導語：如何才能寫好一篇企業戰略規劃概述，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：企業；戰略管理；探討

20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發展和深入，市場競爭日趨激烈，企業所處環境更加復雜多變，以往僅僅重視常規業務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業能夠不斷適應環境變化和獲得可持續發展。越來越多的企業家意識到，企業間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業戰略和經營理念的更高層面。因此，企業需要建立健全和不斷完善自身的戰略管理體系，通過建立一個行之有效的戰略管理架構，保證公司戰略規劃的制定更科學，戰略舉措的執行更到位，戰略績效的評估更合理，戰略路線的調整更及時。

一、戰略管理體系的內容概述

戰略管理體系主要包括戰略的分析、制定、實施、評價和調整的動態管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發展戰略，對戰略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰略管理水平。整個體系運行是一個循環往復，持續上升的閉環過程[1]。

戰略分析是戰略管理的開端，其主要目的是評估影響企業生存和發展的各項關鍵因素，為戰略制定奠定基礎。戰略制定既要回答企業要走向何處的問題，還要規劃出如何達到目的地，這也是一個戰略決策的過程。戰略實施就是將制定的戰略規劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰略項目的實施來執行既定戰略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業管理等方面。戰略評價就是通過評價企業的經營業績來審視戰略的科學性和有效性。然后，根據企業內外部環境條件的變化，適時適度的對原有的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的持續有效性[2]。由此可見，整個戰略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環的封閉式系統，應該是一個不斷持續改進的體系。

二、戰略管理體系的作用及關鍵因素

企業建立健全戰略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業在適應市場環境變化的過程中變被動為主動，幫助企業理性、系統、科學地制定和執行戰略規劃。第二，提高企業對外部威脅的敏銳性，使企業逐步具備未雨綢繆的戰略響應機制。第三，增強員工對企業戰略的理解，提高其自覺執行能力，是企業戰略能更順暢有效的付諸實施[3]。

保障企業管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰略管理過程是企業不斷自我反省的學習過程，戰略管理體系也需要持續改進；（5）戰略管理體系不是孤立的，應該與企業日常經營管理的其他體系緊密結合。

三、企業戰略管理體系普遍存在的問題

相對于國外企業而言，國內企業戰略管理的應用和發展歷時較短，戰略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：

1、戰略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。

2、戰略管理體系不僅沒有形成閉環，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰略分析的成果不能直接指導戰略目標的設立，戰略規劃無法緊密圍繞戰略目標的實現來策劃，戰略舉措無法有效支撐戰略規劃的實現，戰略評估和調整也無法有效促進戰略的改進。

3、戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。戰略情報的收集和研究不同于企業經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業內外部環境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業面對的重大戰略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業普遍缺乏的。

4、戰略規劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業在戰略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰略規劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。

5、過于重視戰略規劃，埋頭執行既定戰略，但缺乏對戰略的階段性評估和調整。這導致戰略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環，無法確保戰略對企業發展指導的持續有效性。

6、戰略管理和企業文化互相脫節，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業文化不僅無法推動戰略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。

四、改進企業戰略管理的一些建議

基于以上戰略管理體系的短板，企業應該在戰體系的一些建議略管理的體系化和系統性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：

1、從組織保障的角度著眼，完善戰略管理體系的組織架構。企業可以成立戰略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰略管理制度、戰略規劃制定、戰略目標和舉措的審批等戰略決策；建立專職的戰略管理部門牽頭和相關職能、業務部門參與的執行委員會，負責具體的戰略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰略管理得到全公司上下支持。

2、企業應該建立包含戰略制定、實施、評價和調整在內的主要戰略管理流程的戰略管理制度體系，編制下發諸如《戰略管理程序》《戰略規劃推進考核管理辦法》、《戰略研究課題管理辦法》等一系列的戰略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規范戰略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰略管理體系的順暢性和完整性。

3、以信息化為平臺，推進戰略情報一體化建設；以戰略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業信息管理系統為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發揮外聘戰略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業和行業政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業發展的環境變化和戰略規劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。

4、戰略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業應就公司各個戰略項目建立相應的戰略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業務部門積極參與，由戰略管理部門進行總體協調、監控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰略項目的落實。

5、以提升執行力為目標，完善戰略績效評估和調整。企業應建立并完善與戰略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰略分析科學性、戰略規劃有效性、執行過程的檢查、執行結果的考核以及階段性戰略評價等；建立信息反饋系統和戰略評價報告制度，強化了戰略管理過程控制，使企業沿著既定的戰略目標前進。

6、將企業文化與戰略管理更好地銜接，用文化來推動戰略的執行。在公司戰略制訂的時候，應該確保戰略目標的設定與企業的使命和價值觀相匹配。在企業文化和公司戰略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰略目標的實現，直接對企業的經營活動發揮積極作用。

參考文獻：

[1]趙峰，郭偉達，趙蕾.大型鋼鐵企業戰略管理體系應用研究[J].冶金財會，2010，（6）.

[2]余來文，陳明.企業戰略管理體系研究[J].科技創業月刊，2006，（8）.

[3]?？r.關于企業戰略管理體系的探討[J].電信建設，2004，（4）.

篇2

[關鍵詞]企業 戰略成本管理 應用

隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業在面臨巨大機遇的同時也必須面對外國企業進駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業加深了對企業管理的認識。作為現代企業發展的關鍵工作,戰略成本管理的實施對企業有著重要的影響。其實現代企業面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發展空間的重要工作。

一、企業戰略成本管理概述

企業戰略成本管理里是利用戰略性成本信息進行戰略選擇及組織成本實施的管理過程。其是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理過程中,并以戰略高度關注企業成本管理的實施,以此提高企業的競爭優勢,為企業戰略管理提供成本服務,同時掌控企業成本管理的實施,促進企業成本結構、成本管理體系、成本管理工作的建設與實施。以此提高企業的綜合市場競爭力。

二、企業戰略成本管理的應用

2.1企業戰略成本管理應用的必要性

企業戰略管理是企業明確戰略問題及關注重點的管理會計方法,是通過運用財務信息來發展企業戰略、取得長久競爭優勢的重要工作。戰略成本管理將企業成本管理與企業戰略相結合,站在戰略角度對企業各項成本管理工作的規劃、實施進行全面了解、分析與控制,其能夠為企業決策者提供更加詳實的成本信息、促進企業綜合競爭力的提高。同時企業戰略成本管理的實施有助于企業成本內容的拓展、加深企業成本管理工作的認識,使企業通過對外部環境、市場情況的分析以及對企業優勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰略進行調整,將企業成本管理以戰略角度進行分析與實施,同時為企業提供更加詳實的財務信息,使成本管理工作服務于企業管理,促進企業綜合競爭力的提高,促進企業戰略目標的科學性與可實現性。

2.2建立健全企業成本管理體系,促進企業戰略成本管理的實施

建立健全的成本管理體系是企業戰略成本管理實施的基礎,也是提高企業成本管理實施效果的基礎要求?，F代企業應以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎,針對企業經營特點與管理工作流程等完善企業的成本管理體系,以此作為基礎開展企業的戰略成本管理工作。通過企業成本管理體系的完善還要注重與企業戰略管理的協調統一,以戰略管理為基礎,結合成本管理目標等進行管理體系、管理流程的優化,促進企業戰略成本管理的實施。

