導語：如何才能寫好一篇財務共享中心的主要流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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財務共享服務中心建設，對于企業來說是一個全方位的財務轉型，需要從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面統籌考慮和落實。

1.1戰略方面

基于企業的業務戰略，結合最佳實踐和行業特點，規劃財務組織未來的整體定位和角色。通過財務共享中心的成立，實現從核算型財務向決策型財務的轉變，逐步發揮財務作為戰略性業務伙伴、高效業務處理者、公司風險管理者的作用。隨著共享服務中心的成立，企業的財務職能分成了3部分：集團總部財務規劃和管控職能、共享中心財務交易處理職能、當地財務支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務共享中心與其他財務職能的關系。總部財務行使財務管理高級職能，為當地財務部門和共享中心提供財務指導及風險控制。財務共享中心通過集中化、標準化財務交易處理，為總部財務、當地財務提供各種財務核算服務和常規報表分析。當地財務部門作為業務的伙伴和共享的延伸，為總部財務和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務分析數據。其次，在縱向上也要清晰劃分財務共享中心與當地財務的職責。根據實施財務共享中心的成功經驗來看，并不是所有的業務都可以集中到財務共享中心來操作，只有流程中重復性高且操作標準的交易處理和核算業務可以集中上收到共享中心，充分發揮共享的規模化優勢和協同效應。對于一些與前端業務緊密聯系的工作（如問題發票的跟進、原始單據的掃描和傳遞等），仍然要保留在當地的財務部門，既保證與供應商的及時溝通，提高業務響應速度，同時，也發揮財務對業務流程的監督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進行共享流程的優化時，必須遵循完整性、先優化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設計目標和原則，建立分類清晰、條線合理和授權有度的財務業務一體化流程。首先，以RACI模型為指導，確定各流程的橫向審批條線，以及相應條線的職責。流程的審批條線主要指匯報線、專業線、內控線。匯報線通常是靠近業務發生端的部門負責人，對于業務發生的真實性與合理性進行基本判斷，擁有流程決定權。專業線通常是歸口管理部門負責人，以及公司分管副總，對于業務有專業的判斷以及統籌的安排，也賦予流程決定權，各專業線審批人員參與流程的程度根據重要性原則授權。內控線通常指財務部門負責人，根據公司總體運行情況對重要事項執行最后的財務控制，初期只賦予審核權不決定流程結果。各內控線審核人員參與流程的程度根據重要性原則授權，且授權級別相對專業線授權審批級別有一定的依存度。其次，在橫向審批線條搭建基礎上，實現流程縱向審批授權的設置。根據不同流程的屬性、發生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權標準。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現關鍵環節的高效標準化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設置財務共享中心人員和組織時，需要考慮組織結構、工作職責、能力和技能、人員構成比例、組織規模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內容。下面，重點從組織結構、人員構成、組織規模3個方面進行分析和介紹。首先，是財務共享中心組織架構的設置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結構設置。這種設置方法的優點是專業化強，最大程度發揮共享服務中心內外部的協同效應和規模效應。但是，也存在缺少客戶關注的缺點。一種是基于客戶/服務的結構設置。這種設置方法的優點是更加貼近客戶，強調服務意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協同性差、規模效應和標準化程度低的缺點。一種是組合式結構設置。結合財務共享中心內部各小組的業務特點，綜合考慮職能和客戶服務因素的分組方式。這種方法的優點是綜合了職能式組織架構和面向客戶組織架構的優點，在貼近客戶的同時也加強了協同性，發揮了財務共享中心的規模優勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構設置方案。其次，是財務共享中心人員構成和比例的設置建議。在財務共享中心建立初期，可以通過征調試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進行工作。在財務共享中心進入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務共享中心業務上收范圍的逐步擴大及服務水平的持續提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現財務共享中心人數80%為外部招聘這一最終目標。第三，是財務共享中心未來組織規模估算。財務共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質重復的純事務處理工作，可以通過交易量和生產率兩個指標進行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質重復性低的工作，對于這類工作在進行全職人員需求估算時，經驗重于計算，很難用公式合理地進行計算，通常需要綜合考慮職責分工、工作量平衡等因素。

1.4系統和技術

成立共享中心是否需要廢棄企業現有的應用系統？成立共享中心都需要哪些信息系統來支撐？信息系統需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業在成立財務共享中心之前感到非常困惑的內容。實質上，財務共享中心是一種管理經營理念，并不是簡單地上個系統就可以實現的。財務共享中心的成功建立涉及到企業方方面面的變革與提升，信息技術只是把這種理念和變革固化在系統中進行運作的工具而已。當然，財務共享中心的產生和發展一直伴隨著信息技術的驅動與配合，也高度依賴信息系統提供的功能支持。財務共享中心使用的信息技術主要包括：統一的ERP系統、工作流管理平臺、文檔影像處理系統（含掃描）、資金系統、內部呼叫平臺。

1.5設備及選址

財務共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎設施情況，即IT、通信設備的可靠性以及國際便利度等；第四是環境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度。基于以上5個因素的綜合考慮，并結合本企業的實際特點，將財務共享中心設置在由工作技巧、稅務制度、運營成本及基礎設施等條件組成的最佳組合地點運營。財務共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務共享中心所需要的基本硬件設備，以及共享不同組別和不同時期所需的設備。財務共享中心建設從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面進行全面優化梳理后，整體的設計工作基本完成。根據企業實際情況及行業最佳實踐，建議先梳理優化個別流程，并選擇試點地區上線運行，運行平穩后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進行推廣，最終實現財務共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務共享中心的潛在風險及應對策略建議

