導語：如何才能寫好一篇財務共享運營方案的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、基于信息化時代背景下的企業財務管理模式轉變

（一）動態網絡財務管理模式的內涵

作為一種誕生于信息化時代的新財務管理模式，動態財務管理具有對結果實施模擬的獨特優勢，可以將其理解為一種對傳統財務管理方法的改良，即預測性的財務管理模式。因此，它對財務分析工具以及管理指標的要求非常嚴苛，而二者的動態化結合就成為了本課題中所探討的動態網絡財務管理模式。在模式分析過程中，企業能夠從大量的財務信息分析過程中明確已有哪些或即將有哪些因素會制約企業經濟發展，具體來說，它的表達公式如下：

收入-動態成本-靜態成本=動態凈收益值

在上述所表達的動態財務管理模式下，企業的經營狀況會隨著動態成本的降低而逐漸變好，所以這種模式是適用于財務指標計算的，并且可以借助計算機軟件等等來實現工具化的動態分析算法，分析并排除在企業經濟運營過程中可能存在的諸多不利因素，再照比預計目標進行相應的控制與改善，最終實現動態化財務管理目標。

（二）關于動態網絡的財務指標

在動態網絡的財務指標方面，主要涉及到了經濟附加值與平衡積分卡兩項企業績效評價體系。它們都是動態財務管理模式的主要管理對象。其中平衡積分卡中既包含了財務指標，也有從內部創新、客戶滿意度等等方面來實現的客觀評價，它的作用就是避免在財務指標計算與控制中可能存在的不足。如果將經濟附加值與平衡積分卡相結合，就能較為真實的反應出企業的經營管理績效及成果，并真實體現企業在財務經營方面所存在的各種內因及流程。

另一方面，動態網絡集中式管理也是信息化時代下企業經營的新手段，它可以通過互聯網來實現各個部門之間的財務共享，并在基于各項財務數據分析結果的基礎上來結合數據信息，為企業財務管理提出最優解決方案，這大大避免了信息不對稱所造成的部門沖突問題，另外，這種財務共享機制也提高了各個部門之間的辦事效率，更有利于企業的整體長遠發展[1]。

二、動態財務管理模式的具體應用

動態財務管理模式種類繁多，例如電子商務下的網絡財務系統、會計業務再造流程等等。本文要舉例說明的是SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）全球企業管理解決方案。該軟件在全球的120多個國家和地區均有業務運作，且企業用戶已經超過10萬，是目前最為流行的動態財務管理模式。

（一）SAP基本模式介紹

SAP作為全球性企業財務管理服務模式，它在不同國家的營商環境也是不同的，這里涉及到不同的企業文化、規則、會計制度、語言甚至宗教等等。另外，該模式也針對企業所面臨的機遇與挑戰展開SWOT分析，制定符合企業實際運用狀況的業務策略和運作模式。所以說，SAP所涉及的軟件產品與解決方案是可以實現本地化的，它更能夠促進產品營銷對目標市場以及市場文化的滿足。

再者，SAP會建立自身的行業系統，它通過整合產業生態系統、知識來源等等資源來優化產品。具體來說，它首先從業務顧問、行業龍頭企業及其合作伙伴收集各類需求信息、本地專業知識等等，再結合SAP合作伙伴來建立與完善行業解決方案，接受用戶反饋信息，了解產品可能存在的各種不足之處，最后與合作伙伴之間形成共享機制，并不斷優化循環數據信息資源，促成企業間產業生態系統。在SAP所研發的軟件中，既有針對企業用戶的各種評價，也有對軟件產品的改進信息，這使得基于SAP所提供的企業財務管理解決方案更加優質化、動態化和全面化[2]。

（二）基于資源整合的SAP企業動態財務管理模式案例分析

廣州某X醫藥有限公司是注冊資本10億元的大型中外合資醫藥流通企業，該企業在財務管理模式方面就充分利用了自身優質完善的經營網絡和特色服務特質，采用了SAP動態財務管理解決方案。自2013年以后，企業經營業績一路飆升至全國同行業前列，2015年銷售額超過300億元人民幣。

1.基于企業財務資源整合的SAP動態管理解決方案――采購環節。X醫藥企業與多家企業組成了集團公司，并在旗下的各個醫藥企業都設置了SAP財務信息系統，這樣做的目的也是為了實現財務信息統一，并實現信息共享和物料編碼統一。在采購環節實現了一次性輸入數據信息，同時在入庫環節實現了財務核查，不需再次實施信息輸入，省去了一個環節的流程與時間，節省了成本。同時，網絡財務也會在采購之前整合互聯網上來自于各個分公司與供應商所提供的相關信息，爭取在藥品物料的價格、質量與信用方面做到合理對比，最后選擇適合于企業的供應商，并將數據結果存入到SAP系統中備案管理，真正達到了控制企業財務事前管理環節的目的。另外，SAP也提供完整的財務預算、目標制定和績效考核模塊，這些都大大提升了企業財務運營管理的動態性。

2.銷售環節。在SAP解決方案的配合下，X醫藥企業也實現了對銷售管理計劃及業務的事前、事中及事后管理。企業銷售人員可以通過數據庫中的存貨量及市場動態來制定更加優化的銷售計劃，同時跟蹤企業客戶的收獲狀況，并為更好的售后服務奠定基礎。另一方面，網絡財務也提供包括銷售環節中的所有數據信息，并結合市場來實現全方位的動態分析評估，幫助X醫藥企業實現了審計監督和業績評價等事后財務動態管理控制[3]。

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[關鍵詞]高速服務區 運營管理平臺 設計應用

財務管理是企業管理的核心，財務管理的好壞，直接影響到企業的生存與發展。隨著現代信息技術手段的不斷發展，簡單的財務電算化管理已經不能夠滿足企業對管理信息的要求，企業要加強財務管理必須對企業內部的各種資源進行高度集中的管理，達到信息資源的控制和配置使用，這樣就要求建立起一個高度集中、資源共享、實時監控的財務管理系統，也就是統一核算運營管理平臺在管理工作中的應用。

一、統一核算運營管理平臺建設

隨著當前網絡與通信技術的高速發展，特別是以經營目標管理和預算控制為核心的現代管理系統的發展，簡單的財務電算化管理信息系統已經不能夠滿足企業對管理信息的要求。隨著財務信息關聯程度越來越廣，傳統的基于手工的信息處理以及手工信息傳遞越來越暴露出不足，無法滿足財務管理的需要。企業需要更健全、更完善的財務管理信息系統，一個集會計核算、財務管理與經營管理融為一體的財務管理信息系統。要實現這一管理要求，應按照經營管理的實際需要獨立開發用于日常經營核算、監控管理的統一核算運營管理平臺，形成一個集日常核算、實時監控、資金管理、經營控制為一體的財務管理信息系統。下面就以作者本人所在行業--高速公路服務區為例，重點對統一核算運營管理系統的設計運行進行詳細闡述：

1.統一核算運營管理平臺的設計目標

高速公路服務區是為高速公路上的過往司乘人員提供加油、住宿、餐飲、零售等服務的場所。通過對各經營項目實際經營狀況的分析以及對服務區商業模式的分析，服務區的運營應采用運營管理領先戰略。服務區的管理應該關注成本，并且著力于資源配置、核心競爭力、合作伙伴網絡和成本結構等要素的提高。

按照“調整產業結構、優化資源配置”的運營管理領先戰略，并在服務區基礎管理、商品統一配送等管理要素上進行管理變革。服務區運營管理平臺的設計目標就是貫徹執行這一運營管理領先戰略，為服務區各項服務的運營提供平臺；為服務區管理者、合作伙伴和各服務區的協同提供平臺；為服務區管理決策提供平臺；通過平臺的運行為高速公路服務區的發展提供堅實有力的支撐。

2.運營管理平臺的設計要求及解決方案

高速路服務區就像一家多種經營的公司，為過往司乘人員提供加油、住宿、餐飲、零售等服務。每項服務的經營都有各自行業特點，要求提供統一的運營平臺要在功能上必須集成，而不是只限于滿足某項營業項目；在數據上必須協同，而不是只限于數據上傳；在應用上必須符合各經營項目的營業特點，而不是變通實現。按照這樣的設計要求運營管理平臺在分析服務區營業項目的共性和特性的基礎上需要統一的后臺系統及各種設備支持。為采購、配送業務協同提供基礎組件，提供符合服務區各經營項目營業特點的應用模塊。

