導語：如何才能寫好一篇年度經營計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

二、經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。（3）平衡關系:經營計劃通過財務測算,預估經營活動效果和效益,公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標.平衡資源匹配和投入產出,是公司投資決策重要依據之一。（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節,也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃,將計劃分解細化,用會計專業語言組合,明確化和嚴謹化經營計劃,發揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統一并存,互不矛盾的。（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上,預算才能真正做實,管用。

三、經營計劃和全面預算管理中的誤區

3.1誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

3.2誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

3.3誤區三：重結果忽視過程經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

3.4誤區四：重編制而忽視執行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

四、相關建議

篇2

“我更多是從工程項目的觀點、從經營管理的視角，去做財務管理工作。財務是經營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團隊，把會汁信息變成財務信息，再把財務信息變成經營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會計信息通過經濟運行分析、經營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財務和經營才能有效地結合?！边@一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財務理念奠定了一個主基調。

他甚至不太認同“總會計師”這個稱謂?！爸醒肫髽I的總會計師應該扮演CFO的角色，比照CFO的權責進行管理，才能充分發揮他們的作用。這一點應該得到重視。”

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰略支持、投資決策、經營計劃、風險管控、協調溝通五個方面。戰略支持

“在制定公司戰略、投資計劃，以及與公司戰略相適應的融資和財務規劃等方面，CFO應發揮重要作用。因為他們比較了解企業的家底，而且有這個知識基礎，比較容易做到定量分析，提出比較有依據的具體計劃?！?/p>

彭毅認為，管理層中的其他部門負責人只負責一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規劃企業的財務，為實現企業的戰略目標提出定量的、建設性的意見。

中煤集團是國務院國資委管理的大型能源企業，是我國第二大煤炭生產企業，主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、坑口發電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發，以及相關工程技術服務等。集團現有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機構4戶，參股企業11戶，在冊職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產1495億元。

2005年9月，中煤集團進行改制，對外招聘分管資本運作的副總經理，彭毅因此得到了加盟中煤集團的機會。集團主業改制并成功上市后，他辭去了副總經理的職務，擔任了中國中煤能源股份有限公司執行董事、執行副總裁、CFO，后又重回集團公司擔任總會計師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業戰略的實現。在他擔任股份公司CFO的時候，一些企業募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當大的虧損，彭毅則采用大額協議存款與港幣遠期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個億。

作為中煤集團的CFO，彭毅特別重視“大集團管理”思想。他表示，大集團管理主要表現在戰略決策、資源分配、企業管控和業績評價四個方面。“你需要做的是給出大方向，而不是事必躬親?！?/p>

投資決策

彭毅表示，CFO應發揮的第二個重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業集團的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實業投資和兼并收購，這里面就涉及大量項目評價工作。除了技術、工藝、政策等方面的評價外，最重要的一條，就是項目到底能否掙錢。如果我們連基本數據都不能準確了解或分析，不能認真測算經營成本、現金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報告，并進行科學決策。事后，很可能達不到預期的經濟效益，經不起時間的檢驗，甚至造成投資決策失誤，企業的發展就會受到影響?！?/p>

他說，企業最大的風險就是投資決策風險，而這個風險是與戰略風險聯系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調查、項目評價、并購方案選擇等工作，以控制投資風險，盡可能提高經濟效益，為談判打下基礎提并供有力支持，為董事會決策提供及時、充分、有效的信息。

中煤集團近幾年的幾個重大并購項目基本都是彭毅組織盡職調查并提出投資方案建議的。“在決策過程中，我們會對項目做出詳細測算，對經濟效益進行評估。比如收購一個煤炭企業，煤炭資源價款每增加一元或減少一元，對資源價值或經濟效益的影響會有多少，各個股東的利益會怎樣變化，我們都會進行認真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風險的平衡點，最終達成協議，保障各方利益的實現?！?/p>

經營計劃

通常人們認為，CFO是財務部門的負責人，經營的事情，自然有CEO或經營部門負責人來管。彭毅卻認為，CFO必須在編制年度經營計劃、實現年度經營目標方面發揮作用。

“CFO要根據年度經營計劃來編制年度預算。年度經營計劃取決于對經營形式、價值走勢、宏觀經濟、企業競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預算才能與經營目標緊密結合。企業應先根據戰略導向制定經營目標，再制定財務預算，然后制定每月資金計劃需求，最后根據年度預算的實現情況進行績效考核，最終實現企業目標管理、年度預算、績效考核的三位一體。”

篇3

由于科學的日新月異，導致生產技術的不斷改良，促成了近代工業的精細分工與大量生產，從而引起市場劇烈的競爭，企業所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業的經營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業不能生產物美價廉的產品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產技術與提高工作效率。前者當有賴于技術人員的努力，以及更新生產設備，改善工作方法和開發新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術，運用經濟效益最佳的管理方法，使企業所有的機能與資源獲得合理的調配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經營目標與經營方針預作提示，責成各部門依據公司目標，擬訂（或修訂）相關管理制度或改善方案，并配合年度預算的編制，預測產品市場的增減變動，配合設定之產能與成本標準，擬訂年度產銷計劃，預估年度損益及資金的調度運用，并做為考核各部門執行績效的依據。通過各種標準的設定，事前的合理規劃，并經由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創造利潤的目的。

經營目標

1總目標：加強管理，研究創新，擴大營業額，控制成本，創造利潤。

2各部門目標：

（1）貿易部：

①充分消化現有產能。

②利用現有市場，購銷相關產品，擴大營業額。

③銷售費用的控制（運輸費用、報關費用、保險費用等。

④呆品處理。

⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內銷部：

①估計內銷產品銷售數量，協調生產管理中心建立適當庫存量。

②建立內銷銷售網，擴大現有客戶的采購規格及數量。

③呆品處理。

④內銷成長率（ ）％，年度內銷金額（ ）元。

（3）供應部：

①建立機物料abc分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經濟采購量。選擇優良供應廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

