導語：如何才能寫好一篇企業發展戰略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業；發展戰略；財務戰略；規劃

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0190-02

收稿日期：2013-08-19

作者簡介：楊希之（1967-），男，湖南邵陽人，總經理，博士研究生，從事人力資源資本化研究。

企業發展戰略的核心就是財務戰略，做好財務戰略的規劃是保證企業可持續發展的首要條件。一般影響企業的可持續發展有兩個方面的因素，一是宏觀上的因素，二是微觀上的因素。因此研究如何將財務戰略的方法與理論運用到實踐中是一個重要的過程，與此同時還應對這些理論與方法進行不斷地修改以達到更好的效果，促進企業的發展戰略的實行。

一、財務戰略與企業發展戰略

為了在激烈的市場競爭之中生存下來并且得到長遠的發展，企業應該著眼于未來，選擇適合企業的發展方向以及做好對未來的規劃，從宏觀上對企業的資源進行分配，這要求企業應該要制定出適合自身的戰略發展規劃，而且要保證這些規劃落實到實處。依據企業的戰略發展目標所擬定出的財務戰略規劃，詳細地來說就是依據企業戰略目標的發展需求，比如長期性、發展性、全局性的需求，并且充分考慮到企業的內外環境來制定對于資金的規劃，在這個過程中還應該要選擇合適的戰略手段，然后保證這些財務規劃得到有效的實行。

二、財務戰略規劃應該具有的特點

1.從屬性以及支持性。財務戰略規劃的根本目的是為企業的戰略發展規劃而服務的，主要作用是在財務方面提供支持與保障，雖然財務戰略規劃具有自身的特點和一定的獨立性，但是在原則上它應該要適合企業發展的總戰略需求，而且要保證能夠為實現企業的總體目標而提供資金以及財務上的支持。

2.長遠性及動態性。企業的戰略發展目標是一個長遠的目標，因此企業的財務戰略規劃不但要可以解決企業眼前所面臨的資金問題，還應該要考慮企業的未來發展，要對企業未來的財務活動做好規劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當代社會世界經濟發展突飛猛進，市場環境瞬息萬變，因此企業財務戰略不僅要考慮企業戰略的長遠性，也要隨著世界經濟發展的變化需改變，具有一定的動態性，這樣才能適應社會不斷變化的需要。

三、在企業的戰略發展基礎上建立財務戰略規劃

目前市場的經濟形勢比較復雜，企業應該針對嚴峻的外部環境以及自身特點，根據企業的實際情況，制定出較為謹慎、合理的財務發展戰略。可以在公司戰略發展的原則上，將核心設置為財務資源的配置，把財務創新理念作為思路，在對財務細化管理的基礎上，來實現公司的穩定發展。

1.重視管理創新。過去財務方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經營活動的事后監督與會計核算當中，只是簡單地將公司的財務信息整理出來，以固定的表格和數據反饋給企業管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經營型轉變，財務理念的重點也應隨著會計核算方式的變化而改變。現在大多數企業財務管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務管理也不斷適應企業的發展步伐，合理地安排企業的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業的發展盡到應盡的責任。隨著實施企業的發展戰略，在管理財務時也應該要尋求創新，不斷地適應外部市場環境的變化。

2.做到管理細化。對于財務的管理模式，應該要盡可能地做到細化，讓財務制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業戰略發展要求的財務管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應該建設專門的管理體制，這些制度之間應該是相互聯系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規范化，把會計核算內容細化到各個業務模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業務部門的業績，設計出適合公司發展的財務管理體系，讓管理工作更加科學、有效，管理系統更加健全與完善。

3.降低成本，提高效率。在符合公司戰略發展的基礎上，應該要進行全面預算，這樣有利于具體化企業的目標并且實現這種目標。進行全面的預算管理，可以充分利用預算工作的控制能力以及導向作用。在預算的過程中，尤其要注意對產品成本的控制，產品的價格決定了產品的競爭力，而產品成本的高低是決定產品價格的重要因素，因此在保證產品質量的前提下應該要降低產品成本。同時還應該想辦法提高企業效益，爭取做好收支工作，以達到開源節流的成效，給企業帶來更多的利潤，來減少企業發生資金緊張的可能。

4.建立新型戰略合作伙伴關系，提升資金使用效率。企業的可持續發展，離不開資金的支持。建立新型戰略合作伙伴關系，與銀行的合作方式，可以根據實際的情況進行進一步改進，公司應當與主要合作銀行及其他金融機構建新型戰略合作伙伴關系，進一步提升企業的信用等級，這樣有助于企業建立完整的資金供應鏈，有利于企業價值最大化和增強公司抗風險能力，還有利于企業戰略發展方向的調整。這樣對擴大企業的業務規模會有明顯的促進作用，也便于降低企業的產品成本，可以減少企業的財務風險，拓寬企業的融資渠道以及融資規模，讓企業的資金管理系統得到優化，企業的內部資金得到比較好的整合，使其達到一個平衡狀態，提升企業的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達一個良性循環的過程。

5.注意防范財務風險。財務風險作用于企業，通常表現為企業資產流動性下降、經營能力不足、資產負債率過高、盈利能力下降等一系列問題，這些問題與企業財務會計管理直接相關。因此，單位的管理人員特別是財務主管人員，應建立良好的企業財務內控制度，進一步完善財務戰略規劃，通過日常會計記賬、銷售數據分析、企業重大投資行為等信息反映，監測企業的各項財務指標，以此來判斷企業財務風險的大小或有無。一般來講，一個企業如果有下列情況，則說明有明顯的風險存在：（1）銷售業績的不正常下降；（2）不合理的應收賬款回收期，與生產經營規模不相符的存貨積壓、企業實現的會計利潤與現金凈流量嚴重不符等財務指標出現；（3）過度依賴貸款、大規模的融資擴張等。企業人員如何具體操作識別財務風除，實踐中根據不同的企業，有許多種方法，如報表分析法、經驗判斷法、專家討論法等。對于企業財務的風險防范是一個長期性、艱巨性工作，涉及的范圍比較廣，難度也比較大。而如今市場經濟中險象環生、復雜多變，在企業經營的整個過程中都存在著各種各樣的潛在風險，因此加強風險意識是極其重要的，應該增強對企業經營過程中每個環節的風險監測以及控制，有效地降低企業所面臨的風險。