按照運營管理平臺的操作流程，數據實時上傳至分公司和總公司服務器，數據同步完成后業務數據不能進行更改。各級信息使用者按照設定權限通過訪問服務器查詢使用所需數據信息。運營管理平臺數據傳遞示意圖如下：

運營管理平臺的運行離不開高速穩定的網絡環境，高速公路服務區所處地理位置一般較為偏僻，服務區各經營部門之間分布也較為分散，在進行運營管理平臺網絡設計時，應充分利用服務區現有的網絡資源并考慮將來網絡的擴展，保證平臺良好的網絡運營環境。服務區管理總部和各服務區（分公司）分別構建內部局域網，并通過互聯網建立安全的數據同步連接。

3.統一核算運營管理平臺的應用

統一核算運營管理平臺是為服務區運營設計的可承受的集成化管理解決方案。使用者能夠通過單一的系統實現業務流程的自動化，并將加油、超市、餐飲、客房等關鍵業務信息集成起來進行數據決策分析。服務區管理者可以有效執行運營領先戰略并且增強控制能力。

服務區統一核算運營管理平臺的使用者按區域分為服務區上層管理者（總部）和服務區使用者（分公司），服務區上層管理者（總部）對運營平臺的應用核心是把服務區運營平臺的數據轉換成管理變革和經營成果。使用者按職能分為決策者、執行者和系統管理員。對于運營平臺的使用：決策者通過平臺可獲取各服務區經營狀況；執行者通過平臺處理業務，進行內部的審核、監督工作等；系統管理員通過平臺可進行系統管理工作。

二、統一核算運營管理平臺建設存在問題

1.對運營平臺使用工作重視程度不夠，沒有認識到財務信息化是企業管理的核心，而統一核算運營管理平臺正是集財務核算、財務管理及經營管理為一體的綜合管理信息系統。

2.運營管理平臺同其他各系統（如財務管理軟件系統、資金統一結算系統）的數據資源的兼容性有待進一步提高，容易出現數據傳遞失真的現象，從而對信息使用者的科學決策造成誤導。

三、如何推動和加強統一核算運營管理平臺系統建設

1.轉變思想觀念，充分認識統一核算運營管理平臺是應用現代管理手段來提高財務管理效能，促進公司各項管理工作穩步健康的推進的重要手段，是公司財務管理信息化的重要的實施手段。

2.加大統一核算運營管理系統平臺建設投入，搞好系統軟硬件的管理，不斷改進和更新軟件技術，擴展軟件的功能系統，涵蓋更多的處理功能，如現在獨立運行的人力資源模塊與設備管理模塊的數據兼容共享。同時還要加強網絡安全和風險防范的投入，避免信息泄露和丟失，使運營管理系統平臺始終處于安全最優狀態運行。

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從理解開始

國藥控股股份有限公司（簡稱國藥控股）信息技術管理部高級經理羅繼偉介紹，國藥控股股份有限公司是中國醫藥集團總公司所屬核心企業。成立十年來，公司的經營規模不斷擴大，經濟運行質量不斷提高，盈利能力持續增長，已發展為中國最大的藥品、醫療保健產品分銷商及領先的供應鏈服務提供商，擁有并經營中國最大的藥品分銷及配送網絡，形成了藥品分銷、物流配送、零售連鎖、藥品制造、化學試劑、醫療器械、醫療健康產業等相關業態協同發展的一體化產業鏈。

目前正在逐步完成由國內市場經營為主向跨國經營的轉變，差異化的市場需求為企業帶來了新的挑戰，同時借助兩化融合的新要求，公司在全國范圍內建立了完整的醫藥銷售網絡，并實現了分銷、零售、物流一條龍服務。對于兩化融合的理解，不同企業有著不同的思考。國藥控股將實現兩化融合與企業信息化建設的結合整合為四個步驟：信息化的規劃、信息化管控體系建設、信息化標準體系建設以及關鍵信息化項目的實施，并對不同步驟提出了契合企業實際的標準。

在信息化規劃層面，著重提升信息化戰略管理。從企業發展戰略到信息化戰略的映射、落地，以加強信息化戰略管理。圍繞企業戰略的需要，培育企業的管控能力和整合相應的資源優勢，才能實現和創造企業新的盈利模式、價值網絡。這是戰略層面融合。

在建設IT管控體系時，要提升企業信息化領導力和執行力。通過開展企業的IT治理，逐步形成一個完整的IT管控體系，從企業的IT組織、職能、崗位、職責以及績效的落實，來進一步提升信息化領導力和執行力。而在建立集團信息化標準框架體系階段，則要打好業務協同、數據集成、共享的基礎。要實現企業業務協同、信息共享以及一體化運營，信息標準體系建設也是重要的一個環節。注重建設企業信息化的標準體系能夠為信息共享和業務協同打好基礎，企業通過持續的標準體系的建設，形成統一的信息平臺、統一的基礎數據、統一的財務業務規范。這樣企業財務的整合、業務系統的統一、一體化運營、消滅信息孤島才成為可能。

最后要做好關鍵信息化項目建設，實現企業管控、應用集成的創新。在上述三個方面循序漸進地建設過程當中，要把握一些關鍵信息化項目建設，以及項目管理，做好企業的集成創新。通過建設好綜合管理、商業智能，以及主數據管理系統建設等企業的關鍵信息化項目來帶動其它信息化項目的建設。

融合話未來

國藥控股擁有較強的物流配送能力，采用供應鏈管理及倉庫管理解決方案系統，向客戶及供應商提供全面的物流及增值服務。先進的物流系統可提高存貨控制系統的精確度并更有利于物流資源規劃，通過與物流系統相統一的信息管理系統，可以與客戶及供應商分享銷售及市場營銷的綜合數據，在醫藥商業領域具有較強的競爭力。兩化融合給了企業更深刻了解自己的機會。未來，國藥控股還將借助于區域性市場的并購機會和分銷網絡下沉的戰略實施進一步拓展市場份額，增加產品種類，繼續鞏固全國醫藥流通市場龍頭地位。

國藥控股之所以能夠通過對物流系統的把控贏得效益，源于企業協同化的平臺。羅繼偉介紹，國藥控股采用Oracle WebCenter Content、Oracle WebCenter Portal、業務流程管理套件等技術產品成功構建了開放式知識門戶平臺。通過該平臺的建立，用以提高國藥控股的知識沉淀和知識分享能力，為企業的各部門、各子公司及其他業務系統服務。國藥控股實現了企業非結構化數據的全面整合及集中存儲和管理，同時顯著降低了IT硬件成本，累計節約費用超過500萬元。該平臺已于2011年12月31日正式上線，目前運行良好。

具體來說，新搭建的企業知識門戶平臺基于門戶框架結構，提供了文檔管理、格式轉換、文檔安全保護、企業級搜索、知識門戶、Web2.0等全方位系統功能，實現了與現有IT架構的高度融合，為用戶提供了知識積累、分享與交流的有效途徑。該平臺實現了國藥控股文檔的統一存儲、統一管理和統一檢索，可根據編碼體系、多維屬性和知識地圖等方式查詢已入庫的全部文檔，從而使查找藥品信息等資料的平均耗時減少了36倍。同時，利用知識門戶所整合的管理知識，將供應鏈執行、需求驅動分析及藥品定價等規劃的制定周期由原來的7～8天縮短至2～3天。

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【關鍵詞】 財務管理； 集約化管理； 堅強智能電網

2010年有幸參加了培訓學習，通過學習國際先進的財務理念，分享跨國企業的成功經驗，實地考察智能電網最新實踐，開闊了視野，增長了見識，收獲豐富，受益匪淺。

一、財務管理智能與總會計師素質面臨新的更高要求

（一）財務管理對企業發展的支撐作用有待進一步提升

充分認識財務管理和首席財務官在企業管理中的職責與作用，是此次培訓的重要內容。從現代企業的發展歷程來看，財務管理大致分為三個階段，第一個階段是加強會計核算階段，第二個階段是重視財務管理階段，第三個階段是財務決策支持階段。安永公司的全球首席財務官調查結果顯示，目前國際先進企業的財務管理模式基本完成了“財務管理型”向“決策支持型”的轉變。

我國企業在經歷數十年發展之后，除少數行業領先企業以外，大部分企業仍然停留在第二階段，沿用傳統的財務管理方式，以實物資產的賬面價值管理和投融資決策作為財務管理的中心，既不考慮貨幣時間價值，也不關注企業風險，只反映靜態的經營結果。在經濟全球化日益深入、經營環境瞬息萬變的形勢下，傳統的財務管理已經無法滿足企業創新發展的要求。