（5）事業關系室：

①建立人物出入廠管理規則。

②加強警衛勤務訓練。

（6）會計部：

①修訂現行會計制度，精簡作業流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現金預測功能，靈活資金調度。

④嚴格審核費用開支，控制預算。

⑤每月實施存貨盤點。

（7）總經理室（生產管理中心）：

①研究開發新產品、新技術、新配方。

②推動或審核各種專案研究。

③協調產銷活動，擬定或修改生產計劃，追蹤管理生產進度；協助一、二廠調度人力，協調各中間生產單位，原料的調度移撥，避免產能閑置或停機待料，或超量生產。

④研擬人員訓練計劃。

（8）一、二廠：

①總務：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設備維修計劃。

③質管：

a.擬訂（修訂）質量管理標準。

b.推動qcc活動（質量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產：

a.嚴格管理生產進度，全力完成生產計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調度，避免閑置人工。

d.機動調撥各種原料供應，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓練，提高生產效率，精減人員編制。

預算編制的內容及說明

1.營業計劃說明書

本表是貿易部與內銷部在預算年度中營業計劃的書面報告；內容包括：市場的展望、新產品的開發、舊產品的淘汰、新客戶的開發或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2.客戶別銷售計劃表

由貿易部及內銷部根據市場情況，客戶往來情況預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預估時，則依銷售地區別預測）

3.產品別銷售計劃表

本表系以產品別為主，分內外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產計劃說明書

由一、二廠就產量及產能運用計劃、質量計劃、新產品或新技術（包括新配合）的研究開發計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。

5.標準產能設定表

系按各生產部門正常編制下，主要生產設備的設計產能及生產效率所設定的標準產能，做為生產管理中心編制產銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產效率的依據。

6.標準用料設定表

系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量，做為生產管理中心編制生產計劃及供應部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據。

7.標準人工費用設定表

系各部門在標準產能下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質分為直接人工及間接人工兩項，俟生產計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據。

8.標準制造費用設定表

系各部門在標準產能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用標準，分為變動及固定兩項。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核費用支出的依據。

9.服務部門費用分攤設定表

系按費用性質，依服務部門提供服務的比重，分配服務部門費用給生產部門的設定標準。

10.產銷配合計劃表

本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表，由總經理室及生產管理中心根據營業部門及生產部門提供的資料，綜合市場環境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協調而編制，提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。

11.生產計劃表

系生產管理中心依據經核定實施的產銷配合計劃表內所列各項產品生產數量，而排定的各中間及最后生產部門產制品的計劃生產數量表，做為預算年度追蹤考核各生產部門生產進度達成率的依據。

12.主要材料耗用量預算表

本表由生產部門依據生產計劃及標準用料設定表加以匯編而成。

13.資材計劃說明書

由供應部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。

14.主要材料采購預算表

本表由供應部依據主要材料耗用量預算表斟酌材料的合理庫存、經濟采購量及材料價格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據。

15.固定資產擴建改良及專案費用預算表

系供應部根據營業計劃說明書，生產計劃說明書產銷配合計劃表及公司預算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預算與完工進度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據生產計劃表，標準人工費用設定表，標準制造費用設定表，固定資產擴建改良及專案費用預算表所編制的人工及制造費用年度預算金額。

17.生產成本預算表

本表系會計部依據表十一、十二、十四、十六所編制的各產品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預算表。

18.銷貨成本預算表系會計部根據產銷配合計劃表及生產成本預算表，加以匯編而成。

19.營業收入預算表

系會計部根據產銷配合計劃表及預估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財務費用預算表

系會計部參酌前年度實際開支，并依據年度營業管理計劃所編制的推銷管理財務費用年度預算。

21.損益預算表

系會計部依據表十八、表十九、表二十編制的年度損益預算表。

22.資金來源運用表

系會計部根據年度產銷庫存計劃、資本支出計劃及債務償還計劃等資料，編制而成。

23.管理計劃說明書

由公司總務部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發展訓練計劃、管理規章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經理室編寫經營計劃及會計部編制管理費用預算的參考。

24.經營計劃說明書

由總經理室就前述有關資料，就營業生產，資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。

推行預算制度的組織

1.公司預算委員會：主任委員：總經理

副主任委員：副總經理

委員：貿易部經理

內銷部經理

供應部經理

總務部經理

會計部經理

總經理室主任

生產管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執行秘書：會計部副理

2.一廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

執行秘書：專員

3.二廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執行秘書：專員

4預算委員會的職責：

（1）決定公司或各廠的經營目標及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預算并討論建議修正事項。

（3）協調各部門間的矛盾或分歧事項。

（4）預算的核準。

（5）環境變更時，預算的修改及經營方針的變更。

（6）接受并分析預算執行報告。

5.預算執行秘書的職責：

（1）提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等。

（2）提供各部門所需的生產、收入成本與費用等資料以供編制預算的參考。

（3）匯總各部門的初步預算，提出建議事項，交預算委員會討論。

（4）督促預算編制的進度。

（5）比較與分析實際執行結果與預算的差異情況。

（6）勸導各部門切實執行預算有關事宜。

（7）其他有關預算推行的策劃與聯絡事項。

預算編審程序及日程進度

10月1日公司預算委員會執行秘書著手擬訂預算年度初步設定的經營目標，及準備預算編制籌備事項，并編成會議資料。

10月11日召開公司預算委員會，說明預算編制程序，頒布公司年度經營目標。

12日召開一、二廠預算委員會，根據公司年度經營目標，頒布一、二廠年度經營目標，責成各部門主管著手擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表，并設定產能、用料、人工及費用預算標準。

13日貿易部、內銷部及一、二廠各級主管開始編制預算，總務部、人事室、事業關系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表。