6.注重培養人才。眾所周知，新世紀的競爭就是人才的競爭，企業獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優秀的人才，不僅可以提升企業的的競爭力，而且也會促進企業發展戰略目標的實現。現在，企業財務管理的工作重點已經不再是以往的經濟業務核算為中心的工作，已經延伸到資金籌集、預算管理、成本控制、資本運作、風險管理等許多個方面。財務職能發生變化對于財務工作人員的綜合素質也提出了更高的要求，更需要復合型的財務工作人員。所以企業應該依據自身的發展需求，對財務人員進行培訓，讓財務工作者的綜合素質得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務方面的工作之外還是一個能適應社會發展的復合型人才。

四、總結

把企業的戰略發展融入企業的財務管理中，在理論上具有重大意義，在實踐中也是十分必要的。這樣做不僅可以讓企業的經濟效益得到發展，還可以增強企業的競爭力，具有很強的實踐意義，可以保證企業健康穩定地向前發展。財務戰略規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，能有效地推動企業的不斷發展。本文研究如何讓公司在復雜多變的市場環境下，根據自身的特點，將企業發展戰略融入公司的財務戰略規劃，希望可以起到一定的作用。

參考文獻：

[1] 吳龍.企業全面預算管理問題研究[J].科技致富向導，2011，（3）.

[2] 申景奇，趙志運.基于風險控制導向的財務戰略規劃[J].經濟論壇，2009，（9）.

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On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning

YANG Xi-zhi

（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）

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關鍵詞：企業 可持續發展 目標 財務戰略規劃

作為企業戰略核心的企業財務戰略，其也是企業達到可持續發展的基礎。通常對企業可持續發展因素的影響有宏觀與微觀兩方面。所以，仔細檢驗對財務戰略的理論和方法在實踐中的研究是很有必要的，同時還需進行充實、改進，以加快企業的可持續發展。

一、企業的可持續發展戰略和財務戰略

1.財務戰略可以保證企業可持續發展戰略的順利執行

為了不受生命周期規律的束縛、探求永久的發展，企業應該著眼于長遠角度，合理安排企業的資源，謹慎選擇企業的發展方向與發展的途徑。這也就意味著需要制定適合企業生存與發展的戰略，并且保證戰略的有效施行。

2.基于企業可持續發展目標下財務戰略的內涵

根據企業可持續發展目標所制定的財務戰略，其內涵是主要是指，根據企業可持續發展的角度，全局性、長期性、創造性地籌劃企業的資金流動。基于對企業內外部環境的分析，對企業的財務戰略進行準確定位、確定戰略目標、選擇合理戰略方案，并且確保企業財務活動方面總體的指導思想及方略的有效施行。

二、企業可持續發展財務戰略的重點規劃

1.加強企業的抗風險能力

企業在發展中，難免會遇到一些風險，這些風險可能會引起企業的減產，實際收益無法達到預期的收益，甚至還會使得企業生產經營活動的失敗。通常我們可以采取以下兩種措施來加強企業抗風險的能力：

（1）加強對企業財務的控制。企業的財務控制，主要是指通過母子公司之間的產權與資本紐帶關系，為了達到企業整體利益最大化的目的，而以母公司對子公司財務活動的約束、檢查等為手段，從而構成的若干要素的有機結合體。

（2）維持良好的資本結構。這個不僅要盡可能利用舉債經營這一手段來獲取財務杠桿的收益，加強自有資金盈利的能力，還需要預防因過度舉債而導致的的財務風險加大，從根本上避免財務困境現象的產生。

2.提高企業的核心競爭力

隨著經濟全球化的不斷發展，當前社會的競爭激烈程度也日益加強。―個企業如想立足于強手如林的世界市場并且圖謀發展，就必須培育與加強自己的核心競爭力。核心競爭力是企業在激烈的競爭中得以繼續生存與發展的法寶，是企業可持續發展一個十分關鍵與重要的條件。一般說來，提高企業核心競爭力的措施有以下兩種：

（1）將創新作為提高競爭力的重要手段

如今國內國際市場的競爭越來越激烈，如何提高我國企業的市場競爭力，這是全社會都十分關注的重大理論與實踐問題。而在企業內外不斷進行創新就是提高競爭力的一條重要途徑。創新的內容具體包括：企業制度的創新、技術的創新以及管理的創新。

（2）走專業化的道路

這也是最重要的一點。企業務必要發展其核心產品、核心技術，制定合適的經營戰略，走專業化的道路。而“專業化”具體就是要求企業將資源集中起來，培育其核心的能力，大力發展核心主業，力求將主業做大、做強與做精，走集約化的道路。

三、建造財務戰略的框架結構，滿足企業可持續發展的戰略需求

1.企業當前所處的發展階段有清楚的認識

基于企業的生命周期理論，企業的發展過程―般都會包括初創期、成長期、成熟期及衰退期。管理者一定要考慮到企業在每個階段的發展規模及方向，并且通過與企業不同發階段相適應的財務戰略去解決該階段性所遇到的問題。因為企業在發展階段帶有一定的非絕對性，所以最好應在仔細分析、深入研究的基礎上，制定出合適的階段經營戰略規劃，并且與切實可行的財務戰略相配合，從而避免風險促進企業的可持續發展。

2.對實施財務戰略的壁壘進行分析與消除

在設計好財務戰略后，就需要把它運用于實踐行動中。因為財務戰略實際上是代表企業資金這種關鍵資源在企業組織內的重新配置，所以必然會對組織內部的資源關系造成一定的影響。如果財務戰略直接影響到某一內部組織自身的地位與利益的時候，就將很可能阻礙企業實財務戰略的實施。由此可見，企業領導者應該采取自上而下的方式進行溝通協調，使得各個層次組織都理解并且支持財務戰略的實施。

3.健全完善財務的預警機制

可持續財務預警機制是衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，它有著監測、信息反饋以及預警的功能。如果在企業價值實現過程中出現了潛在危機的時候，預警機制就能及時找出引起企業可持續發展狀況惡化的原因，有助于經營者有的放矢、對癥下藥席，并且制定出行之有效的措施來確保可持續發展目標的順利實現。

四、結束語

將可持續發展問題納入財務研究的視野，不僅具有重大的理論價值而且具有重大的實踐意義。在企業的財務戰略規劃中，納入可持續發展戰略，不但可以有效提高企業經濟效益，增強企業的競爭力，而且還具有十分重大的理論價值以及實踐意義，確保企業快速穩定地向前發展。愿我國的企業能以可持續發展的財務戰略為契機，不斷縮小與全球500強企業的差距，為全面建設小康社會的目標早日實現作出自己的貢獻。