為了給企業管理和發展提供有效的支持，先進的財務管理不僅需要提供高效的財務管理職能，還要有效促進公司業務發展，提升公司治理和組織內控水平。財務信息作為企業的核心資源對經營決策支持力度日益加大，財務管理的內涵也不再只是資金管理，而是對企業的經營發展具有關鍵性的支持保障作用。

（二）總會計師的能力和貢獻有待進一步提升

財務管理定位和范疇的轉變，促使財務管理人員在企業經營管理決策中發揮越來越重要的作用。首席財務官（CFO）是國際企業普遍采用的對財務最高管理者的稱謂。安永公司的調查結果顯示，世界一流企業對首席財務官的素質都提出了很高的期望，包括擁有扎實廣博的財務專業知識、敏銳的商業嗅覺、深刻的行業認識、良好的社交能力等等。首席財務官的管理職責較傳統財務管理者更為廣泛，包括：確定業務決策是基于合理的財務分析、為管理層提供具體的分析報告、為達成企業戰略目標起到積極作用、為實現戰略目標提供融資方案、制定全局戰略規劃、對外部投資者描述戰略規劃等等。

總會計師是國有企業治理結構中不可或缺的重要職位，在企業經營管理中的作用與首席財務官相當，不僅擔負著資產安全和投融資決策的工作重點，還負責預算管理、財務風險控制、內控制度建設以及發揮自身才能為企業創造價值等等。參照一流企業對首席財務官的要求，總會計師的管理職責應當實現從傳統的財務管理向經營決策支撐延伸，更加全面地參與企業運營，更加注重發揮對戰略規劃、風險管控、內部審計以及資本運作、增值服務等支持作用。這就對總會計師的專業水平和管理能力提出了更高的要求。總會計師不僅要精通財務知識，還要掌握法律、信息技術、風險管理、生產營銷等與企業經營相關的知識，在提升管理、控制和領導力的同時，還需要加強溝通談判和人際關系協調能力。

二、國外財務管理模式對公司具有借鑒意義

（一）實施財務集約化管理是企業可持續發展的必然選擇

國際先進企業的財務管理模式是在不斷變革中來適應企業創新發展要求的。國內外優秀企業的發展實踐充分證明，實施財務集約化管理，有利于增強集團管控能力，提高運營效率，降低生產成本，是保障企業可持續發展的必然選擇。培訓中，沃達豐埃莎公司開展財務變革的案例具有一定的代表性，其實施改革的動機包括：產權層級多、管理鏈條長、財務管控能力弱、ERP應用低效、業務流程標準化和自動化程度低等。通過系統的評價、設計和改革，該公司對財務運營模式進行了調整，優化了財務資源配置，建立了統一的財務、供應鏈和人力工作方式，實現23個辦事處共享一個服務中心，財務管理能力和企業運營效率大幅提升。

電網企業資本密集度高、網絡覆蓋面廣、業務同質性強，具備財務集約化管理的客觀條件。國家電網公司緊密結合行業特點和公司實際，創造性地提出“六統一、五集中”的管理模式，于2009年大力推行財務集約化管理，取得了顯著成效。河北省電力公司認真貫徹國家電網公司部署，扎實推進財務集約化管理，已初步實現預期目標，財務管控能力和資本運行水平顯著提升。此外，河北省電力公司結合實際工作，創新開展投資效益評價考核，全面完成資產清查，建立成本費用歸集至單臺設備的資產全壽命周期管理指標體系，構建躉售縣公司內部資金市場，在提升財務管理價值中做出了積極探索，并充分感受到財務集約化管理帶來的效益。

（二）共享服務中心模式值得學習

隨著全球化和信息化的快速發展，財務管理的組織形式在不斷演化。通過共享服務提高財務工作的效率和質量，以及通過專業團隊建設提高財務對經營決策的支持力度，已經成為普遍的趨勢。

共享服務中心是一個可以同時為多個業務單元進行業務處理的實體機構，通過將業務處理工作進行整合，轉移到一個低成本的地點。共享服務中心能夠利用規模效應來降低成本、改進業績，使本地全隊有更多的機會關注于其他業務增值工作。IBM公司的財務整合是應用共享服務中心的典型案例。轉型前，IBM公司財務工作分散在全球各地，各地域之間相互獨立，其財務人員及人力資源成本是競爭對手的兩倍。實施財務轉型后，IBM使用全球標準化流程、數據和系統，將80多個單獨的后端系統整合在一起并提供實時數據和分析結果，運營效率大幅提高。

共享服務中心的服務范圍不僅限于財務。英國國家電網公司的共享服務還涉及供應鏈管理、人力資源、信息化等等，范圍覆蓋歐洲、美洲、亞洲等公司所有下屬企業。通過共享服務，保證了全球業務的統一性，取得了降低運營成本、實現流程標準化、提高資產合理性等收益。共享服務中心模式對公司推進“三集五大”體系建設具有參考和借鑒意義。

（三）積極爭取電價和財稅政策，促進行業健康發展

科學合理的電價機制和財稅政策是電力工業可持續發展的重要保障。安永公司2010年企業風險報告中，將政府監管和政策干預列為電力與能源行業的首要風險。英國以及歐盟曾對電力行業實施特殊稅收政策，使電力行業一度享受著較低的納稅額。但實施私有化改革之后，歐洲電力企業運營面臨嚴格監管，利潤空間受到擠壓，輸配環節利潤主要取決于資金成本和運營效率。

與國際電力行業比較，我國電價仍處于較低水平，而且漲幅遠低于國際平均水平。2001至2007年間，國際能源署統計的56個國家居民平均電價累計上漲76%，工業水平電價累計上漲84%，遠高于我國同期銷售電價的漲幅。

歐洲對電力企業的稅收及電價政策演變對我們具有借鑒意義。在今后的工作中，需要繼續深入開展電價政策研究，積極策劃呼吁，努力疏導電價矛盾，爭取財稅政策支持，促進行業健康發展。

三、建設堅強智能電網是促進能源可持續發展的必然選擇

（一）智能化已經成為世界電網發展潮流

通過實地考察學習，深切感受到歐洲國家對智能電網的高度重視，普遍將電網智能化發展視為應對氣候變化、促進經濟發展的重要措施。例如，德國政府已經出臺能源法案，要求新建電力用戶安裝智能電表。歐盟出臺了相關政策，計劃2020年有80%以上用戶配備智能電表。在發展思路上，歐洲明顯側重于配電和用戶側，注重利用先進信息技術，提高電網互動化水平，滿足可再生能源接入、用電數據分析等需求。這種思路既有出于國情和電網發展現狀等因素的考慮，也有利益集團驅動的影響。

相對而言，國家電網公司提出的“加快建設以特高壓電網為骨干網架、各級電網協調發展，具有信息化、自動化、互動化特征的堅強智能電網”發展戰略，不僅更加符合我國能源資源與生產力逆向分布的自然稟賦，符合工業化進程中電網快速發展的基本國情，而且更加適應世界能源開發利用方式深刻變革的新趨勢。筆者深切感受到，國家電網公司對智能電網的思考、研究及實踐均已走在了世界前列，必將對國際智能電網發展潮流起到引領和推動作用。

（二）堅強智能電網將創造新的商業模式和市場空間

堅強智能電網對經濟社會發展帶來的變革將不僅僅局限于能源領域，可能會徹底轉變能源和公用事業行業的商業模式。物質變化、能量變化、信息控制是世界三大基礎技術。通過堅強智能電網，實現了能量和信息的一體化傳輸，形成了集電力輸送、能源配置、信息傳輸、網絡服務等功能于一體的社會公共服務平臺。電網的功能作用將發生革命性的變化，其對未來社會影響的范圍之廣、程度之深，可能會超出我們的想象。

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社會分工的出現是人類社會進步的標志。社會分工讓專業的人做專業的事，從而大幅提高生產效率，推動了人類社會的發展。IT行業的發展也遵循這樣的規律。隨著IT產業的發展，在IT行業出現了眾多的細分領域。比如在企業中有傳統的OA、ERP、安全系統，還有新上的商業智能、移動應用，作為企業的CIO或者IT人員，要想全面掌握企業所需的IT知識越來越變得幾乎不可能的，復雜的IT環境推動了IT行業的進一步細分。而云計算的出現則加速了這種細分，它讓越來越多的軟件以服務的形式交付，也讓更多從事軟件開發和部署的IT人轉變為提供咨詢服務。同時，企業也越來越習慣于外委IT的運維與管理，從而將更多的資源集中于核心業務上。

