導語：如何才能寫好一篇財務共享服務特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在經濟全球化、產品多元化的發展趨勢下，企業后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節約的潛力，優化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業共享服務應用的重點部門。財務部門在企業的日常經營活動中發揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監控職能，核算企業的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業為切入點，提出電力企業的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發展，國內企業不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業務多為非核心的、低附加值的業務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現將這四種管理方式的適用范圍及優缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業的應用

國際公認的共享服務模式有業務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態[3]。本文以電力行業為模板，擬從項目的可研評估、整體的規劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰略推進的能力與業務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執行力較差、流程不統一；集團公司對各下屬公司的監控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規章制度、信息系統穩定性等各種基礎信息；評估電力企業的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規劃。電力企業的財務共享服務中心項目的實施規劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規劃。首先，要確定電力企業的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業知識和溝通能力的培訓工作。電力企業的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業財務共享服務中心的建設過程也是企業的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩定。

（6）信息系統建設。財務共享服務模式以統一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續的服務。ERP系統的統一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統。

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【關鍵詞】 IT審計； 財務共享服務模式； 大數據； 云會計

【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0128-04

一、引言

財務共享服務模式是依托大數據、云計算等信息新技術以財務業務流程再造為基礎的分布式管理模式，目的是優化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業創造價值，其站在市場視角為內外部客戶提供專業化財務服務。在財務共享服務模式下，集團企業將日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的財務會計流程從下屬分公司剝離出來，統一交給財務共享中心進行處理[1]，實現了業務處理、數據存儲的集中，同時也增加了IT風險。IT風險[2]已經成為企業的“經營風險”，包含IT環境風險、IT管理風險、IT技術風險和IT平臺風險等。大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計目的是為了找出并解決財務共享的IT風險，依托大數據、云計算等信息新技術，通過對大數據進行采集、處理、分析以發現問題。

IT審計一直受到諸多學者的重視，曹立明[3]分析了IT審計本質、目標與方法，認為IT審計是會計信息化的內在要求，并對會計信息化IT審計的目標、內容和實施條件進行分析，最后對會計信息化IT審計面臨的問題進行了闡述。覃憲姬等[4]以廣州地鐵IT審計為例，在分析了廣州地鐵信息系統審計現狀的基礎上，構建了廣州地鐵IT審計框架并對其具體內容、實施步驟、審計策略以及審計方法進行了闡述。柳芳[5]從ERP系統安全性風險、業務流程風險和ERP系統管理風險入手，對ERP固有風險進行了分析并提出了相應的IT審計對策。李有華[6]將企業IT風險分為IT戰略風險、IT項目風險、IT安全風險、IT服務風險、IT合規風險，并在此基礎上對IT審計的內容、標準、范圍、方法和制度進行了分析。

綜觀上述文獻，大多數文獻都基于傳統信息系統，并從傳統審計手段的角度出發對IT審計的框架、發展與實施進行研究。在大數據時代，財務共享服務模式成為大型集團企業的首要選擇，其IT架構更多地運用到云計算技術，并需要大數據進行技術支撐。審計人員在財務共享服務模式下進行IT審計時將更多地運用大數據審計[7]手段進行IT審計，從數據的角度發現疑點，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。有鑒于此，本文從大數據的角度對財務共享服務模式下IT審計的特點進行分析，梳理其數據流程，在此基礎上構建IT審計框架模型，并對其實施流程進行闡述。

二、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計框架

（一）財務共享服務模式下IT審計的特征分析

一般認為IT內部控制包含組織層面的IT控制、一般控制和應用控制三個層面[6]，審計人員通常以此為基礎展開IT審計工作。財務共享服務模式下的IT審計需要充分結合財務共享IT架構特征，其IT審計范圍如圖1所示。同時，三個層面的IT審計在財務共享服務模式下也出現了有別于傳統企業IT審計的特點。

1.組織層面的IT審計

組織層面的IT審計主要檢查財務共享IT架構的設計是否合理，以及是否得到有效實施，其核心內容是管理層控制。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標清晰，即降低財務核算成本，其IT戰略規劃應當以實現該目標為前提，并以此為基礎進行IT部門與職能的設置。財務共享服務模式下組織層面IT審計應當對財務共享IT戰略規劃、IT部門與職能的設置是否符合財務共享戰略目標進行檢查，并對其實施的有效性進行審計。

2.一般控制層面的IT審計

一般控制層面的IT審計是為了確保IT系統運行的可持續性，能夠為應用控制提供支撐，審計對象包含軟硬件平臺、網絡等。財務共享服務模式下集團企業將財務核算業務集中，借助移動互聯網、云計算等信息新技術實現了財務核算流程再造和數據的集中存儲，其IT技術風險應當得到審計人員的重視。財務共享服務模式下一般控制層面的IT審計應當對數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險點進行審計。

3.應用控制層面的IT審計

應用控制層面的IT審計主要檢查業務系統層面所設計、執行的IT控制是否能夠確保整個系統具有可信性，以及是否能夠完成相關數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告等功能。財務共享服務模式下集團公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他業務系統需要和財務共享中心實現數據對接與共享，為財務核算系統提供數據支撐，其間數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告都是IT審計的關鍵風險點。財務共享服務模式下應用控制層面的IT審計應當對財務核算流程的設計與實施、業務系統與財務共享中心的數據對接、登錄權限等內容進行重點關注。

（二）IT審計程序流程框架

COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系統和技術控制目標，是一種用于“IT審計”的知識體系，由美國信息系統審計與控制協會（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已經成為眾多國家的政府部門、企業對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標準。由于COBIT 5.0具有普適性，因此財務共享服務模式下的IT審計可以此為基礎構建IT審計流程框架。在大數據技術背景下基于財務共享服務模式的IT架構與傳統IT架構有所區別，在構建IT審計流程框架時應當充分考慮到這一點。

財務共享服務模式下的IT審計流程框架包含IT審計指南和IT審計流程兩部分。其中IT指南是參考COBIT 5.0得出的IT審計標準，在IT審計過程中起著指導作用，包含關鍵審計因素、流程能力模型、風險控制模型、IT技術可信評估和IT審計知識庫等內容。IT審計流程則包含制定審計目標、風險評估、制定審計計劃、設計審計程序、執行審計程序和出具審計報告六個流程，如圖2所示。

（三）IT審計數據流程框架

在財務共享服務模式的IT審計中，審計大數據的產生、傳遞、處理和分析貫穿整個審計過程。為了充分利用大數據技術提高審計效率，審計機構可以歷史數據、互聯網數據等組成的大數據為基礎構建審計數據中心，并建立IT審計知識庫，幫助審計人員進行高效的IT審計。在審計過程中，審計人員可以通過IT審計知識庫中的IT審計知識對審計對象的關鍵風險點進行重點關注，通過大數據審計方式對審計對象提供的相關大數據進行審計。待審計人員出具審計報告后，可將該審計項目的主要風險點、測試方式以及實質性程序等相關審計數據反饋到審計數據中心以完善IT審計知識庫，形成IT審計的數據閉環，如圖3所示。

三、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計流程

大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計應當是一個包含審計大數據產生、傳遞、歸集和使用的閉環系統，在審計過程中應當由IT審計指南對IT審計的計劃、實施進行指導。

（一）制定審計目標

審計人員在進行財務共享服務模式下的IT審計時，應當充分考慮該模式下的特點，結合財務共享的IT戰略規劃，明確審計的時間、目標和范圍。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標為降低財務核算成本，為了實現該目標，其IT架構應當滿足技術可信、內部控制有效、數據平臺安全等基本要求，也是財務共享服務模式下IT審計的主要目標。在不同性質的IT審計中，審計人員可以按照實際的審計需求選擇不同的側重點來制定滿足實際需要的審計目標。例如內部審計中，審計人員進行IT審計時更多地關心財務共享服務模式下的應用控制制度建設是否合理、是否得到有效實施；社會審計中，審計人員進行IT審計時則更加在意通過財務共享服務模式是否能夠提供真實可靠的財務信息。

（二）風險評估

財務共享服務模式的IT架構相較于傳統IT更多地使用了大數據、云計算等技術，因此財務共享服務模式下IT審計的審計風險與以往所有差別，例如審計人員在IT技術層面可能無法對IT技術風險有足夠的了解，可以通過權威的第三方IT咨詢機構獲取該審計項目中財務共享下IT技術的評估報告，即IT審計指南中的IT技術可信評估。除了IT技術風險外，審計人員還應當充分考慮財務共享服務模式下獨特的審計環境，結合財務共享服務模式下的業務流程再造，對財務共享中心內部控制制度建設情況進行評估，得出可能的其他審計風險以及風險發生的可能性，通過建立二維風險矩陣的方式對風險進行定性和定量的評估。

