導語：如何才能寫好一篇人力資源規劃的目的和意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    關鍵詞:人力資源規劃   中小企業  對策

    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市場經濟條件下,中小企業成長發展具有很多優勢,如資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等,但與大型企業相比,還具有規模效益差、管理滯后、技術進步緩慢等劣勢。尤其是中小企業存在的人力資源管理誤區,一直是制約其發展壯大的瓶頸。中小企業如何面對嚴峻的市場競爭和大量的市場機會,吸引優秀人才,形成一個牢固和充滿活力的團隊,獲得長期生存和持續發展的動力和能力,是一個在市場經濟條件下面臨的嚴峻課題。解決這一課題的對策,是企業要將人才戰略作為整個企業發展戰略的核心,要從企業長遠的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規劃。

    一、人力資源規劃的相關概念

    (一)人力資源規劃的含義

    人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況,以科學規范的方法,進行人力資源需求和供給的分析預測,編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案,為組織的發展提供其所需要的員工,以完成組織發展目標的過程。

    人力資源分六大模塊,包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效評估、薪酬福利管理、勞動關系管理。

    通常所說的人力資源規劃包含三個層次的內容,即人力資源戰略、人力資源規劃、人力資源計劃。人力資源戰略是企業組織發展戰略或者經營戰略的重要組成部分。人力資源規劃是根據人力資源發展戰略而編制的,服務于人力資源戰略。

    (二)人力資源規劃的意義和作用

    1.人力資源規劃用助于企業發展戰略的制定;

    企業的發展戰略是對未來的一種規劃,這種規劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。例如,如果預測的人力資源供給無法滿足設定的目標,那么就要對戰略和規劃進行相應調整。因此說,做好人力資源規劃反過來會有利于企業戰略的制定,是戰略更加切實可行。

    2.人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定;

    企業的正常運轉需要自身的人員狀況保持相對的穩定,但是企業都是在復雜的內外部環境條件下進行生產經營活動的,而這些環境又處于不斷的發展變化之中,因此企業為了自身的生存和發展,必須隨時依據環境的變化即使作出相應的調整,如改變經營計劃、變革組織結構等,這些調整往往會引起人員數量和結構的變化。此外,企業內部的人力資源自身也處于不斷的變化之中,如辭職、退休等,這也會引起人員數量和結構的變化。由于人力資源的特殊性質,這些變化造成的影響往往具有一定的時滯,因此企業為了保證人員狀況的穩定,就必須提前了解這些變化并制定出相應的措施,在這種情況下,人力資源規劃就顯得非常有必要。

    3.人力資源規劃有助與企業降低人工成本的開支;

    雖然人力資源規劃對企業來說具有非常重要的意義,但是它在為企業創造價值的同時也給企業帶來了一定的成本開支,而理性的企業又是以利潤最大化為目標的,追求以最小的投入實現最大的產出,因此企業不可能使擁有的人力資源超出自己的需求,這樣不僅會造成人力資源的浪費,而且還會增加人工成本。通過人力資源規劃,企業可以將員工的數量和質量控制在合理范圍內,從而節省人工費用。

    4.人力資源規劃最人力資源管理的其他職能具有指導意義。

    如同人力資源規劃和企業戰略之間的關系一樣,雖然人力資源規劃目標的實現需要以人力資源管理的其他職能作為基礎,但是它反過來對于這些職能也具有一定的指導意義與企業的發展結合得更緊密。

    (三)人力資源規劃的程序

    1.準備階段

    ①外部環境的信息

    外部環境的信息包括兩類,一是經營環境的信息,如社會的政治、經濟、文化以及法律環境等,由于人力資源規劃同企業的生產經營活動使緊密聯系在一起的,因此這些影響企業生產的因素都會對人力資源的供給和需求產生作用;二是直接影響人力資源供給需求的信息,如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力管理政策等。

    ②內部環境的信息

    內部環境的信息也包括兩個方面,一是組織環境的信息,如企業的發展戰略、經營規劃、生產技術以及產品結構等;二是管理環境的信息,如公司的組織結構、企業文化、管理風格,管理結構(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等,這些因素都直接決定著企業人力資源的供給和需求。

    ③現有人力資源的信息

    這其實是對去也現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。根據經驗,“盤點”的資料應當包括員工的自然情況、錄用資料、教育資料、工作經歷、工作業績記錄、工作能力和態度記錄等方面的信息,只有及時準確地掌握企業現有人力資源的狀況,人力資源規劃才有意義,為此就需要借助于完美的人力資源信息系統,一邊能夠及時更新、修正和提供相關的信息。

    2.預測階段

    這一階段的主要任務就是要在充分掌握信息的基礎上,選擇有效地預測方法,對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預測。在整個人力資源規劃中,這是最為關鍵的一部分,也是難度最大的一部分,它直接決定著規劃的成敗。只有準確地預測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡。

    3.實施階段

    在攻擊和需求預測出來以后,就要根據兩者之間的比較結果,通過人力資源的總體規劃和業務規劃,制定并實施平衡工序的措施,使企業對人力資源的需求得到正常的滿足,人力資源的供需達到平衡,使人力資源規劃的最終目的。當然在制定相關措施時應當使人力資源的總體規劃和業務規劃與企業的其他計劃相協調。

    4.評估階段

    對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個計劃過程的最后一步,由于預測不能做到完全正確,因此人力資源規劃也不是一成不變的,它是一個開放的動態系統。人力資源規劃的評估主要包括兩層含義:一是指在實施的過程中,要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果,并對平衡供需的措施作出調整;二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估,對預測的準確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經驗,為以后的規劃提供借鑒和幫助。

    二、人力資源規劃對企業的作用

    (一)人力資源規劃對企業競爭的作用

    人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃;按范圍可分為公司總體規劃、部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃,一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃,即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

    企業競爭戰略的成功與否很大程度上取決于人力資源的參與程度,制定科學的人力資源規劃,可以合理利用人力資源,提高企業勞動效率,降低人工成本,增加企業經濟效益,其重要意義體現在以下四個方面:

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關鍵詞 人力資源規劃 趨勢與特點 分層分類

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

一、人力資源規劃的含義與目標

人力資源規劃含義是隨著人力資源規劃自身的發展而不斷變化、不斷充實和不斷完善的。19 世紀末期之前，企業管理基本上沒有人力資源規劃的職能。

（1）從 19 世紀末期開始， 非農產業迅速發展， 工業部門發生了重大變化， 生產過程和生產技術不斷發展， 越來越多的工廠開始采用所有權和經營權分離的現代企業制度， 并且開始形成了專門從事企業日常經營活動的管理階層。此時人力資源規劃的職能便開始產生， 重點主要是如何從勞動力市場獲取企業需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產效率。（2）20 世紀 60 年代后： 人力資源規劃的發展階段。人力資源規劃開始在企業人力資源管理中占據重要地位。（3）20 世紀 70 年代， 美國勞動就業的有關法律法規不斷健全和完善， 企業人力資源管理的政策和活動受到了更多限制，人力資源管理成為更加專業化和精細化的工作。（4）20 世紀 80 年代后： 人力資源規劃的成熟階段。此時， 人力資源規劃的重點開始強調中高層管理者的培養計劃、人員精簡計劃、企業文化塑造以及與企業重組、兼并等匹配的人力資源措施。（5）20 世紀 90 年代以來， 市場競爭更加激烈。人才的競爭， 尤其稀缺人才的競爭成為企業管理者面臨的主要難題之一。與此同時， 人力資源管理科學的發展也為人力資源管理作用的發揮提供了強有力的支持。人力資源規劃的職能定義正是在上述發展過程中不斷充實和完善。綜合對人力資源規劃的各種認識， 結合人力資源規劃的發展歷程以及企業的現實人力資源規劃實踐， 人力資源規劃可以定義為：為實現組織戰略目標與任務， 應用各種分析方法與手段， 確定組織未來的人力資源需求并制定相應的人力資源政策方針的過程。