云咨詢服務推云落地

今天的軟件功能越來越強大，同時也在變得越來越復雜，這使得軟件的部署和維護都日益困難，因而給企業的IT部門帶來了很大壓力。

“一個好軟件解決方案，除了有很好的軟件以外，還需要有非常好的人和好的團隊，要求經驗豐富，還要有好的最佳實踐和方法論，這些東西搭配在一起，才可以形成一個成功的面向客戶以業務價值為核心的解決方案。” 中國惠普有限公司軟件專業服務部總經理楊磊這樣告訴記者。

在楊磊看來，一般的企業很難具有這樣的資源，而這正是像他的部門的價值所在。隸屬于惠普軟件事業部的軟件專業服務部主要提供與軟件相關的咨詢服務，包括戰略咨詢服務、解決方案咨詢服務和惠普軟件實施服務。“在這些領域這個部門集中了非常專業和優秀的人才，再加上多年來積累的經驗，以及背后所依靠的強大的惠普實驗室，這些都為項目的成功奠定了很好的基礎。這是用專業的人做專業的事情。因為與企業的CIO或者IT人員相比，我們在對IT技術的理解和把握上更有優勢。”

這一點首先體現在云計算的落地上。據楊磊介紹，目前云計算很熱，很多企業都想上云計算，借此提升IT的靈活性、降低IT投資或者運維成本。但是，不少人對究竟如何利用云計算來達到這些目的并不清楚。為此，惠普推出了云發現服務，這項服務通過為期一天的交流，采取互動交流的形式以用戶共同探討云的概念和架構、轉型過程、投資回報以及云的安全性、可用性、服務管理和治理以及云落地的路線圖等，從而幫助用戶進行決策。隨后，惠普還提供有面向云管理解決方案加速部署的QuickStart 和咨詢服務，可以讓用戶快速部署云。

“我們可以幫助用戶在90天之內搭建起一個云模型，能讓用戶體會到云的價值。”同屬于惠普軟件專業服務部的業務價值顧問陸淵明告訴記者，“這個云是支持混合交付的，也就是能把私有云、公有云資源整合起來按需調用，既保障云的可用性又降低了成本。”

測試用私有云服務是楊磊所在的軟件專業服務部提供的另外一項非常有特色的云咨詢服務。這項咨詢服務主要為應用測試構建私有云環境，通過提供一個共享的測試環境，并實現從軟件開發到運營的集成與自動化來降低整體成本，來自惠普的統計數據顯示，可以降低測試成本30%。

從關注功能到關注績效

“軟件發展到今天，人們對它的認識有了很大變化。”楊磊介紹說，比如，早期用戶需求簡單，軟件基本上屬于工具類型，只要安裝后就可以；后來需求開始變復雜，軟件也變得復雜，人們開始提出解決方案的概念，也就是以幫助用戶解決問題為主要訴求；而如今，用戶的需求已經不僅僅是解決方案了，而是強調要幫助用戶創造出價值。

“整個行業正在向基于效果的解決方案改變，換句話說，就是IT的績效被越來越多地作為對某個解決方案的評價指標，而不僅僅是實現了某些功能。”楊磊說。

針對用戶對績效的關注，惠普新推出了IT績效管理解決方案來幫助用戶達成目標。它能從各種異構系統上收集IT關鍵性能指標，來幫助CIO們全面了解各類解決方案，從而更好管理并優化應用開發、基礎設施以及運營管理，同時在安全、信息管理以及財務規劃和管理方面實現最優績效。這個解決方案中提供了150多項績效考核指標，可以為CIO評估各種IT投資提供充分的決策依據。

與之類似，惠普近期來推出綜合軟件產品支持和專業咨詢的全新軟件管理服務――惠普軟件高級管理服務，以幫助客戶準確預估成本、實現軟件投資回報率最大化，同時改進支持體驗。

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【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

隨著大數據、移動互聯網、物聯網和云會計[ 1 ]等技術的發展與應用，企業的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數據價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數據、移動互聯網等技術在企業財務共享服務中心的應用，有利于建立規范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。

貨幣資金作為企業日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業的重要性和企業貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業應根據貨幣資金業務的特點，從控制環境入手，結合企業自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。

綜觀現有研究發現，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數據背景下隨著集團企業規模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數據時代利用云會計和移動互聯網等技術，能夠實現集團企業分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現集團價值最大化。

二、大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型

貨幣資金是企業流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業的整個經濟活動過程，企業生產經營的各個環節都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數據、云會計等信息技術的發展和應用，能夠實現集團企業在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業而言，在對分子公司的貨幣資金業務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性。基于這樣的理解和分析，結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數據技術建立，它包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層6個層次。

基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統提供運行環境保障，同時為數據層和應用層從企業外部采集與企業貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業外部數據提供采集通道。

數據層是將從業務層采集到的與企業貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數據中心（數據倉庫），主要包括費用報銷數據、人力資源數據、文檔管理數據、采購管理數據、倉儲管理數據、生產管理數據、預算管理數據和銷售管理數據等。

平臺服務層通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據中心的數據信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。

基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業貨幣資金管理所需要的財務數據和非財務數據。由于企業財務數據可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數據類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式數據的采集和預處理。基礎設施層采集的外部數據，與云會計業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統產生的數據進行融合，然后通過數據清洗、數據分析和大數據挖掘與價值發現，可以幫助企業實現集團資金的統一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業貨幣資金管理提供更加全面和科學的數據支撐。

三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理流程

為了滿足企業日常經營管理的資金需求，企業必須保持適量的現金，但現金具有極強的流動性，這就使得現金業務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現金支付業務的風險又是現金業務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理。

通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業務系統，各個分子公司可以根據資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業務協同實現貨幣資金支付業務的管理，現金、銀行存款支付業務管理流程如圖2所示。

根據圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環節對集團企業財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。

（一）支付申請

集團企業要實現分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據國家法律、法規并結合自身情況，擬定資金支付業務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據資金支付業務管理制度的相關規定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業的財務共享服務中心。各個分子公司的業務部門根據公司制定的資金支付業務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯，根據管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實。“資金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業務管理系統。

（二）支付審批與結算

貨幣資金是企業資產的重要審核部分，與集團企業各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據業務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審。基于云會計平臺，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。

財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統一分配和調度，根據業務的種類不同將任務分配到不同作業崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據相互牽制的機制進行權限審批。

審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現連接的資金管理系統發送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶。現金支付業務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發出現金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現金。

（三）檔案管理

會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業務相關檔案管理涉及憑證和原始票據的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據與影像核對，整理歸檔，電子單據存入文檔管理系統。

【參考文獻】

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關鍵詞：數據挖掘；流程控制；業務管理

1引言

工程經營管理分析系統利用企業的業務運營數據，通過科學的分析方法，為企業運營、決策提供科學可靠的決策依據。同時，其還能夠減輕生產系統的報表負擔，解決各個生產系統的“數據孤島”現象以及多系統之間數據不一致的問題，因此，工程經營管理分析系統是企業的核心系統之一，是企業的數據倉庫中心。目前，公司工程管理業務種類多、行業覆蓋廣，部分項目周期長、跨度大、涉及部門協作多，因此需要以信息化為手段，進行規范化、標準化的項目管理，按照規范程序、固化流程、加強監管、強化服務、透明信息的原則要求，通過業務支撐平臺在業務運營中強化各級管理部門的職能分工與協作，做到職權清晰，責任明確。記錄、控制項目管理中的各重點環節和關鍵節點，可實現公司對項目管理的動態監控，便于公司領導和各管理部門實時、全面掌握項目進展情況，實現信息共享，并為及時收集、分析項目數據信息打好基礎，為領導決策提供準確有效的數據支持。

