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一、研究獨立學院人力資源規劃的意義

（一）轉制及“轉設”背景下提升學院應變能力所需。獨立學院內外環境發生著重大的變化，如國家有關的教育政策法規的變化、市場人力資源供求的變化、投資方與投資資金的不穩定性、招生政策的變化、學生生源的變化、在校生人數的變化、教職工流動率、人才培養方案的變化等。在這急劇變動的環境里，戰略柔性成為學院可持續發展的重要因素。如何增加學院戰略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。表現卓越的企業總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。為組織做好人員上的準備是人力資源規劃的基本任務，也是提升組織戰略柔性的根本保障。

國外學者研究認為，企業的目標最終將通過其最有價值的資源——員工來實現，也就是說，人力資源在任何組織中都是最有價值的資源。通過學院的人力資源規劃，可以充分發揮獨立學院的第一資源即人力資源的作用，建設一支結構合理、數量充足的教師隊伍，擁有高學歷、高職稱、專業基礎扎實、實踐動手能力較強、學緣結構合理、專兼結合的優秀師資隊伍。優質的人力資源對于在動態環境中提升獨立學院環境的適應性起著重要作用。

（二）實現學院人力資源優化配置。學院內部各種因素也是在不斷運動和變化著的，人力資源自身更是處于不斷的變化之中。人員流出（離退休、自然減員、調動、開除、離職等現象）會導致員工的減少，其中尤其是學院內部的人員構成中青年教師、青年教輔人員占很大的比例。由于學院存在工資福利體系殘缺、科研環境差、片面的用人觀以及個人在學院發展受限等的原因，青年教職工們在工作中更多考慮自身利益，不關心教學質量，不關心學院的長遠發展，僅僅把這里當作個人發展的一個跳板，獨立學院人才流失嚴重。同時，招聘新人員會導致員工的增加。在學院內部進行的輪崗、提升、職稱評定、免職處罰等會導致人員結構的改變。

學院通過人力資源規劃，可以認清學院人力資源現狀，了解人事動態，并對學院未來人力資源需求供給做出預測，分析供求的差異，為達到學院在動態環境中人力資源需求和供給的大體平衡而采取適當的手段調整供求差異。學院的人力資源規劃也是教職工自身的人力資源規劃，教職工可以了解自身在學院現在和未來工作中的適用性，明確自身素質與學校目標和要求的差距，從而促使其積極尋求提高自身水平的途徑，使其在不斷的努力中得到成長。

二、國內外研究現狀

（一）相關概念界定。獨立學院：按照教育部《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》（轉發[2003]8號）文件的規定，是專指由“普通本科高校按新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院”。

黃英（2011）《YS學院人力資源規劃研究》提出：“獨立學院人力資源規劃是指根據獨立學院的目標發展戰略、辦學特色、培養方案及學院內外部的環境，來預測環境變化對學院未來發展目標任務的要求。在完成目標任務和滿足要求的過程中，分析學院在未來教學、科研、管理中對人力資源供給與需求的狀況，從而制定相應的政策與保障措施，以確保學院能擁有一定質量和必要數量的人力資源，并使學院與教職工的長期利益保持一致并得到發展。”

（二）國外研究現狀。國外對人力資源規劃的研究時間比較長，發展也較成熟。美國著名的人力資源專家JameSWalker認為，20世紀90年代的人力資源規劃已經開始與人力資源戰略聯系起來，人力資源規劃就是在合適的時間將合適的人配置到合適的崗位，實現組織和個人的共同目標，通過合理的規劃，組織能夠吸引、培養并開發人才來應對組織所面臨的風險和挑戰，同時組織給個人提供實實在在的令人滿意的職業發展機會。

進入21世紀，從戰略的高度審視高校的人力資源規劃成為共識，并在實踐中得到有效運用。瑪格麗特皇后大學、華盛頓大學、西澳大利亞大學是英語國家三個比較有代表性的實施戰略性人力資源規劃的大學。英國的瑪格麗特皇后大學編制了《從2007年到2012年的人力資源規劃》，以教師能力發展作為人力資源規劃的基本理念形成了與學校發展戰略一致的人力資源規劃模型；美國華盛頓大學編制了《華盛頓大學勞動力與職業發展和規劃》，以學校發展作為人力資源規劃的理念是以學校整體戰略性發展為目標的人力資源規劃模型；西澳大利亞大學制定了《西澳大利亞大學2009～2014年人力資源規劃和實施計劃》，以組織文化為導向的人力資源規劃理念建立了一種學習型組織的人力資源規劃模型。三所高校人力資源規劃的理念和模式各不相同，但是都在一定程度上促進了高校的發展。（三）國內研究現狀。目前，國內關于獨立學院人力資源的研究主要集中于人力資源現狀分析、問題及對策、激勵體制等的研究，但研究工作不系統，對獨立學院的辦學特色和新機制、新模式的內涵把握不夠，并且很少從規劃的角度對人力資源進行研究。從實踐角度來看，人力資源管理應用在企業中是相對比較發達的，而在行政單位則是相對比較滯后的。

