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【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測

1.引言

目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。

2.戰略性人力資源規劃要點

人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐

基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。

在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。

要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃

成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程

戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。

戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。

成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]李小華，董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1

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在知識條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出的人力資源規劃？首先讓我們一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

2.公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3.企業外部環境變化太快，不易規劃

市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的、經濟、、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

人力資源規劃工作是組織可持續的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的，我們提出以下幾點建議：

1.明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨著知識的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

3.建立三維立體人力資源管理模式

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【關鍵詞】國有企業；人力資源規劃；需求分析

1.引言

有多年生產發展史的國有企業，由于歷史原因造成了很多管理理念和思維上的定勢，用人機制不活，人才缺乏流動，論資排輩、盲目自大、“鐵飯碗”等陳舊觀念，與市場競爭意識相差甚遠，制約了企業進一步發展。企業必須在市場經濟的浪潮中參與搏斗，去贏得生存空間，做好人才規劃已成為關鍵因素。

國有企業是共和國的長子、是國民經濟的中流砥柱、是支柱產業的重要支撐。企業人力資源規劃是根據其發展戰略、經營目標和內外部環境變化，對人員需求和供給進行科學預測并制定相應的管理政策，確保企業在合適的時間、合適的崗位獲得滿足其數量和質量需要的人員，實現企業經營目標的管理過程。做好國有企業的人力資源規劃，對規范人力資源管理，實現其發展戰略和經營目標具有重要意義。

2.人力資源規劃理論綜述

2.1 人力資源規劃概念

人力資源規劃可以從廣義和狹義兩方面來理解，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，而狹義的人力資源規劃是指企業根據自身發展戰略，結合企業面臨的內部環境和外部環境的變化，采取科學的方法對本企業的人力資源需求與供給進行預測，制定符合企業發展的人力資源政策，實現企業人力資源的供求平衡和優化配置，實現有效激勵機制的過程。

2.2 人力資源規劃內容

（1）數量規劃。企業人力資源數量規劃是指根據企業的組織結構、經營模式、地域分布、業務類型、業務流程等要素，確定今后較長一段時間內的人力資源總量以及企業內部各類人員的比例構成，并以次為依據制定企業的人力資源供給與需求計劃。

（2）結構規劃。人力資源結構規劃是指企業根據自身所處的行業特點，業務類型、發展規模以及今后的發展重點，對本企業的人力資源進行類分層，設計相應的整體框架，明確各職能部門與人員的職責與權限，理順各類人員在本企業中的地位、作用及其相互關系。

（3）素質規劃。人力資源素質規劃是根據企業的業務流程、業務類型、員工素質等要求，設計本企業員工的任職要求，包括員工的職業修養、業務水平、工作態度等，企業人力資源素質規劃是企業所有人力資源活動即選人、用人、育人、留人等活動的首要條件。

3.國有企業人力資源規劃環境分析

當前，隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業面臨著更加激烈的市場競爭。無論是什么競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，一個企業要增強核心競爭力，必須重視人力資源建設。

就我國國有企業人力資源規劃外部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但是依然存在著人力資源的不確定性，許多地方仍舊在搞行政命令。法律法規的不健全，也對勞動力市場產生了巨大的影響。在實際操作中，大多數國有企業做規劃的動機非常簡單，在國家層面人才規劃綱要的推動下，各國資、行業主管部門都紛紛開始了人力資源規劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業本身缺乏內驅力的情況下，人力資源規劃變成應付。“年年做規劃，每次都一樣”成為了國有企業應付上級檢查的必殺技。同時，我們也會看到，政府在人力資源培訓上，并不是按照訂單開展培訓，而是搞拉郎配和一廂情愿，使企業的人力資源規劃并不能按照自己的路線去行走。在競爭過程中，競爭對手也在不停地圍繞市場，采取以動制動的辦法，使得人力資源政策外部環境不容樂觀。

從內部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但在實際應用中仍然沒有發生實際性變化，由于企業的發展戰略、經營規劃、市場技術、流程的變化和產品結構的調整，使得企業沒有足夠的精力用在人力資源管理上。

4.國有企業人力資源規劃現狀分析

4.1 高層重視不足

在實際工作中，我們發現，企業一些高層對人力資源規劃并重視。國有企業發展規劃很少考慮人力資源的規劃問題，認為企業需要人力資源時可以隨時從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為將會導致企業需要用人時卻無人可用的現狀。在認識上也存在脫節，目前很多國有企業所做的人力資源規劃或人力資源年度計劃，大多數把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃。這樣制定出的規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。

4.2 規劃與戰略脫節

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，人力資源規劃是企業戰略規劃的一個重要內容，是企業加強各項管理工作的依據。但是現實中企業的人力資源規劃緊緊是人力資源部門個別人完成的，其內容沒有上升到公司的戰略層面，很難對公司未來的人力資源管理起到指導性作用。