（三）制定審計計劃

根據風險評估的結果，在考慮企業IT管理框架、人力資源配置等因素的基礎上，審計人員應當充分結合財務共享服務模式下財務處理流程標準化程度高、業務量飽和以及財務核算成本低等特點，分別制定總體審計計劃和具體審計計劃，包括確定審計目的、審計范圍、人力調配以及審計策略等內容。需要注意的是，財務共享服務模式下運用了大數據技術，傳統審計手段很難進行有效的IT審計，應當在審計計劃中明確使用大數據審計等審計手段。

（四）設計審計程序

財務共享服務模式下的IT審計程序包含IT管理層控制、IT一般控制和IT應用控制三部分。大數據技術在該步驟得到廣泛運用，審計人員可以通過大數據爬蟲獲取互聯網數據，從財務共享數據中心獲取集團大數據，然后使用數據驅動測試、數據挖掘、數據多維分析等方法對大數據進行分析，實施審計程序。同時，審計人員也可以使用IT審計知識庫比對其他財務共享IT審計項目，輔助確定IT審計中的主要風險點。

1.IT管理層控制

審計人員在進行IT管理層控制時可以結合COSO內部控制框架與財務共享實施情況設計調查問卷，向分子公司總經理、集團財務部員工、財務共享中心負責人等發放。然后可以根據問卷結果與財務共享負責人或IT管理層進行訪談，以評價集團企業在財務共享服務模式下IT管理層控制的有效性。

2.IT一般控制

審計人員在進行IT一般控制時可以采取問卷調查、訪談、穿行測試等方式，也可以直接通過第三方IT咨詢機構獲取企業IT技術評估報告，以確認該審計項目中財務共享服務模式數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險處于可接受范圍內，不需要整改。

3.IT應用控制

審計人員在進行IT應用控制時可能更多地會運用大數據審計的方法獲取審計證據，例如對采集到的大數據進行清洗后通過SQL查詢、大數據挖掘和多維分析等方法尋找審計疑點，或通過黑盒測試法進行數據驅動測試以發現IT系統運行中存在的問題。除了大數據審計的方法外，穿行測試與控制測試也能幫助審計人員找出應用控制設計與執行中存在的問題。

（五）執行審計程序

按照設計好的審計程序進行下一步工作，審計人員需要結合風險評估結果對財務共享服務模式三個層面進行控制測試，根據實際需求實施實質性程序，通過大數據審計、穿行測試等審計手段得出審計證據，并將從中得出的主要控制風險告之相關人員，記錄測試和交流溝通的結果。

（六）形成審計意見，出具管理層建議

按照得到的審計證據，結合最初制定的審計目標得出最后的審計結果，并根據審計結果當中的所發現的問題向管理層出具審計意見和提供建議，在與管理層進行溝通后取得其對管理建議的相關回復。

出具審計結果后審計人員應當將相關數據反饋到IT審計知識庫以形成新的IT審計知識，完成審計大數據閉環。

四、結語

財務共享服務模式的建設需要大數據、云計算等技術支撐，但同時也改變了其IT審計的審計環境。本文基于財務共享服務模式的特點構建了該模式下IT審計的審計流程框架并對其具體流程進行了分析，以期對財務共享服務模式下的IT審計提供理論指導，幫助集團企業降低或規避其財務共享服務模式下的IT風險。

【參考文獻】

[1] 王德宇.財務共享服務與企業管理研究[J].山東社會科學，2015（5）：160-163.

[2] 周常蘭.IT風險控制整合框架的構建――風險控制四維整合框架的引入與擴展[J].經濟體制改革，2014（2）：102-106.

[3] 曹立明.論IT審計與會計信息化[J].中國注冊會計師，2012（12）：108-113.

[4] 覃憲姬，陳瑜，佟柱.信息系統審計的透視與思考――基于廣州地鐵審計案例的分析[J].中國內部審計，2014（8）：62-69.

[5] 柳芳.基于ERP系統固有風險的IT審計對策[J].中國內部審計，2013（12）：67-69.

[6] 李有華.企業IT審計方法研究及應用[J].中國內部審計，2013（10）：63-65.

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【關鍵詞】 財務集約化；財務集中；財務共享

財務集約化是企業集團提高財務效率和效益的重要手段。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務集約化，是財務集約化發展的趨勢和方向。

一、財務變革的歷史與方向

如查特菲爾德所說，“會計的發展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經濟環境變化和科學技術發展的影響。

（一）社會經濟環境與財務變革

回顧會計發展史，莫不是隨著社會經濟發展而變革的：商業與金融業經營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現代會計進入了成本會計學的發展演進時期；企業內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業內部管理的管理會計從傳統會計中獨立出來。隨著全球經濟競爭的加劇，出現了越來越多的企業集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業集團下屬的會計主體眾多，導致企業集團的會計核算方式十分復雜，財務協調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業集團經營管理的現實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統的財務管理基礎上發展起來的更高級的財務管理形式。與傳統財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發揮。

（二）計算機技術與財務變革

科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業的發展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業的競爭能力，改變了企業的運營環境，而且促進了產業結構的優化和升級，推動了企業組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監督與會計分析。

20世紀中后期，信息技術的發展及其廣泛應用將人類從工業經濟時代帶入了嶄新的信息經濟時代。以現代網絡技術為基礎，現代財務管理軟件為依托的企業集團財務管理網絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經營環節實現了集中統一的在線管理與控制，這為財務改革與創新提供了物質基礎和技術支撐。

二、財務集約化的內涵及演進

（一）財務集約化的概念

財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在企業經營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統一配置；“約”是指在統一配置生產要素的過程中，以節儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭力的優勢。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。

財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

（二）財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統工程。集約化增進效益的方式有：提高經營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。

2.財務數據業務化

信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數據的業務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數據質量。（1）從工作量角度考慮，財務數據的業務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統的預設條件自動復核，保證了進入系統的數據的規范性，后續審核的工作量也大大降低。（2）從數據質量的角度考慮，傳統模式下，財務人員進行業務數據錄入時，由于財務人員對業務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業務人員直接提供業務數據并由系統進行傳遞的模式，業務數據直接采自業務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。

三、從財務集中到財務共享服務

（一）財務共享服務的概念

Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。

（二）財務集中與財務共享服務

雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業務集中在一起處理，但是兩者將資源業務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現有組織流程的改造。財務核算集中管理實現了企業集團從標準化向集中化的邁進，為后續的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：

首先，財務集中是將企業資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據經營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業務部門的一些重復工作，促進企業集中精力和時間專注于高增值的核心業務，增強企業競爭力。其次，財務集中是將企業旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發展方向的關注不同。財務集中主要強調業務的可靠性和穩定性，對于規模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業務的拓展，包括內部業務和企業外部業務的拓展。基于規模的發展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業務發展依據。

（三）財務共享服務的實施

1.財務管理制度的標準化

將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。

2.服務端和客戶端分離

這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務界面和業務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業務數據塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。

3.再造財務流程

財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。

4.構建統一的財務平臺

財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。企業采用了財務共享服務模式后，實現了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數據，達到對各項經濟業務的監督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發現問題、解決問題。

四、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。

【參考文獻】

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篇4

關鍵詞：財務共享服務 轉型 職能

二十世紀八十年代，一些跨國企業面對全球化競爭日益激烈，業務單元不斷擴張，區域經營風險日益復雜等局面，先知先覺的提出了如何保證整個集團在全球運作的戰略目標的協同一致？能否把內部不同的事業單元進行整合，達到標準化、規模化的管控與成本效應？在這樣的背景下之后的三十年間，共享服務的理念依托信息化的手段不斷實踐、提升，由單一的成本節約的初衷發展到提高效率、提升管控、創造價值、提高對內部客戶的服務質量以及為并購整合提供管理工具等目標。共享服務的理念和模式在這幾十年間由發達國家的跨國企業不斷深化和發展，為這些跨國企業帶來了巨大的經濟效益。