1、獨立學院復雜性、不確定性和不穩定性特征的研究。有學者提出：掛靠高校的體制改革的超編富余人員、競聘落選人員的消化收容，獨立學院的人力資源的包袱是越來越重；培養目標的差異，母體高校的教師配備并不能完全適應獨立學院的社會化教學要求。

黃小英、黎君的《高校人才資源的隱性流失不容忽視》中提出高校教師隱性流失的原因主要在于教師的收入比較低、分配中存在官本位以及過度的市場化等問題。

當前獨立學院面臨轉制，王慧英（2014）的《獨立學院轉制后師資管理制度的重構》一文指出，獨立學院轉制后師資發展面臨新挑戰：教師隊伍的大量人力缺失成為現實；優質教師資源的引進略顯艱難，面臨相關政策的重大調整。張峰、劉晨的《獨立學院外聘教師管理的失范與規制》一文等認為當前獨立學院外聘教師管理失范的根本原因在于缺乏對招聘教師缺乏統一規劃、獨立學院管理人員素質不高以及對相關規章制度執行不力等。

同時，學院正處于深化轉型（由學術型向應用技術型轉變）期，對教師質量要求提出新要求。楊學義的《高校教師資源配置模式研究》一文認為當前高校教師資源配置存在諸多問題，特別是在學科建設以及教師聘任制的管理方面，故當前教師資源的優化配置應該從學科建設、教師聘任實施全員聘任制以及全社會師資力量共享三個維度進行高校教師資源配置。郝曼的《獨立高校師資隊伍建設的研究》一文指出：通過對目前獨立學院的教師來源情況分析，得出容易導致獨立學院師資隊伍不穩定；教師隊伍的年齡結構和職稱結構都處于“中間小兩頭大”的非正態分布狀態，對學院的可持續發展很不利。

2、戰略性人力資源研究。著名學者丁維明在《從后臺走到前臺的獨立學院人力資源管理》一文中，應用戰略人力資源管理理論，指出隨著人事管理理念的變革，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度等為核心的高校人力資源管理模式得以確立。與傳統的人事管理相比，新的人力資源管理模式具備動態與前瞻性的特征。對高校人力資源管理進行新的定位，實質就是從后臺走到前臺，使獨立學院人力資源管理上升為整個高校管理的核心。陳夢遷、李杰玲（2011）的《國外高校戰略性人力資源規劃的探析與啟示》一文提出：一種理想的戰略性人力資源規劃必須把適應型理念和發展理念結合起來，通過合理的手段和技術建構高校人力資源規劃，重視戰略性人力資源規劃的制定執行控制評價和反饋等系統性過程。柳士順（2007）的《基于戰略柔性的人力資源規劃》一文提出：“基于戰略柔性的人員流程規劃不僅依賴于既定的戰略，而且還有依賴對未來的分析和判斷，它不是一種靜態的決策，而是一個隨著戰略執行要素的不斷改變而調整的動態過程。”

三、小結

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關鍵詞：醫院；電子檔案；規范化管理

醫院檔案作為醫院制定計劃的主要依據，對醫院長遠發展有著非常重要的作用。電子文檔管理是醫院檔案管理中的新內容及新要求，加強檔案管理的現代化建設，是醫院檔案實行現代化管理的根本任務。

一、醫院電子檔案管理存在的問題

（一）對電子檔案的重視程度不夠

在醫院的運行過程中，有些單位對檔案管理的重視程度不夠，認為檔案管理不能夠給醫院帶來經濟效益，把檔案工作簡單的看成是各種數據的簡單搜集和保存，沒有把檔案工作和醫療工作同步起來。另一方面，檔案管理人員還沒有真正轉變管理思路，管理方法還停留在傳統的文檔管理層面，忽視了對各種電子視頻文件、學術資料、典型醫療視頻資料的整理和歸檔，不利于醫院檔案的豐富，影響了醫院檔案管理工作的順利推進。

（二）電子檔案容易缺失破壞

源于電子檔案的數字化特征，如果管理不善，很容易出現缺失或者破壞的問題。首先，檔案的多頭管理容易造成檔案的丟失。有些電子檔案材料是由多個科室進行保管，缺乏規范和統一的管理，很容易出現電子檔案損壞和丟失現象，影響了檔案管理工作的順利推進；其次，隨著計算機網絡的發展，網絡安全、病毒防范等問題凸顯，如果不能夠有效保障計算機的安全，電子文檔就會面臨被病毒和黑客攻擊的危險；再次，由于電子文檔信息修改的不可識別性和信息載體的分離性，電子檔案的原始記錄內容和形式就不復存在，不利于對醫院檔案的追溯。

（三）電子檔案管理缺乏相應的專業技術能力

近年來，醫院檔案管理的數字化發展趨勢越來越強，電子檔案變的非常普遍。對于電子檔案來說，它是計算機文字處理的最后一個文本，沒有印稿和草稿的區別，也沒有副本和正本的差異，文件和檔案之間很難有個清晰的界限。所以，在醫院電子檔案管理的過程中，一定需要管理人員具備較強的專業技術能力，能夠對電子文檔進行相應的操作，保證醫院電子文檔的規范性和合理性。

