導語：如何才能寫好一篇數字化商業運營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

當投資方在閱讀商業計劃書對項目的設想和規劃后，風險投資者還有最后的兩個問題需要你予以解答：

一是他將獲得多少投資回報?

二是他的投資資金如何退出?

這兩個問題直接關系到風險投資者本次風險投資是否成功，因此這是他十分關心的關鍵性問題。這一部分中必須對你公司未來上市公開發行股票的可能性、出售給第三者的可能性及你自己將來是否在無法上市或出售時回購風險投資者股份的可能性給予周密地預測，當然，任何一種可能性都要讓風險投資者明了他的投資回報率。風險投資人最終想要得到的是現金而非為投資而投資。你要描述的是怎樣使風險投資人最終以現金的方式收回其對本企業的投資。風險投資人收回投資大體有三種方式。你應該對這三種方式進行描述，但要指出哪一種是最可能的投資退出方式。

1、 公開上市

第一種可能的方式就是公開上市。上市后公眾會購買公司股份，風險投資人所持有的部分或全部股份就可以賣出。

2、兼并收購

即可以把企業出售給一家大公司通常是某個大集團。如果采用這種方式，你一定要提到幾家你認為對本企業感興趣并有可能采取收購行動的大集團或大公司。

3、償付協議

最后一種方式足你可以給風險投資人提供“償付安排”。在償付安排中，風險投資人會要求本企業根據預先商定好的條件回購其手中的權益。

4、投資回報(roi)

投資回報對風險投資人來說當然很重要。你要向他表明如果他投入了你所要求的資金量，他會得到什么樣的回報。

商業計劃書第六部分：投資回報和退出

這部分里你要說明風險資本投資者最終是如何在公司拿到他投資所帶來的回報。記住，投資者想拿到全部的錢而不對你的公司作任何投資。一般來說有三個可以接受的辦法給投資者提供流動性。你應考慮全部這三個方法，但也應指出對你的投資者來說可能是最好的那種方法。

6.01 公眾股份

第一個可能性是公眾股份;那也就是說，公司通過向公眾發行股票而變得公開化。投資者擁有的部分股份或全部股份可以在公開市場上銷售。

6.02 銷售

第二，公司可以賣給一個大公司通常是個大的集團企業。這種情況下，你要真實地說明你認為會對收購你的公司感興趣的大集團企業或大公司。

6.03 回購

6.04 投資回報

投資回報(roi)對投資者來說是很重要的。你要說明如果他按你的要求投資所能期望的回報。例如，你可以說，“如果一個投資者以300，000購買公司30%的股份，四年后公司上市且有300萬的稅前收益，三百萬乘以我們這個行業的價格收益乘數8就是兩千四百萬，這就是公司的價值。取其中的30%你就得到720萬，而你的投資不過30萬。假定這30%的股份在四年后售出，不打折扣的投資回報是拿30萬和四年去除720萬，那也就是每年每分錢四百元的投資回報。

第七部分：營運及預測分析

這里你要列出自己對于公司以前營運歷史以及對將來預測的分析。

7.01 綜述

這一章節中你要根據你公司的金融數據列出一些總的盈虧信息。例如，最近三年和將來三年，列出凈收入、銷售成本、營業開支、利息支出和利潤。預測一下以后的情況并給出歷史資料，讓人對于公司已處的狀況和將來的情況一目了然。例如：

表4-4：財務預測總表

前年實際值 去年實際值 今年預測值 明年預測值 后年預測值

凈收入 100 400 1000 4000 10000

凈收入 (200) -- 200 900 2400

流動資產 20 40 400 1400 4300

機器，設備 100 400 600 1000 1000

土地和建筑物 -- -- -- -- --

其它資產 10 10 10 10 10

流動負債 20 240 100 400 1000

長期債務 100 400 400 600 --

凈資產 10 (190) 510 1410 4310

7.02 比率分析

這部分中列出凈收入、銷售成本、營業開支、利息支出和凈利潤并計算它們的百分比。也就是說，拿凈銷售額作為100%，然后計算銷售成本占銷售額的百分比，以此類推。把這些百分數分欄列出，便于察看百分比。例如：

表4-5：財務比例預測表

百分比 前年實際值 去年實際值 今年預測值 明年預測值 后年預測值

凈收入 100 100 100 100 100

銷售成本 100 50 50 63 65

營業開支 -- 25 20 10 8

利息支出 -- 25 10 4 3

凈利潤 -- -- 20 23 24

7.03 營運成績

這一章你應詳細敘述營運成績和預測。為什么成績上升或下降了?說出它們將來會上升的理由。說明為什么百分比可能變化并敘說重大事件，像哪一年開發出了新產品或是將來你會支出大量費用用于研究開發。換句話說，你要解釋前一章節列出的數字，應說明你打算在計劃書的下一章節中敘述的附加的金融和預測。

7.04 金融條件

這一章你應詳細敘述現在的資產負債表。說明公司的流動性。說明特定項目如應收帳款、應付帳款等為何有重大增加。

篇2

IDC認為，未來十年將是信息技術和商業模式創新升級的十年，更是行業用戶全方位數字化轉型的十年，挑戰和機遇前所未有。

現在，我們經常談論的數字化轉型的主角是各種各樣的“企業”。但是你有沒有考慮過，讓企業鐵了心轉型的最直接動力是什么？你一定會脫口而出，是業務創新的需要，是企業可持續發展的需要。沒錯，這些都是企業進行數字化轉型的動力，不過還有一個最根本的動力，就是客戶的改變。

似乎是一眨眼間，“90后”甚至“00后”已經成長起來，漸漸成了消費的主力軍。他們使用的是各類移動智能設備、形形的社交工具，對云計算、大數據天生就具有親近感……IDC有一個詞來形容這一代消費者――數字化原生代。

面對數字化原生代，作為一家企業，你是不是要做出改變？答案一目了然。

數字化原生代采購、使用IT的方式完全變了。他們可能不再采購軟硬件，而是直接把業務架構在云上；他們可能不再一次性支付購買產品的費用，而是按使用時間、使用量支付服務費用?？傊?，產品和服務的交付方式變了，商業模式變了，就連資金的使用方式也變了。適應客戶需求的變化，企業是不是也要做出積極的改變？

時至今日，毫不夸張地說，數字化轉型已經成為所有大型企業、組織的核心戰略。IDC的統計數據顯示，67%的全球Top 1000企業已將數字化轉型作為核心的戰略。

通用電氣首席執行官杰夫?伊梅特（Jeff Immelt）表示，通用電氣已經成為一家數據和軟件公司。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示，互聯網時代，海爾要實現商業模式、制造模式和消費模式的顛覆。為此，海爾進行了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的大膽探索。

篇3

企業進行數字化轉型時，必須要圍繞著企業的核心經營活動，利用數字化工具、數字化觀念以及數字化人才等提高企業的創新能力，從而提高企業整體的運營效率。根據目前的轉型現狀我們了解到我國企業的轉型效果并不明顯，因此作為一家為現代企業提供數字化轉型解決方案的公司，欣思博將會從企業架構、商業運營模式等方面幫助企業實現轉型，走向巔峰。

數字化轉型表明，只有企業對其業務進行戲劇性、徹底的(或重大和完全的)重新定義--而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，成功才會得以實現。

（來源：文章屋網 ）

篇4

“必須承認，人口紅利消失，流量紅利沒有凸顯，運營商進入微增長狀態，并處在轉型的陣痛期?！碧茣悦鞲嬖V記者，“但挑戰只是暫時的，陣痛終將過去，運營商終將迎來光明的未來。”

在可預見的未來，管道依然是運營商的核心業務，將管道做大做強做精做活是支撐運營商業務轉型的基石。

同時，整個ICT產業鏈多元化發展，價值分配發生重構，運營商業務收入呈現碎片化、多樣化，用戶需求長尾化。運營商要繼續做大蛋糕，自身必須變得敏捷。正所謂，大象要跳舞，自身必須輕盈，運營商需要通過數字化轉型變得敏捷。

轉型，從來都不是一件容易的事情?！皵底只D型，運營商不能單打獨斗，需要合作伙伴支持。華為首先非常有意愿成為運營商的轉型伙伴，同時華為也有能力協助運營商做好轉型，真正從供應商變成合作伙伴。”唐曉明指出。

在日前結束的北京通信展上，華為圍繞中國區的“1+6”戰略，重點闡述了從網絡轉型、運營轉型、業務轉型三個方面如何幫助運營商成功。

“往屆的通信展，華為主要展示CT產品，也就是CTO關心的內容；此次通信展，華為從商業模式、營銷、IT等多方面展示了全面的ICT解決方案，關注CEO/CMO/CIO的痛點?！碧茣悦鞲嬖V記者。