26日總經理室及生產管理中心開始編制預算。

公司預算委員會執行秘書匯總各單位的初步預算及計劃大綱，做成修正案提交公司預算委員會討論。

11月1日召開第二次公司預算委員會，協調修正總經理室及生產管理中心提報的年度產銷計劃。核定一、二廠提報的產能、用料、人工及費用預算標準、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進度表。

2日總經理室、生產管理中心、貿易部、內銷部根據公司預算委員會決議事項修正預算，一、二廠根據核定的生產計劃及用料標準、編制材料耗用量預算及人工制造費用預算。各部門根據核定的管理計劃大綱及進度表著手草擬計劃草案。

9日供應部開始編制預算。

13日一、二廠開始編制生產成本預算。

20日會計部開始編制預算。

12月1日總經理室開始編制經營計劃說明書。

5日召開第三次公司預算委員會，討論通過年度經營計劃及年度預算案。

篇4

第一條按照建立現代企業管理制度的要求，為進一步完善公司法人治理結構，根據《中華人民共和國公司法》和國家其他有關法律法規及《**曙翔鐵路設備制造有限公司章程》（以下簡稱“《公司章程》”）及備忘錄，特制定本工作條例。

第二條公司總經理在董事會授權聘任下，全面負責主持公司日常的生產經營和管理工作，組織實施及執行公司董事會的決議，對董事會負責。

第二章總經理的任職資格與任免程序

第三條總經理任職應當具備下列條件：

(1)具有較豐富的經濟理論知識、管理知識及實踐經驗，具有較強的經營管理能力；

(2)具有調動職工積極性、建立合理的組織機構、協調各方面內外關系和統攬全局的能力；

(3)具有一定年限的企業管理或經濟工作經歷，精通業務，熟悉行業的生產經營業務和掌握國家有關政策、法律、法規；

(4)誠信勤勉，廉潔奉公，公道正派；

(5)年富力強，有較強的使命感和積極開拓的進取精神。

第四條有下列情形之一的，不得擔任公司總經理：

(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力；

(2)因犯有貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判刑，或者因犯罪被剝奪政治權利；

(3)擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完畢；

(4)擔任被工商管理部門吊銷營業執照、或責令關閉的公司、企業的法定代表人；

第五條公司總經理的解聘，必須由董事會作出決議，并由董事會向總經理本人提出解聘的理由?？偨浝砜梢栽谌纹跐M以前用書面提出辭職。有關總經理辭職的具體程序和辦法參照（總經理與公司之間）的所簽訂的勞動合同協商辦理。

第六條總經理任期三年，續聘需經雙方同意，方可生效。

第三章總經理的職權及報告制度

第七條總經理對公司董事會負責，行使下列職權：

(1)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并用書面的形式向董事會報告，報告內容包括：公司年度經營計劃實施情況、重大合同的簽訂和執行情況、生產經營和公司盈虧情況等方面，對以上內容的實施情況要有組織開展每周例會，每月分析，季度小結，半年總結，并提出相應解決方案和落實措施，以利公司發展；

(2)擬定公司的發展規劃、年度生產經營計劃、年度財務預算、決算方案、稅后利潤分配方案和虧損彌補方案；

(3)組織實施公司年度經營計劃和外協方案，按照規定組織實施公司的外協計劃、簽署有關協議等；

(4)擬訂公司內部管理機構設置方案和管理制度及制定公司規章制度；

(5)擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

(6)在董事會授權處理工作內容范圍內，可代表公司對外洽談業務。

第四章總經理的職責和義務

第八條總經理應履行下列職責

(1)維護公司企業法人財產權，確保公司資產的保值和增值，正確處理股東、公司和員工的利益關系；

(2)嚴格遵守《公司章程》和董事會決議，定期向董事會報告工作，聽取意見；不得變更董事會決議，不得越權行使職責；

(3)組織公司各方面的力量，實施董事會確定的工作任務和各項生產經營經濟指標，制定行之有效的激勵與約束機制，保證各項工作任務和生產經營經濟指標的完成；

(4)采取切實措施，貫徹以人為本，科學管理的理念，推進本公司的技術進步和科學化管理，提高經濟效益，增強企業自我改造和自我發展能力；

(5)隨時向董事會提供充足、完整、可靠及適時的資料，以便董事會能夠在掌握有關資料的情況下作出決定；

(6)應加強對員工的培訓和教育，注重精神文明建設、不斷提高員工的勞動素質和政治素質，培育良好的公司文化和團隊精神，逐步改善員工的物質文化、生活條件，注重員工身心健康，充分調動員工的積極性和創造性。

第九條公司總經理必須具備誠信務實廉潔原則：

(1)遵守《公司章程》，忠實履行職責，維護公司利益，處處以身作則，表里如一，公司的利益高于一切，在其職權范圍內行使權力，不得越權；

(2)除《公司章程》另有規定或者由董事會在知情的情況下另有批簽外，不得與其他公司訂立合同、交易或者安排；

(3)未經公司股東同意，不得以任何形式利用公司財產為自己謀取利益；

(4)不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得以任何形式侵占公司的財產；

(5)未經公司股東同意，不得以任何形式與公司競爭，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與本公司同類的業務；

(6)不挪用公司資金；不將公司資產以其

個人名義，或者以其他名義，開立帳戶存儲；未經公司股東同意，不得將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；

(7)未經公司股東同意，不得泄露其在任職期間所獲得的涉及本公司的機密信息；除非以公司利益為目的，亦不得利用該信息。

第五章總經理的考核與獎懲

第十條考核總經理的指標和方式：

(1)總經理的考核指標的設定應緊緊圍繞公司的發展戰略和董事會批準的公司年度經營目標，為實現公司發展戰略提供必要保障，確保完成董事會的年度工作任務?？己酥笜税ɡ麧櫩傤~、凈利潤等關鍵指標；

