導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)共享中心制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵字：發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享應(yīng)用

中圖分類號(hào)：D922.26文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢(shì)，國(guó)內(nèi)用電需求從年初開(kāi)始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內(nèi)部來(lái)看，形勢(shì)不容樂(lè)觀。在電力市場(chǎng)方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢(shì)仍將延續(xù)，替代電量市場(chǎng)逐步萎縮，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)組增加，爭(zhēng)取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒(méi)有突破性進(jìn)展；在國(guó)家對(duì)電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，國(guó)家逐步加大對(duì)清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調(diào)登場(chǎng)，火電企業(yè)將面對(duì)更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，承受更大的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面，煤炭?jī)r(jià)格持續(xù)上漲，煤電價(jià)格聯(lián)動(dòng)機(jī)制不能全面落實(shí)到位，“市場(chǎng)煤、計(jì)劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤(rùn)空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴(yán)峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)遍布全國(guó)各地，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，通過(guò)管理模式的創(chuàng)新，來(lái)提升企業(yè)價(jià)值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要?？v觀國(guó)際國(guó)內(nèi)著名企業(yè)，近年來(lái)不斷再造財(cái)務(wù)管理組織，梳理優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，以保持其在行業(yè)的領(lǐng)先地位。其中，建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享中心是近年來(lái)這些公司進(jìn)行財(cái)務(wù)組織再造和財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開(kāi)始被國(guó)內(nèi)管理較為領(lǐng)先的集團(tuán)企業(yè)嘗試，必將成為未來(lái)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的新趨勢(shì)。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的意義

通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，可以在財(cái)務(wù)領(lǐng)域率先實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內(nèi)部管理需要。公司可以將財(cái)務(wù)領(lǐng)域作為共享服務(wù)的起點(diǎn)，為其他領(lǐng)域共享服務(wù)的建設(shè)提供參考和藍(lán)本。

1、適應(yīng)公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團(tuán)管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開(kāi)，需要進(jìn)一步提升集團(tuán)整體的管控力和領(lǐng)導(dǎo)力，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)籌管理運(yùn)作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)：

公司的創(chuàng)新體制，成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力量。財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)共享集中，釋放財(cái)務(wù)人員力量，更多的支持公司經(jīng)營(yíng)決策和對(duì)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)支持。形成創(chuàng)造價(jià)值的新型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

2、滿足內(nèi)部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務(wù)的集中處理，消除地域差異，保證審核會(huì)計(jì)的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過(guò)系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財(cái)務(wù)管理透明化 借助財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，使得現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式下的信息不對(duì)稱得以消除，可以及時(shí)準(zhǔn)確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的方案

對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心，即提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，通過(guò)統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務(wù)處理、報(bào)表編制、財(cái)務(wù)分析等工作，達(dá)到提高公司管理效益的目的。對(duì)于不同類型的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作模式也會(huì)因行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點(diǎn)介紹某發(fā)電集團(tuán)建立區(qū)域性共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設(shè)計(jì)方案。

（一）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心依托財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部的成熟管理優(yōu)勢(shì)建立和運(yùn)作，為保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，減少財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期采用本方案進(jìn)行組織定位。

某區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部下設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(SSC)，原各廠財(cái)務(wù)部門(mén)將會(huì)計(jì)核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財(cái)務(wù)管理職能由區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)。

某區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部向各廠派駐財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)本地財(cái)務(wù)管理職責(zé)的執(zhí)行推動(dòng)和業(yè)務(wù)支持。

2、組織機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)7個(gè)專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務(wù)量為基準(zhǔn)，并考慮集中后的效率提升，同時(shí)考慮業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過(guò)渡，進(jìn)行人員數(shù)量的測(cè)算。

考慮財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程要求并結(jié)合某區(qū)大型管控的相關(guān)要求。

著眼未來(lái)，為今后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引進(jìn)高素質(zhì)人才做好編制準(zhǔn)備。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)上線初期，為保證穩(wěn)定過(guò)渡，風(fēng)險(xiǎn)可控，人崗匹配盡量按照人員對(duì)崗位的熟知或按原崗位進(jìn)行配置，共享中心運(yùn)行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進(jìn)行崗位調(diào)整或輪動(dòng)。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測(cè)算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務(wù)處理人員占72％，業(yè)務(wù)專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設(shè)置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心+本地財(cái)務(wù)總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理流程設(shè)計(jì)方案

某區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，將會(huì)改變目前各廠的費(fèi)用報(bào)賬方式、流程、報(bào)賬要求等，同時(shí)原分散在各廠財(cái)務(wù)部門(mén)處理的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)將集中至某區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，因此對(duì)未來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，如何順利過(guò)渡到共享模式，如何提高業(yè)務(wù)處理效率，如何保障對(duì)業(yè)務(wù)單位的報(bào)賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問(wèn)題。對(duì)未來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程在此次項(xiàng)目中進(jìn)行框架設(shè)計(jì)，并對(duì)梳理出的19個(gè)主流程進(jìn)行了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和影響的分析討論。

1、設(shè)計(jì)思路

此次進(jìn)行流程設(shè)計(jì)基于以下四個(gè)基本的業(yè)務(wù)前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財(cái)務(wù)票據(jù)將通過(guò)影像的方式在各廠與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行信息流轉(zhuǎn)。

票據(jù)與會(huì)計(jì)檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會(huì)計(jì)檔案在各廠本地進(jìn)行保管，檔案管理不進(jìn)行集中。

基于各廠費(fèi)用中心全部上線的報(bào)賬方式

各廠的費(fèi)用報(bào)賬方式均基于在費(fèi)用中心內(nèi)進(jìn)行填單和審批。

財(cái)務(wù)共享不改變各廠的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)制度和審批流

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施初期，允許各廠在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)制度及授權(quán)審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設(shè)計(jì)框架

某區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計(jì)框架包括19各主流程，51個(gè)一級(jí)流程、34個(gè)二級(jí)流程和2個(gè)三級(jí)流程。

（三）某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理制度設(shè)計(jì)方案

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理制度通過(guò)制度的形式將運(yùn)營(yíng)管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來(lái)，是運(yùn)營(yíng)管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導(dǎo)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理活動(dòng)有序開(kāi)展，從而達(dá)到提高管理水平，促使組織價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化的目的.

1、設(shè)計(jì)思路

（1）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能及管理目標(biāo)

首先要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在公司組織中的職能定位，以及通過(guò)管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)作的關(guān)鍵因素

其次，分析哪些因素會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成功運(yùn)作，如工作質(zhì)量、績(jī)效、服務(wù)等，依據(jù)這些因素設(shè)定管理制度需要涵蓋哪些方面的內(nèi)容。

（3）結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)及職能的設(shè)計(jì)

再次，管理制度的設(shè)計(jì)要結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)及職能設(shè)計(jì)，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責(zé)任。

（4）梳理出與其他制度的關(guān)系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關(guān)系與層次，避免制度的重復(fù)或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個(gè)視角解析。橫向分為兩個(gè)維度：業(yè)務(wù)維度和運(yùn)營(yíng)管理維度；每個(gè)維度縱向又可分為兩個(gè)層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理職能設(shè)計(jì)方案

1、設(shè)計(jì)思路

會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2、設(shè)計(jì)框架

3、實(shí)施后管理職責(zé)

業(yè)務(wù)真實(shí)性責(zé)任主體：由于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是在各單位發(fā)生，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合法性、規(guī)范性，各廠財(cái)務(wù)經(jīng)理需承擔(dān)相應(yīng)的會(huì)計(jì)法規(guī)責(zé)任。

內(nèi)控責(zé)任主體：由于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在各廠本地發(fā)生，涉及會(huì)計(jì)核算最基礎(chǔ)的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內(nèi)部控制的各項(xiàng)規(guī)定，取得真實(shí)合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報(bào)賬。

資源管理責(zé)任主體：各廠仍然按照全面預(yù)算管理的各項(xiàng)規(guī)定，實(shí)施資源的分配和動(dòng)態(tài)管理，承擔(dān)各項(xiàng)效績(jī)考核責(zé)任，不會(huì)因財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立而改變單位的責(zé)權(quán)利格局。

審批責(zé)任主體：各廠在報(bào)賬時(shí)使用的是本單位的資源和預(yù)算，因此報(bào)賬審批流程和對(duì)外支付款項(xiàng)的審批責(zé)任不會(huì)發(fā)生改變，仍然由各單位負(fù)責(zé)。

審計(jì)責(zé)任主體：仍然以各廠為單位展開(kāi)經(jīng)濟(jì)審計(jì)、工程審計(jì)、稅務(wù)審計(jì)和其它各項(xiàng)財(cái)政工商檢查，對(duì)審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，各單位仍要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

稅收責(zé)任主體：需進(jìn)行屬地申報(bào)的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報(bào)，經(jīng)屬地繳納入庫(kù)，不影響各公司和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的目標(biāo)