一、財務共享服務

（一）財務共享服務的定義

財務共享服務（Financial Shared Service）在實務中是指集團企業建立在信息數據可以進行及時傳遞、收集、加工、整合、輸出的系統化、影像化的信息及網絡技術基礎之上，將下屬各業務機構或不同國家、不同區域所有與會計工作相關的重復性的、交易量較大的、容易標準化的會計業務集中到一個本地或者遠程的共享服務中心，通過批量處理的規模效應來提升效率，降低企業運營成本、提高財務部門業務專注度，從而優化資源，提升支持業務能力的模式。另外，財務共享服務給企業增加了消化兼并、迅速擴展的靈活性，在不增加支持人員的條件下來更好的適應公司發展，可復制的標準化模式可以快速為兼并后的單元提供財務管理的整合支持。財務共享服務的上述作用使其在國內外企業的實踐中得到更加迅速的發展。

（二）財務共享和財務外包的對比

財務共享在國內被接受及實踐的過程中，我們需要區分財務共享服務與財務外包服務的差別，避免在實踐的過程中簡單的復制為財務外包或者簡單集中辦公處理的被動的管理模式。

在財務外包服務中，節約成本是采用這種模式最直接的原因，也是集團企業采用這種方式最主要的理由，他們將企業認為的基礎且附加價值低的部分財務業務外包給那些財務專業機構代為處理，使企業集中力量于其核心業務。但是現階段的財務外包一般為業務處理型外包，單純而生硬的將財務工作剝離出來，缺乏財務業務的整合鏈接，不能為發包方的財務決策提供支持，無法實現財務管理的價值，有可能使發包方自身喪失財務管理管控能力全面提升和改善的機會，也存在企業內部信息、商業機密外溢的風險。同時由于是與企業外第三方進行溝通，信息環節的傳遞存在準確性和時效性差的風險，從而影響服務的質量。而外包的財務專業機構如果不能合理處理跨國企業的財務準則、法律標準、文化等的差異。

二、財務共享服務職能模式的研究

（一）財務共享服務職能模式的比較

現在實務界對財務共享的職能模式一般定義為服務和管控兩種模式。

服務模式的主要特點是財務共享中心不必考慮企業集團及共享單位其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供標準化服務的前提下來追求效率提升以及規模經濟優勢。在該模式下的財務共享中心作為企業集團內部的總“外包商”會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并很少介入企業集團核心的決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的一種傾向。因此服務模式在標準化集約化的規模成本節約優勢下最突出的兩個問題是：財務人員脫離業務實際，重復機械的工作不利于人才的培養，無法滿足集團發展的人才戰略需求；集團財務管控的能力在實質上并未得到加強，整體的財務戰略存在一定執行偏差的可能性。

管控模式強調的是：在整合與精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力進行細化和完善，在此過程中可以提高數據整理分析、決策支撐和經營管理等的能力，并且對企業戰略經營管理等方面的需求給予更多的協助支持。管控模式下的財務共享中心更多體現為財務集中模式的功能，服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、風險控制、經營管理、結構調整、決策支撐和成本節約等目標，然后才是效率和服務。

以上兩種特色鮮明的財務共享職能模式能否融通呢？錢德勒在他的經典著作《戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章》中提出了：企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化，通過對組織結構的調整并賦予職能定位來實現戰略。因此財務共享服務模式的選擇與融合也與企業自身戰略目標和定位有著很大的關系。

參考文獻：

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關鍵詞：財務共享服務 海外業務 石油企業 經驗 思考

二十世紀末，財務共享服務的思想和技術從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業隨著經營國際化步伐，開始實施或規劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經驗。我國的石油企業，在國家改革開放和鼓勵國內企業走出去的戰略背景下，這幾年一直居于國內企業海外并購領先位置，但對于海外財務共享仍然處于規劃階段。那么，我國企業建立海外財務共享中心有什么經驗？我國石油企業建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務共享中心的產生與功能

（一）財務共享中心的產生

一個企業成長為大型企業集團，在財務職能建設方面遇到的挑戰就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區域財務財務中心，在中國建立亞太區域共享這個運行模式就是從節約成本和有效管控的角度出發，將自身處于不同國家、地區和集團內不同分子公司的財務會計、稅務、資金業務安排由一個或幾個共享服務中心通過網絡信息技術平臺統一負責處理，實現集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規范化，從而提升財務服務質量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調研顯示，世界500強企業中近90%在其財務職能年管理領域應用了共享服務模式，應用的行業主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。

（二）財務共享模式的機理

財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業經營發展過程中財務職能建設遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”在企業眾多職能管理部門，最早實現共享的是財務部門。

實踐表明，財務共享業務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產等方面。這種模式主要功能是降低成本、統一工作標準、加強財務規范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設立財務共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網絡管理系統。財務共享中心，必須通過完善的信息網絡管理系統快速高效處理集團公司的財務大數據，以保證及時準確出具規范的財務報告。財務共享中心的信息網絡環境要穩定、處理速度要快、數據丟包率要在可接受的財務風險范圍內。

2.統一的會計核算政策。企業集團，必須有統一的會計政策、格式規范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規定、折舊年限、結賬日期，以充分發揮財務共享中心的標準化運作優勢。

3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權結構。對于集團公司復雜的股權結構，財務核算、合并處理流程很難統一規范，因此也就很難發揮財務共享中心的優勢。所以，我國很多跨國公司，在境內一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規劃展望設計但沒有進行具體實施。

二、我國企業建立海外財務共享中心的經驗

德勤2013年財務共享服務調研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設運行的規律，積累了一定的有中國特色的集團企業財務共享中心經驗。

1.高管層認可是我國企業建立海外財務共享中心的關鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統人員的支持配合和影響采辦、市場、生產、行政等各種人員的權力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發展國外共享中心就得益其高層領導的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務共享中心建設的根本宗旨。企業的目的是為股東創造更多的投資回報，沒有股東接受企業經營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區提供信息與通信解決方案，陸續建立了七大區域財務共享中心。依靠這七大區域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現了華為過去十年的業務騰飛。我國石油企業要在海外設立財務共享服務中心也必須給企業帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構和統一規范的財務管理制度是實現海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統財務組織管理的變革，實現海外財務共享目標必須有一定的組織基礎做保障，且這種組織結構要合理。組織結構的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現組織效率的提高。集團企業到了一定的規模，即便不能實現全球財務制度、會計政策等標準流程的規范統一，但也應實現一定地理區域內的規范統一。有了這種統一的基礎，才可能進行共享服務標準化流程的規劃設計和具體實施。

4.持續優化是充分發揮財務共享中心功能的有效手段。從規劃設計到具體實施完善，財務共享中心的建設發展是一個動態的系統工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續優化財務業務流程中冗余步驟的數據，不斷提升會計業務標準化和國際化水平，才能充分實現財務共享對集團戰略價值創造的功能。實踐證明，絕大多數在海外財務共享領先的企業集團都花費了10年以上時間才實現了從建設到轉型的變革。

5.完善的網絡信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業，為了規范統一提高管理效率，勢必對政策、制度、規定、流程、知識、經驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網絡信息平臺。大數據時代，集團企業必須通過網絡信息共享平臺跨越地理障礙，進行內部信息快速傳輸和有效交流，實現管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網絡信息平臺載體進行數據傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區的遠程集中運營模式，必須依賴現代先進的科技網絡技術，在統一的信息系統平臺載體上進行規劃、設計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業建立海外財務共享中心的思考

我國石油企業大部分在國內建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎。我國在海外投資的石油企業，按業務主要分為三種：一是負責作業區域石油天然氣勘探開發的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿易公司。基于石油勘探開發投入資金多、技術復雜、風險很大和涉及國家安全戰略行業特征，海外石油勘探開發一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發的油公司，其股權架構復雜，投資方式偏重于戰略聯盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿易公司因資產規模小、投資不大、專業化強等特點，其股權架構相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業在海外設立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權結構相對簡單的油田服務公司、貿易公司率先嘗試設立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。

我國石油企業在海外不管是負責石油天然氣勘探開發的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿易公司，要想成功設立財務共享中心，充分發揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區域財務共享服務中心。我國石油企業海外投資遍布多個國家地區，因此，鑒于各個國家地區在法律、政治、經濟、會計準則、人力資源等方面規定要求差異很大，一方面，我國石油企業在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業所在的國家地區都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業在海外只能根據實際情況，從作業投資地理、政治、經濟效益等角度考慮建立區域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區域財務共享服務中心，在墨西哥設立北美洲區域財務共享服務中心。

2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎。“基礎不牢，地動山搖”。石油企業在海外建設財務共享服務中心，必須強化基礎夯實工作。這些基礎包括整合海外財務組織架構、調整財務組織管理模式、搭建統一的信息系統平臺、設計標準化的操作流程、嚴格規范一致的核算政策報告制度、規定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎，才能充分發揮共享功能。