二、強化醫院電子檔案規范化管理的對策

（一）優化電子檔案的管理要求

根據當前醫院發展的實際和信息技術發展的趨勢，醫院要進一步明確電子檔案歸檔的范圍以及管理要求。首先，明確電子檔案的采集范圍。醫院檔案部門應該加強對醫院電子文書、電子圖像、影像材料、視頻材料等的搜集和整理，完善電子檔案數據庫；其次，明確電子檔案的管理要求。要根據醫院發展的實際需求，明確電子檔案的管理要求，在檔案管理的具體工作中，工作人員需要第一時間處理醫院相關部門的信息，通過計算機進行數據的整理和匯總，然后通過網絡實現資源共享，確保檔案信息的及時性和有效性；再次，結合醫院實際，編寫《檔案實體分類大綱》等多種規范性文件，統一標準，確保檔案工作的順利推進。

三、優化醫院電子檔案歸檔的具體操作

首先，醫院應該根據實際情況建立一整套《電子檔案管理制度》。在制度的框架下，明確檔案管理流程和相應人員的崗位職責，以便于能夠更好地對醫院電子文檔進行制作和歸檔，實現對醫院電子檔案的全過程控制；其次，合理歸納電子文檔和紙質媒介，實現兩者的相互補充、相互配合。在電子檔案的整理過程中，采用編碼的形式對其進行標準，方便匹配和查找；再次，對醫院陳舊檔案實行“數字化”管理。利用先進的技術設備對檔案進行技術轉換，把紙質版檔案轉變為電子版，進一步豐富醫院的電子檔案數據庫。

四、積極改善電子檔案存儲條件

首先，改善醫院檔案館建設。醫院應該加大財政投入力度，進一步豐富檔案館建設，購置先進的電腦設備、掃描儀、刻錄機等，引入先進的檔案管理軟件，確保電子檔案管理工作的順利推進；其次，優化電子檔案保存環境。依托于載體的特征，建立合理完善的檔案控件，保持良好的濕度和溫度，防止電子檔案的自然老化現象，進一步保障電子檔案；再次，對已歸檔電子檔案載體實行定期有效的檢測和維護，同時保證電子檔案所依靠的技術及相關支持軟件，定期或不定期對其進行相應的復制、轉儲，轉儲后的載體與原載體同樣編號保存，對于出現破損的電子檔案及時修復和補救，從而更好地保證電子檔案管理工作的有序開展。

信息高速發展對檔案管理提出了更高的要求，傳統檔案管理方式必然向現代信息化電子檔案管理方式轉變。醫院必須從自身發展實際出發，采取積極的措施，不斷強化對電子檔案的規范化管理，進而更好地為醫院決策層、為醫院建設發展提供有價值的檔案信息服務。

參考文獻：

[1]薛.對醫院內部審計檔案規范化建設的思考[J].延邊教育學院學報，2008（06）.

[2]岳書靜.探討如何做好醫院檔案規范化管理[J].黑龍江史志，2013（13）.

[3]李春梅.加強檔案規范化管理促進疾控工作可持續發展[J].南方論刊，2007（01）.

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關鍵詞： 基層醫療機構；職業生涯規劃；人力資源管理

中圖分類號：R197.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）22-0279-020 引言

2010年全國深化醫藥衛生體制改革工作會議上，指出“基層醫療衛生機構是基本醫療和公共衛生服務的重要載體，要把更多的財力、物力投向基層，把更多的人才、技術引向基層，切實增強基層的服務能力”。新醫改將“醫療人才建設”納入重點內容，提出加強基層醫療人才隊伍建設，合理配置基層衛生人力資源，提高基層醫療衛生機構服務水平和質量。在新形勢下，基層醫療機構應更注重人力資源的管理，采取措施，更好的留住優秀人才。

1 我國基層醫療機構人力資源現狀

根據《2011中國統計年鑒》，2011年末，全國大陸總人口為134735萬人，其中鄉鎮人口為65656萬人，占總人口比重為48.7%。2011年末，全國衛生技術人員總數為620.3萬人，其中執業（助理）醫師246.6萬人，執業醫師202.0萬人，注冊護士224.4萬人；社區衛生服務中心（站）衛生技術人員36.8萬人，鄉鎮衛生院衛生技術人員98.1萬人，其中執業（助理）醫師40.9萬人；鄉鎮和社區醫療衛生技術人員占全國21%。對上述數據進行分析可以得到：每千農業人口床位數1.16張，遠低于全國平均3.83張；每千人口衛生技術人員，鄉鎮2.85人，遠低于全國平均4.60人；每千人口執業(助理)醫師，鄉鎮0.917人，低于全國平均1.82人。可以看出我國醫療人力資源的分布不均，尤其是鄉鎮醫療機構配置的人力資源還是缺乏的，限制了基層醫療機構的發展。