參考文獻：

[1]高艷.基于財務視角看企業可持續發展戰略的執行[J].投資與合作，2010（10）

[2]李曉芳.基于資源視角的企業可持續發展研究[D].中國海洋大學，2010

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做好戰略管理工作，對于提升建筑項目施工水平具有非常重要的作用。本文從項目發展戰略和項目職能戰略選擇兩個方面來進行了分析。其中，企業發展戰略規劃管理主要從近期戰略方案、中期戰略方案以及遠期戰略方案進行了探討。而企業職能戰略規劃主要從市場營銷戰略、技術創新戰略以及人才戰略三個方面進行了探討。最后得出，只有不斷的有效規劃企業發展戰略以及提升職能戰略水平才能更加有效的提升建筑企業的競爭力，才能讓企業不斷的良性發展。

一、建筑項目施工發展戰略

選擇建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。

1.近期戰略

方案企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。

2.中期戰略

方案建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。

3.長期戰略

方案建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。

二、施工企業職能戰略

選擇企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。

1.市場營銷戰略

建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。

2.技術創新戰略

技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。

3.人才戰略

人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。

三、總結

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一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀

我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。

從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。

二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題

1.戰略規劃制定過程中的主要問題

（1）企業領導不重視、不參與

在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。

（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責

我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。

在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。

（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研

企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。

（4）數據不準確，更新不及時

編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。

（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序

從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。

有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

2.戰略規劃實施過程中的主要問題

（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小

企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。

在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。

（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整

宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。

（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算

企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。

（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制

企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。

三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議

1.領導要重視，要全程參與制定和實施

在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。

2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責

企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。

3.務求實際，加強調研，確保可行

企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。

4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉

針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。

5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整

企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。

企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。

6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算

企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。

發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。

7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制

企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。

在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。

四、結論

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關鍵詞：企業；戰備管理；戰略研究；發展戰略在經濟全球化形勢下，我國中小企業正面臨著巨大的挑戰，企業必須解決自身的發展戰略問題。在激烈的市場競爭中，企業單一的產品已經不能滿足企業的持續發展需求。加上外資企業的投資逐漸向中國滲透，中國企業要適應全球化的趨勢，縮小與世界發展水平的差距，加強企業發展經營戰略勢在必行。

1、企業發展戰略管理研究的內涵

1.1、二十世紀初期，法約爾對企業內部管理進行整合，提出了管理的五項職能，這是最早出現的企業戰略思想。

1.2、上世紀30年代，巴納德提出管理科學的重點在于創造組織的效率，其他管理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環境相適應，成為了現代戰略分析方法的基礎。哈佛大學的安德魯斯將戰略劃分為市場機會、公司實力、個人價值和渴望、社會責任四個要素，主張公司應通過更好地配合自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，而同一時期，美國學者安索夫認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢。由此，戰略管理理論的研究逐漸由單純的組織內部轉向組織與環境的關系研究。

1.3、二十世紀60年代，安索夫出版了《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。企業現代戰略管理是根據企業外部環境、內部資源和能力以及利益相關方的期望和權力的影響進行定位，以公司層面戰略和業務單位層面戰略為選擇基礎，構建組織結構、調配組織資源以實現未來戰略和管理變革。

2、企業發展戰略研究工作分析

2.1、重視關系

企業要高度重視企業管理和技術研究，把兩者緊密地結合起來，不能只重視技術和“硬件”，還要重視企業管理，要學習和借鑒其他成功企業成功的經驗，把戰略規劃的研究、制定與組織實施有效的統一起來；加強企業發展戰略研究和戰略管理，需要企業成立和安排專門的機構和人員進行系統的研究，這就需要企業高層管理的支持，尤其是企業決策者的重視和支持。但是，企業發展戰略的研究制定尤其是戰略的組織實施并不是企業中部分人的事，而是必須要成為企業全體員工的行為準則，成為企業文化的重要組成部分。

2.2、培育和發展核心競爭力。在顧客價值方面，要知道客戶最看重的企業的價值是什么，也就是客戶所需要的核心利益是什么，要求企業能做出關鍵的判斷和貢獻；在企業競爭優勢方面，企業要在市場競爭中表現出自己的獨特之處、獨有吸引力、核心競爭力，這種競爭力又不能被競爭對手很輕易地模仿；在發展性方面，要求企業不斷地更新產品，不斷的創新，保持企業旺盛、永不衰竭、持久發展的生命力。

2.3、企業文化戰略。企業文化對企業的發展、經營業績所起的作用將會越來越大。一是凝聚力。企業文化是一種凝聚功能和向心功能，能把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起。二是導向力。導向力的內容包括價值導向與行為導向兩個因素。其中，企業價值觀與企業文化精神，發揮著企業在市場競爭中無形的導向作用。三是激勵力。企業文化戰略下所形成的企業文化氛圍和價值導向是企業的精神激勵，能夠很好的調動與激發企業員工的積極性、主動性和創造性，把員工的潛在智慧和創新意識誘發出來。四是約束力。企業文化和企業精神在企業市場行為中發揮著一種無形約束的作用，約束企業合法，正當的經營。最后是紐帶力。企業、特別是大企業集團，要有產權、物質利益及文化、精神道德兩個紐帶在維系著企業的經營和發展。

3、企業戰略管理理論研究的改革和建議

3.1、建立好組織機構

利用半年的時間，建立和完善公司的組織架構，建立健全各職能部門職責，通過管理使其能有效的行使其職責。

3.2、建立健全并不斷強化營銷團隊

要不斷強化營銷隊伍建設，做好營銷人員的培訓與開發，結合實際情況制定對營銷員培訓計劃，從企業文化、專業知識、市場行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式進行培訓與開發，并為營銷人員設立階段性成長目標，幫助其快速成長為專業的、訓練有速的營銷專才，為企業儲備一批、沉淀一批專業的營銷人才做準備。

3.3、以市場為導向

做到讓所有人員更加接近顧客、貼近市場，為客戶提供優于競爭對手的服務，打造企業的核心競爭力。目前市場競爭異常激烈，我們要聚焦顧客戶的需求、關注顧客需求，同時不斷提高我們的技術水平及產品質量，提出有創新的解決辦法來滿足客戶需求。要對目標市場要進行細分，通過對市場的細分結合企業產品或服務的特點有針對性的出擊，在滿足顧客需求的同時可以獲取相對更高的利潤。

