǎng)金比例。
子公司:根據(jù)自身發(fā)展提出改進(jìn)方案和計(jì)劃;由集團(tuán)公司考核子層面的領(lǐng)導(dǎo)層。
2.4 財(cái)務(wù)
母公司:對(duì)投融資進(jìn)行戰(zhàn)略管控;財(cái)務(wù)分析、預(yù)決算、控制,資產(chǎn)管理(清盤、參股、收購(gòu))。
子公司:子公司的財(cái)務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能;子公司資產(chǎn)的保值增值。
2.5 營(yíng)銷策劃
母公司:是審批新項(xiàng)目市場(chǎng)定位和老項(xiàng)目市場(chǎng)定位的調(diào)整。
子公司:進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和分析;編制新項(xiàng)目市場(chǎng)定位和老項(xiàng)目市場(chǎng)定位的調(diào)整方案,報(bào)集團(tuán)公司審批;產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)方案編制即價(jià)格執(zhí)行,報(bào)集團(tuán)公司備案或?qū)徟?/p>
2.6 費(fèi)用管理
母公司:審批權(quán)與檢查監(jiān)督權(quán)。
子公司:預(yù)算內(nèi)自行審批。預(yù)算外報(bào)集團(tuán)公司
審批。
2.7 合同管理
母公司:起草、修訂集團(tuán)合同范本;審批非選擇性條款的修改、審批子公司合同范本。
子公司:預(yù)算內(nèi)自行審批;預(yù)算外報(bào)集團(tuán)公司
審批。
3 展望與總結(jié)
母公司對(duì)子公司的管控模式研究是一個(gè)龐大的系統(tǒng)性的課題,涉及著很多問(wèn)題,不是簡(jiǎn)單的能說(shuō)明白的問(wèn)題。考慮到本文的研究論題只限定于控股子公司或全資子公司,而沒(méi)有考慮到其它形式,如參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司等,所以這一課題還有待進(jìn)一步研究,希望未來(lái)能夠把這一課題的研究領(lǐng)域拓展得更寬。為此,筆者提出了以下幾點(diǎn)研究方向。
第一,就當(dāng)前來(lái)看,學(xué)者們對(duì)子公司管控模式的研究主要從子公司的業(yè)務(wù)、能力兩個(gè)角度入手,難免分析角度小、范圍窄,忽略一些重要因素的分析研究,為此,可以進(jìn)一步拓展研究角度和領(lǐng)域。
第二,很多情況下,學(xué)者都是從三個(gè)維度來(lái)分析子公司的業(yè)務(wù)和能力,期望能夠多維度地分析,對(duì)子公司業(yè)務(wù)和能力的分析更加細(xì)化,利于全方面掌握子公司經(jīng)營(yíng)狀況,采取切合實(shí)際的管控模式。
第三,在本文只列舉了三種對(duì)子公司的管控模式,其實(shí)還有其它的管控模式,例如在戰(zhàn)略管控型基礎(chǔ)上細(xì)分而來(lái)的“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”,都需要進(jìn)一步探討研究。
從以上內(nèi)容中不難看出來(lái),在母公司對(duì)子公司管控模式研究上依然存在著很多的遺留問(wèn)題,在今后工作中需要不間斷的鉆研探討。隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,大型集團(tuán)公司越來(lái)越多,我們要做的就是推進(jìn)這一研究進(jìn)程,逐步解決與完善母子公司管控模式,為我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)提供一套完善、科學(xué)是經(jīng)營(yíng)管理理念和模式,推進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的健康發(fā)展。
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篇8
為全面推進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定快速發(fā)展而努力奮斗
各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們:
今天××集團(tuán)公司隆重召開(kāi)××年工作會(huì)議,主要任務(wù)就是客觀總結(jié)集團(tuán)公司××年工作,認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì),研究部署今年各項(xiàng)工作任務(wù),動(dòng)員公司員工進(jìn)一步認(rèn)清形勢(shì)、統(tǒng)一思想、堅(jiān)定信念、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、求實(shí)創(chuàng)新、開(kāi)拓進(jìn)取,為全面推進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定快速發(fā)展而努力奮斗。
下面,我向大會(huì)做工作報(bào)告,請(qǐng)審議。
一、××年工作回顧
××年,是壓力與動(dòng)力同在、挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的一年?;仡欉^(guò)去的一年,××集團(tuán)公司全體員工在董事會(huì)的正確領(lǐng)導(dǎo)下,妥善應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變幻的大環(huán)境,適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路和方略,在電力體制改革逐步向縱深發(fā)展、工作頭緒多、任務(wù)相當(dāng)繁重的特殊情況下,通過(guò)曲折不懈的艱辛努力,較好地完成了年度主要工作任務(wù),取得了一定成績(jī)。
(一)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況
全年完成經(jīng)營(yíng)收入萬(wàn)元完成下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)萬(wàn)元的%。需要說(shuō)明××礦業(yè)公司下達(dá)指標(biāo)萬(wàn)元,其經(jīng)營(yíng)收入未列入集團(tuán)公司統(tǒng)計(jì);××房地產(chǎn)公司因建房工程方案和時(shí)機(jī)不成熟,建房工程未啟動(dòng)無(wú)法完成下達(dá)指標(biāo)萬(wàn)元;耀鑫工貿(mào)公司因先后兩次停產(chǎn)影響收入多萬(wàn)元;綜合上述客觀因素,集團(tuán)公司××年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)基本完成;全年在人員工資增幅達(dá)萬(wàn)元的情況下,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)萬(wàn)元,完成下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)萬(wàn)元的%;并已為全局股東提前足額兌現(xiàn)了紅利??傊痢聊昙瘓F(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益總體保持了平穩(wěn)增長(zhǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
(二)突出主營(yíng)業(yè)務(wù)奮發(fā)拓展市場(chǎng)
突出主營(yíng)業(yè)務(wù)、抓好客戶工程。疏通理順了客戶工程管理渠道,印制完成客戶服務(wù)宣傳手冊(cè),建立寶雞地區(qū)大客戶通訊聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)、建立信息平臺(tái),實(shí)現(xiàn)信息資源來(lái)源廣泛化和資源共享。針對(duì)客戶工程項(xiàng)目不定因素較多、客戶要求不一的特點(diǎn),結(jié)合實(shí)際工作中出現(xiàn)的溝通不及時(shí)、匯報(bào)不到位等問(wèn)題,多方協(xié)調(diào),積極想辦法,督促做好企業(yè)間的溝通與聯(lián)系,保證了項(xiàng)目的超前介入和超前管理。較好的實(shí)現(xiàn)了客戶工程接洽、工程設(shè)計(jì)施工、工程驗(yàn)收投運(yùn)一條龍服務(wù)。全年實(shí)施各類客戶工程項(xiàng)目項(xiàng),實(shí)現(xiàn)工程收入萬(wàn)元。
我們抓好客戶工程的成功經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)起來(lái),核心就是高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是我們拓展市場(chǎng)的法寶,是我們賴以生存和發(fā)展的生命線。施工企業(yè)引進(jìn)采用先進(jìn)技術(shù)和管理方法,加強(qiáng)工程組織管理,確保質(zhì)量和周期,干一件工程就要成為一件精品工程、樣板工程。象用戶中心夜深人靜、風(fēng)雨兼程巡查排除臥龍寺油庫(kù)專線故障,忙乎了一個(gè)通宵,“五一”、“國(guó)慶”,他們還奮戰(zhàn)在施工工地這樣的事例不勝枚舉。信通公司完成四個(gè)家屬區(qū)的寬帶改造工程,網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和速度有了質(zhì)的提高,家園網(wǎng)用戶已達(dá)多戶;他們努力開(kāi)拓外部市場(chǎng),與市區(qū)五大電信運(yùn)營(yíng)商聯(lián)系商洽,簽訂個(gè)協(xié)議合同、金額達(dá)萬(wàn)余元,并爭(zhēng)取到由省信通公司投資,自己負(fù)責(zé)施工、管理、維護(hù)的寶雞市區(qū)二期光纖環(huán)網(wǎng)工程。建安公司積極參與社會(huì)招投標(biāo),先后完成了社會(huì)水泥廠、東嶺集團(tuán)變電站土建工程和“七一七”地質(zhì)總隊(duì)住宅樓、陜送四號(hào)樓土建施工任務(wù),坪頭中學(xué)職教樓正在施工中。尤其是他們的“施工現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范化管理的做法”在東嶺集團(tuán)所屬施工單位廣泛推廣。