二、人力資源規劃的發展趨勢和特點

（一）人力資源規劃的發展趨勢。

（1）企業正在使人力資源規劃更加適合其精簡而且較短期的人力資源戰略；（2）企業人力資源戰略與規劃更加注意關鍵環節， 以確保人力資源戰略與規劃的實用性和相關性；（3）人力資源戰略與規劃更加注意特殊環節的數據分析， 更加明確地限定人力資源戰略與規劃范圍；（4）企業更加重視將長期人力資源戰略與規劃中的關鍵環節轉化為行動方案， 以便于對其效果進行測量。事實上， 由于人力資源管理環境的迅速變化以及知識經濟時代人力資源在企業戰略管理中的重要性提高， 使得今天的人力資源規劃還出現了以下兩種趨勢：

一是人力資源規劃的出發點將從僅關注企業戰略目標的實現轉向兼顧員工的發展和利益， 以在更大程度上激勵員工積極性、增強企業競爭力。二是人力資源規劃從以中長期規劃為主轉向重視短期的人力資源規劃。

（二）人力資源規劃的特點。

（1）人力資源規劃與企業戰略任務相聯系， 以通過人力資源活動增強企業競爭優勢、實現企業戰略目標為根本目的；（2）無論是中長期規劃， 還是短期規劃， 人力資源規劃都更加強調具體職能計劃方案的針對性、實用性和有效性；（3）由于經營環境更加復雜多變， 人力資源規劃需要滿足較短期的人力資源戰略要求， 詳細的短期人力資源規劃成為重要組成部分；（4）人力資源規劃的編制， 要求更加細致化、明確化， 尤其對關鍵環節的數據量化分析及其對策方案制定的要求更高。

三、建立分層分類的人力資源規劃體系

（一）企業人力資源的分層分類。

對企業人力資源的認識， 不同的角度代表不同的意義。從企業運作的角度看， 員工是企業運作職能與業務的執行主體， 并分別處于不同的組織層級； 從資源角度看， 員工是企業最重要的、具有主觀能動性的人力資源； 從資本角度， 員工又是人力資本的直接載體， 是企業資本的一個重要形式； 從組織能力的角度， 員工是知識和技能的承載者， 代表著企業所擁有的專門知識、技能和能力， 也是企業核心素質的載體； 此外， 員工也是企業價值的表現形式， 企業人力資源所具有的知識性、資本性、價值性、執行性等等屬性決定了對人力資源可以建立不同的區分維度。

（二）企業人力資源規劃分層分類的方法選擇。

針對人力資源規劃的不同階段和規劃內容， 選擇不同的人力資源分層分類方法， 并據此展開規劃活動， 建立分層分類的人力資源規劃體系。（1）預測階段。預測必須更加細致， 不僅針對數量， 還必須針對員工的類型和層次。此階段必須根據最基本的、最細化的人力資源分類方法展開預測分析。此階段可以按職種和層次詳細分類并展開預測。（2）業務規劃階段。業務規劃階段的主要任務是針對企業未來人力資源需求， 制定行動方針和措施方案。這是人力資源規劃的主要目標和核心內容之一。由于人力資源管理不同職能行使的原則和標準差異較大， 規劃重點的確定也就有所不同。因此， 在人力資源規劃的招聘計劃中， 可以以職種和可獲取性對人力資源分層分類并制定相應的規劃方案； 在薪酬計劃中， 可以根據層級和職位性質進行分類規劃； 在高層接班人計劃中， 可以按能力和忠誠度進行分類并制定相應的培養使用規劃；而在其它行動方案的編制中， 則可能是以其它的方式分層分類。總之， 分層分類方法的選擇根據具體情況來確定， 目標都是圍繞建立科學、有效、適用的人力資源規劃體系。

建立分層分類的人力資源規劃體系， 是結合企業的實際情況， 以職種層次和獲取之難易程度， 對人力資源進行按級次高低和按類別差異進行人力資源規劃， 針對性強， 既可獲取到適崗的人力資源， 又可節省招聘成本和上崗引導的困難， 可幫助企業快速和準確獲取所需的人才。

（作者單位： 黃河上中游管理局）

參考文獻：

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關鍵詞：企業；人力資源規劃；重要性

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-01

定義：人力資源規劃是論證和定義對于實現組織戰略目標具有重要意義的人力資源需求（組織的綜合能力、員工的勝任能力、文化/工作方式）和行動綱領的工作活動。它是企業在適當的時間獲取適當的人力資源的重要管理環節。它有以下三層意含義：一是人力資源規劃與組織的戰略密切相關。企業制定有效的戰略是人力資源規劃的前提，戰略和人力資源規劃在本質上具有相當的一致性。二是企業應制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業的熱比資源需求能夠得到政策方面的支持。三是組織發展與員工發展相結合。

人力資源規劃是人力資源開發與管理過程的初始環節，是人力資源開發和管理各項活動的起點，是人力資源管理的重要組成部分。它主要是在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供合格的人力資源保障，從而實現企業的戰略目標和長期利益。所以，宣鋼公司在組建人力資源部伊始，就在勞動組織科基礎上成立了人力資源規劃科，加大了人力資源規劃工作的管理力度。

一、編制人力資源規劃，解決人力資源供需矛盾

2010年，根據宣鋼公司發展規劃和年度生產經營計劃，人力資源部對公司2010年及近三年的新上項目人力資源供需狀況，進行了認真的調研、分析與核定，編制出臺了年度規劃《宣鋼2010年人力資源供需計劃》和中期規劃《宣鋼2010-2012年人力資源規劃》。

1.對2010-2012年人力資源總供給與新項目人員需求進行比較。

2.對在崗人力資源流失進行預測

根據現行內部離崗退養政策規定， 2010-2012年預計有1580名在崗職工到達內部離崗退養年齡，其中：2010年571人、2011年552人、2012年457人。如考慮因正常辦理內退造成的崗位缺員，2010年—2012年人力資源供給小于需求4567人，其中：2010年人力資源供給小于需求1705人，2011年人力資源供給小于需求1925人，2012年人力資源供給小于需求937人。

3.分析2010年—2012年人力資源供需存在的問題

①2010年—2012年人力資源總供給小于總需求2987人（考慮內退因素影響后在崗人力資源總供給小于總需求4567人）。

②公司整體規劃淘汰落后項目時間滯后新項目投產時間，而且需給新項目人員留出前期培訓時間，這樣就造成新項目投產前淘汰落后富余人員不能及時到位，影響職工崗前培訓和新項目的順利投產。

③公司2010年—2012年按規定正常辦理內部離崗退養，將造成在崗職工崗位缺員1580人，預計三年補充大學生、復轉軍人1300人，人員補充少于流失280人。

4.解決人力資源供需存在的問題

通過上述人力資源供需情況分析，近三年宣鋼將面臨人力資源供小于求的局面。為實現公司提出的“優化人力資源，在不增加人員前提下，通過優化現有崗位，保證新上項目按期順利投產”的方針，人力資源部采取“統籌安排，分步實施”的方法，組織了人力資源優化工作。

①人力資源部優化、核定了各單位的崗位編制，并下達了定員指標。公司根據單位的定員指標實行增人不增資，減人不減資的激勵方法，促進了人力資源優化工作順利開展。

②加快維檢修、部分動力系統、材料與備件庫管等專業化集中管理步伐，發揮集中整合的優勢，實現崗位人員優化配置。

③通過優化現有管理模式，減少中間管理環節，撤并重復設置崗位，優化人力資源。

④對“因淘汰落后產能滯后于新上項目”，造成的部分崗位階段性缺員，人力資源部制定并實施了《宣鋼公司部分新上項目崗位人員三班運行期間產生加班費用的支付方案》，在不增加人員，且符合《勞動法》規定的前提下，對上述崗位實施了階段性三班運行。期間產生了職工超額勞動，通過加班工資予以兌現，既調動了職工生產工作積極性，又保證了新項目的順利運行達產。

二、通過加強人力資源規劃，實施員工的合理配置和有效培訓，保證了新上項目的按時投產、達產

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關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業經營；核心競爭力；地位與意義

自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。

一、人力資源規劃在企業經營中的地位

（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。

（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。

（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。

二、目前國內企業人力管理的現狀

隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。

三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位

以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。

四、結論

目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：

[1] 陳曉軍.企業人力資源戰略規劃步驟與內容[E].

