導語：如何才能寫好一篇財務共享服務劣勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。很多企業紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業發現成本并不如預計的那樣實現了節約，出現了財務人員總體業務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發，討論了其優勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業中設立“財務共享服務中心”的企業比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業將這一模式帶入，國內大型企業也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

4.向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業能力培養。企業IT環境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發票實物的審核仍需要有一定的專業性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變為了憑證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩定和專業能力的培養，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環節中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業性能力培養、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節約效益體現并不十分明顯。

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一、小微企業及發展面臨的困境

2011年，我國著名經濟學家郎咸平首次提出了小微企業的概念：小微企業是微型企業、小型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱[1]。至此以后，小微企業逐漸成為一個經濟熱詞出現在中國經濟市場。根據我國《中小企業劃型標準規定》，中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業資產總額、從業人員、營業收入與稅收指標等，結合行業特點制定。具體來講，在從業人數方面，工業企業不超過100人，其他企業不超過80人；在資產總額方面，工業企業不高于3000萬元，其他企業不高于1000萬元；在稅收指標方面，年度應納稅所得額不超過30萬元，符合這三個標準的就是稅收上的小微企業[2]。小微企業雖然個頭體積很小，但缺發揮了很大的作用，活躍了市場經濟、擴大我國就業人數、增加國家稅收等，也為推動我國市場發展和制度創新作出了很大貢獻，是我國市場經濟中不可或缺的重要的組成部分。如圖1。

然而，相比那些大中型企業，小微企業在實際的生存與發展中面臨著很大的困難，如融資難問題。小型企業各方面資源有限，缺乏專業合格的工作人員，崗位權責劃分較為模糊。相比大中型企業的成熟完善，小微企業在管理模式、人員配置和資本方面存在著，管理混亂，用工難、融資難、成本高的困難問題。小微企業的信息化、數字化程度也非常低，因為缺少信息化技術的支持，更多的小微企業的管理經營是粗放、混亂的狀態，降低了市場競爭的能力，很可能由于大中型企業的強大競爭而倒閉破產，同時也很大程度上限制了小微企業的未來發展[3]。

二、企業共享服務中心的概念

共享服務中心是將從業人員、相關技術和工作流程整合在一起，從而實現企業內工作流程呈現簡單化和標準化的一種創新手段。美國福特公司，20世紀80年代初就在歐洲成立了財務服務共享中心[4]。共享服務實現了各類資源的整合、工作效率的提高、企業成本的降低等目的，一般在企業內部成立一個獨立的中心，企業其他部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自己看為一個獨立組織，通過一系列完整的服務協議來進行服務工作，保證各部分單元職能更加標準化、流程化，保證服務質量的優越性、一致性，并且通過先前雙方對服務水平標準的說明，實現對服務質量的監控和評定。

三、面向小微企業的互聯網+的企業共享服務中心的設計與實現

如圖2所示是互聯網+的11個具體行動，互聯網正在改變著人們現代生活的方方面面，共享服務中心就是在互聯網+環境下建立起來的。隨著小微企業的大量發展，可以面向特定的行業，將同一類型的小微企業組織起來，構建面向小微企業的共享服務中心。在這里共享服務中心就相當于企業內部一個獨立的中心，小微企業就相當于企業內部業務部門，他們之間通過一套明確的服務水平協議來約束對方。這樣的共享服務中心，可以提供很多方面的專業服務，包括財務管理、設計技術服務、人力資源管理、制造資源與車間管理服務、銷售與客戶服務、物料采購與存儲管理、法律事務服務等。

共享服務中心可以提供的各類資源形式包括：人員、場地、設備、材料、信息等。其中，人員服務，共享服務中心可以指定工作人員在一定的時間內為企業提供服務；信息服務，其內容涉及到銷售、采購、設計技術等；場地與設備，屬于硬件系統，共享服務中心可以以租借、租用模式向企業提供。

如圖3所示，共享服務中心組成框圖包含以下內容：共享服務中心可以面向特定的行業，將這些行業的不同企業的活動集中起來，并且面向小微企業的指定要求進行工作。共享服務中心聚焦于同一行業中的相同與相近內容，集中資源以實現共同的目標，同時可以對小微企業提供高質量的服務。

共享服務中心上的通用的服務模塊包括：人力資源共享服務中心提供全部與人力資源管理相關的工作。財務共享服務中心實現了企業內部多種財務流程合并在一個具體專屬的地點和相關平臺。

共享服務中心上的專用的服務模塊包括：設計技術共享服務、制造資源與車間管理共享服務、物料采購與存儲共享服務、銷售與客戶共享服務與其服務的行業相關聯。

在“互聯網+”背景下，傳統的各個行業都在進行互聯網化的變革，企業管理也必須實現互聯網化的變革創新。共享服務中心模式的出現，就是現代企業管理互聯網化轉變的需求。共享服務中心以一種創新的管理模式，以客戶服務和先進的企業文化為中心，促使企業在大的范圍內集中精力于其核心的競爭能力，從而使企業各部門創造更多的價值，提升企業效益。

創建共享服務組織，不管是以集中化或者虛擬化來實現共享服務，最終的目的都是相同的，也就是實現相關資源、專有知識等的分享，盡最大可能避免從一無所有的狀態開啟相關工作。最近幾年，天津市科委與天津市制造業信息化生產力促進中心建立了面向企業的公共服務平臺，可以在這些平臺的基礎上，通過聯系特定的行業的小微企業，選擇確定小微企業，建立這樣的共享服務中心，公共服務平臺可以向這樣的共享服務中心提供基于互聯網+的信息化支持手段。

四、互聯網+的企業共享服務中心與平臺的運營與管理

共享服務中心對于服務企業來講，是一種特殊的供應商，為小微企業提供它所缺乏的資源。同時，小微企業也因與網絡的密切聯系，在越來越多的使用互聯網資源的前提下，或多或少的也成為它的客戶之一。企業共享服務中心逐漸成為盈利機構，它是通過向小微企業提供服務來進行的。小微企業運營成本的降低也可以通過建立共享服務中心來實現。其中的人員成本是可觀的，中心通過專業的服務人員向小微企業提供服務，從而降低小微企業因為業務量變化帶來的人員的增加與減少需求。對于小微企業來講，通過將企業的一些繁瑣、重復性強的工作交給共享服務中心處理，這樣企業自身就能夠全身心投入于自己的核心業務當中。為了遏制在小微企業中出現執行偏差的錯誤，共享服務平臺隨之設置了一個合理的工作管理程序，使得客戶對小微企業有安全感和信任感[5]。

共享服務中心的安全與保密管理工作的實現。安全與保密管理肯定是小微企業所要關心的問題，也成為共享服務中心存在的劣勢。對于這樣的問題，共享服務中心要保守客戶的秘密，不向第三方透漏客戶的信息，建立這樣的誠信體系，首先進行制度上的保證。第二對于小微企業的核心內容，指定專門的人員負責，其他人員不可看到。同時，小微企業將自己的核心競爭內容由自己進行保護，從而保證自身的安全。