(2)總經理的考核方案及年薪報董事會批準后，按聘任待遇兌現。

第十一條總經理在任期內，違反法律、法規和本《公司章程》規定，或未取得董事會的同意超越董事會授權范圍的情況下進行投資外協、資金給付、處置資產等行為，造成公司損失，應向公司承擔賠償責任，并依法承擔其他法律責任。

第六章附則

第十二條本工作條例未盡事宜，依照法律、法規和《公司章程》及備忘錄的有關規定執行。

第十三條本工作條例由董事會負責解釋，在董事會簽字后生效。

篇5

關鍵詞：預算管理；財務預算；編制方法

1.企業財務預算編制的主要問題

1.1管理制度執行力度不夠

高質量的預算工作需要建立在科學完善的管理制度之上。管理制度是企業對各方面工作的管控依據，詳細可靠的制度才可以促進預算目標的實現。企業文化與企業制度之間是相輔相成的，企業的管理者只有將其有效落實到企業的實際工作之中，才能夠確保企業經濟發展方向的正確，使企業活動更加規范、系統和科學，進而實現既定的預算控制目標。如果既定的制度不能有效落實，那么整個考核系統就會缺乏公正性，無法發揮監督管理的作用。

1.2企業預算編制“無的放矢”，未能與企業經營計劃相結合

企業預算編制分為兩個部分：經營預算和財務預算，經營預算是財務預算的前提和基礎。然而據調查發現，有相當一部分企業中的預算編制都缺乏真實性，其并沒有建立在企業發展規劃的基礎之上，并沒有一個科學合理的企業規劃。因此導致企業中的預算編制都是毫無根據和缺乏實效性，嚴重影響了企業在資金方面的管理質量。

1.3預算編制工作倉促、準備不足

企業預算是在對過去期間預算與執行情況進行總結的基礎上結合未來經營計劃而編制的全面預算，因此，預算編制工作不但要以未來經營計劃為指導，而且還必須以過去期間預算作為基礎和參考。在實際編制預算的時候，很多公司都尚未整理出過去一個期間或幾個期間的預算執行的基礎數據。不以過去期間的預算執行作為基礎和參考的預算，就好比是在沙漠中蓋房子，根基不穩。

1.4預算編制方法單一、缺乏靈活性

企業編制預算的方法很多，如固定預算、彈性預算、定期預算等等。在實際工作中，企業要根據自身的情況，綜合使用有效的預算編制方法。據調查分析，有相當一些企業都是采取單一的預算方法，企業中所有項目的預算都是用此方法來編制預算。這種方式是不可取的，因為每種預算編制方法適應的范圍和類型都是有所限制的，如果所有預算都采取同一種編制方法，得到的結果必然存有很多的缺陷和不足。

2.強化企業預算編制的具體措施

2.1培養預算文化，建立企業的預算編制、執行與考核機制

統籌經營預算與財務預算。經營預算是企業根據既定的發展計劃而做出的資金預算，它是財務預算的基礎，因此在預算編制工作中，必須先完成經營預算的編制。因此在進行年度預算的編制時，公司要召集相關人員共同協商企業在以后的戰略發展目標及計劃，完成對下一年度產量、采購量以及銷售方面的計劃的商定，這是經營預算工作的前提。統籌經營預算與財務預算。經營預算是企業根據既定的發展計劃而做出的資金預算，它是財務預算的基礎，因此在預算編制工作中，必須先完成經營預算的編制。因此在進行年度預算的編制時，公司要召集相關人員共同協商企業在以后的戰略發展目標及計劃，完成對下一年度產量、采購量以及銷售方面的計劃的商定，這是經營預算工作的前提。

2.2以市場為導向，防止預算目標取代戰略目標

企業經營的本質就在于如何將企業所具備的資源供給市場中的需求方，以獲取相應的經濟利益。整個企業需要以宏觀目標為指引，但是各個部門也需要具有自身的微觀目標。財務預算的作用是為了將企業資源進行科學合理的安排和利用，將其作用最大化。銷售預算是財務預算的首要步驟，作為銷售部門必須以企業的宏觀預算為基礎，與相應的市場情況、數據參數相結合，制定出合理科學的預算方案。因此，在市場經濟競爭日益激烈的情況下，財務預算要改變以往“控制、命令”的制定原則，現階段要以“市場目標”為原則，在滿足企業對財務管理控制工作要求的同時，也完成了市場需求的目標。

2.3精心準備預算編制工作

企業在發展過程中總有著相似性，以往的發展經歷可以作為企業未來發展的參照。所以在編制企業預算時，也需要對企業過去某個時期內（三年以內）的實際預算數據進行分析和參考，進而使預算方案更加合理和科學。以過往的預算數據為模板，可以大大降低現階段預算編制工作的工作量，為現階段的工作提供足夠的幫助。除此以外，在進行預算的編制時，除了要將某個時期內預算執行的財務信息準備好，還需要對該時期內的生產、采購以及銷售等數據進行統計和分析，同時要重視整個行業內部以及國家宏觀策略中與其相關的信息數據。

2.4結合企業業務特點選擇適當預算編制方法

適用于企業編制預算的方法很多，比如固定預算法、彈性預算法、定期預算法等等。不同編制方法都有其獨有的特點，企業在挑選預算編制方法時，要根據企業的具體情況進行全方位的考慮，如經營方式、產品的類型、戰略方案等等，并且在企業中不同單位內的預算編制也要從自身情況出發，單獨編制。比如，彈性預算法的最大特點在適用性極強，能夠用于各種經營狀況下，由其在產品制造類行業的效果更好；項目預算是對整個施工過程中，各個環節成本的估算，對于各種類型的工程都能夠起到良好的成本控制作用。

