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篇1

關鍵詞：知識變異；知識交叉；組織績效；戰(zhàn)略適應性理論

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）05-0037-05

Influence of Knowledge Evolution Strategies

on the Organization Performance

——Moderating Effect of the Strategic Fit Theory

WU Yonga，ZHU Wei-donga，b

（a.School of Management；b.School of Economics，Hefei University of Technology，Hefei，230009）

Abstract：This paper proposes two knowledge evolution strategies：knowledge mutation that relies on internalknowledge sources and knowledge crossover that takes advantage of external sources.Based on the strategic fit theory，it developed a research model to investigate the effect of knowledge evolution strategies on organizational performance and conducted an empirical study which contains 103 valid questionnaires to test the hypotheses.it identified the importance of matching organizational strategy with its environmental and organizational features and investigated how these variablesmay moderate the impact of knowledge evolution on firm performance.The result shows that different knowledge evolution strategies have affected different dimensions of organizational performance.In addition，industrial factors and organizational factors are found to have moderating effects.

Key words：knowledge mutation；knowledge crossover；organizational performance；strategic fit theory

1 引言

組織知識管理是一個動態(tài)持續(xù)的過程，能力是組織知識的集合，組織知識是動態(tài)能力的基礎[1]。隨著網(wǎng)絡信息技術的快速發(fā)展和全球化進程的日趨推進，組織面臨日益復雜多變的環(huán)境，為適應環(huán)境變化的要求，要求隱藏在能力背后的知識必須不斷地發(fā)生演化或進化。組織知識進化的過程就是尋求新知識的過程，知識進化的結果是建立了一套新的知識結構。

在知識進化過程中，組織（個體）與其存在的知識環(huán)境之間必然存在復雜的交互作用，因而也遵循類似的生物進化規(guī)律，組織和個人可以通過外部環(huán)境和內部發(fā)現(xiàn)兩種途徑獲得知識，因而總體上存在兩類知識進化戰(zhàn)略：基于外部驅動力的知識交叉戰(zhàn)略和基于內部驅動力的知識變異戰(zhàn)略。如何從知識生態(tài)學視角建立知識進化模型，分析各類知識進化戰(zhàn)略及其作用機理是一個值得研究的問題。另外，“戰(zhàn)略適應性”（Strategic fit theory）理論認為[2]，對于特定的環(huán)境，總是存在一種最優(yōu)戰(zhàn)略與之匹配，即環(huán)境-戰(zhàn)略匹配，而且采取與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略能夠顯著提高組織績效，在知識管理領域是否存在類似的戰(zhàn)略適應性規(guī)律，不同的知識進化戰(zhàn)略是否會影響組織績效，在給定的環(huán)境下，特定的戰(zhàn)略是否更有效，也是一個值得研究的問題。圍繞上述兩個研究問題，借鑒生態(tài)學中的生物進化機制和戰(zhàn)略適應性理論的“環(huán)境-戰(zhàn)略-績效”的研究范式，本研究建立了知識生態(tài)學視角下的組織知識進化模型，基于戰(zhàn)略適應性理論，剖析了組織知識環(huán)境與知識進化戰(zhàn)略之間的適應性匹配關系，并實證檢驗了“環(huán)境-戰(zhàn)略”適應性匹配對組織績效的影響。

2 理論背景

2.1 生態(tài)視角下的知識進化

組織知識管理過程中，組織或個體之間以及與其存在的知識環(huán)境之間必然存在交互，也存在著生態(tài)學中類似的知識進化現(xiàn)象。知識進化反應了組織改變其自身的知識結構和內容，以應對內外部環(huán)境的變化，是組織動態(tài)能力的一種體現(xiàn)，通過知識進化，組織能夠在快速變化的環(huán)境中集成、建立和重新配置他們的能力。Zollo和Winter[3]建立了一個涵蓋變異、內部選擇、復制和保留的四階段知識進化模型，指出組織知識是在一個遞歸的循環(huán)圈中經(jīng)過一系列連續(xù)的過程進行演化的。在此基礎上，董俊武[4]提出了基于組織知識的動態(tài)能力演化模型。其中：①變異階段，建立在融合外部刺激（如競爭對手的創(chuàng)新、基礎科學的進步、法律制度的改變等）與企業(yè)原有慣例的基礎之上，環(huán)境發(fā)揮了提供物質支持和外在刺激的作用；②內部選擇階段，通過內部選擇機制，確保那些最有價值的知識才能夠進一步的應用；③復制階段，將組織內部某個部門（個體）的知識復制、傳播到組織內的其他部門（個體），通過知識的應用和推廣來進一步強化組織能力；④保持階段，是組織對知識的重復性運用，新知識將在組織中慣例化，通過復制和保持，知識嵌入到組織和個人的行為中，進而提升組織效率。

Menon和Pfeffer[5]指出知識進化過程中，內部和外部兩個知識源可能是知識進化的兩類驅動力量，本研究將由內、外部兩種力量驅使的知識進化戰(zhàn)略分別稱之為知識變異戰(zhàn)略和知識交叉戰(zhàn)略。一方面，知識變異源自遺傳學中變異的概念，是在內部驅動力的作用下，通過自適應的方式來促進組織和個體從現(xiàn)存知識中創(chuàng)造出新知識，例如組織內部R&D部門在研發(fā)過程中獲取的新知識。另一方面，知識交叉是生物體基因變化的一種重要機制，在知識生態(tài)學中，知識交叉作為一種基于外部驅動力的知識進化戰(zhàn)略，組織能夠從外部獲取新知識，并通過自身的吸收能力轉化后為己所用，例如外包或者從其他組織中雇傭一名專家。

本研究中，基于組織內、外部兩種驅動力，提出了知識變異和知識交叉兩種知識進化戰(zhàn)略，建立了兩種知識進化戰(zhàn)略下的知識進化循環(huán)模型，如圖1所示。

2.2 戰(zhàn)略適應性理論

Thompson[6]指出組織戰(zhàn)略是組織適應環(huán)境的過程，為了贏得競爭優(yōu)勢，好的組織戰(zhàn)略必須適應外部環(huán)境的變化和應對環(huán)境的不確定性。“戰(zhàn)略適應性”理論研究戰(zhàn)略與外部環(huán)境之間的適應性關系，認為環(huán)境與戰(zhàn)略之間存在一定的適應性匹配，按照所處環(huán)境要求進行戰(zhàn)略資源配置能夠顯著提高組織績效，戰(zhàn)略適應性理論已經(jīng)被許多實證研究所支持[7，8]。

3 研究模型與方法

為了更好地理解知識進化戰(zhàn)略與組織環(huán)境之間的交互效應，系統(tǒng)闡釋不同的知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響機理。基于戰(zhàn)略適應性理論，提出研究模型，實證檢驗知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響。

3.1 研究模型

基于戰(zhàn)略適應性理論認為，特定的行業(yè)和組織情景下，不同的知識進化戰(zhàn)略可能導致不同的組織績效，即沒有單一的知識進化戰(zhàn)略能夠適應所有情形。采用何種實證方法對適應性進行分析是一個難點，本研究采用“作為調節(jié)變量的適應性”（Fit as Moderation）分析方法，將“適應性”作為調節(jié)變量，揭示知識進化戰(zhàn)略與環(huán)境（組織因素、行業(yè)因素）之間適應性的關系，進而分析戰(zhàn)略與環(huán)境適應性匹配對組織績效的影響[9]。因此，本文的研究框架涵蓋兩類知識進化戰(zhàn)略和四類調節(jié)變量的調節(jié)效應，考慮到知識管理貫穿于整個組織管理活動的始終，組織的知識進化戰(zhàn)略會對組織長期績效產(chǎn)生深遠影響，因此作為因變量的組織績效采用平衡計分卡法予以測度[10]，具體的研究模型如圖2所示。

3.2 研究假設

3.2.1 知識進化假設

基本的進化規(guī)則認為物種的適應能力越強，其績效越好，即組織的知識進化能力越強（變異和交叉），組織績效越好。由此提出了知識進化戰(zhàn)略與組織績效之間關系的兩類主要假設H1和H2。

H1：知識變異能夠增加組織績效。

H1.1：知識變異能夠增加財務績效。

H1.2：知識變異能夠增加顧客績效。

H1.3：知識變異能夠增加內部流程績效。

H1.4：知識變異能夠增加學習與成長能力績效。

H2：知識交叉能夠增加組織績效。

H2.1：知識交叉能夠增加財務績效。

H2.2：知識交叉能夠增加顧客績效。

H2.3：知識交叉能夠增加內部流程績效。

H2.4：知識交叉能夠增加學習與成長能力績效。

3.2.2 戰(zhàn)略適應性假設

本研究中，戰(zhàn)略適應性包括兩個方面：戰(zhàn)略與行業(yè)特征的適應性以及戰(zhàn)略與組織特征的適應性。其中，在行業(yè)特征中，選擇環(huán)境變化來表征所屬行業(yè)的環(huán)境特性，選擇知識密集度來表征行業(yè)受知識進化戰(zhàn)略的影響程度；同時選擇信息技術和共享文化來代表與知識進化相關的組織特征，上述4個變量均作為調節(jié)變量。

（1）行業(yè)因素

一方面，為了應對環(huán)境的變化和不確定性，組織必須調整自身的戰(zhàn)略，不同的行業(yè)面臨不同的環(huán)境變化，因此環(huán)境因素會改變知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響效果；另一個可能的影響因素是產(chǎn)品和服務的知識密集度水平，知識密集型產(chǎn)品和服務更易于受到知識進化戰(zhàn)略的影響。因此，提出H3假設，用于檢驗環(huán)境變化和知識密集度兩個調節(jié)變量對知識進化與組織績效之間關系的調節(jié)效應。

H3.1：不同的知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響受到組織面臨環(huán)境變化的調節(jié)。

H3.2：不同的知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響受到產(chǎn)品或服務的知識密集度的調節(jié)。

（2）組織因素

不同的組織情景下，知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響程度存在差異。一方面，Davenport和Prusak[11]指出信息技術是組織知識管理的基礎，因此首先檢驗組織信息技術能力的調節(jié)效應；另外一方面，Alavi等[12]指出和睦融洽的知識共享文化是知識管理成功的重要催化劑。因此，提出H4假設，用于檢驗組織IT能力和知識共享文化對知識進化與組織績效關系的調節(jié)效應。

H4.1：不同的知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響受到組織IT能力的調節(jié)。

H4.2：不同的知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響受到組織共享文化的調節(jié)。

3.3 變量測量

研究模型中有3類變量需要測度，其中：①自變量為知識變異戰(zhàn)略和知識交叉戰(zhàn)略，借鑒Menon和Pfeffer[5]的量表，測量員工對知識變異戰(zhàn)略的主觀感知；對于知識交叉戰(zhàn)略的測度，借鑒Zollo和Winter（2001）的量表，共3個題項；②因變量為組織績效，借鑒Kaplan和Norton[10]平衡計分卡的方法，從財務、顧客、內部流程和學習與成長4個維度予以測定，共計15個題項；③調節(jié)變量涉及行業(yè)因素和組織因素的4個變量。關于行業(yè)因素中環(huán)境變化的測度，借鑒McGahan和Porter[13]的方法，共3個題項；知識密集度的測度，借鑒Hertog[14]的方法，共3個題項；組織因素中的IT能力以及共享文化的測度，借鑒Lee和Choi[15]的方法，包括3個題項。所有題項均采用Likert 5點測度法，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

3.4 數(shù)據(jù)收集

本研究在合肥市高新技術開發(fā)區(qū)的22家企業(yè)中，面向219名中高層管理者發(fā)放了調查問卷。問卷回收137份，剔除數(shù)據(jù)缺失和無效數(shù)據(jù)的問卷，最終有效問卷為103份。在受訪者中，具有碩士及以上學歷的81人，大學本科學歷的22人，受訪者在組織中的平均工作年限為5.6年。

4 數(shù)據(jù)分析

4.1 信度和效度分析

根據(jù)Hair等人的研究建議[16]，Cronbach’s系數(shù)的值應該在0.7以上，表1中Cronbach’s系數(shù)在0.714～0.912之間，均大于0.7，因此問卷的信度較高。利用驗證性因子分析來檢驗問卷的結構效度。表1中CR值介于0.831～0.931之間，高于0.7[17]，AVE值介于0.534～0.780之間，高于0.5[18]，均超過了規(guī)定的閾值，表明問卷具有較好的收斂效度。確定區(qū)分效度，根據(jù)Fornell等人的方法[19]，通過比較各因子AVE值的平方根與因子相關系數(shù)（correlation coefficients），表2顯示各因子AVE值的平方根均大于其他因子相關系數(shù)，表明了問卷具有較好的區(qū)分效度。此外，對知識變異與知識交叉兩種知識進化戰(zhàn)略之間進行進一步的多重共線性分析，VIF值為1.471，遠小于界限值10，表明低多重共線性。上述數(shù)據(jù)分析結果表明調查問卷的數(shù)據(jù)可靠、有效。

4.2 主要效果分析

通過偏最小二乘法（partial least squares PLS）來驗證模型的假設，PLS分析的結果如表3和圖3所示。聚集于內部知識交互的知識變異戰(zhàn)略，對內部維度的組織績效提升有顯著影響（包括改善內部流程以及提高學習與成長能力）；注重從外部知識源獲取新知識的知識交叉戰(zhàn)略，對內、外部兩個維度的組織績效提升均有顯著影響（包括財務、顧客和內部流程）。換言之，任何單一的戰(zhàn)略均不能提高所有4個維度的組織績效，基于內部驅動力的知識進化戰(zhàn)略提高了內部維度組織績效，基于外部驅動力的知識進化戰(zhàn)略不僅提高了外部維度的組織績效，也通過影響內部流程進而提升了內部維度的組織績效，該結果部分支持了假設H1和假設H2。