3.4、不斷提升服務的標準化

實實在在，為客戶提供優質的服務，尤其是及時處理客戶投訴及售后服務問題。各部門要制訂出自己的服務承諾，使每位員工在各自的崗位上擔負起應盡的職責，從而提高客戶服務的標準化程度。并將信息化系統導入客戶管理，調配專業的營銷服務人才組成客服團隊，重視客戶資源的維護、積累、開發和利用，提升客服在公司的定位，實現售前、售中監控，售后定期維護的全過程服務，隨時解答客戶提出的疑問，使客戶服務成為公司強有力的競爭王牌，并通過客戶口碑的良性循環，培養一批忠誠度較高的客戶群體。

3.5、品牌營銷戰略實施

由于市場競爭不斷加大，要及時掌握競爭對手的優勢、劣勢。配備一定的營銷手段，將各種營銷手段靈活運用如各種展會、客戶聯宜會、媒體座談會、廣告宣傳等，樹立企業的營銷品牌。

3.6、財務管理戰略

利用好企業的優勢，爭取國家、地區的項目補貼，包括節能減排、技術改造等政府的項目資金。在公司里不折不扣的開展節能減排活動，對技術部考核產品成本及工時利用率，其它部門及人員考核辦公費用，成本考核結果納入各條線領導及部門經理的績效考評。

4、結束語

企業發展戰略研究是企業在市場環境中的位置和生存狀態的重要決定因素。企業要規范協調運作和長遠持續發展，必須按照現代企業制度組織起來，要有明確的企業發展戰略。加強實行企業經營發展戰略研究，全面提高企業管理現代化水平。（作者單位：桂林電子科技大學）

參考文獻：

[1]仲濟偉.現代企業發展戰略規劃研究[J].現代商業，2008（29）.

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關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理

當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。

一、戰略人力資源管理的理論概述

戰略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。

相較于傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。（3）關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。

二、民營企業戰略人力資源管理的重要性

戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。

第一，外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，占領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。

第二，民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

三、民營企業人力資源管理的主要問題

根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。

第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。

四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。

第二，做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題；預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。

第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結束后要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。

參考文獻

[1]孫燕.我國民營企業發展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).

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一、戰略性人力資源管理的內涵

戰略性人力資源管理是區別于傳統人力資源管理的一種新模式，其在傳承了傳統企業人力資源管理模式優點的基礎上，結合了時代特色，將企業人力資源管理上升了一個高度。其主要是指：在明確企業發展總體目標，戰略規劃的基礎上，針對企業人力資源管理的現狀，整合、分析各種相關的要素，形成一套能與企業發展總體戰略相輔相成的配套管理制度，屬于企業發展上層建筑的范疇，是企業軟實力的重要體現。其主要內容具體包括了，優秀人才的招聘、員工的培訓、職位晉升考核機制、人力資源管理的創新、診斷等多方面的內容。[1]同時，在決策、實施、評價等科學方法的指引下，不斷增強企業員工的職業素養，提升其責任感、事業心與奉獻精神。

二、企業發展戰略與戰略性人力資源管理的聯系

企業發展戰略是企業根據社會經濟發展，科學技術的進步以及市場需求的變化，整合企業內部與外部環境的各種資源與因素，在企業總體目標與發展戰略的統領下，通過科學的人力資源管理模式，將企業發展戰略與思路，逐漸深入到各個職能部門與每位企業員工的心目中，明確相應的責任，并且調動其積極性，轉化為企業的核心競爭力，為企業創造一定的價值。[2]

企業發展戰略與戰略性人力資源管理在一定程度上是相輔相成的關系。首先，企業發展戰略的明確，為戰略性人力資源體系的形成提供了思路，奠定了堅實的基礎。戰略性人力資源管理模式，是企業的管理層根據企業發展戰略，結合企業實際發展情況，提出與制定的人力資源管理模式。戰略性人力資源管理模式主要服務于企業發展戰略與企業目標的實現。其次，戰略性人力資源管理模式的科學性與規范性，保證了企業戰略的順利實現，其對人才的引進、培訓、考核，有利于企業總體目標的實現。

三、優化戰略性人力資源管理模式的重要意義

1、有助于培育和提升企業執行力

一個企業的執行力是企業戰略目標實現與完成的關鍵性因素，同樣是企業綜合實力的重要表現形式之一，科學的戰略人力資源管理模式，有利于增強企業的執行力。企業執行力包含了企業組織結構、員工職業素養、領導層的管理水平、企業規章制度等多方面的內容與要素。現代化的戰略性人力資源管理模式，能夠在企業目標與企業戰略的基礎上，整合、利用企業內部與社會上各種有價值的資源，通過科學設計、資源配置、人員調動等方式，不斷提升企業的執行力，提升企業員工職業素養，增強對于企業的歸屬感與責任感。[3]

2、有助于推動企業人力資本的擴展

企業人力資本是企業重要的軟實力，是企業無形資產的重要組成部分。在二十一世紀的今天，企業綜合實力的競爭，本質上是人才的競爭，科學技術的競爭。企業人力資本主要包含了員工數量與員工的職業能力與素養及創造價值的能力。首先，在戰略人力資源管理過程中，制定完善、系統的人才引進計劃，吸引優秀的人才。其次，針對崗位、職責、業務能力的需求，進行專業化與系統的培訓，提升其業務素質與職業能力，實現為企業創造更多價值與收益的目標。同時，公平、科學的薪酬制度是激發員工工作熱情，產生企業價值與效益的強大動力。將精神獎勵與物質獎勵相結合的激勵機制，能夠吸引人才，激發企業員工的奮斗潛能。也推動了企業人才的優化，資本的擴展與提升。

四、強化戰略性人力資源管理，提升企業競爭力的途徑

1、加強企業戰略與人力資源管理戰略的匹配和整合

戰略性人力資源管理服務于企業戰略，因此，其與企業戰略的匹配程度越高，越能達到預期的效果。實際操作中的匹配與整合，包括縱向匹配、橫向整合兩方面的內容。縱向匹配是指企業戰略和人力資源戰略的兩級關系的一致性，主要從組織動態性上進行考察，保證戰略性人力資源管理與企業戰略要求一致，與企業的發展階段一致，并與組織的特點相符。橫向整合強調人力資源管理內部的互補， 考察不同人力資源活動是否有效協作，并達到互相加強的目的。[4]