產(chǎn)品制造企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量體系管理,在市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)上狠下功夫,提高回頭率、鞏固周邊市場(chǎng)。并注意做好內(nèi)部挖潛、節(jié)能降耗、降低成本工作。如天合水泥制品公司抓住農(nóng)網(wǎng)工程“回頭望”的有利時(shí)機(jī),開(kāi)足馬力連軸轉(zhuǎn),銷售額增加,經(jīng)營(yíng)局面有所改觀;電力開(kāi)關(guān)廠隨著大規(guī)模城農(nóng)網(wǎng)改造結(jié)束及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路,把銷售力量重點(diǎn)投入到中小客戶上;斯通公司加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè),采取靈活多樣的銷售方式方法效果明顯,如自主銷售、銷售、貼牌銷售等營(yíng)銷手段齊頭并用。魯瑞××公司的“增鐵減銅”優(yōu)化方案不僅保證了變壓器產(chǎn)品質(zhì)量性能,而且大大降低了生產(chǎn)成本,無(wú)形中增加了利潤(rùn)。
為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,我們對(duì)祥泰賓館進(jìn)行設(shè)施改造,完成能源公司印刷廠廠區(qū)大修項(xiàng)目及天泉純凈水廠的改、擴(kuò)建工程。對(duì)收購(gòu)中莊水電站控股權(quán)項(xiàng)目進(jìn)行了充分的調(diào)研和論證,形成了調(diào)研報(bào)告;為擴(kuò)大水電經(jīng)營(yíng)規(guī)模,提出了整合三分局水電站的方案,將三分局的水電電量結(jié)算納入××水電公司統(tǒng)一管理,于××年月開(kāi)始試運(yùn)行?!痢练康禺a(chǎn)公司對(duì)××大廈閑置廠房招租做了實(shí)質(zhì)性的工作,對(duì)××綜合大廈高層建筑以及配合東開(kāi)發(fā)區(qū)征地建房做了深入的調(diào)研論證。
(三)夯實(shí)基礎(chǔ)工作深化細(xì)化財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理
⒈檢查督促分子公司履行委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議,保證足額上繳上年度承包利潤(rùn),在認(rèn)真測(cè)算的基礎(chǔ)上,廣泛征求意見(jiàn),剔除水份、實(shí)事求是分解下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo),簽訂新年度委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議進(jìn)行了營(yíng)業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)年審和二級(jí)建造師申報(bào);為加強(qiáng)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理,自身準(zhǔn)確定位,明確發(fā)展方向,以科學(xué)求實(shí)的精神、認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度組織編制集團(tuán)公司五年規(guī)劃;加強(qiáng)兩標(biāo)一體化培訓(xùn),組織督促檢查電力開(kāi)關(guān)廠、天合公司、建安公司的質(zhì)量體系培訓(xùn)及內(nèi)部審核,為迎接審核機(jī)構(gòu)的監(jiān)督性審核做好準(zhǔn)備。
⒉按照×××××××安排扎實(shí)開(kāi)展了集團(tuán)公司清產(chǎn)核資工作,全面部署、明確任務(wù)、責(zé)任到人、各司其職,既嚴(yán)格分工又密切合作;對(duì)集團(tuán)公司及其分子公司資產(chǎn)負(fù)債及所有者權(quán)益進(jìn)行了清查。通過(guò)清查基本摸清了公司資產(chǎn)“家底”。
⒊認(rèn)真開(kāi)展審計(jì)整改。根據(jù)××年月國(guó)家審計(jì)署駐西安特派辦對(duì)我局××年財(cái)務(wù)收支延伸審計(jì)中,指出集團(tuán)公司存在的問(wèn)題積極進(jìn)行整改。按照政策規(guī)定、充分利用有利條件,主動(dòng)做好××年度稅務(wù)稽查配合工作,最大程度維護(hù)公司利益。配合審計(jì)室對(duì)集團(tuán)公司原總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行離任審計(jì)對(duì)鳳縣溫江寺鉛鋅選礦廠(含××礦業(yè)公司)資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)情況專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查。
⒋針對(duì)魯瑞××電氣公司經(jīng)營(yíng)方式的變動(dòng),指導(dǎo)配合順利實(shí)現(xiàn)了帳務(wù)移交。抄表公司組建后,在建立健全基礎(chǔ)資料的同時(shí),積極拓展業(yè)務(wù),并經(jīng)多次反映協(xié)調(diào),解決了抄表班人員定崗定級(jí)問(wèn)題和工資獎(jiǎng)金的開(kāi)支渠道,并逐月專程到抄表公司人員工資。
⒌對(duì)全局名集體職工的醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、養(yǎng)老金的繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了測(cè)算認(rèn)定,每月由專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、申報(bào)、核對(duì)、交納。并給集體工內(nèi)部退養(yǎng)人員調(diào)整隨企業(yè)效益浮動(dòng)生活補(bǔ)貼。
⒍全力做好公司投資收益回收工作,全年共回收資金萬(wàn)元,收繳年度承包利潤(rùn)萬(wàn)元,為集團(tuán)公司開(kāi)展正常經(jīng)營(yíng)管理工作提供了有力的資金保障。
四加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)邁出堅(jiān)實(shí)步伐
加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,是適應(yīng)電力體制改革向縱深發(fā)展的要求,是一項(xiàng)政策性強(qiáng)、工作頭緒多、錯(cuò)綜復(fù)雜、涉及方方面面的綜合性系統(tǒng)工程。局成立了以局長(zhǎng)為組長(zhǎng)、局領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)的加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)小組,明確職責(zé)、印制下發(fā)文件、作出部署安排,并決定把加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室調(diào)整設(shè)立在集團(tuán)公司,由總經(jīng)理?yè)?dān)任辦公室主任,我們高度重視,深感肩負(fù)使命責(zé)任之重大,當(dāng)即召開(kāi)總經(jīng)理辦公擴(kuò)大會(huì),研究制訂具有可操作性的貫徹落實(shí)措施,從兩個(gè)層面著手展開(kāi)工作,一是首先查閱集團(tuán)公司歷年臺(tái)帳表冊(cè)資料、明細(xì)投資股金管理、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)資金使用歸屬規(guī)整各分子公司會(huì)計(jì)報(bào)表,對(duì)虛報(bào)不實(shí)的予以剔除,對(duì)正常經(jīng)營(yíng)的予以納入,使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表完整反映公司整體經(jīng)營(yíng)情況;抓住時(shí)機(jī)開(kāi)展公司債權(quán)清理,為規(guī)范財(cái)務(wù)資金管理和××年度財(cái)務(wù)決算打下良好基礎(chǔ)。二是為了全面徹底摸清全局整個(gè)多經(jīng)企業(yè)“家底”,核實(shí)多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)擁有量,更好建立和完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及資本紐帶,組織開(kāi)展了多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)清查,通過(guò)清查如實(shí)掌握了多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)狀況。