4.3 規劃法規滯后

由于人力資源規劃是一個軟文，通常沒有約定俗成的法規，導致一些企業執行起來步履維艱，企業可能把企業文化建章立制，而對最能決定企業走向的人力資源卻沒有做硬性規定，存在機制不健全，投入少、人力資源開發執行不力等現象。其次，企業在人員培訓上，認識也不到位，無論是對培訓師的選擇還是培訓對象和內容的選擇都存在一定的隨意性，有的企業則把培訓看成是完成任務。績效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企業人力資源的推進存在一定問題，在分配上，片面追求和諧和平均主義，國有企業員工待遇不與其貢獻掛鉤，與合資、私營企業員工的待遇相比有一定的差距。這就會使員工產生內部及外部的不公平感。在用人上，也存在論資排輩現象，對一些工作突出的員工沒有打通晉升通道，使一些人才沒有機遇脫穎而出，不僅使他們喪失了積極性，也挫傷了歸屬感。

5.國有企業人力資源規劃關鍵問題

做好人力資源開發工作有利于企業的持續健康發展，是增強企業競爭力，改善企業績效的需要，那么企業應該如何強化人力資源規劃呢？

5.1 核查現有人力資源

通過調查研究，系統收集數據和事實，結合企業發展戰略和戰略環境對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規劃的基本和前提。隨著企業信息化的不斷發展，專業的人力資源管理軟件市場已經相當成熟。面對龐大的國有企業，可以借助有關軟件，對人力資源的數量、質量、結構等信息進行整理和存檔。在這個環節不是僅僅了解一些表面的數字和人員檔案，而是要結合調查表、座談會等形式，了解各種崗位的信息，并科學進行崗位分析，達到對人有檔案、對崗位也有檔案的目標。

5.2 要科學制定人員補充計劃

結合公司的發展戰略和崗位分析、人員現狀分析等資料，采用多重預測方法，預測未來公司人力資源需求。在此基礎上對未來激勵策略、培訓需求有系統的計劃，初步預測未來人力成本曲線。

這個環節是國有企業人力資源科學規劃的關鍵環節。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業的共同特點，在做需求預測時，可以采用對標管理的理念，按照同行業先進企業的定員定編標準來預測需求量。

企業要高度重視人才的培養，要不遺余力地引進人才，建立適宜企業發展的人才庫，對各個部門所需的人才不是搞簡單的一個蘿卜一個坑，而是要做到人盡其才，既要合理用好現有資源，又要制定人才補充計劃，建立多個人才梯隊，一旦發現人才短缺，立馬有后備軍跟上，及時補充新鮮血液。

5.3 合理制定人員配置計劃

在人才引進計劃上，要科學、合理，既不能片面追求學歷、經驗和硬件，也不能貪大求全，只要是符合條件的就一網打盡，而是要目標要高遠，計劃要科學、眼光要前瞻，要與國際接軌，保證所配置的人員要人盡其才，才盡其用，保證引進的人才為我所用。

5.4 十分注重人才開發計劃

決策層要更新觀念，樹立人力資本意識，大膽打破企業人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低的壁壘，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質成本的人力資本意識，全面實施人力資本開發和人力資源投資的戰略，要制定培訓計劃，進行不同方法和模式的開發培訓，切實提高專業人才和現有人才的綜合素質。不斷加大人才獎勵制度，為員工創造良好的工作環境，解決實際問題，提高薪酬水平，充分調動員工工作積極性，使他們產生歸屬感，在本單位營造員工尊重人才，重視人才、關愛人才的濃烈氛圍，以此提高企業績效。

5.5 明晰人力資源市場半徑

根據企業需求的人員數量和素質，確定企業人才需求的市場范圍。人力資源招聘半徑決定了未來企業招聘人才的數量和質量。在此環節，國有企業需要首先對自己內部人員進行清查，對那些不能勝任工作的富裕人員進行合理剔除后，幫助優秀的員工規劃自身的職業晉升路線后，確定公司對外招聘的真實需求的數量和質量，以此來進行人力資源市場調研，確定公司未來獲取人力資源的區域市場。

5.6 重視核心人員的特色規劃

人才和技術創新是企業競爭力的核心。人力規劃突出抓體系、人才、投入三個重點。在加強人才工程建設上，一方面主動參與人才交流，大力引進、重用需要的科研、管理、生產和銷售人才，為企業進一步發展奠定人才基礎；另一方面在企業范圍內實現核心人才流動，同時有計劃地對員工進行培訓，有效促進產業人才力量的增強和人才素質的提高。將對企業競爭力有較大影響的關鍵技術，確定為核心技術能力，重點抓好核心技術的升級換代。要對這些核心人員進行專門的規劃設計，有針對性的幫助他建立一條適合企業和個人的職業發展路線。

5.7 靈活運用考核、薪酬制度、激勵等制度手段

國有企業，一直沿用計劃經濟時代時代遺留下來的薪酬制度，“大鍋飯”味道濃厚，平均主義嚴重，知識、技術、人才的價值沒有得到完全承認，從中體現不出貢獻大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不規范，員工積極性難以調動和發揮。

靈活對考核、薪酬、激勵進行專項規劃，確保規劃的執行力，績效方案向生產一線、關鍵崗位傾斜。在確保企業經濟效益的前提下，績效獎金與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動。績效獎金與職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。通過合理地規劃可以讓全體員工直觀的感受到公司未來的人力資源發展路線，促使現有人員向公司需求的崗位和專業轉型，同時提高這些重要崗位在人力資源市場的吸引力。

5.8 實施規劃和評估

基于對人力資源現狀、需求、供給的分析，結合公司的經營戰略，組織多部門人員進行詳細的人力資源規劃，對未來人員招聘、培訓、績效考評、薪酬與激勵制度、福利制度進行設計，并報公司高層進行討論，形成可以指導未來人力資源部門工作的綱領性文件。

