導語：如何才能寫好一篇財務共享中心定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控制

一、引言

財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息系統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。

二、財務共享服務中心建設的風險

財務共享服務中心的系統性和復雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息系統和選址等風險。

（一）模式定位的風險

財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體系規劃安排為前提，并受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。

（二）組織架構設計的風險

財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。

（三）流程管理的風險

財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。

（四）人員轉型的風險

人員轉型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養有著與傳統財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業規劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。

（五）信息系統建設的風險

財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統支撐，財務共享服務業務開展將無從談起。財務共享服務信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統，在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統兼容和集成的問題，經常出現的問題是各個分子單位的信息系統雜亂多樣，在系統功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統進行標準化和統一規范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統建設最大風險就在于對整體系統規劃不準確、不到位。

三、財務共享服務中心建設的控制措施

根據已實施財務共享服務的企業所總結的實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、業務流程優化程度、人員轉型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構分析、信息系統和員工素質作為技術支撐。

（一）模式選擇的控制

財務共享服務模式的選擇應根據企業戰略規劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規劃中明確提出在五年規劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰略規劃、對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內進行有效的信息溝通。

（二）組織架構的控制

組織架構作為企業組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日常控制監督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統一的前提首先是制度的統一，如果沒有一個統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，第一控制點是，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現集團公司各流程的統一。

（四）人力資源配置中的控制

財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發，分析和編制五年及以上的人力資源規劃，明確人才引入、培養和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規劃設計，分析現有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統的財務共享服務中心內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統建設中的控制

財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統必須要實現以下功能：建設系統數據共享接口和平臺，符合集團及各業務單元對數據需求；同時業務集中在財務共享執行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業務數據自動生成財務信息；通過設置讓系統自動提示例外和預警；通過建設信息系統客戶化開發程序來滿足企業對數據的特殊需要。財務共享服務中心信息系統建設過程的控制措施包括：（1）信息系統開發應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發；（2）明確信息系統應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統的開發建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統的管理需求開發報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統賬號的開設、調整、審批和管理權限，進行不相容職務分離，減少信息系統舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統審計，以及早發現財務共享服務中心信息系統中存在的漏洞和改進空間，持續優化信息系統。

四、總結

財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業集團，我國企業由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業集團提供理論支持。

參考文獻：

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3.童瑤.構建企業集團財務共享服務中心的實施要點研究[J].企業集團財務，2012（2）：96-98.

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諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯?諾斯考察了西方近代經濟史以后，認為一個國家在經濟發展的歷程中，制度變遷存在著“路徑依賴”現象，而這也同樣更容易套牢行走在重復度更高的財務之路上的低效者。

對于企業引領者而言，更為期待的是一種統籌優化分工的過程，節省成本，提高運行效率，而對于個人而言，重復性勞動只會造成職業發展的停滯，在這個精辟觀點的催生下，財務共享應運而生，共享服務在中國發展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40多萬名從業者在共享服務領域內賣力工作，其產業總值超過1000億美元。

相對傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，由浪潮集團提出的新型的“管控服務型”財務共享解決方案打破的路徑依賴究竟是何底牌？浪潮國際副總裁魏代森表示，財務管理的智能分配大概是從數據采集到交易處理，到標準化報告，再到績效再到結算，基本上是一個三角形的結構。共享服務中心是把財務管理中標準化、重復化、事務化的工作放到共享服務中心去，降低其在財務人員工作中的占比，提高績效管理、決策支持管理的占比，使得企業在財務管理方面真正能夠去做管理會計。今天的財務共享，已經變成極為重要的是客戶參與感。“客戶是誰？實際上是企業的員工，員工要參與到財務管理中去。原來的財務部門只管做財務業務，現在要引領企業的全員參與、高層參與。參與不只是追求體驗，更要追求便捷和精細：財務部門對員工的服務到位，使得財務管理做真正精細化，這是財務共享最本真的特質，本質是共享中心的組織、設置是可以變化的，而非一個固定不變的模式。”

管控服務型共享

財務共享服務中心的誕生有著目的清晰、流程標準、信息透明、執行速度快、操作靈活、易于管理等特點，成為眾多多點布局的大型企業探尋長遠發展的必修課，而在多年的探尋中，固化模式不一定適合每一個企業，每一個有著鮮活個性的企業，需要根據自身情況結合企業發展戰略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運營效率、提升財務部門地位、提升企業風險防控能力的道路。

上世紀八十年代，從福特建立第一個財務共享中心開始，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。反觀國內，從90年代開始引入之后，一直不溫不火，是因為對于中國大型集團企業而言財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。

財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。“要成為制定有效標準的人，而不是被標準套牢的人。”