內、外部兩種驅動力下的知識進化戰(zhàn)略會影響不同維度的組織績效，可能由于外部維度的組織績效主要涉及到顧客等外部參與者，基于外部驅動力的知識交叉戰(zhàn)略能夠更好地滿足此類外部參與者的需求。類似地，組織內部知識對完善組織內部流程、提高組織成員的學習與成長能力更加有用，因而基于內部驅動力的知識變異戰(zhàn)略更能提升內部維度的組織績效。

4.3 調節(jié)效應分析

分四組來分別檢驗研究模型中4個調節(jié)變量的調節(jié)效果，在每組分析中，將整體數(shù)據(jù)集劃分為高（52個觀察值）和低（51個觀察值）兩個子組，分別對其進行PLS分析，通過比較各子組與整體樣本的差異來分析調節(jié)效應。

4.3.1 環(huán)境變化的調節(jié)效應分析

如表4所示，在環(huán)境變化大的子組（高觀察值），知識變異戰(zhàn)略對內部流程維度組織績效的影響效果不顯著，這意味著當組織面臨急劇變化的外部環(huán)境時，基于內部知識源的知識變異戰(zhàn)略不能改善組織內部流程。在兩個子組中，知識變異戰(zhàn)略對學習與成長維度的組織績效均產(chǎn)生顯著影響，但是低環(huán)境變化組的影響（0.547）要大于高環(huán)境變化組（0.406）。

基于全部樣本的分析表明知識交叉戰(zhàn)略顯著影響財務和顧客兩個維度的組織績效，但是這個關系在子組分析中發(fā)生了變化，其中對于環(huán)境變化大的子組，知識交叉戰(zhàn)略僅僅影響的是顧客維度的組織績效，對于環(huán)境變化小的子組，知識交叉戰(zhàn)略僅僅影響財務維度的組織績效，產(chǎn)生此種差異的原因，可能由于知識交叉戰(zhàn)略能夠從外部獲取新知識，使得在急劇變化的環(huán)境下，組織仍然能夠較好地滿足顧客的需求，進而提升顧客維度的組織績效。

4.3.2 知識密集度的調節(jié)效應分析

知識密集度子組分析的結果如表4所示，同表3的總體效果比較分析發(fā)現(xiàn)，知識變異戰(zhàn)略對內部流程維度組織績效的影響效果消失了，但是對學習與成長維度組織績效的影響仍然存在，而且高密集度組的影響程度（0.526）大于低密集度組（0.376），這意味著在知識密集型企業(yè)，知識變異戰(zhàn)略能夠較好地提升員工學習與成長能力。知識交叉戰(zhàn)略對高、低密集度兩組中顧客維度的組織績效均產(chǎn)生影響，但是對財務和內部流程維度組織績效的影響不顯著，因而假設H3獲得支持。

4.3.3 IT能力的調節(jié)效應分析

組織IT能力子組分析的結果如表5所示。IT能力高、低兩個子組中，知識變異戰(zhàn)略均對學習與成長維度組織績效產(chǎn)生顯著影響，然而知識變異戰(zhàn)略對內部流程維度組織績效的影響不顯著。主要的調節(jié)效果體現(xiàn)在知識交叉戰(zhàn)略，在低IT能力組中，知識交叉戰(zhàn)略對顧客維度組織績效的影響顯著（0.439），但是在高IT能力組中不顯著。相對于低IT能力組（0.463），高IT能力組（0.513）中知識交叉戰(zhàn)略對學習與成長維度組織績效的影響程度更大，這表明IT能力對促進學習產(chǎn)生一定的正向影響。

4.3.4 共享文化的調節(jié)效應分析

共享文化子組分析的結果如表5所示。一方面，在高共享文化子組中，內部知識變異戰(zhàn)略能對財務、內部流程和學習與成長3個維度的組織績效產(chǎn)生顯著影響，這是四組調節(jié)效應分析中，唯一的知識變異戰(zhàn)略能對組織財務績效產(chǎn)生顯著影響。在低共享文化的子組，知識變異戰(zhàn)略僅影響學習與成長維度的組織績效。高、低兩組共享文化對不同維度的組織績效產(chǎn)生影響，證實了共享文化的調節(jié)效應。另一方面，在高共享文化子組中，外部知識交叉戰(zhàn)略對所有維度的組織績效均沒有影響，但是在低共享文化子組中，知識交叉戰(zhàn)略對組織財務績效有顯著影響，這也表明了共享文化調節(jié)效應的存在，因而假設H4獲得支持。

5 結論與討論

5.1 研究結論

本文提出了兩種知識進化戰(zhàn)略：基于內部知識源的知識變異戰(zhàn)略和基于外部知識源的知識交叉戰(zhàn)略，實證檢驗了兩類知識進化戰(zhàn)略對組織績效的影響程度，同時引入環(huán)境和組織特征作為調節(jié)變量，系統(tǒng)分析了知識進化戰(zhàn)略與環(huán)境和組織特征之間的適應性匹配對組織績效的調節(jié)效應。研究結果表明：

（1）不同的知識進化戰(zhàn)略影響不同維度的組織績效，任何單一的知識進化戰(zhàn)略均不能提升組織績效的所有方面，依賴于內部知識創(chuàng)造的知識變異戰(zhàn)略顯著影響組織內部流程的改善，強調利用外部知識源的知識交叉戰(zhàn)略能夠對財務和顧客維度的組織績效產(chǎn)生顯著影響。

（2）組織知識進化戰(zhàn)略要隨著環(huán)境和組織本質特性的變化做相應調整，在特定的環(huán)境和組織特征下，不同的知識進化戰(zhàn)略選擇會影響不同維度的組織績效，選擇與環(huán)境和行業(yè)特征相適應的知識進化戰(zhàn)略能夠顯著提升組織績效。

5.2 管理啟示

上述研究結論有助于管理者選擇合適的知識進化戰(zhàn)略來提升特定維度的組織績效，在具體的管理實踐過程中，首先需要明確組織戰(zhàn)略目標，明晰行業(yè)和組織特征，再利用上述關系選擇合適的知識進化戰(zhàn)略。例如，如果組織的目標是提升其學習與成長能力，組織所屬的行業(yè)屬于外部環(huán)境變化較小、知識密集度較低，而組織自身具有較高的IT能力和較好的知識共享文化，此種情形下選擇基于內部知識源的知識變異戰(zhàn)略將比引入外部專家的知識交叉戰(zhàn)略更加有效。如果組織目標是提升其顧客滿意度，并且組織所屬行業(yè)的環(huán)境變化較大、知識密集度較高，那么采取引入外部專家的知識交叉戰(zhàn)略，將比在組織內部通過頭腦風暴和其他方式的知識變異戰(zhàn)略更加有效。另外，管理者需要關注在利用外部知識的過程中可能存在“擠出效應”問題，也即過分依賴外部知識源可能會降低組織內部人員創(chuàng)造新知識的積極性，進而犧牲組織長期績效。

5.3 研究展望

首先，問卷調查基于合肥市高新區(qū)的公司，樣本的數(shù)量有限，未來可以進一步拓展樣本范圍。其次，本文采用基于平衡計分卡的組織績效測度方法，如何開發(fā)出更好的方法來測度知識管理對組織績效的影響，進一步明晰知識進化戰(zhàn)略對不同維度組織績效影響的作用機理，值得進一步深入研究。

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篇2

【關鍵詞】營銷 企業(yè)成長力 評價指標

目前,國內外的學者們已經(jīng)從資源、動態(tài)能力、技術創(chuàng)新等角度對企業(yè)成長問題進行了深入的研究。但從營銷的角度研究企業(yè)成長的相關成果卻不多見。從企業(yè)營銷的視角對企業(yè)成長力進行分析、研究,可以豐富和發(fā)展企業(yè)成長理論,同時對企業(yè)的成長發(fā)展具有重大的實踐指導意義。

營銷及企業(yè)成長

營銷及營銷能力

當代著名的市場學家菲利普?科特勒認為,營銷是個人和集體通過創(chuàng)造、提供出售、并同別人交換產(chǎn)品和價值,以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程;這個過程包括分析市場機會、選擇目標市場、設計營銷策略、管理營銷活動。對營銷能力的理解, 首先應該把握市場營銷概念,因此,企業(yè)營銷能力是企業(yè)認識市場、開拓市場,綜合運用營銷組合策略,組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動,實現(xiàn)企業(yè)目標過程中的營銷決策和營銷執(zhí)行的綜合能力。這種能力可從四個層次上來把握:營銷文化能力,即建立一套以顧客導向為中心的基本價值觀和行為方式;營銷戰(zhàn)略能力,即市場分析、市場選擇和市場定位等方面的能力;營銷策略能力,即管理者設計、運用營銷策略的能力;營銷執(zhí)行能力,即各種營銷活動的組織實施的能力。

企業(yè)成長、企業(yè)成長模式與企業(yè)成長力

企業(yè)成長是指企業(yè)在市場競爭中由小到大、由弱變強、不斷實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的過程。這里的規(guī)模擴張可從四個角度理解:產(chǎn)出規(guī)模擴張,即企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量或銷售收入的增加;投入規(guī)模擴張,即企業(yè)資本要素或勞動力投入的增加;盈利規(guī)模擴張,即企業(yè)利潤的增加;價值規(guī)模擴張,即企業(yè)的經(jīng)濟增加值或市值的增加。企業(yè)規(guī)模反映出來的是企業(yè)的要素投入、市場競爭地位或為投資者創(chuàng)造財富的多少,是企業(yè)成長所要達到的結果;而規(guī)模的擴張必然要通過一定的途徑來實現(xiàn),這種實現(xiàn)的途徑即為企業(yè)成長模式,成長模式的選擇一般有產(chǎn)品和市場兩個角度:

同時,規(guī)模的擴張需要一定的驅動力,這個驅動力來自于兩個方面:外生力量和內生力量。外生力量是企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境,如需求增長或變動,規(guī)模經(jīng)濟性,宏觀政策要求等;內生力量即為企業(yè)的成長力。外生力量是同區(qū)域所有企業(yè)都面臨的,企業(yè)成長的關鍵還在于自身內在的驅動力,這種驅動力同時也體現(xiàn)在把握、利用外在驅動力的能力。

因此,企業(yè)成長的框架是:

營銷是企業(yè)成長的關鍵因素。如果企業(yè)沒有利潤,它的生存就面臨困難,便談不上企業(yè)自身的成長和發(fā)展,因此,利潤是企業(yè)的首要目標,是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。企業(yè)對利潤的追逐是一個循環(huán)的過程:通過生產(chǎn)要素的投入,進行生產(chǎn)轉換,產(chǎn)品產(chǎn)出,再通過產(chǎn)品交換,實現(xiàn)價值增值,然后再追加投入,轉換,產(chǎn)出,銷售。在這個過程中,銷售功能又起著非常重要的作用。首先,只有把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品進行銷售,把實體資本變成貨幣資本,才能維持正常的運轉;其次,企業(yè)能否獲得利潤,除了成本因素外,很重要的一點就是它的產(chǎn)品是否能滿足消費者的需求,若是銷不對路的產(chǎn)品,即使生產(chǎn)再多,成本再低,那也無濟于事,無法實現(xiàn)真正意義上的價值增值,而滿足消費者需求正是市場營銷觀念的出發(fā)點,是企業(yè)營銷職能的首要任務。同時,正如前面提到企業(yè)成長框架中,企業(yè)規(guī)模擴張是企業(yè)成長的結果,成長力是企業(yè)成長的內在驅動因素,市場和產(chǎn)品的開拓是企業(yè)成長的方式。在企業(yè)成長過程中,無論是成長的驅動力,還是成長的方式選擇,都應緊緊圍繞著產(chǎn)品和市場這兩個中心展開。因此,營銷是一個組織的靈魂,是企業(yè)成功的關鍵因素。

營銷視角下對企業(yè)成長力的評估

對企業(yè)成長力的評估,實際上是在理解企業(yè)成長力的各個要素內涵的基礎上,對要素加以定性和定量的測度。結合企業(yè)營銷過程,筆者認為企業(yè)成長力體現(xiàn)在企業(yè)對環(huán)境的駕馭能力,做出正確決策的決策能力,資源的獲取和利用能力,組織執(zhí)行能力以及組織創(chuàng)新能力等方面。

環(huán)境駕馭力。環(huán)境駕馭力可細分為環(huán)境分析能力和環(huán)境預測能力。環(huán)境分析能力表現(xiàn)在對政治、經(jīng)濟、社會文化、科學技術等宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭態(tài)勢微觀環(huán)境的分析,從而識別環(huán)境機會為企業(yè)產(chǎn)品和市場的開拓指明方向;環(huán)境預測能力主要是在分析現(xiàn)有環(huán)境基礎上,研究把握市場規(guī)律,預測市場變化趨勢,從而制定相應措施,或提前抓住環(huán)境變化帶來的機遇,或規(guī)避環(huán)境變化帶來的威脅。

決策力。決策力可細分為戰(zhàn)略決策能力和策略決策能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力表現(xiàn)在企業(yè)對目標市場選擇的正確性,能否為企業(yè)的成長發(fā)展帶來廣闊的空間,同時體現(xiàn)自身優(yōu)勢,為企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢;策略能力可以從產(chǎn)品、價格、渠道和促銷策略四個角度進行評估,企業(yè)的產(chǎn)品是否迎合消費者需求,是否能創(chuàng)造需求;產(chǎn)品價格是否有競爭優(yōu)勢,在獲得利潤的同時,能否為企業(yè)帶來更大的市場份額;營銷渠道網(wǎng)絡的健全程度,顧客能否便利地獲得產(chǎn)品;促銷方式的新穎性,能否拉動更多消費需求。