6.結論

人力資源規劃是一項非常復雜而且重要的內容，尤其是對于龐大的國有企業，需要的工作量不亞于企業的任何一項技術開發難度。加大人力資源規劃的人力、物力和財力投入，從企業管理層面重視人力資源規劃，配備專業人員，采用專業手段，科學規劃人力資源走向，使人力資源真正成為國有企業的第一資源。

參考文獻：

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人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源是供電企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在供電企業管理過程中起著關鍵的作用。

1、供電企業人力資源規劃存在的問題

1.1 人力資源規劃缺乏專業化。人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。

1.2 人力資源規劃忽視個人需求。企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。

1.3人力資源規劃重點不突出。很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。

1.4 人力資源管理觀念意識較低。傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。

1.5薪酬分配機制缺乏激勵性。我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。

2、實施供電企業人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍然僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決供電企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應供電企業未來的發展。

3、加強供電企業人力資源規劃的對策

3.1 明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

3.2 優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的遠景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，供電企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。

3.3 完善崗位競聘和轉崗離崗制度。為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。

3.4 完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。供電企業人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

3.5 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度。目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。建立適用于供電企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是供電企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。

3.6 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃。員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據供電企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。對新接收的大學畢業生，逐步實現人才培養的跟蹤制度，細化培養流程，加強監督考核，有的放矢地培養人才，使他們盡快成長起來。

結束語

人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是供電企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持，實現人力資源的供需平衡和優化配置，保持企業智力資本競爭的優勢，實施企業戰略目標。供電企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。

參考文獻

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[2] 陳志清.淺談企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].東方企業文化.2009.

作者簡介

篇5

關鍵詞：企業；人力資源；規劃特點

中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0160-02

伴隨我國的現代化轉型的成功，以市場經濟為主體的現代化國家漸漸顯露出發展優勢，但是對于大多數企業而言，還需要對以自由競爭機制為核心的市場經濟環境進行適應。在新的環境和全球化大背景之下，應該努力探索關于現代企業發展的重要手段與方法，比如在現代企業管理中就出現了人力資源管理、技術管理等新型管理內容。以下就從人力資源戰略規劃方面的問題進行說明。

一、人力資源規劃

人力資源是現代企業管理中的一個重要組成部分，主要是指企業通過對人才的重視，將其作為一種資源，進行合理配置，注重人才個人的發展與企業發展的并進。以現在我國的應用情況來看，大多企業利用人力資源規劃這一辦法，對企業自身人力資源進行全面了解、分析、調整；其中包含有人才的招聘、培訓、晉升、輪崗、工資等，也可以將其理解為以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。

從作用方面看，人力資源管理需要人力資源規劃作為前提、奠定基礎，如此才能讓管理功能得到有效發揮，因而它具備先導性、全局性的指導作用。另一方面，人力資源規劃可以對企業戰略加以分析，促進目標的具體化設計與完成；通常企業人力資源規劃方案內容涉及到人力資源規劃的目的、任務陳述，與確定人力資源規劃的各種影響因素，比如人口、科技、政治、法律、經濟、社會等方面的影響；還有就是對人力資源規劃實施方法的確定、對人力資源需求量的規劃等，保障企業運營與發展過程中，達到最佳的狀態。

二、人力資源規劃的特點

人力資源規劃雖然屬于人力資源管理的一個重要組成部分，但是它也具有自身的獨特性質，比如戰略性、企業文化適應性、個人發展持續性等。

（一）戰略性

從全局看，人力資源規劃本身就是企業戰略部署與管理發展的一個重要部分，因而它具有戰略性的特點。通過對人力資源規劃的整體研究，來合理推動或促進企業各方面的發展，重點在于激活企業人才的活力、人才的知識復用水平；另一方面，這種戰略性規劃要求與企業長遠發展戰略相一致，而且要求企業在外部社會、法律環境的約束下進行進一步的跨年度計劃等；另外，企業自身的人力資源調整需要與國家、地方相關的人力資源政策調整保持步調上的一致，比如對于社會主義和諧社會建設方面需要提供支持的安定、成長及持續原則。

（二）與企業文化相適應

現代企業注重企業文化的核心凝聚力。所謂企業文化核心即在于企業價值觀，通常而言指向于積極向上、創新求實，符合實際企業發展的長遠利益。所以，在企業人力資源規劃的特點表現方面，要求與企業文化相適應。就是要求企業人力資源規劃中對企業文化的應用、理解、融合、滲透，以此讓企業經營顯出自身獨有的特征、特色，最重要的是通過軟實力、真正的內在價值來達到一種組織力、約束力，讓人才心向往之，共同推進企業向著更高的目標發展。

（三）與員工個人發展相契合

現代企業關注人才、理解人才對于企業未來發展的重要價值與意義；與此同時它也認識到個人在社會活動中對于實現自我價值或抱負的心理；加之社會活動范圍的擴大、市場競爭激烈的增強，使得企業在一種主動、被動雙重壓力促進之下，重新認識到個人、企業的共同發展對于企業未來發展的關鍵性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企業在忠誠度、待遇、晉升制度等方面，人力資源規劃都會在面向企業總體計劃完成的同時將員工方面的發展計劃與之聯合起來，構建起個人、企業間的互相依托、互相促進關系。