3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養建設。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業務操作和信息系統技術人員的及時維護。重復簡單的業務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設是我國石油企業必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務共享內容。我國石油企業在海外建立財務共享服務中心，是個系統工程，工期長技術復雜，要合理設置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關共享內容，從簡單、統一、重復、量大、容易集約化處理的業務內容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業務，分階段分步驟實現財務業務共享。

5.注意規避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業在規劃設計海外財務共享中心時，必須統籌考慮，事先安排好風險應對與規避預案。

我國石油企業在海外達到一定的集團規模后，為了有效執行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區的分子公司的不同業務單元提供規范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉型，提高集團國際財務管理水平，實現海外財務管理升級轉型，以及增強石油企業國際競爭力。當然，海外設立財務共享服務中心會面臨比國內多很多的挑戰，如稅務風險、信息系統成本和財務人員管理等方面的挑戰，必須統籌考慮、事先策劃和積極應對。

參考文獻：

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篇6

【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業制度因素

現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。

除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。

（一）財務共享管控服務的業務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統一資金管理與監控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性。現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59664（小時）。現在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。

由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。

【主要參考文獻】

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（一）財務共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進一步使企業達到規模化發展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業務共同送到一個共享服務中心進行集中的記賬和作業報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，同時，也一定程度上節省了人工成本，更有效的提升了財務管理效率及質量。由此可見，財務共享中心具有反應速度較快、營運成本較低以及管理方面的風險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務共享中心具有一定的管理控制性。它體現在對于企業某些會計職能的管理和某些規章制度的監控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現在總賬會計的事務記錄、結算和最后的合并等方面。而對于企業規章制度的監控職能來說，從企業運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預算標準化。（三）財務共享中心具有基礎操作性。財務共享中心的基礎操作性在一個正常運轉的公司中主要體現在：企業的固定資產、工資支付、應收賬款、應付賬款，甚至包括賬單、發票等一系列財務工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應收賬款和應付賬款中依照數據處理、票據管理規則和合規的審核等職能為主,而關于賬單、發票的管理職能主要有制作、發送稅務發票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數據質量等職能。（四）財務共享中心具有戰略規劃性。全面分析企業成本、細致規劃現金流、整體籌劃稅收以及投資規劃和預算企業戰略都包含在財務共享中心的戰略規劃性特點中。

二、財務共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業的運行成本。施工企業的項目經濟收益的好壞直接與建筑施工企業運營成本的管理有很大聯系，所以,企業項目運營成本的管理在企業未來發展中占有很重要的地位。建筑施工企業的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務共享中心正好可以起到幫助施工企業減小財務管理成本的作用。財務共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務部門的工作效率。因此，在經濟發展處于中游的城市中成立財務共享中心能夠有效的將企業財務運營成本管理的最大利益實現，帶動整個城市經濟的發展。（二）一定程度提高了財務數據的準確度。專業型人才是建筑施工企業成立財務共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務共享中心時,建筑施工企業為了便于能在地方實現財務業務，需要讓財務部門相關人員對會計核算系統要全面掌握，這就要求對工作人員進行全方位的培養。但在財務共享中心建立后,不同專業的工作人員只需掌握本專業的專業技能，達到術業有專攻，就能很好的完成企業的財務工作。很大程度上避免了工作人員工作中因專業知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務數據計算的準確度。（三）提高了企業整合能力以及核心競爭力。首先，從財務共享中心中所呈現出的財務數據的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業未來的發展空間并快速找到開展資源、優化配置工作的方向,對企業進一步提高內部整合能力起到促進作用。其次，財務共享中心的建立能夠幫助企業通過發達的網絡信息平臺將企業的財務信息有效的進行集中地分配以及處理，大大提升了財務信息處理過程中的準確性和最終所得信息的精準性，提高企業的核心競爭力。（四）是財務高級管理人才培養的重要基地。從其他國家已經實施財務共享服務中心模式經驗來看，它是培養財務高級管理人才的重要基地。采用財務共享服務，使得財務人員不再只專注于基礎的會計核算業務，而是將更多的精力投入到類似于經營決策、業務支持等能為企業創造價值的活動中去，一方面，是財務管理人員轉型的前提條件；另一方面，也為財務能力的提升創造了有利條件。除此之外，從財務共享服務將來發揮的職能以及其設定的專業背景和思維模式推理，財務共享服務將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進模式，從而達到促進建筑施工企業走向更好的未來的目的。

三、財務共享中心對建筑施工企業的提升作用

（一）財務共享中心強化了項目管理的財務職能。現如今采用的財務共享中心模式與之前財務管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續加以強調，還同步的在標準化的平臺上全方面考慮企業內部部門的專業性財務管理。另外，在企業會計核算的基礎正式入駐財務共享中心服務機構之前,企業財務管理的內部控制體系以及一系列的設置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業將怎樣才能做到在融合原有財務管理內控職能的基礎上,將企業財務運作更加標準化，解決問題更加嚴謹化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業在實施財務共享服務中心過程中,會同步強化企業原本存在的某些財務職能。施工企業不僅會保留原有的財務職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務的機構進行分離的模式,還要充分磨合關于部門結構的設置方式、財務共享服務模式的設計,以這樣的方式促進企業的財務管理逐步向“去職能化”發展。（二）強化對項目管理的監控職能。財務共享服務中心可有效地解決由于建筑施工企業原有的財務管理模式較為分散而導致財務項目管理的財務狀況不能第一時間準確得到反應的問題。流程和業務分開進行財務作業是財務共享中心的基本工作模式，相關的財務資料是由財務管理人員隨機的分配到各財務人員手中的,通過這種方式可達到從源頭避免財務人員與業務人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監控不足的問題。另外,服務中心網絡信息平臺可以將相關財務信息呈現并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監控的作用。同時，企業內部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務以及預算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業各部門之間的監督管理。（三）財務共享服務中心也在一定程度上促進了施工項目人力資源的整合。服務中心在實施過程中需要一批專業綜合技術強的財務管理人才，這些高素質員工的作用在于填補由于基礎財務業務從分散的各個部門模式被共享服務中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務人員提供了一個晉升的平臺，也推進了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務管理工作的流程優化。優化財務管理工作的流程不僅是財務共享服務中心正常運作的基礎條件，更可以讓財務管理工作越來越集中、規范,讓財務管理過程更加簡單、標準化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務共享中心的工作質量與效率，同時，還可以保證財務共享的及時性和準確性。財務共享服務中心在其運作過程時,應制定相應的健全的管理制度，并嚴格落實到實際工作中，進而將服務中心的相關財政工作集中統一操作,努力達到合理、高效的根本目標，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業的損失以及風險降到最低。同時，在建筑企業項目運作中,企業的全部財務流程都由財務共享中心進行控制管理,財務項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務運算的準確度、工作效率以及加強財務共享中心對財務流程的監督管理工作。財務共享服務中心的實際運作過程中因數據共享，可使得企業之間的財政數據產生對比,也能促進企業順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業現有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優勢都得到充分發揮的管理模式。然而，企業的規模在不斷擴大,企業原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現在各個部門單方面的按照本部門的財務結構構建出的財務管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導致部分財務部門工作量增加,沒有起到對財務人員合理配置的優化作用，導致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業規模不斷壯大的同時，對財務管理工作以及財務人員的綜合素質要求也愈發嚴格，應全面提高財務部門工作效率。與此同時，企業可以建立更加標準、規范化的工作規章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產生偏差導致出現風險，從而進一步降低企業成本，促進企業未來的長遠發展。（六）培養財務共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業傳統財務運行模式的落后性，隨著企業發展規模的壯大以及子公司的增加，傳統的財務管理模式顯然已經滿足不了如今企業發展規模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務共享中心取代傳統財務運行模式已然是建筑施工企業財務管理未來發展的必然趨勢。財務共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業運營成本、有效提高企業財務數據的計算效率和準確度、大力加強企業對財務的管理監督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業財務資源進行的有效調配和整合,使企業在子公司建立過程中的人員和財務轉移更加順暢。在這方面,財務集中模式與財務共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業的會計業務,并沒有對企業財務實現共享，而財務共享模式則很好的實現對于企業財務的共享,并沒有如財務集中模式一樣簡單的將企業會計業務集中,而是將其進行流程優化處理。要在降低企業成本的基礎上對財務共享服務中心進行選址,而不是單方面考慮企業總部的位置。