資源力。企業(yè)資源能力主要體現(xiàn)在企業(yè)對資源的獲取和利用,獲取優(yōu)質資源是企業(yè)成長的基本保證,而企業(yè)的動態(tài)成長根本上取決于企業(yè)對資源的整合利用能力,體現(xiàn)在單位資源創(chuàng)造的價值、資源利用的充分度、資源共享與整合能力。資源的獲取主要指企業(yè)有形資源的取得,特別是企業(yè)研發(fā)與銷售人員的獲取以及資金的取得,可通過企業(yè)人力資源管理能力和財務管理能力來評估;資源的整合能力是指企業(yè)對有形資源的綜合利用,最終為企業(yè)帶來品牌、專利、聲譽等無形價值。

執(zhí)行力。執(zhí)行者能力主要指企業(yè)中基層管理人員和一線作業(yè)人員的素質及能力,從營銷的角度來衡量,則執(zhí)行者能力主要體現(xiàn)在研發(fā)人員能否研發(fā)出適合顧客需求的產(chǎn)品,生產(chǎn)人員能否按時按質完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務,營銷人員能否完成銷售任務。組織制度的完善性主要考慮組織結構的合理性:結構的設計是否迎合組織規(guī)模、戰(zhàn)略的需要;組織結構的層次、幅度以及責權利分配是否能調動員工的積極性,從而促進產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。控制協(xié)調能力是考查企業(yè)解決矛盾與沖突、避免和糾正偏差、協(xié)調企業(yè)內外部關系的能力。

創(chuàng)新力。企業(yè)創(chuàng)新力體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新力和市場創(chuàng)新力兩個方面。產(chǎn)品創(chuàng)新的結果表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品功能、性能、質量等的提高,這與企業(yè)的研發(fā)投入、研發(fā)能力以及技術轉化率等密切相關;市場創(chuàng)新最終體現(xiàn)企業(yè)在現(xiàn)有市場的挖掘和全新市場的開發(fā),而對市場的挖掘開發(fā)首先應具備先進的市場理念,以需求為導向去開拓和占領新的生存空間。

通過上述分析,構建營銷視角下企業(yè)成長力評價指標體系如下:

篇3

影響企業(yè)管理決策的約束條件變得復雜多變，使決策變得越來越困難。這就對決策管理方法提出了更高要求，決策的科學化除了要有規(guī)范的決策程序，科學的決策方法外，很重要的基礎條件是決策所依據(jù)的數(shù)據(jù)資料要能及時、準確、完整地提供給企業(yè)管理層．ERP系統(tǒng)作為一個整合企業(yè)內外資源的集成化管理信息系統(tǒng)，不僅能夠實時動態(tài)提供企業(yè)經(jīng)營管理等各個方面的信息，而且其集成的各種現(xiàn)代化管理工具，幫助管理者進行決策支持，解決綜合性問題的管理方法創(chuàng)新將增多。ERP提供了跨地域、部門，響應快速的聯(lián)機服務、系統(tǒng)集成等易于共享思想與創(chuàng)意的體系，促進了一系列的員工行為和思想的根本性變革，從而使其成為了企業(yè)在不同管理層次實現(xiàn)內部革新的驅動力。

二、ERP環(huán)境下的企業(yè)管理創(chuàng)新與應用

以ERP為核心的統(tǒng)一經(jīng)營管理系統(tǒng)平臺在企業(yè)組織架構、業(yè)務流程、產(chǎn)銷協(xié)同、系統(tǒng)集成設計等方面都為企業(yè)提供了創(chuàng)新可能，整合了企業(yè)現(xiàn)有的管理和生產(chǎn)方面的信息系統(tǒng)，有效支撐了企業(yè)管理創(chuàng)新應用與發(fā)展。

1.財務管理

根據(jù)企業(yè)管理多庫存地的特點，將成本核算單元由過去的企業(yè)層面進一步細化到倉庫層面，提高了成本核算的精細度，對不同類型的銷售業(yè)務進行獨立的收入、成本、利潤分析，通過對比分析為業(yè)務決策提供幫助；促使財務工作重點由傳統(tǒng)的核算會計逐步轉向管理會計，由成本計算轉向成本分析、成本管理；統(tǒng)一了會計科目，規(guī)范會計核算，實現(xiàn)多維度的收入成本分析；通過系統(tǒng)集成的優(yōu)勢，財務平均的月結時間由過去的5~8天，縮短至2~3天，大大提高了財務月結的效率和數(shù)據(jù)質量。

2.銷售管理

規(guī)范整合了客戶數(shù)據(jù)，對客戶渠道、性質進行了有效的統(tǒng)一管理，銷售、財務共享同一套客戶主數(shù)據(jù)；在客戶統(tǒng)一管控的基礎上，將銷售業(yè)務與客戶信息進行了有效匯總，按銷售量、銷售收入、客戶排名以及批發(fā)、零售等多維度報表對客戶進行分析，實現(xiàn)客戶的精細化管理。實現(xiàn)客戶信用額度的統(tǒng)一管理，信貸管理人員結合銷售分銷模塊的業(yè)務流程，按照銷售企業(yè)的信用額度管理規(guī)定，由總部統(tǒng)一維護客戶的信用額度、風險類別及有關控制參數(shù)，利用系統(tǒng)實時預警功能進行客戶信用檢查，對信用風險進行實時監(jiān)控，有效防范了經(jīng)營風險。并在所有權發(fā)生改變時，系統(tǒng)自動結轉與出庫物資數(shù)量相符的銷售成本，自動更新物資庫存和總賬會計，生成物料憑證和會計憑證；開具銷售開票后，系統(tǒng)自動產(chǎn)生收入會計憑證等，大大提高了工作效率。

3.物流協(xié)同管理

在同一系統(tǒng)平臺下，標準規(guī)范的主數(shù)據(jù)編碼，為企業(yè)業(yè)務信息的共享奠定了堅實的基礎。計劃、采購和庫存的統(tǒng)一標準化管理大大提高了業(yè)務管理水平，同時也減少了冗余繁雜數(shù)據(jù)帶來的浪費現(xiàn)象。通過系統(tǒng)集成的功能，實現(xiàn)了采購與銷售的單據(jù)自動對應，通過系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務的執(zhí)行狀態(tài)；業(yè)務數(shù)據(jù)（數(shù)量、庫存地、客戶等）多層次共享，避免重復操作，提高運行效率。

4.人力資源管理

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【關鍵詞】 風險導向； 事故災難； DPSIR模型； 預防審計

中圖分類號：F239.42 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0098-02

一、引言

人類社會的發(fā)展過程就是不斷應對自然災害、事故災難、公共衛(wèi)生事件、社會安全事件等各種公共危機事件挑戰(zhàn)的過程①。頻發(fā)的公共危機事件給經(jīng)濟社會帶來巨大損失，甚至成為社會的不穩(wěn)定因素，如2003年肆虐全球的非典疫情、2007年太湖藍藻污染事件、2008年中國的汶川地震、2009年H1N1甲型流感、2015年天津“8?12”特大爆炸事故等。

面對各種公共危機事件，各國政府機關及國際組織開展了大量的公共危機預防審計，如地震預防績效審計（加拿大不列顛哥倫比亞審計署，1997），禽流感、極端海洋污染和危險化學品導致交通事故的應急預防系統(tǒng)功能評估（愛沙尼亞國家審計署，2007），城市災難預防審計（洛杉磯城市控制辦公室，2008）[1]。相比而言，我國的公共危機管理審計還處于僅針對公共危機發(fā)生后的援助款物開展財政財務收支審計階段。如何借鑒他國經(jīng)驗，轉變審計理念，由事后審計轉變?yōu)槭虑皩徲嫞M快開展事故災難預防審計，對于充分發(fā)揮政府在應對公共危機中的作用具有重要意義。

二、風險導向事故災難預防審計模式內涵

現(xiàn)代風險導向審計體現(xiàn)于“審計風險=重大錯報風險×檢查風險”模型，該模型是制定審計計劃和實施有效審計的重要工具，這一模型要求審計人員將財務報表看做被審計單位戰(zhàn)略實施結果的一部分，以客戶經(jīng)營風險評估為導向，從源頭上更加準確地評估與財務報表相聯(lián)系的重大錯報風險，據(jù)以制定和實施審計計劃，合理分配審計資源，以提高審計效率、加強審計效果[2]。

在國家審計免疫系統(tǒng)理論下，事故災難預防審計采用風險導向模式是必然選擇。劉家義審計長在2011年提出國家審計是國家治理重要組成部分的理論觀點，認為審計本質上是國家治理大系統(tǒng)中一個內生的具有預防、揭示和抵御功能的免疫系統(tǒng)。預防功能是指國家審計憑借其威懾作用及各方面的優(yōu)勢，能夠預防和預警經(jīng)濟社會健康運行中的風險和隱患，增強國家治理系統(tǒng)的“免疫力”；揭示功能是指國家審計通過監(jiān)督檢查各項治理政策措施的貫徹執(zhí)行情況，能夠反映發(fā)生的違法違規(guī)、損失浪費、污染環(huán)境等真實情況和揭示存在的體制障礙、制度缺陷、管理漏洞等問題，促進治理措施落實到位；抵御功能是指國家審計通過促進健全制度、完善體制，能夠抑制經(jīng)濟社會運行中的各種“病害”，提高國家治理績效[3]。

事故災難預防審計屬于事前審計，能夠識別和評估對經(jīng)濟社會造成損害的各類事故災難風險，較好地發(fā)揮預防功能；事故災難預防審計在對事故災難風險評估的基礎上，對事故災難預防和應急準備工作開展審計，能夠發(fā)現(xiàn)被審計單位在預防和應急準備方面存在的各種違法違規(guī)、制度缺陷問題，較好地發(fā)揮揭示功能；事故災難預防審計在發(fā)現(xiàn)被審計單位存在各種問題的基礎上，提出整改建議，以促進改革體制、完善制度、防范風險，較好地發(fā)揮抵御功能。

三、風險導向事故災難預防審計模式應用

（一）風險評估

風險評估階段要求開展對事故災難風險的系統(tǒng)評估，優(yōu)先考慮全局性風險和高風險領域，以此確定審計項目重點和先后順序。按照風險管理理論，風險評估是根據(jù)風險辨識結果，采用風險評估技術和方法分析風險事件發(fā)生的概率及由此產(chǎn)生后果的嚴重程度，依據(jù)“事故災難風險=風險發(fā)生的概率×風險發(fā)生產(chǎn)生的后果”計算風險評價分值，根據(jù)建立起來的風險評價標準確定風險等級。風險評估技術和方法可以采用定性和定量相結合的方式，定性方法包括專家打分法，定量方法包括層次分析法、事故樹分析法和模糊數(shù)學綜合評價法。

通過事故災難風險的系統(tǒng)評估，可以形成事故災難風險審計數(shù)據(jù)庫，為有計劃開展事故災難預防審計提供基礎數(shù)據(jù)。美國在“9?11”恐怖襲擊之后出臺了《國家應急規(guī)劃情景》文件，強調對容易造成大量人員傷亡、重大財產(chǎn)損失和嚴重社會影響等災難的應急準備，充分反映出對災難風險事前準備工作的重視。《中華人民共和國突發(fā)事件應對法》規(guī)定國家建立重大突發(fā)事件風險評估體系，并要求縣級人民政府對本行政區(qū)內容易引發(fā)事故災難的危險源、危險區(qū)進行調查、登記、風險評估和定期檢查監(jiān)控。因此，審計機關可以和國家其他公共部門共建事故災難風險數(shù)據(jù)共享平臺，合力應對事故災難的威脅[4]。

（二）風險應對

在風險應對階段，事故災難預防審計旨在依據(jù)災害風險數(shù)據(jù)，開展基于DPSIR概念模型的預防審計，評價被審計單位預防和應急管理系統(tǒng)的完善程度及存在的缺陷，以提出相應的對策建議。

本文引入可持續(xù)發(fā)展研究領域使用的DPSIR概念模型，以某流域生態(tài)環(huán)境安全評價為例，解析事故災難預防審計過程。DPSIR概念模型由經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）在1993年提出，包含驅動力（Driving）、壓力（Pressure）、狀態(tài)（State）、影響（Impact）、響應（Response）五個因子，形成社會經(jīng)濟發(fā)展“驅動力”，給生態(tài)環(huán)境造成“壓力”，引起生態(tài)環(huán)境的“狀態(tài)”改變，進而“影響”人類活動，促成一系列“響應”措施產(chǎn)生的完整因果鏈[5]。

1.驅動力審計

驅動力審計旨在評價引起生態(tài)環(huán)境變化的根本因素，這些因素包括該流域內人類活動和經(jīng)濟發(fā)展。衡量人類活動的指標可以采用人口密度、城鎮(zhèn)化率、人均耕地面積，衡量經(jīng)濟發(fā)展的指標可以采用人均GDP及年度增長率、工業(yè)化水平指數(shù)、流域開發(fā)值占GDP的比例。

2.壓力審計

壓力審計旨在評價引起生態(tài)環(huán)境變化的直接因素，這些因素包括對流域水資源需求的壓力和對流域生態(tài)系統(tǒng)造成的壓力。隨著城市化進程和工業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)、生活用水來源是對流域水資源提出的巨大挑戰(zhàn)，這一因素衡量指標可以采用萬元GDP水耗、家庭用水量。人類生活和工業(yè)生產(chǎn)也會使流域生態(tài)系統(tǒng)受到破壞，生產(chǎn)、生活排放物使空氣、土壤和水體受到不同程度的污染，這一因素衡量指標可以采用萬元GDP廢水排放量、生活區(qū)單位面積生活廢水排放量。