另外由于基層條件相對較差，待遇較低，職業發展空間有限，基層醫療機構引進人才和留住人才都很困難。根據統計，2003年-2007年，基層醫療機構流失的正高、副高和中級專業技術人員分別占相應崗位職稱人員總數的35.7%、10.1%、9.5%，[1]高流失率嚴重削弱了基層醫療衛生隊伍的力量，制約了基層醫療衛生事業發展。在新醫改的大好形勢下，各基層醫療機構應抓住有利時機，留住現有人才，進一步做好人力資源的管理工作。

2 基層醫療人員和忠誠度的相關概念

一個優秀的基層醫療人員，其工作的質量和效率能達到普通人員的數倍，究竟具備什么樣的能力和素質才能成為優秀的基層醫療人員呢？

以基層醫療機構最為代表性的專業人員——全科醫生為例，有研究表明出色的全科醫生應具備如下能力：①初級衛生保健管理能力。即為首診患者提供開放、可及的衛生保健服務，并處理各種健康問題。②以人為中心的照顧能力。包括確定以人為中心的服務途徑；建立持續良好的醫患關系；為患者提供縱向連續的衛生保健服務。③解決具體問題的技能。包括根據患病率和發病率做出具體決策；管理患者健康問題。④綜合處理能力。包括管理疾病早期癥狀不明但可能需要緊急干預的患者；通過適當有效的干預促進健康。⑤社區導向的能力。即在平衡資源的可及性的情況下滿足個體和社區的健康需要的能力。⑥整體分析的能力。即運用生物——心理——社會醫學模式，在各個維度分析和處理健康問題的能力。[2]

基層醫療機構人員的忠誠度，是指基層人員對基層醫療機構忠誠的程度，包括兩方面的含義：第一是對職業忠誠，指基層人員對其所從事的職業有濃厚興趣、能夠適應、投入、并從工作中獲得成就感，不會輕易改行。第二是對基層醫療機構忠誠，指基層人員因為在基層工作能夠獲得必要的安全感、滿足感、成就感以及發展空間，從而對基層醫療機構本身產生依附，不愿離開基層。由于基層人員忠誠與基層醫療機構忠誠具有互動關系，因而基層人員忠誠度來源于基層醫療機構對其的忠誠。基層人員忠誠是基層醫療機構與基層人員之間能否精誠合作，基層人員之間能否建立優秀團隊的基礎，是基層醫療機構良性發展的基石。

3 基于職業生涯規劃的基層醫療機構人力資源管理

職業生涯規劃管理是基層醫療機構和基層醫療人員共同對個人的職業生涯進行設計、規劃、評估等的一個綜合性管理過程。職業生涯規劃管理對基層醫療人員具有重要的激勵作用。因此，基層醫療機構需充分考慮到基層人員的特點，重視職業生涯規劃管理的作用。

3.1 基層醫療人員招聘 對于基層醫療機構來講，一個很現實的問題就是應當招聘和引進什么樣的人員，才能確保一方面其在將來的工作中取得良好的績效，另一方面其能夠保持積極的工作熱情留在基層工作。職業生涯規劃堅持“人職匹配”的招聘原則，避免“人才高消費”，減少人員流失所產生的不必要成本支出。因此，在人員的招聘和引進時，應著重考慮以下幾個方面：

3.1.1 招聘雙方適合度高的人，只有雙方有很高的適合度，才有可能創造美好的前景。因此，從一開始就招聘雙方都認為適合度高的人，能夠大大降低不忠誠度的幾率。

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關鍵詞：人力資源規劃；重要性；分析

前言

隨著經濟全球化的普及和發展，我國經濟發展迅速，各行各業的發展越來越科技化、專業化，進而促使人力資源實現了價值的最大化。在社會飛速發展的背景下，企業之間存在著激烈的競爭，要想促使企業自身穩定、持續發展，就需要充分利用、開發人力資源，在某種意義上來說，人力資源規劃在提高企業經濟效益方面具有極其重要的作用和地位。由于外部環境在不斷發展和變化，所以在進行人力資源規劃時要注意靈活性和短期性，這樣可以保證企業的發展始終伴隨著時展的步伐。人力資源規劃能夠對企業的員工進行優化配置，使其在適合的崗位上充分發揮自身的優勢，從而提高企業生產經營水平，在減少企業的人工成本支出的前提下，調動員工的工作積極性，降低出錯幾率，大幅度地增加經濟效益。可以說，人力資源規劃對于企業向著更高、更強的方向發展具有非常重要的作用和意義。

1 人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段

在經濟全球化、科技一體化、文化多元化的時代，人力資源規劃的作用和意義不可小覷。近年來，我國經濟飛速發展，人們生活水平不斷提高，在極大程度上促進了各領域的可持續發展，發展內容發生了翻天覆地的變化，發展項目更加全面化、專業化、科技化。然而各領域在發展的同時，它們之間的競爭也越來越激烈，只有不斷提高自身的能力水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。企業要想更好地發展，首先就要做好人力資源規劃工作。人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段，人力資源規劃不僅可以分析企業內部的人力資源現狀、預測未來人力需求與供應，還可以對企業員工進行增補、晉升和培訓計劃，通過對員工的調配來滿足企業生產經營對人力資源的需求。隨著外部環境的變化，企業內部的發展計劃以及目標等也在時刻發生著變化，在這種情況下，不同時期企業對人員的數量和質量等也必然會有所不同，因此，人力資源對需求的預測就不存在精確性，為了跟上外部環境的發展步伐，在制定人力資源規劃方案時要具有短期性和靈活性，可以說，人力資源規劃是動態的。