四、結語

隨著時代不斷發展，建筑施工企業想要把握發展機遇、占據更多的市場份額、為未來發展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當前市場發展的財務意識，引進并合理運用財務共享中心模式。財務共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業的財務管理進行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業財務管理的具體體現。從另一個角度來說,努力做到降低企業的成本、促進企業的發展也是財務共享的根本意義所在,由此可見，運用財務共享服務中心的模式來對建筑施工企業的項目管理進行集中的規劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司

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關鍵詞：建筑企業；財務共享模式；會計業務流程；優化分析

如今，隨著市場環境不斷發生變化，企業要想保證自身的發展優勢，必須提高對財務共享模式下財務業務的重視程度，不斷優化流程，對自身財務共享服務中心借助統一管理和專業細分模式推動企業財務運行效率的提升，對財務共享模式下會計業務流程的關鍵節點進行優化分析，助力企業發展，預防經營風險，并且在財務管理轉型等工作上起到了明顯的助力作用。近些年國內建筑施工企業發展比較迅猛，市場競爭愈發激烈，需要朝著精細化管理和信息智能化方向發展，提升自身競爭力。本篇文章通過對流程的優化分析，為企業提供了參考意見。

一、財務共享模式與會計業務流程的特征

（一）會計業務流程的特點

會計業務水平以及財務部門的管理工作是企業現如今影響經營發展的關鍵內容。企業在日常的經營管理活動當中，展開會計核算以及采集信息技術等工作的內容時，財務會計會依據合理有效的信息制定工作目標和建筑企業的會計業務流程。共享服務模式作為一種比較超前的管理理念和方式，會推進會計業務流程的優化和改善。基于財務共享模式的會計業務流程充分考慮到了共享財務、業務財務和本地業務等不同內容的職能劃分，同時依據有關業務的實際需求，將標準化、流程化的業務都納入共享財務，個性化或同業務部門關聯較強的業務劃分到業務財務當中，更有針對性。

（二）財務共享模式的特點以及發展現狀

實際上，財務共享中心簡單來說，就是由企業的若干個子公司的財務會計匯總到一起，財務共享中心提供財務共享服務給各個子公司。財務共享中心的服務工作就是財務核算，履行財務職責以及開展數據整理工作。在財務共享中心負責財務基礎管理工作之后，建筑施工企業的財務部門就能夠操作一些簡單的財務內容，以便于后續更好地為企業提供服務，提升企業的經濟收益以及社會效益，同時將子公司的財務操作流程、財務監管的力度以及成本管控工作加以規范。但實際上財務共享中心不具有決策權。

二、會計業務工作流程的不足

因為存在問題和不足，想要長遠地發展下去就必須對會計業務工作流程進行改善和優化，這樣在激烈的市場競爭中和同行業內其他企業進行競爭才更有優勢。只不過想要改善，也應當具體問題具體分析，要明確問題出現在哪一個環節，然后才能夠更好地對流程進行優化，推動企業財務管理、會計業務流程的改善，并且將有關的規定加以落實。

（一）組織架構缺少合理性，業務流程冗雜

國內多數企業的財務共享服務中心在成立初期，通常都借鑒了國外同行業、同類型的企業建立組織架構，在人員管理以及制度構建、系統優化、績效考評等內容上自主性和創新性較差。業務流程過于重復冗雜，致使業務流程的標準化程度比較低，降低了財務共享服務中心的應用效率及客戶滿意度。同時企業在制度體系和相關規章制度的執行上缺少力度，業務流程不能落實到位，未能和組織架構與信息系統完美融合。除此以外，還有一部分企業的財務共享服務中心在開展流程管理工作時，缺少基層工作人員的參與，沒能提出切實可行的有針對性的計劃和方案，使得優化策略不能夠進一步推進和應用。

（二）會計信息技術服務需要進一步完善

建筑施工企業日常的財務工作當中，需要借助網絡科技信息技術服務來完成相關工作，比如，財務核算成本數據等，落后的科技手段不能夠將相關數據信息內容傳遞給財務部門，使得信息的傳遞出現了滯后性，間接地增加了企業經濟風險出現的可能性，而且不能將企業的資金支出和投資進行管控，實效性的缺失會使企業在市場競爭中較為盲目，在做重要決策時做出錯誤判斷。

三、財務共享模式在建筑施工企業得以應用的重要因素

（一）加強企業施工項目財務管理制度體系和質量控制的標準作用

建筑施工企業內部的施工項目是非常多的，這時候就需要借助財務共享服務中心對此進行精準的把握控制，應用財務核算和成本管理的信息網絡操作系統，因為它具有合理的管理以及較為規范的財務技術數據，這樣完成的財務管理工作，能夠對全共享中心的經濟收益進行把控，同時，具備對信息數據進行分析整理的能力。

（二）把控財務監管審查并及時有效規避風險

建筑施工企業借助財務共享服務中心完成的財務管理工作，能夠讓企業的經濟發展變得更為穩定并且完善。在開展財務工作的過程當中，財務的主要流程環節和財務審核工作都要借助遠程網絡控制企業有關財務工作部門的財務制度體系并進行監督管理核查工作，利用遠程監控完成審批手續，同時在該系統內部完成數據信息的采集以及項目審查等，該類型的財務工作內容借助財務共享中心服務平臺進行處理，同時，委派專人進行網絡核實和監督工作，將存在的問題及時發現并進行處理，提出對應的解決方案對賬務進行調整，能夠有效提高企業預算執行能力并加強企業內部管控體系的建設。

（三）確保企業的財務核算效率以及成本管控能力發揮重要效用

企業內部的整體財務基礎建設是借助財務共享服務中心來完成調整變動的，其精準的會計核算以及較高的質量水平可以將財務預算編寫制定和成本報表的實際水平顯著提升，確保企業的賬目安全隱患在可控范圍內并提升財務處理工作的效率，可以將企業財務核算水平和財務信息技術水平進行精準定位，推動財務服務全面開展。

（四）分析企業財務會計核算標準和成本報表數據采集信息技術

依據建筑施工企業的整體財務制度體系的需求和企業所處的內外部環境，編寫制定出科學合理且系統完善的財務會計基礎研究報告，將會計核算的成本數據真實反映出來，應用財務結構專業技術并借助信息網絡系統集成平臺的技術支撐，規范財務分析方法，處理建筑施工企業經濟管理工作中的漏洞和缺陷，確保為企業財務管理能力的提升以及核心競爭力的提高提供支持。

（五）有效預防企業業務和財務結構混亂

建筑施工企業實現業務和財務工作一體化發展是未來發展的必然趨勢，財務共享能夠實現業務以及財務統一化發展。建筑企業內業務內容以及財務實現統一發展對于企業的管理有著重要意義，二者統一管理可以有效推動共享模式的有序實施。業務財務二者統一發展在網絡數據平臺系統完善的背景下，將經營業務以及財務管理相結合，能夠更好地將企業業務內容進行處理，當財務內容和質量管控方面存在問題時，也能使財務數據更為真實有效。操縱流程管理和服務方式是共享中心的一個重要途徑和手段，由專業知識技能水平較高的人來負責能夠有效融合業務與財務。

四、提高建筑企業在經濟領域建設和會計核算的能力

（一）推動財務管理制度體系和財務創新革新

建筑施工企業有內部項目種類多樣、財務體系管理并不統一的整體性特點，有缺少規范合理的財務管理制度、開展業務秩序專項行動不穩定等因素。建筑施工企業在應用財務管理共享模式時，將財務會計在建筑企業管理工作內容上存在的問題進行了整改，統一進行財務核算管理工作，編寫制定財務核算方案以及對應的流程步驟。利用財務監督管理審查和成本管控的方式將生產經營成本降到最低并有效規避風險投資，財務職能責任劃分明確，制訂嚴格合理的計劃對目標進行預測，對建筑企業內部管理控制的方法和手段嚴格把控，推動企業管理將獨立核算的作用發揮出來，自主履行義務。財務共享模式將過去舊有的會計核算工作人員漸漸轉化為專業管理會計人才，財務會計是核算的標準，管理會計在此基礎上完成財務管控以及分析工作，二者合成會計機構，可以提供更為安全便捷的條件助力企業規避風險，管理會計更多的是將企業管理中應該規避的風險及相應的經濟活動加以反映，總而言之都是企業管理系統當中比較核心的子系統，都是對企業經濟活動進行記錄和核算推動企業管理能力的提升。