三、人力資源規劃存在的問題

人力資源規劃中主要存在目標、方法、效率、非計量因素、可操作性不足等問題。

（一）規劃不清晰，目標不明確

人力資源規劃是企業戰略整體發展的一個部分，對企業人力資源管理的作用相當大，然而實際的企業發展中，在人力資源規劃方面，存在規劃不清晰的現象。比如對未來發展的方向估計不足，對未來核心人才的評估較差，這表明企業對于市場的調查研究、行業的前景分析評估能力不足，因而也造成了企業在人力資源規劃目標方向的模糊，未能從整體上或全局方面，設置一個明確化的目標，給予企業人力以導向等。

（二）制訂方法差、效率低

規劃方面的工作人員需要對企業戰略進行分析，對各部門情況進行溝通、協調、了解，歸納出具體的人力資源需求，制訂合理的規劃計劃；但實際的發展現狀說明，企業人力資源部的工作人員注重歷史數據的收集、整理、分析、預測，而缺乏真正的調研精神，而且在需要論證與給出充分依據的地方較為含糊，造成了可操作性方面的疑慮，所以執行力相對減弱，工作效率也明顯降低。

（三）人力資源控制較困難

現代社會的突出特征在于流動性，企業人才流動也是如此，原因在于影響人才流動的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、獵頭公司、個人情緒等都容易對整體規劃產生負作用；在這方面有時定量分析很難達到，所以需要更多的疏導性方法，但通常企業所采取的淡旺季或生意好壞裁員法、增編法，表面上看是得到了一時的利益，但因流動成本、規模累積等，讓人力資源控制失去了信任力或者控制力，與企業文化發展相悖，所以人力資源控制相對困難。

（四）準確性差，操作性不強 我國的市場經濟發展迅速，從現在來看它依然活躍，給企業業務發展造成了極大影響，所以企業戰略調整方面，離不開對于市場的考慮，但是企業人力資源規劃部門或人員，對市場的了解較少，未進行一些較為專業的數據調研與分析，而且往往因滯后性而使規劃的精準性受到影響，加之企業在各種環境下的不確定性的增加，更給企業戰略規劃中增添了諸多阻礙因素；另一方面，大多企業存在盲目規劃的現象，有時對于規劃所要求的實踐性未能充分考慮或者對規劃方案評估不夠，結果往往不理想，浪費了諸多資源。

四、解決人力資源規劃問題的策略

解決人力資源規劃問題，需要從長計議，應該利用現代管理思維中的系統論原理、知識復用水平與人才結構配置等相關知識，展開戰略性的分析與研究。比如在戰略目標的設置上需要做到總目標、中目標、小目標的一致，再比如在當今現代化的信息技術與知識推動社會迅猛發展的潮流中對于信息技術與相關數據系統的設置與應用，以便提升工作效率，做到科學合理的利用人力資源規劃這一優勢。最重要的是對于相關管理者的培訓、團隊的建設、制度的全面化、可操作性考量與應用。隨著社會發展的變動性越來越大，對于未來的希冀也是每個企業心向往之的發展動力。要在動力的基礎上，增加前瞻性與遠大目標，從而將企業人力資源規劃作為企業發展的調節器與杠桿加以更好的運用。

（一）明確戰略目標

首先，在人力資源規劃方面，做好前提保障，使企業戰略目標明晰化，再對應性地進行戰略分解，明確人力資源規劃方面的任務，然后再制定出人才需求計劃、招聘計劃等，讓全局引領局部，讓部分各就各位，并形成一個與之相配套的系統；其次，對于行業未來的定位、運營策略等要做到心中有數，才能夠真正做到有的放矢、人才對等。

（二）完善信息系統

管理層的領導與決策對人力資源規劃的影響至為關鍵，所以要求管理者在做各項工作時，盡可能的準確、及時、有力、信息詳實，這樣效率自然會得到提升。所以，建議人力資源管理部門盡可能的利用現代化的信息技術手段，在客戶、業務、市場進行深入了解、調查、分析、記錄數據，并加以分析、預測，做出企業發展走向圖、行業發展趨勢圖，盡可能地將人力資源管理方面的模式轉向動態化，以更好的適應瞬息萬變的外部環境。通過體系化的思維，將人力資源的相關資料與信息進行系統化整合，并構建起一個有效的可供實時分析、運用的完善化信息系統，以此為人力資源規劃制訂工作提供依據，促進其工作效率的提升。

（三）增加輪崗，重視落地工具

首先，輪崗不但可以讓企業員工找到最適合自己的崗位，發現自身的特性，也能夠很好地降低企業人力資源開發成本，對人力資源規劃有著積極的促進作用。

其次，在現代社會發展中，應該認識到綜合、整合、全體的作用，這是因為現代社會中各種事物間的關聯性非常大，真正構成了人們所說的“牽一發而動全身”的模式，分工已經漸漸向著整合方面轉移，各學科間的跨界研究，造成了對復合型人才的培養、訓練，這就要求企業通過增加輪崗來達到人才的優化、提高人力資源規劃的靈活度。

