導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 基于大型煤炭企業(yè)的基本工作形式，本文首先針對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用進(jìn)行論述，并在此基礎(chǔ)上，分析了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中的關(guān)鍵影響因素。希望能夠通過此次經(jīng)驗(yàn)交流，本文可以為相關(guān)行業(yè)工作者提供參考。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 作用 關(guān)鍵影響因素

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在全球范圍內(nèi)的推廣和普及，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式逐漸被越來越多的大型企業(yè)所使用。它是一種全新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，憑借把子公司的會(huì)計(jì)作業(yè)、費(fèi)用使用情況、收款狀況等匯集到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行整合，由此達(dá)到降低投入成本、增強(qiáng)效率的作用。其可以幫助企業(yè)更好的提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

大型企業(yè)需要得到進(jìn)一步發(fā)展，就必須要擁有更加完善的財(cái)務(wù)管理模式。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式便成為了大型企業(yè)常用的一種財(cái)務(wù)管理辦法，給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作帶來了很大的便利。詳細(xì)的說，在大型煤礦企業(yè)當(dāng)中，因?yàn)槲覈罅Τ珜?dǎo)資源的可持續(xù)利用和開發(fā)，傳統(tǒng)的運(yùn)營模式已經(jīng)無法滿足當(dāng)前的企業(yè)生產(chǎn)要求，嚴(yán)重的項(xiàng)目虧損要求企業(yè)必須要開展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，構(gòu)建資源型企業(yè)，以便能夠最大程度扭虧為盈，對此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心便能夠起到以下作用。

（一）有效降低企業(yè)運(yùn)營成本

企業(yè)運(yùn)營成本的降低主要涵蓋有下列兩種狀況。首先是在業(yè)務(wù)量相同的前提下，員工數(shù)量降低，這是直接的成本降低。其次是在業(yè)務(wù)量有所提升的情況下，員工數(shù)量不增加，這是一種相對的成本降低。企業(yè)把業(yè)務(wù)、資源信息集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，能夠有效防止在子公司當(dāng)中設(shè)置相同的崗位或工作人員，保障了企業(yè)工作人員的精簡，并且企業(yè)也不會(huì)由于工作人員數(shù)量的增加造成經(jīng)濟(jì)上的損失。開展工作流程的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作業(yè)務(wù)現(xiàn)在只需要一個(gè)人便能夠?qū)崿F(xiàn)。所以企業(yè)不需要在建立大量的重復(fù)崗位，在保障企業(yè)產(chǎn)值不變的情況下，大幅度減小了人力資源投入，由此節(jié)約了企業(yè)的運(yùn)營成本。

（二）增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量

企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，總部能夠搜集子公司當(dāng)中所有財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)。針對財(cái)務(wù)指標(biāo)作業(yè)，依照相同的標(biāo)準(zhǔn)開展集中化處理。以企業(yè)的費(fèi)用報(bào)銷作為例子，之前子公司一般是獨(dú)自對自身運(yùn)作過程中所產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行報(bào)銷，盡管所處地點(diǎn)不同，當(dāng)?shù)氐恼呖赡艽嬖诓町悾@樣便會(huì)造成總部和子公司之間的信息不匹配，難免會(huì)出現(xiàn)分歧。而在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)將會(huì)采用統(tǒng)一的指標(biāo)將業(yè)務(wù)集中于財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行集中化處理，讓服務(wù)質(zhì)量得到顯著增強(qiáng)。通過對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，有關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息在傳輸?shù)倪^程中將會(huì)更加快捷高效，顯著提升企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的工作效率。

（三）提升企業(yè)競爭力

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，企業(yè)能夠統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)的處理，所以部分非核心業(yè)務(wù)工作人員就能夠從中得到解放，更多員工的工作將會(huì)集中到企業(yè)的核心工作當(dāng)中，由此為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。并且，如果企業(yè)在新建立子公司時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)檫@些公司提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，讓子公司和企業(yè)總部在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化，達(dá)到資源的最優(yōu)化配置。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵影響因素分析

從上文論述中可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中具備有諸多優(yōu)勢，但是對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)卻并不簡單，以下因素都能夠?qū)ζ湓斐珊艽蟮挠绊憽?/p>

（一）管理理念

企業(yè)需要在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行創(chuàng)新，就必須要在思想上進(jìn)行變革，打破傳統(tǒng)的思維桎梏，才能掃除新模式推進(jìn)過程中的障礙。若企業(yè)想要建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就必須要舍棄原有的分權(quán)式管理或集中式管理模式，開展標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)組織。讓企業(yè)財(cái)務(wù)部門工作人員從真正意義上了解到自身職能的轉(zhuǎn)變，自己的工作內(nèi)容已經(jīng)從原來的手工記賬、紙質(zhì)文件的簽署編成了電子化辦公。

（二）制度政策的統(tǒng)一性

除了思想上的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式時(shí)，還必須要建立一套相對統(tǒng)一的規(guī)章制度。在企業(yè)總部和子公司建立統(tǒng)一的制度，才能讓子公司按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)完成對應(yīng)的財(cái)務(wù)工作，給財(cái)務(wù)共享中心提供支持。值得關(guān)注的是，政策的建立必須要有企業(yè)總部的高層管理人員的首肯，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)才能夠降低阻礙。

（三）企業(yè)員工的整體素質(zhì)

企業(yè)在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式時(shí)，對于企業(yè)的員工來說，就有了更高的職業(yè)技能素養(yǎng)要求。尤其是企業(yè)當(dāng)中的財(cái)務(wù)管理人員，他們必須要對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作流程有十分清楚的了解。因此，企業(yè)在采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式之前，需要針對員工進(jìn)行相關(guān)的能力培訓(xùn)工作，并指派員工前往企I總部開展實(shí)地調(diào)研，并且向一些先進(jìn)企業(yè)單位進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)。

三、結(jié)語

在大型煤炭企業(yè)當(dāng)中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的開展，能夠?yàn)槠涮峁┚薮蟮耐苿?dòng)作用，但是在使用該財(cái)務(wù)管理模式的過程中，同樣會(huì)受到諸多因素的影響。合理針對這些因素進(jìn)行控制，才能讓企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作做到更好。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會(huì)計(jì)人員 編制

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進(jìn)行的分析。人員的編制通常會(huì)采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測的業(yè)務(wù)量所進(jìn)行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對標(biāo)的方法來進(jìn)行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。

本文以上海ZX集團(tuán)為例來說明財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建和運(yùn)行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團(tuán)成立于2004年5月，是為各通訊運(yùn)營商提供無線信號(hào)的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，并在財(cái)務(wù)總監(jiān)下設(shè)財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財(cái)務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財(cái)務(wù)人員49名，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部有財(cái)務(wù)人員16名，其中有約55人從事會(huì)計(jì)及資金結(jié)算相關(guān)工作。財(cái)務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計(jì)達(dá)60%。從年齡分布來看，財(cái)務(wù)人員平均年齡29歲。財(cái)務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時(shí)期，在財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團(tuán)設(shè)計(jì)并開始實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目。基于職責(zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會(huì)計(jì)核算處、資金結(jié)算處、運(yùn)營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會(huì)計(jì)核算、輔助核算及管理控制、運(yùn)營管理等信息。會(huì)計(jì)核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費(fèi)用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個(gè)組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個(gè)組；運(yùn)營支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準(zhǔn)化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個(gè)組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績效分析組兩個(gè)組。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)人員的管理策略和組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個(gè)方面，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計(jì)中十分重要的一環(huán)。