2系統的建設目標

工程經營管理分析系統架構如圖1所示。通過公司工程經營管理分析系統平臺的建設，可實現對工程管理業務的項目立項、投標、銷售合同簽訂、采購方案、招標、采購合同簽訂、合同執行、項目實施、項目驗收、項目收尾等整套生命周期的全程跟蹤；實現對公司工程類項目的數據分析；實現對項目中所有業務流程的發起、審批；支持以項目為單位進行流程查詢，并將流程中所有的附件資料以項目過程文檔的形式歸檔到項目資料中，形成一套完整閉合的項目基礎資料，進而形成項目管理資料。項目實施目標主要有以下幾點。（1）為公司領導提供整個公司范圍內所有項目的完整視圖，使其能夠方便地了解公司范圍內所有項目的進度、費用、風險、資源利用率等信息，并能及時查看各種統計報表，以便了解整個組織范圍內項目運營情況、資源情況、績效情況等實時數據的整體動態，為領導提供必要的決策信息。（2）為部門領導提供所有項目專屬業務范圍內的完整視圖，能夠方便地了解部門領域所有項目的專屬信息并能夠及時查看部門級的各種統計報表，以便了解部門內每個項目的動態信息。（3）項目經理對一個或多個項目負責，系統能夠為項目經理的各個項目提供綜合管理平臺，能夠方便地分解項目任務、分派任務、制定任務級的工時、費用計劃、查看和審核項目人員提交的工時、進度、費用和工作成果，并能及時查看項目級的各種統計報表，以便了解每個項目的動態信息。（4）個人在多個項目中能夠方便地查看自己所有的項目任務、臨時任務，能夠分別提交每個項目中自己任務的工時、進度、費用、問題和工作成果，并能及時查看項目經理和部門經理的審批情況，能夠查看個人的各種報表，以便了解個人的動態信息。（5）搭建企業運營管理分析系統平臺，促進科學經營。完整支持多項目統籌管理和日常工作項目化管控，推進對項目進行全生命周期標準管控和多項目統籌協調，激活個人和組織。（6）收集經營數據，創建公司業務數據系統能完整記錄公司各項經營數據，支持對數據的收集、留存、聯查和分析。（7）系統能有效連接項目各干系人，增強業務協同協作。

3業務管理系統的設計原則及功能設計

3.1設計原則

系統的建設涉及到數據庫、數據倉庫、聯機分析處理（OLAP）、數據分析、人工智能和統計學等各種信息與技術的交叉，同時必須考慮同各綜合管理系統平臺與工具的集成，因此平臺的技術實現需遵循以下要求。（1）開放性為保證工程經營管理分析系統的開放性，系統建設中需使用主流的硬件平臺（服務器、網絡設備等）和基礎平臺，遵循業界開放式標準，支持系統建設中涉及的各種網絡協議、硬件接口、數據接口等，為后期的系統擴展奠定基礎。同時，為了保證數據倉庫的開放性，建立數據模型時，數據存儲中需充分考慮對未來業務發展的可無限擴展支持（客戶數據/供應商數據的處理上必須全面采集基本信息，數據模型建立中使用獨立的客戶/供應商數據域，為后期其他系統使用客戶/供應商數據奠定基礎），使相關系統能夠順利地使用該數據倉庫。（2）擴展性系統的擴展性應包含硬件、軟件和應用等多方面的擴展，同時擴展性優劣的一個重要指標是系統并行能力。在系統建設中，應選擇擴展性強的硬件平臺和軟件工具，并在應用設計時充分考慮可擴展性。在系統建設中，還應充分借鑒目前業界的建設經驗，吸取教訓，少走彎路，保證應用的可擴展性。（3）安全性系統安全管理主要由網絡安全管理、主機和操作系統安全管理、數據庫安全管理、數據訪問權限管理等組成。其中，網絡安全管理通過采用路由器、防火墻、通信服務器等多種硬件設施來保障網絡安全，防止系統受到非法入侵，保證數據的安全性，同時設置網絡密碼保護，確保通過Web頁面訪問系統時數據傳輸的安全性；主機和操作系統安全管理通過設置主機密碼、操作系統級別的不同用戶、口令，確保系統穩定性和安全性，并建議通過磁盤陣列進行數據備份，在系統發生意外情況時，保證系統數據能夠得到及時恢復；數據庫安全管理通過設置不同等級的數據庫用戶權限、角色權限，防止數據庫受到惡意攻擊。對于后臺數據庫數據，原則上只開放讀取權限，避免數據庫數據受到肆意修改。在數據庫操作上，應嚴格權限、密碼管理，針對不同的操作，只授予相應的權限；對于重要的數據庫數據做到定期異地備份。（4）實用性結合不同區域、不同的業務需求，合理地構建分析模型（按業務類型、區域、供應商建立不同的OLAP分析模型），以及合理地組織數據（特別是有效又合理的數據粒度、分析模型的數據總量控制），保證查詢效率與響應時間。對現有業務運營系統影響小是系統的基本設計要求，因此必須采取恰當的數據抽取策略和控制機制來達到這一目標。系統對大多數使用人員提供通過瀏覽器訪問的方式，并且提供多種圖表展現方式（如柱狀圖、餅圖、多維透視表等），只要能使用瀏覽器，就能使用本系統。（5）可靠性系統應有良好的可靠性，能保證7×24小時的應用服務。（6）延續性系統建設應考慮現有類似功能的涵蓋和擴展。

3.2功能設計

建設工程經營管理分析系統是以廣電工程以及集成項目管理系統為核心，以網絡為通信方式建立起來的一系列項目管理查詢系統，通過建立用戶管理、工程查詢、統計分析的數據庫模型，實現項目經理、部門領導、支撐人員的數據通信和服務共享。同時，收入、支出業務流程與財務共享平臺對接，實現財務報帳工作。（1）基礎數據管理提供主數據及項目基礎數據管理，包括全省公司組織架構管理（集團組織架構、部門、崗位、人員、伙伴用戶等）、客戶分類及客戶資料管理、合作伙伴（供方）分類及合作伙伴（供方）管理、產品分類及產品資料、項目分類、稅務資料、成本費用項目分類、合同分類、項目預算模板、項目計劃模板等基礎公共資料統一管理。（2）流程控制管理提供了靈活的工作流程的設計、建模、管理、運行監控的全生命周期管理服務，支持多終端（PC、手機、PAD等）的工作任務處理和流轉,支持授權管理員進行分級分組織的流程管控。（3）客戶資源管理以財務系統的客戶資源庫為基礎，增加工程業務中涉及到的信息建設客戶資源的錄入、管理和更新，主要包括客戶基本情況（客戶介紹、上級管理單位、下級分支機構、主要業務范圍等）、客戶主要人員情況（商務負責人、技術負責人、經辦部門負責人、分管領導等業務涉及到的人員信息錄入和查詢等）、客戶評價信息（綜合信用評級的記錄）。（4）供應商（合作伙伴）資源管理管理合作伙伴信息，包括伙伴入圍申請、入圍評審以及入圍供應商資料庫管理。施工單位還應包括施工隊伍的人員基本信息、資質證書、保險信息、施工組織架構等完善的相關資料，確保及時更新。（5）項目立項評審管理進行項目的立項申報與審批，記錄項目立項基本信息，如項目的目標、資金、支出預算、收入預算、項目利潤預計、成員等信息。能夠支撐省管項目、市管項目、縣本級項目的分級管理。（6）投標管理投標過程管理是對項目審批的后置環節，合同簽訂的前置環節各功能如下：標書評審對準備的標書進行流程審核；投標結果登記投標結果，記錄中標項目金額、未中標項目的中標公司名稱、金額和未中標原因；投標保證金管理記錄保證金支付、收回情況。（7）項目變更管理管理項目執行過程的變更，包括項目預估收入、預算支出和建設計劃信息的調整、變更。支撐變更后流程審批。（8）項目計劃管理提供對項目建設計劃的管理功能。需要管理計劃的實際開始時間、實際完成時間、完成內容、完成依據，從而實現計劃的閉環管理。相關領導能直觀查看項目建設計劃的完成情況，掌握項目實施進展，實現項目計劃、過程節點、項目成果文件管理。（9）采購管理項目采購立項申請、招標的結果審批。（10）收入合同管理主要管理銷售類合同，包括銷售類合同信息錄入、變更、執行、結算、發票、收款流程管理。（11）支出合同管理主要管理支出（采購）類合同管理，包括合同信息錄入、變更、結算、發票及付款流程管理。（12）合同變更管理包括合同執行過程中狀態變更、合同關鍵信息變更、合同終止等。（13）項目狀態管理支撐項目狀態節點配置，項目立項審批后可以根據項目進展情況進行項目進展狀態更新。未實施需撤銷或項目建設中需提前終止的流程管理包括項目撤銷、提前終止和竣工三個狀態管理功能。（14）項目驗收管理項目驗收資料、流程及運維移交管理。（15）項目后評估管理在項目竣工后，進行項目財務效益評估、項目目標評估和項目質量評估。項目財務效益評估主要分析項目的投入和產出情況、項目實施計劃周期與實際完成情況。（16）經營分析展示組織下的各個項目的收入預算金額、支出預算金額、預計利潤情況、預算執行情況。從不同維度（項目、客戶、供應商、行業等）進行數據統計；統計項目收付款執行情況以及進度。（17）系統對接實現與門戶系統集成、財務共享平臺集成、工程管理系統集成的對接。其中，門戶系統集成是指經過門戶系統實現統一用戶管理及單點登陸，流程待辦消息集成；財務共享平臺集成是指收入、支出業務流程與共享平臺對接，實現財務報帳工作；工程管理系統集成是指實現對省公司工程項目信息數據的對接，抓取反寫。