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。基于實施財務共享中心的經驗，總結財務共享中心實施過程中可能面臨的潛在風險及應對策略主要有以下幾個方面：

2.1應對企業變革管理不夠深入的風險

財務共享中心的成立對現有的操作模式改變較大，特別對前端的業務人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業變革管理的推進提出了更大的挑戰。因此，對于從領導到各級業務人員持續的共享觀念灌輸，是財務共享最終實施成功不可或缺的重要環節。同時，財務業務人員對于財務共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標準化、高效率、強管控、低成本的管理優勢，提高員工對共享操作的認可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應對企業人員轉型和人員流失的風險

實施共享后，財務核算全部集中到財務共享中心操作，大量待分流的當地財務人員轉型及重新安置問題令企業難以回避，特別是一些國有大中型企業，為保持企業人員相對穩定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業人員分流方案，結合當地財務人員自身意愿和能力情況將其分流至財務共享中心、當地財務管理崗、當地財務支持崗工作，保證企業的穩定運行，有效規避共享實施給企業帶來的強大沖擊。另一方面的風險是來自共享內部工作的員工，由于共享中心的工作相對標準化且重復性較高，工作內容較為單一、冗雜，所以會出現頻繁的人員流失。實行共享內部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業發展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。

2.3應對流程標準化和執行力度不足的風險

標準化的業務流程，以及各種管理數據的統一，是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提。雖然在共享建立之初企業已開始著手建立標準的操作流程，但是，由于各地業務發展的不均衡和操作習慣不同，標準操作流程可能在分（子）公司的執行情況并不理想。另外，在流程優化和改進時，由于缺乏業務人員的參與，流程改進方案不能滿足業務的需要，導致流程方案不能有效地推進和執行，出現了流程管理制度執行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標準化統一、專業化操作的財務環節都予以整合；在進行實施和流程遷移時要循序漸進，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構、人員的支持；控制流程并時刻關注是否需要進行調整；充分考慮可能發生的情況，制定應急預案。

2.4應對信息系統整合不到位的風險

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關鍵詞：企業集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。

三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。

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全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

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筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。

對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。

一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性

1.H集團業務發展特點

（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。

（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務共享的必要性

（1）降低財務人力成本。基于內控管理需求，新設企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。

（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。

（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。

二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題

1.H集團財務共享中心建設現狀

（1）分階段推進共享中心建設

2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。

（2）“非財務的共享服務”體系建設情況

2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。

（3）“財務共享服務”體系建設情況

在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。

在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。

2.H集團財務共享中心構建中存在的問題

（1）對財務共享中心的定位及認識不足

非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。

（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力

財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。

（3）財務共享的業務系統設計與對接問題

財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。

3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。

四、H集團構建財務共享中心的對策

1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。

2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊

財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。

3.加強財務共享業務的流程管理力度

一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。

五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。

2.“非財務的共享服務”建設先行。“非財務的共享服務”體系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。

4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

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關鍵詞：報告業務;會計記錄

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

隨著大型國有企業集團管控能力的不斷加強，如何發揮企業集團的協同效應日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務共享服務中心的建設受到了關注，并開始應用于國企的實踐。

優勢：與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：第一，運作成本降低。第二，財務管理水平與效率提高。第三，支持企業集團的發展戰略。第四，向外界提供商業化服務。

缺點：1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費。3臃腫的總部機關造成機關作風。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統成本的極大提高。6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。

發展：隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。將財物共享服務中心的概念說到財務共享服務中心，就不能不提全球財務文件管理服務的領導者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內的眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現了財務文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務共享服務中心的企業。

通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。

給財務管理帶來的變化：財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求;管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

如何推進財務共享服務：作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域，它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰，任何新生事物都面臨巨大的挑戰，財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務，如下因素非常關鍵：

（一）實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

（二）共享服務在技術上要有統一的系統支持。

（三）財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。

管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來，變成適合自己的方法，才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式，企業也應取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程：“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”，是一種以事務性處理功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。

在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款;員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用;供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

技術支撐需求：財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。

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關鍵詞：企業集團；會計核算；共享中心；流程

隨著經濟全球化的深入發展，企業之間的并購使得一些集團性企業出現，這些集團性企業控股或控制了許多個企業。集團性企業的出現可以整合資源，實現資源的共享，對企業產生規模經濟有著明顯的效果，但相應地，集團性企業的會計核算和賬務處理成為了一大問題。由于企業集團控制了多個企業，這使得其會計核算面臨著多個核算對象的困難。因此，如何整合與共享企業集團的會計核算是實務界關注的焦點。

一、會計核算共享中心的定義

會計核算共享中心是近年來興起的一種新模式，其是指將企業集團下屬的多個公司或子公司在會計核算、賬務處理等方面集中到一個新的財務組織進行統一核算和處理，而這些新的財務組織就叫做會計核算共享中心。會計核算共享中心是通過互聯網技術將企業集團下屬的公司進行集中與整合，提供標準化、流程化以及高效率的會計核算共享服務。會計核算共享中心是企業集團財務管理的新應用，它是資源整合與規模經濟在財務管理過程中的嘗試與應用。