（一）、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化：推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，借助集中的財(cái)務(wù)共享中心，基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)處理從分散的各地財(cái)務(wù)組織集中到財(cái)務(wù)共享中心，解決成本與效率問(wèn)題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過(guò)程，從而在支持業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性：借助財(cái)務(wù)集中及之后的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過(guò)高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)流程推動(dòng)了公司戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略支持、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享服務(wù)方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強(qiáng)有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程以及結(jié)果輸出中，應(yīng)具有更高的前瞻性和積極性，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中的同時(shí)，為未來(lái)的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預(yù)留空間，避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)在橫向存在共享服務(wù)中心與各財(cái)務(wù)部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關(guān)系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構(gòu)，以達(dá)到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導(dǎo)公司綜合管理能力的整體提升：通過(guò)財(cái)務(wù)的實(shí)踐與研究，對(duì)企業(yè)未來(lái)包含財(cái)務(wù)在內(nèi)更多領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享將復(fù)雜工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，工作效率和服務(wù)質(zhì)量必然會(huì)相應(yīng)提升，財(cái)務(wù)共享中心將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)記賬轉(zhuǎn)為“會(huì)計(jì)工廠”運(yùn)營(yíng)，可以引進(jìn)“六西格碼”質(zhì)量管理理念，開(kāi)通客戶服務(wù)熱線，把服務(wù)作為共享中心的工作重點(diǎn)；同時(shí)將原來(lái)分散在各個(gè)發(fā)電公司的財(cái)務(wù)管理資源整合在一起，為業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻(xiàn)：

1、國(guó)華電力西北區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建方案

篇2

(一)什么是財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)共享中心是一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享模式是企業(yè)在財(cái)會(huì)分離的理念下，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算等工作分離出來(lái)，成立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)結(jié)算的流程化、規(guī)?；?，從而提高財(cái)務(wù)工作效率，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國(guó)的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心的模式；另外一項(xiàng)調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財(cái)務(wù)共享中心的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本?？梢?jiàn)，建立財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)做大做強(qiáng)的必要保證，也是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本的重要手段。

(二)財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算的區(qū)別

財(cái)務(wù)共享中心的重要特點(diǎn)是會(huì)計(jì)核算的集中處理，但財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)涉及到各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的再造，而財(cái)務(wù)集中核算只是將各分、子公司的部分財(cái)務(wù)核算人員集中辦公，集中處理集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)。成立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵一步是重新梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，賦予該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)核算規(guī)范和審批流程，并通過(guò)上線財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程控制，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

二、企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵(lì)

國(guó)務(wù)院國(guó)資委在2011年下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2011〕99號(hào)）中提出：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開(kāi)展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)”。財(cái)政部2013的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國(guó)企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享中心提供了支持。另外，財(cái)政部、國(guó)資委每年均在全國(guó)各地舉辦財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)研討會(huì)，組織各軟件企業(yè)灌輸財(cái)務(wù)共享理念，并組織已經(jīng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的單位介紹經(jīng)驗(yàn)。目前，中央企業(yè)中已有中國(guó)鐵建、中國(guó)建筑、中交集團(tuán)等建立了財(cái)務(wù)共享中心。

(二)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)依賴于標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)審批流程，在梳理流程的過(guò)程中，也是企業(yè)對(duì)自身管理制度進(jìn)行再次檢驗(yàn)的過(guò)程，企業(yè)可以通過(guò)這次梳理，廢除或更新不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)通過(guò)系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。

(三)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購(gòu)和新設(shè)分、子公司，而無(wú)論是哪種擴(kuò)張方式，財(cái)務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)處理快速標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)國(guó)內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財(cái)務(wù)共享中心在一個(gè)月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，從財(cái)務(wù)人員的選拔到財(cái)務(wù)管理制度的制定，最起碼需要半年的時(shí)間才能全面完成。

三、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

(一)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享模式是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)變革、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中將各分、子公司的個(gè)性化的管理方式用標(biāo)準(zhǔn)化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級(jí)尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。

(二)要明確財(cái)務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作范圍

企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前，要認(rèn)真思考財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)完成后的工作職責(zé)，并做好與財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)劃分。財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)部門(mén)同屬于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是將企業(yè)財(cái)務(wù)工作中重復(fù)性高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、勞動(dòng)密集型的工作集中到一起，比如會(huì)計(jì)核算、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表編制、集中資金結(jié)算、會(huì)計(jì)檔案管理等業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心的工作方法是在相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)的配合下，按事先梳理好的業(yè)務(wù)類別，按程序處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一性、可比性。

(三)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)要注重與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合

國(guó)資委〔2011〕99號(hào)文中提到：“系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)做到財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務(wù)系統(tǒng)外循環(huán)。”。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)在中國(guó)起步較晚，很多企業(yè)在前期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等。財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)整個(gè)ERP系統(tǒng)中關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的大部分?jǐn)?shù)據(jù)以來(lái)于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來(lái)源于財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。所以，只有將財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。

(四)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心人員的隊(duì)伍建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)離不開(kāi)專業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)商，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部應(yīng)配備相關(guān)的專業(yè)人才，配合軟件開(kāi)發(fā)商做好財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作及相關(guān)硬件的評(píng)估、采購(gòu)與后期維護(hù)。另外，由于財(cái)務(wù)共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)》的指引下，尋找對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，可能造成財(cái)務(wù)人員思維模式僵化，被動(dòng)處理業(yè)務(wù)。針對(duì)這種企業(yè)，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機(jī)制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務(wù)；另外，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心人員與總部財(cái)務(wù)部門(mén)、基層財(cái)務(wù)部門(mén)的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理輸送人才。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇3

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 平行運(yùn)行 財(cái)務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用

伴隨改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)許多大型企業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國(guó)際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對(duì)內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來(lái)越高。財(cái)會(huì)管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢(shì)而為，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。二航局推進(jìn)“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理，并將此管理理念探索運(yùn)用到企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理的專業(yè)化、精細(xì)化、高效化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來(lái)的管理困境

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡(jiǎn)稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級(jí)施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強(qiáng)企業(yè)――中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過(guò)60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計(jì)、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營(yíng)的大型跨國(guó)工程公司，市場(chǎng)遍布全國(guó)31個(gè)省（直轄市、自治區(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個(gè)國(guó)家和地區(qū)。近年來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實(shí)力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營(yíng)合同額480億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營(yíng)合同額超500億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運(yùn)行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長(zhǎng)方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，成本管控壓力大。近年來(lái)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)投資的放緩和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動(dòng)力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動(dòng)的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大帶來(lái)了各項(xiàng)目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式，需配置財(cái)會(huì)人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財(cái)會(huì)人才供給嚴(yán)重不足，同時(shí)也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來(lái)很大的壓力。

（三）企業(yè)運(yùn)行成本不斷增加

中交二航局項(xiàng)目分散“點(diǎn)多線長(zhǎng)”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項(xiàng)辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費(fèi)；同時(shí)，管理層級(jí)多，人員復(fù)雜，政策傳遞過(guò)程中帶來(lái)了較高的損耗。如何降低企業(yè)運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)地位的一個(gè)很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國(guó)內(nèi)外，地域和時(shí)差均較大，管理的幅度越來(lái)越寬，管理層級(jí)越來(lái)越多，極大地增加了管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。如何確保各層級(jí)單位對(duì)財(cái)經(jīng)法規(guī)、公司財(cái)會(huì)制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，如何確保各單位的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行的內(nèi)涵

在英美等發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢(shì)是在首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官（或財(cái)務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計(jì)長(zhǎng)和財(cái)務(wù)長(zhǎng)，主計(jì)長(zhǎng)的主要職責(zé)是對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告，主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；財(cái)務(wù)長(zhǎng)的主要職責(zé)是理財(cái)，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財(cái)務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會(huì)計(jì)管理體系和“兩級(jí)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)服務(wù)三級(jí)組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作分工既相對(duì)獨(dú)立，又相互協(xié)作，分別由財(cái)務(wù)資金部、會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)工作主要由財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)；會(huì)計(jì)工作主要由會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，在公司成立會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)核算、反映、會(huì)計(jì)監(jiān)督工作。

三、基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”財(cái)務(wù)共享模式的構(gòu)建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財(cái)會(huì)管理變革帶來(lái)了契機(jī)。自2008年起，中交二航局開(kāi)始研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢(shì)，并進(jìn)行了多種模式的試點(diǎn)和總結(jié)，先后探索建立“直屬項(xiàng)目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財(cái)務(wù)共享中心23個(gè)。考慮到施工企業(yè)點(diǎn)多線長(zhǎng)，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過(guò)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，最終確定了基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”的“區(qū)域型財(cái)務(wù)共享中心”模式。在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過(guò)程中，中交二航局注重了理論與實(shí)踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務(wù)模式

施工企業(yè)具有點(diǎn)多線長(zhǎng)、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點(diǎn)，客觀上為財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)帶來(lái)了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的“跨組織機(jī)構(gòu)區(qū)域型財(cái)務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢(shì)；第二，以區(qū)域?yàn)橹行模鲉挝痪嚯x共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實(shí)現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相同，在經(jīng)營(yíng)管理方式、風(fēng)險(xiǎn)控制方面有更多相似點(diǎn)，便于共享中心的工作開(kāi)展和知識(shí)共享。

（二）明確財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能分工

在基于“財(cái)會(huì)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行過(guò)程中，要想做到財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的專業(yè)化、精細(xì)化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級(jí)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財(cái)務(wù)資金部、會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財(cái)務(wù)資金部，在項(xiàng)目部等基層單位實(shí)行委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)資金部及委派財(cái)務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財(cái)務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)管理、商業(yè)保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)等工作，側(cè)重于財(cái)務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）專注于會(huì)計(jì)核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度，反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會(huì)計(jì)信息。同時(shí)，牽頭負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化管理、管理會(huì)計(jì)、人才隊(duì)伍建設(shè)等工作。

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，包括會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)報(bào)表、管理會(huì)計(jì)、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。