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【關鍵詞】企業 人力資源規劃 原因 對策

通用電氣公司前總裁杰克?韋爾奇認為，人才就是一切，有人才就是贏家，投資人才是最重要的投資。在“人”的作用被越來越重視的人本管理時代，人力資源是企業贏得競爭的重要資源，企業家不得不思考企業的人力資源如何促進企業的發展這一問題。

戰略性人力資源概念的提出

比爾?蓋茨曾經說過：假如把我們最優秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。在競爭不斷加劇的當今，人力資源管理已經被提升到戰略的層面，成為管理學科研究的一大熱點。

要了解戰略性人力資源管理的內涵，就必須清楚戰略性人力資源管理和公司戰略的關系、戰略性人力資源體系的具體內容、戰略性人力資源管理與傳統的人事管理的區別（見表1）。戰略性人力資源不是一個簡單的概念，而是一個系統，戰略性人力資源管理強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰略性把人力資源管理提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理系統。

企業人力資源規劃不當的原因分析

對人力資源規劃思想上重視不夠，認識上不夠全面。做好人力資源管理工作重點在于：明確戰略規劃、人力資源規劃、人力資源管理體系，這三個方面要與具體的執行結合起來。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等方面提供指導。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而不僅僅是“招聘、薪酬、培訓”等方面。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和人力資源經理對此重視不夠，在具體制定和實施過程中又缺乏直線經理的有效配合。

公司戰略目標不明確。筆者在調研中發現，一些企業存在戰略模糊，有的中層管理者認為戰略是高層管理者的責任，而在人力資源開發與管理活動中，其基礎應是企業戰略目標，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源計劃的前提是企業發展要有清晰的企業戰略，其次才有執行層的人力資源開發與管理，比如人員需求計劃、招聘計劃、薪資計劃等方面。而有些企業沒有或者缺乏較明確的發展戰略，對企業是走多元化戰略還是創新戰略，企業的工作重點是開拓市場、加強產品研發還是重在內部管理等沒有一個清晰的認識。在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，把人力資源開發與管理放在次要的位置上。

人力資源規劃的調整跟不上企業外部環境的變化。權變理論告訴我們，管理行為要隨著外界環境的變化而變化。保持人力資源規劃的靈活性正是權變理論在人力資源管理方面的具體應用，它可以保證在環境出現某些變化時，各期計劃能及時進行調節，從而加強人力資源規劃的彈性。市場環境瞬息萬變，人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出的本年度公司的人力資源規劃也不是一成不變的。若企業外部環境如政治環境、經濟環境、法律環境、技術環境、文化環境等一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標、人力資源規劃的連鎖變化。

缺乏人力資源規劃的專門技術人才。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。但一些企業把人力資源管理作為辦公室事務性管理的一個方面，沒有人力資源規劃的專門人才，有的企業雖然成立了人力資源部，但其人員缺少公司發展所必須的視野，沒有受過良好的培訓，整體素質不高，缺少專業知識和技能。一位優秀的人力資源工作者要具有一定的專業素養，在處理人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、績效管理和員工關系等事務上有悟性和實戰經驗，而不是單純依靠原理、技術或數據處理等相對以理論為主導的工作。

企業實現戰略的人力資源管理的策略

企業要實現戰略的人力資源管理需要從認識到觀念到技術全方位的提升。

要認識到人和人力資源管理的重要性。企業的愿景和戰略的實現需要組織能力的支撐，而“人”是最主動的力量。在思想的變革、組織結構的確立、管理制度的健全，以及貫穿具體工作始終的選、用、育、留、識這幾個方面，人力資源管理起到重要的作用。如何做好這幾個方面的工作關鍵在于人，在于決策層、管理層。因此，人力資源管理應當與企業的戰略相契合，并通過人力資源管理系統功能的實現，促使組織績效目標的實現。

情商是人力資源管理中的重要影響因素。在美國企業界的人事主管普遍認為“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。所謂情商即情感商數，是一個人感受、理解、控制、運用和表達自己及他人情感的能力，情商能力內容一般包括：自我覺察能力、情緒控制能力、自我激勵能力、控制沖動的能力和人際公關能力。管理層是組織情感標準的設定者，其對組織中一般員工的精神狀態擁有較大的影響力。有研究表明情商能夠轉化為利潤、收入和成長性。領導者所擁有的各種特定能力，80%～90%都與情商有關，百事可樂和歐萊雅等著名公司已經開始對員工情商能力進行開發和培養。員工有清晰的自我認知能力，就能明確認知自己的價值觀、人生方向和目標，進行恰當地自我定位，能夠進行自我情緒控制，進而提升自我。

核心技術的掌握。要想實現戰略性人力資源與企業戰略的契合，筆者認為除了對人力資源管理的正確認識和較高素質的HR外，還要有必要的人力資源管理技術，尤其要掌握人力資源規劃和以戰略為目標的績效管理技能。

首先是人力資源規劃。人力資源規劃，又稱為人力資源計劃，是指企業根據發展戰略目標與任務要求，進行相對科學預測，分析自身變化與環境變化情況，制定必要的策略與措施，以確保企業各階段戰略目標實現、人崗位最佳匹配和核心能力提升與實現。人力資源規劃是鏈接戰略與日常工作的橋梁。

人力資源總體目標包括：長期目標即建立并推廣能力模型，大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎；中期目標即實現統一規范的人力資源管理流程，提升總體人力資源管理水平，建立職業生涯規劃體系，實現人力資源無紙化管理；短期目標即建立統一集中的人力資源管理信息平臺（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等），實現準確、快捷的人力資源數據統計，建立完善人力資源管理體系。

進行人力資源規劃必須考慮外部環境影響因素，如政府要求、經濟狀況、競爭性、勞動力的構成以及組織的定位；內部環境影響因素，如戰略、目標、組織文化、工作的性質、工作群體以及領導的風格和經驗；人力資源管理的過程績效評價與管理；培訓和開發；員工懲戒管理；人力資源的維護等。

篇6

關鍵詞：企業；人力資源；規劃特點

中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0160-02

伴隨我國的現代化轉型的成功，以市場經濟為主體的現代化國家漸漸顯露出發展優勢，但是對于大多數企業而言，還需要對以自由競爭機制為核心的市場經濟環境進行適應。在新的環境和全球化大背景之下，應該努力探索關于現代企業發展的重要手段與方法，比如在現代企業管理中就出現了人力資源管理、技術管理等新型管理內容。以下就從人力資源戰略規劃方面的問題進行說明。

一、人力資源規劃

人力資源是現代企業管理中的一個重要組成部分，主要是指企業通過對人才的重視，將其作為一種資源，進行合理配置，注重人才個人的發展與企業發展的并進。以現在我國的應用情況來看，大多企業利用人力資源規劃這一辦法，對企業自身人力資源進行全面了解、分析、調整；其中包含有人才的招聘、培訓、晉升、輪崗、工資等，也可以將其理解為以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。