財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本考量是企業推行財務共享服務所考慮的主要因素。面對財務共享全新的時代訴求，浪潮集團越發注意到，當前中國財務共享已經不止于單純的降本增效，加強集團管控是提升國內財務共享服務中心的首要驅動因素，“管控服務型”財務共享更適合國內企業的財務共享服務中心的職能定位。魏代森對互聯網+時代背景下企業的創新與變革介紹說，在“中國制造2025”大勢所趨下，面對財務管理提出的新挑戰，向員工服務的理念已經轉變得越來越深刻，“管控服務型”財務共享對企業分散在各個區域運營單元中易于標準化和規范化的業務進行流程再造與高效標準化，集中處理，降本提效，同時由縱向加強對下屬運營單元的管控力度，由橫向實現財務業務一體化，為集團企業實現有效監管和管理決策提供強有力的技術支撐，管控服務型財務共享已成為大型集團性企業財務共享中心今后戰略定位的必然趨勢。

柔性管理

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進入20世紀以來，隨著世界經濟的迅速發展，信息技術的不斷創新改革，在這種背景下，跨國公司得到了快速的發展。隨著跨國公司的不斷擴大與發展，一些問題也逐漸顯現。由于跨國公司跨地域分支機構多，對于集團來說，監管分子公司的難度比較大，尤其在財務方面，由于分子公司單獨行使財務管理權，集團公司沒有統一的標準或者規范來協調不同地域的分子公司，使得管控難度增大，容易增加集團公司的經營風險和財務風險，制約集團的發展，甚至損害股東權益。在這種環境下，20世紀80年代，福特公司首先使用了一種新的財務管理模式--財務共享服務管理模式，它將不同國家、地區分支機構的實體會計業務集中到一個共享中心來記錄、核算和報告，各個分支機構的財務流程集中處理，從而達到規模效應，明顯的降低了系統成本和人工成本等財務運作成本。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

目前，財務共享服務中心模式在歐美發達地區的應用已逐漸成熟，隨著中國經濟的迅猛發展，我國有越來越多的企業開始使用財務共享服務管理模式，金融業、通訊業等行業就適合使用財務共享服務中心。財務共享服務中心的建立有助于企業簡化財務工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務信息和會計報告的質量，同時有助于企業減少財務運行成本，加強內部控制，并且對資源進行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務數據進行統一的匯總分析也有助于及時發現公司的問題，降低公司的財務風險，總體提高公司的財務管理水平。在財務共享服務中心模式下，企業一些原本繁瑣、重復率高、占用較多人力資源的業務將簡單化、規范化處理，可使企業將更多的重心放在財務管理方向上。

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經優先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經濟的發展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。

二、財務共享服務中心對財務人員的影響

在企業，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環節可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區的分支機構的財務數據統一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業財務機構、財務人員職能等方面的變革，對企業財務人員有著較大的影響。

1.財務人員的職能角色轉變

企業建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業的財務機構隨著財務共享服務中心的構建將會發生較大的改變，企業只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業將需要更多的具有戰略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業中占據重要的位置，通過對財務數據進行綜合的匯總分析，企業需要財務人員可以通過財務數據分析增強企業事前控制和事中控制，綜合風險內部控制等，及時發現企業在發展中存在的問題，增強內部控制。企業財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業的長期發展。

2.財務人員需要更高的專業能力和綜合素質

財務共享服務中心使企業更多需要財務管理方面的人才，傳統的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉型，而在這個角色轉換中要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質。

建立財務共享服務中心后，財務人員與業務脫離，財務人員多數情況下面臨的只是財務數據，而根據這些財務數據做出分析則對分析人員有更高的綜合專業知識的要求，因為單憑數據難以具體分析一個企業的財務狀況。企業的財務管理也要求財務人員具有戰略性的眼光，了解金融、稅務、風險內部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據企業的現實發展狀況制定適合企業總體發展戰略的財務決策，支撐企業的長遠發展。

3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識

財務共享服務中心的建立改變了傳統的財務人員的角色，一些學者認為企業財務人員的角色大體可轉換為三種類型：戰略財務人員、業務財務人員、共享財務人員。戰略財務人員往往要求財務人員具備全面專業的財務知識，并且具備戰略發展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業務財務人員除了需要具備專業知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業各業務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優化企業的業務結構。共享財務人員需要具備基礎的專業知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對財務人員的專業知識水平和綜合素質的要求不一樣，企業財務人員需要根據自己的職業愛好、專業能力、學習與協調溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業生涯中有一個良好的發展。

三、對企業財務人員的建議

面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業之路。

1.不斷學習，增強自身綜合素質

在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態，了解自己專業的前沿信息，才能在職業生涯中取得優異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據優勢，不斷學習，根據需要來提升專業知識和綜合素質，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。