比如，華為展臺70%以上的面積是與IT和業務轉型相關的，在CEO/CMO關心的業務領域，華為重點展示了視頻從產業鏈到內容到組織流程再到標準牽引等全流程方案；提出了公有云服務運營商，及華為是最理想合作伙伴的策略；針對CIO的關注點，華為展示了從下一代BSS（BES）再到大數據到數據遷移服務、ITO服務等運營商IT轉型的解決方案。

華為已經做好成為運營商數字化轉型的最佳合作伙伴的準備。

ROADS成轉型衡量標準

得用戶者得天下，面向最終用戶構筑極致的業務體驗，才是移動互聯網時代運營商立于不敗之地的不二法寶。從語音時代進入數字時代，運營商從過去傳統的“以網絡為中心”的經營思路向“以用戶為中心”的經營思路轉變。

“以網絡為中心”的時代，運營商有多種指標評價網絡的好壞，比如接通率、掉話率、接續時間等，而到了“以用戶為中心”的時代，運營商突然發現，原有的評價體系已經無法準確反映用戶體驗的好壞，特別是處在一個“長尾時代”，用戶需求日益個性化，更是很難找到一個普遍的評價體系。

為此，華為根據多年的ICT觀察經驗，將移動互聯網時代的用戶體驗總結為ROADS，即實時（Real-time）、按需（On-demand）、全在線（All-online）、服務自助（DIY）和社交化（Social）。ROADS已經成為所有行業新的用戶體驗標準。

“要實現ROADS體驗，運營商必須變得敏捷。天下武功唯快不破，運營商推出一項業務往往需要18個月的時間，而互聯網企業幾天之內甚至一天就可以推出一項新業務，運營商必須變得敏捷，才能夠和互聯網企業抗衡。敏捷還能幫助運營商降低成本，從沉重的經濟壓力中擺脫出來。”唐曉明向記者表示。

如何變得敏捷？從通信網絡層面看，網絡將會軟化，垂直架構的網絡和運營平臺將會水平解耦，數據中心將會成為未來網絡的核心節點；從業務層面看，信息通信業將更多呈現“大平臺+微創新”的生產模式；從價值分配看，廣泛的開放合作將是主流，運營商擁有的用戶、網絡通信能力、平臺能力和數據資產使得其仍將處于信息通信產業的核心位置。

從運營商自身看，敏捷運營是數字經濟時代實現價值的關鍵――基于NFV、SDN構建的敏捷網絡；基于云構建的敏捷的IT基礎設施，開放、智慧的新一代運營平臺（支撐平臺變為生產平臺）；廣泛合作的業務生態系統。

發力“1+6”和集成服務

為了匹配運營商的轉型，華為中國區提出“1+6”戰略。唐曉明告訴記者，1定義為超寬帶基礎網絡，包含無線和固網；6大領域包含：以NFV/SDN為代表的未來網絡架構、以數據中心為核心的ICT融合基礎架構、BES商業使能平臺、大數據、視頻和云服務。

毫無疑問，管道仍然是運營商的核心競爭力。華為將通過5G、千兆以太等多項創新技術為運營商構建一張可持續發展的超寬帶網絡。

當然，這張超寬帶網絡同樣需要變得敏捷，NFV/SDN和以數據為核心的ICT融合基礎架構則幫助運營商完成網絡轉型。

如今，運營商的網絡架構還是上世紀90年代以電話為主的時代確定的，當時電話是絕對流量，如今電話流量所占比例微乎其微，但是網絡架構沒有變，面對爆炸式增長的數據流量，產生了很多不可避免的問題。

篇5

關鍵詞： 教育出版； 數字化

中圖分類號： g230 文獻標識碼： a 文章編號： 1009-055x(2012)04-00116-04

目前出版行業普遍認為， 只要使用二進制技術手段對出版的整個環節進行的操作， 都屬于數字出版的范疇 ［1］， 包括原創作品的數字化、編輯加工的數字化、印刷復制的數字化、發行銷售的數字化和閱讀消費的數字化等。據中國互聯網絡信息中心（cnnic）測算， 截至2011年12月底， 中國網民規模約為5.13億人， 互聯網普及率為38.3%。［2］據國外媒體于2011年11月4日的報道， cisco systems 的一項調查研究表明， 三分之一的大學生及30歲以下職業人群認為， 上網如同空氣、水、食物一樣重要。該調查抽樣了14個國家的8000人， 發現半數以上人稱， 無法在沒有網絡的狀態下生存， 移動設備是生活中最重要的科技產品。［3］在這種新形勢下， 數字出版尤其是教育出版將會如何發展， 是值得我們深入探究的話題。

一、 出版產業數字化發展的現狀與趨勢

（一）出版產業數字出版發展現狀

在美國， 圖書的產生進行了重新配置： 2002年， 其傳統圖書品種為215000種， 數字圖書品種只有32693種； 到2008年， 其傳統圖書品種為275000種， 而數字圖書品種達到285000種， 已超過傳統圖書； 到2009年， 傳統圖書品種為288000種， 數字圖書品種達到764000種， 已遠遠超出傳統圖書。2010年， 美國紙質圖書的購買在不斷下降， 數字圖書的購買在不斷增長， 經常購書者中5個人中就有1人擁有1部電子閱讀器。2011年美國電子書銷售進入“旺季”， 相對價格仍然較低的電子書， 以占大眾圖書市場①1/3的銷量， 拿下20%的市場收入。2011年各種平板電腦產品在電子閱讀器角逐中， 成為技術標桿。在我國， 根據方正阿帕比（apabi）的數據顯示， 2001年我國的電子書只有960種， 到2011年底全國的電子書資源總量達到70萬種。目前， 出版產業融合與升級日趨形成， 數字出版產業鏈已經發展到出版商、報社、技術商、圖書館、機構用戶、運營商、互聯網增值商、硬件廠商、傳統書店、跨平臺渠道、大型網站等。過去， 由于體制的原因， 我國出版機構在體制變革、模式變革方面一直滯后于數字出版的發展， 從而數字出版技術商、產品廠商在產業處于引領地位， 但這種現象一定是暫時的， 在數字出版產業鏈業已成型、閱讀終端日益普及、跨平臺移動閱讀成為時尚的時代， 出版機構終將是推進數字出版變革的主力軍而非附庸。

（二）出版產業數字出版發展趨勢

我們已經進入“十二五”規劃期， 數字出版將是“十二五”期間新聞出版工作的一個重點、難點， 也將是亮點， 數字出版將成為出版產業發展最快的領域之一， 深入實踐“傳統出版物數字化， 數字出版網絡化”應該是出版產業今后的目標， 出版機構包括出版內容制造商、版權運營商， 只有與數字出版技術提供商、電信運營商、互聯網增值服務商、渠道商、終端商等數字出版產業鏈的各個方面進行深入合作才有可能實現跨越式發展。

總的來說， 以下幾點將是未來出版產業數字出版的發展趨勢［4］： ①信息與出版流程同時獲取， 生產形式（包括膠印、數字印刷、按需印刷）趨向多樣化管理， 技術已不是問題。②經營模式、運作模式成為關鍵。大中型出版機構趨向一體化運作； 中小型出版機構將走服務外包之路； 出版機構與技術提供商的合作進一步深入； 新型數字出版機構不斷涌現， 以互聯網形態為主； 閱讀器廠商開設網絡書店； 傳統渠道全面向數字渠道轉型； 運營商進入全流程數字出版； 更加細分的專業數據庫在線服務將出現。③媒體形式豐富多樣， 文字、表格、圖像、聲音、影像可綜合運用， 趨向更多地運用于教材。

二、目前出版產業數字化發展存在的問題與困擾

目前我國出版產業數字出版

展存在很多問題， 其中也包括教育出版的數字化問題， 一直困擾著人們， 以致不敢貿然出擊， 于是， 數字出版相對落后于傳統出版的局面一直沒能改變， 歸根結底， 主要存在以下三大問題。

（一）思想認識偏差問題

目前， 有很多出版社的人員對數字出版的認識不到位， 或者對數字出版認識有偏差： 

（1）抗拒接受數字出版

有很多傳統出版人， 尤其是教育類出版社的出版人， 還是覺得紙質圖書尤其紙質教材會更方便教學和溫習， 數字圖書或數字教材成為主流還需要很長的一段時間。目前， 認為把紙質圖書轉變為電子書就是數字出版， 殊不知， 簡單的紙質圖書轉換為電子書的出版還不是真正意義上的數字出版。真正意義的數字出版遠不止這樣。充分利用網路的交互性和媒體的多樣性的電子圖書越來越得到人們的青睞。數字圖書也有了“平裝”與“精裝”的區別， 有了黑白與彩色的區別， 有了靜態與動態的區別， 有了不可交互與可交互的區別。