4系統關鍵技術

系統數據處理流程如圖2所示。通過系統建設，對異構的數據源進行抽取和集成，將結果按照事先約定的標準進行統一存儲，然后利用數據分析技術對存儲的數據進行分析，從中提取項目相關業務數據，通過各種展現方式將結果提供給決策層以及項目人員。

4.1數據倉庫

數據倉庫是為企業所有級別的決策制定過程，提供所有類型數據支持的戰略集合。它是單個數據存儲，出于分析性報告和決策支持目的而創建，為需要業務智能的企業提供指導業務流程改進、監視時間、成本、質量以及控制。數據倉庫不以應用劃分，是數據以所代表的業務內容劃分，每一個主題對應一個宏觀的分析領域。數據倉庫排除對于決策無用的數據，提供特定主題的簡明視圖；數據倉庫中的數據采用統一的格式和編碼方式，數據按照時間進行組織并且存儲在不同的時間切片，數據倉庫必須具有靈活性，提供靈活的結構，能適應不斷變化的用戶需求，能適應各種不同的用戶群體的要求。

4.2聯機分析

聯機分析處理（OLAP）是一種軟件技術，它使分析人員能夠迅速、一致、交互地從各個方面觀察信息，以達到深入理解數據的目的。它具有FASMI，即共享多維信息的快速分析的特征。其中，F是快速性（Fast），指系統能在數秒內對用戶的多數分析要求做出反應；A是可分析性（Analysis），指用戶無需編程就可以定義新的專門計算，將其作為分析的一部分，并以用戶所希望的方式給出報告；S是共享性（Shared），指信息的共享；M是多維性（Multi-dimensional），指提供對數據分析的多維視圖和分析；I是信息性（Information），指能及時獲得信息，并且管理大容量信息。

4.3數據挖掘

數據挖掘是通過分析每個數據，從大量數據中尋找其規律的技術，主要有數據準備、規律尋找和規律表示三個步驟。數據準備是從相關的數據源中選取所需的數據并整合成用于數據挖掘的數據集；規律尋找是用某種方法將數據集所含的規律找出來；規律表示是盡可能以用戶可理解的方式（如可視化）將找出的規律表示出來。數據挖掘的任務有關聯分析、聚類分析、分類分析、異常分析、特異群組分析和演變分析等。數據挖掘技術具有以下特點。（1）處理的數據規模十分龐大，達到GB、TB數量級，甚至更大。（2）查詢一般是決策制定者（用戶）提出的即時隨機查詢，往往不能形成精確的查詢要求，需要靠系統本身尋找其可能感興趣的東西。（3）在一些應用（如商業投資等）中，由于數據變化迅速，因此要求數據挖掘能快速做出相應反應以隨時提供決策支持。（4）數據挖掘中，規則的發現基于統計規律，但所發現的規則卻不必適用于所有數據，而是當達到某一臨界值時，即認為有效，因此，利用數據挖掘技術可能會發現大量的規則。（5）數據挖掘發現的規則是動態的，它只反映了當前狀態的數據庫具有的規則，隨著向數據庫中不斷加入新的數據，需要隨時對數據庫進行更新。

5結語

工程經營管理分析系統的總目標是為了幫助企業的經營決策層了解企業經營的現狀，發現企業運營的優勢和劣勢，預測未來趨勢；是為了幫助細分市場和客戶，指導部門進行有針對性的營銷和高效的客戶關系管理，對決策的執行情況和結果進行客觀準確的評估。

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篇8

（一）大預算管理是企業的總體要求

一是成本上升過快。近年來，油氣綜合單位操作費2013年為13.23美元/桶，比2007年的9.52美元/桶（同匯率6.1932）增加了3.71美元/桶，增長了38.97%，原材料、燃料、動力、化學制劑等價格大幅上漲，給成本控制帶來較大壓力；二是資本性支出大幅增加，資本性支出2013年為3186.96億元，比2007年的1815.83億元增加了1371.13億元，土地征用、原材料等大幅漲價以及行政規費給投資控制帶來了較大困難。三是國家稅收政策影響較大。原油特別收益金2013年為727.26億元，比2007年的445.82億元增加了281.44億元；資源稅實行從量計征改為從價計征，資源稅2013年為284.09億元，比2007年的31.6億元增加了252.49億元。主要受國家政策變化的影響，企業盈利能力有很大程度的下降，增長幅度低于同類資源企業。因此，油氣田企業迫切需要提高投資回報，提升盈利、營運等能力，從而確保企業有效益、可持續。

（二）加強大預算管理是油氣田企業發展的基本需求

油氣田企業通過采取精細預算編制流程、成本對標等有效措施，在油藏埋深增加、單井產量下降、生產要素價格持續上漲、人員費用剛點。要把大預算管理抓實抓好，要結合企業實際情況，明性上升以及國家稅收政策調整等情況下，實現了成本費用確大預算管理的內涵即大預算要管什么。大預算管理強調的受控運行，企業綜合實力、可持續發展能力和企業貢獻是發揮出企業的整體資源優勢，不是局部利益的最大化，持續提升，開發效益實現了穩步提高，但投資回報、資產因此，必須把大預算管理上升到企業工作的核心內容，企運營能力還亟需提高；在綜合含水逐年上升、開發難度逐業主要領導要高度重視，做到全局上下“一盤棋”，明確年增加等的情況下，油氣田企業如何切實高效提升開發效將投資、成本、費用、收入、薪酬分配等一切經營活動納益，如何提高企業上市、未上市整體效益最大化，在當前入大預算管理，應經過多套可行方案的比對，從而實行預和未來一個時間內需要油氣田企業繼續解放思想，眼睛向算目標明確統一、方法科學合理、措施有效可行、信息上內，苦練內功，管理創新，精細預算管理，開源節流，降下共享等全過程管理。企業首先要算效益賬，要算投入產本增效，確保成本受控運行，提高企業綜合實力、持續發出賬，有效決策前應進行方案的論證、評價，要讓財務人展能力是企業發展的基本需求。員有效地參與到方案論證、評價中去，而不僅僅是事后算。