共享服務中心的建立與企業的發展這兩者之間的戰略方向要保持一致性，進而提升企業的核心競爭力。共享服務中心要對小微企業的業務流程進行流程再造，重新定義及整合核心流程。共享服務中心要成為小微企業業務伙伴，以專業的業務，具體地幫助小微企業創造更多價值，提升競爭力。建立共享服務中心，主要面對小微企業，成為“互聯網+”的管理模式，要對企業現有的各個方面進行較大的調整和改造。為確保共享服務戰略能夠徹底的開展和實施，企業領導高層的支持顯得尤為重要。共享服務中心的專業服務體現在各行各業的多種方面，如圖4：浪潮GSP平臺管理管理服務中心，其中有財務管理/平臺、業務管理/平臺、信息服務、數據管理、客戶服務等。

五、實施意義與結論

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關鍵詞：內部控制；財務流程；流程再造；財務共享服務

一、財務流程再造的概念及必要性

1.財務流程再造的概念。對于財務業務流程來說，再造的預期結果是對于原有的財務流程存在的漏洞和缺點，最大程度地提升財務信息流轉的相關性、及時性，節約財務成本。所以，仿照組織其他業務流程進行需求性再造，財務業務流程再造是以財務業務流程為對象，以財務信息使用者的信息需求為驅動力，采用決策模型、網絡數據庫技術和面向對象的計算機技術，由決策模型驅動，呈報標準的源數據信息。2.財務流程再造的必要性。我國企業的財務流程伴隨著信息化時代的發展，從手工記賬到會計電算化，從傳統的管理方法到引入國外先進的管理方法，不僅符合了自身的發展戰略要求，而且符合時代的發展要求。但是，通過對眾多企業財務流程的探究，發現各種各樣的不足仍然存在，其中最具普遍性的問題包括財務流程通常局限在狹義的范圍；財務信息控制反應滯后或缺乏有效控制，難以滿足財務信息管理的需要；各部門溝通失調，不能滿足對財務流程實時控制等。2.1財務流程通常局限在狹義的范圍。財務流程有廣義與狹義之分。我國企業財務流程局限于傳統的層面上，即局限于財務部門內部的工作流程（狹義），輕與業務流程的耦合作用。2.2財務信息控制滯后或缺乏有效控制，難以滿足財務信息管理的需要。傳統會計流程定位在會計核算上，只是進行簡單的加工和匯總最終形成財務報表，傳統財務會計流程導致會計信息系統與企業其他業務系統的相對獨立，已無法使“大會計信息系統”的思想延伸到企業業務流轉的全過程，管理者得到的信息就很單一，顯現的經營成果與實際相去甚遠。2.3企業各部門溝通失調，不能滿足對財務流程實時控制。求其原因，主要是由于會計核算信息化沒有完全展開以及數據收集傳遞的不完全性以及缺乏時效性。我國企業財務還沒有完全實現智能化核算，諸如數據等待等問題普遍存在，造成對企業的日常經營活動缺乏直接有效的指導。其次，管理思想和管理方法與引進的先進管理軟件脫節，或者是更新不完全、存在漏洞，組織管理流程也沒有得到及時改造，使得軟件的先進功能沒有用武之地，甚至完全夭折，反而影響企業正常的生產經營。另外，由于會計人員在核算數據通常是發生在業務發生后，且所收集的數據必須經過財務流程加工才能流轉到管理者，而市場環境瞬息萬變，管理者很難從滯后的流程中獲取所需信息，企業競爭的劣勢也并不能從事后控制流程得到安慰。并且我國大多數企業業務流程與財務流程實際是相分離的，業務流程中只有與報表相關的數據才會得到財務流程重視，而不是全部數據，因此業務流程中的許多對企業實行全面管理有用的信息就被忽略了。各部門只是收集對自己有用的信息，形成一個個信息孤島，信息傳遞通道不暢，從而降低工作效率，增加運營成本。

二、內部控制的涵義、設計要素及其與財務流程再造的協同

1.內部控制的涵義。財政部、審計署、銀監會、證監會、保監會五部委于2008年6月28日聯合《企業內部控制基本規范》，明確指出：“內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程”。其目標包括：（1）企業經營管理合法合規；（2）資產安全；（3）財務報告及相關信息的真實完整；（4）提高經營效率和效果；（5）促進企業實現發展戰略。2.內部控制的設計要素。（1）控制環境；（2）風險評估；（3）控制活動；（4）信息與溝通（實施內部控制的重要條件）；（5）內部監督。上述五個要素均來源于企業管理層的經營方式，并與經營管理過程關系緊密，五者之間相互獨立又相互聯系，形成一個有機整體，對不斷變化的內外部環境自動做出迅速有效的反應。為保證內部控制制度的有效性，必須建立財務與非財務信息橫向和縱向的傳導機制，以及企業各部門之間的無障礙溝通。3.內部控制與財務流程再造的協同。內部控制與財務流程再造具有相當強的協同效應，企業在對自身進行內部控制流程設計的同時也是對財務流程進行測試與反思。企業在對財務流程進行再造方案的設計時，必須依據內部控制的原則對企業的內部控制要素進行檢驗，以保證再造方案的可行性與適應性。內部控制設計的基本要素與企業財務流程的緊密關系。企業內部控制制度與財務行為因“利益最大化”這一牢不可破的紐帶而緊密相連。因此，基于企業內部控制的財務流程再造的研究具有很突出的應用價值。

三、基于內部控制的財務流程再造方案設計

財務流程再造是為了企業數據核算工作更加高效精確以適應日益激烈的商業競爭。對于過時或存在缺陷的財務流程和管理思想要適時地進行改革，對設計內部控制的五個基本要素進行分析，也就是對企業的內外部財務環境、經營風險、流程各節點的控制活動、財務信息和非財務信息在部門間以及每個部門上下層級間的傳遞、相關部門對財務流程監控的檢驗與分析。對各個流程及主要節點，尤其是關鍵流程的控制活動進行風險評估、調研、分析與診斷，進而指導財務流程的再設計。在進行上述活動以及后續的再設計方案的組織實施、反饋、修正與重新執行的過程中，要安排具體的人員或部門進行監督，以保證財務流程再造過程的無偏性。做好信息收集與溝通工作至關重要，可以說每項工作的展開與順利進行都離不開信息的及時有效傳遞。綜上所述，基于內部控制的財務流程再造一般實施步驟如下：（1）構建財務流程的內部控制環境，對企業進行需求分析。以流程為中心，建立扁平化的組織結構;制定和實施針對流程考核、管理的人力資源制度；構建并不斷完善針對財務流程的反舞弊機制；強化企業文化建設，培育積極向上的價值觀、團隊協作精神，著重進行以顧客滿意為導向的需求分析。（2）建立財務流程的風險評估體系。（3）加強關鍵流程中的控制活動（如下圖1所示），對關鍵流程進行調研、分析與診斷，進而指導財務流程的再設計。企業應當結合風險評估結果，在風險的可承受范圍內，認真分析財務流程各控制活動的有效性。基于分析的結果，診斷出與企業的可持續發展不匹配的控制活動，繼而拿出再設計方案。（4）組織與實施新構造的財務流程，建立有效的反饋機制，對沒有按照預期發揮效用的控制活動進行修正并重新執行。（5）加強內部監督。（6）建立信息與溝通制度。企業應當建立財務共享服務，圖1表示的是財務共享服務的三個核心要素：組織與流程、人員與文化以及技術與系統。

參考文獻：

[1]張鳴.高級財務管理[M].上海:上海財經大學出版社,2006.