2.3更新企業成本管理理念,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業在認識到成本管理工作重要性的同時并未意識到戰略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優化以及細致的成本控制目標進行成本管理工作。這也造成許多企業單純追究成本的降低忽略了成本與企業發展間的關聯。針對的情況,現代企業戰略管理工作的開展應以更新企業成本管理理念為基礎,從根本上認識到戰略成本管理的重要性。從戰略成本管理角度出發進行企業的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達到企業成本與發展間的協調統一,達到企業的利益最大化。

2.4企業戰略成本管理的實施

現代企業戰略成本管理的實施首先要從戰略環境的分析開始,以環境分析為基礎作為扎略成本管理的邏輯起點,以提高企業戰略成本管理的可行性與科學性。通過深入的分析企業戰略外部環境與內部環境,使企業認識到自身戰略制定的目標,并以此為基礎開展企業戰略的規劃。以環境氛圍明確企業定位,明確企業發展的短期目標、中長期目標,并根據企業自身特點以及通體目標進行戰略的規劃。執行時企業戰略成本管理規劃實施的關鍵。企業應以戰略成本規劃、目標為根本,按照月、季度、年的時間段對企業戰略成本規劃與目標進行分解,將戰略規劃工作落實到企業的實際經營過程中,并將戰略成本管理工作分解到企業的各個部門、各個崗位,是企業員工明確自身工作在戰略成本管理中的職責與權限,以此促進戰略成本管理的實施。

三、加強企業戰略成本管理人才培養,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業的競爭是人才的競爭,作為戰略成本管理實施的基礎,企業戰略成本管理人才培養對企業戰略成本管理的實施有著重要的影響。針對目前企業戰略成本管理人才缺乏的現狀,企業應加強自身財務管理人才戰略意識的培養,是財務管理人員站在企業戰略視角考慮成本管理工作,促進企業戰略成本管理工作的開展。

結論:綜上所述,現代企業戰略成本管理應用是企業在激烈的市場競爭中尋求發展的關鍵,是企業追求利益最大化道路上的重要工具。企業必須認識到戰略成本管理與傳統成本管理的不同,以現代戰略成本管理理論為指導,開展企業的成本管理工作,促進企業綜合市場競爭力的提高。同時企業還要加強自身財務管理人才的培養,針對戰略成本管理實施所需人才對財務人員實施現代化的培訓工作,以此提高企業財務人員對戰略成本管理的認識與專業技術水平,促進企業戰略成本管理工作的開展,促進企業成本管理工作的實施。

參考文獻:

[1]王金勝.企業戰略成本管理概述[J].現代企業管理,2009,6

[2]朱宏立.企業成本管理發展方向――戰略成本管理[J].財經時代,2010,1

篇3

[關鍵詞]企業戰略；企業文化；經營戰略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.048

一個擁有優秀文化的企業可以將其文化作為重要資源，將企業的戰略發展以文化的形式滲透給員工，以文化力促進發展力，從而使企業戰略從制定到順利實施，都得到可靠的保障。由此可見，企業的發展要依靠于企業文化及企業戰略的雙重支持。

1 企業戰略與企業文化概述

1.1 企業戰略概述

企業戰略是企業在對環境的假設、對目標的假設及對優勢的假設的基礎之上具體的經營思路和安排，是在變化的環境下為求得持續發展的總體性謀劃。這種戰略旨在使企業不斷地變革，由適應目前的環境到適應未來的環境。

1.2 企業文化的概述

企業文化指的是一個企業中所有員工共有的一套觀念、信念、價值和行為準則，以及由此導致的行為模式。

在實際工作中，企業管理的主要手段常因企業規模的不同而不同。一般而言，小企業的管理主要依靠領導者個人魅力，中型企業主要依靠完善的規章制度管理，而大型企業的管理則應更重視企業文化的建設。企業文化是以人為本的管理哲學，是把精神文明建設同企業特點和市場對企業發展的要求結合起來的一個重要形式，是借助文化力量的管理方式，良好的企業文化能為企業保持數十年的競爭優勢。

1.3 認識企業戰略與企業文化之間關系的必要性

目前，國內很多企業在進行戰略規劃的同時，忽視了企業文化的同步建設和提升。此種顧此失彼的邏輯和程序的謬誤，使得企業的戰略規劃收效甚微，甚至中途夭折。因此，端正和認識企業文化和企業戰略的關系是企業不容忽視的一個問題。

2 企業戰略和企業文化的關系

企業文化是企業長期經營過程中形成的文化氛圍和價值理念；企業戰略是企業對自己未來發展方向和路徑的一個周密籌劃。企業文化是企業戰略的基礎，是其實施的關鍵。由此看來，二者均對企業發展有著舉足輕重的作用。二者之間的關系著重體現在以下三個方面。

2.1 優秀的企業文化是企業戰略的制定和實施獲得成功的重要條件

“企業文化”與“企業戰略”看似兩個涇渭分明的概念，但其間卻有著十分密切的聯系。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，以利于企業制定與眾不同的、克敵制勝的戰略。企業戰略制定以后，需要全體成員積極有效地貫徹執行。正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

要真正了解企業文化與經營戰略關系，可以從馬斯洛的需求層次理論入手。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。他提出，人有一系列的需求，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設。

（1）已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需求取而代之。

（2）大多數人的需求結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

（3）一般來講，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。

（4）滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。

馬斯洛需求層次理論假設，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步地說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其他更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。

所以說企業的經營戰略實現企業的生存以后，可以滿足人們的生理需求和安全需求，進而能夠影響到社交需求和尊重需求，但是絕對不會滿足人們的自我實現需求。因為企業文化所倡導的共同愿景和共同使命及共同價值觀，如果沒有認可的企業文化，那么就無法滿足人們的自我實現需要。這就像我們所說的，人類沒有物質是無法生活的，但是只有物質沒有精神，那樣是更可怕的，因為那樣生活的人只是行尸走肉。人類最大理想是自我實現，而不是物欲的自我滿足。因此，沒有文化的企業像是失去騰飛的翅膀，只能做棲息在屋檐下的麻雀，而要想成為一飛沖天，鵬程萬里的雄鷹就必須有思想的翅膀。

2.2 企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調

文化決定戰略或戰略決定文化的觀念都是片面的。人們在制定戰略的時候，必然受到一定的文化理念、價值追求和思想境界的影響，從這個意義上說，是文化影響、制約著戰略的形成。而當戰略制定以后，在戰略實施過程中，企業文化建設又要服務于戰略實施，因而，戰略又影響、制約著企業文化的發展。由此看來，在企業發展實踐中，戰略與文化是相輔相成、相互促進、協調一致的關系，也可以說是“和則齊美，離則兩傷”。通常來講，當新的戰略制定以后也要求原有的文化配合與協調，企業文化應該隨著新戰略的制定而有所變化。由于企業組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對新戰略做出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。在戰略管理過程中，企業內部的新舊文化必須相互適應相互協調，為戰略獲得成功提供保證。

不同的戰略類型需要不同的企業文化特質與之相適應。

（1）增長型戰略下的企業文化特質。高新技術企業以高速成長作為指導，強調企業的超速發展。這種類型的企業戰略一方面需要市場作基礎，一方面需要有相應的企業文化作支撐。擴張企業的工作熱情，促進生產效率的提高，但也可能會造成企業的盲目發展、過度開發企業資源及社會資源，造成激進式的發展，無法正確實施企業戰略。

（2）穩定型戰略下的企業文化特質。選擇穩定型戰略下的企業一般采取穩步前進、逐步擴張的發展模式。市場需求穩定，企業機制成熟。這種企業傾向于穩中求勝，內在的文化以保守作為主要基調。此類文化對一些行業（如保險業、銀行業等需要謹慎的行業）是有利的，企業可以在穩定中求發展。但是對一些具有高速成長要求的高科技產業行業來說，這種防御性的文化特質可能影響企業的快速發展，導致企業喪失斗志，經歷不起沖擊。企業管理者及戰略制定者思想保守都可能導致企業的保守，對有風險和不熟悉的領域不敢進行嘗試。