二、油氣田企業預算管理存在的問題算賬

同時，將激勵約束機制配套融入預算管理中，業務油氣田企業的預算管理，受管理體制影響，各業務部門都應對效益目標承擔相應的責任，形成大預算管理的部門各管一路業務，開發部門負責油氣生產預算，計劃部新模式，使企業上下對大預算管理的內涵有清晰的認識，門負責投資及生產計劃，勞資部門負責人工成本預算，財解放思想，管理創新，這是推進大預算管理工作的核心所務部門負責損益預算，財務部門依據業務部門提供的業務在。計劃等測算財務成果，財務部門主要職能表現為算賬，對2、大預算誰來管，其管理責任主體要明確。大預算現有的資源進行落實安排，沒有形成一個部門將投資、成管理涵蓋了企業工作的核心內容，要把大預算管理工作搞本、費用、收入及薪酬分配等進行統籌管理，沒有對投好，責任主體必須明確即誰來管，有組織保障。成立大預資、開發等方案經過反復的效益論證，未形成一個財務與算委員會，確立財務部門為牽頭部門，明確職責分工，拓業務相互有效融合的體系。展管理內涵，由相關業務部門分工負責測算油氣生產計一是預算編制時，誤認為預算僅僅是財務部門的一劃、人工成本、投資支出、安全環保等預算指標，財務部種業務行為，財務預算只是根據業務計劃、薪酬預算等來門結合企業實際匯總、平衡測算參數，形成企業整體預計算經營成果，往往依靠財務人員根據業務計劃來編制完算，實現財務預算與業務預算、薪酬預算、資本預算等各成，而生產、工藝、地質等業務人員很少參與到預算編制類預算的有效同步，有效融合，全局上下形成聯動，從而過程中，財務人員也很少參與到業務計劃、薪酬預算等當確保工作量是可以實現既定效益目標的，投資是可以實現中；二是預算指標需談判確定，與生產實際偏離較大。上既定回報的，薪酬是得到有效保障的，也便于下屬單位有下對接預算時，由于上下信息的不對稱，往往采取“一對效掌握全年的預算目標、資金總量，合理安排年度生產經一談判法”，上級往下壓，下級往上抬，相互博弈，最后營工作。在組織保障下，易于加強預算管控能力，明確預確定一個折中指標；三是預算執行情況分析過于依賴財務算管理歸口管理職能，企業生產經營預算指標統一歸口下部門，財務作為經營成果的最終反映，往往只能事后分達，避免了“多頭管理”導致“空頭管理”、出了問題無析，導致生產與財務的脫節，業務部門控制成本的積極人負責相互推諉的現象發生，促進預算工作的責任落實，性、主動性還未充分發揮出來，往往還依賴財務部門去發保證了預算管理的統一性和權威性，維護預算的剛性。動，去施加壓力，去有效引導；四是考核的重點依然還是3、大預算怎么管，管理運轉的流程要理順。為確保放在油氣產量、安全環保、維護穩定等考核上，把效益類大預算管理工作順利開展，提高企業精細化管理水平，首指標的考核評價置于次要地位，從而導致財務預算指標得先要理順“自上而下、自下而上、上下結合”的預算管理不到足夠的重視。流程，包括油氣生產計劃、薪酬、投資、安全環保等各業。

三、油氣田企業推行大預算管理的思考務預算，預算方案評價的流程管理，都要立足單位實際情

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通過有效管理，實現設備資產的價值最大化是企業面臨的重要課題。信息技術被認為是完成企業轉型升級、管理提升的必然工具。專注電力行業信息化逾二十年的遠光軟件提供了“設備資產管理解決方案”，以“全局管理、協同運作、按需部署、透視分析”為核心理念，幫助企業構建“縱向集成、橫向融合、一體化管理”的管理體系，發揮集團協同效應，增強企業整體效益。

資產管理難點

電力企業是典型的資產密集型企業，在資產建立時的資本構成、投資中的資本性支出、運營中的生產費用支出中都占據著相當重要的比重，資產的有效管理至關重要。然而，電力資產存放地點分散、資產管理涉及部門多、管理鏈條長等特性，容易導致資產的實物管理、價值管理和使用保管管理脫節，管理難度大。具體表現在以下幾方面：

賬、卡、物不一致，管理難度大。電力企業資產具有數量大、價值高、種類多、更新快、地點分散等特點，致使資產清查效率低下，存在“前清后亂”，無法準確統計，造成資產流失嚴重。

資產管理目標不一致、組織不協調。電力企業設備資產技改管理、實物管理和價值管理的權限分屬不同部門，各自關注自身領域的優化，缺少溝通協調，無法實現全局管理。

業務流程管理不規范，無法保證制度落地，管理與實際業務脫節。

受專業知識所限，資產管理專責缺乏對電力設備的了解，設備運維人員缺乏資產管理知識，致使部門之間信息不對稱。

遠光軟件認為，設備資產管理必須從整個周期和系統的角度出發，跟蹤設備資產采購、安裝、使用、運行、轉移、報廢的全過程，深入挖掘資產全過程信息，透視企業的各個環節，面向全局，建立所有資產管理角色應用需求的資產管理工具，實現資產實物管理需要和固定資產財務核算的管理需要。

厘清管理目標

對于電力企業而言，資產設備管理信息系統必須能支撐財務部門價值管理和實物部門實物管理雙通道的管理模式，強化實物資產的日常使用過程管理和控制。在及時、準確掌控資產狀態的基礎上，合理規劃、分配、使用實物資產，提高資產使用效率。

遠光設備資產管理系統以設備全生命周期管理為指導思想，通過生產信息、安全信息和實時信息管理平臺，在統一設備基礎數據的基礎上，對設備運行、檢修、移動、變更、技改、退役、報廢全生命周期進行管理，提高設備健康水平，降低生產成本。該系統包括設備管理、資產價值管理、采購管理、倉儲管理等子模塊。

設備管理模塊通過建立設備的全方位、全過程的實物資產管理平臺，對設備日常經營業務活動進行跟蹤處理。細化企業資產管理顆粒度和提高企業資產管理深度，促進資產安全可靠和利潤最大化目標的實現。統一資產管理平臺的搭建，滿足了不同資產管理工作對資產信息的需求，保證信息口徑的同一性；建立、健全實物資產日常業務活動和資產價值管理的動態聯動，實現流程自動化和信息共享。

資產價值管理模塊 用于集團企業及單組織企業對固定資產和無形資產、遞延資產的管理及財務核算。系統可以對企業資產進行全面細致的管理，也可以格局企業不同的管理要求進行調整。

采購管理模塊 通過采購業務，企業從上游合作伙伴獲得生產、運營所需的設備、物資和服務，支撐企業的持續經營。從管理的角度為企業的采購活動搭建一個良好的管理平臺，幫助企業建立一個圍繞采購活動的全面的管理系統。

倉儲管理信息系統模塊 滿足出入庫業務、在庫業務、庫存調整業務、物資需求計劃、統計分析和日常預警等功能需求。通過科學規范的實施交付工作，企業可以實時獲得準確的庫存統計及靈活的分析數據，支撐對庫存管理的重要決策。

基于高效設備資產盤點管理的新思路、新模式，信息系統綜合了PDA、GPPS、SFID、FID、GPS信息識別等先進技術，實現設備資產的全生命周期跟蹤及價值動態管理。提高整個設備資產的盤點管理效率，及時跟蹤設備資產，提高資產使用率，掌握設備資產構成，支撐投資決策，提高設備資產管理科學化水平。

項目管理系統主要解決資產全生命周期管理中的基建、大修、技改項目的綜合管理業務，以項目全過程為主線、以成本控制為目標，滿足集團不同層次、不同角度的項目管理需求。

管理“全生命周期”

“全生命周期”是最能體現資產設備管理理念的關鍵詞。將設備資產管理理念、實踐與IT技術有機結合，涵蓋從前期科研、立項、基建、采購、使用、運行到報廢的全生命周期的管理、跟蹤、控制、統計分析、核算等全過程的業務范疇和領域，幫助企業掌握資產狀況，同時最大限度地降低成本，提高投資回報率。

國電安順發電有限公司引進遠光軟件設備資產管理解決方案搭建資產綜合管理系統，實現了價值流、實物流的同步運行，做到帳實相符，有效實現資產高效化管理，保護和防止資產流失。

“設備資產管理規范化、標準化、流程化和一體化是基礎工作。”遠光軟件專家指出，安順公司在系統搭建過程中，充分利用資產綜合管理系統，定期評估設備狀態，確保資產設備安全可靠。通過信息共享，優化了各職能部門之間的信息共享和溝通機制；通過流程監控和信息共享，實現了全過程的信息化監督和控制管理。

而在國網河南電力公司搭建電網實物資產的集中管控平臺的過程中，現代移動計算技術、物聯網技術大放異彩。超高頻RFID技術應用保障安全、高效作業，解決設備物資出入庫管理、物資移庫、盤點等工作效率低、錯收、錯發等問題，提高庫存信息準確率，實現全面資產清查，將固定資產從采購起步到報廢各個管理環節有效銜接，強化資產全生命周期管理。