2.對自己職業角色準確定位

由于財務共享服務中心模式下，企業所需的幾?N類型的財務人員需要掌握的專業知識不同，對財務人員綜合素質的要求不同，需要財務人員準確的選擇自己的職業角色。企業財務人員首先需要對自身專業能力、溝通能力、業務水平等進行綜合的分析，確定自己想要以及能夠勝任的財務人員類型，并根據自己的職業目標，通過不斷的學習來彌補自己的不足之處，讓自己的職業生涯有更好的發展。

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2013年12月，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”政策的出臺一方面體現出企業發展的內生需求，另一方面為大型企業集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經理、財務共享服務中心總經理潘麗靖從2006年開始在外資企業搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經驗，是國內財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創者，潘麗靖強調，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導。”

勝在執行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產保險、人壽保險、信用保證保險、資產管理、融和醫院、惠金所等多家專業子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構。“對于數量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式。”潘麗靖介紹說。

“集團成立之后，我們發現財務數據的可用性存在問題，統計上來的數據口徑不一致，而且數據的真實性也存在值得質疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式。”陽光保險從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的。”潘麗靖對此自信滿滿。“財務共享下設八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內部財務管理、質量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業務優化和管理創新等。”

僅用了一年多時間就將所有產、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮。”對此，潘麗靖帶領自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調研、宣講時，都會跟財務人員強調，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務。”通過反復講幾個“不變”，反復強調“只做服務”，這一策略發揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業務發展造成不利影響，從而避免試點公司產生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經理配合程度高的省份進行試點，根據試點過程中發現的問題，對系統和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內部的產、壽險業務發展較為均衡，財務基礎也相對穩固，所以推進會比較順利。”有了好的開始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節奏穩步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業務全部納入財務共享中心。

持續優化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐。”潘麗靖解釋說，財務共享中心首先把這些業務集中起來，總部財務部門對這些業務承擔反饋的職責。“財務部一旦發現問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發揮的作用。”

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數量沒有新增。“我相信，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發展中，財務人員的增長肯定是驚人的。”另一方面，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險。“有的帳戶經常存在資金長時間停留在賬戶上的現象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經過測算，幾年下來僅這種資金成本的節約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發揮的一項重要職能就是運營優化，包括流程的優化、系統的優化以及人員管理的優化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調優化的持續性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現自動化和信息化。要使系統識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的。“管理是沒有極限的，系統信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優化也一直在進行。每年無論是系統的優化，還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團業務流程發展速度非常快，隨著業務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續下降，系統和流程必須有持久的優化。”

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發展勢頭。“共享服務中心和整個集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯動才能實現。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉而從事管理性的工作，從而實現了良性的循環發展。”

探索輕量化眾包

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關鍵詞：制造企業 財務共享 風險 防控

隨著企業規模化經營趨勢越發明顯，效益好的企業規模日益擴大，業務類型不斷增多，導致企業分公司或子公司財務機構增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現，它是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業傳統的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業中發展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設財務共享服務中心所面臨的風險

（一）組織架構轉變的風險

1.組織架構內部沖突

實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現就是集團財務部門內部及各下屬公司的財務部門層級發生變化，財務內部職能平均化，下屬公司財務層級上調，從屬關系發生轉變，從而容易引發人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構要重新設計，職責權利要重新劃分。而如果在組織架構設計時沒有充分考慮到部門內部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質不明晰，就很容易造成工作中產生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執行力下降。

2.權職定位不準確

如果財務共享服務中心的權利職能定位不準確，轉型后與其他職能業務部門在工作上產生交叉時，會導致由于權利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發生，引起內部矛盾，從而嚴重影響了企業團隊建設與工作效率。

3.戰略規劃不合理

財務共享服務中心想要發揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環境都應與企業的戰略目標相吻合。由于地理上財務人員與業務部門距離較遠，不能與很多分支機構的業務部門直接接觸，對上報數據及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。

（二）人事風險

人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務人員職能轉型，工作內容發生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業風險感到擔憂。

（2）轉型后的人事管理系統沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內容的認知度不夠，導致員工個人發展受阻，對企業的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內容變得枯燥，引發員工對個人未來職業發展的擔憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務共享管理模式下在數據的整合與分析方面，對從業人員的業務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統平臺建設的風險

流程改革和信息系統平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統建設的依據，而系統平臺又是流程執行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規劃。在規劃建設中主要涉及的風險如下。

（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業務部門需要將票據傳遞到中心來統一處理。這樣在票據傳遞過程可能會出現丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業的效率。