在集團(tuán)模式中，分治模式對于人員招聘渠道會(huì)有一定的影響。對于地域分治集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進(jìn)行人員編制的需求評(píng)估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標(biāo)準(zhǔn)單的概念。“標(biāo)準(zhǔn)單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準(zhǔn)，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進(jìn)行衡量。在具體測算中，ZX集團(tuán)通過分析及對標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個(gè)算式測算財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量=日均有效作業(yè)時(shí)間/標(biāo)準(zhǔn)單基準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間；

算式二：日總標(biāo)準(zhǔn)工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標(biāo)準(zhǔn)工作量/每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進(jìn)行測算，以及對部分崗位進(jìn)行定性評(píng)估分析后，在考慮未來業(yè)務(wù)增長的情況下，上海ZX集團(tuán)2012年形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會(huì)計(jì)核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費(fèi)用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運(yùn)營支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準(zhǔn)化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計(jì)50人。也就是說，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心啟動(dòng)階段，就可以節(jié)約財(cái)務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，財(cái)務(wù)人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會(huì)更大。

上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系自上而下，由整個(gè)組織的績效考核目標(biāo)分解至各處室的績效考核目標(biāo)，再進(jìn)一步分解至各崗位的績效考核目標(biāo)。上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個(gè)方面的具體指標(biāo)（見表2）。

針對上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。基于考核標(biāo)準(zhǔn)，按月進(jìn)行崗位績效考核，并按季度進(jìn)行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)模型，上海ZX集團(tuán)針對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點(diǎn)和終點(diǎn)。其中作業(yè)通道起點(diǎn)和終點(diǎn)較低，管理通道起點(diǎn)和終點(diǎn)均較高，而專業(yè)通道起點(diǎn)處于中間位置，終點(diǎn)和管理通道重點(diǎn)相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時(shí)，實(shí)現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓(xùn)方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點(diǎn)在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動(dòng)性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對上述情況，上海ZX集團(tuán)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、財(cái)務(wù)總體情況、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)操作、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理制度等與財(cái)務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識(shí)和技能。上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項(xiàng)目的成功。具體來說包括了財(cái)務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補(bǔ)配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財(cái)務(wù)類人員是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心，需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計(jì)和推動(dòng)。此外，未來建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團(tuán)隊(duì)也需要由此類人員負(fù)責(zé)帶領(lǐng)。在進(jìn)行人員選擇的過程中，財(cái)務(wù)類人員需要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員和辦事處及子公司財(cái)務(wù)人員共同構(gòu)成。集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員能夠站在集團(tuán)的角度考慮項(xiàng)目問題，但由于缺少基層工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)。而辦事處和子公司財(cái)務(wù)人員的加入，能夠彌補(bǔ)這一不足，實(shí)現(xiàn)相互補(bǔ)充。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目實(shí)施過程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進(jìn)來，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項(xiàng)目過程中培養(yǎng)自身的運(yùn)維能力，以保障后續(xù)的日常維護(hù)。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團(tuán)IT部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的人員招聘、辦公場地及設(shè)備準(zhǔn)備等后勤保障工作。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設(shè)備的準(zhǔn)備到位。在項(xiàng)目人員招聘期間，需要在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行大量的校園招聘和社會(huì)招聘，招聘難度非常大。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時(shí)還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準(zhǔn)備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運(yùn)用，能夠加速項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)程，并有效地控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并考慮到更多的風(fēng)險(xiǎn)細(xì)節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)專業(yè)流程等各方面實(shí)現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要建立合理的組織架構(gòu)（見圖1），以保障項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及實(shí)施組是團(tuán)隊(duì)的主體，并進(jìn)一步細(xì)分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個(gè)模塊。項(xiàng)目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、實(shí)施并行，重點(diǎn)落實(shí)人員招聘以及辦公場地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個(gè)層面，一個(gè)層面是由以財(cái)務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個(gè)層面則由項(xiàng)目的執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理及咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理共同構(gòu)成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理工作。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有機(jī)配合是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。

在財(cái)務(wù)人員職能方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財(cái)務(wù)人員對于財(cái)務(wù)職能的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大的變化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財(cái)務(wù)知識(shí)的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式那么重要。而團(tuán)隊(duì)中，需要出現(xiàn)更多懂得運(yùn)營管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財(cái)務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

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作者簡介：

篇3

（一）當(dāng)前地市供電局財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財(cái)務(wù)管理主要有以下幾個(gè)特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時(shí)間過多，管理職能有待提升；二是財(cái)務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財(cái)務(wù)人員所學(xué)習(xí)專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺(tái)建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實(shí)現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代對電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進(jìn)、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動(dòng)汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺(tái)等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個(gè)嶄新的篇章。未來需要應(yīng)對的已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報(bào)表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價(jià)政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進(jìn)一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進(jìn)一步顆粒化，將成本核算細(xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時(shí)，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，組織財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編制，深化財(cái)務(wù)工作手冊與財(cái)務(wù)管理手冊的應(yīng)用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個(gè)臺(tái)階。

2.財(cái)務(wù)管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財(cái)務(wù)人員的首要難題。同時(shí)，相關(guān)部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價(jià)值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點(diǎn)是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點(diǎn)》其中之一為加強(qiáng)成本和價(jià)格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆粒化程度不高、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)動(dòng)程度不強(qiáng)，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時(shí)代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺(tái)的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺(tái)均需要一個(gè)強(qiáng)有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺(tái)打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動(dòng)形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警示、投資布局分析、資金使用效益、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)對新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費(fèi)管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點(diǎn)。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費(fèi)送電費(fèi)”等增值活動(dòng)，還需要國家政策的進(jìn)一步支持。但是，我們要看到，正是因?yàn)殡娋W(wǎng)企業(yè)的社會(huì)屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的目的，同時(shí)，也通過科學(xué)的運(yùn)營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理要提前應(yīng)對好新興業(yè)務(wù)的推廣實(shí)施，進(jìn)一步探索資金運(yùn)營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作（財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財(cái)務(wù)管理工作（財(cái)務(wù)管理工作指資源配置、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財(cái)務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作專業(yè)化。

2.推進(jìn)會(huì)計(jì)核算和資金支付兩個(gè)集中。將區(qū)局的會(huì)計(jì)核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財(cái)務(wù)部在將會(huì)計(jì)核算和資金支付工作分離后，加強(qiáng)履行財(cái)務(wù)管理職能，提升對區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財(cái)務(wù)人員勝任能力。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，注重財(cái)務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機(jī)制，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

（二）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評(píng)估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價(jià)值和監(jiān)管要求五個(gè)方面，評(píng)估電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見表1。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報(bào)的層級(jí)、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實(shí)現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團(tuán)隊(duì)合作及協(xié)同是該運(yùn)營模式成功的關(guān)鍵，即會(huì)計(jì)核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個(gè)方面。運(yùn)營管理框架體現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點(diǎn)，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對象雙方角色和責(zé)任，以及推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機(jī)制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡單財(cái)務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運(yùn)營管理。