2、構建戰略性人力資源管理結構

分層次構建戰略性人力資源管理結構，有利于提高管理效率，更好地為企業戰略服務，提高企業競爭力。戰略性人力資源管理結構，具體可分為三個層次：戰略層次、管理層、運作層次。戰略層次的工作重點是企業與外部環境界面，根據企業內部各方面利益和企業戰略目標以及遠景規劃，由管理層協商把握建立的統領性方案。管理層次的工作重點是制定人力資源戰略和規劃，只有通過科學、系統的戰略與規劃，才能充分將各種資源有效整合，形成強大的生產力。

3、培育企業文化

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關鍵詞：企業文化；特征；問題；對策

企業文化是企業靈魂，是展示企業形象、保持企業特色品質的內在精神，是推動企業穩定發展的動力源泉，是一個企業最為重要的無形資產，也是一個企業永不枯竭的財富源泉。企業文化是企業全體員工在企業發展過程中逐步建立并不斷完善起來的能夠為全體職員認可、并不斷傳承與創新發展的物質文化和精神文化的綜合，包括企業的立業精神、創新理念、道德規范、社會使命、行為規范、價值制度等。包括企業的產品開發、設計、質量、服務、品牌等外在呈現的物質文化，還有企業價值觀、制度、信念、職業道德等隱性的精神文化。隨著我國社會主義市場經濟的飛速發展，市場競爭的不斷加劇，企業更加重視文化建設，優秀的企業文化使企業保持旺盛的創新活力，成為企業在競爭中獲勝的必備要素。

一、企業文化的基本特征分析

1.人本性

以人為本是企業文化的基本理念，為了人、服務人、發展人是企業存在和發展的根本。企業文化最為核心的是人的文化，最為本質的內容就是尊重人、關心人、成就人。肯定人的價值，維護人的尊嚴，體現最為基本的社會道德，用先進的理念武裝人，用高尚的精神凝聚人，用人性化的制度管理人，以完善的機制激勵人。依靠全體人員的智慧發展企業，幫助全體員工更好地實現自我價值和社會價值，以過硬的產品、滿意的服務回報社會，承擔企業的社會責任。

2.獨特性

每一個企業都有自身的生產經營特色，有著自己的發展歷史和前景未來，在長期的發展過程中逐步建立了有著自己企業深刻烙印的文化體系。每個企業都有著非常鮮明的特色和個性，企業文化是企業的歷史積淀，是由企業自身的經營管理特色、目標制度、員工素質以及特殊的內外環境所決定，并且在長期發展過程中不斷繼承，逐步強化，形成了相對穩定的特色企業文化。企業獨特的文化核心價值觀的體現，是企業凝聚人心、展現企業形象、形成凝聚力的重要力量。

3.創新性

企業在發展過程中，有傳承，更有創新，創新讓企業在發展過程中產品不斷豐富、設計不斷翻新、技術不斷進步，規模逐步擴大，競爭力不斷提升。新時期，創新更是時代的主題，也是企業生存的核心，是時展的客觀要求和深切呼喚，也是企業文化自身的內在要求和發展動力。優秀的企業都是在傳承中不斷突破，在學習中不斷借鑒，在改革中不斷創新。在全球一體化不斷加快的今天，每個企業都要處理好傳承與創新的關系，更好地融合現代文明，融合時展，融合全球市場。

二、我國企業文化建設存在的現狀和問題分析

重視文化建設得到很多企業家的重視，很多企業采取一些強化文化建設的措施，為之投入了一定的人力、物力和財力，一時也產生了“顯著效應”。但是，企業文化建設是一項長期性系統工作，企業文化建設是在企業發展過程中不斷形成和發展，并反過來對企業生產力提升、市場拓展、效益變化等方面起到明顯的作用。很多企業的文化建設沒有產生明顯的作用，只是一時的轟動效應。我國企業文化建設存在不少需要反思的問題。

1.企業文化發展規劃與企業發展戰略不能融合

文化建設應是企業發展戰略的重要內容，應從企業長期發展的高度審視企業文化建設，把企業文化建設納入企業發展戰略中來。很多企業雖然成立了獨立的組織機構，也有了自己的中長期發展規劃目標綱要。但是，很多企業的文化建設一方面是只有規劃，沒有配套實施的計劃、考核，不少規劃都是停留在紙質檔案里，即使實施也是一時的舉動，缺乏長期穩定的跟進措施和保障。另一方面，企業的文化建設規劃不能與其余發展戰略形成統一體，二者不能形成有效的互動，是一種鼓勵的文化建設，也就不能真正促進企業發展，也就不能很好地將先進的企業文化管理理念融入管理中去，管理也就沒有文化，企業文化建設也就很難有旺盛的生命力。

2.文化理念不能成為企業的發展實踐指導

企業文化建設在實踐中不能得到很好地貫徹落實，很多企業重視文化思想教育、文化宣傳，也做了相關的教育活動，并印發了一定的宣傳手冊，還懸掛了不少標語。但是，很多都是“寫在紙上”給人發，“掛在墻上”給人看，缺少行動上給人引，不能結合企業生產、銷售、開發、經營等活動。作為有效的指導，不能以完善配套的制度加以落實，嚴格的考核加以監督，文化也就不能發揮真正的作用，表層文化的建設不能真正推動企業深層次文化發展進步。

3.以人為本的人文管理理念有待進一步強化

企業文化最為核心的就是人文，就是以人為本的理念，企業堅持以人為本的管理理念，生產管理、人力資源管理等方面都貫徹人本理念。沒有尊重員工的需求，不能滿足他們的訴求，沒有為員工更好地發揮自己的智慧、展示自己的才華搭建好舞臺，無法形成激勵員工成長進步、創新提升的激勵機制，員工的潛能不能得到充分挖掘，也就不能形成企業發展的創造力、凝聚力。

4.推動企業創新的企業文化承載體不夠完善

創建能夠推動企業文化發展的承載體是落實企業文化理念、發揮企業文化效能、推動企業文化發展的重要途徑。文化載體與企業經營管理密切相關，需要隨著企業發展不斷變革，不斷創新，才能真正吸引更多的優質人才加入企業，才能鼓勵更多的優質人才發揮價值和作用，才能不斷激化企業的創造力，推動企業發展和文化建設的可持續發展。但是，現在不少企業缺乏有效的承載體，也缺乏明顯的創新性。