（3）系統平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。

二、相關風險的管控措施

（一）組織架構風險的管控

（1）組織架構的轉型，勢必會受到來自內部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業組織架構間流暢地發揮出來。

（2）與企業組織架構更新對應的是制度與職權范圍的更新，在這一環節上財務共享服務中心的制度執行與職責權力應保持中立的特性，要明確中心內部各崗位的責任，同時還要細化企業其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發生。

（3）財務共享服務中心的最大特點是實現了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業應該從這個特點出發并結合企業自身的實際情況，制定一套有效的監督管理機制，從而加強對下屬機構與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構的財務職能，規范下屬機構財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。

（二）人事風險的管控

財務共享服務中心的建立對從業人員的影響會十分明顯，財務機構整合、工作地點改變、對新的工作內容及環境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統培訓、定期約談、鼓勵工作上表現積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業規劃與發展產生了顧慮。在這一問題上，一方面企業應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業應該結合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。

（三）流程及平臺建設

1.流程改革風險控制

財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹的、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。

首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內容進行統一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數據采集標準等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節點的風險，在付款審批、票據審核、跟蹤審計及反饋環節設置有效的管控流程，從而有效地規避風險提高效率。

2.系統平臺建設風險控制

企業組建財務共享服務中心對企業自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統平臺來完成。

眾所周知，企業的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業在建設過程中經常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現出預期效果的情況，并且系統建成后還需要后續技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統平臺建設對企業的資金狀況提出了很高的要求，如果企業資金不充沛，那么顯然不是企業投入系統平臺建設的最佳時機。

除了需要企業資金充足這個前提外，企業各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業不能將這些問題加以改善或解決，那系統建設勢必會產生各種風險。因此，在企業著手搭建系統平臺前，應該對整個企業的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業為了便于系統的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業進行物質、資金和信息資源集成化管理的企業信息管理系統。該系統已有的內容與模式極其符合企業在財務共享模式下系統平臺建設的要求。所以企業應以此為突破口，結合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統的構建，然后再逐步推行到全系統的各個方面并最終實現整合。

三、結束語

隨著制造業的高速發展，競爭的日益激烈，市場環境的不斷優化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業所關注。同時面對企業不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業的發展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉變。為保障財務職能轉型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業通過提高、升級自身的管理模式來創造更高的效益，提升企業在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務共享服務中心問題研究[J]，經濟研究導刊，2013（4）.

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關鍵詞：跨地區財務共享中心 措施 財務管理

跨地區財務共享中心屬于企業進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區的實體會計業務集中在某個特定的區域，實現低成本、高質量、高效率向各個業務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區財務共享中心的發展就成為各個企業謀取發展的重要舉措之一。

一、構建跨地區財務共享中心的重要性

當前，各個企業構建跨地區財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區的業務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區財務共享中心能夠促進企業標準化進程的發展。其能夠將企業各個地區分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業進行標準化的工作流程、業務流程以及統一管理提供良好的平臺，在統一、標準的財務核算流程的指導下，企業自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質量，財務共享中心當中擁有不同地區或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區信息整合更為容易。其四，建設跨地區財務共享中心能夠有效企業的規模擴張能力，跨地區財務共享中心能夠有效集中企業的有關財務職能，能夠促進企業新業務的建設更為效率，從而有效提升企業規模擴張能力。

二、傳統財務管理與跨地區財務共享中心的差異性

傳統的財務管理模式主要是通過國家或者區域的CFO下屬分支機構A B、C 等多個分支機構的財務經理，并且在各個分支機構的財務經理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位。跨地區財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業化。傳統的財務管理模式主要采用統一的標準制度、平臺系統，并且是規模經濟，而跨地區財務共享中心的結構更為協調、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規范。

三、構建跨地區財務共享中心的措施

（一）調研、分析以及決策

每個企業自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構建跨地區財務共享中心所要實現的目標實施研究，其最終的結果是內部控制、流程制度支付、組織變革以及后續IT系統運行的重要依據，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。

業務調研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發商共同掌握企業實際業務流程，必須要注重收集以下幾點信息內容：當前業務運轉過程中存在的不足、內控管理薄弱部分;各個業務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據;核算與財務管理的實際業務流程;崗位職責、崗位描述、內部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業務評價體系的需求，組織機構的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統一性需求，保證IT系統的數據支持與接口，研究管理層與各個業務機構的現實需求，研究企業所處的內外部財務管理情況，研究并構建企業共享服務模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業務功能的測試與匹配設計，業務流程與業務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構建財務共享中心的關鍵要素