從作用方面看，人力資源管理需要人力資源規劃作為前提、奠定基礎，如此才能讓管理功能得到有效發揮，因而它具備先導性、全局性的指導作用。另一方面，人力資源規劃可以對企業戰略加以分析，促進目標的具體化設計與完成；通常企業人力資源規劃方案內容涉及到人力資源規劃的目的、任務陳述，與確定人力資源規劃的各種影響因素，比如人口、科技、政治、法律、經濟、社會等方面的影響；還有就是對人力資源規劃實施方法的確定、對人力資源需求量的規劃等，保障企業運營與發展過程中，達到最佳的狀態。

二、人力資源規劃的特點

人力資源規劃雖然屬于人力資源管理的一個重要組成部分，但是它也具有自身的獨特性質，比如戰略性、企業文化適應性、個人發展持續性等。

（一）戰略性

從全局看，人力資源規劃本身就是企業戰略部署與管理發展的一個重要部分，因而它具有戰略性的特點。通過對人力資源規劃的整體研究，來合理推動或促進企業各方面的發展，重點在于激活企業人才的活力、人才的知識復用水平；另一方面，這種戰略性規劃要求與企業長遠發展戰略相一致，而且要求企業在外部社會、法律環境的約束下進行進一步的跨年度計劃等；另外，企業自身的人力資源調整需要與國家、地方相關的人力資源政策調整保持步調上的一致，比如對于社會主義和諧社會建設方面需要提供支持的安定、成長及持續原則。

（二）與企業文化相適應

現代企業注重企業文化的核心凝聚力。所謂企業文化核心即在于企業價值觀，通常而言指向于積極向上、創新求實，符合實際企業發展的長遠利益。所以，在企業人力資源規劃的特點表現方面，要求與企業文化相適應。就是要求企業人力資源規劃中對企業文化的應用、理解、融合、滲透，以此讓企業經營顯出自身獨有的特征、特色，最重要的是通過軟實力、真正的內在價值來達到一種組織力、約束力，讓人才心向往之，共同推進企業向著更高的目標發展。

（三）與員工個人發展相契合

現代企業關注人才、理解人才對于企業未來發展的重要價值與意義；與此同時它也認識到個人在社會活動中對于實現自我價值或抱負的心理；加之社會活動范圍的擴大、市場競爭激烈的增強，使得企業在一種主動、被動雙重壓力促進之下，重新認識到個人、企業的共同發展對于企業未來發展的關鍵性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企業在忠誠度、待遇、晉升制度等方面，人力資源規劃都會在面向企業總體計劃完成的同時將員工方面的發展計劃與之聯合起來，構建起個人、企業間的互相依托、互相促進關系。

三、人力資源規劃存在的問題

人力資源規劃中主要存在目標、方法、效率、非計量因素、可操作性不足等問題。

（一）規劃不清晰，目標不明確

人力資源規劃是企業戰略整體發展的一個部分，對企業人力資源管理的作用相當大，然而實際的企業發展中，在人力資源規劃方面，存在規劃不清晰的現象。比如對未來發展的方向估計不足，對未來核心人才的評估較差，這表明企業對于市場的調查研究、行業的前景分析評估能力不足，因而也造成了企業在人力資源規劃目標方向的模糊，未能從整體上或全局方面，設置一個明確化的目標，給予企業人力以導向等。

（二）制訂方法差、效率低

規劃方面的工作人員需要對企業戰略進行分析，對各部門情況進行溝通、協調、了解，歸納出具體的人力資源需求，制訂合理的規劃計劃；但實際的發展現狀說明，企業人力資源部的工作人員注重歷史數據的收集、整理、分析、預測，而缺乏真正的調研精神，而且在需要論證與給出充分依據的地方較為含糊，造成了可操作性方面的疑慮，所以執行力相對減弱，工作效率也明顯降低。

（三）人力資源控制較困難

現代社會的突出特征在于流動性，企業人才流動也是如此，原因在于影響人才流動的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、獵頭公司、個人情緒等都容易對整體規劃產生負作用；在這方面有時定量分析很難達到，所以需要更多的疏導性方法，但通常企業所采取的淡旺季或生意好壞裁員法、增編法，表面上看是得到了一時的利益，但因流動成本、規模累積等，讓人力資源控制失去了信任力或者控制力，與企業文化發展相悖，所以人力資源控制相對困難。

（四）準確性差，操作性不強 我國的市場經濟發展迅速，從現在來看它依然活躍，給企業業務發展造成了極大影響，所以企業戰略調整方面，離不開對于市場的考慮，但是企業人力資源規劃部門或人員，對市場的了解較少，未進行一些較為專業的數據調研與分析，而且往往因滯后性而使規劃的精準性受到影響，加之企業在各種環境下的不確定性的增加，更給企業戰略規劃中增添了諸多阻礙因素；另一方面，大多企業存在盲目規劃的現象，有時對于規劃所要求的實踐性未能充分考慮或者對規劃方案評估不夠，結果往往不理想，浪費了諸多資源。

四、解決人力資源規劃問題的策略

解決人力資源規劃問題，需要從長計議，應該利用現代管理思維中的系統論原理、知識復用水平與人才結構配置等相關知識，展開戰略性的分析與研究。比如在戰略目標的設置上需要做到總目標、中目標、小目標的一致，再比如在當今現代化的信息技術與知識推動社會迅猛發展的潮流中對于信息技術與相關數據系統的設置與應用，以便提升工作效率，做到科學合理的利用人力資源規劃這一優勢。最重要的是對于相關管理者的培訓、團隊的建設、制度的全面化、可操作性考量與應用。隨著社會發展的變動性越來越大，對于未來的希冀也是每個企業心向往之的發展動力。要在動力的基礎上，增加前瞻性與遠大目標，從而將企業人力資源規劃作為企業發展的調節器與杠桿加以更好的運用。

（一）明確戰略目標

首先，在人力資源規劃方面，做好前提保障，使企業戰略目標明晰化，再對應性地進行戰略分解，明確人力資源規劃方面的任務，然后再制定出人才需求計劃、招聘計劃等，讓全局引領局部，讓部分各就各位，并形成一個與之相配套的系統；其次，對于行業未來的定位、運營策略等要做到心中有數，才能夠真正做到有的放矢、人才對等。

（二）完善信息系統

管理層的領導與決策對人力資源規劃的影響至為關鍵，所以要求管理者在做各項工作時，盡可能的準確、及時、有力、信息詳實，這樣效率自然會得到提升。所以，建議人力資源管理部門盡可能的利用現代化的信息技術手段，在客戶、業務、市場進行深入了解、調查、分析、記錄數據，并加以分析、預測，做出企業發展走向圖、行業發展趨勢圖，盡可能地將人力資源管理方面的模式轉向動態化，以更好的適應瞬息萬變的外部環境。通過體系化的思維，將人力資源的相關資料與信息進行系統化整合，并構建起一個有效的可供實時分析、運用的完善化信息系統，以此為人力資源規劃制訂工作提供依據，促進其工作效率的提升。

（三）增加輪崗，重視落地工具

首先，輪崗不但可以讓企業員工找到最適合自己的崗位，發現自身的特性，也能夠很好地降低企業人力資源開發成本，對人力資源規劃有著積極的促進作用。

其次，在現代社會發展中，應該認識到綜合、整合、全體的作用，這是因為現代社會中各種事物間的關聯性非常大，真正構成了人們所說的“牽一發而動全身”的模式，分工已經漸漸向著整合方面轉移，各學科間的跨界研究，造成了對復合型人才的培養、訓練，這就要求企業通過增加輪崗來達到人才的優化、提高人力資源規劃的靈活度。

第三，建立起一個具體的落地計劃，也就是實踐計劃或執行體系。因為從總體上看，現代社會的最大特點在于變，每天都有新事物、新想法，當這種變化特征在現實的人力資源規劃中被忽略時，人才的流動性也會增加。因此企業發展中應該做好后備人才的儲備與發掘，要構建一套完善的后備人才培養體系，這方面包括專業知識的講解、技能的培訓、輪崗、導師帶領制、項目鍛煉嘗試等。