（三）建立健全服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財(cái)務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽(yáng)、深圳財(cái)務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）管理，為其派出機(jī)構(gòu)，考核及薪酬由公司會(huì)計(jì)部（財(cái)務(wù)共享中心）主要負(fù)責(zé)，確保了各財(cái)務(wù)共享中心工作的獨(dú)立性。六大財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見(jiàn)表1。

同時(shí)，為確保財(cái)務(wù)共享中心的職能實(shí)現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財(cái)務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費(fèi)用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報(bào)表組4個(gè)小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機(jī)核算等14類專業(yè)崗位。財(cái)務(wù)共享中心組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財(cái)務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運(yùn)行支持、績(jī)效考核四個(gè)方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項(xiàng)制度30余項(xiàng)，為財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)管理提供了有力保障。財(cái)務(wù)共享制度列表詳見(jiàn)表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享中心認(rèn)真梳理了各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風(fēng)險(xiǎn)管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作流程44項(xiàng)，為財(cái)務(wù)共享中心工作的正常開(kāi)展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開(kāi)始建立了第一個(gè)基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理模式的區(qū)域性財(cái)務(wù)共享中心――武漢財(cái)務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國(guó)內(nèi)六大財(cái)務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽(yáng)、深圳財(cái)務(wù)共享中心），實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共享全覆蓋目標(biāo)，并取得了較好的預(yù)期成效。

（一）有力促進(jìn)了公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動(dòng)了各單位管理水平的整體提升；同時(shí)，減少了各服務(wù)單位人為因素對(duì)管理的干擾，促進(jìn)了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過(guò)專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財(cái)會(huì)專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。

（二）有效提升了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的建立，實(shí)現(xiàn)了“兩級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)服務(wù)三級(jí)組織”的會(huì)計(jì)管理架構(gòu)，確保了對(duì)服務(wù)單位會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性；強(qiáng)化了國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)對(duì)流程的嚴(yán)格執(zhí)行，強(qiáng)化了內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的控制。

（三）進(jìn)一步提升了會(huì)計(jì)工作價(jià)值

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心通過(guò)為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)服務(wù)，借助財(cái)務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為決策者提供了準(zhǔn)確可靠的會(huì)計(jì)信息；通過(guò)對(duì)不同服務(wù)單位會(huì)計(jì)信息的對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問(wèn)題，及時(shí)反映給決策層，進(jìn)行有效管控和持續(xù)改進(jìn)；積極挖掘和利用會(huì)計(jì)信息，開(kāi)展管理會(huì)計(jì)分析，為服務(wù)單位各級(jí)決策層提供決策參考依據(jù)。

2014年10月至2015年10月，各財(cái)務(wù)共享中心累計(jì)提交會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等方面的問(wèn)題450余條，并有針對(duì)性地提出了改進(jìn)管理建議，有力地促進(jìn)了會(huì)計(jì)工作價(jià)值提升和管理升級(jí)。

（四）切實(shí)節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)既實(shí)現(xiàn)了“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”管理，又實(shí)現(xiàn)了財(cái)會(huì)工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營(yíng)業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨(dú)立核算單位近500家。目前，全局實(shí)際配置財(cái)會(huì)人員520人，較傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式，減少了財(cái)會(huì)人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開(kāi)支10萬(wàn)/人/年測(cè)算，人力資源的節(jié)約直接帶來(lái)了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過(guò)4000萬(wàn)元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)推廣

中交二航局通過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)積累，掌握了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一大批熟悉財(cái)務(wù)共享模式和運(yùn)營(yíng)管理的人才，初步具備財(cái)務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財(cái)務(wù)共享管理模式為中國(guó)交建財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗(yàn)，中交二航局積極參與了中國(guó)交建財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計(jì)，為中國(guó)交建的財(cái)務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)共享管理人才。

（六）形成了較好的社會(huì)影響力

中交二航局積極組織和參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動(dòng)，形成了較好的社會(huì)影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認(rèn)可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財(cái)務(wù)共享中心已分別與武鋼、長(zhǎng)虹、DHL、惠普、萬(wàn)科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長(zhǎng)石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、湖北會(huì)計(jì)信息學(xué)會(huì)等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)獲得了各單位的一致好評(píng)。2015年11月18日，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國(guó)皇家管理會(huì)計(jì)師公會(huì)）與AICPA（美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)）兩大全球最具影響力的會(huì)計(jì)師組織共同頒發(fā)的“財(cái)界奧斯卡”獎(jiǎng)項(xiàng)――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時(shí)，中交二航局財(cái)務(wù)共享中心被入選北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)共享典型案例（詳見(jiàn)表3）。

五、未來(lái)提升方向

中交二航局財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟(jì)、管理、社會(huì)效益，但在未來(lái)仍然有許多需要改進(jìn)和提升的地方，以進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)管理水平，更好地為服務(wù)對(duì)象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長(zhǎng)伙伴”關(guān)系。

（一）進(jìn)一步提高增值服務(wù)能力

根據(jù)SSON2015年蘇州會(huì)議調(diào)查情況表明，價(jià)值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢(shì)。中交二航局財(cái)務(wù)共享中心如何發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺(tái)的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對(duì)決策的支持力度，是為客戶進(jìn)一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺(tái)基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財(cái)會(huì)管理”模式，加快將財(cái)務(wù)共享中心與云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計(jì)算機(jī)技術(shù)有效融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)云中心，支持多終端接入和移動(dòng)APP應(yīng)用模式，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)財(cái)一體化管理和財(cái)務(wù)共享中心“核算、報(bào)賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。

（三）從財(cái)務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)

財(cái)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無(wú)法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開(kāi)來(lái)的，會(huì)或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)平行運(yùn)行”財(cái)務(wù)共享中心達(dá)到集團(tuán)管控目的的重要手段。無(wú)論是會(huì)計(jì)核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財(cái)會(huì)信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風(fēng)險(xiǎn)，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來(lái)企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)換

未來(lái)中交二航局財(cái)務(wù)共享中心可以通過(guò)內(nèi)部共享服務(wù)市場(chǎng)化改革方式，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、降低運(yùn)營(yíng)成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)收費(fèi)和經(jīng)營(yíng)獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，使共享服務(wù)中心以靈活化、利潤(rùn)化的方式最大程度地滿足市場(chǎng)需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)實(shí)體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國(guó)區(qū)中心發(fā)展

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；內(nèi)控建設(shè)；共享模式

1 財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)背景與挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)背景

2008～2012年，財(cái)政部、國(guó)資委先后《業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》和《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體有關(guān)事項(xiàng)的通知》，明確了央企內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。同時(shí)，國(guó)資委在央企全面開(kāi)展以“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題的管理提升活動(dòng)，將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升的重要組成部分。財(cái)務(wù)共享模式這一新興財(cái)務(wù)組織形式對(duì)各公司內(nèi)控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺(tái)及考核監(jiān)督機(jī)制等方面帶來(lái)了全新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并對(duì)各公司內(nèi)控體系的深層次轉(zhuǎn)型提升提出了全新課題。結(jié)合自身實(shí)際情況及充分利用現(xiàn)有各項(xiàng)內(nèi)控工作成果，積極學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理經(jīng)驗(yàn)，探索財(cái)務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)創(chuàng)新思路與方法，是推動(dòng)內(nèi)控體系的持續(xù)優(yōu)化提升、促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率提升的有效途徑。

（二）財(cái)務(wù)共享中心模式下內(nèi)控面臨的挑戰(zhàn)

1.人員結(jié)構(gòu)變化風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)一體化改革之后基層財(cái)務(wù)人員的減少造

成溝通成本增加，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐能力不足，帶來(lái)內(nèi)控職能無(wú)法有效落地的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，如何調(diào)整和優(yōu)化公司與各基層單位的財(cái)務(wù)管控關(guān)系，在釋放現(xiàn)有基層單位財(cái)務(wù)核算能力的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)基層財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)及業(yè)財(cái)融合職能的發(fā)揮，也給內(nèi)控工作帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

2.業(yè)財(cái)分離風(fēng)險(xiǎn)

共享體系建設(shè)初期和過(guò)渡期，由于財(cái)務(wù)組織的深度變革，大量的會(huì)計(jì)核算人員集中到財(cái)務(wù)共

享中心，財(cái)務(wù)觸角收縮，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前端，由此可能導(dǎo)致對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)真實(shí)性、合規(guī)性的管控程度相對(duì)削弱。此外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅涉及財(cái)務(wù)職能調(diào)整，也會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)部門(mén)原有的工作流程和行為習(xí)慣，財(cái)務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動(dòng)，這對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)也是全新的挑戰(zhàn)。

3.流程管理風(fēng)險(xiǎn)

隨著財(cái)務(wù)共享中心的建立，原有流程對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式已不再適用，對(duì)于財(cái)務(wù)共享后的流程

再造、流程管理風(fēng)險(xiǎn)隨之凸顯，流程設(shè)計(jì)不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效、流程標(biāo)準(zhǔn)的貫徹落實(shí)，則是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期所面臨的挑戰(zhàn)。

2 財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控深化工作的主要實(shí)踐內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)目標(biāo)內(nèi)控深化建設(shè)應(yīng)立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心階

段性成果及中長(zhǎng)期持續(xù)推進(jìn)要求，通過(guò)內(nèi)部控制體系深化建設(shè)與應(yīng)用研究，全面把握財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控體系建設(shè)難點(diǎn)與重點(diǎn)，優(yōu)化組織資源配置方式，創(chuàng)新內(nèi)控管理手段與機(jī)制，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的深化轉(zhuǎn)型，切實(shí)提高內(nèi)控建設(shè)成果在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的規(guī)范性、高效性、實(shí)用性和適用性。