[2]企業內部控制基本規范[Z].財政部,2008.

[3]劉桂蘭.基于內部控制的財務流程再造方案設計綜述[J].當代經濟,2012(5).

[4]趙偉,溫磊.基于內部控制的財務流程再造研究[J].財稅金融,2011(4).

[5]何瑛.企業財務流程再造新趨勢：財務共享服務[J].財會通訊,2010(2).

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關鍵詞：財務共享中心 施工企業 管理模式

經濟下行的強力壓力下，隨著基礎設施建設的逐漸飽和，政府、企業對于設施設備和建筑等方面資金的壓縮，施工企業不僅要面臨著市場份額減少的風險，更要面對自由競爭市場中來自國內競爭對手甚至國際競爭對手的施壓。在這種日益緊張的環境氛圍中，我國施工企業在內部控制、管理和運營等方面的缺陷也開始突顯。財務共享中心的出現解決了如施工企業這類項目可能遍布全國乃至世界各地的公司對于集中管控財務資金的需要，合理運用財務共享中心不僅可以縮減項目成本開支，更能促進施工企業提升企業效益和管理水平，實現規模擴張。

一、財務共享中心在施工企業中的優勢作用

對于施工企業而言，財務共享中心的合理利用能夠幫助企業對人員、財力、物力等資源進行更為優化的整合與配置，財務功能被進一步擴大化，作為以盈利為根本性目的的企業，其無疑成為了企業效益最大化的利器。財務共享中心在施工企業中的應用優勢主要有以下幾個方面。

（一）財務信息共享

小規模的施工企業項目較少，通常一個施工項目會配備一整套財務管理人員班底，但隨著企業規模的擴大和施工項目的增多，財務共享中心與原有的財務管理體系相比之下，只需要一個財務主管對各處項目進行統籌管理和控制，對單個項目的財務運行狀況進行監督和跟進。這樣就減少了企業在多個施工項目中的財務人員配置，節約人工成本，同時，財務共享中心工作人員專崗專責，項目開工后能將有關財務數據及時上傳和更新至系統中，實現信息的共享性和實時性。

項目的財務人員上傳的數據信息經由財務共享中心統一收集和整理，賬務清晰明了，財務負責人可以在后臺直接對這些數據進行分析和管理，方便對節余財務資源進行重新調動配置或者進行新的項目投資，從而加強企業的集約化管理。

（二）控制經營風險

資金是企業得以生存和進一步發展的核心要素，建立和應用財務共享中心就是妥善運籌資金，而共享中心的運營需要管理流程和制度的高度統一與標準化，這是財務共享中心安全保障的前提條件，企業要滿足這一條件就必須制定相關流程和制度，不斷提升自身的內部控制管理水平以確保共享中心的穩定、高效運行。完善制度和流程建設也是提升共享中心安全性能的重要基礎，一方面在業務發起時，通過對現金流的預算、項目成本費用支出預算等數據的報送能夠為施工企業項目決策人員提供重要決策依據，利用對這些數據的進一步分析、核查提出下一步方案措施，從而降低企業運營風險；另一方面在項目業務進行過程中通過連接影像接口，項目財務人員能夠為企業項目領導直接進行報賬并提供客戶資格審查資料，企業領導可以利用這一渠道順利核查各項開支內容、票據等是否合乎規定，從而降低財務、稅務風險。

（三）加強項目管理水平提升

一是財務共享中心將分散的財務人員進行集中，重新進行崗位梳理和職責劃分，不僅權責分明且降低了人員管理費用；二是財務核算人員并非隸屬于哪一個項目，二是歸總公司管轄，因此避免了的行為，客觀反映項目效益，保持會計核算的獨立性；三是通過共享中心實現了項目資金投入預算的精細化和標準化，得以有效提升項目管理水平；四是建立共享中心后，項目財務人員按規定必須及時向公司領導定期匯報業務分析數據，在這一過程中養成發現問題、反映問題、解決問題的工作思路，為項目提供增值服務。

二、施工企業財務共享中心的不足

對于沒有財務共享中心建設經驗的施工企業而言，如果沒有專業機構和團隊為該施工企業進行“量體裁衣”，根據企業自身特性進行設計和建立財務共享中心，則該施工企業很容易陷入無法對財務共享中心合理與有效利用從而進一步加大資源耗費，增加企業風險。目前財務共享中心在施工企業中的應用主要有以下幾點不足。

（一）初期資本投入巨大

在財務共享中心建設初期，企業必須耗費大量人力物力財力，一反面需要金融服務中心人員和專業財務人員，對企業各項財政狀況有基本但真實詳細的了解，另一方面財務共享中心尚未建成之時，原有的財務工作部門和人員不能進行撤除，他們的照常上崗才能維持企業原有的財務穩定，這就需要企業有足夠的資金實力支撐原有財務班子和建設財務共享中心所需的兩項支出。同時，財務共享中心建成之后的運行維護也需要人員配備。

（二）財務人員的專業性不足

一旦財務共享中心建成，就必須招聘或培養專職財務人員對數據進行上傳和管理，但如果這些人員只懂財務，而不懂業務，就會造成財務與業務分離，財務人員無法從這些財務數據中獲取真正對企業有利的深層次信息，繼而因信息延誤等原因對企業造成負面影響和損失。

（三）信息化成本耗費巨大

財務共享中心是施工企業財務管理信息化發展的結果，財務共享中心的基本功能是處理各類不同的龐大數據，要實現這一功能施工企業就要耗費成本建立系統運營及維護中心，以便能夠促使財務共享中心的管理模式更加專業化，這一方面的成本開支無疑是不可避免且巨大的。

（四）企業組織架構方式的革新阻力

暫且不論分散的會計核算方式和財務管理模式在施工企業領導乃至基層財務人員觀念中的根深蒂固，但從財務共享中心的建立必須革新施工企業組織結構方式這一點而言，就必然會遇到企業內部強大的阻力作用。財務共享中心的建立對施工企業而言是一次財務管理的變革，資金、資源的集中化管理必須也必然要牽涉到部分人的利益，如何解決這一部分人形成的阻力，合理消除老舊思想并提升下層員工的積極性是施工企業要深入研究和考慮的問題。