（3）緊縮型戰略下企業文化特質。當企業所處環境出現問題或是欲撤出某領域的時候會采取緊縮型戰略，一般認為這是消極的企業文化影響下的戰略形式，采取此策略的企業很可能處于衰敗期。因為對前景的不看好，企業領導者及戰略制訂者的行為會對公司的文化有消極的影響，而這種文化的消極與緊縮型戰略又相互作用。

由此可見，企業文化通過企業經營理論決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，相互適應相互協調的企業文化和企業戰略更能保障企業持續健康發展。

2.3 企業戰略同企業文化必須堅持兩只腳走路

閱讀國內外許多知名企業的發展史，得出了這樣的結論：企業文化和企業經營戰略是兩只腳走路，我們不應該討論文化和戰略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰略的相互作用，應該以辯證唯物主義觀點看問題。如果企業戰略是企業發展的硬管理鏈條，企業文化則是軟實力鏈條。在企業中，企業戰略與企業文化要保持高度的匹配，企業文化是企業戰略執行的保障，企業文化引導著企業戰略制定與選擇。兩者之間是相互促進、相互發展、相互提升。最終的目的就是讓企業保持健康、持續、穩健的發展。

企業利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業經營戰略的實施是獲得企業利潤的唯一途徑。但是物質資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業文化是一種致力于物質生產的精神氣質，是一種企業經營哲學和自我超越的生活態度。文化就是為了實現企業員工的使命和價值，統一其思想、觀念、態度、行為和價值觀的導向。作為企業而言，選擇正確的經營戰略和建設適合自身優秀的企業文化就像選擇對了前進的道路。優秀的企業要想發展，就必須由優秀人才做出睿智而正確的經營戰略，只有這樣才能有良好的業績。而優秀的企業文化就能保證優秀人才聚集到企業麾下，從而創造出輝煌的業績，就能發展成為百年企業，躋身世界百強之列。

篇4

一、企業戰略概述

企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。而企業戰略管理主要是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。企業戰略的制定主要以企業發展為主要目的，并針對內外部形勢分析，制定相應措施，以保證企業發展目標的達成，因此企業戰略具有全局性和復雜性、穩定性與動態性、收益性與風險性等三個特點。

二、電建企業搭建企業戰略管理體系的主要步驟

電建企業戰略管理體系主要包括內外部形勢分析、企業發展戰略指標設定以及企業戰略的實施與控制三個部分。

（一）內外部形勢分析

內外部形勢的分析主要著眼于對于戰略規劃階段及預期內，企業所處的內外部環境的分析。常規的分析方法主要有四種：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態勢評價法。所謂SWOT分析法，就是對企業的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）等四個方面的分析，并將企業戰略與內、外部環境有機地結合起來。電建企業因其行業性質，目前采用SWOT分析的方式較為全面。

由于電建企業受國家能源戰略的影響較大，且電建企業同置率較高，行業性質及內容基本相同，因此在對電建企業所處的外部環境進行分析時，要注重對國家能源戰略、能源行業整體發展趨勢、競爭對手等信息的收集、整理和分析。明確未來戰略期內，將要采取的行動及發展指標的預判。

在對內部形勢進行分析時，主要針對電建企業綜合經濟指標進行分析，包括企業財務指標、人力資源指標、市場經營指標、成本結構等，所有指標均需經過科學測算，對企業內部構架力求進行全面分析，并以此為基礎，進行新一輪戰略指標預測。

（二）企業發展戰略指標設定

企業發展戰略指標設定是搭建電建企業戰略管理體系的關鍵環節。電建企業根據其企業特點，企業發展戰略指標的設定應包括財務、市場、生產經營、人力資源、成本控制、科技、信息化，以及企業文化等主要指標。同時，要具備以下四個基本點：（1）明確的戰略區間，分階段細化各項指標；（2）以具體數據為主要參數進行量化指標；（3）把握整體逐級遞增的原則；（4）全面掌握上一階段企業經營整體數據，并依此為基礎，科學設定下一階段企業發展戰略指標。

（三）企業戰略的實施與控制

1.明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

2.強化企業戰略的審核流程

圍繞著電建企業的發展戰略，各支持板塊要求制定出相應的職能戰略和子戰略，形成方向一致、目標層層分解、措施有效支撐的戰略體系，并采用統一的結構和分析工具。電建企業的企業戰略主管部門應負責對整個體系進行戰略編制的審查和指導。

3.企業戰略實施的保證

（1）戰略實施的制度保證。如某電建企業在確定戰略制度時，先對各職能部門和所屬子公司的考核目標和考核標準全部進行梳理，確保該企業的每一項制度都符合戰略發展要求，并在該企業中層及以上人員設定戰略導向的績效標準及有吸引力的激勵目標，激勵員工以及戰略的執行主體，以調動其自我控制與自我評價的積極性。

（2）戰略實施的執行保證。創新企業的激勵約束制度、豐富物質和精神激勵辦法，使戰略目標的實施結果可與員工激勵緊密相連。在推動戰略執行時運用企業的信息系統及時對戰略績效考核、及時兌現各種激勵辦法，確保戰略深入人心，落地實施。

4.戰略評估與改進

企業決策層作為發展戰略的制定者、引領者和指導者，每年要組織對企業發展形勢的分析，制定年度工作目標和方略，布置各下屬機構制定、實施和不斷改進職能戰略和執行規劃。

三、電建企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：

（一）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；

（二）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。

（三）決定企業戰略實施工作的成敗的關鍵要素包括就戰略、組織機構、協調、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

篇5

關鍵詞：圖書館 戰略規劃 戰略制定 監控

Abstract:

The organization of library how to develop in the information age, to how to carry out the strategic planning and correct execution, this paper gives a good explanation. Based on comprehensive monitoring, through the relationship between monitoring and library, further analysis of the library strategic planning and discusses its implementation.

Keywords: library strategic planning strategy for monitoring

中圖分類號：Z23/27 文獻標識碼：A

一、綜合監控和圖書館戰略規劃執行力相互關系的概述

綜合監控

綜合監控包括兩個主要功能，分別是：對機電設備進行實時的集中監控與維護各系統間的協調聯動。一方面,可以通過該系統逐一實現對各大設備的實時的集中監視并控制它們的基本功能；另一方面,綜合監控系統,亦可實現在不同環境和情況下協調各個相關系統設備間的互動。

圖書館戰略規劃執行力

戰略執行力指的是一種通過把有效的系統、嚴密的組織、先進的文化和及時的行動等方法結合起來將戰略決策轉變成結果的能力。在現實生活中，戰略執行力是指企業自身將確定的事情更好地完成的能力。良好的戰略執行力意味著該企業能夠以更加規范、標準的工作流程來控制業務，從而擁有更高的運行效率。良好的戰略執行力是各個想要獲得競爭優勢的企業的基礎，更是各企業能夠長期存在的基石。規劃執行力指不斷完善規劃的可執行，使戰略的流程、服務的流程以及館員這些因素有效的結合并能夠在戰略的規劃和實施過程中依靠各種環境的變化及時做出改進，使戰略規劃從始至終都可以順利完成的能力。