3.狀態(tài)審計

狀態(tài)審計旨在評價流域生態(tài)環(huán)境在上述壓力下的現(xiàn)實情況，主要體現(xiàn)在水資源系統(tǒng)滿足生活和生產(chǎn)需水的能力和水資源的承載力。衡量滿足生活和生產(chǎn)需水能力可以采用指標超III類百分比，衡量水資源的承載力可以采用污染物凈化能力指標。

4.影響審計

影響審計旨在評價流域生態(tài)環(huán)境所處的狀態(tài)對人類活動和經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生的影響，具體體現(xiàn)在對水質的影響和生態(tài)環(huán)境的影響。衡量對水質的影響可以用水環(huán)境污染損失占當年GDP的比例指標，衡量對生態(tài)環(huán)境的影響可以采用水土流失率、生活用水缺水率指標。

5.響應審計

響應審計旨在評價人類對生態(tài)環(huán)境影響采取的改進措施，包括社會響應和生態(tài)恢復兩個方面。社會響應包括國家有關部門在經(jīng)濟、政治、法律和技術層面采取的措施，可以采用環(huán)境投入占GDP比例指標來衡量。生態(tài)恢復包括為恢復生態(tài)環(huán)境所采取的措施，可以采用污水集中處理率、水土流失治理率指標來衡量。

四、開展風險導向事故災難預防審計的保障措施

（一）加強對事故災難預防審計的認識

各級審計機關和人員需要在思想上認識到事故災難預防審計是國家治理這個大系統(tǒng)中內生的具有預防、揭示和抵御功能的“免疫系統(tǒng)”，對維護、完善和促進國家治理有重要意義，從而充分體會事故災難預防審計的重要地位和作用[6]。

（二）確立事故災難預防審計的法律地位

目前，公共危機管理審計在相關的法律規(guī)范中有所涉及，《審計署2008至2012年審計工作發(fā)展規(guī)劃》要求審計機關“對關系國際民生的……重大突發(fā)性公共事件……試行全過程跟蹤審計”。

但是，截至目前我國并沒有關于事故災難預防審計的單獨法律法規(guī)，也沒有制定專門的審計準則。鑒于預防審計的重要性，為使事故災難預防審計在執(zhí)行過程中能夠有法可依、有章可循，亟須在法規(guī)層面上確立其地位，在準則層面明確其程序和方法。

（三）提高審計人員的素質

事故災難風險的多樣性決定了審計人員僅僅掌握財會知識是遠遠不能勝任事故災難預防審計工作的，審計人員需要廣泛涉獵建筑學、醫(yī)學、農(nóng)學等領域的知識，掌握新知識和新技術，盡最大可能提升自身的審計能力。

（四）完善審計工作的基礎數(shù)據(jù)

建立信息資源庫，將突發(fā)公共事件預警信息、法律法規(guī)、被審計單位的內部控制情況等分類儲存和管理；審計機關可以和國家其他公共部門共建事故災難風險數(shù)據(jù)共享平臺，做到信息系統(tǒng)的社會聯(lián)動。

【參考文獻】

[1] 山東財經(jīng)大學課題組.公共危機狀態(tài)下政府審計問題研究[R]//審計署重點科研課題研究報告（2010―2011），2012：100-101.

[2] 楊明增，任慶玲.現(xiàn)代風險導向審計模式運用及其研究[J].中國注冊會計師，2015（3）：95-100.

[3] 劉家義.論國家治理與國家審計[J].中國社會科學，2012（6）：60-74.

[4] 高靜美.災害風險預防性審計的構架設計與問題研究[J].宏觀經(jīng)濟研究，2014（10）：139-147.

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關鍵詞：供應鏈；平衡計分法；績效評價；指標體系

一、引言

供應鏈管理是企業(yè)同其他成員企業(yè)（包括上游供應商和下游客戶端）進行交互的窗口和界面，供應鏈管理水平的優(yōu)劣不僅對企業(yè)自身的運營績效產(chǎn)生影響，也會影響到相關組織的運作。物流與供應鏈績效的評價跨越了單個企業(yè)界限，需要綜合考慮整個供應鏈的運行情況。這從根本上增加了問題的難度，供應鏈績效評價已成為供應鏈管理的重要組成部分。供應鏈的研究與實踐表明，以整合的觀點研究企業(yè)供應鏈績效，有助于建立信息共享的渠道，實現(xiàn)高效準確的信息傳遞，從而提高運營效率，降低成本，達到整個供應鏈的資源配置最優(yōu)化。

二、企業(yè)供應鏈績效分析

供應鏈基本思想是以市場和客戶需求為導向，以主導企業(yè)供需關系為依托，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以優(yōu)勢互補、協(xié)同競爭和共贏原則為運作模式，通過應用現(xiàn)代管理思想、方法、信息技術、網(wǎng)絡技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的商流、信息流、資金流、價值流和工作流的有效規(guī)劃和設計，從而將客戶、分銷商、供應商、制造商和服務商連成一個整體的網(wǎng)鏈結構，形成一個具有競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（一）企業(yè)供應鏈評價的目的

為了提高供應鏈的運營效率，必須進行績效評價以監(jiān)控供應鏈的表現(xiàn)，并為管理者提供正確導向，從而提高企業(yè)的核心競爭力。供應鏈績效評價應該強調組織之間的協(xié)調、合作、運營管理，而不是基于所有制的控制管理及層次型的縱向集成；強調供應鏈的持久和穩(wěn)定性的績效，而不是強調短期、企業(yè)級的績效。供應商跟蹤評價與管理在整個最佳供應商選擇流程中的地位是非常重要的，供應商供應績效評價是供應商跟蹤評價與管理的一項重要內容。通過對供應商績效的評價，掌握供應商發(fā)展的動態(tài)趨勢。

（二）影響績效評價的外部驅動力

1、行業(yè)特征。就不同的范圍而言，供應鏈管理所涉及的行業(yè)特征使得供應鏈管理在績效的考慮角度差異很大。在制造業(yè)企業(yè)，供應鏈管理的重點從側重于采購過程及物料管理，并將其作為一個基本戰(zhàn)略。而在倉儲零售業(yè)，供應鏈管理則偏重于運輸和物流管理。

2、競爭者。供應鏈的核心競爭力為供應鏈在競爭過程中保持獨有的競爭優(yōu)勢。競爭者的技術優(yōu)勢、產(chǎn)品以及流程的創(chuàng)新、人力資源的整合都成為影響供應鏈績效的長期驅動力。

3、技術。技術的作用主要是在產(chǎn)品、服務以及信急流上對供應鏈的績效的產(chǎn)生影響。先進管理技術的不斷推進使得供應鏈管理不斷適應環(huán)境變化而得以提高管理績效，供應鏈伙伴之間的信息集成也將信息的滯后和扭曲問題降低到最小。

4、客戶。客戶作為供應鏈市場導向和利潤來源，是供應鏈績效評價的主要驅動因素。客戶不斷變化的個性化要求、不斷降價的要求和消費的偏好，都增加了供應鏈在運作成本和生產(chǎn)周期上的壓力，同時產(chǎn)品的質量、計劃的柔性不能有絲毫的下降。

5、經(jīng)濟以及社會環(huán)境。它包括世界范圍內的普遍經(jīng)濟前景和政治環(huán)境。經(jīng)濟壓力通常會迫使供應鏈降低成本以而對世界范圍的競爭，而良好的供應鏈管理可以幫助降低成本。

三、平衡計分法

平衡計分法即平衡計分方法，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際方案總裁戴維?P?諾頓設計的，是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。

國內學者將平衡記分卡法應用到供應鏈績效評價中，從客戶、內部運營、學習及創(chuàng)新、財務等方面來綜合評價供應鏈的績效，以尋求財務收益與非財務收益之間的平衡它不僅能夠反映供應鏈業(yè)務流程集成的績效，而且能夠反映整個供應鏈運營情況和供應商、制造商及顧客之間的關系。

（一）客戶角度

企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，必須創(chuàng)造出客戶滿意的產(chǎn)品和服務。平衡計分法給出了兩套績效評價方法：企業(yè)為客戶服務所期望達到績效而采用的評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等；針對第一套各項指標進行逐層細分，制定出評分表。

（二）流程角度

流程角度是平衡計分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。平衡計分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內部的業(yè)務流程進行分析，提出了4種績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。

（三）改進角度

改進角度為其他領域的績效突破提供手段。平衡計分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設備改造升級，而是更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資。

（四）財務角度

企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。企業(yè)所有的改善都應通向財務目標。平衡計分法將財務方面作為所有目標評價的焦點。如果每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結果還是歸于“提高財務績效”。

四、企業(yè)供應鏈績效評價指標體系的構建

本文借鑒Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計分法，從供應鏈流程指標、供應鏈經(jīng)濟效益評價指標、供應鏈運行能力指標、供應鏈創(chuàng)新與學習能力評價指標4個方面建立企業(yè)供應鏈績效評價指標體系：

（一）供應鏈流程指標

對于供應鏈管理而言，只有相關協(xié)作方團結起來共同做出改善的努力，才能產(chǎn)生巨大的協(xié)作力量。而這種改善在流程上體現(xiàn)得更為突出。通過基于流程的績效分析，可以高效地找到流程改進的關鍵點，并共同做出努力。

供應鏈的流程指標主要反映了供應商的流程響應能力，確定如何能夠在合理的成本下，以高效的方式進行生產(chǎn)。因為產(chǎn)品、服務和市場的分布在業(yè)務流程上是分散采購、集中制造，還是集中采購、分散制造，都由所提供的產(chǎn)品和服務決定，而不同的市場層面也會使業(yè)務流程在設置上會有相當?shù)牟町悺９溈冃P注的方面也是由于流程的差異而有所差異。該類指標主要包括：

1、產(chǎn)銷率指標。企業(yè)供應鏈產(chǎn)銷率是指一定時期內供應鏈各節(jié)點已銷售出去的產(chǎn)品和已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值。該指標可反映供應鏈各節(jié)點在一定時期內的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況、供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）有效利用程度、供應鏈庫存水平。

2、配送效果質量。其是指在一定時期內，供應鏈各節(jié)點已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)（或提供的服務）在顧客的滿意程度。

3、產(chǎn)品出產(chǎn)（或服務）循環(huán)期指標。供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或服務）循環(huán)期是指供應鏈各節(jié)點產(chǎn)品出產(chǎn)（或服務）的出產(chǎn)節(jié)拍或出產(chǎn)間隔時間。該指標可反映各節(jié)點對其下游節(jié)點需求的響應程度。循環(huán)期越短，說明該節(jié)點對其下游節(jié)點的快速響應性越好。

4、供應鏈總運營成本指標。供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、各物料、在制品、成品庫存費用、各節(jié)點內外部運輸總費用等，其反映供應鏈的運營效率。

（二）供應鏈經(jīng)濟效益評價指標

供應鏈經(jīng)濟效益評價可采用傳統(tǒng)關鍵性的財務評價指標。當供應鏈伙伴目標得以實現(xiàn)之后，供應鏈應該取得財務上的成功。經(jīng)營目標的實現(xiàn)使得成本大為降低，提高了邊際收益率；現(xiàn)金流得以更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率。本文將財務評價的基礎建立在現(xiàn)金流的驅動上，把驅動現(xiàn)金流的行為和流程作為主要目標。

1、供應鏈成本收益率。該指標由客戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產(chǎn)，它反映了使用其資產(chǎn)的增值性績效的大小。

2、現(xiàn)金周轉率。其是聯(lián)系供應鏈的整個流程的關鍵指標，評價供應鏈運作過程中現(xiàn)金在原材料、勞動力、在制品、完工產(chǎn)品直至現(xiàn)金的全過程。

3、供應鏈的庫存天數(shù)。反映了資本在供應鏈運營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個時期的物料、在制品、產(chǎn)品庫存等形式占用的時間。

4、客戶銷售增長以及利潤。其表現(xiàn)為主要客戶在供應鏈產(chǎn)品上的年銷售收入和利潤率增長。這類指標反映了供應鏈下游在以下3個主要方面的績效：客戶的銷售量按年增長的情況；對于特定客戶服務所獲的收益隨著合作關系的增進而進一步提高的情況；接受服務的基數(shù)增加的情況。擴大銷售量，增加新的客戶都將是新的利潤增長點。

（三）供應鏈運行能力指標

1、供應鏈有效提前期率。該指標反映了供應鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運作總時間中的比率。其中包括兩個指標：供應鏈響應時間和供應鏈增值活動總時間。

2、供應鏈有效循環(huán)期率。供應鏈有效循環(huán)期率=供應鏈增值活動總時間/供應鏈響應時間。該指標體現(xiàn)了減少供應鏈內部運作的非增值時間和流程浪費的空間的大小。通常情況下，企業(yè)之間的傳遞空間和時間很大一部分為非增值活動所占用，很多資源被浪費了。

3、庫存閑置率。庫存閑置率即供應鏈中庫存閑置的時間和庫存移動時間的比率。其中，閑置時間包含以物料、在制品、產(chǎn)品庫存等不同形式在供應鏈運作中的總停滯和緩沖時間。庫存移動時間則是指庫存在加工、運輸、發(fā)運中的總時間。該指標表現(xiàn)了庫存在整體運作中時間占用，提供了庫存經(jīng)營效率的提高空間。

4、供應鏈生產(chǎn)時間柔性。該指標定義為由市場需求變動導致非計劃產(chǎn)量增加一定比例后供應鏈內部重新組織、計劃、生產(chǎn)的時間。

5、供應鏈物流總成本。供應鏈物流總成本是對物流系統(tǒng)運作的有效性和成本集約性的考察。它包括了采購、庫存、質量、交貨失誤等方面的內容。

（四）供應鏈創(chuàng)新與學習能力評價指標

1、專有技術擁有比例。該指標反映企業(yè)供應鏈的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的一個重要組成部分是核心產(chǎn)品指標值越大，說明供應鏈整體技術水準高，核心競爭力強，其產(chǎn)品不能被競爭對手模仿。