結束語

總之，可用于企業預算編制的方法是很多的，它們都有各自的特點和適用范圍，因此企業在進行預算編制的時候，需要從企業的實際情況以及自身需求出發，編制出最符合企業發展的預算，為企業的可持續發展奠定基礎。

參考文獻：

篇6

對于企業最高決策者來說，戰略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰略制定工作告一段落，戰略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內企業戰略執行與戰略管理的現狀，不少企業的高層對戰略管理的認知更多還停留在戰略規劃環節，全面系統的環境審視與戰略規劃固然重要，但更重要的是戰略的執行。對于企業高層而言，多年的市場與行業經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業務在轉型，市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業都制定了自身的發展戰略，接下來都面臨著內部如何有效推進和實施戰略的問題。換言之，企業必須提升自身戰略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環境的持續激烈顯得越來越強烈。

二、企業戰略實施的現實問題

（1）外部環境和業務機會使得戰略目標自發實現，戰略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現，關注度不夠

產值規模等財務目標是企業高層最為關注的，他們大都在下一個發展周期的戰略規劃中確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發展周期結束能不能實現只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環境帶動了業務量的快速增長，企業并不愁“吃不飽”。因此，從結果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現了，看似戰略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰略目標的自發性實現，往往消解和淡化了企業決策者們對戰略活動本身進行過程性監督控制以保障其實現的重要性的認知，并且，有效的戰略執行本身能夠發揮的作用及其在統領企業運營活動中所能實現的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業內部戰略管理體系的缺失造成組織并不具備戰略實施的組織軟環境，高層戰略意圖難以實現

實際上，目前不少企業的高層對戰略管理的認知還停留在單純的“做戰略”，而包括戰略管理在內的一切管理活動都應該是一個閉環式的管理過程，戰略管理本質上體現的是“戰略控制論”而非“戰略形成論”（即便自發形成的戰略并不一定不對，這涉及到對戰略本身的理解）。因此，戰略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監督、反饋、糾偏、檢驗等循環往復的過程。但對于企業最高決策者來說，“戰略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰略實施等的相關細節則可交由下屬完成。很多企業的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰略宣貫和引導方面的問題，但組織內部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰略定位和目標難以被觀察和衡量，企業很難判斷其是否運行在既定的發展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰略管理這根主線牽引的戰略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰略目標實現的“圈”。

（3）戰略規劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內在邏輯性，造成戰略與日常運營工作脫節

戰略規劃內容本身面向戰略目標實現的內在因果邏輯不夠充分，公司總體、業務和職能三個層面的戰略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關系有時是經不起推敲的，尤其是在職能戰略與提升舉措方面，在戰略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優化，但這其中有沒有考慮到投入的戰略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅動戰略目標實現的輕重緩急的程度又做何種區分。從職能線條到業務戰略到總體戰略，各個層面戰略之間的因果邏輯關聯和戰略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰略實施提供清晰的指南。

很多企業，尤其是國有企業的職能管理部門寧愿戰略規劃中的職能戰略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態化的日常工作，但真正支撐業務轉型、業務調整的戰略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業日常運營活動與發展戰略的嚴重脫節。

（4）戰略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰略規劃本身不具備可實施性

戰略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業刻意定一個保守的求穩的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關鍵的開始。二是戰略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業戰略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業戰略探索過程中發現，越來越多的大中型企業的高層在戰略制定之后，開始更加關注和重視企業戰略如何得到有效的執行和落地，并希望以此來推動企業管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業已經開展并初見成效的戰略管理創新活動主要體現在以下幾個方面。

（1）企業高層樹立正確的戰略管理意識，凸顯戰略管理活動本身對目標實現的推動作用

在外部市場空間的調整變化和對企業內部管理能力要求日益提高的背景下，企業的高層管理者逐漸樹立閉環式的戰略管理意識和認知。企業高層對自身在推動內部戰略實施活動中所扮演的角色和發揮的作用有著更為清醒的認識，對戰略實施活動進行必要的過程性的協調和干預，而不是以“戰略制定決策者”的姿態自居，對戰略執行活動置之不顧。

（2）建立內部閉環的戰略管理機制，將對既定戰略的管理活動轉化為組織運行的內在機理

從戰略制定到戰略實現的過程要求企業必須逐步具備戰略管理的組織軟環境和對既定戰略的實際管理能力，包括必要的戰略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經營計劃的審核，對年度經營計劃的實施情況進行監控、結果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環節，才能對戰略進行有效的動態管理。建立內部戰略制定與決策、戰略評估與反饋的常態性管理機制，從而提高自身對戰略活動進行閉環式管理的能力。

這種機制具體體現為基本的戰略管理制度辦法和一系列戰略管理流程。戰略管理的閉環過程包含了總體戰略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰略執行情況評估反饋、戰略規劃的滾動修訂與調整等。這些流程建立了各項戰略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰略管理辦法和流程的嚴格執行作為顯著提升企業內部管理執行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業逐步獲得內在的管理戰略能力，真正促成以戰略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內在機理！

同時，企業通過四個體系的完善來構建閉環式戰略管理過程，即基于戰略地圖的目標體系、基于年度經營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監控體系、基于戰略計分卡的績效體系。對整體發展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰略展開，提升組織業績，支撐戰略目標的實現。

（3）運用更有效的戰略制定框架和戰略溝通語言，改善戰略制定的內在邏輯性問題

常規戰略規劃文本的結構是一種層次結構（即公司層戰略業務層戰略職能層戰略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關系，但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰略制定的內容，形成一種形象化的戰略語言。