第三，建立起一個具體的落地計劃，也就是實踐計劃或執行體系。因為從總體上看，現代社會的最大特點在于變，每天都有新事物、新想法，當這種變化特征在現實的人力資源規劃中被忽略時，人才的流動性也會增加。因此企業發展中應該做好后備人才的儲備與發掘，要構建一套完善的后備人才培養體系，這方面包括專業知識的講解、技能的培訓、輪崗、導師帶領制、項目鍛煉嘗試等。

（四）制定規劃要有彈性、前瞻性

在人力資源規劃中，應該設置有彈性、前瞻性強的計劃，不但要考慮到企業未來發展、個人職業生涯的發展，還需要從市場角度、外部環境角度積極進行企業人力資源規劃的及時評估，包括現有人才存量、核心人才存量、培養階段、可用人才等。目的在于滿足企業的項目或人才調整，以及企業在未來的擴張或者向其它領域進軍。但是由于現代社會的復雜性、變化性、不確定性，設置有彈性、前瞻性的人力資源規劃也是企業降低風險的一個重要辦法。

總而言之，要堅持與時俱進、因時制宜，注重人才關鍵性作用。我國鼓勵創新，并且以創新發展為目標，這無疑給各大企業的發展提供了一個重要的政策支持；加上市場經濟的不斷完善，政府干預的不斷減少，給企業留出了更廣闊的發展空間，所以企業應該增加自信力，在人力資源規劃方面盡可能的明確戰略目標、完善信息系統、增加輪崗，制定有彈性、前瞻性的人力資源規劃，如此才能增強企業在市場中的競爭能力，使其更好地向國際發展之路邁進。

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篇6

一、人力資源規劃實施的現狀

目前，我國中小企業人力資源規劃實施的現狀，主要體現在以下幾個方面：企業的戰略目標不明確。人力資源規劃以企業的戰略目標為基本前提，企業的戰略目標不明確，這使得人力資源規劃難以開展。人力資源部門在企業中的地位不高。很多企業雖然設置了人力資源部門，但是其在企業中的地位較低，受重視程度不夠，人力資源部門的職能通常是由其他部門兼任。人力資源的工作內容局限性較大。有些企業對人力資源的規劃沒有上升到企業戰略的高度，人力資源雖然得到了貫徹落實，但工作內容基本就是對員工的考勤和獎勵制度等，內容的局限性較大。人力資源存量無法滿足企業發展戰略的需要。我國中小企業在用人方面存在很大的弊端，企業的主要人員大多是來自企業管理層的私人社交圈，并且人才流動頻繁，存量不足，無法滿足企業戰略發展的需要。

二、人力資源的規劃步驟

企業人力資源戰略的規劃與制定是企業日常工作中的一項重要內容，是企業現階段發展最迫切的任務。企業人力資源的規劃，主要包括以下幾個步驟：

（一）對企業的使命和核心價值觀進行明確

企業的使命對企業的發展具有重要的意義，它是企業的精神內核，是企業的靈魂，同時還是企業發展的動力，它對企業的發展方向起著直接的決定作用。因此，對企業的使命和核心價值進行明確是企業進行人力資源規劃的首要步驟，是關鍵內容。

（二）確定企業發展的目標

企業人力資源的戰略和目標的制定以企業的發展戰略和目標位基礎，是一項基礎性的工作。部分企業在沒有制定發展戰略的條件下，直接制定人力資源戰略，這是一種不合理的行為，無法發揮人力資源戰略在企業發展中的重要作用。

（三）制定人力資源戰略

在制定企業人力資源戰略之前，企業的相關人員要對企業當前的發展情況、發展戰略和企業內部的諸多因素進行綜合分析，明確人力資源發展的規律性，把握人力資源發展中的重點內容，對人力資源戰略的優勢和劣勢進行研究。

（四）對人力資源進行規劃

對企業現階段人力資源開發與管理工作中的要點和重點進行把握，并將要點和重點貫徹落實到具體的工作中去。制定詳細的計劃措施和行動方案，將人力資源規劃中的各項工作落實到每個企業員工的身上。在對人力資源進行規劃的過程中，要注意對現有員工的補充、調整和培養。

（五）執行人力資源的戰略規劃

在制定人力資源規劃之后，要對其進行執行。企業的人力資源部門要推動人力資源戰略規劃的落實與執行，并通過企業其他部門的一起配合，共同完成人力資源規劃中的人物。

（六）對人力資源戰略規劃進行評估

評估工作是人力資源規劃實施之后，對其進行的檢討與反思工作，評估過程可以邀請專家參與，同時企業的相關領導和負責人也應參加，一起進行評估。邀請的專家對外部市場比較了解，而企業的領導和負責人對企業內部的情況比較了解，他們一起進行評估，比較可靠。通過評估，對不足之處進行調整和修改。

三、需要注意的要點

人力資源規劃實施中需要注意的要點，主要包括以下幾個方面：

（一）規劃和實施過程中，要注重企業的理念

在人力資源規劃和實施的過程中，要注重企業理念的指導作用，不僅要關注企業的管理層面，還應注意到員工的操作層面。當企業需要某方面人才的時候，可以在企業外部或者企業內部找到合適的人選，注重為員工提供發展的空間和機會，激發員工自己制定自己的奮斗目標，同時還要培養企業的團隊精神和整體意識。