2、新產(chǎn)品（服務）收入比率指標。新產(chǎn)品（服務）收入比率是指企業(yè)（供應鏈）在一定時期內由于提供新型產(chǎn)品或服務所獲得的收入占總收入的百分比。該指標反映的是企業(yè)的產(chǎn)品（服務）研發(fā)能力和對新產(chǎn)品（服務）的綜合營銷能力，新產(chǎn)品（服務）收入比率指標值越大，說明企業(yè)（供應鏈）的新產(chǎn)品（服務）設計、開發(fā)能力越強，對新產(chǎn)品（服務）的綜合營銷能力也越強。

3、員工建議增長率指標。員工建議增長率是指一定時期內企業(yè)（供應鏈）員工向公司提交的合理化建議數(shù)量與上一評價期相比的增長率。該指標值與企業(yè)內民主管理意識、員工的參與意識成正比。

五、結論

本文利用供應鏈管理的思想，通過對企業(yè)供應鏈的績效指標進行分析，提出以實現(xiàn)供應鏈整體績效為核心，以均衡發(fā)展為導向的綜合評價指標體系，有助于保證企業(yè)供應鏈總體方向的正確性，并保證過程控制的有效性，有助于實現(xiàn)基于評價的績效管理。

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篇6

關鍵詞：全球價值鏈；供應鏈；集群式SC；項目化管理；升級決策

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）05000504

1引言

Gereffi（1994，1999）在對東亞服飾產(chǎn)業(yè)進行研究后，認為發(fā)展中國家集群可以通過嵌入全球價值鏈而獲得升級。Dicken等（2001）認為，只注重內部聯(lián)系的集群注定要走向衰敗，產(chǎn)業(yè)集群已經(jīng)不能在封閉和孤立中發(fā)展，而必須積極加強外部聯(lián)系，通過與全球產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡有效的整合，不斷獲取價值，并通過“升級”求得發(fā)展。黎繼子等（2005）則認為集群的供應鏈式整合是地方產(chǎn)業(yè)集群升級的關鍵。由此可見，全球價值鏈管理和供應鏈管理是產(chǎn)業(yè)集群升級的重要管理理念和方法。

同時，價值鏈和供應鏈具有密切的聯(lián)系：共同存在于企業(yè)價值系統(tǒng)中，都強調以客戶為中心、市場為導向；價值鏈是供應鏈管理的前提，供應鏈管理是價值鏈戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑和手段（價值鏈管理重在戰(zhàn)略目標，供應鏈管理重在方法和策略）。因此，兩者相輔相成，并有許多交叉重合。

隨著項目管理的不斷發(fā)展，其在新產(chǎn)品研究開發(fā)、市場營銷、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級及新產(chǎn)品生產(chǎn)線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，即企業(yè)項目化管理，不僅適用于項目驅動型企業(yè)，也適用于非項目驅動型企業(yè)。可見，采用項目化管理，將有利于升級方案的有效推行，提高升級的效率。

因此，本文擬基于項目化管理，同時從GVC和SC視角探討我國地方產(chǎn)業(yè)集群的升級，構建產(chǎn)業(yè)集群升級模型，并以項目為依托，提出升級決策方法。

2基于GVC、SC、項目化管理的產(chǎn)業(yè)集群升級理論

2.1基于GVC視角的產(chǎn)業(yè)集群升級方向、方式及軌跡

（1）GVC的驅動力。

產(chǎn)業(yè)集群的升級必須遵循其所嵌入的GVC的內在驅動力和發(fā)展規(guī)律。Gereffi（1994）提出全球商品鏈的運行分為生產(chǎn)者驅動和購買者驅動兩種模式，而理論界也基本認同全球價值鏈的驅動力也分為生產(chǎn)者驅動和購買者驅動。前者注重技術研發(fā)、工藝改進、產(chǎn)品更新、規(guī)模經(jīng)濟、硬件設施；后者注重市場營銷、范圍經(jīng)濟、信息等軟環(huán)境。二者在動力根源、核心能力、進入障礙等方面具有顯著的不同。因此，地方產(chǎn)業(yè)集群需據(jù)此判斷其在GVC中的地位和優(yōu)劣勢，確定升級的戰(zhàn)略方向和目標。

（2）GVC的治理結構。

Humphrey和Schmitz（2002）將價值鏈的治理結構分為四種形式：市場、層級、準層級和網(wǎng)絡，并認為不同的治理結構會在以下方面對發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生影響：是否獲得市場準入、能否迅速提升企業(yè)能力、利潤如何分配。同時還會對集群升級帶來影響：第一，進入準層級的價值鏈治理模式，有利于產(chǎn)品升級和流程升級，但阻礙了功能升級；第二，進入市場關系為特征的價值鏈治理模式，產(chǎn)品和過程升級相對緩慢（沒有得到全球購買商的培育），但相對而言，功能升級要開放；第三，進入網(wǎng)絡價值鏈治理模式能提供良好的升級機遇，但由于發(fā)展中國家的生產(chǎn)商所具有的能力有限，難以和發(fā)達國家的購買商和生產(chǎn)商形成網(wǎng)絡價值鏈治理模式。因此，地方產(chǎn)業(yè)集群需要識別其所在價值鏈的治理結構，從而分析其所處的地位及內外部環(huán)境，才能有效利用有利因素，克服或規(guī)避不利因素，并選擇合適的升級方式和路徑。

（3）嵌入GVC模式。

地方產(chǎn)業(yè)集群嵌入GVC一般有以下三種模式：GVC中核心企業(yè)看重產(chǎn)業(yè)集群某個環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢而使其嵌入GVC；GVC中核心企業(yè)看重產(chǎn)業(yè)集群的整體優(yōu)勢（其從各個環(huán)節(jié)來看沒有競爭優(yōu)勢）而使其嵌入GVC；地方產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生于GVC中主導企業(yè)將非核心環(huán)節(jié)外包。不同的嵌入模式直接影響其在GVC的地位和發(fā)展前景，對產(chǎn)業(yè)集群的升級會產(chǎn)生不同的影響。第一種模式，產(chǎn)業(yè)集群憑借自身能力，能較好地實現(xiàn)工藝流程升級和產(chǎn)品升級，同時，憑借優(yōu)勢環(huán)節(jié)在GVC中具有一定的地位和影響力，產(chǎn)業(yè)集群可以借此和GVC中的主導企業(yè)加深合作，共享部分資源、技術，實現(xiàn)功能升級和鏈條升級。第二種模式，產(chǎn)業(yè)集群憑借其整體優(yōu)勢，積極吸取GVC中的資源、技術，實現(xiàn)工藝流程升級、產(chǎn)品升級，但由于和GVC中主導企業(yè)的利益沖突，其功能升級將會受限。第三種模式，產(chǎn)業(yè)集群依附于GVC，GVC中的主導企業(yè)可以幫助地方產(chǎn)業(yè)集群實現(xiàn)工藝流程升級和產(chǎn)品升級，但會阻礙其功能升級。因此，通過識別產(chǎn)業(yè)集群嵌入模式，可以為產(chǎn)業(yè)集群升級指明方向和途徑。

（4）產(chǎn)業(yè)集群升級形式及軌跡。

Humphrey和Schmitz（2002）提出以下四種升級形式：工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、鏈條升級。

張輝（2005）從理論和實證兩個方面對全球價值鏈下的地方產(chǎn)業(yè)集群的升級模式進行了研究，并通過對浙江平湖光機電集群升級實踐的分析，認為GVC的動力機制直接決定著地方產(chǎn)業(yè)集群的升級軌跡。購買者驅動型全球價值鏈下地方產(chǎn)業(yè)集群升級軌跡一般會依據(jù)工藝流程——產(chǎn)品——功能——鏈條轉換的升級軌跡。生產(chǎn)者驅動型全球價值鏈下地方產(chǎn)業(yè)集群升級軌跡一般會依據(jù)功能——產(chǎn)品——工藝流程——鏈條轉換的升級軌跡。

2.2基于SC視角的產(chǎn)業(yè)集群升級途徑和方法

供應鏈的發(fā)展是產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的途徑和手段。價值鏈分析為我們提供的是一個升級的目標，但具體升級的途徑和方法需要通過供應鏈來實現(xiàn)。

產(chǎn)業(yè)集群的外部經(jīng)濟、合作效率以及技術創(chuàng)新在很大程度上是以潛在的形式存在，需要通過一定的組織方式將其激發(fā)、現(xiàn)實化，這需要一個高效的組織結構和優(yōu)化的網(wǎng)絡關系，而供應鏈正好符合要求。因此，對地方產(chǎn)業(yè)集群進行供應鏈式整合，在集群內形成眾多以核心企業(yè)為主導的縱橫交錯的供應鏈，供應鏈內企業(yè)間實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略性的合作，供應鏈之間實現(xiàn)一定程度的合作和有序競爭，這種有效的網(wǎng)絡組織結構（橫向企業(yè)相互分工協(xié)作，縱向具有相對完整的供應鏈結構，即集群式供應鏈）和競爭合作態(tài)勢，將實現(xiàn)各種資源要素在集群內的有效流動和優(yōu)化配置，克服集群的低效率和惡性競爭，提高集群的創(chuàng)新和競爭能力，促進集群的升級。

2.3基于項目化管理的業(yè)務活動成為升級的載體

產(chǎn)業(yè)集群升級的實現(xiàn)過程最終體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務活動中（企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及企業(yè)間的交易和合作），而項目化管理可以使業(yè)務活動更有效率。因此，可將升級作為項目化管理的重要決策目標，確保升級理念貫徹到每一項業(yè)務活動中，提高升級的效率和效果。

綜上所述，全球價值鏈分析為我們提供了升級的目標和思路，是產(chǎn)業(yè)集群升級的外部驅動力；對產(chǎn)業(yè)集群進行供應鏈整合，構建集群式供應鏈是升級的方法和途徑，是產(chǎn)業(yè)集群升級的內部驅動力；業(yè)務活動是產(chǎn)業(yè)集群升級的載體，而項目化管理可以確保升級理念滲透到每一項業(yè)務活動中。

3基于全球價值鏈和供應鏈的產(chǎn)業(yè)集群升級決策模型

基于以上對全球價值鏈、供應鏈、項目化管理在產(chǎn)業(yè)集群升級中的不同地位和作用的分析，本文擬同時從以上不同角度探討在不同層面不同階段產(chǎn)業(yè)集群升級決策問題，并建立包含戰(zhàn)略目標、方法手段、實施策略三層次的產(chǎn)業(yè)集群升級模型（如圖1）。

現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)集群升級模型在各個層次各階段的決策內容進行詳細論述：

（1）在產(chǎn)業(yè)集群層面，確定升級的戰(zhàn)略方向。通過識別地方產(chǎn)業(yè)集群所嵌入的GVC的驅動力、治理結構，以及其嵌入模式，分析GVC發(fā)展的內在規(guī)律、GVC中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、地方產(chǎn)業(yè)集群在GVC中的地位及其優(yōu)劣勢，由此確定產(chǎn)業(yè)集群升級的突破口和戰(zhàn)略方向，例如向研發(fā)設計方向發(fā)展或向品牌營銷方向發(fā)展等。此項活動側重于中觀層面（產(chǎn)業(yè)集群層面）的定性分析。

在SC層面，升級的戰(zhàn)略方向是集群式SC的目標之一。

在項目管理（作業(yè)）層面，集群式SC的目標也是項目化管理的目標。

（2）在產(chǎn)業(yè)集群層面，確定升級方案。依據(jù)已確定的戰(zhàn)略方向，進行以下進一步分析：識別提高附加值的機會；可以采取哪些策略；需要配備哪些相應的要素并具備哪些能力；如何獲取這些要素和能力。由此提出各種可能的升級方案。

在SC層面，集群內的主導企業(yè)（即已形成的或將要形成的SC中的核心企業(yè)）對以其為核心的集群式SC進行構思，即根據(jù)產(chǎn)業(yè)集群層面提供的各種可能方案，結合自身及合作伙伴或潛在合作伙伴實際情況，提出具體升級方案和與之匹配的合作伙伴。

在項目化管理層面，基于對SC的構思，定義項目宗旨與目標、項目構思與策劃、項目資源需求和未來結果的預測分析。

（3）確定產(chǎn)業(yè)集群升級方案。從之前所提出升級方案，選擇經(jīng)濟上和技術上都可行的升級方案。

接著進行SC的設計。核心企業(yè)對眾多可能的升級方案進行分析評價，選擇可實施的方案，并選擇能與方案最優(yōu)匹配的合作伙伴。

升級方案決策需要以項目為依托，才能獲得決策所需要的信息和數(shù)據(jù)；同時，升級方案的實施也離不開特定的項目。因此，升級方案的有效實施是項目化管理重要決策目標。

此部分是升級決策的核心部分，決定著升級的效率和效果。在第四部分將展開論述。

（4）升級方案的實施過程，就是升級過程，表現(xiàn)為集群式SC運作過程，以及項目實施過程。此階段的主要任務是對升級過程進行實時監(jiān)控，確保升級方案的有效實施。

（5）此階段的主要是對升級方案實施、集群式SC運作和項目進行考核評價。主要活動有：確定評價指標和方法；進行績效評價（效率和效果）；分析總結經(jīng)驗和教訓；對升級目標進行修訂。

4以集群式SC為主體、以項目為依托的產(chǎn)業(yè)集群升級決策

現(xiàn)對升級決策的核心部分展開論述。核心企業(yè)作為決策的主體，首先提出由升級目標、升級策略、合作伙伴構成的可能升級方案；其次，將升級方案融入到集群式SC中的具體項目中，預測相關數(shù)據(jù)，借助財務管理的項目投資決策方法，對方案進行可行性分析和優(yōu)劣性評價，并進行升級決策。