（2）認為數字出版帶有狹隘性

還有不少人認為， 數字出版只適合特定類型的圖書。歐美數字出版的起步源于科學技術類圖書和期刊， 故有些人覺得數字出版只適合科學技術類的圖書和期刊。殊不知， 手機閱讀已把人文社科類圖書的數字出版迅速推上了主導地位， 各門類圖書都找到了數字出版的適合模式， 可以滿足各種不同類型的圖書的需要， 做出各具特色的數字圖書也有人認為， 數字出版將全面取代紙質出版。其實， 數字出版與紙質出版不僅僅是載體介質的差異， 將滿足不同需要的不同人群， 兩者在將來的一段時間內是共存與互補的關系。

（二）技術運用問題

在過去數字出版發展的10年里， 人們都被數字版權管理（drm）技術的開發或運用所困擾。drm數字版權保護技術是通過對數字內容進行加密和附加使用規則從而對數字內容進行保護。其中， 使用規則可以用來判斷用戶是否具有閱讀全文、打印、拷貝等權限。但這種drm技術由于加密算法各自為政， 就導致了電子書即便格式相同， 在不同的閱讀器之間也可能無法通用， 從而制約著電子圖書的流通與使用， 給讀者帶來諸多不便。所以， 這項技術受到的批評和抵制要遠遠多于贊許和接受。人們一方面覺得開發或購買該項技術可以實現數字版權保護， 但另一方面由于格式不能通用卻大大制約了人們攜帶與閱讀， 從而讓投資者對此技術的投入存在顧慮。

隨著數字出版發展的不斷深入， 目前越來越多的人們更接受pdf、epub等通用格式的電子圖書， 市場也涌現使用開放工具， 如academicpub、frankensteinian、flat world knowledge 、connexions等來定制數字教材。借助新的數字工具， 教師們將各種零散的資料整裝成新的產品， 而不是簡單地堆積而成。這是出版業的巨大變革， 隨著像academicpub這樣的數字化工具的出現， 教師們有了更多的選擇， 利用相關的開源內容就可以編輯自己的教材內容。

（三）運營模式不確定、盈利模式太單一的問題

目前， 市場上優質內容缺乏， 同質化現象嚴重， 用戶上傳的內容已造成數字出版內容的泛濫， 良莠不齊。在這種情況下， 優質內容很難脫穎而出， 從數量上看， 也造成優質內容比例偏低， 不利于數字產品品牌的創建與打造， 從而也不利于運營模式的確立。

另外， 目前盈利模式也存在單一的問題， 很多出版社只知道正版圖書付費下載或在線閱讀付費等方式， 還沒有充分利用手機終端、平板終端和網站平臺進行包月、打包等模式， 甚至利用免費方式增加知名度等方式來運作。

三、教育出版數字化應對策略與實踐

（一）利用各種數字保護技術改造傳統出版資源數字化， 建成比較完善的市場營銷體系

如今， 在進入數字出版的過程中， 傳統出版社表現出來的更多的是猶豫、等待和觀望， 也有一些出版社傳統資源數字化運作較早， 目前已形成完善的內部資源數字化流程和數字資源管理辦法， 建立起紙書與電子書同步出版的機制， 但大多數出版社仍然沒有采取主動攻勢。隨著數字閱讀受到人們越來越廣泛的接受， 電子書市場將越來越得到青睞， 數字閱讀將將無處不在， 與各種技術提供商、運營商合作， 提供多種電子書格式， 如運用drm數字保護技術生成的格式或pdf、epub等格式， 共同開發電子書市場， 開展電子圖書的銷售工作， 從而滿足b to b和b to c模式

機構用戶、手機用戶、平板用戶或網站讀者的需要， 這是教育出版數字化的最快捷途徑之一。

（二）選用優勢技術， 完善數字出版平臺， 參與平臺運營擁有主導權

我們應該知道， 傳統出版社與高科技企業的合作， 應該將是一種深層次的新型合作關系。出版社不能僅僅限于向數字技術商提供出版內容， 必須控制或參與其中的平臺運營。

假如出版社只是圖書內容的提供， 這不僅讓出版社難以充分挖掘互聯網閱讀的市場潛力， 同時還有可能失去對整個數字出版產業鏈的主導權。目前， 在國內市場上， 超星、書生的數字圖書館網絡閱讀平臺已初具規模， 在未來的網絡出版市場上， 如果擁有技術力量的商業機構或技術公司熱衷于構建網絡出版平臺并實施運營， 而出版社并不參與， 那么出版社將會淪為單純的內容提供者。一旦這些網絡平臺運營商借助強大的平臺優勢直接向出版產業鏈最上游的作者資源延伸， 則將直接威脅到出版社的生存和發展。應對這一局面的根本方法就是出版社掌控數字圖書的網絡運營， 在自主知識產權的技術體系方面謀求新的突破。通過自己投資， 選用優勢技術， 建立起數字出版平臺， 從而實現直接經營網絡出版平臺， 主導整個出版產業發展， 那么， 如北大方正之類將僅僅是為我們服務的專業技術供應商。通過這種網絡出版產業鏈整合模式， 才能一方面避免以較大的資金成本投資于相關領域的技術開發， 一方面又為其他擁有較強技術力量的商業機構參與產業發展留下一定的空間， 并保證自身在整個產業鏈中的領導者地位。

只有嘗試建立起數字出版平臺， 出版社才有了運營數字出版的主導權。通過數字出版平臺， 出版社可以直接出版網絡版圖書， 也可以引入按需印刷。教師們使用開放工具如academicpub、frankensteinian、flat world knowledge 、connexions等定制出版的數字教材則有了正式的場所。此時， 出版社的運營模式可以多樣化， 網絡圖書可以單獨銷售， 也可以片段銷售， 更可以與其他圖書打包銷售， 還可以按需印刷方式打印成紙質圖書銷售。

數字平臺還可以尋找與熱衷公益事業的作者合作， 提供免費教材。借鑒電視、報紙引入廣告的生存模式， 引入與教材內容相關行業的贊助商來支撐教材的免費提供。免費的運營模式最終將使參與經營的各方， 包括出版社、作者、贊助商都得益。

總之， 出版機構擁有了平臺運營的主導權， 才真正擁有生存與發展的空間。

（三）集中優勢資源建立專業數據庫和網絡教育系統， 實現網絡數字教育， “走出去”參與國際競爭

近年來， 數字出版發展正逐步向互聯網領域穩步開拓。在線教育網站的建立有效拓展了教學發展空間， 為廣大高校的教與學提供了一個交流和互動的平臺， 并為廣大用戶下載資源提供了便捷的途徑， 因此， 收集和利用優勢資源建立起專業數據庫， 并進一步放在網絡出版平臺上， 實現網絡在線資源利用和網絡在線數字教育， 建構起一個受眾廣泛、功能強大的網站群， 通過網絡， 真正“走出去”， 參與國際競爭成為可能?？梢灶A見， 在未來的發展中， 這種母網套子網的網站群將在出版機構的現代化、數字化發展中發揮越來越重要的作用。數字虛擬技術的發展， 可對教育資源進行文字、圖像、聲音、視頻、三維虛擬場景等數字化處理， 將數量巨大、珍貴但散亂的資源歸于一個海量數字文化資源庫， 再通過構建web信息平臺， 建立分類信息檢索， 搭建起資源網供人們隨時隨地檢索、瀏覽、下載、學習。教育部大力提倡課堂與計算機相結合的新型教學模式， 要求學生在傳統課堂教學的基礎上還進行一定時間的網絡自主學習。我們可以教學資源數字化、教學過程數字化、教學管理數字化為理念， 以用戶需求為導向， 通過構建多媒體教育核心資源庫或網絡數字教育系統， 開發基于學校用戶定制的教學評估產品和基于教師與學生應用的在線學習產品。構建的網絡數字教育系統可包含豐富的學習資源， 包括教學課件、教輔資源、學習測試等板塊， 學校師生可根據需要進行選擇使用， 系統除了提供海量的學習資源外， 還可包含教學管理板塊、學習統計板塊、論壇交流板塊等內容， 通過網絡數字技術， 使數據庫可以交互地在互聯網上為教學活動的開展提供全方位的支撐。

參考文獻：

［1］ 王洪建， 周澍民.數字出版的概念［eb/ol］.［2008-12-17］ news.1

163.com/08/1217/14/4tces94p000131un.html

［2］ 中國互聯網絡信息中心.第29次中國互聯網絡發展狀況調查統計報告［eb/ol］.(2012-1-16)［ 2012-1-16］ cnnic.cn/dtygg/dtgg/201201/t20120116_23667.html