1、構建新的業務流程

建立健全業務流程是企業通過跨地區財務共享中心來實現自身業務與信息數據有機整合的目標。而這個業務流程的構建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業務分離、財務信息系統集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數據信息全程共享以及財務數據業務化。

2、利用IT提高跨地區財務共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區財務共享中心能夠統一儲存企業總部的財務制度，企業各個區域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規范。

3、建立健全財務體系建設

一套完善的財務體系是保障跨地區財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業構建一套囊括營銷財務、企業產品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調節，保障相應的財務體系能夠與企業自身制定的戰略相符合。

四、結束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構建跨地區財務共享中心對于企業的發展至關重要。這就需要各個企業充分掌握跨地區財務共享中心的實際情況，通過參考企業自身的實際情況，從而有效保障跨地區財務共享中心的作用得到充分的發揮，促進企業健康、有序的發展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業建立財務共享中心探析[J].邊疆經濟與文化，2013，01：23-25

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一、財務共享中心基本概述及其推行實施的必要性

（一）財務共享中心的發展歷程及內涵

財務共享中心是財務管理領域基本理論及管理實踐得以長足發展的產物，從其產生的理論根基上看，財務共享中心可以視為財務的網絡化。在網絡財務的輔助下，企業財務管理能夠與信息技術加以融合，從而達到預算編制、會計核算、財務管理、貨幣資金結算、財務遠程操控的管理新模式。依托于電子商務的發展和信息技術的逐步成熟，西方發達國家優秀企業，如美國福特公司、IBM公司、惠普公司等率先設立財務共享中心。隨后，歐洲的眾多的跨國企業及公司在財務管理中，也加大了對財務共享中心的重視。我國的一些集團企業，如海爾集團、中國移動、中國聯通、華為集團、中國銀行、太平洋人壽保險集團等逐步采用了財務共享中心機制，有力促進了集團公司財務管理水平的提升。

財務共享中心在內涵上主要是借助于共享服務中心這一載體，對企業的相關業務，主要是財務實務進行優化整合，將各子（分）公司略顯分散的財務業務進行集中及共享，從而使企業的各項財務資源能夠得到充分的利用，并保證企業財務運作及財務管理流程更加清晰。在企業集團普遍青睞集中式財務管理模式的背景下，將企業集團財務管理中涉及到的財務核算、財務預算、資金收支等行為進行整合及共享，能夠借助信息技術及市場化手段，使企業集團的各子（分）公司及各參與主體實現財務信息數據的及時獲取。而隨著企業集團面臨著日益嚴峻的市場競爭氛圍，改進企業管理層次，提高企業管理收益已成為企業集團的共識，作為企業內部管理的重要一環，企業財務管理與財務共享中心的結合就成為企業財務管理領域的新熱點。

（二）推行實施企業財務共享中心的必要性

從企業財務共享中心在企業財務管理領域發揮的整體作用看，其能夠貫穿企業集團的各項財務管理實務，并保持與其他機構組織的信息交流與共享，形成企業財務管理信息化與企業財務管理具體流程步驟的良性互動及循環[2]。具體而言，企業集團實施財務共享中心的必要性及可行性主要體現在以下幾方面：

首先，從財務共享中心發展所需依托的技術條件上看，在行業及世界經濟金融一體化趨勢愈演愈烈的時代背景下，企業集團財務管理面臨著頭緒繁雜及集約化水平提升的雙重局面。其中，企業財務管理集約化水平提升的顯著標志之一就是科技的發展進步，帶動了信息技術及云計算、大數據技術的改進升級，相應地，財務共享中心所需的技術條件也得到了較大程度的滿足，在財務管理新技術，新手段的助推下，企業財務管理各項資源能夠得到深度的整合，財務管控成本得以下降，財務信息數據分析更加精細化及全面化。

其次，從企業集團財務管理實踐的客觀要求上看，企業集團規模較大，各部位所涉及到的財務管理行為較為龐雜，要保證企業集團的市場競爭力，有效調配企業集團的財務資源，打通子（分）公司與母公司之間的財務信息渠道就愈加彰顯出其重要性。財務共享中心的出現及推廣實施，能夠在降低企業集團財務管理成本支出的基礎上，達到企業財務實務統一管理控制的目的，進而使企業集團財務管理產生的各項原始憑證及財務信息數據能夠在統一細致的管理步驟下，節省財務管理數據收集及調用的時間成本，增強企業在動態了解及使用財務信息數據的能力，最終促使企業集團財務管理與其他機構，如銀行金融機構之間的溝通交流更加順暢。

二、不同財務管理模式下財務共享中心的實施方式及效果

依據企業的發展規模及財務管理實踐，企業與集團在設置財務部門及采用財務管理模式時，較為常見且常用的財務管理模式主要有分散型財務管控、集中式財務管理及財務共享中心式財務管理。各種財務管理模式下，財務共享中心的實施方式及效果如下：