一般情況下，要想確保企業組織實現目標，就必須注意以下幾個問題：（1）組織需要具備人員和數量。（2）企業員工應具備的技術能力和專業知識水平。（3）現有的人力資源能否可以滿足企業當前的發展需求。（4）是否有必要對現有人員進行進一步的培訓工作，等等。因此，做好人力資源規劃的主旨就是對以上問題進行全面的分析和觀察，以此制定出合理完善的計劃，但是需要注意的是，人力資源規劃確定后要隨時根據外在的變化進行調整更新，以此提高企業生產經營水平。

2 人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用

對于企業而言，若想提高社會效益以及經濟效益，除了要提高生產經營水平之外，還要合理利用人力資源。人工成本在企業支出中所占比例最大的就是工資，而在很大程度上工資總額是通過人員分布情況決定的，因此，必須要合理利用人力資源，根據員工的不同優勢來分配相應的崗位，發揮出人力資源價值的最大化，將人工成本控制在合理的范圍之內，降低人工成本，提高企業勞動效率。另外，人力資源規劃還可以對已設置的人力資源結構進行全面的分析和研究，找出影響員工價值發揮的負面因素，并采取有效措施給予解決，使企業員工們充分發揮人力效能，以此降低人工成本在企業支出成本中的比例，從而提高企業的經濟效益，促使企業在激烈的競爭中健康、穩定發展。

3 人力資源規劃是組織管理的重要依據

隨著城市化進程的快速發展，我國經濟發展迅速，為各行各業的迅猛發展注入了強大動能，在極大程度上推動了各領域快速的進展。在這種背景下，企業之間的競爭也愈演愈烈，為了在激烈的競爭中立于不敗之地，做好組織管理工作是企業發展的重要途徑。人力資源的優化配置是企業提高經濟效益的重要手段，同時也是影響組織管理水平的重要因素。通常情況下，企業對員工的相關調整必須要實現經過分析和考察，然后制定一個詳細全面的計劃，否則人力資源的需求量、供給量、職務、數量和任務是難以確定和實現的，這就需要事先做好人力資源規劃，進而為組織的錄用、職位晉升、人員培訓與開發，以及任務調整等相關事宜提供信息和依據，為實現企業人力資源的優化配置提供前提和基礎，從而促使企業的經濟效益和社會效益得到進一步提高。

4 人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需要，調動員工的積極性

企業實現可持續發展目標的前提之一就是在人事政策上做好人力資源規劃，降低甚至是杜絕員工跳槽等事件的發生。優秀的人力資源規劃可以促使企業和員工共同發展，有助于人力資源個體能力的有效發揮，根據企業規劃明確目標，通過學習和培訓充實自己，適應企業發展的人力需求，調動員工的積極性，從而為企業發展做出應有的貢獻。在企業的人力資源管理工作中，先導性和戰略性是人力資源規劃具備的關鍵特點，并且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的方案和計劃，為人力資源管理活動提供指導意見，同時為企業的發展提供人力支持。為此，企業必須要意識到，如果要想在競爭中獲得或保持競爭優勢，就必須將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密相連，但需要注意的是，人力資源規劃必須與企業組織其他規劃相協調一致，促進企業和諧健康發展。

5 結束語

綜上所述，人力資源規劃在企業的生存與發展能力中扮演著不可替代的角色，規劃結果的好壞直接關系到企業經濟效益和社會效益提高，無論從哪個角度分析，做好人力資源規劃都是實現企業可持續發展的重要途徑，因此，企業要了解和掌握人力資源規劃的重要意義和作用，它不但是保障企業正常生產經營的有效手段，也為實現人力資源的充分性、合理性提供堅實的基礎，提高企業生產水平和勞動效率，降低總額支出成本，增加企業經濟效益具有極其重要的作用，同時也可以為組織管理工作提供依據和信息。另外，人力資源規劃有助于促使企業員工自身的優勢得到充分發揮，促進企業健康和諧發展，從而為企業發展提供經濟和能力支持。

參考文獻

[1]徐秋兒.職業教育發展與人力資源開發――物流行業人力資源開發與高職人才培養的互動研究[J].2005.

[2]臧冠華，曹金艷，王穎.地勘單位人力資源規劃淺析[J].中國有色金屬，2011.