［3］ 孟蕊.互聯網統計信息［j］.互聯網發展信息與動態， 2011， 72（11）： 4-5

［4］ 陳丹.我國出版社數字出版發展策略及商業模式探析［j］.出版發行研究， 2009,11： 20-22

the exploration on digitalization of educational publication under new situation

he li-yun

（south china university of technology press, guangzhou 510640, guangdong, china）

篇6

而同期3GPP與華為舉辦了多場圍繞數字化轉型的峰會，并宣布與中移動、愛立信、中興以及諸多軟件廠商，結成在5G和開源軟件領域的聯盟，表現出華為已經在逐步將開放合作共贏落地，從而助力運營商重新回到快車道。

在宏大的展臺上，華為幾乎所有關于IoT、5G、大視頻等解決方案，都是聯合90多家合作伙伴來完成，涵蓋從IT巨頭到優酷等廠商。

華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉承認這對以往封閉的華為來說是一個挑戰，但是華為轉變如此之快，是否預示著一個行業的風口已經到來？已成為王者的華為，如何在開放架構下保持領導者地位？

開拓產業新格局

一切還要從行業發展洞察開始。

傳統運營模式已經接近尾聲，話音短信業務還有生存空間，但已經遠遠不能滿足用戶的需求。

徐文偉表示，華為看到整個行業都在轉型，不管是運營商還是大企業，其核心競爭焦點就兩個，第一是云數據中心，第二就是數字化轉型。前者其實是面向基礎網絡的重構，后者是實現重構后的運營商商業價值。

華為認為實現的關鍵是，要以ROADS的互聯網業務交付與體驗標準，實現sugarCAM理念，來完成對運營商網絡與業務模式的重構，這要求基礎網絡更加智能、靈活，承載更大的連接，即華為數年前就提出的軟件定義網絡SoftCOM。

這個重構已經到了風口。行業已經看到千億美元級的視頻產業、萬億美元級的企業IT云轉型市場，以及即將出現10倍用戶增長的物聯網行業正在涌現出大量機遇，以4K為代表的高清視頻已經占到運營商管道流量的70%。在這個過程中，新模式的建立對運營商是陌生的，而任何一個或幾個供應商都難以完成這個任務，無論是從網絡建設還是商業交付。

華為很清晰地看到了這一點，徐文偉表示，數字化轉型以及云數據中心的競爭，不再僅僅是產品和解決方案的競爭，而是整體生態系統的競爭。

“運營商在這里面機會巨大”，徐文偉表示，比如說一切云化之后，實際上對運營商管道需求增加了。而依托于原有的客戶基礎，加上系統的商業解決方案，運營商可以回到快車道。

使能萬物聯接

此次巴展，華為首次提出運營商數字化轉型的五大方向，即大視頻、大IT、大運營、大架構、大管道，主張開放平臺能力，使能運營商構建開放的產業生態。同時華為了4.5G、IoT和2K/4K視頻、平安城市等創新解決方案，加速邁向全聯接世界的開放之路。

華為輪值CEO郭平也表示，在轉型的過程中不應該等待，應該從增強聯接、使能垂直行業和重新定義網絡能力三個方面來做好準備。

華為在全球已經開展了這樣的進程。以提供千億連接的4.5G和窄帶NB-IoT、大視頻解決方案為突破點，到2016年底實現60個4.5G商用網絡，為運營商率先開啟轉型的試驗田。

這其中的各個環節，華為都需要與合作伙伴一起來完成。徐文偉說比如在物聯網方面，我們邀請了像奧迪汽車的伙伴，包括在云數據中心里面，邀請了像SAP和埃森哲這些伙伴，共同來研討，打造端到端的解決方案。這背后的原因實際上是ICT的徹底融合，作為老牌的CT企業，并且已經早早啟動了IT化的華為，在這個方面有能力成為運營商從網絡到商業解決方案的大集成商。

運營商為什么需要一個集成商？網絡層的虛擬化、云化，商業層的解決方案化，讓轉型異常復雜，運營商擅長制造大顆粒、可復制的業務，這需要一個關鍵性的戰略伙伴，來提供一個使能層，讓運營商既能方便地開放接口給合作伙伴，又能快速驗證新業務的適用性。

換句話說，華為成為運營商數字化轉型的中央廚房，大餐做的好，運營商就能賣出米其林三星的價格。

在這個過程中，華為作為集成商的角色是，上不碰應用下不碰數據，專心做好自己擅長的ICT基礎設施，并且集成合作伙伴的能力。

“運營商原來的網絡，相當于他自己做了系統集成，而數字化轉型的時候，他要選一家或兩家優選的系統集成商，把整個轉型給它做完，提供服務器和提供模塊與設備，現在就不行了，因為它解決不了商業解決方案的問題。”徐文偉表示。

華為無線網絡營銷運作部總裁邱恒補充說，目前華為與運營商在全球成立了六個NB-IoT的開放實驗室，就在全球的這些不同國家，與該國運營商一起合作，讓垂直行業合作伙伴直接到運營商和華為的這些開放實驗室里面，共同驗證、對接、研究業務的可行性。這樣驗證完了之后，就可以直接在運營商網絡上使用。我認為這種模式是非常受歡迎的。

奔跑吧伙伴

可以看出，聯合并使能合作伙伴，已經形成華為開放戰略的核心競爭力，為此，華為還將繼續擴大Open Lab的建造，為合作伙伴提供本地化的、快速驗證能力的平臺。

徐文偉介紹說，Open Lab的目的是提供一個開放的合作平臺，在此基礎上促進產業生態鏈的健康發展，和合作伙伴進行集成驗證、聯合創新，實現產業鏈價值聚合。華為目前已經在中國的成都、蘇州、深圳、北京以及歐洲、中東、東南亞等地建設了10多個Open Lab，聚合了600多家合作伙伴，包括VMware、RedHat、OpenStack、Wind River、 CANONICAL（Ubuntu）、微軟等都在其中。

篇7

2013年最后一天，華為了一份名為《用數字贏未來，數字化重構新商業》的行業趨勢報告。報告對互聯網和大數據對于傳統產業的顛覆性影響給予了充分支持，并毫不猶豫地提出：未來的企業，無論從事的什么行業，也無論企業的規模大小，首先是一個“高科技企業”，不能充分利用信息技術實現業務升華和改造的企業，在信息時代是沒有生存空間的。

我從報告中提煉出了一些有趣的新名詞和觀點，簡要解讀：

1)“Internet+”。中文翻譯為“互聯網+”，“+”后面是什么有足夠的想象空間。華為提出，互聯網的核心是“突破時間和空間的連接”，成為電力一樣的基礎設施。這意味著，互聯網的革命會像電力革命一樣偉大。電力革命幾乎奠定了整個現代工業和人類現代生活的基礎。那么互聯網的革命呢？可能其影響真的不會次于電力革命。

2)互聯網正在由改變價值傳遞環節進入價值創造環節。以往我們談及互聯網，就會狹隘的默認為，互聯網就是社交、電子商務、游戲，尤其是電子商務，它用互聯網的方式大同了傳統的物流、信息流和資金流。但今天不一樣了，互聯網正在直接進入價值創造(更為直接的是產品創造)的過程中。最為典型的是產品研發設計過程中的眾包模式，以汽車制造為例，我曾經寫過的《汽車制造顛覆者》中德國StreetScooter就是這一模式的典型代表——他們讓所有供應商都利用互聯網平臺，參與到了最后產品的設計流程中來，這對傳統汽車制造商是怎樣的打擊??？以往都是這些汽車品牌商們說了算的，供應商只有按要求供貨的份。

3)經營信息和數據對于企業發展無比重要。這是對大數據力量的充分支持。在互聯網環境下，一方面獲取信息變得無比容易，但另一方面，你可能獲得的數據可能永遠只是滄海一粟——只見樹木，不見森林，而對于企業來說，掌握足夠大量的數據，并對這些數據進行分析、挖掘，將直接影響企業戰略決策的正確與否。所以，在某種程度上，信息化的另一面是“信息壟斷”，也就是更高規格的“信息不對稱”。如果你還沒有把自己掌握的各種信息數據當回事，或者還沒有開始注重數據積累，那就要小心了，直覺能幫你做出多少正確的判斷？真的很難說。

4)互聯網思維的核心是用戶思維。這與華為倡導的“以客戶為中心”的理念似乎不謀而合。但在互聯網時代，這種圍繞客戶需求做創新的思維要求更高——從需求收集、產品構思到產品設計、研發、測試、生產、營銷和服務等，要的是全程參與、全程互動。擁有開放式創新的思維在互聯網時代尤其重要，這個時代不相信“一個諸葛亮”，更相信“三個臭皮匠”。感覺跟不上節拍了嗎？那就只能坐以待斃了。

5)未來，如果你不是一家互聯網“高科技企業”，就沒有生存空間。觀點很明確，未來必須全民“高科技”，否則就是死路一條。問一個最簡單的問題，今天你可以不用電嗎？如果不行，那么明天，你就不可以不用互聯網。