集團(tuán)公司組成聯(lián)合調(diào)查組對(duì)分子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)建制、人員構(gòu)成,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制執(zhí)行情況以及財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況詳細(xì)調(diào)查了解,掌握第一手資料。鞏固清產(chǎn)核資成果、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,全面實(shí)地核對(duì)普查資產(chǎn),重點(diǎn)清查主業(yè)與多經(jīng)之間在設(shè)備采購(gòu)、委托承包工程、咨詢服務(wù)等方面的關(guān)聯(lián)交易情況,有無(wú)違規(guī)違紀(jì);清查多經(jīng)企業(yè)的投資項(xiàng)目管理,是否建立健全資產(chǎn)占用、投資、拆借和擔(dān)保管理制度,規(guī)范資產(chǎn)資金隸屬占用關(guān)系;清查工資管理,規(guī)范工資來(lái)源。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)先后到咸陽(yáng)、渭南、寧夏等地學(xué)習(xí)取經(jīng)、借鑒兄弟單位的經(jīng)驗(yàn),從中得到有益的啟示啟發(fā),撰寫出了具有實(shí)用價(jià)值的調(diào)研報(bào)告;并根據(jù)長(zhǎng)期的多經(jīng)工作實(shí)踐、結(jié)合調(diào)研情況,修訂補(bǔ)充了《固定資產(chǎn)管理辦法》、《資金管理辦法》等規(guī)章制度,切實(shí)把加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處。目前加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)管理的具體操作方案也正在深入醞釀?dòng)懻?、分析論證。
五加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)求真務(wù)實(shí)培育員工綜合素質(zhì)
加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)是要從根本上培育員工的綜合素質(zhì),共同維護(hù)企業(yè)和職工利益,激發(fā)工作熱情和干勁,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。去年集團(tuán)公司員工學(xué)政治、學(xué)法律、學(xué)經(jīng)濟(jì)、學(xué)業(yè)務(wù)的自覺(jué)性普遍增強(qiáng),學(xué)習(xí)內(nèi)容廣泛且有深度。中層管理人員還參加了黨風(fēng)廉政教育、拓展訓(xùn)練、“海爾成功之路公開(kāi)課”的授課學(xué)習(xí)等。在開(kāi)展作風(fēng)建設(shè)活動(dòng)中,大家踴躍發(fā)表見(jiàn)解、積極撰寫稿件,稿件不拘形式,有論文、有調(diào)研報(bào)告、也有心得體會(huì)。通過(guò)作風(fēng)建設(shè),員工更注重自身素質(zhì)素養(yǎng)的培養(yǎng)提高,增強(qiáng)了事業(yè)心和使命感,自覺(jué)做到立足本職、敬業(yè)愛(ài)崗,提高工作質(zhì)量和辦事效率。
加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)是企業(yè)強(qiáng)化管理的必要手段,是促進(jìn)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展、圓滿完成工作任務(wù)、提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重要保障措施。加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)既是日常性工作的重要內(nèi)容,又是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性任務(wù)。我們注重作風(fēng)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有機(jī)結(jié)合,扎根基層、服務(wù)于基層,出主意、想辦法,為企業(yè)幫困解困。一方面鼓勵(lì)員工正確認(rèn)識(shí)多經(jīng)改革、發(fā)展的新形勢(shì),認(rèn)真總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),勇于面對(duì)困難,振奮精神,發(fā)揮主觀能動(dòng)性和積極性創(chuàng)造性,通過(guò)狠抓內(nèi)部管理和提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量,突出抓好客戶工程,積極開(kāi)拓市場(chǎng),不斷提高經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另一方面采取對(duì)企業(yè)進(jìn)行設(shè)施改造、提供貸款、解決資金不足、協(xié)助招攬生意、人員分流、資產(chǎn)整體租賃可行性調(diào)研等方式方法,想法設(shè)法幫助企業(yè)走出困境、走出低谷,盡快扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面。這些非常措施對(duì)安定人心、穩(wěn)定職工隊(duì)伍起到了積極的重要作用。
六弘揚(yáng)企業(yè)文化、樹(shù)立企業(yè)良好形象。
全力協(xié)助局成功地協(xié)辦了“魯能杯”中國(guó)乒乓球超級(jí)聯(lián)賽在寶雞的兩場(chǎng)賽事。集團(tuán)公司把此項(xiàng)重大活動(dòng)做為重要的政治任務(wù)和工作任務(wù)認(rèn)真對(duì)待、積極參與。組成票務(wù)組、廣告宣傳組、后勤服務(wù)組三個(gè)小組歷時(shí)一個(gè)多月忘我展開(kāi)工作,“五一”黃金周亦未間斷業(yè)務(wù),觀看比賽期間人陣容整齊的方陣隊(duì)伍造出了聲威和聲勢(shì),顯示了集團(tuán)公司員工隊(duì)伍的整體團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)的疑聚力、向心力,提高了公司社會(huì)知名度,樹(shù)立了企業(yè)良好的公眾形象。
公司還組織員工踴躍參加寶雞市“創(chuàng)建全國(guó)衛(wèi)生文明城市”和“森博會(huì)”等大型活動(dòng),去年××集團(tuán)公司(包括分子公司在內(nèi))分別獲得局工會(huì)組織的安全生產(chǎn)和國(guó)慶文藝匯演最佳節(jié)目獎(jiǎng)和優(yōu)秀節(jié)目獎(jiǎng),以及寶雞市橋牌協(xié)會(huì)舉辦的“××電力杯”橋牌大賽優(yōu)秀組織獎(jiǎng);××電力電纜公司開(kāi)展助學(xué)扶貧活動(dòng),為結(jié)對(duì)幫扶貧困學(xué)生贊助學(xué)費(fèi)元,組織黨員利用雙休日義務(wù)為客戶消除缺陷;能源物資公司結(jié)合“創(chuàng)建全國(guó)衛(wèi)生文明城市”活動(dòng),投資萬(wàn)元完成辦公樓美化亮化工程。通過(guò)這些活動(dòng)陶冶情操,加強(qiáng)精神文明建設(shè),倡導(dǎo)員工熱愛(ài)寶雞、熱愛(ài)企業(yè),爭(zhēng)做文明市民、文明職工。
七持之以恒抓好安全管理
安全生產(chǎn)是一項(xiàng)涉及方方面面的綜合性系統(tǒng)工程,是多經(jīng)企業(yè)生存發(fā)展的基石,是我們從事各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)和前提?!痢聊辏覀冋J(rèn)真開(kāi)展了春安大檢查、安全生產(chǎn)警示月活動(dòng)、安全停產(chǎn)整頓和安全生產(chǎn)月活動(dòng)以及秋安大檢查、百日車輛交通安全競(jìng)賽和安全生產(chǎn)迎峰過(guò)冬活動(dòng),教育員工切實(shí)處理好安全和效益、安全和效率的辯證統(tǒng)一關(guān)系,認(rèn)真落實(shí)各級(jí)各類人員安全生產(chǎn)責(zé)任制,嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)安全管理制度,工作中有針對(duì)性的努力做好安全組織技術(shù)措施和危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)控措施,把“雙控”、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化作業(yè)落實(shí)在職工的具體行動(dòng)中、落實(shí)在生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中。集團(tuán)公司和分子公司領(lǐng)導(dǎo)、安全監(jiān)察人員都能嚴(yán)格執(zhí)行安全到位規(guī)定,組織員工切實(shí)把握生產(chǎn)班組和施工現(xiàn)場(chǎng)兩個(gè)重點(diǎn),深入抓好民工、臨時(shí)工管理,旗幟鮮明地查處違章,防患于未然。公司還注意結(jié)合多經(jīng)企業(yè)實(shí)際、結(jié)合季節(jié)特點(diǎn)開(kāi)展防車輛交通事故、防火防汛、防意外事故活動(dòng),重點(diǎn)部位重點(diǎn)防控,努力提升集團(tuán)公司安全管理的整體水平鞏固來(lái)之不易的安全成果。通過(guò)集團(tuán)公司全體員工的辛勤努力,實(shí)現(xiàn)了全年安全生產(chǎn)無(wú)事故的目標(biāo)。
在總結(jié)成績(jī)的同時(shí)縱觀全年的工作還存在一些問(wèn)題和困難不容忽視:
一是安全的基礎(chǔ)管理有待于進(jìn)一步加強(qiáng),由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱,在勞動(dòng)保護(hù)資金投入和必要的安全工器具配備上做的還欠缺;習(xí)慣性違章時(shí)有發(fā)生,有的企業(yè)還不同程度存在不安全因素甚至事故隱患。
二是正確理解國(guó)家財(cái)經(jīng)政策水平不夠。工作中準(zhǔn)確把握應(yīng)用政策能力不夠,深入宣傳貫徹政策不夠,政策理解水平有待進(jìn)一步提高。
三是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中心指導(dǎo)地位尚未確立,集團(tuán)公司及其分子公司資本紐帶關(guān)系尚未真正建立起來(lái),更談不上集團(tuán)化、集約化、規(guī)?;?jīng)營(yíng),公司管理與現(xiàn)代企業(yè)制度要求尚有一定差距,有待進(jìn)一步改進(jìn)。
四是尚未真正牢固樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、“訂單第一”的思想觀念,有的企業(yè)陳舊觀念根深蒂固,不能自身準(zhǔn)確定位,還是一味依靠主業(yè)、“等、靠、要”、得過(guò)且過(guò),面對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)大環(huán)境束手無(wú)策、無(wú)所適從,陷入被動(dòng)。
五是委派各分子公司會(huì)計(jì)人員作用發(fā)揮不夠,積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái),監(jiān)督不到位,對(duì)不符合規(guī)定程序事件不敢抵制,存在一定程度的弄虛作假現(xiàn)象。
六是項(xiàng)目信息渠道相對(duì)閉塞,未建立良好的、有效的項(xiàng)目輸送渠道及項(xiàng)目資料庫(kù),缺乏項(xiàng)目?jī)?chǔ)備。
七是企業(yè)流動(dòng)資金普遍緊張,貨幣回籠不及時(shí),久而久之形成不良循環(huán)。由于資金分散短缺,形不成合力,資金資本的運(yùn)作效能難以充分發(fā)揮,對(duì)正常開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成困難和影響。
對(duì)以上問(wèn)題,我們必須高度重視,深入分析,認(rèn)真加以研究解決。
二、目前面臨的形勢(shì)和任務(wù)
年前不久,國(guó)網(wǎng)公司、省公司相繼提出了建設(shè)“電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的現(xiàn)代公司”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。緊接著我局也提出了建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代化學(xué)習(xí)型供電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。毫無(wú)疑問(wèn),電力發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)施和電力體制深化改革將聯(lián)動(dòng)互動(dòng)、對(duì)電力多種經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的重大影響,從整體上帶動(dòng)多種經(jīng)營(yíng)的發(fā)展,同時(shí)也對(duì)加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和深層次要求。
李生權(quán)局長(zhǎng)兼××集團(tuán)公司董事長(zhǎng)在全局中層干部大會(huì)上的講話指出:要重點(diǎn)關(guān)注、重點(diǎn)研究、重點(diǎn)推進(jìn)加強(qiáng)和規(guī)范多經(jīng)管理工作,…要深入分析論證加強(qiáng)和規(guī)范多經(jīng)管理的具體方案,細(xì)化措施、慎重操作?!痢痢痢痢痢痢痢痢聊旯ぷ饕c(diǎn)也明確要求加強(qiáng)和規(guī)范多經(jīng)管理,推動(dòng)多經(jīng)快速健康發(fā)展。很明顯加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營(yíng)是電力體制深化改革的重要內(nèi)容和具體體現(xiàn),是集團(tuán)公司和所屬分子公司××年繼續(xù)面臨的事關(guān)生存發(fā)展的深層次重大課題。去年我們做了大量的調(diào)研和基礎(chǔ)性工作,今年將按照董事會(huì)部署安排步入實(shí)質(zhì)性操作,包括規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)、理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進(jìn)行資源整合、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整;發(fā)揮財(cái)務(wù)結(jié)算中心、調(diào)配中心功能,建全財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制等等。
篇9
岳華會(huì)計(jì)師事務(wù)所是我國(guó)首家集團(tuán)化會(huì)計(jì)師事務(wù)所,具有財(cái)政部、中國(guó)證監(jiān)會(huì)和原國(guó)有資產(chǎn)管理局授予的證券業(yè)務(wù)審計(jì)、評(píng)估資格,國(guó)家審計(jì)署授予的大中型企業(yè)審計(jì)驗(yàn)證資格,以及中國(guó)人民銀行首批推選的金融機(jī)構(gòu)審計(jì)資格等全方位執(zhí)業(yè)資格。
岳華經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展,立足北京,面向全國(guó),客戶涵蓋航空、金融、電子、電力、旅游、房地產(chǎn)、電信、交通、運(yùn)輸、能源、機(jī)械、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、餐飲、酒店、醫(yī)藥等諸多領(lǐng)域,為上市公司、國(guó)有大中型企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、民營(yíng)高科技企業(yè)等提供年報(bào)審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、上市審計(jì)、驗(yàn)資、評(píng)估、咨詢等專業(yè)服務(wù),并多次受財(cái)政部、原國(guó)家計(jì)委、中國(guó)證監(jiān)會(huì)、國(guó)防科工委、信息產(chǎn)業(yè)部等委托,承擔(dān)包括國(guó)防工程在內(nèi)的多項(xiàng)大型專項(xiàng)審計(jì),具有豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
獲獎(jiǎng)理由
岳華會(huì)計(jì)師事務(wù)所以獨(dú)立、客觀、公正的審計(jì)和對(duì)行業(yè)的縱深理解而頗受投資者和社會(huì)共眾的信賴,岳華有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬、職業(yè)道德良好,具廣博國(guó)際視野且對(duì)中國(guó)國(guó)情有著深刻了解的資深的人才隊(duì)伍,再加上其嚴(yán)格的管理和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徲?jì)作風(fēng),通過(guò)幾十年的努力和迅速與國(guó)際接軌,已經(jīng)成長(zhǎng)為本土?xí)?jì)師事務(wù)所的杰出代表。
一、了解某煤業(yè)集團(tuán)所在行業(yè)及其環(huán)境
(一)煤炭行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)
1.煤碳行業(yè)主要指標(biāo)連年創(chuàng)新高
繼“十五”期間煤炭工業(yè)實(shí)現(xiàn)了從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變后,“十一五”開(kāi)局之年的2006年上半年,煤炭行業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)再攀新高,其中煤炭銷售、工業(yè)增加值、經(jīng)濟(jì)效益和安全生產(chǎn)四個(gè)主要指標(biāo)更是創(chuàng)出四個(gè)“歷史最好”。
2.煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整見(jiàn)成效
煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅調(diào)整,無(wú)證小煤窯的整頓關(guān)閉,表明政府對(duì)煤炭行業(yè)的宏觀調(diào)控在大幅增強(qiáng)。通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整,維持目前的供求關(guān)系,保持煤炭行業(yè)現(xiàn)有的盈利能力,解決煤炭行業(yè)多年積累的問(wèn)題,為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供穩(wěn)定和可持續(xù)的基礎(chǔ)能源供已經(jīng)成為煤炭行業(yè)發(fā)展的主基調(diào)。
3.煤炭行業(yè)利潤(rùn)呈下降趨勢(shì)
目前煤炭?jī)r(jià)格與去年基本持平,由于人工成本及動(dòng)力成本在上升,在其他因素不變的情況下,意味著利潤(rùn)增幅下降。煤炭行業(yè)單月銷售和單月利潤(rùn)增幅呈現(xiàn)持續(xù)下降的趨勢(shì)。