三、財務共享中心的建設與應用要點

無論是共享中心建設前的思路梳理、時機選擇還是建設中的流程規范、制度建立，亦或是建設后的人資管理、系統運維，都是施工企業所必須提前進行調研、建模、分析和評估的問題。通過對財務共享中心的建設與應用要點提前考量有利于企業找出當前面臨的問題，決定共享中心今后優化的方向。

（一）以長遠發展為決策立足點

施工企業起意建立財務共享中心伊始，就必須立足于公司長遠發展的角度，宏觀而言是指施工企業的決策人或領導者必須初步擬定有關于財務共享中心的戰略目標和企業愿景，從微觀的角度則是對市場環境、社會政治經濟政策、競爭對手發展態勢、企業自身優劣勢進行充分的考察調研了解，還包括企業目前所經手的所有大小項目評估、風險性檢測等內容。此外更要建立合理的財務共享中心模型和運作機制，選擇恰當的時機進行投放和建設。

（二）界定財務共享中心的內容與應用范圍

對于初步接觸財務共享中心的施工企業來說，共享中心的建立和應用無疑是一場涉及到思想觀念、人員管理模式的革新以及多方利益和權責的重新分配，因此，要想避開這些可能出現的阻力是不可能的，只有循序漸進，采取試點經營繼而“由點及面”的方式。在分階段、分步驟地推進財務共享中心的建設與應用時，在界定共享中心的內容和適用范圍上，為了盡快實現共享中心的功能體現，讓“試點”更有說服力，就必須選擇那些勞動密集型、見效快、重復率高的施工項目。

（三）標準化建設財務流程體系

由于施工企業的特殊性，各個業務項目的分布距離較遠很容易使企業的財務呈現離散狀態，所以即使進行“試點”的項目勞動密集性高、可操作性強，落后的財務流程也無法滿足共享中心運營的需要。企業必須熟知自身整套財務流程工作細節，在此基礎上根據財務共享中心運營要求進行統一規范化和標準化的細致與優化。

（四）配套先進信息化系統和人才班底

建設標準化的財務流程體系是以企業擁有足夠先進的信息化系統進行匹配作業為重要前提的，例如企業的ERP系統、影像管理系統、門戶網站、網上支付功能、前后臺運維等，如果沒有這些信息化系統和信息技術作為支撐，施工企業就無法正常與客戶、員工、供應商等傳遞信息、交流資源、實施交互。而相應的，不僅是財務共享中心，任何一種職能的背后都需要強大的人力資源作為基礎，企業在進行人員引進和培訓時必須清楚管理人員與業務操作人員的形成路徑并不相同，其人事政策、績效考評、薪酬體系等也應有所區別。

四、結束語

上至施工企業的領導者和決策人，下至財務共享中心的業務操作人員，大到企業整體運營宏觀策略和方向，小到個體員工個人觀念和技能水平，都是對財務共享建設與應用成敗起到影響作用的關鍵因素，只有企業內部形成一定規模的企業認同，擁有必要的財力、人力，選擇適當時機和內容，配置配套的先進技術與人才，才能將財務共享中心的功能真正發揮，切實提升企業效益和市場影響力，擴大市場份額。

參考文獻：

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關鍵詞:中小企業;財務外包;利益

中圖分類號:- 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0138-02

中小企業是我國國民經濟中一直十分重要并最具活動的力量,在我國的經濟活動中占有非常重要的地位。根據國家發改委相關資料顯示,截至2009年4月底,我國中小企業數量已超過4 600萬家,占全國企業總量的99.8%。隨著經濟全球化和我國經濟體制改革的不斷深入,我國中小企業在發展中面臨著許多新的矛盾和問題,如企業的財務管理,大量工作重復、繁瑣,占用了企業大量資源。集中企業優勢資源專注于核心業務發展,成為企業的共同愿望,而財務外包則無疑成為了企業解決這一難題的有效手段。

一、中小企業財務外包的基本理論

1.研究概況

通過對現有文獻資料的查閱,目前國內學者對中小企業財務外包的研究并不多。如張祺初(2004)[1]從中小企業財務外包的內涵和發展趨勢出發,對比分析了企業實施財務外包的優劣勢,并針對性的提出了中小企業實施財務外包的階段性建議;王艦、逢詠梅(2007)[2]從外包的角度,指出中小企業可以通過財務職能外包提升企業競爭力,并進一步對財務職能外包的模式進行了研究,給出了3種不同的外包模式和比較,并介紹了利用ASP實現中小企業財務職能外包的經驗。這些研究多為探索性的研究,缺少實例支持。這一方面是由于外包行為真正進入我國的時間還不長,另一方面,財務狀況一直都是企業對外嚴格保密的,且多為企業所有者的親信具體負責,對外包第三方機構普遍缺乏信任,這也導致了企業財務外包在我國,尤其是中小企業發展緩慢的重要因素。

2.基本概念

企業財務外包是21世紀才逐漸發展起來的一種新型外包模式,與經濟全球化的不斷深入相關[3]。通過綜合國內外相關學者對知識型企業的定義,筆者認為,中小企業財務外包就是指企業將財務管理職能中自身不擅長管理或不具備比較優勢的部分職能,如總賬核算、往來賬款管理、工資核算、會計報表、稅務報銷等外包給外部專業機構代為操作和管理的一種基于財務戰略管理新型財務管理模式。具體來說,包括傳統財務管理和網絡財務外包兩種形式。

二、中小企業財務外包的利益分析

對中小企業財務外包的內涵分析可以看出,它是企業管理層基于財務戰略和發展需要而采取的一種旨在降低企業成本、提高管理水平、增強企業核心競爭力的一種有效手段,是基于企業利益最大化的角度實施的一種財務管理模式,具體來說,中小企業實施財務外包可從以下幾方面分析其利益點:

1.有利于企業減少資本性投入和降低費用成本

據IBM的全球財務總監(CFO)調查顯示:信息化、外包和共享服務是現代企業三種最有效削減成本的途徑。隨著現代財務管理的規范化和電算化的發展,企業必須購買相應的財務軟硬件設備以適應日益精確和快速的財務管理需求。但對于資金有限的中小企業而言,購買昂貴的硬件設備和信息系統幾乎不可能。同時,隨著計算機技術的不斷發展,信息系統的更新升級,以及由此產生的對信息管理人才的高要求也成為了企業負擔。

通過財務外包,借助專業機構現成的具有領先水平的網絡信息平臺和優秀的信息管理人才來對企業財務職能進行統一管理,不僅有效減少了企業購買相關財務管理管理設備的硬性資本支出,節省各種基礎性費用,還能借助專業的手段,提高企業的財務管理水平。