三、新時期企業加強文化建設的策略分析

1.企業文化建設融入企業發展戰略

企業文化和企業發展戰略雖是兩個不同的概念，但二者卻有著非常密切的聯系。企業文化是企業發展戰略得以實現的可靠保障，是企業管理的內在靈魂，是調動廣大員工積極性、創造性的重要因素，在企業發展中起著思想統領作用。企業要想快速實現自己的戰略發展目標，需要依靠企業文化不斷打造知名品牌，樹立企業的良好社會形象，增強企業的社會影響力和市場滲透力，進而不斷提升企業在國內市場的占有率和國際市場的競爭力。企業在發展壯大過程中，實現企業戰略發展目標又進一步推動企業文化發展，形成企業發展戰略和文化建設發展的良性互動。觀念和行動的關系最能概括企業文化和企業戰略的關系，二者相互促進，構成一個緊密的統一體。我國剛剛公布了“十三五”發展規劃，很多企業都根據國家十三五發展計劃制定本企業的“十三五”發展戰略規劃，文化部門也應制定企業文化建設的規劃，為企業發展提供文化和精神支撐，確保文化建設融入企業發展戰略，形成可持續發展的局面。海爾是我國最大的白色家電生產企業集團，世界500強，中國少有的世界名牌，三十年由一個瀕臨倒閉的小鄉鎮企業發展成為一個世界影響力的家電巨頭。三個“十年計劃”是海爾企業發展戰略，也是建設海爾企業文化的三十年，也是海爾企業文化推動下快速發展的三十年。海爾文化的三個層次是物質文化、制度行為文化和精神文化，海爾企業發展戰略從創業，成就中國第一名牌；到創新，走向世界，成就國際化企業；再到創造資源，實施全球化品牌戰略。海爾文化的核心是創新，是海爾三十年發展過程中建立起來的特色文化體系，以觀念創新為先點、以戰略創新為方向、組織創新為保障、技術創新為手段、市場創新為目標，把海爾的目標與每一個海爾人的價值追求完美融合，每一個員工在服務企業發展的同時充分實現個人的自我價值。

2.確保企業文化建設落地

文化落地是企業文化建設的關鍵所在，是推動企業文化建設、發揮文化建設作用、形成持久發展動力的保障。企業文化落地首先應該做到制度落實，完善企業制度是實現企業文化落地的有效保障。針對企業發展戰略，結合企業文化建設發展目標，制定與之相配套的規章制度，嚴格按照操作流程付諸實施，確保企業文化建設能夠在實際執行過程中得到固化。精細化管理、嚴格落實各項制度、培養員工良好的制度習慣是企業文化建設的階段性目標。企業文化建設是一項長期性、系統性、動態化實施過程，需要有計劃、有步驟地逐步落實，并在發展過程中不斷創新，依靠廣大員工的共同遵守和不斷創造，最終形成一個企業經營和發展的靈魂，走向制度化、規范化良性發展軌道。其次，需要依靠創新載體落實。狹義的文化本身就是一種較為抽象的思想和精神，需要附著在具體的載體。企業文化建設必須依靠創新載體落實。企業文化建設的根本就是將先進的思想融為企業員工的思想觀念，先進的企業管理經營理念指導企業生產經營，影響全體員工的行為，主導管理層的決策和發展戰略。全體員工和管理人員以及高層決策人員是最為主要的載體，是企業文化建設的關鍵，也是企業文化能夠發揮作用的根本，是企業文化落實根本保障。為此，做好廣大員工的思想教育，促進企業管理人員不斷解放思想，構建一流的企業文化管理團隊，形成企業全體員工先進的價值觀，真正樹立良好的企業品牌形象，鑄造企業的發展創造靈魂，形成一個企業良好的積極創造、勇于創新的氛圍以及知榮辱、揚正氣的文明風尚。

3.堅持以人為本的文化發展理念

無論企業有什么經營特色，不管企業規模如何變化，以人為本的文化理念是企業文化建設的靈魂。把人力資源作為企業最為核心的資源，充分肯定人的價值，真正體現人的文化，尊重人的尊嚴，不斷調動人的積極性和創造性。依靠全體員工，發展和成就全體員工，將企業的發展與全體員工的自我價值和追求統一起來，不斷增強員工的使命感、成就感。為員工的發展創造更多的機會和條件，依靠優秀的企業文化來吸引人才、造就人才，發揮人才的價值，充分利用人力資源，為企業生發生機和活力。做好創新激勵，依靠科學公平的獎懲機制調動廣大員工的積極性、創造性，增強他們的自豪感和歸屬感。

四、結語

新時期企業文化建設需要立足時展，重視文化引領，形成有自己企業特色的企業文化，堅持以人為本的文化發展理念，依靠先進的精神凝聚人，用美好的愿景鼓舞人，以完善的機制激勵人，建設先進的企業文化。讓企業文化成為全體員工的思想精神，成為企業發展的不竭動力，促進企業向著正確的方向發展，保障決策層制定科學的發展戰略，促進企業可持續發展。

作者:王曉娟 單位:山西廣播電視大學財經學院

參考文獻

[1]高秀英.對企業制度文化建設的思考[J].北方經濟，2011，（22）：45-46.

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一、煤炭企業預算管理存在的問題

（一）企業預算管理與企業發展戰略脫節。一些煤炭企業的預算管理編制無長遠戰略規劃，只注重企業短期活動，忽視企業長期發展目標。企業發展戰略是現代企業發展的長期規劃，是企業發展的核心決策。不僅關系到企業的發展，也決定著企業的發展方向。企業的預算管理應該服從、支持企業的發展戰略需要。煤炭企業預算管理的短視，會造成預算目標重點不突出，導致預算執行無益于企業長期戰略的實現。導致煤炭企業預算管理與企業發展戰略脫節的主要原因是對競爭沒有充分的認知。預算編制沒有明確清晰的目標，對于市場變化動態缺乏清晰的認知。很多煤炭企業編制預算，采用主觀估計預算數，沒有充分考慮到經濟環境變化可能出現的影響因素，也沒有剔除不合理的因素；有的企業隨意采用增減量預算方法來確定預算數。這樣的預算編制導致預算執行過程中目標不明確，喪失更多的發展機會。從煤炭企業產品來看，預算導向的搖擺，會影響產品的采掘，影響經營利潤，影響成本管理。

（二）預算管理過于集中，靈活性差。煤炭企業通過兼并、重組來實現資源的整合和競爭力的增強，跨地域、以煤炭產品為主的集團公司不斷涌現。集團化管理給企業發展帶來了機遇，也帶來了挑戰。煤炭集團公司在預算管理上大多沿襲總公司全權管理的模式，子公司、分公司不參與預算管理決策，也不能直接進行預算管理。集團公司的預算管理并不一定在所有時點上均適合子公司的發展需求，使的子公司在面對多變的市場波動時，喪失靈活性而制約子公司做出必要的決策，有礙發展。