二、企業集團建立會計核算共享中心的原因

企業集團之所以會考慮建立會計核算共享中心，主要是因為其下屬的多個企業存在著同樣的會計核算訴求，建立一個會計核算共享中心有助于企業集團實現多個方面的目標。

首先，會計核算共享中心的建立有助于實現企業集團的發展戰略。企業集團在收購企業過程中往往需要財務的支持與會計核算的配合，會計核算共享中心的建立可以馬上為企業集團收購企業提供財務與核算服務，使得企業集團的工作人員將精力集中于被并購企業的核心業務，有助于企業集團做出正確、合理的投資決策，促進企業集團的快速發展。

其次，實現會計核算的統一，強化企業集團對子公司的財務監督。企業集團由于龐大的規模，使得各個子公司之間的會計核算存在著一定的差異，若沒有一個統一的會計核算共享中心，則企業集團無法有效把握各公司會計核算之間的差異性，企業集團也無法監督子公司的各項財務操作。而會計核算共享中心的建立可以統一子公司會計核算的差異性，監督子公司的各項財務行為。

最后，建立會計核算共享中心也是提升企業效率、降低成本的訴求。企業集團的經營管理已經遠不是平常企業那么簡單，如何實現資源整合、提升效率是企業集團有效發展的關鍵。對企業集團而言，會計核算和賬務處理是一些基礎性的工作，具有一定的同質性，這使得企業集團可以通過會計核算共享中心的建立提升經營管理效率，降低經營成本。

三、會計核算共享中心流程的建立

會計核算共享中心建立的模式基本上是由企業集團建立共享服務中心，通過共享服務中心向下屬的子公司提供標準化的統一會計核算服務，下屬子公司則無需再建立會計核算部門來完成相應的工作，而會計核算共享中心的費用由各個子公司按照相應的規則進行分攤。從本質上而言，會計核算共享中心是企業集團對子公司會計核算業務的有效整合，實現流程標準化和精簡化的創新手段。當然，會計核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分為申報、入賬、核算以及監督等四個流程。

第一，申報。會計核算共享中心是獨立于企業集團各子公司而單獨成立的，因此，會計核算共享服務中心在進行業務處理的過程中，首先需要各子公司申報相關業務憑證，而這些業務憑證的申報需要由子公司相關負責人的簽字或批復向會計核算共享中心進行申報。目前，會計核算共享中心的業務憑證申報有紙質與影印件兩種，相對來說，影印件具有快速便捷的優勢。

第二，入賬。會計核算共享中心在收到子公司申報的業務憑證后，經專人審核后在財務系統中進行入賬，并做好相應的登記與審核工作。在入賬審核過程中所發現的問題，會計核算共享中心工作人員要及時與子公司進行溝通與反映，妥善處理。

第三，核算。核算流程是會計核算共享中心建立的初衷，在會計核算共享中心的機制下，企業集團的核算方式采取統一核算，由子公司申報各項業務，經專人審核后入賬，并于會計核算共享中心進行統一核算，而不需要子公司進行單獨核算。

第四，監督。會計核算共享中心的建立便捷了企業集團的會計核算，但由于會計核算業務的統一與整合，使得共享中心的風險也被放大。因此，企業集團在會計核算共享中心的建立過程中要注重監督機制，有效控制風險，避免會計風險事件的出現。（作者單位：中國電子科技集團公司第二十九研究所）

參考文獻

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[2]李有華，鄭厚清.企業集團會計集中核算模式及信息系統研究[J].會計之友，2011（7）.

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財務共享，是賴于信息技術以財務業務流程處理為基礎，以規范流程、整合組織結構、提高流程效率、減少運營成本或者創造價值為目標，從市場的立足點為客戶提供專業生產服務的管理形式。減少成本、提升服務質量和處理業務的能力、提高客戶滿意程度、提升業務處理效率目的的天然優勢。面對外部環境的激烈競爭，需要財務人員提供更多關于公司運營數據、預算管理、業績分析、績效管控等方面的決策支持，需要財務管理從傳統的價值守護轉向價值創造，推動財務參與戰略的制定與推進，從而使財務管理工作也變成一種市場競爭力，為公司和客戶增值，助力企業快速成長。財務共享服務是財務轉型的先行軍，更是價值守護與創造的奠基者。建立財務共享的目的是把財務人員分散到業務中去，分散到經營中去，一方面把真實、完整的數據收集上來，另一方面，把財務理念帶到經營中去，所以，財務共享模式具有為企業價值增值的優勢。

2 財務共享模式的價值

財務部門雖是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，當不能及時掌握真實完整的一手信息時，財務所提供信息的價值將大打折扣。財務共享中心的建立，將財務職能大大前移，一方面為前端業務提供更有針對性的服務與支持，從而在經營環節控制風險，另外也為后臺的財務決策提供更有價值的報告，實施管理提升和風險管控。財務共享中心的成立，對于企業的發展，具有無可替代的價值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是財務共享價值形成的基礎。隨著數據處理技術由關系型數據庫發展為數據倉庫，再到關聯化分析、數據利用和可視化處理，信息集成化的技術手段越來越豐富，發揮著越來越重要的作用。此外，財務共享服務中心結合集成化信息能夠對自己的工作范圍完成一次質變。財務共享服務中心擁有了信息集成化基礎和技術手段之后，讓預算分析、績效分析、盈利分析等都變得簡單。財務共享服務中心從這種模式下為更多的企業運營提供預算管理、業績分析、績效管控甚至質量管理等方面的決策支持信息，以發掘財務更大的價值。財務共享服務中心同時獲取的影像資料，積累了海量的非結構化數據。數據的集聚達到了一定程度之后，可以實現量變到質變的轉變，直指信息集成化的本源，可以從非結構化數據中找到關聯性，進而讓企業得到更多有價值的商業信息。