隨著政策環(huán)境的變化,國(guó)有大礦和地方小礦的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)發(fā)生巨大的變化,目前大多數(shù)煤炭公司的采礦權(quán)是無(wú)償或低價(jià)取得的。公司的資產(chǎn)沒(méi)有完全反映這一項(xiàng)目,所以國(guó)有煤炭公司低估了公司的價(jià)值。同時(shí),也正是由于資源無(wú)償使用即將改變,煤炭資源儲(chǔ)量?jī)r(jià)值將有價(jià)可循,煤炭資源儲(chǔ)量?jī)r(jià)值將成為煤炭公司價(jià)值的重要方面,采礦權(quán)價(jià)值的提升必將增加煤炭企業(yè)的投入,降低其利潤(rùn)。
4.煤碳行業(yè)存在的問(wèn)題和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
(1)煤炭行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩已見(jiàn)端倪,煤炭需求由旺盛期逐漸轉(zhuǎn)入平穩(wěn)期。煤炭行業(yè)前一周期投資過(guò)熱,形成煤炭行業(yè)生產(chǎn)能力旺盛,因此沖擊了煤炭的市場(chǎng)價(jià)格;其次,出口的減少,也加大了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的煤炭供給,進(jìn)一步加劇了煤炭行業(yè)產(chǎn)能的過(guò)剩狀況。
(2)出口受阻。煤炭庫(kù)存增加,煤價(jià)出現(xiàn)同比回落。庫(kù)存增加的原因之一就是我國(guó)煤炭進(jìn)口增多、出口減少。中國(guó)政府采取的一些措施,例如下調(diào)出口退稅,已經(jīng)抑制了煤炭生產(chǎn)商的出口興趣,降低了煤炭出口企業(yè)的利潤(rùn)空間。
(二)了解某煤業(yè)集團(tuán)的基本情況
1.某煤業(yè)集團(tuán)與行業(yè)發(fā)展的趨同程度
隨著全國(guó)煤炭行業(yè)從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變,某煤業(yè)集團(tuán)也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的飛躍,近幾年利潤(rùn)大幅度攀升,公司資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,與整個(gè)煤炭行業(yè)的發(fā)展有較高程度的趨同。
2.某煤業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理情況
(1)某煤業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制建設(shè)及執(zhí)行情況
某煤業(yè)集團(tuán)系我國(guó)建礦較早的國(guó)有骨干煤炭企業(yè),其公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、內(nèi)部管理制度等比較完善,建立了人事、生產(chǎn)、安全、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、采購(gòu)、銷售、后勤服務(wù)等一系列規(guī)章制度,其內(nèi)部控制能夠較好地執(zhí)行,審計(jì)中未發(fā)現(xiàn)存在重大內(nèi)部控制缺陷。
(2)企業(yè)財(cái)務(wù)管理情況
①集團(tuán)內(nèi)部非法人單位之間的結(jié)算方式
該煤業(yè)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)之間、總部與分支機(jī)構(gòu)之間通過(guò)內(nèi)部往來(lái)核算,相互之間以內(nèi)部轉(zhuǎn)賬通知單作為入賬依據(jù)。
②資金管理及對(duì)外投資管理
在資金管理方面,某煤業(yè)集團(tuán)未成立財(cái)務(wù)公司,但設(shè)立了資金結(jié)算中心,由結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理。
對(duì)外投資管理方面,某煤業(yè)集團(tuán)設(shè)立了專門的投資管理部,由其負(fù)責(zé)對(duì)外投資統(tǒng)一管理。
(3)某集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算情況
①某煤業(yè)集團(tuán)之子公司――某煤業(yè)股份有限公司執(zhí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》,集團(tuán)總部及其他子公司執(zhí)行《工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。
②某煤業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算特點(diǎn)
第一,煤礦井巷構(gòu)筑物折舊費(fèi)計(jì)提方法
某煤業(yè)集團(tuán)按照有關(guān)規(guī)定,以生產(chǎn)每噸原煤計(jì)提2.5元井巷費(fèi)作為井巷構(gòu)筑物的折舊,計(jì)入制造費(fèi)用。
第二,勞動(dòng)人事特點(diǎn)
該煤業(yè)集團(tuán)煤炭開(kāi)采大量使用農(nóng)民工,煤業(yè)集團(tuán)與勞務(wù)輸出公司簽訂農(nóng)民工使用合同,向勞務(wù)輸出公司支付勞務(wù)費(fèi),由勞務(wù)輸出公司負(fù)擔(dān)農(nóng)民工的養(yǎng)老保險(xiǎn)等費(fèi)用。
第三,低值易耗品核算特點(diǎn)
煤礦用的十二種小型設(shè)備作為低值易耗品核算。
第四,稅金方面
該煤業(yè)集團(tuán)按原煤開(kāi)采量計(jì)算繳納資源稅,稅率1.00元/噸,計(jì)入管理費(fèi)用。
第五,產(chǎn)品銷售特點(diǎn)
該煤業(yè)集團(tuán)煤炭產(chǎn)品主要供應(yīng)國(guó)內(nèi)特大型冶金、電力企業(yè),部分冶煉精煤和多種產(chǎn)品出口韓國(guó)、日本等。一般是先到款,后發(fā)貨,拖欠貨款的情況較少,現(xiàn)金流量比較充裕。
第六,關(guān)聯(lián)交易特點(diǎn)
該煤業(yè)集團(tuán)煤炭產(chǎn)品,先銷售給其子公司某股份公司,再由某股份公司對(duì)外銷售,存在大量關(guān)聯(lián)方銷售。
第七,固定資產(chǎn)投入特點(diǎn)
前期需要大量固定資產(chǎn)投入;需要投入大量的不直接產(chǎn)生現(xiàn)金流量的安全設(shè)備、環(huán)保設(shè)備;煤礦屬于資源型企業(yè),資源枯竭期到來(lái)后,企業(yè)存在轉(zhuǎn)型問(wèn)題,礦井構(gòu)筑物等固定資產(chǎn)的棄置處理費(fèi)用較大。
第八,煤炭行業(yè)特殊費(fèi)用
維簡(jiǎn)費(fèi)。按照財(cái)政部、國(guó)家發(fā)展改革委、國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局財(cái)建[2004]119號(hào)文規(guī)定,自2004年5月1日維簡(jiǎn)費(fèi)計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)由6元/噸提高到12.5元/噸。
安全費(fèi)。按照國(guó)家發(fā)改委有關(guān)規(guī)定,自2004年5月21日起按照8元/噸標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提安全費(fèi)用,計(jì)入管理費(fèi)用,作為長(zhǎng)期應(yīng)付款管理。
塌陷補(bǔ)償費(fèi)。根據(jù)煤礦自身所在礦區(qū)塌陷情況,按照歷史經(jīng)驗(yàn),由企業(yè)合理估計(jì),對(duì)需要支出的塌陷補(bǔ)償金進(jìn)行預(yù)提,計(jì)入管理費(fèi)用。
礦產(chǎn)資源補(bǔ)償費(fèi)的核算。以煤炭銷售額的0.82%計(jì)算繳納,計(jì)入管理費(fèi)用――礦產(chǎn)資源補(bǔ)償費(fèi)明細(xì)科目。
3.某煤業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算模式
某煤業(yè)集團(tuán)母公司實(shí)行二級(jí)核算,母公司有六十多個(gè)二級(jí)核算單位,另設(shè)基建財(cái)務(wù),生產(chǎn)成本由二級(jí)單位發(fā)生并歸集,集團(tuán)財(cái)務(wù)部為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理機(jī)關(guān),每月由二級(jí)單位上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表,由集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總編制母公司會(huì)計(jì)報(bào)表。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)重大決策、制定財(cái)務(wù)政策、經(jīng)營(yíng)方針,子公司定期向集團(tuán)上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表,由集團(tuán)編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。
二、某煤業(yè)集團(tuán)審計(jì)項(xiàng)目的組織實(shí)施
(一)評(píng)估重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)