4.1確定升級方案

（1）提出升級具體目標。

核心企業(yè)在確定升級具體目標時，一般需要了解以下信息：其所在產(chǎn)業(yè)集群升級方向、目標方式及軌跡；其所在行業(yè)各個環(huán)節(jié)的價值分布、各個環(huán)節(jié)所需具備的要素和能力、各個環(huán)節(jié)的競爭環(huán)境；現(xiàn)有SC中各環(huán)節(jié)存在的問題、如何進行工藝流程改進和產(chǎn)品改進、采取哪些策略；從目前環(huán)節(jié)進入附加值更高環(huán)節(jié)的機會和風險、需要具備哪些要素和能力、進入壁壘以及如何克服。

核心企業(yè)提出的升級具體目標一般需要滿足以下條件：符合集群內在發(fā)展規(guī)律；可以進入附加值更高環(huán)節(jié)或增加現(xiàn)有環(huán)節(jié)附加值；核心企業(yè)及其潛在合作伙伴基本具備升級目標所需的要素和能力，或者具備從外部引入的條件和能力；有利于持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的競爭氛圍，避免無序混亂的同質化競爭；如果是進入附加值更高環(huán)節(jié)，則必須沒有很高的進入壁壘，或者憑借核心企業(yè)及其合作伙伴能越過進入壁壘。

升級具體目標一般有：降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、改進產(chǎn)品質量、改進產(chǎn)品品質和功能、開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)建品牌、提高品牌知名度、進入高附加值環(huán)節(jié)（研發(fā)設計或營銷）。

（2）提出升級具體策略。

根據(jù)升級具體目標，提出相應策略。常見升級策略有：引進新設備、引進新技術、引進人才、進行研究開發(fā)、廣告宣傳、業(yè)務流程重組等。

（3）選擇合適的合作伙伴，形成或重構集群式SC。

基于升級具體目標和相應策略，核心企業(yè)尋找合適的合作伙伴，構建成集群式SC。一般要求合作伙伴符合以下條件：與核心企業(yè)具有同樣的升級渴望和愿景；具備一定的要素或能力，可以強化升級能力；愿意與SC中的成員共同分擔升級成本，同享升級收益，共擔升級風險；愿意將升級理念貫徹到日常經(jīng)營活動中，即在進行管理決策時，將能否促使升級作為決策目標之一。

由此，就形成了由升級具體目標、升級策略、合作伙伴構成的升級方案。

4.2升級方案評價及升級決策

由前文所述，升級的最終載體是業(yè)務活動，升級方案的實施將貫穿于企業(yè)的業(yè)務活動中，并且對不同時期的業(yè)務活動帶來不同程度的影響。而項目化管理是現(xiàn)代企業(yè)組織業(yè)務活動的常見手段，也是升級方案有效實施的必要舉措。因此，本文提出以集群式SC為主體，以項目為依托，以集群式SC整體價值最大化為目標，以財務管理的項目投資決策方法（同時考慮資金時間價值和風險價值）為手段的評估方法，評價升級方案的可行性和優(yōu)劣性，進行升級決策。

4.2.1相關數(shù)據(jù)預測及計算

（1）預測升級方案的影響年限。

本文設定升級方案的影響年限（用T表示），是指升級方案對集群式SC有顯著影響的時間段，兼顧評估的有效性和計算的可行性。

（2）預測增量現(xiàn)金凈流量。

首先，對于同一升級具體目標下的不同升級方案，選擇E最大的方案；其次，對于所選取的不同升級具體目標下的升級方案的進一步取舍，需綜合考慮以下因素：E及E的大小、風險大小、資金限額、方案間的關聯(lián)、行業(yè)的發(fā)展和升級規(guī)律。在決策時，一般遵守以下原則：優(yōu)先選擇E大的方案及方案組合；風險在集群式SC可以承受的范圍內；符合行業(yè)的發(fā)展和升級規(guī)律。

5紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級

5.1紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)狀及升級方向和目標

紹興紡織產(chǎn)業(yè)鏈一般包含以下環(huán)節(jié)：化纖——織造——印染——服裝，由于紡織產(chǎn)業(yè)鏈屬于購買者驅動型，因此，戰(zhàn)略及高附加值環(huán)節(jié)應是靠近終端市場的服裝。但是，紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群因其相對較低的勞動力成本、豐富的要素資源、相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈等比較優(yōu)勢而嵌入全球價值鏈的加工制造這一低附加值環(huán)節(jié)，表現(xiàn)一為其出口以紡織紗線、織物等半成品及初級制品為主，沒有自主品牌，出口量大而創(chuàng)匯少；其二與發(fā)達國家相比，沒有突出的具有競爭力的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，面臨高消耗低效率高成本這一嚴峻問題；三是自身各個環(huán)節(jié)相比，理應是戰(zhàn)略及高附加值環(huán)節(jié)的服裝反而是其薄弱環(huán)節(jié)。此外，紹興紡織產(chǎn)業(yè)所嵌入的價值鏈的治理模式是準層級，有利于產(chǎn)品升級和流程升級，但功能升級受阻。因此，紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級的戰(zhàn)略方向應是借助GVC中的技術和知識溢出，集聚集群的力量，對各個環(huán)節(jié)進行工藝流程升級和產(chǎn)品升級，條件成熟后，進行功能升級和鏈條轉換，即遵循工藝流程——產(chǎn)品——功能——鏈條轉換的升級軌跡，最終實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的重心從前端低附加值環(huán)節(jié)往價值鏈的后端高附加值環(huán)節(jié)轉移，從初級加工制造轉為設計和深加工，服裝由薄弱環(huán)節(jié)轉變成其核心競爭力。針對這一戰(zhàn)略方向，紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群應致力于產(chǎn)品設計、市場開拓、品牌建設、信息化建設等。

5.2紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級的主體——集群式供應鏈

由前文所述，供應鏈是產(chǎn)業(yè)集群升級的途徑和方法。對于紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群，供應鏈式整合顯得更為迫切并有意義。紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群內大多是中小企業(yè)，單個企業(yè)不具備升級所需要的技術、資金等要素，難以突破全球價值鏈中的主導廠商對功能升級的阻礙。因此，集群內企業(yè)間的有效合作是升級的前提條件。但是，目前紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群內的現(xiàn)狀是：內部分工不合理，競爭大于合作，僅有低層次的合作，充斥著無序競爭、不良競爭，產(chǎn)業(yè)集群集而不合，未能形成產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)同效應，未能以集群整體的形式參與到國內或國際競爭的大環(huán)境中。因此，進行SC式整合，使集群內松散、無序的企業(yè)轉變成許多縱橫交錯、既競爭又合作的集群式供應鏈，是紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展和升級的必要舉措。

由此可見，集群式供應鏈應是紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級的主體，集群式供應鏈的形成、運行、績效評價，都需要將升級作為重要因素。首先，集群內的主導企業(yè)需要依據(jù)升級方案，選擇合作伙伴，構建集群式SC；其次，集群式SC在運作過程中，將升級理念貫徹到基于項目化管理的業(yè)務活動中；再次，需對集群式SC整體進行績效評價，并將升級的效率和效果作為績效評價的重要內容。

5.3紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級決策

（1）集群式SC基本情況及相關假設。

表中集群式SC指各個升級方案下的合作伙伴的最優(yōu)組合。

（3）升級方案評價及升級決策。

①放棄所有E小于0的方案，留下E大于0的方案。

②對升級具體目標相同的方案，選擇最大的升級方案，至此，以上8個升級具體目標只剩下一個或零個（如果此目標下所有升級方案都不可行）最優(yōu)的升級方案。

③由于集群式SC的資金有限，方案之間的關聯(lián)性，需對以上方案進一步甄選，并遵循以下原則：第一，遵循行業(yè)升級的內在規(guī)律，對于購買者驅動的產(chǎn)業(yè)集群，一般的升級軌跡為：工藝流程升級——產(chǎn)品升級——功能升級——鏈條升級，即優(yōu)先選擇工藝流程升級的方案，其次是產(chǎn)品升級方案，最后是功能升級方案和鏈條升級方案；第二，考慮方案間的互補性、互斥性和遞進性。例如，提高產(chǎn)品知名度，需要依賴于產(chǎn)品品質的提升，因此，改進產(chǎn)品品質這個方案要先于提高產(chǎn)品知名度實施，或者至少同時進行；第三，避免重復投資。有些方案里的策略（或者稍加改進）能同時滿足多個升級目標的，則只要選擇其中一個即可。例如，更新設備，可以降低能耗、提高生產(chǎn)效率、改進產(chǎn)品品質，當然，在設備選擇上，就需要同時考慮這三個目標。

此外，還需考慮國家的法律法規(guī)及相關政策，例如，基于環(huán)保的政策，降低能耗的目標就成為集群式SC必須要完成的。

6結論

本文同時從全球價值鏈和供應鏈視角探討了產(chǎn)業(yè)集群升級問題，并通過對全球價值鏈理論、供應鏈管理理論、項目化管理理論的整合，構建了由戰(zhàn)略理念、方法手段和具體策略構成的三層次產(chǎn)業(yè)集群升級決策模型。對模型的核心部分——集群式SC的升級決策進行了進一步的論述，提出了以集群式SC為主體、以項目為依托的產(chǎn)業(yè)集群升級決策方法，并以紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級決策為例，探討了決策方法的應用。

本文主要還是以定性研究為主，定量研究部分還有待進一步完善，例如對風險的處理太過粗糙，決策時僅僅以集群式SC價值最大化為目標，未細化到升級風險和收益在成員間的承擔和分配問題。這些都有待進一步的研究和解決。

參考文獻

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篇7

關鍵字：發(fā)電企業(yè)財務共享應用

中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務共享服務的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯(lián)動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要。縱觀國際國內著名企業(yè)，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優(yōu)化財務管理流程，以保持其在行業(yè)的領先地位。其中，建立財務數(shù)據(jù)共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的意義

通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現(xiàn)共享服務契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。

1、適應公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務管理團隊：

公司的創(chuàng)新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業(yè)務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經(jīng)營決策和對業(yè)務單位的經(jīng)營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務團隊。

2、滿足內部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現(xiàn)有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的方案

對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內部組織結構、人員素質及外部經(jīng)濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。

（一）、某區(qū)域共享服務中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財務產(chǎn)權部對財務共享服務中心有行政管理權和業(yè)務管理權，財務共享服務中心依托財務產(chǎn)權部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務的穩(wěn)定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區(qū)域財務產(chǎn)權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財務管理職能由區(qū)域財務產(chǎn)權部負責。

某區(qū)域財務產(chǎn)權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執(zhí)行推動和業(yè)務支持。

2、組織機構

財務共享服務中心內設7個專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務的穩(wěn)定過渡，進行人員數(shù)量的測算。

考慮財務共享的業(yè)務流程要求并結合某區(qū)大型管控的相關要求。

著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優(yōu)化，引進高素質人才做好編制準備。

在財務共享服務上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進行崗位調整或輪動。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務處理人員占72％，業(yè)務專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設置財務經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務中心組織管理流程設計方案

某區(qū)財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業(yè)務將集中至某區(qū)財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務處理效率，如何保障對業(yè)務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節(jié)點和影響的分析討論。

1、設計思路

此次進行流程設計基于以下四個基本的業(yè)務前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財務票據(jù)將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。

票據(jù)與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。

財務共享不改變各廠的財務業(yè)務制度和審批流

在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業(yè)務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設計框架

某區(qū)財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區(qū)域共享服務中心組織管理制度設計方案

財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現(xiàn)最大化的目的.

1、設計思路

（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標

首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據(jù)這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。

（3）結合內部組織架構及職能的設計

再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責任。

（4）梳理出與其他制度的關系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范。總體框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務中心組織管理職能設計方案

1、設計思路

會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財務轉型。

2、設計框架

3、實施后管理職責

業(yè)務真實性責任主體：由于經(jīng)濟業(yè)務是在各單位發(fā)生，對經(jīng)濟業(yè)務的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務經(jīng)理需承擔相應的會計法規(guī)責任。

內控責任主體：由于各項經(jīng)濟業(yè)務在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。

資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。

審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負責。

審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經(jīng)濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔相應的責任。

稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報，經(jīng)屬地繳納入庫，不影響各公司和當?shù)卣年P系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的目標

（一）、會計業(yè)務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務的同時，實現(xiàn)對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務管理的專業(yè)性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執(zhí)行力和標準的財務流程推動了公司戰(zhàn)略及財務管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務在戰(zhàn)略支持、業(yè)務財務、共享服務方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財務管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協(xié)作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構，以達到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務管理資源整合在一起，為業(yè)務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區(qū)財務共享服務中心組建方案

篇8

[關鍵詞]高校；共享財務；財務轉型

隨著科學技術的迅猛發(fā)展，人工智能作為前沿科技之一，應用范圍不斷擴大，也給人們的生活帶來了極大的改變。從人機對弈，到自動駕駛汽車、人形機器人，再到弱人工智能階段，人工智能對產(chǎn)業(yè)結構、城市形態(tài)及生活方式都帶來了巨大的改變。對于財務來說，也實現(xiàn)了從手工記賬到會計電算化，再到財務共享的轉型，讓過去的不可能變?yōu)榭赡堋Ｒ劳谢ヂ?lián)網(wǎng)技術，會計電算化走向財務信息化，而財務共享服務中心及相關信息技術的發(fā)展，是財務領域又一次里程碑式的革命。