（二）實(shí)踐舉措

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的內(nèi)控建設(shè)以“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，深化應(yīng)用，過(guò)程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協(xié)同高效原則、權(quán)責(zé)制衡原則、適應(yīng)調(diào)整原則、成本效益原則，基于內(nèi)控成熟度的5個(gè)方面從戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績(jī)效方面做了大量的創(chuàng)新和實(shí)踐，有效的防范了共享中心模式對(duì)公司內(nèi)控帶來(lái)的挑戰(zhàn)因素。

1.戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)方面

建設(shè)與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相適應(yīng)的內(nèi)控體系財(cái)務(wù)共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進(jìn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展與實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)從事務(wù)型向戰(zhàn)略決策型轉(zhuǎn)變。在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式的進(jìn)程中，以“共享提升規(guī)范，服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”為目標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理的信念充分體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。利用共享服務(wù)平臺(tái)開(kāi)展分享與交流工作共享服務(wù)平臺(tái)有利于基層單位間信息與知識(shí)與共享；通過(guò)可比數(shù)據(jù)分析，推動(dòng)各基層單位間的經(jīng)驗(yàn)交流，有利于其互相間的內(nèi)部借鑒與學(xué)習(xí)。因此，伴隨著財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立，財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)以更加廣闊的視角服務(wù)各基層單位，高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

2.人員組織方面

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)體系，在操作層級(jí)方面，根據(jù)財(cái)務(wù)共享模式的特點(diǎn)，原先由各基層單位財(cái)務(wù)部承擔(dān)的職責(zé)，如成本費(fèi)用核算、工程核算、資產(chǎn)核算等職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)至新設(shè)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在操作崗位方面，隨著財(cái)務(wù)管理?xiàng)l線架構(gòu)的變動(dòng)，對(duì)于財(cái)務(wù)資產(chǎn)部與其他業(yè)務(wù)部之間及財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部各崗位之間的職責(zé)進(jìn)行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權(quán)限方面，伴隨著財(cái)務(wù)條線各崗位職責(zé)的梳理，相應(yīng)調(diào)整事項(xiàng)的審批權(quán)限。

3.流程制度方面

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)工作規(guī)范指南，業(yè)財(cái)融合標(biāo)準(zhǔn)化管理要素規(guī)范，執(zhí)行憑證交叉審核控制機(jī)制，搭建三層級(jí)交叉型稽核體系。

3 財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐意義綜述

在財(cái)務(wù)共享模式一體化建設(shè)思路的指引下，在財(cái)務(wù)共享模式探索實(shí)踐中，內(nèi)控深化建設(shè)與實(shí)施應(yīng)用方面取得顯著成效。

（一）強(qiáng)化風(fēng)控意識(shí)，貫徹內(nèi)控制衡機(jī)制在財(cái)務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化工作中，一方面是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理文化意識(shí)的強(qiáng)化，將內(nèi)控理念扎根于公司各級(jí)人員心中，持續(xù)推進(jìn)公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，確保各項(xiàng)風(fēng)控成果的有效落地；另一方是通過(guò)進(jìn)一步明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，從管控關(guān)系上推進(jìn)決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離。

（二）夯實(shí)財(cái)務(wù)管控，規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)職責(zé)界面的梳理，以盤(pán)活財(cái)務(wù)人力資源為出發(fā)點(diǎn)，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)過(guò)程管控為切入點(diǎn)，以業(yè)財(cái)融合順暢為著力點(diǎn)，夯實(shí)財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的管控力度，同時(shí)也在無(wú)形中規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作，提升公司各部門(mén)的風(fēng)控管理強(qiáng)度。

（三）執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程，改善業(yè)務(wù)處理效率通過(guò)對(duì)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程的優(yōu)化、部門(mén)和崗位職責(zé)的明確，提升內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性，確保內(nèi)控建設(shè)各項(xiàng)工作成果的實(shí)用性。與此同時(shí)，對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式下集中整合的同質(zhì)、重復(fù)的業(yè)務(wù)，在規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作的引領(lǐng)下，大幅改善了該類業(yè)務(wù)的處理效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]張潤(rùn)豐.中國(guó)推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心問(wèn)題研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（34）：144-208.

篇5

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；保險(xiǎn)集團(tuán)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種新的企業(yè)集中式管理模式，即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來(lái)完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。目的是通過(guò)一種有效的運(yùn)作模式來(lái)解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過(guò)將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對(duì)其進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢(shì)

與傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。具體表現(xiàn)為：

1.運(yùn)作成本降低，工作效率提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時(shí)長(zhǎng)降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時(shí)，在企業(yè)整體業(yè)務(wù)量保持不變的情況下，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，可以減少財(cái)務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量，降低了企業(yè)的人工成本。通過(guò)資源整合，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將對(duì)資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

2.財(cái)務(wù)管理水平與執(zhí)行力提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在執(zhí)行集團(tuán)的相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、核算口徑等方面更加客觀、規(guī)范，不同子公司的財(cái)務(wù)信息更具有可比性，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以對(duì)所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，可以實(shí)時(shí)地對(duì)各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，進(jìn)行異地實(shí)時(shí)管理。

3.提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于子公司的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)，將更多精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值，由于財(cái)務(wù)共享中心匯聚更多高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理方面的專業(yè)人員，對(duì)國(guó)家相關(guān)法規(guī)政策理解更到位，更能防御監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

4.強(qiáng)化集團(tuán)管控，落實(shí)力度更強(qiáng)。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各子公司財(cái)務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策在執(zhí)行過(guò)程難以有效貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對(duì)集團(tuán)徹底透明，同時(shí)，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)流程有效地提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度，更能落實(shí)集團(tuán)相關(guān)措施的執(zhí)行，加速集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，建立財(cái)務(wù)共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)的分隔。把分散的財(cái)務(wù)部門(mén)重新整合，必然帶來(lái)人員流失和安置，這一點(diǎn)恐怕難以規(guī)避；而將財(cái)務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點(diǎn)，則會(huì)使財(cái)務(wù)的觸角同時(shí)回縮，進(jìn)而與業(yè)務(wù)部門(mén)間產(chǎn)生溝通問(wèn)題，這點(diǎn)則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進(jìn)。

三、保險(xiǎn)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的條件

較其它的集團(tuán)企業(yè)相比，保險(xiǎn)集團(tuán)經(jīng)過(guò)這幾年的信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)集中管理推行，基本上具備建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的條件。一是組織結(jié)構(gòu)規(guī)?；?，保險(xiǎn)公司的層級(jí)一般是在總公司下設(shè)省級(jí)分公司、中心支公司、營(yíng)銷服務(wù)部等機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)眾多，遍布全國(guó)；二是業(yè)務(wù)類型規(guī)范化，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一，且同一集團(tuán)也要分業(yè)經(jīng)營(yíng)，人壽險(xiǎn)和財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)分開(kāi)，有些集團(tuán)還將健康險(xiǎn)和養(yǎng)老險(xiǎn)分出來(lái)，管理更細(xì)化，但業(yè)務(wù)達(dá)已成一定的規(guī)模；三是財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)基本上能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是財(cái)務(wù)人員集中化，目前大部分的保險(xiǎn)總公司已集中了部分財(cái)務(wù)管理事務(wù)，日常核算等事務(wù)也集中到了省級(jí)分公司財(cái)務(wù)部處理，并要求進(jìn)一步強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是財(cái)務(wù)管理流程化，保險(xiǎn)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，且追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行；六是財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化，保險(xiǎn)公司有較成熟的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)支持，且目前部分業(yè)務(wù)集中到總公司管理，這樣為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立儲(chǔ)備了一些基本的條件。

四、保險(xiǎn)集團(tuán)公司如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、充足的人才支持和完善的財(cái)務(wù)制度作為支撐。

1.整合信息系統(tǒng)資源，加強(qiáng)安全性建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)IT平臺(tái)。保險(xiǎn)公司的系統(tǒng)較多，包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、費(fèi)用控制系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等，但部分還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的對(duì)接及業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。只有通過(guò)全面信息化建設(shè)，加強(qiáng)粘合性及安全性建設(shè)，才能為財(cái)務(wù)共享中心的建立提供強(qiáng)大的支持。但由于信息系統(tǒng)源于不同的供應(yīng)商或即使是同一供應(yīng)商由于開(kāi)發(fā)時(shí)間不同，沒(méi)有辦法做一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)和無(wú)縫的數(shù)據(jù)傳輸和接口，如何整合這些系統(tǒng)資源，成為重中之重。共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

2.培訓(xùn)引進(jìn)并舉，提供人力支持。共享服務(wù)中心作為一類企業(yè)內(nèi)包中心，首先，財(cái)務(wù)共享中心支持集團(tuán)型企業(yè)流程運(yùn)作的功能定位要求，服務(wù)于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團(tuán)型企業(yè)所在行業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，又要通曉大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的管理運(yùn)作流程；其次，財(cái)務(wù)共享中心專注于提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)模塊服務(wù)的特征決定，服務(wù)于共享中心的工作人員既要具備專業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備，又要熟練掌握企業(yè)的管理信息化操作系統(tǒng)。 集團(tuán)要通過(guò)有計(jì)劃、系統(tǒng)地培訓(xùn)儲(chǔ)備和廣納人才，保證共享中心的人員素質(zhì)達(dá)到運(yùn)作要求。