（四）制定規劃要有彈性、前瞻性

在人力資源規劃中，應該設置有彈性、前瞻性強的計劃，不但要考慮到企業未來發展、個人職業生涯的發展，還需要從市場角度、外部環境角度積極進行企業人力資源規劃的及時評估，包括現有人才存量、核心人才存量、培養階段、可用人才等。目的在于滿足企業的項目或人才調整，以及企業在未來的擴張或者向其它領域進軍。但是由于現代社會的復雜性、變化性、不確定性，設置有彈性、前瞻性的人力資源規劃也是企業降低風險的一個重要辦法。

總而言之，要堅持與時俱進、因時制宜，注重人才關鍵性作用。我國鼓勵創新，并且以創新發展為目標，這無疑給各大企業的發展提供了一個重要的政策支持；加上市場經濟的不斷完善，政府干預的不斷減少，給企業留出了更廣闊的發展空間，所以企業應該增加自信力，在人力資源規劃方面盡可能的明確戰略目標、完善信息系統、增加輪崗，制定有彈性、前瞻性的人力資源規劃，如此才能增強企業在市場中的競爭能力，使其更好地向國際發展之路邁進。

參考文獻：

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篇7

關鍵詞：人力資源；人力資源規劃；人員招錄；企業發展戰略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）11-0149-02

隨著市場經濟進程的持續深入以及經濟全球化時代的來臨，我國的企業正處于越來越激烈的競爭之中，企業的發展壯大也與人力資源的質量變得息息相關。企業的綜合素質與競爭能力均來自人力資源，可以說這是一個企業最為關鍵的資源，是企業發展的根基所在。怎樣才能使企業的人力資源得到最優化的配置，從而使其人力資源的規模與結構滿足企業進一步發展的需求，是一個企業必須面對的問題。所謂企業的人力資源規劃，其目的在于通過員工管理的科學化與規范化，為企業構建一個堅實可靠的人才保障，從而推動企業目標的實現。本文基于企業的人力資源管理現狀，在分析企業發展實際的基礎上，從企業發展戰略、規劃政策和措施、人員的招錄和使用、企業關鍵人才幾個方面闡述了企業人力資源規劃存在的主要問題，并給出了具有針對性的解決方案。本文的成果可以為當前的企業理清人力資源規劃的關鍵意義，使其構建科學合理的人力資源規劃制度，在競爭環境中取得進一步的發展

壯大。

1 企業人力資源規劃問題分析

1.1 未能結合企業發展戰略

對于一些尚未認識到人力資源規劃重要性的企業而言，由于處在激烈的競爭環境中，因此往往將更多的精力與資源投入到規模的擴張、市場的拓展以及商業業態的多元化發展方面，而一部分企業在擴張過程中沒有積累足夠的管理經驗，因而并未能明確企業的發展方向。企業由于過度關注規模擴張，卻忽略了從科學發展的角度謀劃擴張領域的環節。由于沒能確定自身的戰略目標，企業的人力資源規劃便難以做到精準，人力資源的規劃應該緊密結合企業競爭戰略，二者的脫節將導致人力資源和企業目標難以配套發展。雖然人力資源規劃的重要性是毋庸置疑的，然而不少企業的運營者還沒有意識到其重要性，因此未能在管理體制和資源上為人力資源規劃作出傾斜，這已經對企業的進一步健康發展帶來了隱患。

1.2 政策和措施的激勵性不足

在我國的不少國企中，其分配制度往往遵循著平均主義的做法，企業人才所得到的收益實際上與其勞動價值并不匹配。一名員工付出了比別人多的努力，獲得的報酬或獎勵卻與其他人相同，則員工會因為沒有“多勞多得”而導致心理上的失衡，進而影響到自己的工作積極性。如果這種現象蔓延開去，便容易在整體上造成企業的生產效率低下，產量下降，而員工本人則很有可能離開企業，使企業蒙受損失。也有一些企業沒能重視薪酬對員工的激勵作用，出于降低成本的考慮而不斷縮減員工的工資，導致企業對于人才沒有吸引力，現有的人才則面臨著更大的流失風險。還有一些企業已經開始重視薪酬的激勵效應，然而由于關鍵崗位的員工與一些“閑職”薪酬相差不大，也會導致員工積極性受挫，影響到企業的長遠發展。

1.3 員工招聘不夠科學嚴謹

一些企業在招聘員工時隨意性太強，未能充分分析企業具體崗位對于從業者的實際要求，也沒有制定出詳細的特定崗位說明。人力資源部門進行員工招聘時，沒能理解企業的實際需求，無法確定企業需要的人員素質構成以及人員水平層次分布、崗位之間的匹配。其中最重要的原因便是企業沒能做好人力資源招聘的前期規劃，招聘工作沒能充分準備。這樣的招聘行為一方面容易在流程上出現失誤，由于招聘的標準不夠明晰而導致企業難以找到合適的人員，另一方面也會給求職者留下負面的印象，影響了企業在市場中的形象。此外，對于已經招聘進企業的人員，一些企業也未能對其所處的崗位職責進行精確的劃分與界定，導致工作效率降低。

1.4 企業關鍵人才的流動性太大

與一些成熟的企業相比，不少企業的關鍵人才常常發生流動，人才的流失使企業運營的效率受到影響。究其原因，首先和員工的職業道德有一定的關系，但是企業的人力資源規劃工作不到位，也是難以回避的一個因素。由于人力資源管理的模糊，導致企業文化無法將員工的歸屬感和價值感體現在日常的管理中，企業關鍵人才便很容易流失，是企業的實力受損。而員工的流動并非能夠單純以提高薪酬來改變，這關系到企業人力資源理念的深層次問題。企業只有在進行科學合理的人力資源規劃的前提下，通過挖掘員工的內在需求，以合理的激勵制度來滿足員工自我實現的需要，才能使員工將自身的發展和企業的壯大緊密結合起來，并感受到企業對于自己的需求，建立起與企業在情感上的聯系。

2 企業人力資源規劃的對策

2.1 分析企業結構，合理配置人才

企業應該樹立科學的經營觀和發展觀，結合自身的發展方向與競爭策略，優化目前的企業內部結構，改變影響企業競爭實力和人才激勵的內部結構，對各個部門的責任和權限進行合理配置。企業對于自身的每一個人員職位，應制定一個詳細的職位說明書，在實施人才招聘時，密切結合企業的發展規劃與競爭策略，提升錄用人才的精準性。在此基礎上，增強對人才發展的關注和對人才考核的重視。企業應該結合自身的發展階段與競爭環境，有針對性地招聘、引進和培養人才，對于一些關乎企業生存的重要崗位，應該謹慎遴選，安排兼具經驗性、學識水平和職業操守的人才。在招聘之初，便要詳細統計關鍵崗位對于人才數量與種類的具體需求，在做好人力資源供需預測的前提下進行人力資源的規劃。

2.2 結合企業發展的具體階段規劃自身的人力資源體系

企業的組建、發展與壯大會經歷一個生命周期。結合其所處的不同階段，對人力資源規劃應該采取相應的措施。對于處在創立時期的企業，由于員工數量不足，因此其人力資源的重點之一是盡量吸引更多具備技術和管理能力的員工。在這一階段，企業應利用多種媒體主動地宣傳自身的潛力和發展愿景來吸引人才，同時對于已有的人才應積極溝通，合理激勵，留住人才。對于處在發展階段的企業，會因為業務規模的增加而經歷人才短缺的過程。這個階段同樣面臨大量人才的引入，企業應盡量避免由于人力資源規范程度不足而導致的員工流失，同時為企業的進一步發展做好充足的人才儲備，并使員工充分感受到企業對于人才的需求以及人員管理的公平與公正，增加員工的歸屬感。對于處在成熟期的企業，由于企業的各方面配置均已趨近于完善，這一階段可以結合企業的競爭環境，通過組織培訓加強對現有員工能力的提升，并制定合理的薪酬體系和激勵計劃留住關鍵人才，也可以用成熟的企業文化夯實人力資源體系，達到吸引人才的目的。而對于一些離職員工，企業則應通過深入的溝通弄清其離開公司的真正原因，并進一步改進自身的人力管理。對于處于衰退期的企業，則應充分分析當前的人力資源供求現狀，結合該公司的實際經營業績和對人才的需求情況，對人員進行定崗，從而確定裁員的人數或者招聘的人數。