2.2 有利于流程標準化

流程標準化是建設財務共享中心的核心。建立財務共享，首先要做的就是將傳統企業單元中個性化的流程、制度進行標準化錘煉。財務流程經過再造，形成統一的任務管理，統一的流程管理，統一的崗位角色管理，進一步提高流程標準化水平，通過標準化提升降低成本和復雜性，降低成本提高效益，防范風險。如果說業務流程再造是一次革命，那么財務共享中心的使命就是去推動改革，以相對穩妥的方式在風險可控的前提下不斷優化流程，推動整個企業的管理水平的提升。為了進一步提高服務質量，提升運作效率，有必要在降低成本環節的基礎上，統一附件標準，對附件信息進行篩選、整合，消除多余信息，做到憑證附件的標準化，簡潔化，提高附件信息的有用性，消除資源的浪費和舞弊的風險。

2.3 有利于服務專業化

財務共享中心為集團內其他企業提供會計處理、資金結算、檔案管理、費用報銷等服務的過程。中心與它所有服務的企業或單位都簽署詳細的共享水平專業服務協議，明確每一項服務所應達到的標準。對于財務共享中心東營分中心，主要是為石油石化企業提供恰當的服務方案。統一并且集中的共享服務模式，有利于提高技術水平，拓展業務深度，積累專業知識。作為共享中心這樣一個組織，加強組織內人力資源管理，維護員工職業發展的良好文化氛圍，建立長期員工培訓機制，促進后備人才的員工隊伍建設，保證企業員工熟練掌握操作專用財務系統的能力，使得員工服務能力不斷提升，這些都是財務共享中心的專業優勢價值。

2.4 有利于成本節約

財務共享的成本價值在于規模效應下的財務部門提高辦事效率，提升管理水平，降低成本等。主要從以下幾點實現：

一是把財務數據集中到共享服務中心處理之后，一個員工能處理不同幾個地區或者單位的相同職責業務，這樣便可以在業務總量保持不變的同時降低了員工成本，或是提高了企業業務量但是工人數量不變。

二是對業務規則與流程的優化，剔除了非增值的、重復的部分作業，縮短分配到每一作業的時間，間接地減少了成本。

三是業務操作得到了標準化、細化，甚至被簡化。這樣部分低層次水平的崗位員工就任職，這樣便降低了員工成本。財務共享服務并且完全能與業務中心分離，位置可以定在成本特別低的地方，這就很大程度地減少了企業運作成本。

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一、基于案例的企業財務共享中心的職能分析

財務共享服務中心建設活動在各個行業中均有多個經典案例，例如寶鋼、海爾、華為、平安等行業的領軍企業均基于市場需求建立了財務共享中心，本文選取了寶鋼和海爾，分析了這兩個大型企業建立財務共享服務中心并投入使用的真實案例，這兩家企業都屬于技術水平較高、運營管理能力較強的制造業企業，具備較高研究價值。

（一）寶鋼集團

寶鋼集團是在2009年開始增設財務共享服務中心，最初是在寶鋼股份公司實施嘗試性運營，在該管理模式使用一年后將其轉移到集團總部，負責為寶鋼集團下屬的分公司提供相應的財務服務，例如會計數據核算、評估企業資產等，可以提高財務管理的質量，優化服務工作模式。遵循著精細化管理的思想，為了能夠提高管理工作的開展效率，寶鋼集團對財務管理工作進行了改進，為不同的部門制定了相應的工作內容，形成了專業化分工的工作體系：總部財務部門負責制定整體性戰略規劃；基層財務人員負責處理內部管理層面的數據；財務共享服務中心在管理體系中的職能定位是規范不同業務領域內的財務管理行為，加強質量控制，施加間接性的內控約束。財務共享服務中心建設的主要目標在于強化對集團實施整體管理控制的力度，提高管理工作水平，積極借鑒其他企業的財務管理理念，形成標準化的管理體系，滿足集團獲取更大經濟收益、提高市場占有比例的需求，改善集團子公司在財務管理方面存在的各種問題。當前，寶鋼集團財務共享服務中心的工作隊伍不斷壯大，共包括235人，所負責的主要工作內容為會計核算，核算的對象包括寶鋼集團7成左右收入，包括了集團的多個領域與各個生產環節，財務共享服務中心不僅能夠發揮協調上海本地的68家企業財務關系的作用，也可為外地企業的會計核算工作提供有效服務。財務共享服務中心屬于財務部門的主要構成成分之一，在該中心下設立了8個不同小組，分別負責不同的工作內容：采購至付款小組、銷售至收款小組、費用小組、稅務單證小組、專項服務小組、總賬與報表小組、系統支持小組、運營小組。財務共享服務中心在設立之初即建立了合理的會計核算工作流程，工作流程效率高且標準，為后續管理活動的開展提供了良好基礎，能夠對實物文檔流以及信息流進行主動分離處理。服務中心的工作人員可以根據會計檔案在掃描完畢后產生的影像信息完成對會計數據的處理工作。在稅務單證小組中可以對文件實施統一掃描，集團其他分公司所上傳的會計單據會被送達到小組內的掃描中心，在完成掃描后會形成會計檔案，再將原始數據送達到不同的單位部門進行存檔。寶鋼公司財務共享服務中心需要在同一時間對接60多個不同的業務系統，需要系統具備可調節性。2008年公司開始建設一體化信息管理系統，為后續相關工作的開展提供了技術保障。