相互關系

在實踐的過程中，不同的企業由于自身的特點會采取不同的監控措施。比如，圖書館作為一個非營利性的企業，它多數情況下是采取反饋監控的措施從而更好的監控圖書館的戰略規劃執行。這種反饋監控在一定程度上確實提高了圖書館的戰略規劃執行的效果，然而，這種監控的指標一般不以圖書館的戰略規劃為一項重要因素加以考慮，因此在真正的實行過程中，它并不能充分適應戰略管理的時代要求。當卡普蘭等人相繼提出了平衡計分卡之后，這種新型的平衡計分卡取代了傳統監控系統。平衡計分卡實際上是通過一些多維因素相互平衡從而實現監控行動和保證行動的效果。這些多維因素包括4 個維度：財務、內部運作流程、客戶、成長和學習。這項監控系統已經被廣泛應用在企業和政府等相關機構，在一定程度上極大地改進了戰略規劃執行的效果。

總的說來，圖書館的戰略監控目的一直是為了更好地提高其戰略規劃執行的效果，從而讓圖書館的戰略規劃在實施的過程中逐漸滿足其戰略的目標要求，不斷提升戰略業績。此外，其最直接目的是為著全面提升圖書館的戰略規劃執行力，這是因為規劃執行不僅是一套系統化的流程，它還包括在戰略實施過程中人們對相關方法和目標的深刻討論，并至始至終跟進以及落實具體的責任。它要求對圖書館所處的外部環境及時作出假設，對其自身的能力進行有效地評估，并不斷協調相關館員和部門的工作，努力將獎勵和戰略執行的效果充分結合等等。除此之外，部分隨環境變化而變化，并不斷推進圖書館變革與完善圖書館的執行能力從而可以更好地處理戰略挑戰等困難的機制也包括其中。所以，圖書館的戰略規劃執行一方面代表著傳統意義上所說的戰略實施，另一方面是指戰略規劃的制定和戰略評價這些內容。

二、圖書館當前戰略規劃執行和監控的問題

圖書館當前戰略規劃執行的問題

1、忽略對規劃可執行的關注

對于圖書館來說，要想圓滿地執行某個戰略，最開始戰略規劃和其目標本身必須達到可執行的要求。然而，在現實生活中，圖書館的戰略規劃制定鑒于預測、分析等原因容易產生失誤，這就產生了錯誤的戰略決策，誘導圖書館的追尋與自身的能力的發展方向背道而馳。當圖書館的戰略規劃達不到執行性的要求，仍然繼續執行，這樣就會產生不堪設想的后果。

2、忽略對環境變化的關注

圖書館內的關鍵資源在一定程度上會隨著環境的變化而變化，所以說對環境變化的忽略就是對戰略規劃執行的效果的忽略。

3、忽略戰略的不確定性因素

由于內、外部環境不斷變化，圖書館在戰略規劃的實際實施過程中，會產生各種不利的因素，它們最終會影響圖書館的戰略可執行性。而現在的戰略監控對這些因素的關注明顯不足。

圖書館綜合監控的問題

1、缺乏對戰略監控的大力宣傳

大多數的圖書館館員并不了解什么是圖書館的戰略監控，它的具體目標是什么，發展重點是什么，戰略監控的手段有哪些，為了促進戰略實施個人的職責是什么等問題。總的來說，戰略監控理念還處在一個表面的程度，并未深入人心。以上不論哪個問題都將直接或間接地影響戰略監控的具體實施效果，從而進一步阻礙戰略目標的快速實現。

2、缺乏對文化的監控

現在圖書館的綜合監控并沒有按照其自身的戰略規劃來展開對其思想的宣傳，對制度建設的完善和對人文環境的塑造。這種文化建設的不足，使得多數館員缺乏對管理和監控的認識，降低了館員們對它大力開展的程度。圖書館的文化監控基本上是通過文化的影響和文化的傳遞將其核心價值轉化為工作人員的內在價值觀，從而不斷提升他們對該目標的認同，增強圖書館內部的向心力。于此同時，圖書館內部的文化監控在一定程度上會影響圖書館核心價值，進一步影響戰略制定的質量和實施效果。

三、圖書館的一般戰略規劃流程

戰略的管理基礎是戰略規劃流程，它分為三個階段：制定、實施、評價與控制。其中最重要的是戰略的制定，并充分補充和細化整個戰略過程。

1、提高和改善圖書館戰略規劃執行力的有效措施

企業的經營失敗有時候并不是因為錯誤的戰略，真正的原因是缺乏對好戰略準確執行的能力，即所謂的執行不力。對圖書館來說，科學地制定戰略規劃固然重要，然而，只有準確的執行力才能真正發揮其潛在的效用，創造絕對的競爭優勢。所以，圖書館缺乏執行力就等同于人體缺失大腦，那么就算再有力量和優勢的戰略也無濟于事。也就是說，最終決定一個組織的經營成敗的是規劃執行力，它的強弱是直接決定圖書館是否能在激烈競爭的信息時代永久存在的關鍵。

2、堅持以人為本的戰略制定的核心地位

圖書館在戰略規劃的制定過程中務必要堅持以人為本，將員工隊伍的建設作為圖書館在未來強壯發展的基礎。館員在圖書館的長期發展和進步過程中充當了一個很重要的部分，所以，圖書館在上期的戰略規劃制定過程中必須充分依靠館員的團結和努力，這樣才能形成更好執行力。很長一段時間以來，我國的圖書館在發展過程中不斷要求藏書量和基礎設施等問題，但是在對待館員的問題上卻缺乏正確的處理方法。館員是整個圖書館健康快速運作的核心，離開了館員，條件和環境再好再優越的圖書館，它的服務質量是得不到根本上的提高的。與此相反，高素質的館員在一定程度上會不斷促進圖書館方方面面的創新和發展，那么，服務品質一流、環境衛生良好的圖書館也比比皆是了。

3、不斷促進關鍵要素優化工作

在基礎設施都完備的前提下，圖書館在各個時期階段都必須堅定一個戰略目標并在特定時期內將它實現。在這一點的基礎下，再優化相關要素。在不斷推進圖書館的發展過程中，必須堅持三方面要素優化，一是資源：文獻資源的獲取成為戰略規劃過程中首要考慮的關鍵點。沒有文獻資源的圖書館是不可以的，它在整個圖書館的運作中是基礎，也是重心。此外還有館員資源，一個圖書館在有文獻資源的基礎上如果沒有館員的協調，那么圖書館就失去了運作的動力。在資源的優化過程中，正是館員資源的協作促進了文獻資源的不斷更新；二是能力：圖書館在把握核心職能的同時，主要是通過讀者、文獻資源和科學研究來推進圖書館的發展；三是文化：文化是一個企業或組織的內在精髓，沒有文化的組織就像失去智慧的人，不管在行動還是思考過程中都不能充分發揮其自身的聰明才智，并創造出更加優質的服務和產品。所以，圖書館的先進文化就象征著圖書館能夠不斷發展的不竭動力。

結語

圖書館全面實行戰略監控不僅是時代的需要，更是自身工作運作的需要。戰略監控成為圖書館能夠正常健康運作的重要保障。圖書館的戰略規劃充滿著標準化和個性化，它依據不同的地區和環境進行了實地改革和創新。圖書館的戰略規劃是基礎，它與有效執行力的完美結合促進了圖書館這個非營利性的事業蒸蒸日上，成為時代的標志，成為無數追求智慧和知識大眾的交流平臺。