2.3 制定詳細的人力資源計劃

企業在對自身的人力資源進行規劃和管理的過程中，詳細的人力資源計劃是不可或缺的。尤其是對于一些處于起步階段的企業或者處于資金、技術薄弱階段的企業，更應結合自身的發展戰略制定詳細的計劃。計劃內容應該涵蓋人力資源補充規劃、人力資源配備規劃、人才使用規劃、人力資源培訓體系以及薪酬配置等。在實施規劃的過程中，還應結合具體情況做到靈活配置，企業可以結合員工的考核結果與薪酬發放，以薪酬的杠桿激活員工的工作積極性，還可以結合崗位的重要性來為之制定不同的薪酬體系。對于技術要求高、工作量大的企業一線員工，可以結合計件工資與基本工資來確定其具體薪酬數額；而對于強調業績的營銷崗位則可以引入提成工資來增強其積極性，通過對“能者為先”的人才激勵原則的強調，在企業中激發員工的奮斗意識。

3 結語

當前，不少企業還遠遠沒有將人力資源規劃與自身的發展壯大聯系起來，不少企業的規劃尚處在初級層次，規劃方案比較簡單，沒能緊密結合企業的發展戰略。因此，在市場經濟環境之下，企業應盡快重視自身的人力資源規劃，通過進一步加大投入，使企業的人力資源管理體制得到理順和優化，從而為核心人才的引進和培養打下堅實的基礎。企業應結合自身的發展現狀與戰略走向，積極進行兼具實用性與可行性的人力資源規劃，為自身的競爭實力添磚加瓦。

參考文獻

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篇8

一、中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：

1．對人力資源戰略規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容,有時再加點培訓方面的東西”。

2．公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3．中小企業外部環境變化太快，不易進行人力資源戰略規劃

市場發展變化速度很快,而行業盡管隨市場變化而作規劃,到年終目標達成率也不過20% -30%。如某it公司是聯想在某區域的大商之一。在年初,該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節,該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃,根據要求重新進行公司的人員設置與編制,重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

4．缺乏人力資源戰略規劃的專門技術與人才

目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業在人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究，找出中小企業隨著企業的進一步經營發展在人力資源戰略規劃方面的出路。

二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰

（一）社會經濟變化

1、經濟全球化，2、社會知識化，3、信息網絡化，4、人口城市化。

（二）企業管理變化

1、企業生存基礎的變化，2、企業發展源泉的變化，3、企業發展戰略的變化，4、企業組織形態的變化，5、企業活動內容的變化。

三、人力資源發展的三個新動向

1、中高級人才跳槽頻繁

在對150名首席執行官和企業高層管理人員調查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業以國企和股份制企業為主，大約占63％，行業以高科技和金融行業為主，大約占71％。

2、七成人更看重“精神薪資”

七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業經理表示首先在意公司是否有自身的企業文化并提供廣泛的網絡共享這種文化。

職業顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發展。除了提供物質外，企業的“精神薪資”能真正實現人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。

3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要

后sars時代，企業和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業創富資本被日漸重視。企業若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗，在原有企業員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業機構，無疑為企業提供了一個簡便的解決之道。

四、人力資源發展十大趨勢

1. 策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。

越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。

2. 人力資源管理狀況將成為識別 企業實力和優劣的重要指標。

在美國，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選參數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。

3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。

4.“以人為本”的業績輔導流程管理方式成為主流。

該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系，然后它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，并培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。

5. 企業人力資源呈多元化與彈性化。

多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

6. 人力資源管理新職能--營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

7. 建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。

8. 激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。

篇9

人力資源規劃是指基于企業戰略發展的有計劃的人力資源管理模式、工作、安排的總稱，旨在使企業具有有效實現其戰略目標的組織能力。隨著企業的發展，人力資源規劃越來越重要，它引導并支持著企業的發展。近些年來，人力資源規劃得到公司領導的高度認可，也成為企業發展不可或缺的因素，如何做好人力資源規劃便成為熱點話題，本將從人力資源規劃的實際意義入手，詳細闡述人力資源規劃建立的步驟，并提出了具體措施。

【關鍵詞】

熱點話題；步驟；措施

0引言

“所謂企業管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業管理的代名詞”這是管理大師彼得?德魯克說過的一句話，杰克?韋爾奇也曾提到“不要光顧著談論新技術、新業務；忽略了人，什么技術、業務都不會成功”。人是企業發展的根本，人力資源規劃就顯得至關重要，適合企業發展的人力資源規劃將為企業保駕護航，所以首先我們要明確企業人力資源規劃的背景及目的，了解企業所處的階段及發展戰略，分析企業的發展環境及組織能力。不同階段的企業發展，其人力資源規劃是不同的，企業規模的不斷擴張帶來了大量的新員工，這時人才規劃則顯得至關重要，具體規劃及實施也就成為了熱點話題。

1人力資源規劃建立的步驟及分析

1.1 一般情況下，人力資源規劃包含八個步驟：a.根據企業發展規劃，結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃；b.根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃；c.根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求；d.確定人員供給計劃；e.制定培訓計劃；f.制定人力資源管理政策調整計劃；g.編寫人力資源部費用預算；h.關鍵任務的風險分析及對策。

1.2由于各企業的具體情況不同，所以人力資源規劃的步驟也不盡相同，每個企業會根據自身情況，有選擇性、有重點地進行規劃。比如一家800人的企業，正處于企業擴張期，人才引進規劃、培訓計劃、員工發展將成為人力資源規劃的重點，人才引進一般會采用內部甄選和外部招聘的形式，培訓計劃可借鑒學習型地圖的方式，為員工在企業內學習指明方向，為員工晉級和晉升提供最直接的依據。員工發展則可使用晉升、轉崗、薪酬激勵等多種方式。

2人力資源規劃的實施

2.1人力資源規劃實施的層級責任：總經理是人力資源管理改革的發起者；直線經理負責人員業績的管理；人力資源部負責組織實施并提出改進建議。人力資源規劃的成功實施需要各級領導的高度重視和全員的積極參與。

2.2人力資源規劃實施體系建設：建立以戰略為導向的目標分解體系；建立全方位的過程控制與報告體系；建立責任為驅動的績效管理體系；建立專項工作的專項考核體系。

3人才規劃目標及措施

3.1當企業處于發展階段，人才規劃則至關重要，首先明確人才規劃目標

人才總量穩步增長；人才結構明顯優化，各類各層次人才的性別、年齡等結構趨于合理；重點業務需要的專業人才實力大幅度提升，迎合企業發展方面的人才需求；人才效能明顯提高，激發人才活力和潛能的機制創新取得突破性進展，人盡其才的環境基本形成；人才工作機制不斷完善。人才引進、培養、評價、選用、激勵機制不斷創新、配套、完善，構建有利于人才“引得進、用得好、留得住”的良好環境。

3.2 具體措施

3.2.1拓寬人才引進渠道：對技術要求較高、不需要太多工作經驗，可給予培養儲備的崗位，以校園招聘為主，通過理論與實際融為一體的訂單式培養方式建立與部分高校聯系合作機制，營造人才引進環境，也可以采用網上招聘、人才市場招聘等方式；