（二）海爾集團

2006年，海爾財務管理部門針對原有的組織架構體系實施了調整，從系統性的角度出發對財務管理模式實施優化，利用多方合力形成了專業的管理體系。海爾集團對原有的財務單元進行了劃分，按照核算、成本以及經營三項管理內容分別增設三個中心。2007年在海爾公司均開始對財務管理的工作流程實施改造，財務共享則是管理模式得到轉變和完善的基礎，可以先針對業務單元中的核算中心進行集中，先對青島地區所包括的業務單元實施整合和集中，之后擴大集中范圍，延伸到青島之外，這一過程花費了3年到4年時間。海爾集團內部負責財務工作的人員主要需要完成三種任務：第一，戰略財務管理。主要針對集團財務方向、管理路徑以及管理政策進行及時調整，對集團內部可以使用的資源進行配置優化，預測并采取合理措施控制經營風險；其次，會計服務。在財務共享服務中心的工作人員可以合理利用互聯網平臺對資源進行整合，利用云端實施財務管理，可以提高會計服務的效率以及標準化水平；第三，處理分散型業務財務。在集團內部形成集中化管理模式后，財務管理開始和業務活動進行緊密融合，作為管理人員可以結合自身專業技能為業務活動提供財務數據。當前，集團財務管理部門中7成以上的人員針對財務信息進行核算，1成人員負責稅務領域、現金領域以及風險管控領域等工作內容，其余人員負責對資金、績效實施管理。海爾財務共享服務中心被劃分為多個不同的管理小組，小組數量為9個：資金管理小組、費用稽核小組、稅務申報小組、收付服務小組、稅票服務小組、總賬及報表小組、往來清賬小組、資產核算小組、會計政策小組。其中成本核算工作是不同業務部門的財務工作人員所負責。隨著時展速度不斷加快，海爾集團開始吸收了全新的財務管理理念，將流程作為核心，形成多元化的財務管理體系，財務共享服務中心則將流程意識融入到了日常管理活動中，結合目前財務管理工作流程中所形成的財務數據，對管理流程實施有效管理，提高了集團財務管理質量和力度，使財務信息透明化水平得到有效提高。目前，海爾集團在對共享服務模式進行建設和完善時，會對其進行持續性改進，及時發現工作流程中存在的問題，不斷提高服務質量。除去設置流程處理環節外，在服務中心內還有專門負責質量檢測的部門，負責評估運營質量，根據運營問題對其實施流程優化，組員數量為3—4名。這一團隊需要對不同流程小組的工作人員進行動員，使其能夠積極參與到流程創新過程中。通過海爾的經驗可以發現，為了提升財務管理效率，必須建設跨部門的綜合信息系統。綜上可見，現實案例中財務共享服務中心的主要職能：1.搭建財務信息共享平臺；2.優化財務核算流程與財務信息系統；3.掃描原始憑證生成電子會計檔案；4.制定財務策略，控制財務風險；5.將資金管理、稅務管理、收付管理、總賬報表管理、往來款項管理、資產核算管理、費用稽核管理集中化、標準化。主要特點：1.會計科目、會計流程標準化管理，實物文檔流與信息流相分離；2.信息系統一體化程度高；3.并非所有流程都需要或者適合集中，未把成本管理納入共享服務范疇；4.財務流程與系統優化是一項不斷更新的工作。

二、電力企業建立財務共享服務中心需考慮的要點

寶鋼、海爾的財務共享服務中心建設案例能夠為電力企業同類型工作提供一定借鑒和啟示。而電力企業也應該充分結合自身實際情況，在建立財務共享中心時著重考慮以下問題。

（一）月末未完工產品成本分配問題

電熱產品成本的計算方法采用“品種法”。凡是電、熱生產過程中所發生的費用，都直接計入產品成本。由于電力、熱力產品不能儲存，電力企業與大部分制造業企業的核算標準存在較大差異。因此，為了解決特殊類型產品的成本管理是否應當納入共享服務的問題，必須選擇試點單位進行測試。

（二）燃料核算是會計核算重點

對于火力發電而言，燃料成本在總成本中所占比重較大，通常占比能夠達到30%至80%左右，具體情況受裝機容量及煤炭價格影響。只有做好燃料核算工作，才能進行下一步的成本控制、成本預算工作。燃料核算包括燃料采購核算和燃料耗用核算。財務部整個核算流程離不開燃料管理部、發電部提供的采購、消耗的相關憑證，此類會計信息能否歸集到同一個系統將影響財務共享服務中心的運轉。