（二）重視員工職業生涯的規劃和開發員工的潛力

重視員工職業生涯的規劃和開發員工的潛力，是人力資源規劃中的一項重要內容。中小企業吸引優秀的人才具有一定的困難，因此企業要重視對企業員工的培養，促進企業員工進行職業生涯規劃，并不斷開發員工的潛力，充分調動員工的主動性和積極性。

（三）塑造企業文化

企業文化的塑造在人力資源規劃中具有重要的意義。一個企業吸引人才靠的不是地位和酬勞，而是企業的文化。良好的企業文化是一個企業最大的魅力。企業文化是企業所有員工共同擁有的，它是實現企業戰略目標的重要途徑，也是促進企業員工間形成價值觀體系的重要手段。企業文化的建設是一個需要長期堅持的項目，對企業的發展和人力資源的規劃實施具有重要的作用。

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關鍵詞：新經濟時期；人力資源管理；問題；對策

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0158-02

一、人力資源管理的概況

新經濟條件下，知識作為企業發展的重要管理部分，人力資源管理為企業發展起到提供了可靠保障。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

人力資源管理通常可分為兩種，微觀與宏觀管理。其中微觀管理是指利用管理企業事業組織的人與事，及人和人關系的處理、人和事的配合，將人的潛能充分發揮出來，以達到組織、指揮與控制人的各種活動，并達到組織發展戰略目標。人力資源宏觀管理是對社會整體人力資源的計劃、組織與控制，進而對人力資源狀況加以有效調整與改善，確保其滿足社會發展需求。學術界一般把人力資源管理分模塊或者六大模塊：一是人力資源規劃；二是招聘與配置；三是培訓與開發；四是績效管理；五是薪酬福利管理；六是勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

二、新經濟時期人力資源管理存在的問題

（一）企業戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理服務等環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步看一步。

（二）缺乏科學的人力資源戰略

科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。原有管理模式不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。

（三）對人力資源規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而企業管理者和人力資源主管們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

（四）組織機構設置不合理，管理制度不健全

目前大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能，如管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的以“事”為中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性。

（五）漠視人力資本的投入

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。

三、新經濟時期人力資源管理的對策

任何組織都要隨著客觀外界環境的變化進行相應的變革活動，組織機構、工作構成和人員結構等都可能處于不斷變動之中，這種動態環境要求人力資源部門制定相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發現問題，提出對策。 （一）明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充和質的提高，并能長期的駐留于企業。

（二）制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的人力資源規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

（三）樹立人本管理思想，轉變發展模式

企業發展模式的轉變，可全面提升企業管理水平，提高工作效率。要將傳統管理理念為根本競爭方式的模式向企業關系和諧、企業創新能力提升的競爭模式轉變，并將高控制工作系統轉變為高績效工作系統，實現科學有效管理目的。利用員工參與、工作自治與分享信息、培訓技能等方式，將員工的積極性充分激發出來，全面提升人力資源管理水平。

同時，樹立團隊管理思想：要貫徹人本管理、差異管理、團隊管理三大思想，就必須把一線經理直接加入到人力資源管理這個系統工程之中去，其對員工的能力、素質、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發言權，必須賦予一線經理的人力資源管理的職能和權利。決策層對人力資源管理的高度關注和參與，是對人力資源專業部門和一線經理履行人力資源管理職責提供的最好的支持。

（四）績效管理合理化

新經濟時期企業管理面對的挑戰及沖擊越來越多。為實現企業可持續發展必須確保業績管理的合理性。傳統績效評價體系以財務數據為主，因傳統會計報表主要根據會計原則制定，無法利用物價水平等因素對相關數據進行有效調整，導致賬面值和具體價值存有極大差異。為此必須建立與企業發展相符的業績考核體系，只有這樣才能規范企業管理水平，才能對企業法人治理結構加以完善。平衡計分法選取的考核指標主要由組織戰略目標與競爭需求所提供，要求充分結合財務測評指標、顧客滿意度等，為完善企業發展管理體系提供強有力的支撐。同時，嚴格遵循企業實際情況進行合理信息系統的選擇，并進行數據庫的建立。同時在測評指標和數據庫、信息系統中建立關系。除此之外，還可有效聯系員工報酬計劃和測評指標，確保激發員工潛能，實現企業平衡計分測評體系各項內容，達到企業戰略目標。在人力資源管理實踐中，全面發展績效管理職能作用，需在人力資源計劃、獎懲等相關管理實踐中充分納入各項福利，且通過人力資源管理實踐得以全面展現，以此將人力資源管理水平充分發揮出來，只有這樣才能不斷完善人力資源管理體系、提高人力資源管理水平，實現企業與員工的和諧發展。

綜上所述，作為當今社會經濟發展的重要資源，人力資源管理已經成為企業發展的核心競爭力。隨著新經濟時代的到來，科學技術、社會經濟發展速度不斷加大，這都對人力資源管理造成了極大的影響。新經濟時期企業人力資源管理應滿足社會經濟發展需求，建立符合企業發展的人力資源管理機制，只有這樣才能推動企業發展。

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篇8

摘 要 人力資源咱略規劃統帥企業的競爭機制，為企業創造競爭優勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰略規劃的最終目標是形成企業核心競爭力；幫助企業競爭戰略得以落實的工具。