3.2.2創新人才引進方式：a.基礎性人才以剛性引進為主，通過招聘錄用與公司建立勞動關系；b.高層次人才引進堅持剛性與柔性、引人與引智相結合的原則，可以不建立勞動關系，采用咨詢、培訓、學術交流、技術承包、技術合作、課題招標參與課題研究等多種方式，緩解重大骨干項目建設、技術創新和經營管理所需專業人才和技能人才短缺的問題。建立人才庫，吸納相關行業、領域的成熟人才特別是頂級專家、教授，采用靈活方式為其所有。

3.2.3創新人才培養機制：提升人才能力，創新人才培養模式：a.建立人才孵化基地，為重點業務部門輸送人才，選拔優秀青年人才到重視人才、管理基礎好、具備培養條件的部門崗位鍛煉、重點培養，培養期間，可以不占編制；b.對于現任經營管理者，采用交叉任職和學習考察相結合的綜合培養模式，專業化培訓形成制度化、常態化，對于后備經營管理者采用編外助理崗位鍛煉和學習考察相結合的梯隊化培養模式；c.對于一般管理人員，推行基本通用能力培訓認證考試制度，鼓勵實行專業能力培訓認證考試制度；d.對于專業技術人才，鼓勵提升技術水平，支持深造及學習，優化職業通道，充分考慮個人發展；e.對于高技能操作人才，采用“訂單式”、“導師制”、“培訓、鑒定、比賽三結合”等培養模式；f.探索新入職優秀大學生職業生涯導航方式，加快優秀大學生的成長。突出人才培養重點：立足公司發展戰略目標和業務建設重點，著力加強經營管理者、高層次專業技術人才和高技能人才的培養。增加人才培養投入：按規定足額提取教育培訓經費，集中投入重點人才培養工程，加快培訓基礎設施建設，增強公司培訓能力。

3.2.4創新人才評價機制：激發人才活力，優化人才評價標準：圍繞績效管理，建立包括業績、能力、態度多角度、全方位的人才評價標準，建立以業績為核心，反映年度經營業績的財務指標和反映持續發展的非財務指標相結合的經營管理者個人績效評價標準。

3.2.5創新人才選用機制：發揮人才潛能，建立人才選用導向機制：公司建立以“公開、平等、競爭、擇優”選人用人導向機制。實行公開賽馬，引入競爭機制，通過內部招聘、外部招聘等選人方式拓寬選人用人視野，提高招聘的人才質量；強制人才任用標準和人才結構優化指標及退出條件，一方面加大力度選拔任用35歲以下優秀大學生，搭建優秀人才成長“快車道”，另一方面優化和改善人才隊伍結構，充分發揮人才潛能，實行才盡其用。

3.2.6創新人才任用機制：確立各崗位職業發展通道，搭建優秀人才成長“快車道”，按照“有利于優秀人才脫穎而出、有利于用人之長”的原則，建立“競爭擇優、能上能下、動態調整”的用人機制，營造“任人為賢、五湖四海”的用人文化。a.對于經營管理者的任用，堅持組織選拔和嚴格管理相結合，提高管理效率和綜合管理能力；b.對于專業技術人員，搭建好管理型和技術型成長雙通道；c.對于高技能人才，完善等級制。

3.2.7創新人才激勵機制：a.參照市場化薪酬水平，將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，使職工在同一個崗位上，在同一薪酬級別上，由于個人能力的提高或者個人業績的提升等原因，收入能得到一定的提高；b.研究并建立有特色的福利制度，試行彈利制度，對于引進的高層次、緊缺性人才，實行協議福利制度，根據其特殊需求選擇住房、交通、醫療保健、帶薪休假、培訓考察、子女教育輔助等福利計劃；此外，還要探索企業年金制度，建立留住人才的長期利制度；c.用好榮譽獎勵：堅持精神獎勵和物質獎勵相結合的原則，建立人才榮譽獎勵體系，充分發揮經濟利益和精神榮譽雙重激勵作用，開展“優秀新人”、“優秀部門”、“優秀員工”“優秀管理者”“技術崗位能手”等先進典型評選活動，樹立和宣傳優秀人才典型，培養員工的成就感、榮譽感和歸屬感，引導各類人才健康、快速成長；d.用好感情激勵：重視人文關懷，關心人、愛護人、尊重人，用感情去激勵人，用環境去留住人，重視改善員工生活后勤保障條件，重視開展職工文體活動，重視跟蹤聯系和關心優秀人才的制度，啟動“年度員工關懷計劃”，增強職工的歸屬感和凝聚力。

3.3實施重點人才建設項目

3.3.1校園人才引進計劃：在專業院校通過理論與實際融為一體的訂單式培養方式。

3.3.2經營管理者素質提升計劃：圍繞提高公司經營管理水平和市場競爭力，培養一批具有“國際視野、戰略思維、創新精神和經營能力”的優秀經營管理者。實施高端培訓計劃，結合公司階段性需求，舉行專題講座；系統學習戰略規劃、企業管控、市場開拓、財經法律等綜合知識。

3.3.3加快后備管理人才培養，啟動優秀青年管理人才培養計劃。

3.3.4培養一批具有一專多能作業能力的高級復合型技能人才。根據用工需求，通過理論與實際融為一體的訂單式培養方式和在職脫產培訓方式推進高技能人才培養計劃。

3.4加強規劃組織實施

3.4.1充分發揮人力資源管理部門作用，調動各部門的積極性，統籌規劃全公司的人才建設工作，制定人才規劃、人才政策，實施重點人才工程，加強人才建設指導、檢查、考核與獎懲。

3.4.2建立人才工作考評表彰機制，將全員勞動生產率、人才結構優化目標、大學生流失率等人才指標納入各部門績效考評指標體系；

3.4.3加強輿論宣傳，營造良好氛圍，廣泛宣傳在人才隊伍建設工作中的好做法，宣傳優秀人才典型，引導和激勵優秀人才忠誠企業、健康成長，營造有利于人才成長的輿論環境。

4結語

綜上所述，人力資源規劃對企業的發展具有十分重要的作用，每個企業需結合自身實際情況，建立適合本企業發展的人力資源規劃。

參考文獻：

[1]董克用.人力資源管理概論.中國人民大學出版社

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[關鍵詞] 集中戰略；人力資源管理；策略研究

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] B

一、引言

伴隨著經濟及科學技術的快速發展，企業之間的競爭越來越激烈。對于許多中小企業來說，由于其實力較弱，往往無法同時經營多種產品，因而在競爭時很多企業采用集中競爭戰略，把有限的資源集中于某一個特定的、能發揮企業優勢的領域，通過高度專業化向市場或者一些大企業提供優質產品或者服務，走一條以專補缺、以精取勝、以精發展的良性道路。企業發展初期的海爾、三星、現代、金星、大宇等企業，都是運用集中型戰略，以特定的顧客群為對象，向他們提供特定的產品和特定的服務取得成功的典范。選擇集中戰略的企業經營相對集中，管理也相對方便，有利于提高技術，取得有利的競爭地位。但是，采用這種戰略也存在一定的經營風險，細分的目標市場，對某種服務和技術的過分依賴，當市場環境突然發生變化導致需求下降時，放在一個籃子的雞蛋容易給企業的生存帶來威脅。因此，采用集中化競爭策略，要求核心員工有較高的職業素養，有較強的創新能力，要求企業的人力資源管理能夠跟上市場的步伐，適應企業的策略。因此，找出企業戰略與人力資源管理的契合點，有針對性的開展人力資源工作，對采用集中戰略的企業具有重要意義。