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2009年以前，高校對SaaS技術不夠了解，對SaaS軟件沒有需求，相關研究甚少［1］．之后，伴隨著云計算概念的傳播，基于SaaS模式的軟件開發與應用成為熱點．很多學者、IT行業研究人員、項目管理者甚至客戶均提出了自己的觀點和解決方案，內容大體分為如下幾類．首先，是概念介紹性的．這類研究已經洞察到SaaS的優點，引入概念并分析SaaS能在高校信息化中充當何種角色．這類研究沒有提出具體的解決方案［2－3］．第二，多位學者從高校資源共享的角度，提出跨學校的基于SaaS的資源共享解決方案［4－5］．各學校可以通過租賃軟件服務的方式，使用其他高校的資源．這類方案的想法很好，但實施起來困難重重．首先是觀念問題，高校是否愿意共享這些信息；其次是管理問題，需要有上級部門進行組織，并建立共享和推廣機制，甚至有時需要強制措施；最后是技術問題，跨學校的資源共享項目需要有實力的企業或軟件供應商參與．目前，實現并已投入運行的項目包括中國高等教育文獻保障系統（簡稱CALIS）在圖書館資料共享方面成功建成的跨圖書館的SaaS系統［6］．CALIS是國務院重點扶持的三個公共服務體系之一，它所獲得的資源是其他項目不能比擬的，成功難以復制．第三，由高校客戶提出的基于SaaS模式的軟件設計方案，來支持日常管理業務［7－8］．客戶的目標是滿足需求的同時盡量減少成本，尤其是中小規模高校或職業學校（后文簡稱普通高校）對成本更加敏感，SaaS模式不需要進行硬件和軟件授權的投資，是理想的解決方案．這種思路的核心仍然是跨學校的，需要由外部的企業或軟件供應商來構建系統，再由多家學校租賃使用．目前已知成功案例是金蝶的在線會計軟件———友商網［9］，但高校中投入實際應用的不多．第四，有些研究不理解SaaS的實質．比如離開了云計算而談SaaS，SaaS是以云計算為基礎的應用；有些觀點是把傳統的B／S架構部署程序看作SaaS，SaaS確實是B／S模式部署的，但與普通B／S程序的最大區別是多客戶租用的方式和可配置性．

2、SaaS應用問題分析

從高校應用情況綜述能夠看出，對SaaS的討論和研究雖然熱烈，但在高校中真正將SaaS概念轉化為實用軟件的成功案例寥寥無幾．主要有如下一些原因．第一，觀念問題，高校不愿意采用SaaS模式．有需求是一方面，但真正選擇技術方案時就會有所取舍．比如擔心數據安全性，選擇SaaS模式軟件意味著業務數據要存放在軟件服務提供商的數據庫上，這一點是很多管理者難以接受的．還有些客戶擔心軟件未來的成本，選定了一家SaaS供應商意味著被其綁架，在SaaS市場不成熟的情況下，未來的情況不可預知，不如直接購買軟件踏實．對于重點大學，由于信息化實力強并且經費充足，往往選擇自己開發、外包或購買軟件．第二，SaaS應用的切入點不對．即選擇了不適合SaaS模式的應用項目．比如對數據安全性要求極高的項目，財務處不放心將全校教職工的工資數據與別的客戶的工資數據放在一起，所以，工資系統當前不可能使用商業化的SaaS軟件．而在校內，如果工資系統使用SaaS方式開發的，那客戶只有一個財務處，也不能采用租賃模式，則沒有應用SaaS的必要．前文提到的認為SaaS的部署方式能夠促進信息共享的觀點，本文則持保留態度．SaaS的實質是服務共享，而數據和資源嚴格隔離．SaaS模式并不是解決共享的關鍵，資源共享需要SOA架構等其他技術．因此這類項目成功率不高．什么軟件適合SaaS模式．當前情況下，院系級或部門級的MIS軟件，對數據安全性要求不是很高的，適合作為SaaS應用．比如用于院系內部的辦公系統、人力資源管理系統、內容管理系統等．隨著數據安全機制的改善和觀念的轉變，校級的軟件也可逐漸納入范圍．第三，沒有實現SaaS模式的技術實力．SaaS應用服務產業發展的經驗證明，只有具備結構先進的基礎設施平臺，具備靈活定制、內容豐富的SaaS系統，具備強大的運維能力，才能夠支持SaaS應用服務業務的平穩發展，才能夠支撐數百以至上千的用戶在同一個應用體系內實現業務操作，才能夠保證每個客戶自身應用功能的安全性、穩定性和可擴展性．由此可見，普通高校很難具備獨立建立SaaS應用的條件，如需實現只能借助外部力量．重點大學則有這種能力．以北京大學為例，計算中心是學校的信息化支持部門，它同時承擔校園網絡基礎設施、計算和存儲基礎設施、電子校務應用軟件的建設和維護工作．利用虛擬化技術建立校園云計算環境，能夠對外提供計算和存儲資源，同時具備專業的運維能力；利用負載均衡、數據庫集群等技術能夠實現大吞吐量的數據訪問；還具備專業的軟件開發團隊．最后，企業沒有針對高校的成熟的SaaS服務產品．一方面，用于高校信息化的傳統模式的軟件已十分成熟，成本也在降低．企業沒有將精力投入到SaaS服務的拓展和運營上面．另一方面，高校需求差別巨大，SaaS軟件對可配置性要求很高，軟件之外還有基礎設施的建設，前期投入高，有實力和積累的企業才能涉足這一領域．

3、北京大學SaaS軟件的開發實踐

3．1北京大學應用思路

在關于SaaS的文獻中，沒有研究如何在高校內部設計并實現SaaS應用的內容．北京大學的切入點正基于此處，利用計算中心的平臺和技術優勢，在學校內部開發并部署SaaS應用．對于學校的主干業務系統，如學生工作系統、人事系統、財務系統、設備系統、辦公系統等，早已經過多年的建設并形成成熟的應用．那SaaS軟件的需求來自哪里呢？北京大學學校規模大，二級單位（院系、中心、研究所等）眾多，計算中心的力量主要用于支撐校級主干業務系統的建設，對于各二級單位的強烈的信息化需求則心有余而力不足．SaaS模式的出現正好解決了這個問題，學校可以開發一些SaaS軟件，供二級單位使用．如果將各院系及二級部門看作客戶的話，那么在學校內部形成了一個SaaS產業鏈，如圖2所示。

3．2網上支付接口服務系統設計

隨著高校辦學規模的擴大，學校各類收費項目日益增多，每年要處理幾百個繳費項目，包括各類學費、住宿費、報名費、會議費等．收費對象多，收費項目繁雜．面對這些特點，傳統的收費方式面臨困難和挑戰，效率低以及對賬困難是主要問題．由于電子商務開始普及，大家普遍接受了網上支付方式．校內很多單位開始應用校外第三方支付公司提供的支付產品提高收費效率．隨著應用的深入，問題也暴露出來：商務方面，大家各自為政，難以形成規模效應，手續費居高不下；管理方面，收費點分散，學校財務部門無法監管；技術方面，第三方支付公司和銀行眾多，接口不一，無法重用．基于上述需求，計算中心設計并開發了網上支付接口服務系統，系統下層對外封裝多家第三方支付公司及銀行的支付接口，上層對校內提供統一的支付服務接口．在管理界面，客戶可以配置軟件以滿足需求，比如第三方支付公司或銀行、支付幣種、轉賬方式等都是可以配置的參數．客戶可隨時查詢訂單信息，執行退款等．當校內客戶需要使用網上支付時，只需按照接口規范，將支付接口服務系統的URL加入自己的業務系統即可，然后用戶可通過支付接口完成網上支付．系統的結構如圖3所示．

3．3通用注冊系統設計

網上支付接口服務系統的服務對象是已有業務系統想接入網上支付的校內客戶．有些客戶還沒有業務系統或者只有靜態內容的網站，需要在網上支付前采集一些用戶的信息．這類需求在校內也很強烈，比如國際會議的注冊系統或者夏令營或暑期學校的報名系統．在上述需求的推動下，北京大學設計并開發了基于SaaS模式的通用注冊系統．系統設計完全遵循SaaS模式，強調的是可配置性，根據用戶需求的不同，可以通過管理平臺的配置，生成不同內容的信息采集表單；每個表單項的類型也是可以配置的，如文本框、單選框、復選框、下拉菜單或者文件框；表單項之間的邏輯關系也可以配置．比如若表單項A被選中，則必須填寫表單項B等；信息采集的流程也可以配置，比如信息提交后是否需要確認，繳費成功后是否發送郵件等步驟；利用CSS技術，使得軟件的界面風格也能夠進行配置．配置信息存儲在數據庫中，不同客戶的用戶登錄系統后，根據配置信息的不同，系統將呈現風格迥異的用戶界面．看起來像為用戶定制的多套軟件．系統的結構如圖4所示．

3．4應用情況綜述

2014年，共有18個校內客戶申請SaaS軟件服務，使用網上支付接口服務系統的11個，使用通用注冊系統的7個．其中包括國際會議5個，暑期班和夏令營12個，自助繳費機項目1個．服務用戶人數超過5000人．網上支付金額達到900萬元．提高了財務部門的收費和各院系的教學教務組織工作的效率，降低了工作強度．

4、總結