其次,通過財務外包,企業將自身業務繁雜、重復性高且價值含量小的部分財務職能進行外包,不僅消減了企業開支,還能通過對多家外包承接商的橫向價格比較,選擇最優外包商,借助其規模效應獲得較低的外包成本。

最后,企業通過財務外包還能節省人力成本。企業對財務進行管理是建立在企業財務人員的基礎之上的,由于其工作的專業性和保密性,其工資水平往往也高于企業整體人員的平均水平。從國外企業外包的實踐經驗來看,財務外包可以有效避免這部分人員的工資成本,降低企業費用[4]。

2.有利于企業優化財務結構和提高財務管理水平

中小企業財務外包不僅避免了企業一次性購買財務管理設備和信息系統支付高額費用的情況,還可以通過與外包承接商簽訂可執行的外包協議,將原有需要企業進行內部成本預算的非核心業務轉化成由承包商收取固定管理費用的外部服務,增強了企業費用預算的準確性和控制的有效性。

同時,通過實施財務外包,中小企業將非核心的財務職能外包給專業機構管理,使企業有限的財務管理人員更有精力專注于具有更高價值的核心財務職能,綜合專業機構對企業非核心財務職能的高效管理水平和企業內部財務人員對核心財務職能的專一管理,企業的總體財務水平無疑將得到有效提升,更有利于企業核心能力的增強。

3.有利于企業資源的整合,突出主營業務

企業非核心財務職能的外包在一定程度上釋放了企業的財務資源,包括財務管理人員和財務管理設備,實現了特定資源向企業核心財務職能和其他部門的轉移。被釋放出的管理人員可以有更多的時間和精力去關注企業的主營業務,企業也能甩掉包袱集中力量發展和管理核心部門,打造核心競爭能力,突出主營業務優勢,以取得市場競爭的領先地位。

另一方面,財務外包承接商的專業性決定了它在這一服務領域的市場領先地位,具有先進的管理理念和技術手段。通過財務外包,與外包承接商建立良好的戰略伙伴關系,不僅可以為企業帶來高質量的財務管理服務,還能借助其領先的專業優勢,通過專業培訓和技術轉移,為企業管理人員,尤其是企業財務人員提供管理理念和管理技術的幫助,從而達到提高企業管理水平的目的。

4.有利于企業優化組織結構和降低企業風險

中小企業實施財務外包不僅可以有效降低成本,還能為優化企業組織結構提供良好的契機。由于企業的財務管理工作內容繁雜、業務范圍廣泛,同時,由于各業務之間的專業壁壘和保密性,使得企業財務部門內部的職能不能兼職,只能分設,這也導致了企業財務人員數量的增多,大大降低了企業組織結構的運行效率,給企業管理帶來了諸多不便。通過財務外包,在將部分財務職能托管的同時也釋放了大量財務人員,這就為企業進行組織結構調整、提高組織運行效率提供了契機。

另外,企業財務外包在轉移職能的同時也將風險進行了相應的轉嫁,通過簽訂外包協議,明確雙方的責任與義務,可以將企業之前并不擅長的,容易出現管理紕漏而導致企業損失的財務職能外包,從而有效的降低了企業的經營風險和財務風險。

三、中小企業有效實施財務外包的建議

通過上述利益分析,中小企業實施財務外包無疑能為企業發展起到積極的作用,但仍然存在許多潛在的風險,如企業財務信息泄密、對外包承接商的過度依賴致使企業自身財務人員水平不足,外包承接商的違約風險等。因此,中小企業在實施財務外包的時候,一定要結合自身的實際需求,慎重選擇外包商,并通過詳細、具體的合約規定雙方的責、權、利等,最大程度的規避外包風險。

1.準確界定企業財務外包的內容

企業在計劃實施財務外包之前,一定要結合企業實際,基于企業財務戰略管理的原則,充分考慮哪些職能可以外包,哪些職能還不能外包,以免泄露企業的核心資源和關鍵技術。另外,企業進行財務外包的目的就是剝離掉價值含量較低的部門財務職能,而是企業專注于核心業務的經營管理上,這是一個長期的戰略,因此,在選擇外包內容上,不可過分關注短期效益。

2.科學選擇合適的外包承接商

優秀、合適的外包承接商是企業財務外包能否實現預期目標的關鍵。企業在選擇外包承接商時,除了要充分考慮其業務能力的專業程度、發展與經營管理理念的先進性以及與企業文化的契合程度,還要考慮其信用等級,確保其有足夠能力且樂意為企業實現預期目標提供切實的,甚至超出預期的幫助。

3.簽訂具體詳細的外包合同

外包合同是界定雙方責、權、利的有效手段,也是鼓勵和約束雙方共同實現預期目標的基本憑證。由于目前我國的信譽體系還不健全,更多的只能依靠制度來培育信用。如果因為外包承接商的違約,公司不僅會遭受費用成本的損失,還可能導致企業相關核心信息的泄露。因此,在實施財務外包前,一定有指定詳細、具體的外包合同,有條件的企業還可請專業的機構提供咨詢。合同中除了包括基本的業務、價格、期限及雙方責任與義務等問題,還應明確雙方財務的收益分配和風險承擔方式,防范企業商業機密泄露的制度等。

四、結論

中小企業由于資金和人員的有限性,在實現企業快速發展壯大的過程中無法兼顧企業管理的方方面面。在經濟全球化的今天,企業要生存和發展,就必須實行集中化的經營戰略,集中優勢資源專營于企業的核心業務,通過對企業核心競爭力的打造,取得在市場中的領先地位。財務外包在我國還屬于新興事物,真正實施的企業并不多,但它是企業未來發展的一種趨勢。本文在對中小企業財務外包的發展現狀及利益點進行深入分析的基礎上,對企業有效實施財務外包,實現利益最大化提出了自己的建議,希望能給廣大中小企業在將來實施財務外包提供借鑒。

參考文獻:

[1] 張祺初.中小企業財務外包的思考[J]..對外經貿財會,2004,(6):15-16.

[2] 王艦,逢詠梅. ASP與中小企業財務職能外包[J].科技進步與對策,2004,(2):79-81.