（1）人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點(diǎn)向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類進(jìn)行轉(zhuǎn)化。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進(jìn)有復(fù)合專業(yè)背景的人才，同時(shí)加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進(jìn)員工首先進(jìn)入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財(cái)務(wù)部的輪崗機(jī)制。共享中心的人員在積累了一定的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)技能后，可以到財(cái)務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理。績效指標(biāo)覆蓋財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各個(gè)管理層級(jí)。每年通過組織績效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實(shí)現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對績效結(jié)果提出改進(jìn)措施并調(diào)整績效目標(biāo)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對共享服務(wù)中心整體組織績效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并報(bào)送財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來共享服務(wù)中心可發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心，客戶對共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對象進(jìn)行多個(gè)層面的溝通，收集和處理服務(wù)對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來共享服務(wù)中心發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會(huì)成為共享中心運(yùn)營管理的核心組成部分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評(píng)價(jià)和服務(wù)變更管理機(jī)制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財(cái)務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財(cái)務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實(shí)踐數(shù)據(jù)表明，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機(jī)構(gòu)，整合全局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的效率，深化財(cái)務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財(cái)務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作效率提升和財(cái)務(wù)專業(yè)化分工，財(cái)務(wù)部可專注于財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時(shí)準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息，有利于及時(shí)準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營動(dòng)態(tài)和企業(yè)營運(yùn)狀況，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強(qiáng)化。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級(jí)財(cái)務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運(yùn)用共享中心提供的高質(zhì)量會(huì)計(jì)信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財(cái)務(wù)部門著重引進(jìn)同時(shí)熟悉工程和財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，同時(shí)加強(qiáng)對共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財(cái)務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財(cái)務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管控能力得到提升

篇4

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)部門提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的平臺(tái)來完成。通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來明顯的收效。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過共享服務(wù)將日常性的財(cái)務(wù)核算職能集中起來，也有助于業(yè)務(wù)部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營與拓展活動(dòng)中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

對于企業(yè)來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標(biāo)是成本降低，包括人力成本和其他費(fèi)用成本。集中處理財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，原來各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員會(huì)相應(yīng)減少，而共享服務(wù)中心進(jìn)行操作的人員總數(shù)會(huì)比原來各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個(gè)成長性企業(yè)，業(yè)務(wù)量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務(wù)增長的同時(shí)各種相應(yīng)成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個(gè)國家的財(cái)務(wù)服務(wù)處理都集中在亞洲會(huì)計(jì)中心，中心服務(wù)人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財(cái)務(wù)管理模式達(dá)到提升管理質(zhì)量的目標(biāo)。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復(fù)雜的賬務(wù)工作變得更簡單，更標(biāo)準(zhǔn)化，分工更細(xì)，在理論上工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步得到提高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式下，賬務(wù)處理被分成幾大模塊，而每個(gè)模塊又分成若干崗位，每個(gè)崗位只需處理一項(xiàng)或幾項(xiàng)固定的工作，因此從事共享服務(wù)人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員就可以將更多的精力從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作投入到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對所有分支機(jī)構(gòu)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。核算標(biāo)準(zhǔn)、操作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實(shí)現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險(xiǎn)集中控制。同時(shí)擁有相關(guān)分支機(jī)構(gòu)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動(dòng)生成，數(shù)據(jù)分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時(shí)代的到來，“網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)”已在企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務(wù)作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)需要考慮的因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，其財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺(tái)（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員思想上的重視和行動(dòng)上的支持。

首先，針對當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題，企業(yè)及其相關(guān)人員必須重視用先進(jìn)的管理理論來指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論，不斷提升對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制的認(rèn)識(shí)。

其次，共享中心依靠業(yè)務(wù)規(guī)模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風(fēng)險(xiǎn)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，管理人員需要完成實(shí)際操作中的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和相關(guān)規(guī)章制度的制定。標(biāo)準(zhǔn)化的操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時(shí)有效地降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責(zé)任管理體系，這是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。合理的業(yè)務(wù)流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護(hù)企業(yè)利益，給企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心贏得一個(gè)良好的環(huán)境。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)是基礎(chǔ)

在現(xiàn)代社會(huì)，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，沒有一個(gè)良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動(dòng)起來的工具，就是說要讓共享中心運(yùn)作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的基礎(chǔ)條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，不斷完善。一方面要積極加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫建設(shè)。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設(shè)，實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個(gè)良好的信息基礎(chǔ)，進(jìn)而為企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制奠定更好的基礎(chǔ)。另一方面要積極引進(jìn)和吸收現(xiàn)代先進(jìn)信息技術(shù)，強(qiáng)化本企業(yè)的信息建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)

現(xiàn)在知識(shí)更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)知識(shí)和政策的理解直接影響到操作的準(zhǔn)確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務(wù)的核算應(yīng)該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)工作。做到（1）強(qiáng)化培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，這是培訓(xùn)可以獲得實(shí)效的根本。（2）完善培訓(xùn)內(nèi)容，要緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際，提升培訓(xùn)的針對性和時(shí)效性。（3）還要緊跟當(dāng)前世界有關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，重要的就是通過管理以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控。對于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理的問題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

篇5

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個(gè)企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動(dòng)中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會(huì)計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項(xiàng)來自英國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，超過50%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)和超過80%的財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個(gè)數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時(shí)期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲(chǔ)量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級(jí)，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗(yàn)和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計(jì)算為標(biāo)志的新時(shí)代的財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供助益。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識(shí)集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評(píng)估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時(shí)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評(píng)估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評(píng)估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評(píng)判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評(píng)估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動(dòng)企業(yè)決策層和股東，推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會(huì)計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動(dòng)合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時(shí)，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù) 中心建設(shè)工作完成以后，開始進(jìn)入正式運(yùn)營階段。此時(shí)，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運(yùn)營成本。首先，運(yùn)營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個(gè)角度加強(qiáng)對共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)搜集服務(wù)中心運(yùn)營中的問題，并及時(shí)上報(bào)研究解決。其次，對財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對運(yùn)行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營情況進(jìn)行評(píng)估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動(dòng)等情況及時(shí)作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時(shí)伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動(dòng)比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時(shí)入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實(shí)際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷ω?cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財(cái)務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)

大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級(jí)數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時(shí)，也會(huì)由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級(jí)別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時(shí)代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和績效評(píng)價(jià)制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和效益評(píng)估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營后，應(yīng)及時(shí)開展績效評(píng)價(jià)，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會(huì)計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識(shí)的同時(shí)，加強(qiáng)其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識(shí)。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時(shí)關(guān)注工作人員的思想動(dòng)態(tài)，定期組織開展文化教育和活動(dòng)，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎(jiǎng)勵(lì)多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要 集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時(shí)應(yīng)注意各地法律的差異，及時(shí)與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險(xiǎn)

首先，加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時(shí)代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時(shí)，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時(shí)積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2013（4）.