關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用

一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

參考文獻：

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企業人力資源規劃是企業人力資源管理的重要依據，是企業發展所必須事前擬定并嚴格執行的人力資源管理計劃，通過行之有效的規劃和規范有力的規劃執行能夠使企業員工的工作態度、工作積極性得到巨大的提高，從而促進企業快速發展，使企業發展目標與員工價值目標得以相對趨同，共同實現，創作出更好的經濟和社會價值，使企業在市場經濟環境中有更強的競爭力。

企業發展目標與企業人力資源規劃的關系

根據企業發展的戰略目標和企業當前的人力資源狀況，為了企業戰略目標的實現和企業員工自身價值的實現，有針對性的制定企業員工引進、培訓、晉升、薪級、績效考核等方面內容的策略和計劃即為企業人力資源規劃。

從企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間的關系看，二者相互依存，辯證統一。首先，企業發展戰略目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎，只有明確了企業發展戰略目標才能夠制定具有科學性、實用性、可操作性的企業人力資源規劃。其次，企業人力資源規劃又服務于企業發展戰略目標，通過企業人力資源規劃的制定、實施、執行，能夠最大限度的服務與企業發展戰略目標的實現，企業的根本是員工，通過人力資源規劃的制定、實施和執行，能夠有效的調動員工的積極性，提高員工的工作效率和質量，從而更好地服務于企業。因此，企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間辯證統一，相輔相成，協同服務于企業發展。

企業人力資源規劃影響因素

企業人力資源規劃變更的影響因素有很多，但從基本的分類上看可以分為企業自身原因與企業外部環境因素兩大類。

企業自身原因中主要有三個影響因素：一是企業發展戰略目標的變化，企業發展戰略目標是根據企業自身發展的需要、市場變化、供求關系、外部環境變化而隨時調整以滿足企業利益最大化的需求，為了使企業在激烈的市場競爭中有一定的競爭力，產生核心競爭力，企業必然根據情況隨時調整企業的短期、中期和長期發展目標和要求，通過不斷的調整企業的發展目標實現企業的利益需求。同時，企業的發展目標變化又是相對的靜態，企業發展目標不宜過多、過頻的進行調整，應呈現相對穩定的一種狀態，原則性、根基性的目標不應改變。企業發展目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎，因此，當根基發生變化的時候，人力資源規劃也隨之會受到影響。二是員工基本情況的變化，企業在發展過程中，隨著員工的引進、調入、調出、離退休、病傷亡等情況的出現會隨時出現變化。因此，員工的自然情況是呈現動態變化，比如員工的年齡、性別、學歷、職務、職稱等自然情況，也包括企業總體性的企業員工年齡結構、性別比例、學歷層次、職務類別、職稱結構等方面內容，當以上眾多因素中的一個或多個發生動態變化時，企業人力資源規劃的制定、實施、評價等方面也會隨之調整。因此，企業員工基本情況的變化也是企業人力資源規劃影響因素之一。三是企業組織結構的變化，現代企業制度要求企業有合理的治理結構、管理機構、監事機構等，企業發展要符合法律法規規定的要求，還要符合現代企業制度。因此，企業發展過程中對于企業內部組織結構的調整要不斷完整、完善，使之趨于合理、合規、合法。在企I組織結構發生變化時，作為服務于企業發展的企業人力資源規劃也應隨著企業組織結構的變化而進行調整和完善，所以，企業組織結構的變化也是企業人力資源規劃的影響因素之一。

企業外部環境影響因素主要有兩個方面：一是人才、人力資源市場變化的影響，這主要體現在人才引進方面和人力資源供求關系兩個方面，在人才引進方面由于企業發展的現狀和前景對于人才的吸引力發生變化，導致人力資源規劃制定中對于企業發展需要的人才、科研人才、管理人才的引進、使用、激勵、培訓和績效評估方面都要隨著人才市場變化而變化。在人力資源市場方面要注意勞動力供給變化和勞動力需求關系變化所帶來和引起的人力資源規劃變化的影響。當人力資源市場豐沛時，對于勞動力的引進和薪酬方面的制定可以相對嚴格，反之當勞動力市場供給不足，人力資源緊缺時對于人力資源規劃的招聘、使用、薪酬等方面內容也應根據其影響大小進行調整。二是行業、區域變化帶來的影響，對于發展潛力較大，具有很好的發展前景的企業而言，在人力資源規劃制定、實施、調整方面用注重吸引、激勵人才，挑選高精尖的勞動力，對于企業發展有一定局限性、發展前景有限的企業而言，應在企業內部挖潛，調整經營結構，避免市場威脅與克服自身不足方面進行規劃的制定、實施和評價，同時為了確保企業發展的質量、效率，還應將人員的增減作為重要的影響因素進行考量。

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一、人力資源管理規劃的內涵與內容

(一)人力資源管理規劃的定義

人力資源管理規劃是企業根據自己的戰略規劃與目標，通過對企業未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業人力資源的布置與管理能夠適應企業的發展和需要。人力資源管理規劃是企業實現其戰略目標和計劃的重要組成部分，是企業其他人力資源管理活動的基本依據和邏輯起點，對企業整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。