互聯網對于我們的經濟和生活的顛覆性改變不言自明。但是以我個人比較保守的觀點認為，互聯網的作用無須被過于放大——它是一個工具，一個基礎設施，它該改變什么，讓它改變好了。再給你一個選擇，空氣、面包和互聯網，你選擇什么？答案就像寓言故事里一樣簡單：你愿意守住一座金山，還是一塊農田？對于企業，敞開胸懷擁抱網絡時代，但同時把握好自己的節奏和生存之本。

以下是該趨勢報告的全文：

用趨勢贏未來，數字化重構新商業

人類社會和人類文明發展的歷史也是一部科學技術發展的歷史。半個多世紀以來，精彩紛呈的ICT技術，匯聚成了波瀾壯闊的互聯網，突破了時間和空間的限制，把人類社會和人類文明帶入到前所未有的高度。今天，人類社會已經步入網絡時代和信息時代，但，這僅僅是一個起點，我們正在迎來信息社會的下一波浪潮。信息社會不可阻擋。

“Internet+”驅動數字世界和物理世界的融合，引領下一波信息化浪潮

今天，我們已經處在無處不在的網絡連接中，也處于各種各樣信息的包圍中，但，數字世界與物理世界基本上還是平行的，或者說耦合得還不夠緊密。信息時代，對任何傳統企業和傳統產業，“Internet+”都會成為創新焦點，或者說傳統企業和傳統產業要借助Internet來實現重構，驅動數字世界和物理世界的深度融合，呈現出新的發展趨勢。

互聯網不僅僅是基礎設施，更是全新的思維模式。

互聯網的核心是“突破時間和空間的連接”，成為電力一樣的基礎設施，極大地提高了效率和降低了成本。但是，互聯網的價值遠不止于此，更大的變革和深遠影響來自思維方式的改變和變革，是一種全新的思維模式，其核心是以“全連接和零距離”來重構我們的思維模式，人和人之間、企業和客戶之間、商業伙伴之間，都是全連接和零距離的。

因此，企業的思維模式、商業模式、營銷模式、研發模式、運營模式、服務模式等，都必須以互聯網的時代特征為出發點進行重構，不是僅僅把互聯網作為工具疊加在傳統模式之上，其中，思維模式的重構是第一位的，因為思維模式是行動的指南。

從價值傳遞環節向價值創造環節滲透，互聯網將深度改造傳統產業。

商業過程紛繁復雜，概括起來包括價值創造和價值傳遞兩大環節。在價值傳遞環節，主要是我們常說的信息流、資金流和物流，而電子商務的蓬勃發展，則打通了物流、信息流和資金流。互聯網已經全面滲透并改造了價值傳遞環節，實現了數字世界和物理世界的融合，減少甚至消滅了中間環節，重構了商業鏈條。

當前，互聯網開始向價值創造環節進行滲透，特別是向產品研發和制造等領域滲透。而且這種滲透是全方位的，包括技術的滲透，如特斯拉用信息技術和互聯網重新定義汽車；也包括研發模式的改變，如用戶參與的研發、眾包模式的研發等等。制造領域也在發生同樣的事情，繼蒸汽機、電力、IT技術之后，互聯網技術和先進制造技術結合，互聯網正在引領工業4.0的發展，實現大規模制造的高效率和手工作坊個性化的融合，這將是又一次工業革命。互聯網和ICT技術向價值創造領域的滲透，就是數字世界和物理世界的深度融合。信息技術改造傳統產業才剛剛開始。

信息和數據經營成為核心競爭力，互聯網將形成更高層次的信息壟斷和不對稱。

互聯網使得信息的傳播和獲取非常便捷，打破了傳統企業壟斷知識和信息的局面，靠壟斷信息獲得高價值的企業和產業，將難以為繼。但，這只是硬幣的一面，硬幣的另一面是又在更高層次上形成了新的壟斷和不對稱，互聯網巨頭通過匯集海量的用戶信息和交易信息，借助大數據分析等技術，充分發掘用戶的行為信息，形成了新的信息壟斷，對其他的企業和服務商形成新的不對稱，從而形成了新的、更高層次的壟斷。信息社會，信息成為比基礎設施更為重要的基礎設施，信息和數據的經營已經并將繼續成為更加強大的核心競爭力。

權力向用戶轉移，用戶的全流程參與，匯集用戶的智慧構建新的制高點。

互聯網打破信息不對稱，使得信息更加透明化，用戶獲得更大的話語權。在新的形勢下，要求企業在更高層面上來實現“以客戶為中心”，不是簡單地聽取客戶需求、解決客戶的問題，更重要的是讓客戶參與到商業鏈條的每一個環節，從需求收集、產品構思到產品設計、研發、測試、生產、營銷和服務等，匯集用戶的智慧，企業才能和用戶共同贏得未來。

可以毫不夸張地說，互聯網思維的核心就是用戶思維，產品設計、極致用戶體驗和口碑傳播等，都離不開用戶的參與。但用戶參與并不是簡單的建設社區和論壇，而需要整個企業的管理模式、研發模式、技術架構等都適應這種新的模式。

借助ICT技術實現顛覆性創新，重新定義市場，ICT成為企業的核心競爭力。

在信息時代，企業ICT系統已經不僅僅是提升效率和降低成本的支撐系統，更是面向客戶的業務系統、生產系統，從“管理數字化、IT資產化”向“產品數字化、數據資產化”的方向發展。借助ICT系統實現顛覆性創新，從而重新定義市場，ICT正在成為企業業務發展的引擎和核心競爭力。這樣的例子很多，大到汽車制造，小到路邊快餐店，都可以借助ICT技術和互聯網重新定義市場。未來的企業，無論從事的什么行業，也無論企業的規模大小，首先是一個“高科技企業”，不能充分利用信息技術實現業務升華和改造的企業，在信息時代是沒有生存空間的，如同今天用馬車和高鐵來競爭一樣。

數字社會將迎來新一波發展浪潮，這個浪潮的標志是互聯網從商業的價值傳遞環節向價值創造環節滲透，數字社會和物理社會走向更加深入的融合，“Internet+”成為傳統行業創新的焦點，也是傳統產業數字化重構的起點。

數字化重構，用趨勢建立優勢，贏得信息時代的未來

面對不可阻擋的信息社會，順應行業的大勢，以互聯網思維，借助先進的ICT技術，以“Internet+傳統產業”進行數字化重構，用未來的趨勢建立現在和未來的競爭優勢，成為適應信息時代的必然選擇。而且，這種重構是全面的、深刻的變革，并不是簡單地把互聯網作為工具使用。

思維重構：以互聯網時代的全連接、零距離等為出發點，建立新的商業思維。

當互聯網隨處可得時，互聯網化就成為了最根本的商業思維。因此，互聯網必須是一種內生的商業思維，以互聯網的全連接和零距離的基本特征為起點，重構商業模式、營銷模式、服務模式等外在形態，并以此驅動管理模式、研發模式、運作模式等內在形態的重構，從而重構整個企業的觀念、組織和流程。

思維模式的轉變，對于處在新舊時代轉換過程中的行業和企業管理者是極其痛苦的，但恐怕別無選擇，因為當新時代來臨時，生存狀況與生存質量往往不取決于是否轉變，而是取決于轉變得有多快。

業務重構：沒有云服務就沒有未來，云服務是企業在信息時代的基本經營模式；借助云計算商業模式的變革，抓住ICT走向云服務的戰略機遇，再造一個電信業。

云服務首先是一種商業模式和商業思維，不同企業的業務范圍不同，云服務的表現形式也不同，有的是提品銷售，有的提供售后服務，有的提供在線的信息服務，有的提供在線游戲，有的提供電子商務和網絡銀行……；但是，云服務的根本是超越產品經營本身，在更高層面上經營用戶以及用戶的數據，這是云服務的本質。沒有云服務，就失去了經營用戶的基礎，無論是什么企業、生產什么產品，云服務都是未來的基礎，耐克的例子已經充分說明了這一點。

這樣的趨勢，給電信業帶來了巨大戰略機遇，因為企業云服務所需要的ICT基礎設施，也自然就成為了最基礎的云服務?；仡?00年前，1900-1930年是企業拆除自己發電機、購買電廠的電力的30年，同時，企業開始建立打孔機和制表機等IT系統的前身。我們判斷，未來的30年，是企業拆除自己數據中心、購買ICT云服務的30年，歷史總是驚人地相似。借助云計算的商業模式變革，企業ICT走向公有云，給電信業帶來了數以萬億美元的戰略機遇，是再造一個電信業的基礎。