將戰略規劃的核心內容濃縮于企業發展規劃框架中轉化為公司層面的戰略地圖，從財務、業務、內部管理和學習成長角度構建公司的戰略目標體系，分解戰略KPI，并反映各戰略要素間的因果關聯關系，以此來有效建立戰略制定與內部運營之間的鏈接。這種內在的關聯性反映了各戰略主題之間的因果邏輯關系，為公司的戰略實施提供一個清晰的指南。借助戰略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰略主題，并用因果關系連線來體現各個戰略主題之間的因果邏輯關聯，形成具有清晰因果關系的戰略路線圖。

（4）越來越多的企業在戰略規劃結束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰略規劃更具可實施性

將戰略地圖中的每一個戰略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現的指標和目標值開發對應的行動方案，即為了完成某項戰略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。行動方案應該對要實現的戰略目標起到正向因果作用。借助設定的戰略計分卡的衡量指標和目標值，對戰略地圖中各項戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰略的有效執行提供了一個清晰的管理框架。

篇7

關鍵詞：建筑企業；預算管理；方案

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

開展預算管理工作是建筑企業的必由之路

1、開展預算管理是建筑工程項目順利開展的保證

1）工程籌備階段。在當前的建筑工程招投標制度影響下，施工企業為了能夠在招投標中獲得勝利，就必須要準備一份競爭力較強的招投標文件，并根據預算中的各種工程報價以及建筑企業自身的實際情況進行合理的報價。當競標成功以后，施工企業還需要根據預算和甲方簽訂正式的合同，對雙方的經濟責任和義務進行一定的明確，從而保證工程的順利施工和完成。此外，當建筑企業進入施工現場前，還要根據預算中各種人、料、機等數據進行相關的組織、調配工作，為項目的施工做好前期準備。

2）項目施工階段。在進行項目施工計劃的編制時，需要以預算為參考，對施工中的各種工序和過程進行科學的協調和組織，從而保證其時間和空間上的協調，使人、料、機三者達到最高效率，在最短的工期、最低的成本下順利完成項目施工任務。

3）工程竣工結算階段。當建設項目竣工后，建筑企業需要對工程預算以及工程實際的消耗進行差額的計算，并對原始的預算進行必要的調整，從而及時與建設單位進行相關的竣工結算事項的辦理。

2、預算管理是進行經濟核算和成本管理的基礎

對建筑施工企業而言，工程預算是其對經濟活動進行分析和評價并對施工方法進行考察的重要依據，是企業開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預算造價以及成本都是通過預算來確定的，并對工程中的損耗進行定額處理，是企業開展成本控制的重要基礎。建筑施工企業利用預算管理，對工程中的人工、材料、器械等進行控制，不斷提升企業自身的經營水平和工作效率，保證在最小成本的前提下順利完成工程任務，為企業帶來更大的經濟利益。

3、預算管理是進行分包管理的基礎

從項目施工開始到項目結算結束，建筑施工企業可以通過預算來對分包隊伍進行評估，對那些速度快、質量高的分包隊伍進行有效的獎勵，利用這種方法可以有效的利用預算管理來促使分包隊伍控制成本，提高企業的經濟利益。

4、預算管理可以有效的對施工主體進行監控和管理

建筑施工企業可以以預算管理作為施工主體的考核指標，從而促使項目部更加高效的利用現有資源，提高資源的使用效率，不斷追求更加優異的收入增長。此外，通過預算管理與現實情況的比較分析，企業管理者能夠對項目成本控制進行有效的監控。

當前建筑施工企業預算管理中存在的主要問題

企業開展預算管理的意識缺乏

當前，很多的建筑施工企業將自身發展的重點放在了經營上面，而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業也在追求精細化管理，但往往掉進了一個誤區，就是將生產經營計劃與預算管理混淆在一起，單純的以為好的經營計劃就是進行了預算管理。實際上，經營計劃與預算管理之間存在著明顯的差別，經營計劃只是對建筑施工企業在某一時期內的生產經營目標進行分析和描述，而預算管理實際上是對企業的經營計劃進行分類、分解、精細化，并利用會計語言對其進行必要的組合、描述、解釋，相比與經營計劃而言，預算管理更加具體、明確、嚴謹，而且預算管理中包括的相關信息量更大，實際操作中的可行性和權威性更強。在一些建筑施工企業中往往將預算管理看做是控制支出的一種手段，所以將預算管理工作全部交予財務部門，這種思想使得相關的預算管理部門在進行預算編制時，根本無法獲得其他相關部門的配合和支持，更談不上對預算項目進行調研和論證，預算管理的真正目的得不到體現。

建筑施工企業的預算管理組織體系相對薄弱

對于建筑施工企業而言，預算管理組織體系是否健全，直接關系著預算目標的合理制定以及預算管理的具體執行。由于我國原來的計劃經濟制度影響，很多建筑施工企業的預算組織較為薄弱，甚至有的企業根本沒有專門的預算管理組織，致使預算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業缺少必要的預算管理組織使得管理者在預算管理中遇到很多問題，相關的預算管理工作全部交到財務部門手中，但是作為建筑施工企業的一個普通部門，財務部門很難對其他部門的工作進行全面的了解，從而無法對這些部門的成本控制以及預算進行必要的約束。

專業預算管理人員缺乏

對于建筑施工企業而言，往往都是自己進行建設、審核工程預算、監督管理，所以就要求相關的預算管理人員，不僅具備管理能力和預算能力，還要懂得相關的工程施工過程知識。但是現實中，這種復合型人才在建筑施工企業中往往較為匱乏。此外，建筑施工企業對于自身人才的培養和培訓工作也存在不到位現象，使得專業預算管理人才缺失。

預算的確定方式缺少動態性

建筑行業有別于其他的行業，相關的預算管理工作需要采取動態式的管理方式。當前建材市場中，各種建筑材料的價格波動較大，因此在進行預算編制時需要進行相關的定額換算工作。但是我國相關管理體制的制約，使得原來那種靜態式的預算管理已經無法適應當前快速發展變化的建筑材料市場。