1.評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),并考慮這些風(fēng)險(xiǎn)是否可能導(dǎo)致重大錯(cuò)報(bào)。
根據(jù)對(duì)某某煤業(yè)集團(tuán)所在行業(yè)及其環(huán)境的了解,受煤炭行業(yè)大環(huán)境的影響,該煤業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)比較低,因此由經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)較小。
2.初步評(píng)估審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)
發(fā)行企業(yè)債券需要公開(kāi)企業(yè)債券發(fā)行前三個(gè)完整會(huì)計(jì)年度的財(cái)務(wù)報(bào)表,對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量要求較高,因此發(fā)行企業(yè)債券審計(jì)屬于高風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)項(xiàng)目,根據(jù)該集團(tuán)歷年的審計(jì)情況,我們確定的重點(diǎn)審計(jì)領(lǐng)域如下:
(1)前幾年煤炭行業(yè)不景氣,行業(yè)虧損嚴(yán)重,企業(yè)為了滿足發(fā)行企業(yè)債券的要求,企業(yè)存在粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表的可能性。
(2)由于需要按《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》調(diào)整原會(huì)計(jì)報(bào)表,因此企業(yè)選用的會(huì)計(jì)政策是否符合《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求,應(yīng)該調(diào)整的項(xiàng)目是否調(diào)整到位,調(diào)整金額是否正確即是審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn)。
(3)合并會(huì)計(jì)報(bào)表的編制范圍是否正確,基建報(bào)表是否納入母公司會(huì)計(jì)報(bào)表范圍,應(yīng)予以剝離的非經(jīng)營(yíng)性單位的資產(chǎn)、負(fù)債是否已剝離,應(yīng)納入合并范圍的子公司是否已納入合并范圍,是否存在通過(guò)合并范圍的變化調(diào)整利潤(rùn)的現(xiàn)象。
(4)應(yīng)該計(jì)提的維簡(jiǎn)費(fèi)、安全費(fèi)、塌陷補(bǔ)償費(fèi)等是否已足額計(jì)提。
(二)制定審計(jì)工作方案
1.根據(jù)評(píng)估的重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn),制定總體應(yīng)對(duì)措施包括但不限于
(1)向項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)在收集和評(píng)價(jià)審計(jì)證據(jù)過(guò)程中保持職業(yè)懷疑態(tài)度的必要性;
(2)分派更有經(jīng)驗(yàn)審計(jì)人員,或利用專家的工作;
(3)提供更多的督導(dǎo);
(4)在選擇進(jìn)一步審計(jì)程序時(shí),注意使某些程序不被管理層預(yù)見(jiàn)或事先了解;
2.明確審計(jì)目的
本次審計(jì)的目的是為某煤業(yè)集團(tuán)發(fā)行企業(yè)債券提供2002-2004年度會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)服務(wù)。
3.確定審計(jì)范圍
本次審計(jì)的范圍是對(duì)某煤業(yè)集團(tuán)200X、200X+1、200X+2年度資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表及利潤(rùn)分配表、現(xiàn)金流量表進(jìn)行審計(jì),并發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)。
4.制定總體審計(jì)策略
根據(jù)某煤業(yè)集團(tuán)發(fā)行企業(yè)債券審計(jì)的要求,以及200X-200X+2年度該集團(tuán)財(cái)務(wù)決算由我所審計(jì)的情況,制定以下審計(jì)策略:
(1)重點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)決算由其他事務(wù)所審計(jì)的子公司進(jìn)行審計(jì),包括了解、研究?jī)?nèi)部控制并進(jìn)行符合性測(cè)試,對(duì)財(cái)務(wù)決算由我所審計(jì)的集團(tuán)總部及子公司,本次審計(jì)不進(jìn)行內(nèi)部控制符合性測(cè)試。
(2)實(shí)質(zhì)性測(cè)試方面,主要是審核我所財(cái)務(wù)決算審計(jì)底稿,對(duì)其業(yè)務(wù)類底稿予以利用,對(duì)審核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題作出記錄,并補(bǔ)充相關(guān)審計(jì)程序,對(duì)財(cái)務(wù)決算由其他事務(wù)所審計(jì)的子公司進(jìn)行實(shí)質(zhì)性測(cè)試。
(3)對(duì)原財(cái)務(wù)決算審計(jì)報(bào)告中保留的事項(xiàng)予以重點(diǎn)關(guān)注,著重關(guān)注其影響是否已經(jīng)消除。
(4)對(duì)未納入母公司會(huì)計(jì)報(bào)表編制范圍的基建報(bào)表進(jìn)行補(bǔ)充審計(jì),并將基建報(bào)表并入母公司;
(5)將債轉(zhuǎn)時(shí)確定的非經(jīng)營(yíng)性單位的資產(chǎn)、負(fù)債從原會(huì)計(jì)報(bào)表中予以剝離;
(6)某煤業(yè)集團(tuán)存在下年財(cái)務(wù)決算調(diào)整期初決算數(shù)據(jù)的問(wèn)題,本次審計(jì)對(duì)此類調(diào)整情況進(jìn)行追溯調(diào)整,查明企業(yè)期初數(shù)調(diào)整原因及相關(guān)內(nèi)容,并調(diào)整至相應(yīng)的會(huì)計(jì)年度。
(7)按《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》要求對(duì)三個(gè)年度會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行調(diào)整,并對(duì)期初數(shù)進(jìn)行追溯調(diào)整。
5.項(xiàng)目組人員組成及時(shí)間安排
(1)項(xiàng)目人員組成、階段劃分及時(shí)間安排
根據(jù)某煤業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)主體較多、資產(chǎn)規(guī)模較大的實(shí)際情況,我所派出20人組成某煤業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目組,歷時(shí)40天,分審前調(diào)研、審計(jì)實(shí)施、審計(jì)匯總和審計(jì)意見(jiàn)交換、審計(jì)報(bào)告等4個(gè)階段完成審計(jì)任務(wù),其中現(xiàn)場(chǎng)工作時(shí)間為25天。
(2)項(xiàng)目組分組情況
本次審計(jì)共分五個(gè)小組,小組長(zhǎng)分別由經(jīng)驗(yàn)比較豐富的審計(jì)師擔(dān)任,隨著項(xiàng)目的進(jìn)展,部分助理人員可提前撤離現(xiàn)場(chǎng)。
6.確定重要性水平
某煤業(yè)集團(tuán)200X年12月31日資產(chǎn)總額為160億元,200X年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為100億元,以千分之五為標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算資產(chǎn)負(fù)債表與利潤(rùn)表的重要性水平,金額分別為8000萬(wàn)元、5000萬(wàn)元,以較低者5000萬(wàn)元為會(huì)計(jì)報(bào)表層次重要性水平,子公司也按主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的千分之五計(jì)算重要性水平,并分配至?xí)?jì)報(bào)表各科目。
(三)項(xiàng)目培訓(xùn)及質(zhì)量要求
根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)行企業(yè)債券監(jiān)管要求,制定統(tǒng)一的審計(jì)工作程序,明確規(guī)定各階段的審計(jì)工作時(shí)間;制定統(tǒng)一的審計(jì)報(bào)告、會(huì)計(jì)報(bào)表、附注模版。明確關(guān)聯(lián)交易的級(jí)次、統(tǒng)計(jì)口徑和統(tǒng)計(jì)內(nèi)容。