運營重構：互聯網化運營，實現All Online，On-Demand的自動化和智能化，從內部管控模式轉變成外部用戶服務的模式。

互聯網的全連接和零距離，打破了時間和空間的限制，打破了信息不對稱，使權力向用戶轉移，這是不可逆轉的趨勢。企業的運營必須要適應時代的要求，實現互聯網化的運營。首先是給用戶以自由，讓用戶基于On-Demand的方式獲得服務，自由是用戶最高也是最基本的需求；其次，支撐用戶On-Demand的基礎是企業走向Online模式，但是，Online不僅僅只是客戶界面的Online，更重要的是以面向客戶的Online牽引企業內部運作的所有環節走向All Online，以及建立在All Online基礎上的智能化和自動化。

因此，面向互聯網時代的運營重構，并不是簡單地提供一個在線客服和在線銷售，而是面向用戶On-Demand需求的整個流程再造，其根本的變革是從內部管控的流程模式轉變成外部用戶服務的流程模式。

ICT基礎設施重構：建立以數據中心為中心的ICT基礎架構，適應信息時代的發展要求，發掘“數字石油”的價值。

無論是電信運營商還是其他企業，ICT基礎設施都是支撐業務轉型和數字化重構的基礎。在信息時代，信息和數據的經營成為企業核心競爭力之一。數據分析能力成為關鍵，為企業帶來新的智能和智慧。基于大數據分析，企業可以做到深入的洞察客戶、精確的產品研發、精準的市場營銷、精確的企業管理、科學的管理決策、節能環保等等。企業數據成為新時期的石油，即數字石油，而數據挖掘和數據治理能力則成為企業的核心競爭力。

企業的所有商業活動都將數字化，而信息的存儲、處理和交換，業務的處理和商業的交易等都是發生在數據中心內，因此，數據中心成為ICT基礎設施的核心，成為“數字時代的電話交換機”。構建以數據中心為中心的網絡架構和ICT基礎架構，是信息時代的基本要求。

技術重構：軟件定義和Scale Out計算模式，重新定義IT和網絡的架構，引領下一波技術變革的潮流。

風光無限的商業創新的背后是技術創新的默默奉獻，商業和技術的雙輪驅動成就了互聯網。圖靈獎獲得者Jim Gray提出新摩爾定理：網絡環境下每18個月產生的數據量等于有史以來數據量之和。面對海量的信息和流量，并且流量的突發性和不可預測性越來越強，更為敏捷和可擴展性是ICT基礎的基本需求。傳統以硬件為主導的產品架構、基于預先規劃的建設模式，已經難以適應未來業務發展的要求，需要新的技術理念來支撐新的業務模式。

篇8

1929年，英國人貝爾德發明了電視。1935年，英國國家廣播公司（BBC）設立了世界上第一家電視臺。1941年，商業廣告開始借助于這種全新的和極富吸引力的媒體傳播。電視的發明帶給人類世界全新的視覺體驗。電視廣告的出現不僅對改變人類的消費習性、促進消費市場快速發展起到了極為重要的作用，而依靠其商業化手段獲取的利潤更從技術、技巧等方面推動著電視事業的持續發展，這種相得益彰的模式在今日看來依然是那么富有魅力，那么富有生機。短短幾十年，電視廣告開辟的新“視”界就主宰了主流傳播途徑。據國家工商行政管理總局的最新預測數據，2005年我國廣告總收入將達到1200億元人民幣，而這其中會有相當一部分是屬于電視廣告創造的。

與其它媒體相比，電視廣告的傳播特點可謂十分鮮明——“動態的聲像”，這種形式的商業信息傳播對受眾而言，可以將產品的外觀一目了然地展示出來，同時伴有逼真的聲響或生動的音樂。從一開始，它就為廣告受眾市場開辟了一片新天地。中國的商業電視廣告市場雖然起步較晚，但發展迅猛，從一開始的“計劃經濟行政色彩”到如今的“酒香也怕巷子深”，商家們愈加關注起這個媒介。中央電視臺一年一度的“標王”活動更成為了廣告界格外令人矚目的“慶典”，動轍數億的天文數字將其它媒介的光彩大肆遮蓋，在2005年的“競標”活動中，寶潔力克群雄，爭得頭籌，洋品牌對中國電視廣告市場的積極參與，無疑是對中國電視廣告市場的肯定。在如今這個資訊發達的時代，商業電視廣告、公益電視廣告、電視節目都已徹底地融入了社會生活，而不再僅僅是一種商業行為了。

【模式變革，“難”字當先】

2004年11月21日，世界電視日。這一天，國家廣電總局再次強調：我國數字化電視的發展規劃已于2003年啟動，2008年全面推廣地面數字化電視，2015年將停止模擬信號的傳輸。這不禁讓人想起了上世紀末期，中國無線通訊產業由模擬化全部轉為數字化的那一刻，時至今日，GSM通信模式在無線通信領域甚至在全通訊領域都保持著無與倫比的優勢，引領信息化浪潮的潮頭。數字化電視的出現是不是又一個“GSM”？數字化電視廣告會不會引領廣告發展的光明趨向？從國家的遠期發展規劃來看，這是一個樂觀的預測。

然而，在這條路上，并非一路坦途。技術標準的確定是一個比較有爭議的話題。數字電視可以通過有線、無線、衛星三種方式傳輸，目前有線標準和衛星標準已經確立，分別采用歐洲的DVB-C和DVB-S標準，只有無線標準（即地面區域性傳播）未最終定果。但對于數字電視廣告來說，這也稱不上是大礙，倒是商業運營模式上的問題，才更值得數字電視廣告深思熟慮。

最初的電視事業是屬于公益事業，隨之伴生的電視廣告也是由各地廣電管理機構和電視臺負責。這種商業運營模式多帶有行政色彩在里面，市場化程度不充分。從定價體系、行業標準，到效果測量都還處于一個初級階段，以定價體系來說，多是依靠電視臺的“直覺”做出來的，這種“直覺”更多地是綜合對本預算期員工所需工資、設備折舊費用、上級行政主管要求的盈利目標等而成的，市場導向性差，價格體制靈活性差，不能最大化地將資源與市場有機整合，從而把效益只是定格在了一個相對保守的程度。而對于客戶而言，投入產出比因為廣告效果的不易測量而缺乏現實指導意義，這從某種程度也阻礙了他們的進一步投入，反過來又影響了電視廣告的收入。如果電視臺的廣告收入達不到預期目標，相關上級機構也會從經費中劃出一定費用來補貼，這種“互惠互利”的模式在很長一段時期內極大制約了電視廣告的良性發展。隨著廣播電視系統體制改革的深入，傳統的“事業”性質雖在一定程度上還有所保留，但象廣告營收這樣原本就應該市場化的行為已經邁出了可喜的一步。各地組建的廣播電視傳媒股份有限公司及所屬的廣告公司在市場中有了廣闊的天地，尤其是在價格上，依據市場調研結果，結合自身實際，同時輔以適當的優惠活動，使越來越多的商家注意到電視廣告，更注意到電視廣告的性價比，而形成了如今“電視廣告滿天飛”的恢弘場面。

營收模式的設計給主管者出了個棘手的“考題”。難就難在數字化電視廣告的前期投入所需資金較大。對于一個全新的傳輸模式，光是基礎設施的建設就是一個天文數字，從上游技術，到下游設備，還有中間內容提供，時時處處需要資金支持。雖然數字電視時代的到來是必然的，但是就目前的情況而言，有多少受眾愿意且有能力接受數字電視，包括接收設備和使用費用，這尚未明確。而在受眾從認識到接受的這一過程中所醞釀的更多的是風險，而不是利益。這個風險所包括的基礎設施運營費用由誰來承擔，顯然是利益劃分中不可回避的。

【你的“難”會被受眾認可嗎？】

現階段從各地媒體的關于數字電視的新聞中來看，很多新聞徑直將“數字電視不插播廣告”作為吸引人的標題，當巨大的輿論氛圍沖擊到受眾的主觀意識，這對于數字電視廣告的發展是不利的。但凡事皆有利弊兩方面，“不插播廣告”并不意味著廣告的消失，而是指一種“有序可循，可選擇性”的收視模式更為人性化和便利化地服務于受眾。在商品經濟社會，廣告是隨商品的發展而發展的。從數字電視的特性來看，專業化和細致化無疑是一個最吸引人的亮點，如同愛看足球的人可以鎖定足球頻道，愛好汽車的人可以選擇汽車頻道，反正數字電視技術上的可行性使這一切都變得得心應手。同樣，廣告的播出也可以“招之即來，揮之即去”，這里有兩層意思，一是受眾在不想被廣告打擾的時候，完全可以不予以理會廣告，二是受眾如需要某方面的廣告時可以選擇專業的廣告頻道，準確獲取想要的信息，這是必要的，因為電視節目所傳達的信息并不一定是商業生活所需要的信息，而廣告則不同，它才是在商品社會指引人們創造價值和使用價值的風向標。另外，某些專業頻道也需要廣告作為它的花絮和調節方式，如體育頻道在轉播長時間的體育賽事的中場如果沒有一定的廣告調劑未免有些單調乏味，這種情況是存在的。