（三）預算實施缺乏有效控制。企業預算在實施過程中存在隨意性。預算執行過程管理缺乏過程監督和分項考核，就可能出現項目間的經濟關系不清、高估成本虛報、項目費用相互擠占、超實物量支付勞務費等現象的出現。這不僅影響到煤炭企業的成本核算，也影響公司整體預算的效果。尤其需要注意的是，因煤炭產品的特殊性，開采過程中出現的突況導致的成本增加存在不可測性，導致虛報預算成本非常普遍。集團公司下屬分公司、子公司的預算實施存在因資源費配差異和業績考核標準單一導致無法有效進行預算管控。

（四）預算管理等同于財務行為。預算管理實施過程涉及資金收入和支出，這與財務行為存在著同一性。但是預算管理并不等同于財務行為，預算管理是對企業長期的資金調配進行規劃、考核和控制，需要多部門相互協作實施。很多煤炭企業講預算管理等同于財務行為，預算管理由財務部門來單獨完成，預算實施簡化為資金的收支；導致預算管理缺乏必須的業務數據支撐，導致預算管理流于形式，成為空話。

（五）預算管理激勵機制不健全。預算管理涉及企業各個部門、各個環節，是一項覆蓋全員的工程。預算實施過程中存在不確定性，各個環節都容易出現貪、挪、占的現象。預算管理盡管用預算考核機制，但是實施過程中的不確定性需要發揮全員監督的積極性來把控預算得以有效實施。很多煤炭企業預算管理對于全員來說，缺乏有效的激勵機制，導致員工對于預算管理漠不關心。預算管理是以預算為工具的管理活動，預算實施過程重要，預算實施到達的效果也重要。很多煤炭企業預算管理偏重于預算編制，對于預算實施所達到的效果考核存在缺失。預算管理的本意是通過資源的調配來實現企業生產效益的最大化，如果預算實施沒有達到預期效果也就喪失預算管理的意義。

二、完善煤炭企業預算管理的對策

（一）預算管理與企業戰略保持一致。企業在實施預算管理之前，要明確企業的長期發展戰略目標，并以此為核心來編制各期的預算，保證預算管理與企業戰略的一致性。具體來講，由企業發展戰略來決定中長期預算的方向和預算指標；由企業發展戰略來明確預算目標；由企業發展戰略來確定預算控制的邊界。

（二）建立完善的預算管理體系。集團公司對于子（分）公司的預算管理可以建立“多級預算，兩級管理”的模式，通過股權份額比例來確立對子（分）公司的控制權，確立子（分）公司獨立的法人地位，明晰產權，確立經營管理責任，也確保了子（分）公司預算管理的自由度。這樣的預算管理體系既實現了權責明確，也可以充分發揮各級預算單位適應市場的靈活性。

（三）確保預算到位。為避免突發因素對預算實施及預算效果的影響，應該結合以往預算實施過程中存在的問題，找出原因，采取針對性措施，避免在未來的預算管理中錯誤重復出現。另外，應該建立通暢、及時、高效的信息跟蹤反饋系統，全面、清晰了解預算執行動態，方便預算執行的管控，方便突況出現及時響應。另外，建立完備的預算監督機制，從政策和組織形式上保證預算到位。

（四）提高預算編制水平。在保證預算編制科學性的基礎上，采用彈性預算、滾動預算的編制方法，既可以解決突發因素的不利影響，有可以使預算具有連續性、完整性、穩定性。

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關鍵詞：中小企業；發展戰略；對策

作者簡介：范會君（1960-），男，漢族，河南襄縣人，許繼集團有限公司黨群工作部部長，經濟師，研究方向：工商管理；

白紅菊（1978-），女，漢族，河南禹州人，許繼集團有限公司支部書記，高級統計師，研究方向：世界經濟。

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.27 文章編號：1672-3309（2013）10-60-02

中小企業作為我國市場經濟的重要主體，推動中小企業的健康穩定發展不論是在促進國民經濟發展還是維護社會的穩定，都具有重要意義。如何強化中小企業的核心競爭力，提高經濟效益，在市場競爭中占據有利地位，需企業積極把握各種發展機遇與條件，只有明晰企業發展戰略與具體策略，提升企業管理水平，才能在日益激烈的市場競爭中求得生存與發展。

一、中小企業明晰發展戰略的重要意義

中小企業發展戰略問題是一個世界性的焦點。具體到我國中小企業發展面臨的情況，既受到普遍性因素的影響，也更多地凸顯出我國中小企業發展的特殊性，中小企業發展戰略選擇與確定需中小企業進一步提高認識與重視。

首先，我國是中小企業大國，中小企業在整個國民經濟結構中占極為獨特的位置，一方面，數量眾多的中小企業在我國企業總數中占了絕大部分比例，在分散經濟風險、深化經濟體制改革、滿足市場多元化需求、促進技術創新等方面發揮了重要作用。另一方面，相對于數量龐大，我國中小企業個體不論是資金規模還是綜合實力等方面都有待進一步提升。尤其是處于激烈的國內外市場競爭中，國際跨國企業、國內大型企業等使得中小企業面臨著艱難的生存境地，甚至一定程度上成為在夾縫中尋求生存與發展的企業群體。究其原因之一在于中小企業對于發展戰略的忽略，對于企業長遠及未來經營缺乏整體性的規劃與把握，導致難以為企業的發展提供一個較為清晰、有效的方向指導，無法維持企業生產經營的正常運作。因此，對于中小企業來講，只有找準定位，通過企業獨特與切實可行發展戰略的實施，在市場競爭占有一席之地。

其次，改革開放以來，隨著經濟體制改革的不斷深入，我國中小企業迅速崛起，快速發展，整體發展態勢良好，但從這三十多年的發展中也不難發現我國中小企業發展中存在著諸多問題，尤其是缺乏鮮明的個性，競爭發展戰略趨于同化，同質化現象嚴重，導致群體內部行業布局與結構失衡，難以適應日益多元化與個性化的市場需求，使企業面臨生存和發展危機。據相關數據統計，我國中小企業的平均壽命遠遠低于國際正常水平，如何實現企業正常運作與持續發展成為中小企業主需重點關注的問題。其中，發展戰略的選擇與確定是核心所在，需真正從思想上提高重視。