（一）分散型企業財務管控模式及其劣勢

分散型企業財務管理模式在企業發展前期應用較為廣泛，該財務管理模式下，企業根據部門的不同，設置較多的擁有自主財務管理權限的財務部門及機構，各級財務部門及機構間采取層級指導的方式加以運行。一方面，分散型企業財務管理模式下，不同的財務管理分支部門及機構具備了較為靈活的財務管理權力，另一方面，分散型財務管理無法體現出企業在財務資源整合及利用上的整體優勢，并增大企業財務管理的結構性成本，而在母公司及子公司之間也缺乏統一的財務核算口徑及原則，由此會導致企業財務行為難以受到母公司的直接監督及控制，各子（分）公司產生的財務管理信息數據與企業的財務管理規劃不相匹配。

（二）集中式財務管理模式及財務共享中心的實施

相比于分散型企業財務管理模式，集中式財務管理機制下，企業財務管理部門（中心）作為獨立性較強的部門，能夠對下屬子公司的財務管理工作及事務加以集中，將企業的財務核算由分散式核算轉為集中式核算，由此可以帶來以下幾方面的顯著優勢：

首先，企業集團子公司在財務管理的取用權限上受到限制，而沿用統一的財務管理政策及財務管理制度，能夠使企業財務管理實現信息數據指向的一致化，既能夠為企業集團財務管理戰略規劃服務，又能夠為財務共享應用打下基礎。

其次，集中式財務管理模式可以通過對財務管理的遠程控制，達到財務管理成本的節約及審計成本的控制，進而得出更加精準的財務管理信息數據。

第三，采用的財務集中管理及核算方式，能夠使企業集團下屬分支公司的財會部門及人員逐步擺脫原有的繁雜財務業務，轉而由各地區的子公司著重負責資金預算管理、財務管理信息數據分析、財務決策輔助、財務資金及資產實物管理及監督等財務工作，由企業集團財務管理中心負責具體核算事務，從而達到以點帶面，提高財務核算精度、規避財務核算風險的目的。

（三）財務共享中心財務管理模式的應用及實踐

財務共享中心財務管理模式從本質上是打造一種各單位財務管理人員及財務實務參與者各司其職，各崗位財務管理主體責任明晰，步驟流程具體的財務核算及財務管理機制。在財務共享中心財務管理模式下，企業集團在經營活動中產生的各類財務業務能夠得到集中處理，進而形成了企業集團的一種新的有別于傳統財務管理部門的新機構。而從該新機構，也即是財務共享中心的職能上看，其又以連接及服務企業集團的財務管理為主，在目標達成的過程中涉及到一定程度的財務管控，但其著眼點仍是放在服務企業集團財務實踐這一基本層面上。財務共享中心的這一目標訴求也決定了其應以建設統一化標準化的財務核算流程步驟為重點。

以享譽國內外的著名本土企業海爾集團為例，其在早期采用財務統一管理的基礎上，緊隨企業發展實際，走過了財務集中管理階段，并積極采納及應用了財務共享中心模式，從而使財務制度、財務數據、會計編碼、財務信息，財務決策信息系統、財務核算標準化流程、財務核算監督、財務核算績效考評等有機融匯貫通，最終形成了有力助推企業集團財務管理及財務核算質量的財務共享中心機制。在具體的財務共享中心實施方式上，海爾集團主要遵循并沿用了以下步驟流程：1.在認清企業發展內外部環境的基礎上，依托信息技術及財務網絡化管理手段，設置財務共享中心機構。2.結合實際，引入財務共享中心模式研究人員及財會高級顧問，充實到企業財務共享中心中，使企業財務管理及企業財務核算能夠在具體的流程上更加標準化，規范化。3.財務共享中心具體負責及處理企業集團的財務核算事務，并由財務共享中心匯總各類財務管理及財務活動數據報表。4.成立財務共享中心相匹配，相協調的輔助機構及組織，如海爾企業集團專家咨詢顧問團、企業大型項目評估小組、企業內部控制中心、企業標準規范化示范生產園區等，一方面為財務共享中心的各項決策提供智力支持及決策輔助，另一方面由點及面地推廣實施財務共享中心管理模式，最終為企業集團財務共享中心覆蓋面的擴大做好鋪墊。