篇6

現在我們已經知道PE在總體上能促進就業和價值創造，但問題是：為什么？

這些公司如何在中短期內獲得績效的提升？這與PE采取的價值創造戰略和項目有關，事實上他們在執行這些戰略上是非常堅持的。頂尖的PE以整合或分開運用三個基本戰略來實現預期回報：加強績效，重組聚焦，購買重建。

提高績效

PE及其投資組合公司最常運用的戰略就是聚焦于提升公司績效。這就是著名的所有權轉讓后的“百日計劃”。但是，與以往依靠廣為人知的金融工程戰略不同，當今的績效提升需要更為廣泛的支持，比如主動控制資本和成本底線、銷售促進計劃等。

通過重組資產和核心資源領域，減少運營資本，企業可以更好地控制現金流，實現良好運轉。重組可以在短時間內成功幫助低增長和穩定現金流的企業減少負債，尤其是在形勢轉好時，成本控制成為預防破產或短期利潤下滑的關鍵。在一些案例中，企業現有的產品和組織結構通常因不能反映市場形勢而亟待改變。績效提升的關鍵點在于：運營效率、薪酬或稅收結構、戰略來源、行政管理整合、生產網絡最優化和庫存控制。

有些時候，改善公司狀況可能會對藍領或白領工人的就業造成負面影響。因為改善公司狀況通常意味著采取一些措施，比如說將部分流程轉移到海外低成本國家，業務外包給供應商，精益制造，共享服務中心等。盡管如此，這些措施都是有理可循的，他們保護了剩下來的那些工作崗位，并且讓公司有機會重獲競爭優勢，為將來的價值增長和就業打下基礎。

相反，通過促進銷售來尋求組織成長，能切實而又無風險地增加利潤和促進就業。銷售促進計劃主要依靠公司內部努力，需要極少的現金，這對PE來說很有吸引力。但是，要取得成功，公司必須超越自身的結構，讓消費者和業務伙伴積極參與，并更深入理解競爭者和市場。根據過去與客戶合作的經驗，典型的結果是第一年內部增長為3%~6%，第二年增長為4%~15%。組織利潤增長不僅可以避免企業被惡性并購，而且能在企業生命周期各個階段提供價值，創造就業機會。

短期內，組織可以通過打破瓶頸或者系統性評估改善銷售狀況。例如，在KKR收購MTU（飛機發動機制造商）后僅僅兩年，其銷售利潤率顯著增長，息稅前利潤率在兩年內就增加了25%而達到了30%。2006年上半年，其銷售額達12億英鎊。

中期內，公司主要通過優化組織結構來強化市場組合以及把創新作為管理層首要議程來實現增長。

重組和聚焦

重組和聚焦策略目標在于通過減少公司經營的復雜性和關注核心業務來為已有業務找

到新的動力。重組和聚焦策略可以用在各種層面上：在公司層面上，適用于公司分立、剝離，或與其他公司聯合；在價值鏈層面上，把沒有競爭力的流程外包；在產品層面上，推出優勢產品和停止生產劣勢產品。

PE支持的公司通常需要重新定義組織戰略，比如說：決定是自己做還是買，剝離子公司，精簡業務流程，外包還是吸納，縮減消費者和產品線及產品標準化等。

所有這些努力都致力于在中短期內采取行動，改善公司內部運行和管理。當然，將來隨著客戶價值的增加，公司也將從外部取得中短期的利益。

這個戰略的價值在于其既能夠聚焦又能夠簡化并購交易，因為并購交易通常涉及多元化且高度復雜的組織架構和公司組合。例如，Demag (德國機器制造公司，KKR2002-2006），曾是西門子集團的一部分，重組后集中自己的財力和資源，最終成為了建材市場上獲利豐厚的領頭企業。

在PE投資者關聯和獨立公司的全部組合，并且將其重組集中后再出售的“打包”交易中，Demag是一個典型。KKR總計購買了西門子七個非核心業務，其中六個通過成功重組建立了新的所有權結構。

不幸的是，這個戰略可能進一步強化PE留給人們的入侵者形象---購買，重組，再出售。但是，不管是對公司現在的核心部門來說，還是對將來有增長潛力的部門來說，這個策略都可能防止公司因為失去重心和競爭力而大規模裁員，并且還可能為轉移現有的工作崗位提供基礎。

收購和重建

第三個策略，收購和重建，雖然仍然不如績效優化計劃那么常見，但是近年來也是越來越受到歡迎。

收購和重建的目的在于為原始平臺投資識別并執行所謂的增加附加值。這些附加值可能是兼并與收購、合資伙伴關系、產品研發或銷售聯盟與特許，也可能是公司內部的產品線擴張和多樣化。收購和重建計劃對地區或產品市場的鞏固和產業重組也有幫助。

新的投資組合公司，Hexion（瀚森）特殊化工有限公司為收購和重建戰略提供了一個案例。Hexion由Resolution、Borden化工和Bakelite（前身為Rutger，RAG）三者在2005年5月合并而成，目標是通過上市實現退出。擁有很多特殊化工公司投資組合的私有股權投資機構Apollo,，采取了外部增長戰略。

收購與重建戰略取得成功的關鍵是通過改善競爭地位--比如說在定價和資源來源上提高議價能力--來提高邊際利潤并在內部運營上利用規模效應。其他增值工具包括發掘交叉銷售和品牌潛能，地域擴張和開發新產品，合伙和新的商業模式策略，合并后的全面整合計劃。

相對來說，收購和重建涉及到更大的風險，但通過仔細的計劃和項目管理，包括風險管理，可以減小這些風險。雖然對于平均持有期為5年~7年的私有股權投資機構來說，這并不是一個好的選擇，但是在兼并或接管有吸引力的目標且時間與資金都充足時，這個策略成效顯著。

這個戰略在就業方面的積極影響主要是可以獲得職位。不論怎樣，更深入地滲透現有市場和進入新的市場或地區，也會創造新的就業崗位。

量體裁衣

PE體現出的價值創造方法并不是普遍適用的。實際上，運用標準化程序很可能會阻礙公司價值和員工就業情況，而不是使之有所好轉。

最成功的價值創造計劃往往綜合了多個戰略。如何鑒別合適的策略和正確的價值杠桿組合，取決于每個公司的具體情況和它所面臨的市場環境。要想創造價值和改進就業，量體裁衣才是最有效的。

相對傳統企業來說，PE支持的公司對于前面所強調的戰略要更仔細地設計，更精確地實施。盡管所有戰略都能夠為公司帶來顯著價值，但是購買、重建聯合組織增長能夠創造最多的工作機會，但其執行過程也是最復雜的。雖然主動改善財務狀況，如降低運營成本，在短期內會影響就業，但是幾乎在所有情況下，這種主動性都能在中期改善就業。

篇7

[關鍵詞]：保險監管；償付能力；比較研究

20世紀中葉以來，隨著世界范圍內“金融深度化”和“金融自由化”的不斷發展，各國在實踐中不斷強化和優化對本國金融機構和金融市場的監管，以保障金融體系的安全、有效、公平和盈利。作為提供契約型的金融產品和金融服務的重要金融媒介，同時又是以風險作為經營對象、以風險管理作為盈利來源的保險機構，自其誕生之日起就受到各國金融管理當局的嚴格監管。