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[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

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關鍵詞:中小企業;人力資源規劃;危機;治理

人力資源規劃能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距、通過分析產生差距的原因,明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險,并且設計和調整相應的政策和制度,以保證及時的適應未來的環境的變化,為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。

1 、人力資源規劃在企業中的作用

人力資源規劃是一項系統的戰略工程,它以企業戰略為指導,以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎,以預測組織未來對人員的需求為切入點,內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中,人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。

2 、我國中小企業人力資源規劃面臨的問題

人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據,對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求,以及對完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程,其根本的目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前,我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。

3 、中小企業人力資源規劃問題存在的原因

(1)企業發展戰略的多變性與模糊性

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略目標為指導,確保人力資源政策的正確性和有效性。

(2)對人力資源規劃認識的偏差

對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言,做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟:明確中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面:一是企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。二是對人力資源規劃的制定內外部缺乏回應,對其復雜性、對變性認識不足。

(3)人力資源管理的缺陷

企業在人力資源管理制度上的缺陷,是造成規劃危機的主要原因。當前,我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面;一是由于企業的規模中等偏小,職能部門的規劃較粗略,部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門,有的企業雖然設立了獨立的人事部,但往往分工粗、人數少;二是企業的人力資源管理制度可能是健全的餓,但領導的個人意志往往凌駕于制度之上,使得制度形同虛設;三是普遍存在著人力資源使用的短視現象,即只強調人力資源的使用與管理,不重視人力資源的培訓、開發與激勵。

(4)專業的管理者短缺與員工的素質不高

盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門,但其職能的行使普遍存在一些問題,主要表現在:一是整體素質不高,專業人員很少,專業知識儲備不足,專業技能較低;二是缺乏系統的職業培訓;三是許多人力資源管理者土生土長,沒有受過良好的專業培訓,沒有經過正規的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。

4 、中小企業人力資源規劃問題的治理對策

(1)促進人力資源規劃與企業戰略的融合

科學全面的認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說,首先要提高人力資源規劃的戰略地位,企業經營決策層要高度重視,并將其納如到企業整體發展戰略中去;其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓,確保人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界,人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大,避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

(2)完善人力資源規劃的支撐平臺

持續推進人力資源管理的變革,健全人力資源管理體系,主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷,為人力資源規劃的制定也實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊涵著對人力資源管理舊模式的揚棄,甚至是全新模式的夠建。只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺,除了其只能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外,有些甚至超出了人力資源管理的領域,比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

(3)加強中小企業人力資源管理隊伍的培養,提高中小企業員工整體的素質

加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍,提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外,改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況,也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同也執行配合。

(4)創建適合中小企業人力資源規劃發展的新模式

由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性,要改善其人力資源規劃的危機,我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路,建立靈活多變、動態有序上午創新模式。例如,建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。

總之,管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機表象,透徹分析內在原因,在此基礎上,科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此,中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際困難,運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助與我國中小企業迎接新的一輪跨越式發展。

參考文獻:

[1] 加里?德斯勒.人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,2003

[2] 詹姆斯?W?沃克.人力資源戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2003

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第一，人力資源規劃認識不到位。煤化工企業屬于勞動密集型產業，發展企業主要依靠煤炭資源的粗放型開采手段，企業的生產經營手段受到諸多類似于國情、政策的制約，管理發展還處于較為落后且保守的階段，落后的人事管理理念制約了企業員工的思想意識，導致其無法正確的理解、認識人力資源規劃與管理的作用。

第二，崗位職責沒有做到明確化，崗位的設置不是因為“需要”而建立，而是因為“人存在”而設立。相關的資料也都證明大多數企業以及企業的高層都沒有重視人力資源的規劃，對于人力資源管理的相關知識，甚至可以用“匱乏”二字來形容，由于缺乏知識作為依據，企業在進行人力資源管理和資源配置的時候往往“無法可依”。

第三，人才培養制度不完善。人才培養制度不完善主要表現為如下幾個方面：重引進，輕培養；企業過分強調人才，卻忽略了團隊協作；重視學歷“硬指標”，而忽略能力軟實力；重技術人才，忽略管理人才;重學歷教育，忽略繼續教育。

第四，考核制度不完善，獎罰缺乏力度。舊的工作人員考核制度缺乏層次和專業，無法從德、智、體、美出發全面考核工作人員；缺乏系統量化的規范標準，對工作的難易程度，風險系數無法正確衡量，繼而無法對工作人員的貢獻值做出準確的度量，業績貢獻無法顯示，導致企業內部競爭減弱；激勵懲罰體系不健全，作用不明顯，很難促進工作人員的工作積極。

第五，人才配置不科學。企業內部老員工憑借“資歷”占據絕對的領導地位，影響新人才的任用，老員工思想封閉，對計劃經濟沒有敏銳的洞察力，不能正確的理解戰略性人力資源規劃的深遠意義，更無法建立科學的、動態化、結構化的人力資源管理體系，繼而影響企業的全面發展。

第六，人力資源的結構不科學。企業工作人員的綜合素質無法達標，無法滿足企業發展的需求，現階段企業先進裝置和技術已經成為比較普遍的現象。然而，由于企業員工自身素質（工作經驗、知識水平等）的限制，很難實現高科技的有效應用，繼而影響企業的正常發展。