三、制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素及破解要點

（一）制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素

財務共享中心管理模式涉及到企業集團財務管理思路及機制的轉變和改革，不可避免地會牽扯到企業集團不同單位和部門的眼前利益及相關權利，容易受到一定程度的阻礙及排斥。阻礙或推動財務共享中心實施的要素主要存在于財務管理理念、財務共享中心計劃方案、財務共享中心項目質量及風險管理等多個方面。具體地說，企業集團推行實施財務共享中心，主要面臨以下幾方面的制約因素：首先，固有的財務管理機制、財務管理流程的阻礙。財務共享中心管理模式需要對子公司的財務管理權限進行限制，這就會或多或少地打壓及抑制基層財務部門及財會人員的工作積極性，需要企業集團循序有序地采用財務共享中心制度。其次，財務共享中心所重組的財務管理流程對財務管理軟硬件提出了較高要求，如財務共享中心目標在于統一企業集團的數據定義、數據倉庫、會計科目、會計賬套、會計核算口徑流程等，如采用一步到位的轉變方式，如直接從分散型財務管理模式跳轉到財務共享中心模式，而省略了財務集中管理及財務集中核算過程，極易帶來反作用，制約影響財務共享中心的職能作用。而沒有遵循初步規劃、試點推行、全面實施的流程步驟，往往是財務共享中心實施效果不佳的主要制約因素。

（二）助推企業集團財務共享中心機制的成功要素

首先，做好企業集團各部位財務管理機構及財務管理人員配置規劃。企業集團財務共享中心的實施伴隨著企業集團經營業務的擴展，財務管理工作內容的增加而出現，也是企業集團財務統一調度的必要途徑。其能否順利推行，愿景戰略是否清晰明確、組織架構及IT系統是否完善是必不可少的成功因素。作為企業集團的管理者來說，其要從宏觀上對財務共享中心基于企業集團的意義，如降低企業財務成本、優化財務管理質量效率、增強企業財務整合及管控力度等加以全面了解，贏取企業管理層支持，確定出財務共享中心設置及財務人員配置的方案計劃，實施思路及共享范圍，同步做好財務共享中心信息化系統及硬件的購置。在設置及配置財務共享中心及財務管理人員時，由于涉及到財務管理權限的限制及回收，企業集團管理者要與企業集團財務管理部門做好對接及溝通，在企業集團內部營造出良好的財務共享中心氛圍，從而減少財務共享中心設置及推行實施的阻力，為財務共享中心職能作用的全面發揮掃除障礙。例如，海爾集團在與企業財會部門進行交流對接后，將財務人員按照比例調配到業務財務、戰略財務、共享財務三種職能崗位中，在三相協同中實現了財務管理人員的轉型。

其次，緊密結合企業集團的發展戰略及實際情況，對財務共享中心的設置、財務共享中心布局方案及財務共享中心流程管理進行評估及分析。企業集團應在對本企業的財務管理模式及實施狀況進行調研分析的基礎上，著重把握企業集團的信息化水平層次，在此基礎上再進行財務共享中心實施方案的頂層設計，以實現財務共享中心構建與企業財務信息化水平的協調。以海爾集團為例，其根據企業自身的管理方式及組織架構，為滿足財務管理穩定運行和平穩過渡的要求，海爾集團選取重慶園區為財務共享中心試點，然后逐步在企業內部推廣實施，以避免財務核算受到過大的沖擊。而在財務共享中心流程管理這一要素上，海爾集團主要遵循了簽訂服務水平協議，將之作為財務工作開展的基本依據；收費標準的確立及評估；單據憑證的歸檔管理；流程管理的優化改進等步驟流程，使財務共享中心實施成效逐漸增值。

第三，財務共享中心能夠順利實施的另一成功要件是要構建適用子（分）公司架構的統一標準的ERP系統。在該系統的構建上，應對數據庫進行統一管理，并將ERP系統的各項參數指標加以標準設定，一方面確保企業集團財務戰略決策能夠精準執行，另一方面可促進財務管理制度的銜接性和匹配性。例如，海爾集團從原有的QAD系統，SAP系統出發，推行了統一標準的ERP系統，使子（分）公司各項財務信息數據做到了匹配和兼容。

最后，財務共享中心波及面較為廣泛，牽扯到諸多環節的利益訴求，需要全面考慮到各類制約影響財務共享中心職能作用發揮的因素。相應地，財務共享中心的設置及財務核算流程步驟的確定就需要盡可能多地參與主體共同介入。海爾集團的案例可以作為參考借鑒，即在企業集團財務管理中引入專家咨詢及顧問團的方式，全面汲取各專家在研究及實踐財務共享管理中的經驗，從而使企業集團的財務共享中心管理流程步驟更加細化，最終形成了“采購付款流程”、“固定資產全壽命周期流程”、“費用報銷流程”等標準化流程模式，借助精細化的方案步驟，助推財務共享中心職能作用的發揮。