3.梳理標(biāo)準(zhǔn)流程，確保規(guī)范操作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理、報(bào)賬工作考核辦法等方面需要明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。規(guī)范財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過(guò)有效整合，最好把制度政策配套起來(lái)切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門(mén)按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，通過(guò)IT平臺(tái)來(lái)做到事前提示、事中控制、事后評(píng)價(jià)，強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，實(shí)現(xiàn)協(xié)同業(yè)務(wù)、集中管理，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了集團(tuán)企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，在為集團(tuán)企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，讓子公司專注于核心業(yè)務(wù)的拓展。近年來(lái)，保險(xiǎn)集團(tuán)在業(yè)務(wù)上調(diào)結(jié)構(gòu)提高品質(zhì)的同時(shí)，管理上在如何去做統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、集中作業(yè)和后援中心等內(nèi)部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險(xiǎn)公司對(duì)客戶的服務(wù)和全面管理。財(cái)務(wù)管理只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來(lái)，才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要，使企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

篇6

【摘要】財(cái)務(wù)共享作為一種先進(jìn)的管理模式，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理顯得尤為必要。本文對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享問(wèn)題進(jìn)行了研究，并提出了對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)時(shí)代　財(cái)務(wù)共享中心　規(guī)劃　保障

一、引言

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個(gè)企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動(dòng)中解放出來(lái)，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長(zhǎng)，精簡(jiǎn)成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過(guò)將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會(huì)計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀(jì)80 年代建立了世界公認(rèn)最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國(guó)家開(kāi)始推廣，并于20 世紀(jì)90 年代傳入我國(guó)。而隨著我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國(guó)電信等。一項(xiàng)來(lái)自英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，超過(guò)50% 的財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)和超過(guò)80% 的財(cái)富100 強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書(shū)中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來(lái)激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽(tīng)且掌握了聆聽(tīng)手段的人所知?！比蚪?jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個(gè)數(shù)據(jù)爆炸式增長(zhǎng)的新時(shí)期，正如美國(guó)官員所說(shuō)，“過(guò)去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬(wàn)年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲(chǔ)量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10 萬(wàn)TB 級(jí)，并仍呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)IDC 預(yù)測(cè)，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來(lái)源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問(wèn)題考驗(yàn)和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計(jì)算為標(biāo)志的新時(shí)代的財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供助益。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)、知識(shí)集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來(lái)，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評(píng)估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時(shí)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請(qǐng)第三方咨詢?nèi)藛T，制定評(píng)估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評(píng)估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評(píng)判指標(biāo)體系，對(duì)候選城市進(jìn)行綜合評(píng)估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動(dòng)企業(yè)決策層和股東，推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI 考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會(huì)計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過(guò)渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過(guò)渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場(chǎng)地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對(duì)前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對(duì)口性，對(duì)于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動(dòng)合同，協(xié)商過(guò)程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時(shí)，對(duì)留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開(kāi)始進(jìn)入正式運(yùn)營(yíng)階段。此時(shí)，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營(yíng)后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門(mén)、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效率，降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本。首先，運(yùn)營(yíng)管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核、內(nèi)部稽查等多個(gè)角度加強(qiáng)對(duì)共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)搜集服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題，并及時(shí)上報(bào)研究解決。其次，對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對(duì)運(yùn)行期間問(wèn)題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)變動(dòng)等情況及時(shí)作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時(shí)伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場(chǎng)地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來(lái)預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)需要通過(guò)來(lái)回查閱資料，調(diào)閱影像，erp 問(wèn)詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開(kāi)一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門(mén)之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無(wú)味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動(dòng)比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時(shí)入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國(guó)各地，而各地政策在實(shí)際規(guī)則和操作過(guò)程中卻千差萬(wàn)別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過(guò)程中加劇了信息流通和處理的難度。財(cái)務(wù)人員由于長(zhǎng)期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也與各地地稅部門(mén)稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問(wèn)題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)

大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問(wèn)、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過(guò)大引發(fā)信息通路的擁堵。同時(shí)，也會(huì)由于信息量過(guò)大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10 萬(wàn)TB 級(jí)別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡(jiǎn)單的信息過(guò)濾、篩選與分析需求，無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時(shí)代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和績(jī)效評(píng)價(jià)制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和效益評(píng)估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)及時(shí)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來(lái)，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會(huì)計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門(mén)之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識(shí)的同時(shí)，加強(qiáng)其對(duì)前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識(shí)。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時(shí)關(guān)注工作人員的思想動(dòng)態(tài)，定期組織開(kāi)展文化教育和活動(dòng)，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績(jī)效考核制度，健全目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過(guò)物質(zhì)刺激和精神獎(jiǎng)勵(lì)多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)尤其是前端業(yè)務(wù)部門(mén)的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時(shí)應(yīng)注意各地法律的差異，及時(shí)與前端業(yè)務(wù)部門(mén)及地方稅務(wù)部門(mén)溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險(xiǎn)

首先，加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對(duì)財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時(shí)代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過(guò)濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時(shí)，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時(shí)積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)共享對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過(guò)程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

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篇7

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式；財(cái)務(wù)管控服務(wù)；管理要點(diǎn)；應(yīng)用價(jià)值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國(guó)際化跨國(guó)公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，獨(dú)立提供集團(tuán)企業(yè)的專項(xiàng)職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營(yíng)成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn)等特征，被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門(mén)職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來(lái)提升服務(wù)水平，改善營(yíng)運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。

那么，中國(guó)是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個(gè)“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國(guó)應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認(rèn)，中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國(guó)外的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）法律因素

我國(guó)目前為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對(duì)金融機(jī)構(gòu)的開(kāi)辦還有限制，所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辦相對(duì)獨(dú)立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒(méi)有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辦獨(dú)立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu)，可能會(huì)遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國(guó)尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中，人們對(duì)法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立生存的觀念和意識(shí)上的障礙。就中國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，成立獨(dú)立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定存在有形或無(wú)形的相應(yīng)操作流程。國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程，而是缺乏對(duì)流程管理的意識(shí)和主動(dòng)性，以至于“有流程，無(wú)執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實(shí)際運(yùn)作中，無(wú)論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)中最主要的問(wèn)題，而行之有效的方法是建立對(duì)各個(gè)流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國(guó)還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問(wèn)題，所以，在應(yīng)用國(guó)外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時(shí)，奉行簡(jiǎn)單的“拿來(lái)主義”顯然是行不通的。中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問(wèn)題，對(duì)共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國(guó)情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實(shí)，有效降低分子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。基于這樣的背景，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡(jiǎn)約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是一種加入管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心；財(cái)務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財(cái)務(wù)管控服務(wù)模式與國(guó)際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個(gè)，一是通過(guò)提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡(jiǎn)約化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控，降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的國(guó)泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過(guò)共享平臺(tái)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化總部對(duì)分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控功能的設(shè)計(jì)。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國(guó)外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個(gè)獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn)，它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此，財(cái)務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時(shí)，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控及運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來(lái)的管理中，各個(gè)營(yíng)業(yè)部獨(dú)立性較大，大量的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會(huì)計(jì)工作集中在營(yíng)業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣，各個(gè)營(yíng)業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，而這些作業(yè)都由營(yíng)業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位來(lái)完成。此外，財(cái)務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯，這就使總部和營(yíng)業(yè)部門(mén)之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，以致對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過(guò)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對(duì)等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。由于各營(yíng)業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報(bào)工作，大大減少了基層營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)崗位的人員需求。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，也為制定財(cái)務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點(diǎn)非常明顯，即所有對(duì)會(huì)計(jì)需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)過(guò)程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級(jí)審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級(jí)是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級(jí)是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來(lái)的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時(shí)滯的問(wèn)題，使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時(shí)地把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。（三）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)

以往的運(yùn)行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門(mén)管理流程獨(dú)立，總部的監(jiān)管只能通過(guò)報(bào)表和舉報(bào)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對(duì)費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對(duì)降低運(yùn)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。國(guó)泰君安于2007年開(kāi)始推行財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了幾項(xiàng)資金流動(dòng)的管控。

1.費(fèi)用實(shí)時(shí)控制。

實(shí)施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費(fèi)用開(kāi)支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報(bào)銷人填制報(bào)銷單時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對(duì)資本性支出的全過(guò)程控制。

當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時(shí)，可以對(duì)其進(jìn)行全流程的控制。即通過(guò)對(duì)一線所采購(gòu)設(shè)備進(jìn)行集中采購(gòu)，以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過(guò)去各個(gè)基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況。可以通過(guò)共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號(hào)選擇采購(gòu)組織，即確定是否采取集中采購(gòu)方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性。現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過(guò)現(xiàn)金流動(dòng)，有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大的收益。過(guò)去，總部、區(qū)域、營(yíng)業(yè)部等各級(jí)單位、部門(mén)的現(xiàn)金收支由各級(jí)自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無(wú)法掌握實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險(xiǎn)，減少了手續(xù)費(fèi)用。同時(shí)，總部可以實(shí)時(shí)監(jiān)控到資金的流動(dòng)情況。

四、財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價(jià)值

本文僅以國(guó)泰君安實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說(shuō)明該模式的價(jià)值所在。國(guó)泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過(guò)去113家營(yíng)業(yè)部，各自設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，現(xiàn)在僅在23個(gè)區(qū)域總部和5個(gè)分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，取消基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。

（二）“6萬(wàn)小時(shí)”