（二）有效防范企業財務核算的混亂

財務共享管理可以有效提高企業財務會計水平并提升財務信息技術服務質量，企業整體的財務核算和成本調整都在同一個共享模式下，進而會對建筑企業的財務結構的完善產生影響，同時在會計領域內得到核算能力信息技術的遠程操控能力。財務共享模式的統一核算是符合并能夠推動建筑企業完成財務結構調整和滿足核算標準需求的主要途徑。因此提高建筑企業在經濟領域建設和會計核算的能力，可以有效避免企業財務核算的混亂。

（三）提高財務管理監督管理審查的能力

財務共享中心可以將財務和業務在網絡信息服務系統當中的報送和傳遞工作有效開展，建筑企業項目種類多樣，施工材料處理等業務內容和相關數據也都能夠通過財務共享平臺進行實時監控并完成數據整理、審核合同以及結算費用等多項工作，借助信息網絡數據技術為建筑企業經濟效益和社會效益的統一提升以及財務戰略規劃標準的制定提供服務，快速提升財務工作的效率，縮減了人力、物力以及資源管理的業務工作量，讓建筑企業可以將時間、空間充分利用起來完成實質性的進步以及發展，并推動建筑企業在市場經濟發展的浪潮中隨之發展壯大。所以提高建筑企業在經濟領域建設和會計核算的能力，可以提高財務管理監督管理審查的能力。

五、財務共享模式下優化會計流程的策略

（一）制定財務共享建設統一規劃

當前，企業需要制定財務共享建設統一規劃，財務共享的建設應當以企業戰略定位為基礎，具體開展要獲取集團管理層和決策者的支持，強化業務部門之間的溝通交流，對有關工作人員做好項目實施方面的宣傳和業務培訓，獲取他們的支持，在后續的財務共享應用中匹配對應的人力資源。因為財務共享項目建設的專業性較高，應當引入第三方中介機構，和企業共同完成項目組的組建，在施工階段保持穩定。在系統運行之前，要充分調查研究企業的財務管理和信息化水平，深入把控業務需求，在對項目建設完成評估之后，理清財務共享建設的目標、IT架構、IT支持和相應保障措施，完成項目頂層設計、過程設計和落地應用等不同階段的工作內容。

（二）借助信息化技術確保財務共享高效運行

如今，企業應該借助信息化技術確保財務共享高效運行，根據財務共享建設規劃的需求，科學投入信息化軟件、硬件設備設施，并合理配備有效且穩定的信息化開發應用及運行維護團隊，培養了解業務的復合型信息化人才，對企業統一的信息化平臺進行優化完善，在各個業務系統后臺預留接口，構建系統數據整合的基礎，從技術手段方面支持集成的應用制度體系。借助財務共享模式，固化財務流程，實現數據共享互通及統一流程的目標。與此同時，要對信息安全體系不斷進行優化完善，預防和控制財務共享應用期間的IT技術風險。借助信息化手段合理監控財務共享，推動財務共享的順利應用，提供更為高質量的財務服務，推動施工企業戰略目標的實現。

六、財務共享模式下會計業務流程關鍵節點的優化分析

（一）費用報銷核算流程的優化

在過去的會計業務流程當中，費用報銷與核算流程非常煩瑣。原有流程中費用的報銷與核算都是通過紙質材料在線下完成，首先要對報銷的項目進行審批，在完成審批之后才能夠進一步上報完成報銷支付核算。在將流程優化之后，可以直接交由有關部門將附件進行上傳和上報，隨后財務部門工作人員完成核對，就可以進行對應的報銷與核算工作，從而優化費用報銷核算的流程。

（二）資金核算流程的優化

資金核算流程的優化包括收入和支出核算優化兩部分內容。收入核算主要分為銀企與非銀企收入，銀企收入可以直接通過網絡完成錄入，而非銀企收入則需要人工完成錄入；相對來說支出核算就更加簡單，不管是通過哪種方式完成支出，在支付完成以后，資金平臺都會將支付狀態回傳，而此時財務系統就可以依據回傳的狀態生成對應的憑證。優化資金核算流程，也就提升了資金核算的時效性。

（三）成本核算流程的優化

成本主要指的是生產制造成本，由直接成本與間接成本兩個部分組成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，間接成本則是指生產制造的費用。在過去的會計業務流程當中，業務部門與財務部門二者獨立存在，信息并不共享互通，所以在計算成本時，財務部門通常會出現將直接成本劃入間接成本當中的情況，這樣會使成本核算的結果不準確。在優化之后的財務共享模式下，財務部門與業務部門通過網絡信息共享數據，互通有無，能夠將成本的類別以及核算范圍詳細設置，在發現問題和錯誤之后及時修正，以此確保成本核算的及時性和準確性，還可以實現直接以及間接成本的精細化管理，強化成本管控，提升企業經濟收益。

七、結束語

總的來說，隨著市場環境不斷發生變化，為保證企業自身的競爭優勢，加快優化財務共享模式下的會計業務工作流程越來越重要，并且，財務共享模式下的會計業務工作流程是符合當代科學技術發展進步的趨勢的，同時也是建筑施工企業實現全面管理以及創新發展的動力與基礎。財務共享模式的會計業務流程的優化和改善，能夠推動建筑企業經營規模的發展壯大以及財務管理效率水平的提升，推動建筑企業實現現代科學技術模式發展戰略目標。本篇文章指出了建筑企業會計業務工作流程的不足，主要包括組織架構缺少合理性、業務流程冗雜、會計信息技術服務需要進一步完善，并提供了財務共享模式下優化會計流程的策略，分別是制定財務共享建設統一規劃和借助信息化技術確保財務共享高效運行，希望通過以上的分析能對企業的長期發展有所幫助，優化企業財務共享模式下的會計業務工作流程。

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篇9

隨著中石化企業集團的發展壯大，企業的人力資源、財務管理成本等也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這必然會對公司的發展造成一定的影響。同時伴隨著企業集團與各子（分）公司之間的財務管理問題的凸顯和經營風險的增加，企業集團迫切需要將財務管理工作進行統一協調與整合，而此時財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，它是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。因此，在此背景下中石化企業集團引進財務共享服務中心，并將企業集團的會計核算職能全部遷移到財務共享服務中心中。企業集團由此也產生了財務部門工作職能轉變及財務管理體制與模式的重建，而財務管理體制與模式的有效建立關系著企業集團整體戰略目標的實現及所有者的利益情況。研究企業集團財務管理體制與模式的構建是企業財務管理部門的重要工作，具有重大的研究價值。

二、材料背景簡介

隨著中石化集團公司的不斷發展壯大，中石化集團已經成為中國最大的一體化能源化工公司之一，其現有的全資子公司、分公司、控股和參股子公司共80余家，最大的股東是中國石油化工集團。在企業集團擁有眾多子公司、分公司的同時，企業的財務管理成本也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這勢必會對公司的發展造成一定的影響。另外，企業集團在各個地區均設有子（分）公司，而不同地區的子（分）公司的財務管理、人力資源管理、資源配置等都各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調，企業集團難以實現統一管控，處在不同地域的子（分）公司財務、績效得不到正確反映，股東無法預測投資結果，不愿意盲目投資，使企業擴張受阻，且集團公司旗下某一個分子公司出現問題，可能會牽涉到其他分子公司并產生連鎖反應，企業集團的經營利潤受到嚴重損失。在此種情況下，企業集團于2014年7月實施了財務共享服務模式上線試點運行，企業集團財務的會計核算職能統一遷移到財務共享服務中心，原企業集團財務僅保留財務管理職能。而面對新形式、新挑戰和新常態，企業集團的財務管理人員必須對集團公司財務共享后所帶來的財務管理體制機制的變化和工作職能轉型的調整進行深入研究和探討，認真面對新形勢下財務管理工作的新機遇和新挑戰，為企業財務管理實踐和管理創新提供理論和實務支持。

三、集團公司財會管理模式特征分析

1、直接管理與間接管理相結合的財會管理模式

集團公司對旗下股份公司財會管理工作實行間接管理，對資產管理公司和直屬非上市企業財會管理工作實行直接管理。集團母公司對股份公司，依法享有投融資、資本運作等重大財務事項出資人財務權利。股份公司財會管理采用的是e一級法人為主、三級管理，實行集中決策、統一控制和專業化經營。集團非上市企業實行多級法人，分級管理的集權與分權相結合的財務管理模式。集團總部主要對投融資、財務預算、重大資產和產權的管理和處置、重要財會政策的制定等涉及財會管理方向性、戰略性的相關業務和事項進行集中決策和管理。對成本管理、費用控制、日常資金運營調配等具體性的、戰術性的財務管理事項則充分放權給直屬企業。