一、高校財務管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

近年來，隨著高校規(guī)模的日益擴大，財務管理模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)。國家財政對高校的經(jīng)濟支持力度越來越大，學校可支配經(jīng)費數(shù)額越來越大，多校區(qū)、多模式辦學，異地機構等的建立需要財務部門更合理、科學的安排資金收支，以達到學校資金使用的最優(yōu)配置。學校各部門間業(yè)務往來頻繁，溝通不通暢，財務管理工作變得更加繁瑣，業(yè)務量大，效率不高，而國家對高校的資金監(jiān)管卻逐步提高，這就需要一個共享平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通、集成管理。隨著人工智能等信息技術的出現(xiàn)和發(fā)展，給高校財務管理帶來了新的機會和挑戰(zhàn)。

二、高校財務工作存在的問題

如何解決繁瑣的財務報銷流程，為科研人員松綁，是學校落實科研“放管服”的重要舉措。改革簡潔易操作的財務報銷系統(tǒng)，提高會計信息化水平，提升服務質量，簡化報銷流程，是現(xiàn)在每個高校財務管理人員急需解決的問題。

(一)財務報銷業(yè)務量大

隨著高等教育的快速發(fā)展，課題項目、研究經(jīng)費不斷增多，為了避免老師在課題經(jīng)費使用過程中的虛假支出，國家大力推行電子發(fā)票，同時要求使用公務卡進行結算付款，這使得日常報銷中需要核對的信息量急劇增加，給財務人員帶來了工作難度。

(二)政策宣講不到位

隨著國家財經(jīng)法規(guī)及制度的不斷更新完善，財務政策不斷推陳出新。面對數(shù)量龐大的師生群體，如何深入的宣講政策制度存在著一定的困難。師生對財務制度了解不透徹，容易造成信息傳遞不到位、不及時，將簡單的報銷業(yè)務變得復雜化，降低辦事效率。

(三)報賬員頻繁更換

目前很多課題組缺少科研助理，不同的教職工經(jīng)常使用同一個經(jīng)費號，有時還會找學生辦理財務報銷手續(xù)，由于不同人員對財務政策的掌握和理解不一致，或者對報賬流程的把握不到位，經(jīng)常造成單據(jù)材料不完備而退單，無形中給財務工作人員造成了返工，增加了時間成本。

(四)財務人員配備不到位

由于報銷內容不斷細化，財務人員工作量不斷提高，無形中也帶來了巨大的工作壓力。目前各高校人員編制均有所限制，學校不得不大量聘用人事，造成人員素質層次不齊。同時，大量簡單的重復性工作，仍需要工作人員人為判斷業(yè)務發(fā)生的真實性，在不斷提高的服務要求下，極度考驗工作人員的業(yè)務素養(yǎng)和溝通能力。

(五)會計信息化水平不高

盡管當前的人工智能技術已經(jīng)被大規(guī)模的應用在現(xiàn)有的財務系統(tǒng)工作中，但智能化手段還不夠高，很多重復、繁瑣的工作仍未解決，不能推動財務工作的轉型。例如預算管理，由于預算管理缺乏相關的信息化系統(tǒng)，信息化水平較低，管理效率低下，現(xiàn)階段還存在通過紙質預算申報書來進行預算信息收集，通過“二上二下”再將最后審定的預算數(shù)下發(fā)到學院，這樣的預算管理系統(tǒng)是較為落后且不方便的。

三、高校財務工作轉型路徑

(一)建立財務集中核算管理系統(tǒng)平臺

該平臺將整合目前財務資源，實現(xiàn)報賬、審批、審核等業(yè)務支撐，具體包括綜合財務管理、共享運營、預算管理等系統(tǒng)。在功能上支持業(yè)務填單、審批，財務審核，會計憑證自動生成等功能，通過系統(tǒng)設定規(guī)則校驗、預算校驗功能，提高業(yè)務處理效率同時加強財務管理。搭建電子報賬系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、發(fā)票采集系統(tǒng)、發(fā)票管理系統(tǒng)、共享運營系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)等于一體的財務共享平臺。

(二)搭建智能化報銷平臺

1.利用OCR技術減輕報賬負擔。通過人工智能技術，將高重復、技術含量低的體力工作通過計算機進行處理，實現(xiàn)會計核算流程自動化，可以大幅提升會計人員的工作效率，如將核對發(fā)票抬頭，計算發(fā)票金額等人工識別工作改為自動識別校對電子發(fā)票，即利用OCR技術，自動提取發(fā)票信息，填寫報銷單據(jù)，完成發(fā)票真?zhèn)尾轵灢⑻峤恢劣跋穹掌鬟M行票據(jù)保存等工作。2.搭建商旅共享平臺。通過商旅共享平臺，實現(xiàn)一站式差旅服務功能。平臺對接同城商旅，差旅費由供應商墊資，師生通過平臺下單，商旅平臺按月統(tǒng)一對賬開票，同時實現(xiàn)與財務管理系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)無縫對接。不僅可以實現(xiàn)差旅行為的事前審批管控，同時解決了師生墊資和借款問題，出差標準、預算和資金控制集中管理，后期的自動對賬也解決了報銷時手工粘貼報銷發(fā)票的繁瑣手續(xù)。既簡化流程，又減輕一線財務人員的工作量，降低成本，提升效率。

(三)建立業(yè)財稅一體化的財務共享中心

將重復性大的流水線工作進行集中處理，同時將采購、費用核算、資金管理、往來款管理、合同管理及預算管理等模塊進行整合，搭建全流程的財務共享信息平臺，不僅實現(xiàn)了學校財務工作和職能的整合，也提高了財務管理的效率和質量，在方便師生隨時隨地進行報銷審批的同時推動了財務工作的快速轉型。1.實現(xiàn)線上審批和財務審核。通過整合現(xiàn)有財務資源，實現(xiàn)報賬、審核、審批、支付等全流程管理。財務集中核算管理系統(tǒng)平臺在功能上支持業(yè)務審批、報銷單據(jù)填報、會計憑證自動生成等，并通過設定校驗規(guī)則和預算控制規(guī)則提高業(yè)務處理效率，增強風險控制力度。系統(tǒng)承載了員工自報賬初始至業(yè)務領導審批、財務審核、付款會計支付的全程業(yè)務及財務信息，支持所有納入的上線單位費用報銷業(yè)務的流程化、標準化、高效率處理。2.實現(xiàn)報賬共享。所謂的報賬共享是建立在核算共享的基礎上的，即前端的網(wǎng)上報賬流程全部通過共享的模式，借助電子影像化，實現(xiàn)全單位模式下，財務人員處理多部門各單位的報銷、核算、稽核、發(fā)票查詢等模式，同時將預算、核算進行全面共享，各權限人員均可瀏覽。3.實現(xiàn)采購管理智能化。在采購共享方面，借助成熟的電商平臺，實現(xiàn)辦公用品、專用材料等在線采集訂購，確保交易的真實性和完整性，同時減少人員自行墊支資金，和項目掛鉤，統(tǒng)一結算，實現(xiàn)消費業(yè)務和財務業(yè)務自動化結算，使財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)融為一體，方便數(shù)據(jù)提取和統(tǒng)計。4.實現(xiàn)發(fā)票管理稅務共享。基本的會計核算發(fā)票有交通費、餐費、住宿費、辦公費等類型，現(xiàn)階段普遍采用機打發(fā)票和電子發(fā)票。票據(jù)報銷業(yè)務占據(jù)著高校財務業(yè)務的很大比重，投入的人力也是最多的。在稅務共享模式下，發(fā)票管理模塊可以通過共享平臺進行自動驗真及，在提升業(yè)務合規(guī)性的同時可以大大降低重復報銷的問題。5.將合同管理與往來款管理掛鉤。通過引入合同管理系統(tǒng)，可以利用完善的管理流程和標準來規(guī)范合同的管理。將合同管理系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)間數(shù)據(jù)實現(xiàn)互聯(lián)互通，對合同履行階段、狀態(tài)進行統(tǒng)計監(jiān)控，同時與往來款管理掛鉤，實時統(tǒng)計支付情況，隨時做到異常預警。通過啟用合同結算功能，實現(xiàn)合同關鍵信息管理，并支持上傳電子附件，連通電子影像系統(tǒng)進行影像掃描與影像查詢，實現(xiàn)合同的無紙化調閱。合同臺賬模塊可通過登記合同關鍵結構化數(shù)據(jù)，在電子報賬系統(tǒng)報賬時關聯(lián)合同，進行收付款計劃控制，從而實現(xiàn)合同控制。

(四)建立全面預算管理系統(tǒng)

通過建立預算管理系統(tǒng)，學校各單位可在線進行預算信息填報并進行線上審核，無需遞交紙質材料，大大提高學校的預算管理水平。在深入分析高校預算管理實際情況和普通要求的基礎上，結合學校預算管理模式和思路，建立包括：預算申報、預算編制、撥款下達、預算執(zhí)行、執(zhí)行分析、預算考核在內的完整有效的全過程預算管理系統(tǒng)。預算管理系統(tǒng)和財務系統(tǒng)共用一個數(shù)據(jù)庫，主要用做后臺接收、處理數(shù)據(jù)，可實現(xiàn)學校二級單位預算申報、審批、調整、撥款、執(zhí)行等一系列線上管理模式。

(五)建立電子檔案系統(tǒng)

財務共享模式下的檔案管理，通過電子影像化管理系統(tǒng)來實現(xiàn)，電子檔案系統(tǒng)通過與網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)等其他業(yè)務系統(tǒng)的無縫集成，實現(xiàn)憑證電子化的無縫管理。電子檔案系統(tǒng)將公司會計檔案納入系統(tǒng)管理，實現(xiàn)會計憑證和電子影像的自動匹配、分冊，檔案的歸檔、借閱等，在系統(tǒng)內有跡可查，方便原始憑證的調閱和查詢。

(六)建立稽核管理系統(tǒng)

為方便稽核業(yè)務的開展，減少線下手工翻閱憑證，建立稽核管理系統(tǒng)。涵蓋憑證、預約單、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)資源，以數(shù)據(jù)為基礎，工商、稅務發(fā)票為接口，隨時調取賬務系統(tǒng)和網(wǎng)報系統(tǒng)。將違反規(guī)則的業(yè)務視為風險業(yè)務，并支持告警推送，事前、事中、事后全方位稽核。現(xiàn)階段事后稽核使用較多，通過檢查連號發(fā)票、賬務處理不規(guī)范、疑似拆分合同等情況，形成稽核報告，并反饋財務審核人員及相關經(jīng)費負責人，在督促經(jīng)費使用的同時，提升會計核算質量。大數(shù)據(jù)是推動社會走向智能化的重要驅動力，大數(shù)據(jù)、電子發(fā)票、會計電子檔案等的快速發(fā)展以及人工智能在財務上的應用，為共享財務奠定了一定基礎，目前高校需要不斷加快速度，進行研究探索、發(fā)展完善，建設財務共享中心不僅能夠實現(xiàn)財務集中，更重要的是推動高校財務順利轉型。

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[5]金昕瑋.高校財務共享管理模式的應用分析[J].納稅,2017(15):49-49.

篇9

關鍵詞：公立醫(yī)院；管理會計；應用環(huán)境優(yōu)化；策略

一、管理會計內涵及醫(yī)院管理會計應用環(huán)境現(xiàn)狀分析

管理會計和財務會計是現(xiàn)在會計系統(tǒng)的兩個重要領域。財務會計更側重對外提供報告，屬于事后報告；管理會計則是運用管理會計的工具和方法，為醫(yī)院內部管理提供有用信息，具備價值創(chuàng)造功能。隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)療行業(yè)和市場發(fā)生了改變，《政府會計制度》的實施等，都對醫(yī)院運營管理提出了許多新的要求。醫(yī)院必須積極適應新變化，不斷優(yōu)化管理會計應用環(huán)境，運用管理會計工具、方法，改善創(chuàng)新增值模式，助力醫(yī)院健康、持續(xù)發(fā)展。

二、管理會計在公立醫(yī)院開展的必要性

(一)管理會計行業(yè)發(fā)展大勢所趨

國家財政部于2014年了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，加快建設管理會計人才隊伍，構建管理會計體系，早日實現(xiàn)我國管理會計跨越發(fā)展，已成為管理會計行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。2016年，國家財政部《管理會計基本指引》，指出了管理會計的目標是：“通過運用管理會計工具，參與單位規(guī)劃、決策、控制、評價活動，并為企業(yè)管理及時提供有用信息，推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。”醫(yī)院實施管理會計，對經(jīng)營活動進行預測、規(guī)劃、決策、控制，為醫(yī)院的管理活動提供參考依據(jù)，達到降低運行成本，提高“經(jīng)濟效益”的目的。

(二)公立醫(yī)院改革的需要

在新醫(yī)改政策的大力推動下，醫(yī)療市場發(fā)生了巨大變化。這對于公立醫(yī)院轉變發(fā)展理念，加快管理會計體系建設提出了新的要求。建立管理會計，對醫(yī)院經(jīng)營活動信息進行收集、加工和分析，從而為醫(yī)院的改革提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

(三)管理會計優(yōu)化公立醫(yī)院內部管理

新醫(yī)改政策實施以來，公立醫(yī)院的內涵式發(fā)展要求由粗放管理向精細管理轉變。這對于公立醫(yī)院的內部管理提出新的挑戰(zhàn)，如不進行轉型，可能無法建立和完善醫(yī)院內部管理制度。因此，公立醫(yī)院必須痛下決心改革，加快管理會計建設。

三、公立醫(yī)院管理會計應用環(huán)境因素分析

(一)外部環(huán)境因素

1.市場驅動力不足

隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展水平的進一步提升和市場經(jīng)濟的不斷深化，管理會計在諸多企業(yè)中的應用在一定程度上得到了發(fā)展。但是公立醫(yī)院作為特殊的市場經(jīng)濟主體，分全額和差額撥款、自收自支，驅動全額和差額撥款公立醫(yī)院實施管理會計的動機不強烈，主觀能動性不強，從而限制了管理會計在公立醫(yī)院中的開發(fā)和應用的潛力。