篇6

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享 大數(shù)據(jù) 風(fēng)險(xiǎn)控制

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團(tuán)逐步建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。目前，我國中興通訊、中國網(wǎng)通、中國電信、國家電網(wǎng)等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉(zhuǎn)變。雖然有成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中仍需注意一些問題。

一、對“財(cái)務(wù)共享”的理解

1991年財(cái)政部的《會(huì)計(jì)改革綱要》中，提出了建立“數(shù)出一門，資料共享”的會(huì)計(jì)信息中心改革構(gòu)想，這是我國在財(cái)務(wù)方面最早提出的類似“財(cái)務(wù)共享”的概念。2013 年12 月財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。”這是我國最近提出的“財(cái)務(wù)共享”概念。

比較這兩個(gè)概念可以看出，我國政府部門對財(cái)務(wù)共享的理解已經(jīng)發(fā)生了較大變化。早期的財(cái)務(wù)共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算模式，屬于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的范疇。隨著信息技術(shù)及經(jīng)營管理模式的變化，當(dāng)前的財(cái)務(wù)共享概念已演化為將分散在各子公司或機(jī)構(gòu)中的共同的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)逐步集中到一個(gè)組織中，將會(huì)計(jì)核算模式由分散型轉(zhuǎn)變?yōu)榧行停⒁源藶榛A(chǔ)，以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，利用現(xiàn)代化的分析技術(shù)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用效率，提供持續(xù)深入的價(jià)值鏈業(yè)務(wù)支持，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從核算型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的一種模式。與早期概念相比，現(xiàn)在的財(cái)務(wù)共享更強(qiáng)調(diào)相同或類似財(cái)務(wù)資源的整合、降低交易成本和提高財(cái)務(wù)工作效率，更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)產(chǎn)生信息，分析信息支持決策、創(chuàng)造價(jià)值。在財(cái)務(wù)共享中，信息技術(shù)是手段，財(cái)務(wù)核算是基礎(chǔ)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值是最終的目的。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

（一）樹立大數(shù)據(jù)思維，營造全員財(cái)務(wù)共享文化。當(dāng)前，在信息技術(shù)的推動(dòng)下，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉，一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)、分享和應(yīng)用數(shù)據(jù)的時(shí)代正在開啟。這將會(huì)帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機(jī)抽取樣本分析轉(zhuǎn)為全體數(shù)據(jù)分析，二是更關(guān)注數(shù)據(jù)反映出來的趨勢，允許少量數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏離，三是數(shù)據(jù)信息不僅反映事物發(fā)展的因果關(guān)系，還包括所有的相關(guān)關(guān)系。在這種思維變革下，企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識(shí)到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種經(jīng)營活動(dòng)都可量化、數(shù)據(jù)化。企業(yè)對產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價(jià)值的信息支持經(jīng)營決策，這個(gè)過程就是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的過程。作為一個(gè)企業(yè)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、加工和應(yīng)用的機(jī)構(gòu)。企業(yè)所有員工的每個(gè)行為產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過信息終端（比如移動(dòng)終端）傳至信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總、確認(rèn)、計(jì)量并分析，管理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用，公允、真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)要構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，需要全體員工樹立大數(shù)據(jù)的思維，認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的重要性，以及一切經(jīng)營活動(dòng)均可數(shù)據(jù)化的可能性。同時(shí)，形成一種文化氛圍，即財(cái)務(wù)共享是企業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的載體，所有的經(jīng)營活動(dòng)均會(huì)產(chǎn)生與財(cái)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，所有的經(jīng)營活動(dòng)均是財(cái)務(wù)共享潛在的重要組成部分。如果不能將財(cái)務(wù)共享真正融入企業(yè)，那么為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務(wù)流程的重新組合，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程也就僅僅是一個(gè)新機(jī)構(gòu)的建立過程，實(shí)現(xiàn)不了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，所構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也就有可能是失敗的。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，切實(shí)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的安全性。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的組成部分。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對財(cái)務(wù)管理模式的重大變革，會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。作為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，應(yīng)及時(shí)識(shí)別變革過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，通過有效的措施控制風(fēng)險(xiǎn)。變革過程中的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是財(cái)務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變后的信息風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在降低成本提高效率的同時(shí)，也會(huì)減少業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員面對面的溝通。財(cái)務(wù)人員在能夠及時(shí)獲得信息的同時(shí)，因所獲得的信息是經(jīng)過加工后的信息，信息的深度將會(huì)有所降低。如不能設(shè)置相關(guān)信息控制活動(dòng)，信息不對稱的問題有可能更加嚴(yán)重。比如，制造單位的現(xiàn)場不再有財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員只能通過生產(chǎn)業(yè)務(wù)的人員間接了解生產(chǎn)過程的價(jià)值鏈，存貨的出入庫現(xiàn)場管理、生產(chǎn)流程的現(xiàn)場管理等有可能會(huì)失去監(jiān)督與控制；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷時(shí)，財(cái)務(wù)人員看到的是單據(jù)的電子影像，無法像實(shí)物一樣隨意翻閱，一定程度上會(huì)導(dǎo)致工作效率下降，所獲得的信息也會(huì)減少。

二是財(cái)務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。分散管理模式下，每個(gè)獨(dú)立經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)與獨(dú)立核算單位的利益是一致的，會(huì)在獨(dú)立經(jīng)營單位與集團(tuán)總部或集團(tuán)內(nèi)部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財(cái)務(wù)信息。但在集中管理模式下，獨(dú)立經(jīng)營單位的價(jià)格、成本等關(guān)鍵核心信息將被共享，集團(tuán)利益角度下，各獨(dú)立單位的利益將被重新劃分，這將會(huì)給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建帶來較大的阻力。

三是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)面臨較大的組織管理風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)打破原來的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離，財(cái)務(wù)管理職能將獨(dú)立出來，組織架構(gòu)及各級(jí)財(cái)務(wù)職能也將重新建立和劃分。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會(huì)導(dǎo)致共享中心內(nèi)部存在組織架構(gòu)劃分。能夠協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)劃分及兩個(gè)職能部門內(nèi)部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評(píng)價(jià)機(jī)制對構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有著至關(guān)重要的影響。

上述三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，盡量降低相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，更好地開展財(cái)務(wù)共享活動(dòng)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)進(jìn)行分離。原來從事會(huì)計(jì)核算的大部分財(cái)務(wù)人員，一部分仍將從事會(huì)計(jì)核算，一部分需要轉(zhuǎn)型從事管理會(huì)計(jì)。

對于從事會(huì)計(jì)核算的財(cái)務(wù)人員，所面臨的不僅僅是原來一個(gè)單位的某一經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是要面對集團(tuán)內(nèi)部所有單位相同業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算，這需要這部分財(cái)務(wù)人員全面了解集團(tuán)內(nèi)部的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)及各單位的經(jīng)營情況，才能提高會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性，及時(shí)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成管理信息，將在研發(fā)、供應(yīng)、 生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，發(fā)揮財(cái)務(wù)管控職能，支持業(yè)務(wù)決策。

對于從事管理會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)人員，因?yàn)樾枰獙κ袌鲎兓龀龇磻?yīng)，為各部門、各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的財(cái)務(wù)支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識(shí)。管理會(huì)計(jì)已經(jīng)突破了原來的財(cái)務(wù)領(lǐng)域，管理會(huì)計(jì)人員需要了解集團(tuán)內(nèi)部各單位的經(jīng)營業(yè)務(wù)，要有更加專業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)和豐富的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。除此之外，還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃，對財(cái)務(wù)管理及其他知識(shí)深入研究，精通預(yù)算管理、績效評(píng)價(jià)和資本運(yùn)作等，具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等綜合素質(zhì)。二是要具備良好的溝通能力。隨著財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，管理會(huì)計(jì)人員需要利用專業(yè)知識(shí)推動(dòng)業(yè)務(wù)決策的科學(xué)化，提供能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的信息。這需要管理會(huì)計(jì)人員和業(yè)務(wù)人員及客戶進(jìn)行良好的溝通，深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程。