加強建筑施工企業預算管理工作的對策

1、不斷提升建筑施工企業的預算管理意識

從根本上改變原來對經營計劃以及預算管理的認識錯誤，樹立起正確的企業預算管理意識。經營計劃和預算管理都是為了更好的實現企業的經濟效益，但預算在編制完成后，相關的部門必須嚴格按照預算管理開展工作，預算管理并不單單是財務部門的事情，而是對企業所有部門都具有約束力的機制，是企業全體員工、所有部門、全部生產過程都應該遵循的管理制度。

2、建立并健全企業預算組織機構和預算網絡

完整的預算組織機構和網絡體系，包括預算決策機構、組織機構、編制執行機構以及預算監控機構。施工企業可按以下方案進行設置：股東會為預算的審批機構，負責審議批準公司的年度預算方案；董事會為決策機構，下設預算管理委員會，預算管理委員會負責制定公司年度預算方案；總經理部為預算組織機構，下設預算工作委員會，預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。財務部門是企業預算管理工作的牽頭部門，對預算工作委員會負責，其他各部門以及下屬二級單位為預算管理的編制和執行機構；財務部門以及綜合監察等部門為預算的監控機構。

3、優化配置預算管理人員

要使預算管理得到強化，就必須配備高素質的預算隊伍。對于施工企業來講，高水平的預算人員更是施工企業重中之重。工程預算的編制是一項艱苦細致的工作，要求預算人員要了解施工技術、財務會計、工程校審、企業管理等多方面的知識，同時要具有良好的職業道德和高度的責任感，在提高自身工作能力外，還應不辭辛苦深入現場，了解施工工序，另外，施工企業要拋棄“重技術、輕管理”的思想，注重預算人員的培養，為他們創造條件和機會進行鍛煉，鼓勵、支持預算人員多參加現場的管理活動，以實事求是的態度到施工現場去獲取第一手資料，只有這樣才能保證各種數據最真實的反映企業的實際情況。

4、實現工程造價動態管理

近幾年來，建筑材料和設備價格大幅度調整，人工和機械費也有較大提高，建筑行業施工企業的經濟效益與其他行業相比，差距越來越大。這就需要有關部門或單位制訂相應的政策、配套措施以及操作軟件，把由市場經濟所引起的動態因素科學、合理地反映到工程造價中去，使工程概預算的編制依據得到不斷調整和改進，逐步對工程造價實現動態管理，以保證信息的準確性。

四、結語

綜上所述，預算管理是施工企業集約化管理中的一個重要環節，同時又是一個復雜的管理過程，所以施工企業要認識到預算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預算管理的建立與健全，以更好地發揮預算管理的重要作用。

參考文獻:

[1]高慧亮:建筑施工企業的工程預算管理，現代經濟信息，2010(7).

篇8

2、參與和配合人力資源部對公司所屬企業領導班子的工作業績、經營成果、管理能力及企業發展等組織業務考評。并據年度經濟指標完成情況提出獎罰兌現意見。

3、負責公司對所屬企業有關資產構成、生產經營等主要經濟指標對內、對外的各項統計報表的匯總、分析及送報等工作。

4、負責所屬企業的建章建制、現代企業制度改革及規范化管理工作。

5、負責對所屬企業的安全生產工作進行檢查和考評。

6、與財務部共同組織對所屬企業的內部審計工作。

7、負責對子公司、控股公司及代管企業的日常管理工作。

8、負責與總公司企業管理部門的聯系。

9、負責統一協調子公司企業管理信息化工作。

篇9

關鍵詞 預算優點 預算管理挑戰 預算管理應對方案

每年年末，各企事業單位都要做決算，隨后就要進行下年度預算。預算管理在企業管理中占有重要地位。“凡事預則立，不預則廢”高度概括了預算管理的重要性。預算管理是企業整體運營規劃的一個整體方案，隨著社會主義市場經濟的建立與發展，預算會計發揮著越來越重要的作用。

預算，是由各單位根據本身的實際情況和技術條件確定的方案，是考核經濟效果的重要依據。其作用主要是加強計劃管理和限額管理，達到強化基礎工作，控制投入，增強經濟效益的目的。預算管理是科學的、行之有效的管理辦法，應當得到足夠的重視。

為促進企業進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業的管理水平，這里淺議一下如何對企業推行預算管理。

一、預算的優點

第一，制定計劃。預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形。

第二，促進合作與交流?？傤A算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及企業的各個角落。

第三，有助于業績評價。通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式。

第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。正是由于預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，并取得了好的效果。

二、預算管理面臨的挑戰

第一，預算的概念不清。有些企業預算管理的概念不清。目前有些企業還將經營計劃與預算管理混為一談，以為只要將各個時期的經營計劃安排好，就是做好了預算管理，其實這是誤區。國內實行預算管理較好的企業以實踐經驗證明，經營計劃與預算管理有著本質的區別。

第二，預算靈活性差預算數據編制、匯總的手工工作量較大。預算管理人員的主要精力都耗費在數據的收集、檢查、審核、匯總等煩瑣工作中，工作效率較低。大量低效細節工作，難以滿足快速變化的外部市場環境對企業應對速度的要求。預算分析的周期長，滾動預算、彈性預算等預算管理方法易淪為空談。

第三，執行力。企業缺乏有效的手段進行預算執行的事前控制，預算管理的資源優化配置和控制作用難以發揮，導致預算和實際執行嚴重脫節。

第四，協調能力差。數據缺乏有效的組織，散落在各業務部門，難以有效地加以組織利用，數據版本容易發生混淆，這些都給企業的全面預算管理帶來較大的工作量和管理難度。同時，由于缺乏有效的溝通協調平臺，各級部門在預算的申報、審批、下發、執行溝通效率較低。