受眾現階段對廣告的“厭惡”不是與生俱來的，而是隨廣告的質與量發生變化后才產生的。所以要想改變受眾對廣告的看法，繼而給整個電視廣告市場帶來繁榮昌盛的情景，也只有在質和量兩個方面下功夫才會有趨好的可能性。針對數字電視廣告的特點，以下幾點應成為重點考慮的舉措：

首先，提升品質、提高品味。在這里先引用一句俗語“愛美之心人皆有之”，廣告的美在于形式，有了閃亮的形式才會有效地吸引受眾，繼而注意到它內在的商業價值及傳達的商業信息。數字電視廣告的美要做到不求畫面唯美但求精美，不求內容冗長但求精巧，不求創意轟動但求味濃。像那則“今年過節不收禮，收禮只收XXX”廣告，實在讓人看不出什么創意、內涵、品味。在模擬電視廣告時代，這種“痛苦的煎熬”曾困擾了幾乎所有的受眾，他們有的只是頻道的選擇，卻沒有實質上的意義，因為任你打開了山東臺、河北臺，還是上海臺、廣東臺，這則廣告如雪片一樣飛遍了神州。在數字電視時代，這種廣告要嚴格控制，原因很簡單，受眾因這一兩則不討人喜歡的廣告就可能放棄整個頻道，這種選擇會給數字電視廣告帶來極大的挫傷。而在傳統廣告時代，影響力就要小得多，受眾不會也不可能放棄所有的電視節目，因為廣告遍地都是。組建專業性的廣告頻道是符合受眾要求的，這樣的頻道可以集藝術性、欣賞性和實用性于一體，使電視廣告由原來的“臺前主角”變為“幕后參謀”，需要時招之即來，海量商業信息立等可取，不需要時可不加理會，那種感覺想必是一些電視劇狂熱者所夢寐以求的。在數字電視時代，這已不是一個夢。

其次，以實用信息廣告為主，形象廣告為輔。廣告的根本目的是在于傳達信息，至于傳達什么樣的信息，在模擬電視時代與數字電視時代是有所不同的。數字電視時代，更加專業化的頻道運營模式將使受眾從大眾化轉為專業化，受眾對頻道節目要求專業化，同理，對廣告要求亦是如此。因為專業化的受眾會在專業性節目上花費更多的時間，這樣一來他就不可能再拿出更多的時間來關注大眾性廣告，包括形象廣告、非針對性廣告等。比如，體育愛好者會關注體育頻道，那么他對廣告的需求一般會出現在他對體育用品有需求的時候，他這時候需要的是針對性的廣告，如運動鞋廣告、健身器廣告等，而此時醫療廣告、化妝品廣告等就是非針對性廣告，他對這類廣告就會沒有興趣，換句話講，這類廣告在他這里就無意義可言了。為什么要重視信息廣告呢？節奏越來越快的社會，人們對時間的概念越來越強烈，在盡可能少的時間內既能展示產品形象，又能帶給人具體的產品信息如價位、促銷活動等的廣告是比較理想，然而事實上這種廣告的難度是有目共睹的，所以在不能兩全的情況下著力表現產品信息而不是一味地強調產品形象才是更符合受眾需求的。

再次，積極推薦自我，努力嘗試互動性活動。在數字電視時代，受眾有可能完全跳過廣告而不予理會，這對于電視廣告事業來說顯然不是“危言聳聽”。如何吸引受眾顧客的眼球不是單方面因素所能決定的，一是來自于需求，二是來自刺激。需求引導任務不是由電視廣告來主要擔當的，它是由受眾的心理、品味、生活、偏好等很多個性化的東西綜合而成的。電視廣告的任務主要是“刺激”，既刺激受眾的消費意識，更刺激受眾對數字電視廣告的收視意識，這一點不妨借鑒一下手機業務提供商的運作模式，他們常常以有獎競猜、限時搶購等形式多變的活動來吸引手機用戶參與他們的活動，繼而增加整體業務收入。互動性活動同樣可以成為數字電視廣告借以發展的手段，這種手段如能規范和合理運用，必將使索然無味的電視廣告變得生機盎然，而互動性越強則越易受到廣告主的青睞，從而產生良性循環效應。

【大勢所趨：數字化成就未來】

篇9

1. 媒介融合催生了文化新業態。

近年來互聯網技術不斷升級，驅動媒介融合呈加速發展態勢，掀起了信息、電信、文化、娛樂、傳媒、出版、金融等產業跨界融合的浪潮，不同形態的傳媒機構迅速打破媒介形態藩籬組成信息生產和運營聯盟，通過相互滲透與補償、相互連接與適應，形成新的文化產業增長點。電信運營商做手機閱讀業務，電視臺做網站平臺和手機APP，互聯網公司做智能電視產品，不同企業之間的產業邊界越來越模糊，產業鏈延伸越來越深入，媒介融合在重構媒介生態的同時，也促進了文化產業新業態的不斷涌現。

2. 新媒體產業成為文化產業的主要組成部分。

由網絡催生的數字化生產與傳播、數字化管理與消費，讓新型傳媒產業如虎添翼，成為成長最快的文化產業形態，傳統的傳媒產業也紛紛搭上互聯網快車。如果以數字化作為劃分文化產業的標準，那么中國文化產業將分成傳統文化產業和數字文化產業兩個陣營。前者包括傳統媒體、演藝、旅游、工藝品等行業，后者包括數字新聞、數字廣播、數字電視、數字出版、數字電影、數字廣告、數字音樂、數字游戲等行業。顯然，后者增長更快，體量也更大。

3. 互聯網引發了新一輪文化企業兼并重組。

文化企業長于內容制作，互聯網公司長于新媒體渠道，兩者的聯姻將突破規模瓶頸，有助于培育核心競爭力，創新商業模式，實現企業的提質轉型，甚至催生新的文化產業航母?；ヂ摼W帶來的兼并重組通常有兩種方式：一是文化企業投資、并購互聯網公司，比如華誼兄弟子公司華誼互娛收購賣座網51%的股份、宋城演藝收購在線視頻網站“六間房”等。二是互聯網公司投資、并購文化企業。以資本換取發展時間、人才和商業資源，互聯網觸發的市場洗牌，還將不斷引發文化企業新的兼并重組。

篇10

[關鍵詞]商業銀行；數字化風控；風險管理

隨著數字化經濟社會的轉型與發展，傳統個人信貸業務涉及的貸前調查、貸中審查、貸后管理等風控流程和手段存在辦理流程長、人力資源成本高、客戶體驗差等特點。為提高服務客戶的能力，商業銀行個人信貸業務數字化創新產品層出不窮，對傳統的風險管控模式提出了巨大的挑戰，傳統的風險管理已難以勝任銀行個人信貸業務數字化轉型發展的需要，因此將風控管理流程數字化，通過系統、數據、模型才能滿足客戶需求、減輕經營壓力，提高客戶體驗，推動商業銀行業務持續健康發展。

1.個人信貸業務數字化風控本質含義

個人信貸業務數字化風險控制，本質上是對個人信貸業務中的各類信息進行數字化轉換，并對轉換后的數據進行分析、處理和決策的過程，對授信策略、信息系統、業務流程、數據標準、規則模型、組織架構開展協同改進。其具體形式包括貸前貸中貸后管理流程自動化、授信審批決策流程智能化、風險預警監測及處置數字化等。數字化風控通過對早期預警信號的準確識別，使風險控制從單客戶、單品種、局部化、碎片化的管理模式，向業務關聯、上下聯動、組合最優化的數據風控方式轉變，以實現資本的有效配置。以個人線上信貸業務為例，個人線上信貸業務有別于傳統的信貸模式，采用客戶線上申請的實時或準實時審批模式，商業銀行利用內部代收付信息、房維信息、按揭信息、交易行為信息，利用外部征信、公積金、社保、運營商、反欺詐、工商、法院等信息，通過借款人準入規則、額度模型、放款規則形成準入評分卡，對借款人風險進行自動評分及定價，實現快速貸款發放。同時利用借款人行為數據、消費屬性、人脈關系等各項指標進行數據行為評分建模，精準預測借款人在未來一定周期內違約的可能性，從而提前進行風險干預，降低借款人違約的概率。在借款人產生實質逾期后，通過對借款人基本信息、催收信息、還款信息等進行數據催收評分建模，對催收手段、催收話術進行優化組合，提高逾期回款率。