由現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織審計(jì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),介紹被審計(jì)企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的體系,以及被重大會(huì)計(jì)問(wèn)題和重點(diǎn)審計(jì)領(lǐng)域;講解非經(jīng)營(yíng)性單位的資產(chǎn)、負(fù)債如何從原會(huì)計(jì)報(bào)表中予以剝離;下年財(cái)務(wù)決算調(diào)整期初決算數(shù)據(jù)的,如何還原到相應(yīng)年度,如何按《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》要求對(duì)200X年期初數(shù)進(jìn)行追溯調(diào)整,如何按《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》要求重新編制200X-200X+2年度會(huì)計(jì)報(bào)表,將審計(jì)計(jì)劃和審計(jì)業(yè)務(wù)指引傳達(dá)至項(xiàng)目組全體成員。明確項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程控制和各級(jí)人員的職責(zé),把握整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度,將審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)降至可接受的低水平。
(四)項(xiàng)目成本的控制
按照有效工時(shí)制度要求,提高工作效率。在審計(jì)過(guò)程中,我們明確:如果不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成審計(jì)任務(wù),在報(bào)項(xiàng)目外勤時(shí),對(duì)超額工時(shí)將不予考慮;在項(xiàng)目考核時(shí),將工作效率作為助理人員工作能力的重要方面予以考慮。由于項(xiàng)目工時(shí)控制方法得當(dāng)具體,從而調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目組成員工作主動(dòng)性、積極性,較好地控制了項(xiàng)目成本,提高了項(xiàng)目組整體工作效率。
(五)項(xiàng)目的溝通與協(xié)調(diào)
我們采起了多種方式(包括現(xiàn)代化的通信手段、互聯(lián)網(wǎng))建立聯(lián)系機(jī)制,形成定期(一般為一周,遇到重大問(wèn)題要隨時(shí))匯報(bào)制度。構(gòu)筑項(xiàng)目組、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、集團(tuán)公司多重溝通、協(xié)商、匯報(bào)體系。形成對(duì)重大的共性問(wèn)題統(tǒng)一解決口徑的信息互通機(jī)制。
(六)項(xiàng)目審計(jì)工作實(shí)施
根據(jù)本次審計(jì)工作的內(nèi)容和特點(diǎn),審計(jì)工作實(shí)施進(jìn)度及各階段工作內(nèi)容如下:
審計(jì)工作階段
時(shí)間進(jìn)度
主要工作內(nèi)容
1.審前調(diào)研階段
200X年1月23日至1月27日
了解某集團(tuán)基本情況、審前溝通工作協(xié)調(diào)、內(nèi)部控制環(huán)境及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、制定詳細(xì)審計(jì)工作方案和審計(jì)計(jì)劃,統(tǒng)一審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)參與審計(jì)的人員進(jìn)行培訓(xùn)、建立信息溝通平臺(tái),建立協(xié)調(diào)、匯報(bào)機(jī)制。
2.審計(jì)實(shí)施階段
200X年2月5日至200X年2月25日
按審計(jì)方案要求對(duì)被審計(jì)單200X-200X+2年度經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性、財(cái)務(wù)收支核算合規(guī)性、資產(chǎn)變動(dòng)情況、有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和重大經(jīng)營(yíng)決策、執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)公司規(guī)章制度及相關(guān)內(nèi)部控制制度情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效變動(dòng)情況進(jìn)行審計(jì),就審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與被審計(jì)單位及被審計(jì)人及時(shí)溝通,完成現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)工作。
3.審計(jì)匯總和審計(jì)意見(jiàn)交換階段
200X年2月26日至3月2日
二級(jí)單位匯總審計(jì)情況,與被審計(jì)單位及委托方溝通審計(jì)結(jié)果。
4.集團(tuán)審計(jì)匯總及報(bào)告階段
篇10
(一)財(cái)務(wù)預(yù)算制度形同虛設(shè),資金的管理混亂有的集團(tuán)企業(yè)或者由于管理者自身原因或者由于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展較快等原因,到目前為止,并沒(méi)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的意識(shí)存在,所以財(cái)務(wù)控制中的財(cái)務(wù)預(yù)算制度也就當(dāng)然的沒(méi)有了。有的集團(tuán)企業(yè)雖然有自己的財(cái)務(wù)預(yù)算制度,但是卻是形同虛設(shè),并沒(méi)有發(fā)揮其該發(fā)揮的作用,成為集團(tuán)企業(yè)的“門面”,甚至是隨意更改財(cái)務(wù)預(yù)算。還有的企業(yè)預(yù)算不科學(xué),在制定的時(shí)候并未充分考慮集團(tuán)企業(yè)以及子公司的實(shí)際情況,缺乏嚴(yán)密的計(jì)量考核以及相關(guān)的考慮,導(dǎo)致有的企業(yè)到年末的時(shí)候看起來(lái)似乎盈利很多,但是實(shí)際中卻是利潤(rùn)大部分以應(yīng)收賬款的形式存在,不良資產(chǎn)不斷增加,資金運(yùn)作困難,企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金不足。
(二)監(jiān)督、控制、考核不力集團(tuán)企業(yè)中,財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況缺乏相應(yīng)的了解,內(nèi)部審計(jì)制度也不健全,外部審計(jì)由于其固有的弊端性受利益所驅(qū)使,只是走過(guò)場(chǎng),會(huì)造成企業(yè)的監(jiān)督、管理很多時(shí)候脫離市場(chǎng),脫離實(shí)際,可能只是集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好而已,造成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)虧損。
(三)管理方式以及管理手段落后許多集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,都會(huì)由于兼并、收購(gòu)等等手段來(lái)迅速的壯大企業(yè),與此同時(shí)也帶來(lái)了很多問(wèn)題,比如由于企業(yè)太大,旗下子公司太多而無(wú)暇顧及全局,無(wú)法及時(shí)掌握或者及時(shí)處理子公司出現(xiàn)的問(wèn)題。另外,集團(tuán)企業(yè)較小時(shí)候的管理方式、管理手段對(duì)于壯大之后的集團(tuán)企業(yè)的管理就會(huì)顯得落后,不再適用。
二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的改進(jìn)方式
(一)選擇合適的管理模式一般來(lái)說(shuō),企業(yè)內(nèi)控中的財(cái)務(wù)管理模式主要有三種:集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。三種模式都是各有各的優(yōu)缺點(diǎn):集權(quán)制可以增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管控能力,但另一方面會(huì)導(dǎo)致子公司缺乏積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的主動(dòng)性還有經(jīng)營(yíng)方面的主觀能動(dòng)性也會(huì)受到挫傷,削弱了集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)變能力。對(duì)于不同的企業(yè):不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)也許對(duì)于財(cái)務(wù)控制模式的選擇并沒(méi)有唯一的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。比如對(duì)于子公司與集團(tuán)企業(yè)聯(lián)系比較緊密的企業(yè),而子公司的控制權(quán)對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言很重要,這樣的企業(yè)也許集權(quán)制會(huì)是比混合制更好的選擇。而對(duì)于一些需要積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng),比如說(shuō)銷售或者就是流行的快消行業(yè)也許分權(quán)制會(huì)比混合制更好一些,因?yàn)椴捎梅謾?quán)制可以使得子公司有足夠的自可以去選擇適合自己的實(shí)際情形的銷售模式、銷售產(chǎn)品等,對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言,子公司的經(jīng)營(yíng)積極性也許比控制能力更為重要,這個(gè)時(shí)候也許分權(quán)制會(huì)更好一些。但是,上述一些類型的企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)模式的時(shí)候也與其規(guī)模有關(guān),處于不同規(guī)模的企業(yè)的選擇可能也并不是一致的。華能集團(tuán)是一家依靠國(guó)家以煤代油專項(xiàng)資金發(fā)展起來(lái)的以電力為中心的一家國(guó)有大型企業(yè),由核心企業(yè)中國(guó)華能集團(tuán)、9個(gè)成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國(guó)際電力開(kāi)發(fā)公司以及山東華能電力開(kāi)發(fā)公司分別先后與紐交所上市。華能國(guó)際對(duì)其子公司的管理就是采取了混合模式,既有籌資、投資、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)等方面的控制,也有子公司發(fā)展的自由性。總的一句話“具體情況具體分析”,適合企業(yè)的、能給企業(yè)帶來(lái)最大利益的才是好的。