參考文獻

[1]胡笑寒，萬迪昉．戰略監控方法的沿革與探析［J］．管理工程學報，2003 （4）

篇6

關鍵詞:高速公路養護企業 全面預算 問題 建議

隨著山區高速公路通車里程增加，通行費征收增速減緩，能安排養護的資金呈下降趨勢，而用于養護生產的機械設備、材料、人工費則成上漲趨勢，如何在成本上升中確保高速公路的暢通，完善預算管理體系，促進降本增效，提高經營效益成為當務之急。

一、全面預算概述

(一)全面預算管理含義

預算管理是企業為了實現戰略規劃和經營目標，利用預算對公司內部各部門的經營活動、投資活動和財務活動，進行合理的編制、預測，對預算的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考核的管理活動。是一個全員、全方位、全過程的管理體系，是實現企業戰略目標、提升經營績效、明確企業實施內部控制和防范風險的有力工具。

全面預算管理要求企業對預算目標進行層層分解，分解到各部門、各養護站、各班組、各位員工，對下達的目標進行監控、分析、及時發現和解決預算執行過程中出現的問題，通過考評、考核等一系列獎罰制度的管理辦法，實現公司年度的預期目標計劃。

(二)全面預算管理的特點

1、全過程

企業各項經濟活動的事前、事中、事后都要納入預算管理過程，就是對預算指標編制、目標下達分解，預算指標執行過程的監控，預算分析及調整、考核與評價的管理全過程。

2、全方位

企業所有的經濟活動都要納入預算管理體系。包括財務預算、經營預算、資本預算等。

3、全員性

各部門、各養護站、各崗位、各員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰的全過程。加強對預算工作的宣傳，樹立起全面預算工作和每位員工息息相關的思想觀念，人人參與，增強降本增效的管理意識，有效的提高預算管理工作。

二、高速養護企業在推行全面預算管理過程中存在的問題

(一)全面預算管理缺乏戰略導向

現有預算具體由經營預算、財務預算和資本支出預算三部分構成。首先它以高速養護企業收入預測或高速養護企業目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算；而經營預算則以高速養護企業收入預算為起點，按照以收定支原則進行編制；最后，根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。由此不難發現，現有預算忽視了戰略的存在，它假定高速養護企業未來收入是可以預測的，在此基礎上，以收入預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算、經營預算和財務預算，以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。企業在實施預算管理的編制時沒有和企業戰略思想、經營目標緊密聯系，全面預算管理缺乏企業戰略導向，導致企業注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標和企業長期的發展戰略相互沖突，全面預算管理難以取得好的效果。

(二)年度預算指標不夠準確，編制不夠細化

當前，企業生產所需的機械設備、材料、人工費受市場波動影響較大，養護計劃、生產管理和預算管理也不是非常緊密，預算指標編制依據不夠充分，預算指標只對日常費用下達 ，沒有把日常綠化和小修成本細化到各養護站，造成無法對各養護站的成本進行準確管理和考核，影響了預算管理工作效果。

(三)對預算的執行控制不到位

企業進行全面預算時，存在只重視全面預算的編制和下達指標，而忽略了對執行預算全過程的控制和考核。預算是由企業財務部根據工程部、綜合部及機材部提供的數據，組織實施編制的，財務部保證了預算編制的合理性和準確性，但是在預算指標下達到各部門和各養護站后的執行過程中，沒有對執行預算的過程進行了有效的監督和控制，造成了實際執行情況和預算嚴重脫鉤，導致了全面預算的效果不好。在依據預算指標進行考核的過程中也存在著問題，比如：預算指標有可能在制定時不合理，直接導致考核時無法對比，依據預算執行結果對各部門、各養護站業績進行評價方法不恰當，獎懲措施不合理等。

(四)預算分析不深入、預算考核效果不好

公司財務部在分析預算執行情況時，只是將省養護公司下達的預算指標和執行情況進行了簡單的比例計算，沒有對預算差異進行深入分析。預算分析的深度和廣度不夠，造成了成本責任無法明確。預算考核不能完整準確的反映各部門、各養護站及員工個人的工作業績和能力，從而降低了考核結果的可信度。

(五)預算考核制度不夠完善

成本控制是企業管理工作水平的直接體現。近幾年，公司雖然建立了省養護公司、區域公司兩級成本管理體系，但是養護站的成本核算體系尚未建立，公司內部的工、料、機的消耗定額還未建立，養護站的成本核算只停留在水電費、管理費幾個簡單的項目上，所以要進一步完善預算考核制度。

三、全面預算管理的一些建議和思考

(一)以戰略管理為導向，正確理解全面預算管理

“凡是預則立，不預則廢”。企業發展戰略是全面預算工作的出發點和立足點。全面預算是企業戰略規劃的整體表現，把企業的年度經營目標與長遠經營目標相結合，才會更適合企業的發展方向。所以，沒有戰略管理做導向的預算是沒有靈魂的預算，只有積極參與全面預算管理工作，不斷地促進企業提高市場競爭力，才能更好地分步驟、分階段幫助企業實現戰略目標。

(二)以嚴謹的態度編制預算，合理確定全面預算指標

篇7

關鍵詞：企業并購；民營企業；海外并購；財務風險

一、海外并購相關理論概述

1.海外并購的概念

海外并購涉及的雙方為并購發出企業和目標企業（被并購企業）。并購發出企業出于戰略布局、資源、技術等目的，在某種渠道和支付手段下，購買目標企業一定份額的股權甚至整個資產。并購渠道包括直接向目標國投資或并購目標國所在地子公司兩種形式，支付手段包括現金支付、發行債券等多種形式。

2.海外并購現狀

近幾年，海外并購的發展勢頭很強勁，就數量來說民企毫不示弱。數據顯示，民企在海外并購方面進行了更多的嘗試，國企的交易數量大約為民企的一半且變動不大；2013年數量下降主要是由于上半年活動的疲軟，下半年的強勁反彈創下了2010年以來的半年度之最。

3.民企海外并購的特點

（1）政治風險小。國企財力雄厚，緊盯行業巨頭，目標國擔心威脅國家經濟安全，會以政治手段阻撓，即使成功也多是控股程度；民企政治色彩弱，選取目標較少涉及國家安全，規模有限，有利于避免目標國過度敏感，易實現全資并購。

（2）交易數量大，交易金額小。民企產權清晰，決策自由，適應市場，不論申請數量還是最終成交數量都較多；但是其自身實力有限，財務風險承受能力弱，多渠道融資受限。

（3）領域多元，地域擴展。民企的投資領域不斷拓寬，不僅保持對資源、能源和工業三大領域的熱情，高科技、電訊、娛樂等很行業也被納入海外并購范疇。投資亞洲國家便于文化整合，而今美國、歐洲等技術品牌比較成熟的市場更受民營企業的青睞，且金融危機下的歐美市場對民企來說未必不是一個機遇。

二、海外并購的財務風險

財務風險是企業在海外并購中必須面對的問題。狹義的財務風險主要指企業受不合理資本結構或融資的影響，償債能力下降或喪失，阻礙企業正常運營的風險；廣義來講則是財務活動中的不確定因素使企業財務狀況受損的可能性。本文采用廣義財務風險的概念。

1.并購前――戰略與估值

（1）戰略風險。企業根據長遠發展目標制定自身的長期戰略規劃，在經營過程中進行的海外并購活動只有符合企業整體戰略，對企業戰略的實現起到推動作用，相關的財務資源消耗才是合理的，也才能夠在后期起到協同作用。不合理的戰略規劃會增大財務風險出現的可能性及風險的破壞力，危及企業財務狀況。