二、人力資源管理各項活動與企業競爭戰略的關系

國內外企業的實踐證明，戰略管理是現代企業管理的真正核心，產品、財務、市場、人力資源管理等活動應該服從和圍繞戰略來實施，人力資源管理的源頭是企業戰略。企業戰略與企業的人力資源是一種相互依存關系，一方面組織的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取，另一方面企業戰略的形成有賴于員工的知識、技能、信念和行為。因此，企業戰略與人力資源戰略之間的匹配是是實現企業經營目標，提高競爭力的關鍵所在。對于企業人力資源管理戰略來說，就是要根據企業的戰略目標，制訂一系列有關人力和人才資源開發與管理的整體規劃，建立一支能實現企業中長期發展要求，滿足企業各層次、各專業需要的人才隊伍，并能充分發揮他們的積極性、主動性和創造性，為實現企業戰略做出應有的貢獻。為實現這個目標，企業必須從人力資源規劃、招聘和錄用、培訓、績效管理及薪酬與福利管理等多個方面進行優化和改進，最終實現企業戰略和人力資源戰略的契合發展。

（一）企業競爭戰略是人力資源規劃的依據

今天，企業的外部環境瞬息萬變，企業自身也在不斷發展壯大，因而企業必須依據戰略規劃持續進行人力資源規劃，對現有的人力資源進行分析和規劃，對未來的需求和工具進行分析及預測，做到把合適的人放到合適的崗位，做到企業發展不會倉促用人。因此，從這個層面來說，企業競爭戰略是人力資源規劃的依據。

（二）企業競爭戰略是招聘錄用的基礎

對人力資源管理來說，招聘工作是整個工作的核心，招聘工作的好壞直接影響人力資源管理的后續環節，直接影響企業戰略的達成。因此，對人力資源部門來說，必須依據企業的戰略目標，通過各種途徑和方法去獲取有效的候選人，為企業提供潛在新員工的來源。

（三）企業競爭戰略是員工培訓的落腳點

人力資源培訓和開發是企業的一項重要戰略投資，正如杰克韋爾奇說的：“我認為一個CEO的任務就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷的發展和創新，而不是控制你身邊的人”。然而，培訓不是無目的的，必須根據企業戰略、組織與員工的工作任務進行分析，確定是否需要培訓、為什么要培訓以及培訓什么。

（四）企業競爭戰略是績效管理的紐帶

績效管理作為人力資源管理的一項核心職能，其本質是想把員工的努力和組織的戰略目標聯系在一起，通過評價、獎懲等手段來激勵員工，通過提高員工的個人績效來提高企業的整體績效，從而實現組織戰略目標。因此，從某種程度上說，績效管理工作水平的高低反映了企業管理水平的高低，績效管理有助于保證員工行為與企業目標的一致。

（五）企業競爭戰略是薪酬管理的指南針

薪酬管理是指企業在經營與發展戰略的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。薪酬管理涉及到一系列決策，必須服從和服務于企業的戰略，要為戰略提供有力的支持。從這個層面看，企業競爭戰略是薪酬管理活動的指南針。

三、集中化戰略導向下的人力資源管理策略

（一）建立完備的人力資源規劃信息系統

對于實施集中化戰略的企業來說，其宗旨是通過高質量贏得競爭優勢，需要一批高度職業化的員工隊伍。因此，對于企業的人力資源管理者來說，要對企業現有人員的總數、構成情況、年齡結構、技術能力、特長、人員離職率、待遇水平、滿意度等有個清楚的了解，同時還必須對企業內部和外部的供給做出準確的預測。要實現這個目標，我們必須建立完備的人力資源規劃管理系統，通過對歷史數據和實時數據的收集和整理，采用現狀規劃法或者經驗推斷法等方法，對組織現實人力資源狀況和未來的需求做出準確的判斷，為招聘工作的開展打下良好的基礎。

（二）多渠道有針對性的招聘員工

高度專業化的、主攻某個特殊的細分市場為主要特征的集中競爭戰略，需要一大批優秀的員工。招聘工作作為人力資源輸入的起點，招聘質量直接決定著人力資源輸入的質量。在現實操作中，招聘活動的實施既受國家的法律法規、外部勞動力市場、競爭對手等外部因素的影響，也受企業自身形象、企業政策、企業招聘預算等因素的影響。能否吸納優秀的人力資源加盟，需要綜合考慮這些因素的影響。對采用集中競爭戰略的企業來說，招聘員工不應該泛泛而交，這樣既增大了企業的招聘成本，也很難達到工作的要求。這要求我們專場招聘會、獵頭企業、員工推薦等多種渠道、有針對性的招聘員工，達到在恰當的實踐，恰當的范圍，恰當的來源，恰當的信息，恰當的成本，恰當的人選等6R基本目標。

（三）通過培訓建立全面職業能力發展體系

在采用集中競爭戰略的企業，員工需要支持全面質量管理和擁有一流的服務水平，需要員工具有職業化的工作道德、職業化的工作形象、職業化的工作技能、職業化的工作態度，能夠在合適的時間、合適的地點、用合適的方式、說合適的話、做合適的事，也就是員工應該有一個全面的能力體系。對于大部分員工來說，要達到這個要求是很難的，因此人力資源管理部門應該加強對員工的培訓工作，譬如可以把各工作崗位的知識、技能、經驗及教訓進行歸納總結，形成顯性知識，然后請專人進行培訓，全面提升員工的職業技能；也可以請禮儀公司對職業禮儀、職業道德等進行培訓，提升員工的職業素養；對特殊技能、特殊崗位的員工，可以外出見習或者培訓。通過各種分散培訓和集中培訓，全面提升員工的職業能力，為企業戰略的實現提供良好的智力支持。

（四）實施參與式的績效考核機制

企業戰略的有效實施，需要充分調動員工的積極性和主動性，而績效管理的目的之一就是去發現員工工作過程中存在的問題和不足，通過調動員工的主觀能動性，來改善員工的工作績效，所以績效管理的目的與企業戰略是一致的。在開展績效考核時，首先必須要界定績效考核內容，通常來講包括工作業績、工作能力、工作態度三個方面。在傳統的績效考核中，績效內容及指標的界定往往是由人力資源部門單方面完成，往往指標不明確、不具體且彈性小，這對員工的積極性的發揮是不利的。因此，在制訂績效考核內容時，應該讓員工主動參與進來，對績效內容和任務進行充分的溝通和討論，最后在管理層和員工之間達成一致，這也是我們今天目標管理的一個基本思想。通過這樣的方式，增強員工的參與意識，促進上下級的溝通和了解，對推進企業戰略實施具有重要意義。

（五）積極采用團隊薪酬管理模式

按照波特的企業戰略理論，采用集中戰略的往往是一些規模實力弱的中小企業，他們要想取得競爭優勢，必須充分發揮各種團隊的積極作用。薪酬管理作為組織員工貢獻的回報及激勵手段，理應與企業戰略一致，因此在制訂薪酬策略時，應該重視團隊在組織中的重要作用，在基本薪酬的基礎上，對各種生產團隊、營銷團隊、技術團隊進行團隊激勵，通過團隊獎金、菜單式薪酬激勵團隊成員。另外，對那些自我管理型團隊進行創新授權激勵，充分發揮知識型員工的自身潛能和創造力，發揮知識協同效應。

總之，企業最寶貴的資源是人才，不管采取何種戰略，歸根結底來說是要千方百計地調動員工的主動性和創造性。對于采用集中戰略導向的人力資源管理者來說，合理利用各種人力資源工具，積極發掘員工潛能，實現企業戰略目標，保證企業持續健康發展是個根本所在。

[參 考 文 獻]

[1]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2008

[2]李維剛.企業戰略管理[M].北京：科學出版社，2012

[3]王瑞永，袁聲莉，暴麗艷.人力資源管理[M].北京：科學出版社，2012

[4]吳永鋒.企業差異化戰略導向下的人力資源管理[J].產業與科技論壇，2009（2）