這兩類財(cái)務(wù)人員在提高自身素質(zhì)的同時(shí)，還要不斷加強(qiáng)相互之間的業(yè)務(wù)溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財(cái)務(wù)共享活動(dòng)的效率。

（四）分步實(shí)施，逐步建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。大型集團(tuán)公司的各分支機(jī)構(gòu)或子公司如果具有相同或類似的經(jīng)營業(yè)務(wù)，那么就會(huì)有較多的重復(fù)的財(cái)務(wù)處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也就能夠較快地構(gòu)建并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。但對于一些生產(chǎn)較復(fù)雜，縱向價(jià)值鏈較長的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的企業(yè)集團(tuán)，并非所有的業(yè)務(wù)都能立刻實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。以生產(chǎn)制造及銷售汽車的企業(yè)為例，一般來講，該類企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算往往具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是價(jià)值鏈通常包括汽車技術(shù)研發(fā)、總成及零部件生產(chǎn)制造、整車組裝、銷售（含售后服務(wù)）和金融支持及服務(wù)等環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)異常復(fù)雜，核算層級(jí)非常多。二是生產(chǎn)汽車或總成零部件的工藝復(fù)雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復(fù)雜，包括直接材料、燃動(dòng)力、直接人工、制造費(fèi)用的歸集及分配，也包括多次在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的成本結(jié)轉(zhuǎn)及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復(fù)性財(cái)務(wù)工作多。對于這樣的企業(yè)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)視具體情況分階段進(jìn)行。首先，將所有資金業(yè)務(wù)，包括費(fèi)用報(bào)銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進(jìn)行財(cái)務(wù)共享，建立資金業(yè)務(wù)的共享服務(wù)中心，既可以建立財(cái)務(wù)部下的資金業(yè)務(wù)核算中心，也可以通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司并對相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)流程再造。其次，將生產(chǎn)制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務(wù)建立一個(gè)共享服務(wù)中心，整車環(huán)節(jié)建立一個(gè)共享服務(wù)中心。第三步，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。第四步，建立整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。另外，對于稅務(wù)管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S

參考文獻(xiàn)：

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篇7

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)管理方法論

【中圖分類號(hào)】F234.3

財(cái)務(wù)共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強(qiáng)內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，正不斷在眾多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營范圍，使施工企業(yè)專注于擴(kuò)大其核心業(yè)務(wù)為目的。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)中運(yùn)用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運(yùn)用共享服務(wù)中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財(cái)務(wù)人員可以來自不同的業(yè)務(wù)單位或項(xiàng)目，但涉及的業(yè)務(wù)是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內(nèi)容的財(cái)務(wù)人員，即便在工作業(yè)務(wù)量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務(wù)人員數(shù)量不變。共享服務(wù)中心使業(yè)務(wù)細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化，一些職位較低級(jí)別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使復(fù)雜的會(huì)計(jì)工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進(jìn)一步規(guī)范，從而使會(huì)計(jì)部門不再是傳統(tǒng)的“會(huì)計(jì)工廠”。

（三）促進(jìn)施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得每名財(cái)務(wù)人員專注于自己所涉及到的業(yè)務(wù)單元的非核心業(yè)務(wù)（后臺(tái)服務(wù)共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將原來分散的活動(dòng)資源不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，為內(nèi)部服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個(gè)平臺(tái)，幫助提高工作效率和提升服務(wù)水平。

（五）增強(qiáng)擴(kuò)大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務(wù)中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強(qiáng)了施工企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的潛力。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建基礎(chǔ)。首先，根據(jù)集團(tuán)層面的標(biāo)準(zhǔn)制定業(yè)務(wù)規(guī)范，對業(yè)務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化審核是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的基礎(chǔ)。其次，在充分把握新標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，組織各部門實(shí)施集中培訓(xùn)。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標(biāo)準(zhǔn)化的安全實(shí)施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務(wù)器（共享服務(wù)中心）和客戶（施工企業(yè)會(huì)員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務(wù)（子）公司的業(yè)務(wù)接口和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并將從事本單位的財(cái)務(wù)人員的工作標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)集中式的財(cái)務(wù)人員管理。集中的組織模式可以使服務(wù)器為多個(gè)客戶端提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶到服務(wù)器的資源共享。

（三）以財(cái)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的集成來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則，即：施工企業(yè)的整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；財(cái)務(wù)處理模塊；綜合財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)；基本業(yè)務(wù)分離；財(cái)務(wù)分析。各派出機(jī)構(gòu)統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r(shí)效性和準(zhǔn)確性，使擁有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心背景的總部更專注于財(cái)務(wù)分析和報(bào)告，為金融政策的制定、預(yù)算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，提升整體能力和效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最重要的是建立一個(gè)平臺(tái)，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財(cái)務(wù)流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確保總部的戰(zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實(shí)施。

三、利用財(cái)務(wù)共享中心提高會(huì)計(jì)反映職能

財(cái)務(wù)共享中心主要是通過改進(jìn)內(nèi)部成員單位核算的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提升會(huì)計(jì)工作的規(guī)范化服務(wù)來提高反映職能。主要從以下幾個(gè)方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度建設(shè)，重新梳理相關(guān)的統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定，基于共享中心人員特點(diǎn)的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會(huì)計(jì)核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強(qiáng)審查單位成員的工作，保證列支費(fèi)用的合理性、真實(shí)性、完整性，以保證會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

四、利用財(cái)務(wù)共享中心提高會(huì)計(jì)監(jiān)督職能

財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)以整體的預(yù)算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在成員單位經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)督下，提高會(huì)計(jì)制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財(cái)務(wù)部門是直接獨(dú)立核算的成員單位，單位為免費(fèi)服務(wù)的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔(dān)，而不是與會(huì)員單位有經(jīng)濟(jì)交流，通過該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，保證了共享服務(wù)中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和手段，實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造，開發(fā)適合本單位財(cái)務(wù)部門使用的資金系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)等，和所有會(huì)計(jì)成員單位實(shí)現(xiàn)線上共享，標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)審批流程的實(shí)施加強(qiáng)了施工企業(yè)對項(xiàng)目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）通過使用管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)對成員單位之間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較的手段，將收集到的勞動(dòng)分包單價(jià)、材料采購價(jià)格、設(shè)備租賃價(jià)格等數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向、橫向比較分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運(yùn)行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構(gòu)：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項(xiàng)目部地域集中情況、運(yùn)營成本、財(cái)務(wù)管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財(cái)務(wù)部下建設(shè)四個(gè)共享中心，分別為天津財(cái)務(wù)共享中心、大連財(cái)務(wù)共享中心、青島財(cái)務(wù)共享中心、秦皇島財(cái)務(wù)共享中心。這四個(gè)財(cái)務(wù)共享中心在服務(wù)輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應(yīng)用整體框架：財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)應(yīng)用整體分為三個(gè)層面，一是通過網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的應(yīng)用及集成，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的全面支撐，并借助運(yùn)營支撐平臺(tái)、運(yùn)營管理平臺(tái)來管理財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用管理往來單位等基礎(chǔ)平臺(tái)數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務(wù)運(yùn)營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財(cái)務(wù)共享中心報(bào)賬系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用。這也是中交一航局系統(tǒng)應(yīng)用整體框架中的重要部分。以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為起點(diǎn)，利用網(wǎng)上報(bào)賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同，財(cái)務(wù)信息的采集來源于業(yè)務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理應(yīng)用。