（三）必須組建專業團隊負責資產核算工作

由于發電供熱生產流程復雜，生產設備數量、種類繁多，對于此類資產的日常管理，如使用性能評估、設備檢測等基本工作需要將其落實到具體的責任人，才能實現高質量的實時監管；部分裝機容量大的企業存貨數量較大，各種日常耗材、備品備件的收、耗、存工作必須經由專職人員負責管理，而現有的煤炭存貨管理體系包含多道復雜的審批流程與核算程序，從入廠驗收，日常化驗，月末盤點都需要各類專業人員把關。目前，各電力企業的資產管理都已實現信息化管理，為提升財務共享服務中心的管理能力，各類資產信息的采集工作需要由專業人員組成的團隊負責完成。

三、構建電力企業財務共享中心的措施研究

（一）做好資金管控，重構資金結算流程

我國電力企業必須基于財務共享服務中心將較為分散的財務信息予以匯集，將“管理節點分散、財務信息集中”管理理念融入工作實踐中，要求各個分子公司提交會計憑證影像與記賬信息，由共享中心的工作人員負責審核、檢查資金結算信息與相關數據的正確性，基于電力企業的具體經營環境重構具體的資金結算流程與審批機制，提升資金結算審核工作的規范性與統一性，對原始的財務信息管理系統進行全面的升級改造，提升財務管理機制的信息化水平，基于不同業務模塊的屬性與工作內容，設計具備較強針對性的管控措施，借助在線云端財務軟件構建輔助管理系統，讓管理系統在會計檔案中自動獲取數據并進行分類處理，設置不同等級工作人員的數據修改編輯權限，嚴格控制系統風險，對預算計劃中資金的使用方式施加持續性的監控，根據預算計劃與現有的資金結算方式建立匯聚多樣性數據的資金計劃模板，將資金計劃的編制工作細化到具體的合同與訂單，核查各項基礎性業務支出中燃料費、差旅費、設備維修費等費用的使用方式、支付渠道，保證支付金額不超過簽訂合同中規定的具體數額。財會人員要基于現有管理制度對企業經營管理過程中的資金業務展開定期分析，制作內容齊全、主題突出的資金使用報告，及時發現現有的資金管理體系中存在的缺陷與漏洞，向領導層匯報各部門、各單位的資金匯集率、賬戶日均余額，細化資金運營指標，讓財務共享中心作為一個獨立的制度主體，對電力企業下屬的電廠與分子公司的財務狀況進行定期核查，幫助其處理各項基本財務管理業務，如資金收付、資產價值評估、會計檔案校對等，讓下屬各部門與各分子公司了解總部所制定的財務管理政策，使之把握財務政策的實質與本質屬性。財務共享中心可發揮資金監管作用，保障電力企業集團資金的安全，讓預算計劃中支出的資金在正確方向上獲得有效使用。財務共享服務中心可針對電力企業的各項基本數據與財務信息進行分類處理，并加以匯總，將其錄入云端數據庫之中，將其與往期財務信息和數據進行比對，為電力企業領導制定戰略發展計劃提供數據支持。

（二）建立專業化團隊，明確劃分崗位權責

電力企業必須建立高度專業化的財務管理團隊，根據不同領域具體業務的處理難度，結合員工自身的工作能力、工作質量、業務處理效率等基本條件，為不同崗位上的財務管理人員分配適量的工作，做好人力資源分配工作，不定期對職工所負責的具體工作與所在崗位進行輪換，把握工作量的分布情況，對職工所承擔的責任與工作量進行加權統計，適當減輕財務共享中心工作人員的負擔，避免發生財務數據處理錯誤、會計憑證質量下降等特殊問題。電力企業管理者應當構建較為完善的職業培訓機制，為財務共享中心的工作人員提供更多職業發展通道，基于實際情況制定人力資源開發計劃，為不同崗位上的財務管理人員設計職業發展目標，讓參與共享中心具體工作的財務人員獲得系統性的業務技能培訓，提升員工的基礎工作能力，提升其專業素養水平，使之能獨立處理成本管控、績效管理等高難度工作。企業管理者應當構建完善的績效考核機制，根據財務共享中心管理人員的工作時長、業務處理質量、日常表現等因素，評估其工作績效，督促員工不斷提升個人工作能力。例如處理財務業務模塊工作的管理人員必須具備較強的人際交往能力，能夠做好跨部門、跨行業的協調工作，財務共享中心管理者應當調派具備相應能力的工作人員承擔此類工作，裁撤無法創造經濟效益的崗位，突出現代財務管理機制的集約化特征。

（三）調整財務管理制度，采用全新架構方式

在建立財務共享中心后，電力企業管理者應當重組企業財務管理流程，讓財務共享中心負責處理不同地區內分子公司所從事的相同財務管理業務，制定統一的財務業務處理標準與具體工作流程，促進組織架構的變革。為了提升信息利用效率，必須在財務共享中心建立大型財務數據庫，為電力企業的戰略決策提供詳細、準確的財務管理信息，建立常態化跨部門互動機制，搭建全流程信息共享體系，允許財務共享中心定期制作并面向全公司發放財務工作簡報，在簡報中詳細介紹階段性財務工作取得的成果、電力企業外部經營環境的變化等重要信息，讓共享機制中的各分公司與部門均可了解到共享中心的具體工作方式與實時動態。為進一步推進財務管理制度的革新，電力企業管理者必須逐步將財務共享服務中心融入業務系統之中，財務共享中心可依托物資管理系統、倉儲系統、內部控制機制等組織管理機構，搜集與物資采購、存儲、運輸、技術設備損耗等與財務工作有關的各類信息，部門管理者應當主動與財務共享中心建立合作關系，將商業合作項目的合同與貨物訂單通過在線信息傳輸網絡第一時間傳送到財務共享服務中心的服務器中，實現資金憑證與核心業務單據的自動化生成，提升信息流動速度。