2煤化工企業進行人力資源規劃的主要內容及具體的措施

煤化工企業進行人力資源規劃的主要內容主要包括三個方面：第一，從人力資源數量規劃的角度出發。在對煤化工企業進行規劃的時候，要從煤化工企業的規模、模式、工藝、結構、技術和員工效率等角度出發，確定各個階級、各個工種的比例，從全局角度出發對人力資源規劃問題進行思考。第二，從人力資源素質規劃的角度出發。充分結合企業的發展目標、經營模式、產量規模和企業文化，對不同崗位各個階層的人員素質做出要求。用任職資格以及素質模型作為人力資源素質規劃的依據。任職資格主要指企業發展戰略目標下對員工及崗位的各種要求；素質模型主要指員工勝任各個崗位所需要具備的個人素質。第三，從人力資源結構規劃的角度出發。在充分考慮自身情況的基礎上，根據職務類別、職位層次、職位功能與職位責任的不同，對企業的人力資源進行科學、合理的劃分，確保員工明晰各個職位、各個類別員工對公司發展的深遠意義。打破保守的、傳統的人力資源結構，建立健全人才管理機制，為人力資源開發與管理提供保障。

新時代下，煤化工企業想要穩健發展，就需要從提升企業自身的人力資源管理與規劃水平的角度出發，要敢于打破傳統觀念的束縛，建立科學、合理的新機制，提高企業的競爭力，保障落實企業的發展戰略目標。首先，立足于企業的發展，定期不定期的進行人才的專項培養，逐步提升企業整體的人力資源的戰略意識。二十一世紀是人才競爭激烈的世紀，企業想要全面發展自身，必須在人才方面占領優勢。將人力資源管理工作定義為企業發展的核心，盡可能的讓煤化工企業符合時代的發展要求，確定出科學的人才戰略規劃目標。要善于引進人才，更要注重人才的培養，將人才的“功效”發揮到最大。其次，優化、調整企業的組織結構，合理化人力資源的配置。

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1.人力資源規劃的概念

雖然人力資源規劃的研究已經發展了幾十年,但是學者們對于人力資源規劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規劃是指為實現組織的總體目標,根據組織內外環境的變化及發展戰略,對組織現今和未來對人力資源的需求,以及組織內外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數量和適當質量的人力資源的一系列活動。

2.國外人力資源規劃研究

19世紀末期,出現了一系列的現代企業管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發展而產生發展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術出現后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發揮積極的作用,但它沒有進入企業戰略決策范疇,也就沒有制定企業人力資源戰略與人力資源規劃。

20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。有些企業已經根據企業戰略變化而制定的人力資源規劃。但是,大多數企業還在強調針對未來人員配置、管理人員接班、開發或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰略,人力資源規劃也沒有與企業戰略有機結合起來。

六十年代初到八十年代末人力資源規劃進入發展階段,人力資源規劃的內容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現了人力資源的科學性、全面性、系統化管理。在這個階段,企業雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。人力資源規劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術人才和技能人才的供需平衡。

1980年至今,在眾多理論學家和企業家的推動下,人力資源規劃正在逐步向戰略人力資源規劃過渡,企業戰略目標的實現越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關鍵,人力資源部門已成為企業戰略的制定者和推行者。

3.國內人力資源規劃研究及現狀分析

我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術界、企業界的關注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。

改革開放前的中國企業,除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統的人力資源規劃。企業在高度集中的社會計劃經濟體制下,人力資源規劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經濟體制的發展,企業自不斷擴大,國外先進管理經驗陸續的引進,一些具備較先進管理理念的大企業開始制定中長期人力資源規劃,但從總體上來講,當時的人力資源規劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發達國家的企業相比,還有很大差距。

現階段隨著市場經濟的發展、企業自的擴大、國外先進管理經驗的引進,不少企業,尤其是管理基礎較好的大企業開始制定中長期人力資源規劃。但從總體上講,我國企業人力規劃工作還相當薄弱。大多數企業人力資源工作還只注重于招聘、員工考勤、績效考核、薪酬制度、人事調動、員工培訓等與公司內部員工有關的事項,沒有關注人才需求市場變化與企業發展戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略,而對人力資源規劃這一研究領域大部分企業還是一片空白。在中國企業集團人力資源管理現狀調查中發現:67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力資源規劃體系,54.8%以銷售計劃訂單為依據,但也有一些集團僅依賴于保持現有員工比率或估計等簡單方法。隨著我國企業管理者素質的逐步提高,尤其是加入WTO后,中國企業面臨生存競爭的壓力越來越大,已經有很多企業的管理者認識到了人才對于企業的重要性,但由于缺乏行之有效的預測技術和模型,該項工作只能擱置。

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關鍵詞：人力資源規劃 重要性 內容

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。

二、人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

三、人力資源規劃的內容

人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：

（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

四、人力資源規劃的功能

人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：

（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

（2）是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

（3）控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。

（4）人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。

（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。

參考文獻：

[1]趙永樂.人力資源規劃(高等院校人力資源管理系列規劃教材)[M].北京:電子工業出版社,2001

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關鍵詞：企業戰略 人力資源 規劃 探究

一、企業戰略與人力資源規劃的概述

1.企業戰略概述

企業戰略通常分為三種形式：公司戰略、競爭戰略、職能戰略。（1）企業基本經營戰略。企業競爭戰略主要分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。成本領先戰略是企業戰略實施過程中的首選戰略。（2）企業的發展戰略。企業發展的戰略有很多，像產品多元化成長戰略、集中式成長戰略、縱向一體化成長戰略等都是企業的發展戰略。