目前，一航局業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要為用友項(xiàng)目管理系統(tǒng)。將項(xiàng)目管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)，形成報(bào)賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動(dòng)后工作的正常、順利運(yùn)行，試點(diǎn)單位一航局三公司選取了機(jī)關(guān)、第六項(xiàng)目部和船舶分公司三個(gè)有代表性的單位進(jìn)行了軟件測試，并總結(jié)了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務(wù)層面中需探討和解決的問題，與項(xiàng)目組進(jìn)行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)完成非資金類業(yè)務(wù)流程與規(guī)范指引34項(xiàng)；完成備用金、上劃下?lián)?項(xiàng)；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項(xiàng)；會(huì)計(jì)檔案流程9項(xiàng)；其他應(yīng)收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來資金類業(yè)務(wù)核算4項(xiàng)。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財(cái)務(wù)主管及財(cái)務(wù)管理部部分成員對軟件平臺(tái)進(jìn)行上線前最后一次測試，各測試成員認(rèn)真將日常發(fā)生的每一筆會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在平臺(tái)上進(jìn)行操作，以確保測試業(yè)務(wù)的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項(xiàng)核算業(yè)務(wù)需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運(yùn)行問題，并反饋給項(xiàng)目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項(xiàng)，新研發(fā)報(bào)賬單2項(xiàng)，反饋各類問題112項(xiàng)，已解決68項(xiàng)，解決率達(dá)61%。首批17個(gè)成員單位28個(gè)賬套納入了共享中心任務(wù)池。

六、施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心存在的不足

（一）金融焦點(diǎn)使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)完全分離，財(cái)務(wù)人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財(cái)務(wù)人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務(wù)中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務(wù)中心的工作人員和財(cái)務(wù)人員的人員需求，掌握各主要部門的財(cái)政狀況并進(jìn)行不斷溝通；第二，之前獨(dú)立運(yùn)行的財(cái)務(wù)部門仍然需要保留，以保證完成日常財(cái)務(wù)工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費(fèi)大力氣建設(shè)大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財(cái)務(wù)共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達(dá)到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營者和管理者都需要大量的成本，無疑會(huì)給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

（四）財(cái)務(wù)共享中心其出發(fā)點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)建更詳細(xì)的財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員也許并不知道財(cái)務(wù)管理過程中的每一個(gè)步驟，只盡自己的本分責(zé)任。因此總是重復(fù)一個(gè)簡單的業(yè)務(wù)操作，進(jìn)行大量的重復(fù)性的工作，最終會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性增大，進(jìn)而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內(nèi)施工企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式將會(huì)成為中國財(cái)務(wù)理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)，因此該管理模式也必然會(huì)成為跨國施工企業(yè)集團(tuán)降低成本、提高效率的利器。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點(diǎn)，既發(fā)揮了財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢，又防止了財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.

篇8

關(guān)鍵詞 大數(shù)據(jù) 電網(wǎng)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F407.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮以及信息技術(shù)的發(fā)展，我國的電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展十分迅猛。然而隨著時(shí)代的發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)很難再滿足電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的要求：當(dāng)前，大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展迅速，大數(shù)據(jù)時(shí)代的的來臨為電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了契機(jī)。為了不斷地提升電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，必須要改進(jìn)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系。筆者通過分析大數(shù)據(jù)時(shí)代下電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建應(yīng)用，希望給有關(guān)人員以借鑒，以期為電網(wǎng)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供幫助。

1電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建原則

1.1集中資金支付與會(huì)計(jì)核算

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好會(huì)計(jì)核算與資金支付工作，及時(shí)建立數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)提升自身的責(zé)任意識(shí)，不斷地提升財(cái)務(wù)管理水平。

1.2實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的分離

現(xiàn)階段，電網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作主要有資金支付、資金核算等。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的重復(fù)性與同質(zhì)化程度較高，風(fēng)險(xiǎn)掌控、資源配置、數(shù)據(jù)分析等工作是電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容，如果未將財(cái)務(wù)管理從財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作中分離出來，則難以有效提升財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量與效率。因此，需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的分離，如此能夠促使財(cái)務(wù)人員更加投入地開展數(shù)據(jù)分析工作，從而提升財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量。

1.3提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)

某種意義上，財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的高低決定了財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量。為此，電網(wǎng)企業(yè)必須要采取有效措施以強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，可以通過定期舉辦行業(yè)專家講座與組織業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)活動(dòng)等形式來擴(kuò)充財(cái)務(wù)管理人員的理論知識(shí)儲(chǔ)備、強(qiáng)化其專業(yè)能力。此外，電網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)應(yīng)當(dāng)為財(cái)務(wù)管理人員制定合理科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

1.4“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合

注重減輕基層財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

2大數(shù)據(jù)時(shí)代下新型電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的作用

2.1更加合理地分配業(yè)務(wù)

大數(shù)據(jù)時(shí)代下的新型電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的核心是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠有效提升業(yè)務(wù)分配工作的合理性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作人員對財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程比較熟悉，如此電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的配置便更加地方便靈活。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力，所以中心能夠集中化處理任務(wù)量大的核算業(yè)務(wù)，如此便能有效解決電網(wǎng)系統(tǒng)管理中業(yè)務(wù)分配不均的難題。

2.2提升財(cái)務(wù)管理效率

事實(shí)表明，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的效率得到了顯著的的提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心兼具財(cái)務(wù)結(jié)算與核算兩大功能，通過集中處理結(jié)算與核算任務(wù)來提升財(cái)務(wù)管理工作的效率。

2.3提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)對財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，其有效地降低了財(cái)務(wù)人員的工作量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠促進(jìn)各項(xiàng)政策的落實(shí)，規(guī)避了業(yè)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不規(guī)范等現(xiàn)象，從而方便了財(cái)務(wù)部門對基層單位的管理工作，顯著地強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理部門對風(fēng)險(xiǎn)的防范能力。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行框架

3.1客戶服務(wù)管理

隨著相關(guān)技術(shù)的日益成熟，在不久的將來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將具備提供對外服務(wù)的功能。在未來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具備采集并處理客戶詢問、投訴信息的能力，系統(tǒng)將上述信息呈現(xiàn)給技術(shù)人員，技術(shù)人員將有的放矢地開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化工作。

3.2內(nèi)部運(yùn)營管理

（1）績效管理。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中，績效指標(biāo)對所有管理層級(jí)進(jìn)行了覆蓋，電網(wǎng)企業(yè)可以通過績效管理流程對各部門的工作狀況進(jìn)行分析、審核，為績效目標(biāo)的調(diào)整工作提供客觀的參考數(shù)據(jù)。

（2）人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在人員管理工作中發(fā)揮了重要的作用，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)閱T工制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而促進(jìn)員工的發(fā)展。除此之外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)T工培訓(xùn)體系進(jìn)行有效的完善，最大程度地強(qiáng)化員工培訓(xùn)體系的合理性。完善員工培訓(xùn)體系能夠提升員工的綜合素質(zhì)，幫助員工成為更優(yōu)秀的人才。