2.個人信貸業務數字化風控重要意義

2.1數字化風控是個人信貸業務核心競爭力。商業銀行作為經營風險的行業，數字化風控無疑是銀行業的核心競爭力，部分中小銀行依賴外包公司共同開發數字化風控建模，商業銀行作為經營風險的行業，數字化風控無疑是銀行業的核心競爭力，在監管機構《商業銀行外包風險管理指引》《關于應用安全可控信息技術加強銀行業網絡安全和信息化建設的指導意見》等文件中明確要求銀行核心技術不能外包，風險管理不能外包，建立銀行自主可控技術的長效機制，實施數字化自主風控體系，符合監管的導向，提高商業銀行個人信貸業務的核心競爭力。2.2數字化風控是發展互聯網金融的關鍵。無可厚非，數字化是銀行現階段轉型升級的重要方向之一，這種轉型升級既帶來了機遇也帶來了新的經營風險，防控風險是銀行業永恒的主題，在我國現有市場經濟發展的大背景下，社會信用體系依然迫在眉睫。業務發展過程中，我們首先要做到提高風險識別能力，合理評估風險，其次加強風險控制與管理能力。而風險評價、風險定價等金融科技手段則是對癥良藥，只有不斷完善數字化風控體系，做到不同場景靈活調整，才能滿足銀行金融機構互聯網化和普惠化帶來的風控需求，才能通過各種技術手段覆蓋更多的“白戶”，讓金融真正實現普惠的作用。2.3數字化風控有效降低信息不對稱，提高貸款審批效率和有效性。在傳統信貸業務中，個別借款人會通過制作假的工作證明、收入證明、銀行流水來騙取銀行貸款，利用與銀行工作人員的信息不對稱，進行惡意欺詐。同時，在傳統的風控審核中，借款人信息調查審核費時、費力，且信貸人員基于傳統的審核經驗也會造成審核結果的偏差。因此，引入數字化風控，通過多維度地對借款人日常行為軌跡進行分析、過濾、交叉驗證、匯總，形成對借款人的數據畫像，輔助審核決策，可有效降低信息不對稱，提高貸款審批效率和有效性。2.4數字化風控保障資產質量的穩定。數字化風控通過風險識別、計量、監測和控制等程序對風險進行排序、分類、報告和管理，對識別和監測出來的風險進行量化評估，實現業務的不斷優化，對客戶進行精確的信用評價及利率定價，以保持風險和效益的平衡發展，保障資產質量的持續穩定，提高資本的整體經濟效益。

3.個人信貸業務數字化風控體系建設實踐

數字化風控覆蓋客戶全生命周期管理，從產品設計、客群篩選、到客戶申請、貸中監測以及貸后的交易及逾期催收管理，客戶在銀行服務的每一階段，均有相對應的風控模型對客戶的未來行為做預測。3.1個人信貸業務全流程數字化風險管控。一是貸前反欺詐，提前識別風險。根據監管要求和各銀行的風險偏好，在制定客戶所需滿足的硬性規則基礎下，通過人臉識別、OCR等多種技術融合，對借款人進行更加全面的身份鑒定，同時，基于人行征信、司法數據、設備畫像、IP畫像、手機號碼、借款人行為等信息制定準入規則，旨在降低欺詐風險，提升風控效果。此外，為更好評估客戶還款能力及還款意愿，有效建立信用評分矩陣，對借款申請人的信用水平進行評價。二是貸中自動化，提升客戶體驗。在傳統信貸管理中，一是信貸風險管理主要從銀行自身角度出發，而非從用戶位置思考，從遞交申請、提供材料，到等待審批、放款，其復雜的中間環節和冗長的時間周期往往令客戶頭疼不已；二是信貸業務人員要處理各種線下紙質資料，從各個維度獲取客戶信息，處理速度慢，人工成本高；數字化風控采用了客戶線上申請的實時或準實時審批模式，從授信到開戶到放款，幾分鐘就完成，實現了貸款風險決策上既快又準。三是貸后管理智能化，及時防控風險。貸款發放后，通過系統設置客戶信用風險類、客戶交易行為異常類、基本信息變更類、黑名單類等多維度的監測指標，借助大數據技術，對貸款客戶進行定期/不定期的指標監測，當客戶觸發相應指標并達到一定分數后，系統實時發起對客戶的預警，并采取包括但不限于凍結額度、降低額度、通知客戶提前結清等處置措施，及時發現風險并處置風險，保障銀行信貸資產安全。通過催收評分卡，針對不同逾期金額、不同逾期天數的逾期客戶，制定不同的催收策略，利用預測式外呼、手機號碼信息失聯修復等提高催收效果。3.2數字化風控規則模型的運維體系。數字化風控中，規則模型作為主要實現載體，其管理及運維就顯得尤為重要，規則模型涉及好壞客戶的篩選，額度的審批，放款的審查，配置的準確性，直接影響到整體授信業務的有效性，一是應建立規則模型的配置機制，強化對規則模型的版本管理，清晰有效記錄迭代變化情況，防范版本管理導致配置有誤的風險。二是應建立規則模型決策代碼的審核體系，實現業務解釋與系統開發有機銜接，從而進一步提高開發的質量，加強業務與技術的高度融合，應加強對決策系統源代碼的業務實現邏輯進行人工評審，實現業務設計方案的有效落地，防范系統開發的風險。三是建立規則模型復現核驗機制，形成定期監測保養機制，實現對在線業務申請審批情況的實時監測，通過對規則變量的自動化比對，及時發現在線的模型規則可能存在的錯誤及問題。3.3快速識別和處置風險機制。數字化風險管理體系的自主可控是各大商業銀行不斷嘗試和踐行的道路，包括客戶準入及貸后預警規則模型體系、規則模型運行維護體系、風控團隊自我培養和訓練體系，同時配套建立相應的系統工具體系，上述體系應具備良好的自適應迭代能力，為后續線上信貸業務市場環境變化時進行及時自我調整以保證業務的持續健康開展提供了可能?，F階段，國內銀行業線上業務風險管理仍是被動抵御風險沖擊的，由于個人授信業務創新速度較快，部分業務仍處于探索階段，因而對經營管理中的風險采用的主要是以監管風險和信用風險為主的局部風險管理模式，對新問題、新風險的認識仍不充分，加上缺乏理論指導和參照經驗，風險管控手段相對滯后，數字化風控應建立業務風險識別、風險評估、風險監測及風險處置機制，充分并及時識別新問題新風險，建立起快速的風險處置機制。

4.總結和建議

隨著數字化經濟社會的轉型與發展，商業銀行產品創新層出不窮，與之相配套的法律法規、監管制度、行業體系、會計標準、技術標準、專業技能以及機構建設，都需要相當長的一段時間去摸索及測試。因此，商業銀行需要系統性的規劃數字化風控體系的建設路徑。一是打造數字化風控核心競爭力。商業銀行傳統的業務模式、風控模式已難以勝任銀行數字化轉型發展的需要，數字化風控體系建設亦不能過度依賴外部公司，建立一套行之有效的自主風控體系相比業務的短期快速發展而言，顯得更為迫切和重要。商業銀行應通過不斷探索，勤練內功，基于自身的管理環境、業務產品、系統架構搭建一套自主數字化風控體系。在貸前客戶準入規則、評分額度策略、放款審查模型、客戶自動化準入評分與定價體系建設，在貸中交易反欺詐的監測和規則策略模型的運營維護體系，到貸后預警規則模型體系，客戶行為評分體系，逾期催收評分體系，以及在風控團隊自我培養和訓練體系上，形成適用從支撐到引領業務創新發展的數字化風控體系，以提高客戶體驗，降低經營成本，保障業務持續健康地發展。二是大數據技術與傳統理論學科相結合。數字化風控一方面應用大數據等技術對多維度、大量的數據進行智能化、批量化、標準化處理，使之能貼近信息發展時代風控業務的發展要求。另一方面數字化風控也綜合了概率論、統計學、信息論等數理知識的機器學習理論。規則和模型的建立和使用都需要滿足一定的假設條件和工藝要求，對于理論一知半解往往會在模型建立和使用時出現方向性錯誤，導致災難性后果。商業銀行在充分利用大數據技術的基礎上，應強化基礎學科知識的應用，掌握模型建立的整套工藝，錨定核心競爭力。三是堅守合規風險底線。對于創新業務，可借鑒的管理經驗少，對新業務的風險認識有限，對風險的敏感程度也相對較低，數字化風控的建設過程中應特別注重內部合規風險文化環境的營造，制定各產品在業務開展過程中的盡職工作要求，建立牢固的思想防線，養成嚴格按監管要求及行內規章制度開展業務的習慣，提高合規風險意識。

【參考文獻】

[1]龔逸君.商業銀行風險管理數字化轉型路徑研究[J].國際金融,2020(2):45-49.