四、結語

篇9

當前企業財務管理方面使用財務共享中心，這是一種非常先進的管理手段，也是一種創新型的財務工作方式，與傳統財務工作相比，財務管理中心可以大大的提高財務管理的質量，并對企業財務運作有很好的保護作用。本文對財務共享中心在企業運行中的重要性以及提高集團財務水平進行分析。

1 財務共享的內涵和特征

1.1 財務共享的內涵

我們將財務工作由單一形式轉化為全國或者全球范圍，對資源和流程加以整理，以此來發展經濟規模化轉變，這就是財務共享服務的含義。這種模式可以將會計作業集中進行的優勢，使得企業在財務管理效率以及質量管理效率上同時提高。另一方面，財務共享服務以其高效率、低成本、低風險的優勢得到了各界社會人士的認可。財務共享更加適合資金流動性比較大的企業，主要原因是企業財務共享的同時需要成立專門的財務管理機構，這樣有利于企業財務管理效率的提升。企業財務共享包括的內容非常多，除了普通的差旅費報銷、應付工資之外，企業內部應付賬款、應收賬款以及企業的固定資產也都是財務共享的基本內容。在現代信息化的背景下，越來越多的企業開始對財務中心提起重視，而且利用財務共享提升企業的財務管理水平已經成為各個企業的主要方式，筆者相信，在未來，財務共享也一定會得到更多企業的青睞。

1.2 財務共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性職能實際上就是會計管理職能和報告管理職能，以及企業規章制度的監控執行。其中會計管理職能主要包含總賬會計事務記錄、結算和合并等。報告管理職能則是涵蓋了企業預算標準化報告編制，以及企業的盈利能力報告的制定。第二，基礎操作性。基礎操作性職能包含應收和應付賬款的管理職能、固定資產管理和工資支付管理職能以及賬單發票管理職能。其中賬單發票管理職能包括對供需兩端賬單數據質量的檢查和制作發送稅務發票。而應收應付賬款管理職能則主要包含收付款的票據管理、合規審核和數據處理等職能。第三，戰略規劃性。主要包含了企業戰略投資規劃和投資預算、企業稅收整體籌劃、成本分析和現金流規劃等部分。

2 通過財務共享中心提升財務管理水平的措施

2.1 降低財務管理成本，提高工作效率

利用財務共享中心，不僅可以大大降低企業的財務管理成本，而且對于提高企業的實際競爭力也具有重要的促進作用。當前， 大部分企業在進行財務管理工作時，都將其分為了若干個組成部分，使得財務管理工作相對比較分散，這對于規模較小的企業來說，可以分別發揮財務核算部門與財務監督部門的不同職能與作用，但是如果企業逐漸擴大，這種分散財務管理的方式很容易增加企業的運營成本，對于企業的經營和發展影響不佳。而如果將財務共享中心管理模式運用到規模相對比較大的企業中，其優勢尤其明顯。首先，財務共享中心的運用，會促使企業各個部門建立各自的財務職能構架體系，相關的財務經理、會計和出納都會包含其中。其次，財務共享中心的運用，會將企業的財務管理與會計核算集中到一起，對于解決各個部門之間存在的財務管理溝通不暢問題十分有利。最后，財務共享中心的設立，能夠大大簡化企業財務管理流程，對于實現企業財務管理的自動化與集成化具有重要的作用。此外，企業在建立財務共享中之后，可以精簡財務管理人員，降低企業財務管理成本，促進企業經濟效益的最大化。

2.2 優化財務管理工作的流程

財務共享中心在企業內部的建立，有助于優化企業財務管理流程，提升企業財務管理的有效性。首先，財務共享中心的建立，可以對財務管理工作進行細分，不僅保證了財務管理工作的質量，而且也提升了財務管理工作效率;其次，企業在建立了財務共享中心之后，會將全部的財務管理工作統一在共享中心中進行，這樣一來，財務共享中心就如同一個管理企業財務的工廠，便于對財務管理人員的有效監督;最后，財務共享中心建立以后，企業的所有子公司在財務管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企業在財務管理工作中各種風險的出現。

2.3 實現信息的自動化和標準化

企業財務共享中心的建立，完善了企業財物管理各項制度，也規范了財務管理各項工作流程，要求企業的各項財務數據信息更加真實有效，同時，企業的內部控制工作也需要進一步加強和完善，進而使企業數據信息朝著標準化和自動化的方向發展。這樣一來，一方面可以簡化工作人員的工作量，提高工作人員的工作效率，另一方面，還可以減少工作人員數量，進一步提升企業的經濟效益。同時，企業的財務控制與管理水平也可以得到大幅度提升，對于減少財務管理風險具有積極作用。此外，企業財務數據信息標準化與自動化的實現，為企業相關決策者提供了可靠的參考依據，這不僅為企業的正常運營提供了保證，也為企業的進一步發展奠定了基礎。因此，利用財務共享中心為企業建立標準的財務數據信息系統，讓相關管理人員有效掌握企業的財務狀況，對于企業的發展具有非常重要的現實意義。