另外，當前我國中小企業面臨著急劇變化的外部環境，包括政治、經濟、社會等的變化，尤其是國家與中小企業發展的高度重視，不斷地致力于為中小企業的發展提供良好的政策與市場環境，這對于廣大中小企業來講既是促進自身發展的強大壓力與動力，更是中小企業面臨的前所未有的發展機遇，要求中小企業迎接挑戰，抓住機遇，根據自身實際需求，切實發揮中小企業的優勢，使企業產品與服務向著優質化、小批量化等方向轉變，以更好地適應市場需求，謀求企業發展的戰略制高點。

二、我國中小企業發展戰略的選擇

首先，從思想上正確認識與把握發展戰略的內涵及意義。企業發展戰略是企業基于內外部環境的全面準確判斷所得出的重要結論，對于中小企業的生存與發展起著決定性的作用，其根本目的在于全面培育和強化企業的核心競爭優勢。對于我國廣大中小企業來講，全面認識與看待中小企業自身所獨特的優勢及存在的問題，綜合分析和把握內外部的資源與條件，準確衡量，科學地選擇與實施企業的發展戰略，明確今后發展方向與目標，主動適應市場環境變化的需求，避免經營管理的盲目性與被動性，是中小企業實現持續發展的根本途徑。中小企業管理與領導層要不斷地強化和提升自身的綜合素養，以更加開闊、長遠的眼光來看待企業的發展，站得高、看得遠，將中小企業的發展置于一個更為廣闊的境地，真正地尋求企業的長遠發展。換而言之，中小企業領導者以戰略的眼光對于企業未來發展的思考，對于企業的發展尤其重要。同時，要秉承腳踏實地的思維，循序漸進，一步一個腳印，切不可盲目追求速度，妄想一口吃成胖子。

其次，中小企業得以源源不斷發展的動力在于中小企業本身所具有的獨特優勢，集中體現在中小企業“船小好掉頭”的特點上，體制靈活，能夠對市場需求做出快速反應，包括調整產品結構、改變營銷策略等，充分發揮其填補性的強大功能。換句話來講，中小企業的存在具有其必然性和客觀性。而對于中小企業來講，只有更加深刻地把握這一特點，謀求符合企業特點的獨特市場定位，才能真正地實現自身的持續快速發展。

當前，隨著市場競爭激烈的不斷加劇，中小企業的生存與發展環境日益激烈，尤其是對于缺乏個性與成本優勢的中小企業來講，甚至可能面臨生存危機。但另一方面，市場是動態變化發展，差異無所不在，消費者需求訴求日益多元化、個性化，這也為中小企業的發展提供了各種可能性。鑒于市場細分化的發展趨勢，中小企業要進一步強化專業化的經營管理思想，廣開思路，找準市場的差異所在，見縫插針，尋找市場空缺，挖掘可利用潛在市場需求，準確定位，集中體現與突出企業的特色，做出精品，從而更進一步明確與強化企業的核心競爭優勢，滿足市場的個性化需求。只有選擇適當的市場，采取一種特殊的市場細分戰略，將企業的精力與資源集中某一個具體細分市場，做企業力所能及之事，才能提高企業資源的集中利用率，發揮比較優勢，如核心技術優勢、營銷優勢等。

第三，制定企業戰略過程中，要時刻堅持科學性原則，遵循市場發展客觀規律，做好嚴謹的市場調查與研究工作，“知己知彼”，提高戰略的前瞻性。其中，對于時機的選擇要尤為重要，深入研究產品與服務的生命周期特點，避免進入成熟期、衰退期行業所帶來的巨大壓力。另外，對于中小企業來講，放眼國際市場，以更加積極主動的姿態參與國際的市場競爭是當前企業發展戰略選擇過程中需重點關注的機遇與挑戰，需提高重視。

三、重視與完善企業的戰略管理

在適當、科學的戰略指導下，中小企業的發展才有方向，而對于中小企業發展戰略的正確深刻認識絕不能單純地局限于一個發展戰略的制定，更為重要的在于企業后續的戰略管理的一系列工作，要做好企業戰略的評價與調整、實施與控制，形成一個系統的、有機聯系的過程。整體上來講，當前廣大中小企業在企業戰略管理中要注意以下幾個方面：

首先，一旦明確了企業未來的發展戰略與規劃，就要集中精力，不遺余力去完成企業的既定目標，強化執行力度，真正落實企業的發展戰略。而不論是何種戰略的采用與實施，中小企業基礎管理的提升與強化是關鍵，否則再好的戰略都會因為缺乏管理而難以真正地得到貫徹與落實。因此，要摒棄對于戰略管理存在的片面認識，從基礎入手，苦練內功，夯實企業管理的各項基礎性工作。尤其是企業戰略實施過程中，需企業各個方面的相互配合和積極調整。只有進一步改變中小企業發展與管理滯后的現狀，提升企業的管理水平，中小企業發展戰略才能真正地得到落實。具體來講，包括進一步建立健全企業管理制度，實現企業管理的規范化、科學化與制度化，提高管理效率；積極吸收與借鑒國內外成功企業的先進管理經驗、方法等，實現由粗放化管理向精細化管理的轉變；要以企業管理工作的改進與創新推動與加強企業內部資源整合，使中小企業的各類資源得到合理配置與優化使用，提升企業核心競爭力，從而保障企業持續健康發展等。

其次，創新是企業發展的靈魂，對于中小企業來講，要放眼未來，及時根據企業內外部環境的變化，包括市場需求的變化、競爭對手的變化及企業自身的變化等，做好戰略的持續創新。作為企業戰略管理中的重要內容，要保持企業發展戰略具有一定的彈性和切合實際，優化企業戰略選擇，才能更好地實現企業戰略目標。

第三，加強中小企業的人才隊伍建設，加快現代人才競爭機制的建立與健全。針對當前我國中小企業普遍存在的人才流失的問題，中小企業管理層要深刻認識到市場競爭歸根到底是人才的競爭，不論是企業任何一個環節工作的開展，尤其是戰略管理的有效推進都離不開優秀人才隊伍的支撐。除企業經營管理者要進一步提升自身的學習能力、塑造良好的企業家形象與品格、更新管理理念、提升管理能力外，要積極營造以人為本的現代企業文化氛圍，尊重員工、信任員工，最大限度地激發企業員工的主觀能動性和創新精神，從而為企業戰略目標的實現奠定堅實的智力保障，同時也有助于企業核心價值體系的不斷強化，提升企業競爭力。另外，要做好人才戰略規劃，提高員工培訓的力度與投入，吸引與留住優秀人才為企業所用。