(二)人力資源管理規劃的內容

按照一般意義上的人力資源管理規劃的內涵，其主要包括了以下三個方面的內容：首先是人力資源的數量規劃，數量規劃是根據企業未來的業務規模、發展速度以及地域分布等情況進行的規劃，數量規劃必須考慮到企業具體的商業管理模式與企業的組織結構等因素，科學的安排企業未來需要的人力資源數量與種類。數量規劃不僅僅是預測企業需要人力資源的數量，更應該對企業需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業未來的人力資源需求進行科學規劃。其次是結構規劃，結果規劃是根據企業所在行業的特點，以及企業發展的規模和未來戰略發展重點進行的人力資源分層管理。最后是人力資源管理規劃還包括了素質規劃，企業必須根據自身的需求狀況以及業務流程的要求，對需要的各種類型的人力資源設定具體的任職資格要求。并根據人力資源的自身的狀況，制定企業的選人，用人的標準和企業培訓計劃。

二、建筑企業人力資源規劃目前存在的問題

(一)領導對人力資源管理規劃工作不夠重視

很多建筑企業的領導僅僅是表面上認為人力資源規劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規劃工作提到戰略高度進行對待，很多建筑企業都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規劃工作卻不是很重視。建筑企業領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。

(二)建筑企業對人力資源規劃缺乏系統研究

理論研究是發揮人力資源管理規劃系統的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業的人力資源管理規劃實踐，由于中國幾千年來傳統文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經歷了科學管理時代，強調管理理性，倡導計劃、規劃對管理的指導作用。很多企業在研究和應用人力資源規劃當中都顯得比較功利，強調技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃的有效性較低。

(三)企業成員對人力資源管理規劃工作認識不深

很多建筑企業對人力資源規劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內容，也沒有體會到這個工作的重要性。很多人力資源規劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業人力資源管理規劃工作很難發揮實質的作用與效果。

(四)缺乏高水平的人力資源規劃的人才

人力資源管理規劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規劃不但需要物質資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規劃人才。沒有高素質的人才，那么要作好人力資源管理規劃工作就將成為空談。建筑企業，由于領導不重視，再加上用人環境不是很科學合理，很難遇到具有高素質的人力資源管理規劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業人力資源歸規劃工作很難具體落實和開展。

三、加強建筑企業人力資源管理規劃的建議

(一)對企業現有人力資源進行盤點

該步驟是建筑企業人力資源管理規劃的重要步驟，對建筑企業人力資源管理規劃工作具有重要影響。現有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

(二)對企業人力資源需求預測

這一步工作主要根據企業的發展規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數量、結構及素質要求進行預測。可與人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響:如企業歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業戰略重點對核心能力要求、預期經營計劃的轉變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。

(三)對企業人力資源供給預測

人力資源供給預測是人力資源規劃的又一個關鍵環節，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規劃，如培訓、開發、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一是關于企業內部人才擁有量的預測，比如根據現有人力資源及其變動情況，預測出各規劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。

(四)人力資源供需平衡分析

應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環節主要是把預測到的各規劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數量、結構、素質要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要內容包括人力資源的晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。

四、完善建筑企業人力資源管理工作的對策

(一)樹立正確的人力資源觀

樹立正確的人力資源觀是建筑企業取勝于市場競爭的基本前提。在經濟全球化和信息化快速發展的同時，世界已進入了知識經濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業員工學習新知識、接受新事物的創新能力，已成為建筑企業間競爭的決定性因素。而知識是由人創造的，因此，人力資源日益成為建筑企業重要的戰略資源。

(二)樹立“以人為本”的管理理念

建筑企業要想留住人才，必須拋棄傳統觀念的束縛，樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發及其管理，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為優秀人才構筑施展才能的平臺，給予他們適當的權力與空間，讓優秀人才的自我價值在經營管理中得以充分實現，滿足其自豪感和成就感。建立、健全企業上下級之間的溝通平臺，鼓勵員工參與企業決策管理，為企業發展獻計獻策。全面貫徹“以人為本”的管理理念，考慮員工的實際需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的雙重需求。

(三)建立健全人才培養模式

要善于引進、培養大學畢業生。要給年輕的科技人員壓擔子，讓其積極投入生產實踐，并在生產和科研一線加強實地考察；破除論資排輩的用人機制痼疾，建立、健全讓人才脫穎而出的公平競爭機制，同時充分發揮實踐經驗豐富的同志的“傳、幫、帶”作用，對年輕的科技人員加以職業引導。要善于從具有實際工作經驗的同志中提拔優秀人才，同時不斷給現有人才“充電”，加強繼續教育工程。通過學歷教育、職稱教育、崗位技能培訓教育、出國考察等形式，提高企業現有人才的綜合素質。人力資源的開發一定要做到“兩手抓，兩手都要硬”，把人才引進與培養有機結合在一起。

(四)建立高效的多方位的激勵機制

人力資源管理的最終目的是充分開發利用企業的人力資源,使企業員工最大限度地發揮其積極性、主動性、創造性。建筑企業傳統上主要采用薪資激勵的手段,這雖然是一種十分有效的手段,但隨著社會的發展,人們對自我價值實現的標準也有所改變,特別是對年輕一代的技術性人才,僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的要求。因此,建筑企業應其他方面對企業員工進行激勵,將物質激勵與精神激勵充分結合,對企業員工實施全方位的激勵。建筑企業應建立以目標實現為導向的激勵機制,把激勵方式的重點放到如何體現企業員工自身價值上,建立以提高企業員工的成就感、以目標實現為導向的激勵機制。讓企業員工更多參與企業管理,使職工產生主人翁責任感,從而激勵職工發揮自己的積極性。