從另外一個(gè)角度來(lái)看，先做一個(gè)保守的估計(jì)，假設(shè)過(guò)去每個(gè)營(yíng)業(yè)部至少有1個(gè)財(cái)務(wù)人員每天花2個(gè)小時(shí)來(lái)處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費(fèi)的總工時(shí)為2（小時(shí)）×22（交易日）×12（月）×113（營(yíng)業(yè)部）=59664（小時(shí)）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬(wàn)小時(shí)的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬(wàn)”

按照一名普通財(cái)務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計(jì)算，僅取消的六萬(wàn)小時(shí)的成本，每年將為國(guó)泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營(yíng)的信息，這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來(lái)，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨(dú)立法人的，諸如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，單純地引用跨國(guó)公司成功的共享服務(wù)模式會(huì)遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問(wèn)題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來(lái)的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問(wèn)題，達(dá)到降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率的功效，有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【主要參考文獻(xiàn)】

篇8

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對(duì)措施

為進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)新常態(tài)，滿足作為跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算與管理需要，從強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、堵塞管理漏洞、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升公司價(jià)值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢(shì)，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)，并積極籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。現(xiàn)結(jié)合財(cái)務(wù)核算與管理實(shí)際，就實(shí)施財(cái)務(wù)共享的利與弊進(jìn)行分析：

1利

1.1可有效降低運(yùn)營(yíng)成本

財(cái)務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)成本將是其最大的優(yōu)勢(shì)。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門(mén)仍用超過(guò)80%的資源進(jìn)行簡(jiǎn)單的交易記錄和活動(dòng)控制，造成了人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實(shí)現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個(gè)單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨(dú)為每個(gè)地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個(gè)人員就可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實(shí)施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有的操作被極大簡(jiǎn)化，因此，某些崗位對(duì)人員的學(xué)歷、技能等要求會(huì)有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時(shí)的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實(shí)施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時(shí)間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動(dòng)期，最為直接的成本降低是通過(guò)集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少多余的管理成本，該階段可實(shí)現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長(zhǎng)期，通過(guò)流程改進(jìn)和流程再造尋找最佳實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，此階段可實(shí)現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)作，成本管理更為精細(xì)化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計(jì)了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達(dá)到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。

1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率

共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財(cái)務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過(guò)集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、更精細(xì)，工作質(zhì)量和效率將進(jìn)一步提高。首先，共享服務(wù)的實(shí)施，對(duì)原分散在各個(gè)單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合規(guī)范，對(duì)經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化。而業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時(shí)聘請(qǐng)專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實(shí)施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實(shí)施的必要前提。如在財(cái)務(wù)共享實(shí)施中，解決異地票據(jù)傳遞問(wèn)題的影像系統(tǒng)、員工在任何時(shí)間任何地點(diǎn)自助完成網(wǎng)上報(bào)銷的網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過(guò)建立員工績(jī)效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運(yùn)營(yíng)管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，對(duì)業(yè)務(wù)人員推行績(jī)效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性和主動(dòng)性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過(guò)建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時(shí)響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。

1.3可提高經(jīng)營(yíng)決策水平

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財(cái)務(wù)提供支持的呼聲越來(lái)越大。一方面，實(shí)施共享服務(wù)后，通過(guò)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；⒅贫然?、流程化處理，使財(cái)務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來(lái)，進(jìn)而投入到公司的經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財(cái)務(wù)部門(mén)的職能從后臺(tái)處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價(jià)值守護(hù)到價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強(qiáng)大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強(qiáng)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。二是公司管理會(huì)計(jì)通過(guò)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時(shí)，充分利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來(lái)支撐，從而可以構(gòu)建一個(gè)決策支持系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動(dòng)公司有效利用管理會(huì)計(jì)，提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財(cái)務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動(dòng)、資源進(jìn)行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺(tái)，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實(shí)施之前需要對(duì)原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標(biāo)準(zhǔn)化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過(guò)程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過(guò)程中，同步明確出每個(gè)崗位的操作細(xì)則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時(shí)都是標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作。操作的標(biāo)準(zhǔn)化提升了工作的效率。（3）財(cái)務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的管理經(jīng)驗(yàn)可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考，從而營(yíng)造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

一是對(duì)業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計(jì)時(shí)，在考慮簡(jiǎn)捷高效的同時(shí)，更加側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享，強(qiáng)化了對(duì)業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督。1.6可實(shí)現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過(guò)市場(chǎng)價(jià)格參與服務(wù)外包競(jìng)爭(zhēng)，也使財(cái)務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

2弊

2.1因遠(yuǎn)程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢

財(cái)務(wù)共享采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財(cái)務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠(yuǎn)程溝通顯然不如面對(duì)面溝通效率高。由于各公司或部門(mén)分處不同地區(qū)，財(cái)務(wù)信息由各部門(mén)傳遞至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，可能會(huì)因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下

以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過(guò)程中可能會(huì)因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置

財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財(cái)務(wù)核算為中心，涵蓋采購(gòu)、計(jì)劃、合同、風(fēng)險(xiǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實(shí)施與運(yùn)行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)，若該系統(tǒng)無(wú)法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計(jì)劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費(fèi)。

2.4可能會(huì)加大財(cái)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)可能不夠嚴(yán)密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，實(shí)質(zhì)上是加大了對(duì)各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個(gè)別單位可能會(huì)鋌而走險(xiǎn)，通過(guò)“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費(fèi)用，進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.5不利于財(cái)務(wù)人員的綜合發(fā)展

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財(cái)務(wù)人員明確劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)兩大類，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隸屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動(dòng)；管理會(huì)計(jì)隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營(yíng)決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只會(huì)“記賬”，管理會(huì)計(jì)只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相脫離，不利于財(cái)務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應(yīng)對(duì)措施

3.1合理界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對(duì)而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)，因此，需明確劃分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行成果，系統(tǒng)運(yùn)行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開(kāi)發(fā)性，最大限度實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對(duì)接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設(shè)計(jì)以提高系統(tǒng)運(yùn)行效率及應(yīng)用擴(kuò)容性

流程設(shè)計(jì)質(zhì)量直接影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運(yùn)營(yíng)的重要因素。一是流程設(shè)計(jì)的合理性。如果流程設(shè)計(jì)不合理，可能為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無(wú)法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計(jì)的擴(kuò)容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來(lái)，應(yīng)增強(qiáng)流程的擴(kuò)容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時(shí)，進(jìn)而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴?cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問(wèn)題

（1）合理安排因?qū)嵤┴?cái)務(wù)共享服務(wù)而釋放出的財(cái)務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點(diǎn)考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，如若安排不當(dāng)，易帶來(lái)整個(gè)組織的負(fù)面情緒。（2）強(qiáng)化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）建立財(cái)務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機(jī)結(jié)合。

作者:孔夢(mèng) 單位:新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

篇9

（一）財(cái)務(wù)共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進(jìn)一步使企業(yè)達(dá)到規(guī)?；l(fā)展。在操作過(guò)程中，我們將不同國(guó)家、不同地點(diǎn)實(shí)際的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)共同送到一個(gè)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中的記賬和作業(yè)報(bào)告，如此方式保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時(shí)，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財(cái)務(wù)管理效率及質(zhì)量。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)共享中心具有反應(yīng)速度較快、營(yíng)運(yùn)成本較低以及管理方面的風(fēng)險(xiǎn)較小等特點(diǎn)，也正是因?yàn)楦黜?xiàng)特點(diǎn)，使得財(cái)務(wù)共享中心廣泛受到社會(huì)各界的青睞。（二）財(cái)務(wù)共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)某些會(huì)計(jì)職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對(duì)于會(huì)計(jì)職能的管理來(lái)說(shuō)，大多體現(xiàn)在總賬會(huì)計(jì)的事務(wù)記錄、結(jié)算和最后的合并等方面。而對(duì)于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來(lái)說(shuō)，從企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中兩個(gè)方面所編制的報(bào)告中就可以看出來(lái)，一是盈利能力，二是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化。（三）財(cái)務(wù)共享中心具有基礎(chǔ)操作性。財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)操作性在一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產(chǎn)、工資支付、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財(cái)務(wù)工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款中依照數(shù)據(jù)處理、票據(jù)管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關(guān)于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務(wù)發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數(shù)據(jù)質(zhì)量等職能。（四）財(cái)務(wù)共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細(xì)致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點(diǎn)中。