2.國家政策變化

隨著醫(yī)改政策的不斷深入，對公立醫(yī)院管理提出了更高的要求。管理會計的應用在一定程度上可以起到助力作用，但是公立醫(yī)院與政策接軌時間差造成了實施中的斷層。

3.醫(yī)院內部組織溝通不暢

現(xiàn)實中大多數(shù)公立醫(yī)院仍采用職能型組織結構，管理層級眾多。這一方面造成信息在組織內部溝通反饋不暢，另一方面造成對于政策解讀不充分，這些都導致了管理會計實施起來舉步維艱。公立醫(yī)院自身管理制度復雜，決策時間長，權限眾多，限制了自身管理職能的發(fā)揮，使管理會計政策不能夠落到實處。

(二)內部環(huán)境因素

1.對管理會計理論和實踐認識不足

管理層、尤其是財務管理者對管理會計認識不足，定位模糊。當前，我國公立醫(yī)院大多數(shù)是事業(yè)單位，官僚式的組織結構阻礙了創(chuàng)新力的發(fā)揮，這進一步造成了財務管理者的短視行為，醫(yī)院財務部門只承擔起按照會計準則進行會計核算的職能，卻不能用管理會計的理念去實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。另外，醫(yī)院傳統(tǒng)上多是重業(yè)務、輕管理，財務管理層更加注重收支核算、資產(chǎn)管理等工作，而對醫(yī)院的增值性和效益性明顯重視不足。

2.專業(yè)化的管理會計團隊尚未構建

公立醫(yī)院不重視管理會計構建，因此缺乏相關人才隊伍。財務部門工作人員幾乎全為會計相關專業(yè)，對于管理會計的理論和實踐缺乏相應的知識和技能。沒有實施的人才隊伍，這使管理會計改革發(fā)展流于形式。

3.財務信息化建設與業(yè)務系統(tǒng)信息建設融合低

公立醫(yī)院財務和業(yè)務信息化系統(tǒng)往往不是同步建設，造成業(yè)務信息系統(tǒng)不能很好的適應財務工作的發(fā)展，有限的會計信息系統(tǒng)建設往往主要基于財務會計視角，功能單一，而要實現(xiàn)更好的企業(yè)管理，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標并保持持久的競爭力，相應的信息系統(tǒng)建設是必不可少的。

四、公立醫(yī)院應用管理會計的建議

(一)轉變財務管理理念

醫(yī)院管理層應重視轉變理念，注重醫(yī)院的長遠發(fā)展。企業(yè)財務部門，不僅承擔著記錄、核算企業(yè)財務信息的職能，更應該站在戰(zhàn)略的角度思考企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。管理會計作為企業(yè)管理的重要工具，有助于更好的實現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃，從而幫助管理者作出最優(yōu)決策，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)對管理會計運用進行綜合評價

管理會計的工具方法不僅可以運用到企業(yè)的內部控制活動中，同時還參與到企業(yè)的預算管理、成本控制等多個環(huán)節(jié)。對管理會計的運用進行綜合評價，建立多項評價指標，可以提高管理會計的應用效果，在保證“公益性”的前提下，擴大醫(yī)療服務范圍、增加增值性。

(三)加強專業(yè)人才隊伍的建設、培養(yǎng)

公立醫(yī)院應加快對會計組織的建設，具有財務基礎知識和醫(yī)學背景的專業(yè)管理會計隊伍，可以充分發(fā)揮團隊作用，不斷增加醫(yī)院價值、改善醫(yī)院各環(huán)節(jié)的管理，提高醫(yī)院的競爭力。

(四)加強業(yè)財一體的信息化建設

針對公立醫(yī)院財務和業(yè)務信息系統(tǒng)融合不充分的問題，充分挖掘醫(yī)院內外部資源進行整合，創(chuàng)建一套適合醫(yī)院整體運行、互聯(lián)互通、信息共享的信息化系統(tǒng)，為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標和建設現(xiàn)代化醫(yī)院提供有力支撐。

五、結語

管理會計側重于在戰(zhàn)略角度思考問題，因此能更好的對企業(yè)過去和現(xiàn)在的發(fā)展進行解析，從而為未來發(fā)展做出規(guī)劃，它的實施對于公立醫(yī)院改革意義重大，影響深遠。但就目前實際情況來看，管理會計的實施對于醫(yī)院內外部環(huán)境的要求仍然是巨大的挑戰(zhàn)，任重而道遠，需要不斷的進行摸索和實踐。因此，優(yōu)化管理會計應用環(huán)境，創(chuàng)建適應新形勢的管理環(huán)境是今后公立醫(yī)院常抓不懈的任務，優(yōu)化的過程也是公立醫(yī)院自身管理提升的良性循環(huán)的過程。

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[3]何子怡.政策性銀行財務風險評價體系研究[D].南昌:江西財經(jīng)大學,2016.

篇10

經(jīng)濟新常態(tài)不僅對我國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著深遠的影響，對事業(yè)單位的日常經(jīng)營管理也產(chǎn)生了很大的觸動。經(jīng)濟新常態(tài)對地勘單位的財務管理也提出了新的要求。過去地勘單位傳統(tǒng)的財務管理模式將工作重點放在事后反應上，難以及時的對地勘單位的各項業(yè)務決策提供決策輔助。新常態(tài)下經(jīng)濟形勢日益復雜，地勘單位只有進行財務管理模式轉型升級才能滿足單位的快速發(fā)展。因而財務轉型既是必然，也是必須的。在經(jīng)濟增長放緩的新常態(tài)下，地勘單位需要及時調整財務管理模式，才能盡快適應新常態(tài)下的經(jīng)濟環(huán)境。

二、新常態(tài)下地勘單位財務管理模式的困境

（一）預算管理模式僵化，監(jiān)督體制沒有落實到位

目前，我國大多數(shù)地勘單位的性質為事業(yè)單位，如省地礦局是省直正廳級事業(yè)單位，下屬多個地質大隊主要承擔地質勘查任務。但隨著改革的進行，部分地質單位特別是具有企業(yè)性質的單位已經(jīng)逐漸轉型。地質勘探單位因為其工作性質的原因，涉及的項目周期長、資金需求大，如何在長期勘探過程中做好財務管理工作，是一個十分值得研究的問題。經(jīng)濟新常態(tài)下，國家嚴厲打擊各種腐敗問題，地勘單位因為項目周期長、項目金額巨大，存在著一些管理隱患。部分地勘單位發(fā)生的問題充分說明了傳統(tǒng)的財務管理模式在預算方面存在漏洞與執(zhí)行過程中監(jiān)督?jīng)]有落實到位是主要的原因。

（二）項目缺乏流程體系，資金重復浪費現(xiàn)象明顯

傳統(tǒng)的財務管理模式缺乏對地勘項目的流程體系建設，地勘項目的勘探過程隨意性較強，在審計過程中發(fā)現(xiàn)諸多問題，例如，在項目推進過程中臨時更換委托單位，造成了委托費用的重復浪費。沒有規(guī)范化的業(yè)務流程，在地勘項目推進的過程中就難以保證各個環(huán)節(jié)的工作質量，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就推倒前期的籌劃重新來過，形成了資金的重復浪費。有些地勘單位在審計時暴露出很多問題，資金重復、浪費問題占了較大的比例。前期業(yè)務環(huán)節(jié)中驗收放松導致后期項目推進不了，地勘單位只好再重金聘請委托單位進行施工，既耽誤了寶貴的時間，又增加了整個地勘項目的成本。地勘項目需要一些造價較高的設備，在設備采購過程中地勘單位的采購流程不規(guī)范，容易滋生各種尋租行為，設備的質量存在隱患，購置的設備如果沒有達到驗收標準還需要另行采購，導致了資金的二次浪費。

（三）傳統(tǒng)的財務管理模式信息共享度差

信息時代的發(fā)展提高了資源共享的便利性，在經(jīng)濟新常態(tài)下地勘單位的財務管理模式的資源共享程度較差，并沒有完全實現(xiàn)項目費用使用情況的公開。傳統(tǒng)的財務管理模式下，各個地勘單位往往各自為政，財務部門之間的彼此交流非常稀少。各個地勘單位雖然分布在國家的不同地區(qū)，可是在進行地勘項目的勘測時，很多勘測項目具有同質性，在費用支出、資金使用方面也具有一定的借鑒作用。然而目前地勘單位的財務管理模式信息化共享程度較差，往往是根據(jù)項目人員的上報費用金額進行項目資金的使用。這樣加大了項目人員虛報、多報費用的道德風險，也為各種現(xiàn)象埋下了隱患。

三、地勘單位財務模式轉型方向

（一）加大監(jiān)督力度，提高地勘單位財務資金使用效率

傳統(tǒng)財務模式的軟肋在于監(jiān)督不嚴，監(jiān)督就如同用來關猛獸的籠子，將各種行為關進籠子里，需要嚴格周密的監(jiān)管來作為牢籠。地勘單位項目周期長，在整個項目周期內需要發(fā)生多筆資金往來，新常態(tài)下地勘單位不能再按照傳統(tǒng)的財務管理模式，對這些資金往來睜一只眼閉一只眼，而應該加大監(jiān)督審查力度，對項目發(fā)生的各項費用加強審核。轉型的財務管理模式可以通過強化監(jiān)督體制來予以保證，內部與外部的監(jiān)督力量將會發(fā)生重要的作用。我國已經(jīng)從過去快速增長的狀態(tài)發(fā)展為經(jīng)濟平穩(wěn)緩慢增長的新常態(tài)，過去大手大腳、不計投入產(chǎn)出比的資金使用方式已經(jīng)不再符合經(jīng)濟新常態(tài)的要求，地勘單位的財務管理部門需要實現(xiàn)積極的轉型，改變過去大手大腳使用國家資金的模式。財務管理模式轉型實際上是部門工作職能與單位各項制度的轉變，地勘單位應該借著經(jīng)濟新常態(tài)的東風，將傳統(tǒng)財務管理模式中存在的各種資金濫用現(xiàn)象進行嚴厲的打擊，不斷提高國家的資金使用效率。

（二）梳理地勘項目流程，根據(jù)流程設計匹配的財務管理模式

如果在地勘項目開始前結合項目的具體進程匹配以合理的財務管理方案和各個環(huán)節(jié)的資金用量限制，將會有效的減少資金重復浪費。項目流程設計是在技術指標上進行地勘項目的把關，而匹配的財務管理模式則是把好資金關。通過限制地勘項目各個環(huán)節(jié)的資金使用額度，從規(guī)則上杜絕各種問題的發(fā)生。這種財務管理模式與國家提出的經(jīng)濟新常態(tài)的特點緊密結合，經(jīng)濟長期以來將處于一個平穩(wěn)發(fā)展的階段，地勘單位的項目前期都需要資金投入，后期有了勘探成果之后才會有產(chǎn)出，財務管理模式在前期漫長的資金投入中通過嚴把資金關，將資金用在刀刃上，提高資金的使用效率，才能保證國家的資金有一個良好的投入產(chǎn)出比。地勘單位應該強化預算工作在財務管理模式中的地位，預算工作可以將地勘項目的各個環(huán)節(jié)中的資金使用情況進行量化，這種量化需要與實際相結合，將各項費用的使用金額進行框定，在地勘項目的推進過程中要嚴格控制費用支出，要以預算為核心，實行預算執(zhí)行責任制，將預算執(zhí)行情況納入工作人員的考核標準。

（三）提高費用信息共享度，降低資金濫用風險

創(chuàng)新地勘單位的財務管理模式，需要對地勘單位的各項財務支撐職能予以升級。當今時代是信息化的時代，是共享的時代，經(jīng)濟新常態(tài)下通過信息共享可以極大地降低信息的獲得成本，減少因為信息不對稱而帶來的種種弊端。在地勘單位，通過發(fā)展財務信息共享可以為地勘項目的資金使用情況提供指引。這樣可以降低項目人員虛報費用的可能性。事先進行財務信息共享之后，對那些地勘項目較為相似的單位來說，在進行項目費用管理的時候就可以有一個參考，哪些費用是項目推進過程中必須要花費的，哪些費用是與項目推進無關的，在這種信息共享的背景下會一目了然。財務信息系統(tǒng)的升級改造是進行信息共享的基礎，地勘單位雖然不是企業(yè)，可是在新常態(tài)的背景下，財務管理模式的轉型升級需要信息共享來作為支撐。過去封閉式的財務管理模式已經(jīng)不再適用于現(xiàn)在飛速發(fā)展的信息時代，大數(shù)據(jù)時代的到來不僅可以使得我們的生活受益，還可以使地勘單位的財務管理模式受益。通過這種數(shù)據(jù)的規(guī)范與整合，轉型后的財務管理模式將會更為有效的對項目資金進行管理，杜絕不必要的項目支出，保證國家的資金安全。

四、結語

面對當前復雜的經(jīng)濟形勢，地勘單位需要進行財務管理模式轉型，才能走出困境獲取新生。轉型需要從監(jiān)督制度、流程建設、信息共享三個方面著手。加強制度監(jiān)督，讓項目人員不敢進行；優(yōu)化流程建設，讓項目人員無處；實現(xiàn)信息共享，讓項目人員沒有名目。三者的結合將會構建一個牢固的監(jiān)管牢籠，將各種行為束縛起來。新常態(tài)下地勘公司要堅決的杜絕，管理好國家的財政資金，以預算為核心，合理使用各項資金，不斷推進地勘項目的進程。同時，地勘單位在改革的驅動力下，結合自身的轉制與市場競爭，也要不斷探索適合現(xiàn)有經(jīng)濟形勢下的財務管理模式，為國家的勘探工程不斷做出貢獻。

作者:邢海云 單位:河北省地礦局秦皇島礦產(chǎn)水文工程地質大隊

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