中國民營企業的平均壽命不超過5年，這表明民企，尤其是中小民企對戰略規劃的管理不到位。戰略規劃在許多民企內沒有得到應有的重視，企業缺乏合理完整的戰略目標、發展方針、市場定位等；有些中小民企的戰略規劃更多是對大型成功企業的復制，沒有針對自身所處的市場環境，也不適合自身的發展特點，且在制定后一成不變，以致于挑戰大于機遇。

（2）估值風險。并購目標的價值評估結果直接影響后續的融資決策和初期的資金投入，一個合理的價格對并購方來說至關重要。

民企獲取的信息資源非常有限，尤其是在對無形資產進行評估時，不同的文化背景和市場環境更是增加了判斷難度；而且目標企業有可能隱瞞信息、提供假信息或者通過媒體造勢夸大品牌價值，如進行債務評估時，交割期產生的新債務需要評定，被并購方故意隱瞞的債務也很難發現。目前的經濟狀況并不穩定，海外企業的發展前景不明朗，任何來自通貨膨脹、匯率等因素的財務風險都會使并購方承擔損失。

2.并購中――融資與支付

（1）融資風險。海外并購融資數額大，獲取時間有限，運作復雜，因此如何在有限時間內獲得所需資金對海外并購來說至關重要。我國落后的資本市場、不完善的法律政策等對民企融資有很大限制，民企融資不到位無法完成收購，結構不合理在后續管理和償債時會很被動。

資金來源按照融資方式可以分為內源融資和外源融資。自有資金不足、高負債率是我國民企普遍存在的問題，內源融資金額十分有限；金融機構畏懼民企機制所帶來的風險，在信貸方面嚴格限制。有些民企會甚至選擇非法借貸，背負高額的利息，最終導致資金鏈斷裂。

（2）支付風險。在支付方式的選擇上，雖然存在現金、股權等方式，但民企海外并購多選擇現金方式，這對并購方而言，不會導致股東結構的變化，不會稀釋控制權和股東權益；但是現金支付需要強大的融資能力，巨額的現金流出對民企來說是很大的壓力，易引發高財務風險，在購后整合中也很容易帶來財務困難。

3.并購后――整合與運營

（1）整合風險。財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，對被并購方實施有效控制，民營企業本身在財務管理和內控、績效考核體系方面存在不足，又面臨差異的會計制度，容易影響財務穩健性。整合是多方面的，廣義來講，文化、管理、人力、技術等在整合時也會引發財務問題，比如財務成本，會對財務產生間接但是不容忽視的影響，這也是整合風險所在。

篇8

[關鍵詞]經營類事業單位；改制轉企；企業戰略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704115

經營類事業單位是我國事業單位三個類別中的重要組成部分，是我國事業單位放權和市場化改革的產物，在一定時期繼承經濟體制改革的經驗，打破過度統籌的體制束縛，進而對激發市場活力發揮了重要作用。但隨著市場經濟體制和社會事業改革的不斷推進，經營類事業單位的運行體制和管理方式越來越不適用。此種情況下，經營類事業單位改制轉企是非常必要的。以市場經濟為背景，按照國家相關文件的要求，結合單位實際情況，合理進行改制轉企，并制訂適合的企業戰略方案，如此才能促進改制企業的更好發展。[1]由此看來，在時代更替、社會進步的情況下，經營類事業單位改制轉企很是必要。

1經營類事業單位概述

11事業單位與分類改革

事業單位是指國家為了社會公益，由國家機關舉辦或其他組織利用國有資產而舉辦，它們是從事科技、教育、衛生、文化等活動的社會服務組織。事業單位在推動我國邁向社會主義的過程中起到非常重要的作用。為了使事業單位的作用能夠持續發揮，在市場經濟體制和社會事業改革不斷推進的情況下，對事業單位分類改革也是非常必要的。

“分類改革”是《關于事業單位分類的意見》中提出的，主要是合理劃分事業單位的類別，為有效推動事業單位分類改革的進行作出了政策保障。

12經營類事業單位與改制轉企

《關于事業單位分類的意見》第二條“類別劃分”中對“從事生產經營活動的事業單位”進行了概念界定：“即所提供的產品或服務可以由市場配置資源、不承擔公益服務職責的事業單位?！倍洜I類事業單位的改革辦法是逐漸轉為企業或撤銷，今后不再批準設立從事生產經營活動的事業單位?；诖?，經營類事業單位改制轉企是非常必要的。

而所謂的改制轉企是按照市場經濟規律，從事生產經營活動的部分事業單位轉變為自主經營、自負盈虧的現代企業。此種情況下，改制企業需要自行對企業負責，通過進行一系列的市場考察和調研，及企業內部分析，合理規劃制定企業戰略方針，進而展開生產經營活動，創造經濟效益，促進企業在市場經濟環境中良好發展。[2]

2經營類事業單位改制轉企的必要性

從當前市場環境及經營類事業單位運行的實際情況來看，經營類事業單位改制轉企是非常必要的。

21經營類事業單位改制轉企是企業自身發展的需要

從當前經營類事業單位運行情況來看，經營類事業單位受到市場經濟體制的制約，加之單位規模較小、管理水平落后、市場反應遲鈍、技術開發能力較弱等問題的存在，致使經營類事業單位發展不佳。另外，經營類事業單位還受到上級的管轄，沒有主導決策權，致使單位人員積極性不高、市場競爭意識不強。要想改變經營類事業單位的此種局面，促進事業單位持續發展，改制轉企是非常必要的，不僅能夠符合市場經濟形勢，還能掌握主導決策權，制定合理的企業戰略，促進企業良好發展。[3]

22經營類事業單位改制轉企是社會資源合理配置的需要

目前，部分經營類事業單位存在政企不分、職能不清的現象，不僅會影響事業單位的良好運行，還會阻礙政府職能轉變工作的開展；破壞了市場競爭秩序，阻礙了社會主義市場經濟體制的形成；增加了國家財政負擔。為了避免以上情況的持續發生，對經營類事業單位進行改制轉企是非常必要的。因為經營類事業單位變為改制企業后，將自主經營、自負盈虧，企業需要遵循市場經濟體制，良好地進行生產經營活動，這不僅可以使政府職能轉變工作良好進行，并利于建立公平的、規范的市場環境。[4]由此看來，經營類事業單位改制轉企是非常必要的。

3經營類事業單位改制轉企的企業戰略研究

基于以上內容的分析，確定經營類事業單位發展日益困難，且給政府、市場經濟帶來一定的負面影響。為此，應當按照《關于事業單位分類的意見》要求，對經營類事業單位進行改制轉企。但從當前經營類事業單位現狀來看，改制轉企后改制企業會受到諸多因素的影響，不利于企業的發展。所以，經營類事業單位改制轉企的企業戰略的合理制定是非常必要的。

31科學選擇競爭戰略

深入研究成功企業的發展路線，再結合轉制企業實際情況，確定轉制企業而可以通過實施品牌戰略、產品差異化戰略、產品多元化戰略等，增強企業的競爭實力，以便企業能夠在競爭激烈的市場環境中站穩腳跟，并且良好地發展。具體的做法是：

其一，品牌戰略。詳細分析和考察行業環境、行業競爭情況、行業發展趨勢等方面，在此基礎上分析競爭企業的優劣勢、戰略方案、發展方向等，進而將本企業與競爭企業進行對比，明確本企業不足之處，進而努力提高業務水平、提高產品質量、提高服務水平，贏得客戶的青睞，打造品牌，提升品牌價值，樹立品牌。