金融管制的最優社會福利理論認為，市場經濟下金融監管的必要性來源于金融業的自然壟斷、外部效應和不對稱信息。從這三個方向出發對我國保險業進行簡單分析，很容易感到我國加強科學有效的保險監管的迫切性和重要性：（1）完全市場經濟國家中可能導致社會福利損失的一個原因是完全競爭的市場由于規模經濟的作用而逐漸走向自然壟斷，這通常是通過聯合、兼并等手段擴大經濟規模，降低成本，獲得明顯的競爭優勢，從而提高產量并操縱市場價格，使小型的競爭對手退出市場。對我國剛剛開始“發育”的保險市場來說，自然壟斷是由計劃體制下的“人民保險”轉制而來的歷史狀況，保險產品的品種、產量和價格還是由主管部門說了算，有很高的人為的進入壁壘，保險企業是國有經濟的“一奶同胞”，這樣形成了事實上的自然壟斷。（2）保險業具有高負債經營的特點，其所具有的外部效應是十分明顯的，即保險業提供的產品和服務的消費過程中，社會效益小于私人效益，社會風險大于私人風險，也就是說一家保險機構如果倒閉，將只會承擔自身資產范圍內的責任，而不會承擔其所引發的市場振蕩、連鎖倒閉等社會問題的任何責任，這么巨大的外部不經濟使政府監管部門的介入成為必需。我國保險業還存在著法律法規的滯后、各種市場主體尚未確立等現實問題，將使外部不經濟更為凸現。（3）保險產品是一種背后是復雜的數學模型的風險契約，在保險人和投保人之間天然存在著技術方面的信息不對稱，再加上市場欺詐等風險，不對稱信息所產生的逆向選擇和道德危害也是非常明顯的。由此，我們所討論的保險監管是為盡可能保證社會福利的最優，政府所采取的一種制度安排和市場介入。換句話說，就是一個國家的金融管理部門或其保險監管的執行機關，依據法律法規對保險市場和企業進行監督和管理，從而保證保險市場的正常秩序，確保保險人經營的安全和盈利，維護投保人的合法權益。其中，保障出險后保險合同的如期履行是最為核心的問題，因此保險監管部門一般都將監管重點集中在對保險人償付能力的監督方面。

一、保險償付能力監管

保險人的保險償付能力一般是指保險人對所承保的風險在發生超出正常出險概率的賠償和給付數額時的經濟補償能力。由于保險人是通過分析以往長期同類風險的大量、完善和健全的損失或賠付數額資料的前提下，依據一定的數理模型，并假設過去同類責任賠款和給付的經驗與未來狀況大致相同，從而計算出損失概率以確定該保單的純保費。由于風險發生的隨機性、隨著時間推移的事故不確定性以及風險計算的技術誤差，實際發生的損失額與預計的損失概率之間通常有偏差，當前者大于后者，通常稱為出現負偏差時，該保險人就面臨著償付能力問題。

由于保險人的償付能力是保證其履行社會穩定職能的核心能力，一個國家的經濟越發達，其保險業承擔的社會穩定作用就越大，對保險業償付能力的要求就越高，而一旦這個能力與其所承擔的社會責任不相適應，輕則損害被保險人的利益，重則會危害整個保險業的經營秩序，因而必須由國家進行監督管理。國家有關金融管理機構的保險監管主要是通過立法或其它手段對保險企業的償付能力加以監督管理，如包括開業資本金和總準備金在內的償付能力控制、法定最低償付能力額度控制、確保保險企業流動性的保證金控制、定期或不定期的財務稽核控制、違規懲戒控制等。強化對保險償付能力的監管，一方面可以確保被保險人的利益，充分發揮“社會穩定器”的作用，另一方面也可以保證保險企業的風險管理的完善和財務穩定，也是整個保險市場安全運行的客觀要求。

二、保險償付能力監管的國際比較

發達國家對保險償付能力監管的系統的研究和實踐是自20世紀80年代開始的，1993年，越來越多的國家注目于保險業蓬勃發展所導致的稅賦流失、資本的過快流動、危機防范技術的滯后等有害于經濟健康發展的危險信號，此時，OECD保險委員會成立的保險償付能力監管的專家小組，主要通過調查和分析成員國的保險機構維持償付能力的技術，從而來檢查該國保險監管系統的安全性。專家小組通過國際性監管規范的推行、監管機構的建立、預警技術的使用和出現問題時提供恢復的方法，為各國保險監管的工作提供參考性意見。但是，成員國在各自保險業歷史發展的基礎上，逐漸形成了基本適合本國經濟特點的保險監管系統。

1.美國的“各州立法管理，聯邦協調監督”的監管體制

美國保險監管是以保護投保人的利益、確保保險人的償付能力和保險費率的公平合理為目的的。由于美國是一個聯邦制國家，歷史形成了股份有限公司、相互保險公司、個人或合伙制公司等多種保險機構的組織形式，而聯邦政府和各州對保險監管均有分別的立法和實施，1945年國會通過的“麥卡倫。弗格森法案”將保險業的基本管轄權賦予了各州政府，聯邦政府則負責全美保險業的勞資關系和聯邦課稅管理，以及各州保險監管立法的協調，也就是說，聯邦保險局和各州保險局是平行關系，各司其責。一般聯邦保險局只負責洪水保險、農作物保險、犯罪保險等特定業務的監管，而遍布全美的55個州保險局則對幾乎所有的商業保險機構進行監管。為對各州保險監管的行動進行協調并加快統一化的進程，美國成立了全美保險監督官協會（NAIC），成員由各州保險局局長組成，主要職責為討論保險立法和有關問題，并提供樣板法律、條例、保險合同等，供各州保險立法或修正所參考，經過相當長時間的努力，全美盡管有55部保險監管法律，但其內容已無多大的區別。

NAIC倡導的對保險機構監管的一種早期預警信息系統（IRIS），有效地監督了保險機構的財務安全，對全美保險業的繁榮發展作出了重要貢獻。IRIS是對所監管的保險機構的資本金、盈余與前年的比率，以及總保費的傭金占有率等財務比率依據各州統一的年度報告加以計算，篩選出“緊急監視公司”和“目標監督公司”兩種保險機構，NAIC將此類公司名單通知所在州的保險監督官，責令該公司對其有關脫離正常范圍的財務比率追查原因，并限期改正，從而預先防范該公司出現償付能力問題。

美國是世界第一保險大國，其保險監管的法律法規也最為完善，監管措施也最為嚴格，機構的設立和業務的開展均需經過州政府的批準，除了資本、資信等要求比一般金融公司高之外，審批條件已經十分規范，而且對外資保險機構普遍給予國民待遇。以紐約州為例，為實現保險償付能力的監管，州保險法規定人壽保險股份有限公司經營的最低資本金為200萬美元，而且一部分必須托管；規定的年度定期累積責任準備金的指導思想比較保守，因此提存數額較高；美國保險監管還規定了壽險和非壽險的分業經營原則，保險和證券業、銀行業基本隔離的原則，但在母子公司之間可以兼營；保險機構股權投資的總額一般限制在法定資產的40%以內，其它投資范圍依次為聯邦政府債券、州或市政府債券、抵押貸款、企業債券、優先股和普通股。隨著金融全球一體化的進程，美國已經逐漸放寬保險監管的嚴厲程度，如保險產品的不斷創新、保險資金投資范圍的擴大、1999年末國會通過的可允許各種金融媒介相互進入各自的經營領域的法案等，以維持美國保險業的全球競爭力。