2.4 強化財務職能和總部監控職能

大部分的企業雖然都有專門的財務管理部門，但是其對企業其他部門的財務狀況并不了解，這在很大程度上影響了企業財產的安全性。同時，企業財務狀況會受到很多因素的影響，一旦財務管理出現問題，會直接影響企業的向前發展。可見，企業傳統的財務管理方式存在很大弊端。而現代財務共享服務中心的建立，將各個部門的財務狀況統一到該平臺中，相關管理人員還可以對不同部門的財務數據統計工作進行隨機分配，而這些財務管理人員與其他部門沒有直接的接觸，自然也就不會互相串通，從而減少了財務管理工作中可能出現的記假賬行為。而且，財務共享中心是為整個企業服務的，每個部門的財務信息都可以在這個平臺中找到，實現了企業財務管理工作的真正透明化。當然，相關財務管理人員可以隨時對某個部門的財務數據進行分析，加大了其對財務管理工作的監督力度。此外，財務共享中心的建立，為相關財務管理人員提供了更好的發展平臺，同時也對他們的綜合素質提出了更高的要求，以便發揮財務管理部門的實際作用。

2.5 對財務風險進行預警

企業在經營與發展的過程中，存在各種不穩定因素，尤其是企業財務狀況容易受市場環境變化的影響，增加了企業財務風險出現的幾率。財務共享中心的建立能夠對財務數據流進行集中處理，并能夠對市場營銷費用的合理性進行監督，這對于企業運行營銷風險警示作用的發揮有著極為重要的意義。當企業財務共享中心對某個風險進行警示后，企業可以利用該共享中心，將風險進行分解，通過對應收賬款周轉率進行分析，結合客戶的信用等級，并對多起數據進行分析，降低企業財務風險。

篇10

會計核算共享中心要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。執行層要定期召開會議，討論并分析存在的問題。操作層要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期召開例會，互相交換信息，確保會計核算共享中心能夠順暢且完美的實行。

二、會計核算共享中心構建的作用

企業集團往往相對規模較大，各個子公司之間的會計核算通常存在著一些差別，若是沒有對其進行統一標準規定，那么必然將造成子公司財務監督的缺失，所以，會計共享中心建立起來后，會計核算達成了統一標準，進而加強了對子公司財務的監督。現在企業集團的經營以及管理并不是簡單的企業管理，必須實現多方因素的財務資源整合，保證集團的快速發展。會計核算工作只是一個較為基礎的工作，具有一定的同質性，能夠幫助企業集團實現經營成本的減低以及管理效率的提升。會計核算共享中心的構建并不只是為企業集團帶來一系列組織架構的革新，同時還能在財務管理方面加強力度，保證企業從戰略上達成經營目標，并將其歸結到企業的業務流程當中，進而完成會計核算共享中心所能達成的理念更新。反過來，財務共享中心也能吸收到先進企業的管理理念，進而實現更大范圍的財務管理模式共享，實現更大規模的經濟發展。

三、會計核算共享中心的相關建立流程

會計核算共享中心建立的模式主要是：企業集團通過對共享服務中心的應用向各大子公司提供會計核算的服務，并且對子公司的相關會計核算業務進行科學、有效的整合，從而實現流程的逐漸標準化與日益精簡化。因此，會計核算共享中心的建立包括一系列的環節，分別為申報、入賬、核算以及監督這四個環節。申報環節。由于會計核算共享中心是與企業集團的子公司相互獨立而建成的，因此，在進行相關業務處理的環節中，前提是必須由子公司的相關負責人進行簽字或者批復，并且向會計核算共享中心就相關業務憑證進行申報。會計核算共享中心的相關業務憑證申報分為兩種，分別為紙質申報與影印申報，相比之下，影印申報更加的快速便捷。入賬環節。子公司將業務報告傳送給會計核算共享中心，專門工作人員審核以后，便可以進行入賬，同時完成相應的登記以及審核。在這期間，一旦共享中心發現企業報賬出現問題，那么要及時聯系子公司，進而對其進行合理的處理。核算環節。會計核算共享中心在核算階段要對各個企業集團進行統一處理，子公司申報、工作人員專門審核、再到會計核算共享中心進行統一核算，就不需要子公司進行單獨核算。因此，核算流程也是會計核算共享中心建立的初衷。監督環節。會計核算共享中心的建立因其會計核算業務的統一與整合特點，方便了企業集團的會計核算，同時，也使共享中心的風險被提升了。所以，企業集團在共享中心進行業務操作時，要格外注重風險的監督管理，及時控制，保證風險事件不會出現。

四、有關會計核算共享中心的發展狀況分析

在歐美的一些國家，會計核算共享中心在建立與應用方面比較成熟，以中國的某家知名國企為典例進行分析。該國企通過對富士施樂的相關外包服務構建了對應的會計核算共享中心，從而開拓出新的工作模式。相關財務人員只需每天將需要的票據以電子文件的方式進行掃描，再適當添加可供搜索的關鍵字，然后上傳到對應的管理服務平臺，隨后系統便會自動生成電子憑證，從而開始財務審批環節。會計核算共享中心建立不僅對企業的效率進行了提升，對管理的運營進行了優化，還使得相關企業對于核心業務拓展工作更加重視，從而推動企業的快速化發展。

五、結語