2、監管到位的預算管理機制及資金管理機制

企業集團財務體制改革將企業所有生產經營活動的收支全部納入預算范圍內部，同時建立了閉環式的完整預算管理控制過程。在預算制定過程中鼓勵全員參與，并建立清晰明確的預算管理責任制度，讓全體員工共同把控好預算關。另外，企業集團在資金管理方面已經建立了統一管理、統一運作、統一監管的資金管理運行機制。企業集團通過與國內多家實力銀行進行戰略合作，將各企業的籌融資權利統一籌融資平臺，并以資金集中管理信息網絡系統為載體，以財務公司和盛駿公司為資金池，對資金實行統一運作和統一調控。除此之外，企業集團財務部門對各企業的票據管理、賬戶管理、股利分配、報表管理、資本結構、銀行授信、投融資、大額款項支付、擔保、金融衍生業務等進行監控。

3、規范高效的資產管理運行體系

企業集團建立了規范高效的資產管理運行體系，形成了產權明晰、資產管理責任主體明確的資產管理體系。同時，針對企業集團資產產權處置工作量大、情況繁雜等特點，企業集團還建立了嚴密的資產產權管理制度體系。按照管理有序、審核嚴格、權責清晰、層層把關的原則，從資產評估、產權登記、產權轉讓，到資產產權處置和資產減值損失及審計監督等每一個環節都制定了嚴密的工作程序，既提高了資產產權運營的規范性和嚴謹性，又防止資產隱蔽性流失。

四、企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建

企業集團財務共享后，旗下企業財務會計核算職能統一遷移到了財務共享服務中心，原企業財務會計的會計職能從企業剝離出去，企業的財務管理工作則需重新調整與規范。通過結合企業集團財務管理工作的特征及企業自身的發展情況，以下為企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建的具體措施。

1、重新梳理財務共享后企業集團內部的財務管理工作

財務共享后，會計核算職能與原企業剝離，企業的財務部門主要職能則為財務管理職能，企業集團財務部門管理人員應重新梳理企業集團內部的財務管理工作及明確集團各成員間的產權關系，根據梳理出來的集團各成員間的工作關系，明確財務管理部門各崗位的工作內容，同時，根據工作內容制定明確的崗位職責，再根據崗位及工作職責合理安排合適的財務工作人員。

2、創新設計財務管理組織結構

財務組織結構設計是財務管理模式得以構建的基礎之一，科學有效的財務組織結構是財務管理工作高效運行的有力保障。由于中石化企業集團子（分）公司數目較多、類型復雜，使得中石化企業集團的財務組織結構呈現出財務管理權責差異化、理財主體多元性、財務組織機構之間聯系多樣性、財務管理組織多層次性等特點，因此，企業集團財務部門應該認清集團的財務特點，以統一企業集團各成員單位的財務行為、協調集團內部各成員單位的利益關系、最大限度發揮企業集團的優勢為目標來設計財務管理組織結構。同時，正確規劃集團財務、事業部財務、股份公司財務、下屬企業財務等之間的權責利關系，通過設立中石化企業集團財務委員會，加強對企業集團財務管理人員和財務資源配置能力的集中管控。

3、創新財務管理方法和技術手段

財務管理方法和技術手段的創新是目前知識經濟時代對財務管理部門提出的迫切要求，企業財務管理工作的內容也正從靜態的物質型向動態的知識型轉化。在財務管理工作中，從財務預測、決策和反饋等各個階段，財務管理工作人員都需要積極地吸收和運用金融學、統計學、經濟學等相關學科的理論與實踐知識，才能使財務預測、決策及管理等工作更加的精確合理。同時，隨著會計電算化在財務管理領域的廣泛運用及大數據技術的普及，信息化數據倉庫技術手段成為企業財務管理體制創新中的重要成分。企業可以通過大數據技術，建立高效的財務管理信息系統，優化企業財務數據庫，對大量的財務信息實施快速有效的對比，建立科學高效的多種數據模型，并對財務數據進行量化分析，使財務分析數據更加科學合理，提高企業的戰略決策效率。

4、激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質

中石化企業集團屬于國有企業集團，故存在國有企業中人力資源的某些特性，由于國有企業員工存在鐵飯碗現象，大多數國有企業中都有部分財務管理人員綜合素質偏低的現象。財務管理人員的綜合素質偏低，一方面是其自身的學歷和知識結構較低，另一方面則是單位缺乏有效的激勵措施和危機制度，導致部分財務管理人員不思進取，得過且過。要提高企業集團財務管理人員的知識結構和法律意識及法制觀念，企業集團必須實行激勵機制與培訓制度相結合的模式從根本上來提高單位財務管理人員的綜合素質，從制度上約束管理存在的漏洞。在激勵考核制度設置上要定性與定量相結合、獎勵與處罰相結合，科學合理地設置考核標準并嚴格執行。在培訓機制設置上應培訓與自學相結合，以自學為主、培訓為輔，定期對財務會計知識進行考核，對考核不符合標準的工作人員給予一定處罰或調離財務管理崗位，只有員工存在危機意識，才能激發他們上進的積極性，才能提高財務會計部門的整體業務水平。

篇10

（廣東億迅科技有限公司財務部，廣東 廣州 510630）

摘　要：隨著信息化的推進，市場競爭更加激烈。本文分析了信息化條件下，企業財務工作所處的外部環境，以及財務工作本身受到的影響，并指出財務工作所面臨的一點新的風險。

關鍵詞 ：信息化；信息技術；財務

中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0130-02

從1963年，日本學者梅倬忠夫在《論信息產業》中首先描繪了“信息革命”和“信息化社會”的前景，預見信息科學技術的發展和應用將會引起一場全面的社會變革，并將人類社會推入“信息化社會”；到上紀七十年代后期，“信息社會”、“信息化”的概念開始被廣泛傳播和接受；再到今天，通訊技術和信息技術的高度結合，大數據、云計算、物聯網、移動互聯網等新興應用的不斷推陳出新，人類社會正從工業化社會跑步進入到信息化社會。信息技術引領的第三次技術革命，通過改變傳統的工業生產模式，帶動整個社會產業結構的根本性變革，并深入影響到人類生活的方方面面，最后深刻改變我們的社會形態。

身處信息爆炸時代的企業，其經營管理活動不可避免的會受到信息化浪潮的影響，財務工作作為企業經營管理的核心更是首當其沖。

一、信息化社會，外部環境變化對財務工作的影響

1、經濟全球化的影響。

利用現代交通技術，人類可以在以小時計算的時間里跨越千山萬水，利用現代通訊技術、互聯網技術，遠隔萬里也能進行聲音圖像的實時交流。空間、距離對人類社會發展的限制已經被消除，地球村已經形成，全球經濟高度一體化。企業的經營活動都不再受地域的限制，大部分企業開始跨區域、跨國經營，企業的投資人、債權人、客戶、供應商、業務人員、業務機構遍布全球，企業的財務管理、服務的對象隨之分布各地，甚至遍布全球，因而企業執行的會計準則，對外披露的財務信息等等既要執行企業機構所在地國家政府機關的法律法規的規定，也要遵循國際通行的一些標準，以滿足來自世界各地的投資人、債權人、合作伙伴的需要。

另外，由于各國的經濟發展水平不同、資源情況不同、稅收制度不同，企業可以通過合理的選擇企業總部、分支機構的設立地點，從而達到降低企業經營成本、減輕企業稅負的目的。

2、需求多元化的影響。

信息化社會，需求呈現多元化特征，它主要表現在兩個方面：

第一個方面是需求的個性化。不同國家，不同地域的人們有著不同的風俗習慣，因此有著不同的消費要求，另外，別具一格、與眾不同正成為消費者的追求，即使在同一個地方的人們消費要求也是千差萬別。需求個性化要求用個性化生產來代替傳統的大規模生產，企業沒辦法再單純的“向規模要效益”。在耐克的專賣店里，消費者自己設計鞋子的顏色、花形，在蘋果的專賣店，消費者可以要求在產品的后蓋上刻上自己想要的話語，這都是世界商業巨頭對消費者個性化需求的迎合。個性化的需求，使得企業的取得同等經營業務量時，產生的財務數據呈幾何級的增長，企業的財務工作量也呈幾何級增長，只有借助于信息技術，才能完成基本的核算工作，并對企業的經營成果作出正確的評價。