篇8

一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述

（一）基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優勢

大數據時代下云會計技術的發展與應用對集團企業財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業在內部管理決策方面的可靠性與準確性。現在，人們基于集團企業財務管理的特點和基本需求，探索出了“財務共享中心績效管理”這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現重復的財務工作當中，使企業的財務管理效率得到有效提高，實現企業財務資源的優化配置，使企業的財務管理質量得到有效提升。同時，它還能使企業財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環節。基于云會計的財務共享服務中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現的失序現象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業和個人的績效得到有效增長，全面提升企業財務管理的效果。

（二）現階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物。現在，雖然我國在這方面的研究已經取得了長足進展，但總的來說，我國現階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現為對大數據、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業中所帶來的優勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統一接收、統一處理，及時發現管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結構，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層、用戶層組成。其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業的外部數據進行采集，并具體運用于數據層及應用層。業務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業務層當中取得相關數據。數據層則是將基礎設施層及業務層當中涉及績效管理方面的數據（含結構化與非結構化數據）儲存于ODS業務同步復制數據庫里，然后以大數據的手段對相關數據進行分析處理，發送至數據中心，以備服務層和應用層之需。服務層的數據來源于經過加工處理的數據中心，并在服務層中對數據進行再次處理運用，然后運用相關技術對數據進行整合。在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創新及內部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業的財務管理中。

三、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段

（一）構建起合理的績效管理目標

財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業的外部客戶，都必須確保服務到位。在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質量的最大化，來達到管理的最優目標。通過大數據與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內外部數據，然后對這些數據進行調研分析，對管理、執行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確保績效管理目標的準確性。

（二）完成對管理目標的分配

當我們完成了對財務共享服務中心的構建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現目標而努力。

（三）建立起預警監督機制

在集團企業的財務管理活動中，有時財務部門同業務部門所接收的財務信息之間常常出現出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經歷了一些中間環節的，導致它與原始信息相比發生了一些變化。通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現信息出現某些出入，系統能夠立即覺察到，對業績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調整。使財務管理活動更具可控性。

四、結束語

在這個信息技術高度發達的大數據時代，大數據技術給集團企業的財務管理工作帶來了新的轉型方案。基于云會計的財務共享中心績效管理，能夠有效地提高企業在內部管理決策方面的有效性、可靠性與準確性，在集團公司財務管理活動中具有重要的應用價值。

作者:潘明芳 單位:黔東南民族職業技術學院

參考文獻：

[1]程平,白沂.大數據時代基于財務共享服務模式的費用預算管理[J].會計之友,2016,11(7):78-79.

篇9

關鍵詞:集團財務共享;資源整合

一、財務共享服務的產生

全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗;另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔;此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

五、總結

財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學商學院

參考文獻:

［1］何瑛，周訪．我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究［J］．會計研究，2013(10)，59－66

［2］何瑛．基于云計算的企業集團財務流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183

［3］劉漢進，方陽．基于內部資源整合的企業共享服務述評［J］．管理學報，2012(10)，62－68

篇10

在王亦東看來，精益化財務管理的基礎是成功文化，通過成功文化實現成本最小化和效益最大化。這其中最關鍵在于CFO一個重要責任—培養引領優秀的財務團隊。

要實現精益化的管理，就需要讓CFO成為行為榜樣，需要CFO帶領著充滿自豪感的財務團隊，實現財務卓越的目標。

王亦東認為，財務應成為公司價值的推動者、捍衛者和創造者。財務團隊要實現自我價值，必須要有清晰的戰略定位和導向、高效的團隊和管理模式，以及持續的創新精神。如此，從“小財務”到“大財務”的嚴謹務實的精神，才能全方位實現。

作為價值的推動者，財務應提供“端到端”的全流程最佳財務服務。

王亦東用三個“齒輪”對此作了詳細的詮釋。在三個“齒輪”當中，共享服務作為一個平臺，可以驅動另外兩個齒輪：流程再造和系統升級。以共享服務規模拓展為驅動，以流程再造和系統升級為聯動，深入挖潛，實現財務服務效率和質量的提升。

具體地說，共享服務就是以集中化、標準化、自動化、合規化為方針實現財務向共享服務中心的持續整合；再造流程以實現“端到端”的協同，消除不必要的重疊或斷層，降低成本，并實現全程服務效率和質量的實時掌控；升級擴容系統以在最大范圍內取代人工操作，減少出錯率和績效波動，并靈活滿足業務需求的變化。

在共享服務驅動下，流程再造和系統升級的戰略方向，是從本地的操作變成全球化的操作，從一個只是財務本部門的操作到跨部門的操作，從一個多頭的流程負責人到統一的流程負責人。