其二，產品差異化和多元化戰略?？紤]到產品贏得消費者的青睞與認可，利于增強企業的競爭實力，促進企業良好發展。為此，在進行產品差異化、多元化戰略規劃過程中，應當分析當前市場上的產品，進而細化產品，進而合理制定產品差異化戰略和產品多元化戰略。[5]

32合理設計組織結構

對于改制企業來說，良好的組織結構搭建，有利于企業后續良好地運行。所以，合理設計企業組織結構是非常必要的。而目前組織結構形式具有多種，如矩陣式等。不同形式的組織結構，具有不同的特點。所以，改制企業在進行組織結構設計過程中應當針對企業實際情況及企業發展方向，選用適合形式的M織結構，進而合理設計組織結構，保證改制企業在組織結構支撐下能夠良好地運行與發展。

33加強人力資源管理

人員作為改制企業的主體，其工作態度、工作能力、職業素質、專業知識等方面在一定程度上均會影響企業運行與發展。為了促進改制企業能夠在市場經濟環境中良好發展，還要加強人力資源管理，實施崗位輪換、豐富工作內容、增加工作時間彈性及多元化培訓等方面，以便良好地配置和應用人力資源，市人力資源在企業各個崗位上充分發揮作用，促進企業更好發展。[6]

4結論

的確，從目前市場經濟體制和社會事業改革不斷深化的情況來看，經營類事業單位改制轉企是非常必要的。但與此同時也要高度重視改制企業的企業戰略決策的制定。只有結合企業實際情況及發展方向，合理規劃制定企業戰略決策，才能使改制企業良好地運行，促進改制企業在市場經濟環境中更好地生存與發展。

參考文獻：

[1]成文琦生產經營類事業單位轉企改制中的國有資產處置研究[D].廈門：廈門大學，2014

[2]宋湘婷生產經營類事業單位轉企改制的制度銜接問題研究[D].廈門：廈門大學，2014

[3]李慧芳生產經營服務類事業單位改制中的人事檔案認定與管理[J].企業改革與管理，2015（12）：110

[4] 岳國慶經營類事業單位改制轉企的企業戰略思考――以山東省W市公路工程轉制企業為例[D].延邊：延邊大學，2015

篇9

[關鍵詞] 平衡計分卡；企業戰略；房地產

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 039

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0093- 02

1 房地產開發行業企業戰略執行存在的問題

房地產開發行業是當下效益最高的行業之一，隨著社會經濟環境的不斷變化，房地產開發行業競爭愈發激烈。企業想要在這種環境下保持長久的競爭優勢，必須通過優化戰略管理模式，保證企業戰略有效實施等方面著手，為企業提供科學有效的發展戰略，但在房地產開發行業中還存在著許多問題。

1.1 戰略理解和目標模糊

房地產開發行業因為其特殊性，其戰略方向大多是由企業高層管理者決定的，而對于企業中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業的發展戰略方向，難以使企業的發展戰略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準則。企業各部門對于戰略總方向理解模糊，往往都根據各自部門的職責理解和落實，使得各部門各行其是，缺乏對企業發展方向和工作概況的共同認知，很難在企業實際項目操作中做好配合和協調，造成了戰略具體實施過程中缺乏相應的條理性和系統性。這就需要企業的戰略目標進化為有效的戰略管理體系，將戰略方向轉化為可見的目標，并在企業各部門間做好有效的溝通，提高各部門的協作能力，同時使員工也進一步加深對企業戰略發展的認識，將其帶到日常工作中來。

1.2 企業、部門、員工之間缺乏聯系

在傳統的房地產企業管理體系中，各部門只需要完成本部門相應指標即可，對于整體的戰略構架缺乏整體意識。部門之間缺乏協作精神，員工個人也僅僅局限于部門內的短期戰略層面，對于企業的發展缺乏長遠的意識。但客戶注重的不是部門或員工個人的能力，而是整個團隊的協作能力，將企業當成一個整體衡量。因此在企業的發展過程中，必須將企業、部門、員工有機結合，將整體與戰略發展目標緊密結合，讓部門與員工在促進戰略成功實施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1.3 管理層對戰略實施信心不足

由于企業的戰略策劃往往只通過高層管理者個人能力影響，在戰略方針制定完成后，管理者有可能會對戰略方針產生信心不足的心理負擔。管理者在戰略制定完成后并沒有把戰略方針放在企業發展的第一位，會導致戰略制定得過于脫離實際，在實際運用中出現問題，影響管理者對于戰略方針的基本信心。一個成功的企業，不但需要優秀的領導者，更需要一個有能力為公司戰略服務的管理團隊，只有團隊建設完整了，才能繼續引領企業按照戰略規劃進行擴展。

1.4 沒有建立明確的績效體系

房地產行業中的企業績效體系，一般是運用目標管理方法的一些量化指標，在管理者對量化指標進行考察時，往往帶有個人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對部門或個人的績效進行客觀、系統的衡量，也不能體現該部門或員工對于戰略目標實施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應在企業戰略方針建立的同時，設定與戰略方針相關的、明確的績效目標，來針對每一個員工和部門進行系統化、公平化考核。

2 平衡計分卡概述及應用價值

20世紀80年代，傳統的只以單一財務指標為考評方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴重。西方學者開始針對績效考評模式進行研究，于是平衡計分卡的考核方法應運而生。平衡計分法從顧客維度，內部維度，學習、成長維度，財務維度等多方面進行全面考察，成為了一種更加新f，實用性和全面性更強的考評方法。平衡計分卡是以企業戰略發展為中心思想，對企業持續發展狀況的評價。平衡計分卡有利于幫助企業認清自己的真實情況、使命、價值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統的財務指標基礎上，兼顧顧客、內部流程、學習創新等多方面因素，以企業的發展戰略為核心，將企業目標與四個維度相結合，形成推動企業不斷發展的路線圖，使企業經營者可以以可持續發展的眼光審視企業成績。

平衡計分卡自問世以來，已經在美國多家公司得到了落實與實施。美國500強企業中有六成企業都采用了平衡計分卡的方法，在銀行、保險公司等財政服務行業的應用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計分卡已經涉足了全球各行各業，甚至非盈利性機構。而在20世紀90年代中期，我國也引入了平衡計分卡模式，隨著企業改革的不斷進行和深入，平衡計分卡的運用愈發明顯，績效評比也越來越受管理者的重視。當前我國許多企業在績效考核方面都借鑒了平衡計分卡的想法和因素，不少企業在此基礎上開發了軟件產品，將平衡計分卡融入績效管理系統中，使眾多企業相關部門崗位形成對接，形成相對完整的戰略規劃體系，實現了企業的轉型和發展。

3 平衡計分卡在我國房地產公司的應用策略

平衡計分卡在實施過程中應遵循以下幾個步驟：第一，對房地產企業進行SWOT內外環境全面分析。第二，根據公司戰略設定平衡計分卡的績效目標，明確房地產公司戰略目標之間的因果關系，將戰略目標與房地產公司日常運作結合起來。做好房地產公司價值定位，為客戶人群樹立自己獨特的價值地位。第三，要根據公司戰略目標，對實現戰略目標的關鍵步驟進行層級篩選和落實，形成部門和員工個人的績效考評指標。通過中層管理者的領導，實現個人績效考評中員工對自己完成情況的定位。第四，將企業的發展與員工個人工作能力、部門間相互協作能力相結合、掛鉤，把員工能力和部門協作能力加入到績效考評制度中來，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達到激勵員工在遵循企業發展戰略目標方向的同時，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計分卡體系的時候，定期對員工和部門進行考核，將實際結果與平衡計分卡體系的四個維度指標完成期望值進行橫向比較，分析其中出現的問題，并加以改正。