二、財(cái)務(wù)共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本的管理在企業(yè)未來(lái)發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個(gè)項(xiàng)目的正常開(kāi)展無(wú)疑都需要大量資金的支持,而財(cái)務(wù)共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財(cái)務(wù)管理成本的作用。財(cái)務(wù)共享中心的成立不僅能夠加強(qiáng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本的管理，而且也能降低財(cái)務(wù)部門(mén)運(yùn)行項(xiàng)目成本,并在一定程度上提高了財(cái)務(wù)部門(mén)的工作效率。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于中游的城市中成立財(cái)務(wù)共享中心能夠有效的將企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本管理的最大利益實(shí)現(xiàn)，帶動(dòng)整個(gè)城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。（二）一定程度提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中不可或缺的。在尚未建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí),建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，需要讓財(cái)務(wù)部門(mén)相關(guān)人員對(duì)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對(duì)工作人員進(jìn)行全方位的培養(yǎng)。但在財(cái)務(wù)共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達(dá)到術(shù)業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。很大程度上避免了工作人員工作中因?qū)I(yè)知識(shí)紊亂而出錯(cuò)的情況,同時(shí)也大大提高了工作效率以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算的準(zhǔn)確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，從財(cái)務(wù)共享中心中所呈現(xiàn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來(lái)的發(fā)展空間并快速找到開(kāi)展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對(duì)企業(yè)進(jìn)一步提高內(nèi)部整合能力起到促進(jìn)作用。其次，財(cái)務(wù)共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過(guò)發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)將企業(yè)的財(cái)務(wù)信息有效的進(jìn)行集中地分配以及處理，大大提升了財(cái)務(wù)信息處理過(guò)程中的準(zhǔn)確性和最終所得信息的精準(zhǔn)性，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（四）是財(cái)務(wù)高級(jí)管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國(guó)家已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，它是培養(yǎng)財(cái)務(wù)高級(jí)管理人才的重要基地。采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，使得財(cái)務(wù)人員不再只專注于基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，而是將更多的精力投入到類似于經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中去，一方面，是財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型的前提條件；另一方面，也為財(cái)務(wù)能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)將來(lái)發(fā)揮的職能以及其設(shè)定的專業(yè)背景和思維模式推理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將會(huì)采取從會(huì)計(jì)走向管理、從管理走向金融的循序漸進(jìn)模式，從而達(dá)到促進(jìn)建筑施工企業(yè)走向更好的未來(lái)的目的。

三、財(cái)務(wù)共享中心對(duì)建筑施工企業(yè)的提升作用

（一）財(cái)務(wù)共享中心強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)職能。現(xiàn)如今采用的財(cái)務(wù)共享中心模式與之前財(cái)務(wù)管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強(qiáng)調(diào)，還同步的在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上全方面考慮企業(yè)內(nèi)部部門(mén)的專業(yè)性財(cái)務(wù)管理。另外，在企業(yè)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)正式入駐財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)機(jī)構(gòu)之前,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制體系以及一系列的設(shè)置情況會(huì)替換原有較為分散的流程，在整個(gè)替換過(guò)程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財(cái)務(wù)管理內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上,將企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作更加標(biāo)準(zhǔn)化，解決問(wèn)題更加嚴(yán)謹(jǐn)化的問(wèn)題納入研究范圍。正因?yàn)槿绱?建筑施工企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中,會(huì)同步強(qiáng)化企業(yè)原本存在的某些財(cái)務(wù)職能。施工企業(yè)不僅會(huì)保留原有的財(cái)務(wù)職能部門(mén)、從事職能管理的部門(mén)以及共享服務(wù)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行分離的模式,還要充分磨合關(guān)于部門(mén)結(jié)構(gòu)的設(shè)置方式、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的設(shè)計(jì),以這樣的方式促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目管理的監(jiān)控職能。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式較為分散而導(dǎo)致財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)狀況不能第一時(shí)間準(zhǔn)確得到反應(yīng)的問(wèn)題。流程和業(yè)務(wù)分開(kāi)進(jìn)行財(cái)務(wù)作業(yè)是財(cái)務(wù)共享中心的基本工作模式，相關(guān)的財(cái)務(wù)資料是由財(cái)務(wù)管理人員隨機(jī)的分配到各財(cái)務(wù)人員手中的,通過(guò)這種方式可達(dá)到從源頭避免財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項(xiàng)目管理監(jiān)控不足的問(wèn)題。另外,服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)可以將相關(guān)財(cái)務(wù)信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時(shí)查看各個(gè)部門(mén)的費(fèi)用支出及走向,起到了增加了財(cái)務(wù)管理的透明度、更好的鞏固了對(duì)項(xiàng)目管理監(jiān)控的作用。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)的財(cái)管人員還可以對(duì)其他部門(mén)財(cái)務(wù)以及預(yù)算情況加以合理的分析,如此能夠加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)之間的監(jiān)督管理。（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也在一定程度上促進(jìn)了施工項(xiàng)目人力資源的整合。服務(wù)中心在實(shí)施過(guò)程中需要一批專業(yè)綜合技術(shù)強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理人才，這些高素質(zhì)員工的作用在于填補(bǔ)由于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個(gè)部門(mén)模式被共享服務(wù)中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財(cái)務(wù)人員提供了一個(gè)晉升的平臺(tái)，也推進(jìn)了整個(gè)施工項(xiàng)目中人力資源的整合。（四）財(cái)務(wù)管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作的流程不僅是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)作的基礎(chǔ)條件，更可以讓財(cái)務(wù)管理工作越來(lái)越集中、規(guī)范,讓財(cái)務(wù)管理過(guò)程更加簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化,通過(guò)如此高效的管理流程有效的提高財(cái)務(wù)共享中心的工作質(zhì)量與效率，同時(shí)，還可以保證財(cái)務(wù)共享的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在其運(yùn)作過(guò)程時(shí),應(yīng)制定相應(yīng)的健全的管理制度，并嚴(yán)格落實(shí)到實(shí)際工作中，進(jìn)而將服務(wù)中心的相關(guān)財(cái)政工作集中統(tǒng)一操作,努力達(dá)到合理、高效的根本目標(biāo)，在實(shí)行集中化運(yùn)作時(shí)可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風(fēng)險(xiǎn)降到最低。同時(shí)，在建筑企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作中,企業(yè)的全部財(cái)務(wù)流程都由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行控制管理,財(cái)務(wù)項(xiàng)目所需資料的收集和提交則是交給項(xiàng)目小組,以這種方式提高財(cái)務(wù)運(yùn)算的準(zhǔn)確度、工作效率以及加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)財(cái)務(wù)流程的監(jiān)督管理工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中因數(shù)據(jù)共享，可使得企業(yè)之間的財(cái)政數(shù)據(jù)產(chǎn)生對(duì)比,也能促進(jìn)企業(yè)順利開(kāi)展管理工作。（五）在降低成本的同時(shí)提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時(shí)使其兩者優(yōu)勢(shì)都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無(wú)遺,主要問(wèn)題體現(xiàn)在各個(gè)部門(mén)單方面的按照本部門(mén)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建出的財(cái)務(wù)管理模式僅適合本部門(mén)運(yùn)作，具有局限性。同時(shí)，也使部門(mén)之間互相的交流和溝通越來(lái)越少，造成部門(mén)之間的分化,導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)部門(mén)工作量增加,沒(méi)有起到對(duì)財(cái)務(wù)人員合理配置的優(yōu)化作用，導(dǎo)致了工作效率的降低。由上可見(jiàn),隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作以及財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也愈發(fā)嚴(yán)格，應(yīng)全面提高財(cái)務(wù)部門(mén)工作效率。與此同時(shí)，企業(yè)可以建立更加標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來(lái)將分散的部門(mén)集中管理，避免部門(mén)之間產(chǎn)生偏差導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)一步降低企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（六）培養(yǎng)財(cái)務(wù)共享意識(shí)。信息時(shí)代的來(lái)臨和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的建筑市場(chǎng)直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式顯然已經(jīng)滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財(cái)務(wù)共享中心取代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式已然是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、有效提高企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算效率和準(zhǔn)確度、大力加強(qiáng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的管理監(jiān)督力度等特點(diǎn)，還能夠通過(guò)對(duì)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行的有效調(diào)配和整合,使企業(yè)在子公司建立過(guò)程中的人員和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移更加順暢。在這方面,財(cái)務(wù)集中模式與財(cái)務(wù)共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財(cái)務(wù)集中模式更重視對(duì)于運(yùn)營(yíng)成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù),并沒(méi)有對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享，而財(cái)務(wù)共享模式則很好的實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)的共享,并沒(méi)有如財(cái)務(wù)集中模式一樣簡(jiǎn)單的將企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中,而是將其進(jìn)行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎(chǔ)上對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著時(shí)代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機(jī)遇、占據(jù)更多的市場(chǎng)份額、為未來(lái)發(fā)展鋪平道路，就必須時(shí)刻跟緊時(shí)代的變遷，樹(shù)立符合當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的財(cái)務(wù)意識(shí)，引進(jìn)并合理運(yùn)用財(cái)務(wù)共享中心模式。財(cái)務(wù)共享模式最大的特點(diǎn)在于，在對(duì)建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行集中式的管理的同時(shí)，還可以對(duì)其他部門(mén)實(shí)行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以得到大幅度的提升,同時(shí)，也提高了管理效率,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的具體體現(xiàn)。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō),努力做到降低企業(yè)的成本、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展也是財(cái)務(wù)共享的根本意義所在,由此可見(jiàn)，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式來(lái)對(duì)建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

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篇10

【關(guān)鍵詞】建施工企業(yè);財(cái)務(wù)共享中心;建設(shè);強(qiáng)化

隨著社會(huì)各領(lǐng)域的不斷發(fā)展，近幾年出現(xiàn)了以財(cái)務(wù)共享中心為模式的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式，其主要是通過(guò)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)中心來(lái)處理分布在不同區(qū)域的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一個(gè)部門(mén)。財(cái)務(wù)共享中心能夠?yàn)槠髽I(yè)總部及各子公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)提供財(cái)務(wù)流程和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐。財(cái)務(wù)共享中心這種模式的出現(xiàn)，主要就是方便會(huì)計(jì)的記錄和報(bào)告統(tǒng)一性和規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中人力及財(cái)務(wù)成本的集約化。國(guó)內(nèi)目前的很多大型建筑企業(yè)都在結(jié)合自身行業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上逐漸的建立了財(cái)務(wù)共享中心，這是時(shí)展的必然產(chǎn)物。建筑企業(yè)必須在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中立足于現(xiàn)實(shí)情況，本著增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和滿足企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，來(lái)不斷的強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和管理。