三、預算管理具體的應對方案

第一，明確概念。明確的概念將為我們進一步分析提供了依據。預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。企業預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算。

第二，提高企業的信息化建設，便于對管理數據分為多個角度進行描述的。例如，銷售收入的數據可分為產品、時間、渠道、客戶、區域、部門、人員等多個角度的。這樣在對銷售收入的預算或實際發生數據進行分析的時候，我們將可能按產品、渠道、客戶等各角度匯總的銷售收入，或者按照不同的角度組合進行數據查詢。使得預算管理的效率大大提高。

第三，建立預算管理體系，明確預算編制、審批、執行、分析、考核等各部門、各環節的職責任務、工作程序和具體要求。

第四，以業務流程為體系完善管理流程將內部管理劃分為銷售、生產、采購等并以此對管理的責任明確到崗位。以便于對預算進行控制。

同時我們還應該做好以下工作，廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預算管理整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與，要使大家認識到，實行預算管理是企業建立自我約束、自我控制、自我發展良好機制的有效辦法，預算管理能使企業的各類資源得到最優配置，提高企業的運行質量，真正實現企業價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現。

借鑒國內外預算管理方面的先進經驗，對各級相關的管理者進行預算管理的培訓。

確立完整的預算管理程序，保證預算管理體系的完整實施。在建立各級預算管理委員會的基礎上，按照營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算的要求，由各職能部門設計出具有自身特色的預算管理指標，最后拿出符合本企業的各項預算管理指標和辦法，在本單位全面推行預算管理。

篇10

關鍵詞：財務預算 管理 措施

在全國預算改革的大背景下，各企業必須正確認識預算管理存在的問題，必須廣開言路，通過各種方法發現預算管理中所存在的各種問題。同時仔細的思考如何才能夠更好的做好預算管理工作。加強預算管理工作需要從多個方面出發，下面所提到的只是其中的一部分問題和一部分的改革措施。此外還必須通過建立預算管理新模式，提高高效的預算管理水平，使企業的預算管理工作在國家宏觀調控指導下，適應國家財務預算管理制度改革的需要，促進我國企業的快速發展。

1 財務預算的含義

財務預算是在預測和決策的基礎上，緊緊圍繞公司的戰略目標，對一定時期內公司資金取得與投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。即就是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

2 企業進行財務預算管理的重要性

每個企業都會設立妥善的財務預算這是一件不爭的事實，不過，進行有效的財務預算在一定程度上還能夠提高公司的經濟效益和避免一些不必要的資金外流，使可利用和周轉的資金靈活分配。眾所周知，企業最注重的就是財務，而財務最注重的就是公司在可流動資金中的管理，對于這些方面可以知道企業的財務預算管理的重要性主要包括在以下幾個方面：首先，進行有效的財務預算管理，可以讓財務管理的一些因素很好的跟上財務活動的一些性質變化過程的步伐。這主要就體現在財務預算管理不是單一的，而是多樣化的管理模式。不僅僅是說企業的財務管理和預算的某些方案和規劃，還包括了公司在平時的生產經營運作過程中所進行的一些在資金方面的借貸籌措等。而且對于企業平時的可流動資金也要進行一定的預算和管理，一個企業的財務能夠將資金有效的進行安排和周轉直接關系著企業的正常運作。其次，公司預算年度與會計年度一致，公司實行“統一領導、分級管理、獨立核算、自主經營、自負盈虧”的財務管理體制，有一個好的財務管理對于企業來說，首先要進行業務方面的預算，然后再進行資本以及籌資方面的預算、最后才會考慮到財務的整個實施規劃方案?？傮w來講，財務預算是對企業的財務情況進行的匯總以及統計，他的方案以及實施的整個過程都將會直接關系到企業的生產、運營、調動以及最后的生存。換句話說，財務預算管理工作是整個企業的命脈。

3 財務預算的形式及編制依據

3.1 根據公司經營管理目標，對生產經營活動按照實事求是的原則，并進行綜合考慮編制下年度預算。

3.2 編制財務預算先按照路費收入預算、人員費用預算、營運通行養護預算、非考核預算、大中修改善工程預算和其他業務收支預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

3.3 財務預算主要以現金流量預算，預計資產負債表、預計損益表的形式等反映。

4 財務預算編制的方法和程序

4.1 公司編制預算采用固定預算法，所謂固定預算是按固定業務量編制的預算，一般按預算期正常的可實現水平編制。

4.2 每年十月計劃財務部下發統一的年度預算報送表格，公司各職能部門及各管理處根據本單位的實際情況以及預算年度的生產經營的實際狀況為基礎，編制本單位的預算初稿，并編制預算說明書。預算說明書及預算初稿分別報送計劃財務部審查(通行養護及管理費用)、人事部（人員費用）、合約部（大中修新建擴建改善工程）。

4.3 計劃財務部根據各經濟責任單位所申報的年度預算進行匯總，對其預算的業務量及標準進行審核，在綜合考慮預算期內經濟政策變動和公司經營目標以及年度重大決議等因素的基礎上編制下一年度預算初步方案，年度預算方案應當符合成本效益原則和風險控制要求。

4.4 公司計劃財務部負責對各職能部及各管理處報送的財務預算進行整理、匯總工作，形成公司年度財務預算方案并報公司預算管理委員會，公司預算管理委員會根據公司的總體規劃和經營目標，對財務預算進行調整以及審核。

4.5 財務預算經公司預算管理委員會審核后報公司經營班子，公司經營班子根據確定的年度生產經營計劃，審議預算管理委員會審核后的年度預算方案。公司經營班子將審查通過的年度預算方案上報公司董事會審批。

4.6 年度預算經公司董事會批準后下達給各職能部門及各管理處，計劃財務部負責將批準的年度預算進行分解。各預算業務主管單位對公司下達的年度預算進行組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

5 企業進行財務預算管理的對策