財(cái)務(wù)共享中心的工作人員具備較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)技能，熟悉電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的各項(xiàng)流程，因此財(cái)務(wù)共享中心工作人員具備提替代財(cái)務(wù)人員的能力，財(cái)務(wù)共享中心工作人員可以在電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行決策支持、財(cái)務(wù)管理、決策等技能的學(xué)習(xí)。

3.3服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議對財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行產(chǎn)生指導(dǎo)作用，是保障財(cái)務(wù)共享中心穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵因素。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為具備提供對外服務(wù)能力的共享中心后，中心嚴(yán)格依照服務(wù)水平協(xié)議開展工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議的制定以及下發(fā)的工作是統(tǒng)一的，服務(wù)變更管理機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、服務(wù)水平評(píng)價(jià)以及服務(wù)職責(zé)分工是服務(wù)水平協(xié)議的主要構(gòu)成成分。

4電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財(cái)務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財(cái)務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

4.1工作效率將有較大提升

實(shí)踐數(shù)據(jù)表明，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機(jī)構(gòu)，整合全局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的效率，深化財(cái)務(wù)集約化管理和一體化管理。

4.2財(cái)務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作效率提升和財(cái)務(wù)專業(yè)化分工，財(cái)務(wù)部可專注于財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時(shí)準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息，有利于及時(shí)準(zhǔn)確地把握外部經(jīng)營動(dòng)態(tài)和企業(yè)營運(yùn)狀況，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

（1）決策支持能力得到強(qiáng)化。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級(jí)財(cái)務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運(yùn)用共享中心提供的高質(zhì)量會(huì)計(jì)信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

（2）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財(cái)務(wù)部門著重引進(jìn)同時(shí)熟悉工程和財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，同時(shí)加強(qiáng)對共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

4.3人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財(cái)務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財(cái)務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

4.險(xiǎn)管控能力得到提升

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將費(fèi)用報(bào)賬、資金收支、編制報(bào)表、納稅申報(bào)等事務(wù)性工作集中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，減輕各區(qū)局財(cái)務(wù)人員日常核算工作壓力的同時(shí)強(qiáng)化了基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理職能，一方面避免了目前分散處理容易產(chǎn)生的業(yè)務(wù)審核把關(guān)不嚴(yán)、審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題；另一方面保證網(wǎng)公司和省公司的政策和安排確切落實(shí)。實(shí)行共享后，財(cái)務(wù)部對基層單位的垂直管理力度大大增加，風(fēng)險(xiǎn)管控能力將得到提升。

5結(jié)語

電力行業(yè)改革步伐持續(xù)加快，電力企業(yè)的業(yè)務(wù)形式愈來愈多樣、基建項(xiàng)目數(shù)量與日俱增，在此情形下，必須要著力于提升電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的先進(jìn)性，不斷強(qiáng)化諸如企業(yè)內(nèi)部資源整合、投資效益分析、電價(jià)政策研究以及業(yè)務(wù)開拓等基礎(chǔ)工作的質(zhì)量。

篇9

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)防范

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的推進(jìn)以及市場競爭加劇和企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的要求提高，實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）逐漸成為財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢。許多知名跨國企業(yè)如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等都已經(jīng)建立起自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，而國內(nèi)企業(yè)如海爾、中興、物美連鎖、國泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業(yè)對實(shí)施財(cái)務(wù)共享過程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實(shí)施過程中因忽視風(fēng)險(xiǎn)管理而偏離成功的軌道。

一、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)過程，與實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為以下面3個(gè)層次：

（一）戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)

1.變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理模式，將會(huì)對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態(tài)度，信心不足，無法承受變革帶來的一系列風(fēng)險(xiǎn)和問題。

2.選址管理風(fēng)險(xiǎn)。除了成本收益原則外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地點(diǎn)的選擇還應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和政治環(huán)境、稅收政策和法律法規(guī)、通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用、勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量、關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。

3.組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離，財(cái)務(wù)管理職能將獨(dú)立出來，而業(yè)務(wù)范圍也重新進(jìn)行了劃分，由此引出了組織架構(gòu)和各級(jí)財(cái)務(wù)職能的中心建立和集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分問題。能否協(xié)調(diào)好組織間的關(guān)系，平衡內(nèi)部利益是重要風(fēng)險(xiǎn)之一。

（二）組織層面的風(fēng)險(xiǎn)

1.員工風(fēng)險(xiǎn)。與員工管理相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括：高管層是否全力支持；各級(jí)管理層是否認(rèn)可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴；對員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團(tuán)隊(duì)靈活思維和解決各種問題的能力；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置；財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型；員工心理變化以及接受變革的態(tài)度等。

2.溝通風(fēng)險(xiǎn)。任何變革的成功實(shí)施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實(shí)施必然存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)員工的阻力源于對不確定變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進(jìn)行坦誠的溝通非常關(guān)鍵。

3.文化風(fēng)險(xiǎn)。文化差異主要體現(xiàn)在價(jià)值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉(zhuǎn)化成實(shí)施財(cái)務(wù)共享的動(dòng)力，如改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強(qiáng)靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低成本開支等。文化差異給財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

（三）執(zhí)行層面的風(fēng)險(xiǎn)

1.IT和系統(tǒng)集成風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)大多數(shù)都是借助IT和系統(tǒng)集成來實(shí)現(xiàn)的。系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計(jì)將影響流程的設(shè)計(jì)和共享服務(wù)中心的成功運(yùn)營。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)在于存儲(chǔ)、安全性、接口、兼容、可測量性、產(chǎn)能、反應(yīng)速度等方面。

2.資金投入風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購買機(jī)器設(shè)備、軟件，支付軟件實(shí)施費(fèi)用、開發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用以及驗(yàn)收后的日常維護(hù)費(fèi)用等。此外，由于行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)具體實(shí)際情況千差萬別，需要開發(fā)和維護(hù)的系統(tǒng)也各不相同，導(dǎo)致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會(huì)直接影響企業(yè)推動(dòng)信息化建設(shè)，也無法從技術(shù)手段上提升企業(yè)競爭力。

3.流程管理風(fēng)險(xiǎn)。流程設(shè)計(jì)是否合理以及能否在分支機(jī)構(gòu)得到落實(shí)貫徹，必然會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和處理數(shù)據(jù)的實(shí)用效果，這也是是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運(yùn)營的重要因素。

4.業(yè)務(wù)變更和適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。在全新的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，業(yè)務(wù)單元也需要做相應(yīng)的變更，這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動(dòng)，是集團(tuán)和各分支機(jī)構(gòu)必須考慮的重要事項(xiàng)。

5.法律風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所覆蓋區(qū)域中的各個(gè)國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會(huì)造成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個(gè)國家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國家的法律法規(guī)。目前，我國為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善，對企業(yè)集團(tuán)開辦相對獨(dú)立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)，企業(yè)在實(shí)施過程中，可能會(huì)遇到政策性和法律上的障礙。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)防范

針對上述各種風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實(shí)際情況，從以下幾方面著手進(jìn)行防范。

（一）積極組織人員培訓(xùn)，逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施是對財(cái)務(wù)管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財(cái)務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時(shí)溝通、深入培訓(xùn)、及時(shí)建立績效體系以及適當(dāng)?shù)某兄Z是實(shí)踐所證實(shí)的防止上述情況發(fā)生的有效手段。