第二個方面是需求的多變性。信息化社會，信息傳播的速度加快，知識、技術更新速度大幅提高，各種新產品層出不窮，消費者的“口味”不斷提升，流行趨勢不再長久，企業產品的生命周期大幅縮短，技術壁壘所起的作用大為弱化。全球出現生產過剩的趨勢，企業隨時面臨被市場淘汰的風險，曾經的手機行業第一的諾基業快速滑落即是明證。企業的財務管理者必須因應這種變化，對市場的變化快速響應，提出正確的投資決策意見，以供企業決策者參考。

需求的多元化逼迫企業必須把更多的資源投入到研發創新中去，在企業內部無形資產的比重在增加，重要性在增加，很多企業更是采取“輕資產”方式運營。

3、金融環境變化的影響。

信息化社會，全球的資本市場逐漸成為一個整體，同時互聯網金融體系也正在形成，各種衍生金融工具、虛擬化金融工具層出不窮。一方面，企業能夠在全世界范圍內以更低的成本進行融資活動，提高企業的利潤，增強企業的競爭力，也可以在全球范圍內選擇優質的項目進行投資活動，不用把雞蛋放在一個籃子里，可以規避單一品種或單一區域的金融風險；另一方面，全球的資本市場復雜程度更大，股票市場、外匯市場、大宗商品交易市場，投、融資活動中需要掌控的信息更多，市場變化加巨，金融信息的傳遞速度更快，蝴蝶效應使得任何地方的風吹草動都有可能引起全球的金融動蕩，而對企業的財務狀況構成重大的影響。

4、社會效益最大化。

信息化社會是個多元的社會，民主法制的概念深入人心，環境保護、社會就業、公益事業、消費者權益都是人們關心的問題。在這樣的環境背景下，企業必須承擔一定的社會責任來為企業持續發展樹立良好的社會形象。利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化這些單純從企業所有者角度出發的財務管理目標已經不能滿足現代社會對企業的要求，企業財務管理的目標必須使是企業所有者、債權人、管理層、員工、供應商、客戶，企業所在地區、國家的政府都從企業的發展中獲得協調的利益分配，實現企業經濟效益和社會效益的統一。

二、信息技術直接應用于財務工作中產生的巨大影響

1、事無巨細的財務工作。

受制于計算的能力、成本以及信息存儲的能力、成本，財務工作的原則之一就是重要性原則，對發生的業務區分重要性，采用不同的方法進行計量、記錄和報告，有的甚至直接忽略，不予計量、記錄和報告。

信息技術的發展，人類的計算能力和信息存儲能力不斷提升，而單位價格卻不斷下降。今天，即使是人們日常使用的一臺普通PC機，它的運算速度是按每秒億次計算，存儲量是按TB計算。財務的計量和記錄已經可以做到事無巨細，財務報告的使用者也要求更加詳細豐富的內容，重要性原則將逐漸淡化。

2、“實時”的會計核算、財務報告。

財務信息的及時性原則，要求對發生的交易或事項及時進行計量、確認和報告。信息化社會，一方面，經濟活動的節奏加快，全球市場瞬息成變，企業的經營者、管理者對及時性有了更高的要求，另一方面，信息技術的發展也為財務信息及時進行計量、報告提供了可靠的保證。

近年來，移動互聯網技術的興起，平板電腦、智能手機等移動式終端的出現進一步加快了業務數據向財務系統傳遞的速度，業務人員不論身處何方，只要是有通訊信號覆蓋的地方，就可以7*24小時在業務發生的同時，將業務信息錄入到系統中，另外利用物聯網技術，企業可以實時跟蹤物流。

財務業務一體化的系統可以在業務信息錄入之后，立即自動進行計量和確認，實現物流、資金流、信息流“三流合一”，并隨時按使用者的要求生成有針對性的財務報告，“及時”正變成“實時”。

3、信息技術對財務管理人員的影響。

信息技術應用于財務管理已經有40多年的歷史，從最初單機財務軟件取代會計人員手中的紙和筆，實現會計核算的信息化；到局域網環境下，財務軟件與erp系統的初步集成，財務系統能根據業務系統的信息自動生成財務信息；再到今天，互聯網環境下，財務系統與ERP、SCM、CRM、OA等系統高度融合，逐漸財務業務的實現一體化，除會計核算、會計報表工作外，全面預算管理、成本管理、績效管理、資金管理工作也可以借助信息化工具來提高效率，財務人員的職能必然與傳統的財務人員不同。

信息化環境下，財務人員逐漸從簡單、附加值低的會計核算、會計報表等體力勞動中逐步解脫出來，可以把主要工作精力放到另外兩個方向。一是向業務環節延伸，財務系統與業務系統的高度融合，使得財務人員能夠比傳統方式得到更加細致、更加規范的業務數據，能夠更加深入廣泛的參與到業務環節，實現更加及時的財務控制，同時作為各項業務的終點，財務人員也需要更多的扮演協調、溝通的角色；二是向分析決策方向，對內需要利用信息系統，建立各種適合自身、應時而變的分析模型對企業內部的經營活動進行分析總結，對外必須對企業外部不斷變化的金融環境、法律環境、經濟環境等進行研究，把研究分析結果應用到企業的成本管理、產品定價、流程設計、績效評估、制度制定、戰略規劃中去。

4、云計算、SAAS使財務共享服務中心成為財務管理的未來趨勢。

財務共享服務中心能夠降低財務管理的成本，提升財務管理的效率和水平，實現會計信息的標準化和會計流程的標準化，加強內部控制的力度。

財務共享服務中心的建立、使用依賴于強大的信息技術。原有的技術環境下，財務共享服務中心的建立需要企業投入大量的資金，聘請專業的信息人才，構建專用的廣域網絡，購買大量的IT硬件和軟件，因而只有極少量的大型企業集團和跨國公司能夠應用這種方式。互聯網技術的快速發展，以虛擬化技術為核心的云計算讓更多的企業能以極低的成本通過公用互聯網按照自己的需要獲得可伸縮的計算能力和網絡平臺，利用PAAS（平臺即服務）IAAS（基礎設施即服務）SAAS（軟件即服務）三大模式，企業可以以租代買，不必再為信息系統的建設一次性支付巨額的資金，也不必聘請專業的技術人員來維護龐大的信息系統。

目前的財務外包方式，財務共享中心主要面向高端企業內部，而金蝶的友商網提供的在線會計服務以及用友偉庫網提供的網上記賬平臺等財務模塊則是利用云計算技術向小微企業提供服務，功能也只是簡單的記賬。

可以預見，隨著成本的大幅降低，將有更多的企業（包括中小型企業）會選擇使用財務外包服務，基于互聯網的財務共享服務中心，其服務對象將從大企業集團、跨國公司向更多中小型企業發展，從企業、集團內部使用向公用的商業化方向發展，財務共享服務中心不但會提供記賬功能，還會提供定制的財務控制、財務分析、業績考核等其他服務。

5、大數據背景下的財務管理。

“大數據”是時下最熱的詞匯，不可否認財務管理也已經進入大數據時代。面對復雜的市場環境，傳統財務管理方式下，那些“重要”的業務、財務數據已不能滿足現代企業財務分析與決策、預算與控制的需要。財務管理需要“大”而“全”的數據，除了業務、財務數據，還需要人力、市場、研發數據，除了企業內部的經營數據，還需要企業外部的金融市場、法律法規、政策動向、消費趨勢等一切可能與企業經營有關的數據，這些數據既有傳統的結構化的數據，也有更多的非結構化、半結構化的數據。

三、信息化給財務工作帶來的新風險

信息化對企業的財務工作提出了新的要求，為財務工作提供了強大的工具，也同時帶來了更多的風險。

現代的信息系統多在網絡環境下運行，甚至是開放的公用互聯網上運行。一方面，財務信息容易獲取，也就意味著容易泄密。軟件的漏洞、黑客的攻擊、病毒的感染、失誤的操作、硬件設備的不當處理都可能造成財務信息的不當傳播，給企業帶來巨大的損失。另一方面，企業的運作過于依賴網絡 ，一旦網絡發生故障，就會造成企業的財務、業務工作陷于癱瘓狀態，這是企業不得不考慮的問題。

參考文獻：

[1] 張瑞君 《財務管理信息化》 中信出版社 2008.

[2] 姚宏宇，田溯寧 《云計算：大數據時代的系統工程》 電子工業出版社 2013.

[3] 盧家儀 《財務管理》（第4版）清華大學出版社 2011.