(二)建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制制度,需要建立與之相匹配的財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及相應(yīng)的合適的管理機(jī)制,完成對(duì)相關(guān)指標(biāo)比如利潤(rùn)指標(biāo)或者是資本報(bào)酬指標(biāo)的考核。另外,有一個(gè)詞語(yǔ)叫做“尾大不掉”,當(dāng)集團(tuán)企業(yè)不斷做大的過(guò)程中雖然有許多好處,但是不可否認(rèn),許多的劣勢(shì)也就出來(lái)了,尾大不掉就是其中一個(gè)很明顯的問(wèn)題。在集團(tuán)企業(yè)較大的時(shí)候,信息的暢通無(wú)阻在解決這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候起了很關(guān)鍵的作用。說(shuō)到底,企業(yè)太大,信息就無(wú)法像小企業(yè)一樣能很快而且完整的傳遞,所以才產(chǎn)生了大集團(tuán)企業(yè)反映慢的問(wèn)題。所以,在解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面,建立一個(gè)通常的信息傳遞機(jī)制無(wú)疑是重要的。要獲得及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息構(gòu)建一個(gè)暢通無(wú)阻的財(cái)務(wù)信息溝通系統(tǒng)可以通過(guò)以下一些措施來(lái)實(shí)現(xiàn),比如通過(guò)集團(tuán)公司統(tǒng)一管理運(yùn)行的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來(lái)強(qiáng)化對(duì)子公司以及集團(tuán)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理,規(guī)范子公司的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng);集團(tuán)企業(yè)與子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一,無(wú)論是資金、核算還是制度方面統(tǒng)一的進(jìn)行,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算也應(yīng)該要相互統(tǒng)一,或者一些其他的合理的、可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的措施。如同上文提到的華能國(guó)際,其對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。投資額度、籌資額度、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考評(píng),籌資由母公司統(tǒng)一安排,投資超過(guò)一定限度之后才需要向母公司申請(qǐng),財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核主要考察利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流三個(gè)方面。
(三)強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制,只有這樣才能強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。集團(tuán)企業(yè)要針對(duì)當(dāng)前的宏觀政策、經(jīng)濟(jì)形勢(shì),制定一個(gè)符合企業(yè)的、合理的、可實(shí)施的財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制,建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。這樣的一個(gè)財(cái)務(wù)管理制度必須是經(jīng)過(guò)集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)慎重討論并決定,有集團(tuán)企業(yè)的管理人負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)督行使的,結(jié)合了集團(tuán)企業(yè)的各方面情況包括集團(tuán)企業(yè)的行業(yè)狀況、企業(yè)章程準(zhǔn)則等等以及子公司面臨的市場(chǎng)實(shí)際情況,而不是“拍腦袋”做出的決定。同時(shí)還要定期檢查、日常督促,并建立起能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資本保值、增值的措施,比如可以對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)超過(guò)一定數(shù)目的現(xiàn)金流進(jìn)行管理,控制資金的流動(dòng)方向;或者是建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度,設(shè)計(jì)一些切實(shí)可行的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)等等。完善集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審核制度。審核之時(shí)可以以集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)為主線進(jìn)行,建立起完善的一個(gè)審計(jì)網(wǎng)絡(luò),將集團(tuán)企業(yè)各級(jí)都涵蓋進(jìn)去,沒(méi)有特殊、沒(méi)有可以不接受審核的例外。另外,可以建立一個(gè)專門負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)審核的審核委員會(huì),當(dāng)然審核委員會(huì)不僅僅是對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審核監(jiān)督,對(duì)于子公司也有著同樣的監(jiān)督作用。
(四)完善各項(xiàng)考核指標(biāo)體系對(duì)于子公司而言,將公司資產(chǎn)保值、增值是其存在的一個(gè)必要條件。但是,子公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)是需要使用數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的,而這一套可以被量化的客觀的數(shù)據(jù)、指標(biāo)就是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行考核的一個(gè)評(píng)價(jià)體系。對(duì)于從這個(gè)評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)出來(lái)表現(xiàn)好的子公司,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該給予表?yè)P(yáng),相反,對(duì)于表現(xiàn)差的子公司當(dāng)然也就應(yīng)該給予懲罰措施。這樣的一套在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面的考核指標(biāo)體系主要應(yīng)該包括一些基本的財(cái)務(wù)指標(biāo),比如企業(yè)變現(xiàn)能力,流動(dòng)比率,速動(dòng)比率,資產(chǎn)管理比率,負(fù)債比率,利潤(rùn)增長(zhǎng)率,營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率等等。雖然這些容易度量的、可以量化的指標(biāo)可以幫助我們輕松的度量子公司的表現(xiàn),但是也不可過(guò)度相信。要做好定性與定量指標(biāo)結(jié)合的分析,理論與實(shí)踐結(jié)合的分析,業(yè)績(jī)與市場(chǎng)結(jié)合的分析。
三、結(jié)論
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