1、財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建給建筑施工企業(yè)帶來(lái)的好處

1．1共享中心的創(chuàng)建有利于公司運(yùn)營(yíng)成本的控制。建筑施工企業(yè)所涉及的資金都是比較龐大的，且資金運(yùn)作比價(jià)頻繁和密集。同時(shí)由于建筑工程施工的長(zhǎng)期性和復(fù)雜性，還會(huì)使得資金運(yùn)作具有不可控性。為此，建筑施工企業(yè)必須從如何合理控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用支出等方面進(jìn)行全面細(xì)致的規(guī)劃，才能確保企業(yè)整體的發(fā)展可持續(xù)性。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建，建筑施工企業(yè)能夠有效的降低了財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重復(fù)建設(shè)的運(yùn)營(yíng)成本，而且通過(guò)財(cái)務(wù)事物的集中性流程處理，使得財(cái)務(wù)運(yùn)行效率也得到很大的提升。同時(shí)，通過(guò)健全的財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)創(chuàng)設(shè)和合理的獎(jiǎng)懲制度監(jiān)理，可以極大的提升財(cái)務(wù)人員的工作效率，從而有利于集中財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮。

1．2有利區(qū)企業(yè)有償服務(wù)的提供。從最近幾年各施工企業(yè)已經(jīng)建立的財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，基本上都能夠完全滿足自身企業(yè)的發(fā)展需求，另外，還能夠通過(guò)一定的對(duì)外有償服務(wù)提供，為企業(yè)增加相對(duì)的盈利點(diǎn)。部分企業(yè)通過(guò)共享中心提供的對(duì)外有償服務(wù)，能夠獲得占公司總體利潤(rùn)8%的比重。特別是現(xiàn)階段我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，作為國(guó)家重要經(jīng)濟(jì)支柱的建筑行業(yè)，很多大型施工企業(yè)也面臨一定的外部服務(wù)輸出難題。這種情況下，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建和成功運(yùn)營(yíng)，可以有力的提升建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，從而也就可以以此來(lái)基礎(chǔ)來(lái)提供對(duì)外的有償服務(wù)。

1．3有利于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提升。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建來(lái)進(jìn)行集中性的財(cái)務(wù)管理，使得建筑施工企業(yè)不再會(huì)出一個(gè)全面的工作人員日常工作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，而是要求專人專崗，來(lái)強(qiáng)調(diào)人才的專用性。以往的分散式財(cái)務(wù)管理，各子公司都會(huì)針對(duì)自身的情況建立一套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，要求財(cái)務(wù)人員能夠全面的掌握會(huì)計(jì)核算體系，能夠進(jìn)行不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)獨(dú)立核算。人員綜合性要求較高但專業(yè)性欠缺。總的來(lái)說(shuō)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建，使得財(cái)務(wù)工作者的權(quán)責(zé)更加明確清晰，這就非常有利于財(cái)務(wù)人員工作效率和質(zhì)量的提升，從而能夠有效的提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

1．4有利于企業(yè)整合能力及綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。當(dāng)建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新的建筑項(xiàng)目承接時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的集約化財(cái)務(wù)處理能夠?yàn)檫@些項(xiàng)目提供比較全面及時(shí)的財(cái)務(wù)管理服務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心所進(jìn)行的統(tǒng)一性數(shù)據(jù)匯總和信息統(tǒng)計(jì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者提供有的發(fā)展分析，能夠進(jìn)一步的對(duì)資源的優(yōu)化配置進(jìn)行合理的考慮，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整合能力的提升。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建，使得企業(yè)的管理更加明確，每個(gè)員工都能夠在明確的剛衛(wèi)生集中精力來(lái)完成分內(nèi)的工作。使企業(yè)管理層能夠有更多的精力來(lái)專心的進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境的分析和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，這就為企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的提升積蓄了力量。所以，企業(yè)必須重視財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和規(guī)劃，通過(guò)不斷的強(qiáng)化共享中心理論建設(shè)，來(lái)為企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力提升打下基礎(chǔ)。

2、關(guān)于強(qiáng)化建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建的幾點(diǎn)對(duì)策

2．1進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的目標(biāo)明確。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，一旦財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建將是對(duì)整個(gè)公司財(cái)務(wù)體系的顛覆。為此，在共享中心創(chuàng)建過(guò)程中，要通過(guò)集團(tuán)，各下屬單位之間的財(cái)務(wù)架構(gòu)關(guān)系來(lái)理清建設(shè)規(guī)劃。首先要明確財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建后，其在整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理中的管控和匯報(bào)關(guān)系，對(duì)要承擔(dān)的業(yè)務(wù)職責(zé)進(jìn)行充分的明確，財(cái)務(wù)共享中心與之前各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門(mén)之間的關(guān)系。建筑施工企業(yè)在創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心之前，要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，首先明確建成后要達(dá)到什么目標(biāo)，建設(shè)分幾步來(lái)走。并且注重共享中心創(chuàng)建過(guò)程中信息技術(shù)及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)用，通過(guò)由分散性財(cái)務(wù)管理向集中性財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，并進(jìn)行階段性的目標(biāo)對(duì)話來(lái)逐漸的進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建。

2．2強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的工作流程管理。對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)共享工作的順利實(shí)施來(lái)說(shuō)，必須首先確保企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程具有規(guī)范性。對(duì)于建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作而言，能夠?qū)崿F(xiàn)過(guò)程管控的模式涵蓋:通過(guò)合理的管控制度的監(jiān)理并不斷的結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，確保實(shí)際管理的有效開(kāi)展。在管理流程的制定中，設(shè)計(jì)人員還要不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理流程的再造和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中成本、效率及質(zhì)量的管理優(yōu)化，從而確保整體財(cái)務(wù)流程的高效運(yùn)作。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，建筑施工企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建過(guò)程中已經(jīng)發(fā)生了財(cái)務(wù)流程的重組，在重組的過(guò)程中主要是圍繞財(cái)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)分解和細(xì)化之后，再進(jìn)行以提升財(cái)務(wù)管理效率為基礎(chǔ)的重新組合。從建筑施工企業(yè)的運(yùn)營(yíng)內(nèi)容來(lái)看，首先是通過(guò)總公司的工程項(xiàng)目承接，然后在進(jìn)行項(xiàng)目的分組負(fù)責(zé)來(lái)實(shí)現(xiàn)建設(shè)。整個(gè)財(cái)務(wù)管理流程都是在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)，不同的分組在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及材料的收集和傳遞來(lái)完成財(cái)務(wù)核算。這就有利于企業(yè)總體財(cái)務(wù)管理效率的提升，更方便集團(tuán)公司對(duì)整體財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和費(fèi)用開(kāi)支進(jìn)行管控，從而使得財(cái)務(wù)流程更加靠譜。

2．3進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)資源整合。建筑施工企業(yè)只有不斷的實(shí)現(xiàn)自身資源的整合，才能真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的共享管理。在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建以前，施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層要聯(lián)合具體的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)的各種資源及關(guān)鍵要素進(jìn)行整合。在進(jìn)行資源整合的過(guò)程中，首先也是最重要的就是要強(qiáng)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化，只有確保公司組織架構(gòu)的全面合理管理，才能使各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作能夠有主體依托。當(dāng)前由用友公司開(kāi)發(fā)的ERP系統(tǒng)，就是比較全面的財(cái)務(wù)共享管理系統(tǒng)，其實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化運(yùn)作。財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建后，還涉及到人員的變動(dòng)，這就要求共享中心要結(jié)合創(chuàng)建后的崗位需求，盡可能的實(shí)現(xiàn)人力資源的集約和整合，通過(guò)減少人力成本，提升運(yùn)行效率，確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理能夠符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的基本需求。

2．4通過(guò)財(cái)務(wù)人員的觀念培養(yǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速的人才轉(zhuǎn)型。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的大環(huán)境體制下，企業(yè)規(guī)模和分支機(jī)構(gòu)也在不斷的擴(kuò)展。財(cái)務(wù)管理人員掌握的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理知識(shí)和能力已經(jīng)不能滿足當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，在財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建以后，企業(yè)必須在實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的同時(shí)提升管理人員和財(cái)務(wù)工作人員的財(cái)務(wù)共享觀念，并通過(guò)建立約束制度和專業(yè)的培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)共享工作人員能夠盡快的融入到現(xiàn)有的財(cái)務(wù)工作模式中，通過(guò)借助人才的快速轉(zhuǎn)型力量，來(lái)確保財(cái)務(wù)共享工作中各項(xiàng)流程及管理方向的明確。使整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心能夠通過(guò)明確的職責(zé)分工和針對(duì)性的人才定向培養(yǎng)，建立起完全適應(yīng)財(cái)務(wù)共享發(fā)展需求的新型財(cái)務(wù)共享人員隊(duì)伍。

綜上所述，建立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)具有非常重要的意義，在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中，必須結(jié)合建設(shè)過(guò)程中出現(xiàn)的各類問(wèn)題，進(jìn)行深入的分析和探究，通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理理念，加快人才轉(zhuǎn)型，不斷的完善企業(yè)管理流程，有效的進(jìn)行企業(yè)資源的整合，讓財(cái)務(wù)共享中心能夠明確自身的工作目標(biāo)，才能確保建筑施工企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的進(jìn)度和完善，從而也就有利于整體建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和決策的先進(jìn)性和合理性。

作者:張秋立 單位:山東省路橋集團(tuán)有限公司

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