2.人力資源規劃概述

人力資源規劃，是指以企業內部、外部環境的變化情況為依據，通過科學的方法來預測企業人力資源的供給、需求，優化人力資源合理配置，最終實現企業的生產經營目標的過程。

二、企業戰略與人力資源規劃之間的關系

1.企業戰略是人力資源規劃的依據

企業戰略隨著時期的不同，其企業目標以及組織結構也會改變，在規劃人力資源上，對其要求也會不一樣。企業要以企業的組織結構作為理論依據，優化各部門的人力資源，合理設計各職務，對企業內部的人和事都予以科學、合理的安排和分工，避免造成人力資源的不必要浪費和人才的無故流失，給企業造成不必要的損失。

2.人力資源的合理規劃是企業制定企業戰略的基礎保障

為了保證規劃更加科學、更加合理，要了解企業人力資源的現狀、工作績效以及他們的整體素質，了解企業人力資源培訓與開發等各種內部信息，還要了解市場勞動力供給的情況、競爭對手的薪酬計劃、競爭對手的競爭方式等一系列外部信息，以便給規劃人力資源提供科學的理論依據。

3.人力資源合理規劃是企業順利開展企業戰略的重要保證

人作為戰略的制定者、實施者和管理者，是最為重要的一項資源。其主要負責企業戰略的制定、實施和控制工作，由此可見，人力資源的管理合格與否，對企業戰略能否順利推行起到了決定性的作用。因此，人力資源規劃對于企業戰略的實現起著重要作用。

三、基于企業戰略下的人力資源規劃

1.基于企業基本經營戰略的人力資源規劃

（1）基于成本領先戰略的人力資源規劃

成本領先戰略，是企業走向遙遙領先市場的重要戰略分支，主要是以降低成本作為主要的經營手段，來獲得競爭優勢占取市場。為了有效控制企業的人工成本，企業通常會根據人力資源規劃的相關內容與步驟，采取控制員工數量的方式。

（2）基于企業差別化戰略的人力資源規劃

生產創新性產品和獨特性產品，是企業實現差別化戰略并贏得競爭優勢的主要手段。要加強員工的開發和培訓，以充分激發出員工的創造力，并培育良好的勞動關系。基于企業差別化戰略的人力資源規劃，主要就是為員工營造出良好的工作環境，以有效激勵員工發揮出其獨創性。

（3）基于集中化戰略的人力資源規劃

集中化戰略卻有所不同，它具有強的針對性，旨在為某一特定目標的實現而服務。集中化戰略實質上是成本領先戰略與差異化戰略二者的結合體，以更好地為企業效力。所以，在實行集中化戰略時，一定要結合成本領先戰略和產品差別化戰略，以科學規劃人力資源。

2.基于企業發展戰略的人力資源規劃

（1）基于集中式單一產品發展戰略的人力資源規劃

對于員工的培訓及發展，一般都是培訓單一的職能技術，以讓他們都能有“一技之長”。 在分配薪酬的時候，一般都是采用“自上而下”的原則進行分配，以領導作為分配的重頭戲。采取集中式單一產品發展戰略的企業，通常其職能型組織結構和運作機制較規范，同時其層級指揮系統也是十分的嚴密，部門和人員分工也非常的嚴格。

（2）基于縱向整合式發展戰略的人力資源規劃

采取縱向整合式發展戰略的企業，其在組織結構上和集中式單一產品發展戰略相類似，都是一種規范的職能型的運作機制，而且還進行集中的指揮和控制。在員工的工績效評估上，要做到客觀標準；在員工的獎酬上，要以其工作業績和工作效率作為評估的根據；在員工的培訓上，要進行正規的技能培訓。

（3）基于多元化發展戰略的人力資源規劃

如果企業采取多元化的發展戰略，那么它生產的產品就不是同一系列的產品，但是這類企業的發展具有不確定性，情況十分不穩定，招聘中主要是以“內部優先”原則進行選用；在績效考核和評估上，以員工對企業貢獻的大小作為主要參照標準、對企業帶來的投資效益；在培訓和發展員工上，采取跨職能、跨部門的方式，進行系統化的開發。因此，這類企業的組織結構一般多采用戰略事業單位或者是事業部制的方式。

總之，企業人力資源規劃，這不僅是關系企業與員工長期的、戰略性的計劃舉措，也是企業未來發展方向的重要決定要素，要以企業戰略為導向來進行。基于企業戰略而進行的人力資源規劃，對于企業的生存和可持續發展有著重要的推動意義，有助于企業的進一步發展，對于企業的經濟效益也有著不可磨滅的功績。因此我們應該堅持走好這條道路，為企業的明天做出貢獻。

參考文獻：