2.英國的“單頭直接”的監管體制

由于歷史的積累，英國被公認為全球最發達、最富有競爭力的國際保險和再保險中心之一，1990年全英國的保費收入超過1000億美元，占世界總保費的7.5%.英國頒布的《保險公司法》規定，政府內閣的貿工大臣享有對保險業實行全面監督和管理的權力，而其保險監管的實施機構為貿工部下設的保險局，主要針對保險市場上商業保險公司的監管實施，同時通過立法對勞合社保險市場實行行業自律的管理。

英國以《保險公司法》和《金融服務法》為核心的保險監管法規體系規定了保險局主要監管工作內容為：審批保險業務申請，調查違規經營，保險業高層經營人員的審查，報表審核或現場稽核，必要時依法進行干預經營、撤銷營業許可等。英國還規定了提取風險準備金和法定保證金的制度，保證基金為法定償付能力額度的1/3，另外其對保險經紀活動和保險資金的投資運作均以行業組織的形式進行限制和約束，從而最大限度地維持對被保險人的償付能力。

3.日本的“集中單一，外嚴內松”的監管體制

根據日本《保險業法》的規定，大藏省下屬銀行局保險部是日本保險業的直接監管部門，大藏大臣是最高監督官，大藏省內還設有保險審議會等官方咨詢機構。與歐美保險市場上各國、各種形式的保險機構自由競爭的情況不同，日本是一個集中型的保險市場，只有幾個有深厚官方背景的保險公司形成寡頭，政府又極力保護本國企業優先權，嚴格限制國外保險公司的展業經營。1996年以來，日本頒布了《新保險業法》，建立了具有本國特色的監管體制。

首先，保險部的監管工作重點由市場準入的嚴格審批轉向對保險人償付能力的管理，注重了對投保人利益的保護；其次，對保險機構及其分支全方位進行公開標準和規范的監管，并且推動市場的分化和適度競爭；第三，國內保險業從產壽險的分業經營逐漸允許通過一定方式相互滲透，同時允許相互保險公司向股份制保險公司統一轉制；最后，日本還健全了保險機構從市場退出的機制，允許保險公司破產，政府投入資金僅限于保護投保人的利益。另外，從體現償付能力的保險公司財務指標規定方面，監管當局也大幅度進行了調整，如提高設立保險公司的最低資本限額，從3000萬日元提高到10億日元；設立了投保人保護基金，產險公司基金規模為3000億日元，壽險公司基金規模為2000億日元。

4.韓國的“雙頭監管為主，行業自律為輔”的監管體制

韓國的保險監管機構由財經院和保險監督院共同擔任。財經院的職責為負責建立實施保險監管的法律法規，制定行業發展政策，審批經營保險業務的許可；而保險監督院是于1988年成立的，負責檢查各家保險公司的經營，調查處理保險人和被保險人之間的糾紛，以及管理保險保證基金等；另外韓國還有保險理事會、保險發展學院、壽險協會、非壽險協會等半官方行業組織，為保險監管提供自律和決策實施的支持。

韓國的保險償付能力監管主要包括以下幾項制度：保險產品報告制度（規定了產品報告審批的規范和程序），資產管理制度（規定了安全性、效益性和社會福利性三項原則），保障存款制度（注冊資本的30%必須以現金形式存入保險監督院），準備金制度（規定保險公司必須提取保費準備金、未到期保費準備金、分紅準備金等，每年留存保費總額不能超過凈利潤的5倍），保險保證基金制度（各家保險公司每年須繳納其保費收入的0.1%給保險監督院，作為保證金使用）。

三、對我國保險監管的政策性建議

1.建立我國規范的保險保證金制度

保險保證金制度是事后監管的主要手段之一也是保險行業自身對個別機構發生償付能力危機時進行救助的源泉。我國雖然在《保險法》中規定了保險公司成立后應當按照其注冊資本總額的20%提取保證金，但沒有明確規定如何使用保證基金和如何進行危機救助，而且保證金僅僅有這一來源還嫌不夠廣泛。應有一個專門的行業中立機構來負責運行這個金，來源應擴大為法定繳納保證金、各級政府或企業的捐贈、基金經營收入、行業積累等，保險立法應詳細制定事后監管的責任分擔和操作程序等，盡可能使保險機構的償付能力有一個完整的監管保障，從而在全方位保障投保人或被保險人的利益。

2.完善市場主體，發展保險中介

由于保險業廣泛地存在著信息不對稱的現象，被保險人的信息劣勢使市場狀況與保險償付能力監管的初衷相背離，所以無論從理論上抑或發達國家多年的實踐，均證明了完整的市場體系離不開各類市場主體的完善，因此保險中介必須得到大力發展。保險中介主要有人和經紀人兩種，兩者均是保險合同雙方的媒體，前者站在保險人的角度，作為保險產品的推銷商和售后服務提供者；后者是站在投保人的利益角度，作為保險產品的選擇分析者和消費指導咨詢者。只有兩者共同存在，并在科學的監管下正常發揮市場主體的作用，保險市場才能有序而健康發展。我國的現狀為，只有零星的屬于保險公司的人個體，非但缺少市場獨立性，而且沒有形成規模的公司群體，而經紀人制度的出臺仍在期待之中，盡管經紀人資格考試已經試行了一屆。

3.打破寡頭壟斷，保險公司實施小型化、股份化、多種成分化，鼓勵市場競爭

與銀行業的監管問題一樣，營造合理適度競爭，客觀上需要大量中小型的、非完全國有的保險企業成為市場主力，市場準入稍稍放松，嚴格科學監管，形成依據監管和稽核結果的優勝劣汰機制，在行業或監管當局有能力確保投保人利益的前提下實現市場退出通道的暢通。

4.利用科學有效的風險預警制度，強化監管機構的預防監測能力

以NAIC的IRIS（保險監管信息系統）和RBC（基于風險的資本管理方法）為代表的保險機構償付能力風險預警機制已經在世界各國廣泛運用，并各自進行本國化的改良，目前我國的保險監管還流于主觀性和經驗性。

5.統一并科學化體現償付能力安全性的各項

財務指標包括責任準備金、理賠支付余額、經營安全性評價標準等在內的體現償付能力的各項財務指標應由監管當局組織專業的科學測算，在行業的支持下制定合理的指標體系，既作為預警制度的閾值標準，也成為公認的評價尺度。

6.促成地位獨立、自律性強的行業組織的建立