在運用平衡計分卡體系的時候，應該首先注意以下幾個問題：第一，平衡計分卡體系是房地產公司戰略發展方針的出發點和參照物，在分析戰略的基礎上依照平衡計分卡體系為公司設計出具體到關鍵位置績效指標的平衡計分卡，各部門或團隊以及每個員工個人的績效考評指標。第二，在此之下，應讓企業整體，以至于各個部門和員工，對于平衡計分卡體系有著充分的了解和認識，使平衡計分卡體系能在企業中健康有效地展開。第三，部門或個人依據平衡計分卡體系的四個維度指標，計算相關的完成度，如果能較好地完成指標，則可以認為他們取得了良好的績效，認可其工作能力。第四，平衡計分卡體系四個維度的關鍵指標在不同的部門或員工身上賦予的權重應該是不同的，例如房地產營銷部門，人員考核的時候就應該更注重財務和客戶發展的指標，在其他部門也應有其相應的側重指標。第五，在向平衡計分卡體系進行反饋的過程中，實施成為一個閉路循環體系，使企業的戰略發展方針能得到健康有序的發展。在平衡計分卡體系實施過程中 ，也應注意保持其與戰略發展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發展前景和發展方針相結合。

4 結 語

平衡計分卡體系是當今最有效的績效評價系統，平衡計分卡體系可以將房地產公司內部日程管理聯系起來，加強企業內部聯系性，反應公司綜合經營狀況，并采取相應的發展策略。通過完善績效體系，促進公司員工的工作積極性，提高部門和個人的工作效率。讓部門和個人在戰略方針高度統一的同時，減少不必要的信息負擔，緊密相關的配合與協作，讓房地產工司在進行開發過程中，保證企業的合作性，提高企業競爭力。

主要參考文獻

[1][美]畢意文，孫永玲.平衡計分卡：中國戰略實踐[M]. 北京：機械工業出版社，2003.

篇10

當前，很多企業都積極擴展自身經營范圍，實施多元化經營，這有助于提升企業的整體競爭實力，增強盈利能力。不過在實際管理過程中，企業管理者不論是采用了哪一種集團管控模式，在實施多元化經營時一般都只有年度預算以及公司戰略，基本上都缺少清晰的財務戰略。

企業實施多元化經營，其財務戰略必須跟自身的短期經營目標以及長期發展戰略相結合，確保三者之間的一致性。將財務戰略作為企業多元化發展戰略的重要支撐體系，使得公司的整體發展戰略跟財務戰略相互匹配，同時企業財務負責人還應當深度地參與到公司整體戰略的制定和實施過程，切實保障企業發展戰略的制定符合企業集團的發展實際。

二、企業財務戰略目標及模式分析

在企業的財務戰略中還需要進一步明確企業總部的管理職能，并理清財務管理的關鍵流程控制點及權責體系。總部在職能定位上應當是明確集團企業的價值創造作用，并明確集團企業的財務部門所承擔的具體管理職能，以此來有效強化集團企業的財務管控及整體價值，使得集團企業的整體價值大于企業集團內部各個子公司的價值累計和，財務風險以及經營風險小于集團內風險疊加和?？偛康呢攧展芾聿块T還應當積極協助企業領導層合理制定發展戰略，并對企業集團的對外融資及對外投資統一負責和協調，為下屬企業提供集中式服務并進行及時有效的監督。

企業集團在日常經營管理過程中，相關的權責主要是依靠管理流程來體現的。正是基于此，應當進一步優化核心財務管理流程，對于流程中的各個障礙點、關鍵點以及控制點都需要進行明確，同時及時確定好各個崗位的責任范圍以及相應的承擔方式，并對其賦予一定的權限，這是建立完善權責體系的關鍵點，也是保障財務戰略以及企業集團管控能力的重要環節。需要明確的是，財務戰略的實施需要多個角度以及多個層次。橫向角度來看，企業實施多元化戰略時，應當關注到企業內各個成員單位在發展上有著不平衡性的特點，同時不同的業務單元也會處于不同的產品生命周期。

企業集團實施多元化戰略就應當制定符合企業戰略發展的財務戰略，同時還要及時制定各個業務單元的分項戰略以及各個主要財務職能的分項的財務管理職能。在制定各個業務單元的分部戰略時還應當充分考慮和評估企業業務所處的生命周期，考慮到處于不同生命周期的企業各個業務單元在企業中扮演的不同角色，對于相對成熟的企業業務單元，應當確保其為企業提供現金流，在管理模式上采用經營控制型模式。在制定分項財務戰略上至少應當包含投資控制戰略、融資控制戰略以及運營資金控制戰略等。

三、財務戰略系統內容分析

企業集團實施多元化發展戰略應當構建好財務戰略的規劃體系，也就是將之前的企業財務戰略規劃系統進行科學分解，劃分為短期財務計劃、中期財務規劃以及長期財務戰略等三個部分。不僅如此，為了切實避免財務戰略自身所具有的空洞性而產生的短期行為或者不可行性，應當在企業集團的短期財務計劃跟長期財務戰略之間設置聯系橋梁，即中期財務規劃。在這三者中，長期財務戰略對于短期財務計劃以及中期財務規劃都具有戰略指導意義，它也是企業集團整個戰略規劃的重心，在制定上應當結合企業核心能力以及未來發展環境進行長期性思考以及全局性思考，對于企業未來的發展制定方向性以及原則性的目標。中期財務規劃則應當結合長期財務戰略，對近期的發展環境進行比較分析，以此來提出企業集團未來幾年內的具體財務規劃和目標，中期財務規劃也是企業集團長期財務戰略的具體實施方案。

相比較而言，短期財務計劃則是對企業中期財務規劃的進一步分解和落實，并在此基礎上提出企業在短期內的具體實施規劃以及目標，一般情況下短期財務計劃的目標都是有具體的一系列財務指標來構成的。從本質上講，企業實施多元化戰略中的短期財務計劃是一種運行和控制系統，這一方面跟長期以及中期的戰略財務規劃是有所區別的。

四、財務戰略動態性管理分析

企業管理者在制定財務在制定財務戰略時還應當確保其動態性，這主要是因為企業所處的經營環境是變動的，同時顧客的需求也在不斷變動，市場中企業的競爭對手競爭力也在不斷增強。不僅如此，不斷變化的技術變革也會影響到企業核心能力，從這個角度上講，企業實施多元化經營中的財務戰略也應當具有必要的動態管理能力。

對于企業財務管理戰略來講，實施動態化管理應當重點關注以下幾個方面：即管理過程的連續性、循環性以及實時性。要確保財務戰略管理過程的完整性就要從財務戰略管理的制定、應用、評價以及修訂四個環節來著手。在財務戰略管理的循環性方面，主要是指財務戰略在動態管理中不應當結束語項目評價，而是應當結合項目評價的結果進行返回，并在此基礎上進行修訂完善。同時，還應當注重財務戰略管理的實時性，財務戰略管理的實時性和循環性在管理的各個階段都存在，管理手段應當結合管理實際進行針對性制定和實施，實現管理過程的動態性以及實時性。

企業實施多元化戰略中所實施的財務戰略還應當將重點放在企業核心競爭力的培育扶持上，企業要想實現長期的盈利和競爭優勢，就必須形成切實有效的核心競爭力。這是企業財務戰略的切入點，企業的資源在配置時應當重點向著具有核心競爭力的業務單元發展，同時還要有所側重，切實提高資源配置的使用效率和效益。