在共享啟動(dòng)前，強(qiáng)化對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團(tuán)可以組建講師團(tuán)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)內(nèi)容可以涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等，包括財(cái)務(wù)政策、成本核算口徑、費(fèi)用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時(shí)限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入企業(yè)集團(tuán)的日常工作，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對各層次人員展開相應(yīng)培訓(xùn)。

中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施給我們提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。中興通訊的財(cái)務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國內(nèi)財(cái)務(wù)核算人員全部集中、國內(nèi)銷售處財(cái)務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時(shí)兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進(jìn)的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進(jìn)行溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓(xùn)和改進(jìn)，使得共享服務(wù)項(xiàng)目順利實(shí)施。通過集中整合后，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財(cái)務(wù)組織集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。各地財(cái)務(wù)組織中釋放的編制用于補(bǔ)充高端財(cái)務(wù)管理人員，他們直接從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。

（二）借助強(qiáng)大的信息技術(shù)，完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)

近年來，國內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常在共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實(shí)施提供了基礎(chǔ)平臺(tái)。基于這種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進(jìn)一步進(jìn)行輔助業(yè)務(wù)平臺(tái)和輔助管理平臺(tái)的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件。通過組建共享服務(wù)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團(tuán)戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。

在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1.與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)盡可能實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的直聯(lián)，這不但可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手工處理?xiàng)l件下的數(shù)據(jù)錯(cuò)漏或篡改風(fēng)險(xiǎn)，而且高度集成的系統(tǒng)還可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報(bào)賬模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的處理狀況適時(shí)啟動(dòng)報(bào)賬流程，IT開發(fā)時(shí)應(yīng)特別注意界面的友好性，包括操作的簡單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。

3.業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)固化度。為避免人為操作可能帶來的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)，對表單填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會(huì)計(jì)制證邏輯規(guī)范、銀企資金結(jié)算規(guī)則等等方面應(yīng)盡量實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)固化，以提升流程運(yùn)作效率、質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)良好的風(fēng)險(xiǎn)控制。

此外，企業(yè)還必須重視與系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控，包括財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報(bào)系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)申報(bào)系統(tǒng)等。

（三）規(guī)范財(cái)務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財(cái)務(wù)信息快速準(zhǔn)確傳遞到管理決策部門。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要包括應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費(fèi)用報(bào)銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位職責(zé)、流程規(guī)范、流程管理和流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享中心專門設(shè)置流程管理崗位，主要負(fù)責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程。在試運(yùn)行過后，通過流程評(píng)估與分析，找出流程的主要薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行流程優(yōu)化、循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改進(jìn)，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流程的持續(xù)優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建設(shè)，通過強(qiáng)化業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同，推行流程標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)作電子化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的高效率、標(biāo)準(zhǔn)化原則。

（四）完善績效管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督，保障企業(yè)集團(tuán)長期健康發(fā)展

實(shí)施績效考核是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)的保障手段，通過客觀、公正地評(píng)價(jià)共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來建立SSC的績效管理體系。即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長4個(gè)方面提取，這樣的指標(biāo)體系可以全面衡量SSC的業(yè)績，而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。

此外，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中乃至共享服務(wù)中心建成后，針對各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊(duì)伍，通過開展各種檢查、稽核、內(nèi)部審計(jì)等活動(dòng)，對整個(gè)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行有效監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)在各分支機(jī)構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。

主要參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)；共享服務(wù)；管控

集團(tuán)公司于14年7月份組織集團(tuán)全體財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并于月底成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，下屬各單位會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)也陸續(xù)上線，上線后各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理有了很大的變化，對企業(yè)職工特別是財(cái)務(wù)人員充滿了挑戰(zhàn)，雖然企業(yè)已經(jīng)使用了世界上比較流行的先進(jìn)的管理模式，但大家對于共享服務(wù)中心的了解并不多，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義究竟是什么，如何利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更好的加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、為企業(yè)服務(wù)，需要我們進(jìn)一步研究。

一、國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享中心研究現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織的成員和技術(shù)等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務(wù)共享》一書中指出，企業(yè)經(jīng)營會(huì)面臨很多困難，各經(jīng)營公司、各部門和運(yùn)營單位的各位主管及經(jīng)理應(yīng)該專注于客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)成長和人員管理，而不應(yīng)該讓那些瑣碎的財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、人員設(shè)置及供應(yīng)等問題去分散精力；服務(wù)共享模式可以讓企業(yè)在保持核心功能的同時(shí)，最大限度地提高成本效率。哈佛大學(xué)教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務(wù)精要》中如此定義：共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。其實(shí)這種提供財(cái)務(wù)服務(wù)的業(yè)務(wù)單元就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。

20世紀(jì)90年代后期，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的跨國公司進(jìn)駐中國，也帶來共享服務(wù)的管理模式。國內(nèi)也有很多學(xué)者在這方面做了研究。 劉漢進(jìn)（2004）在其論文《共享服務(wù)的決策、實(shí)施與評(píng)價(jià)研究》中，對共享服務(wù)的作用進(jìn)行了研究，他認(rèn)為共享服務(wù)是企業(yè)克服組織失靈的一種制度安排，是內(nèi)部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。企業(yè)通過內(nèi)部共享服務(wù)放棄了對運(yùn)營單位的部分控制權(quán)，在組織內(nèi)部賦予了部分市場屬性。共享服務(wù)的作用，在于通過企業(yè)內(nèi)部不同部門或業(yè)務(wù)單元間的組織和資源整合，實(shí)現(xiàn)服務(wù)共享，從而強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)成本，提高管理效率 。

二、施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式下成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

工程項(xiàng)目往往遠(yuǎn)離企業(yè)總部，建設(shè)時(shí)間跨度大，外界影響因素多，項(xiàng)目人員多為臨時(shí)組成，管理水平參差不齊，財(cái)務(wù)人員從事的工作事項(xiàng)大體相同，缺乏專業(yè)化分工，不利于業(yè)務(wù)流程化、核算標(biāo)準(zhǔn)化、也不利于提高工作效率，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，進(jìn)行流程優(yōu)化，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的非增值的作業(yè)，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更好管理企業(yè)，是施工企業(yè)管理者關(guān)心的主要問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了法人管項(xiàng)目的目標(biāo)，利用信息技術(shù)加強(qiáng)項(xiàng)目管控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益，變得尤為重要。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)及意義

財(cái)務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論認(rèn)為企業(yè)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)以及它所反映的企業(yè)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價(jià)值最大化）。財(cái)務(wù)控制總體目標(biāo)是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)來制定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)的根本保證，所以財(cái)務(wù)控制將服務(wù)于企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)

在項(xiàng)目管理日益被普遍運(yùn)用于公司運(yùn)作的今天，在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，提升項(xiàng)目管理水平已成為企業(yè)生存的基本保證。研究財(cái)務(wù)控制在項(xiàng)目管理中的運(yùn)用具有迫切性和重要的現(xiàn)實(shí)意義。在項(xiàng)目管理中運(yùn)用財(cái)務(wù)控制有助于保護(hù)項(xiàng)目各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害，但是在一個(gè)項(xiàng)目中，成本不超預(yù)算、還要取得預(yù)期的效果，并按時(shí)完成，幾乎是一項(xiàng)無法完成的任務(wù)。通常，在項(xiàng)目的運(yùn)營過程中，由于項(xiàng)目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過程中的會(huì)計(jì)核算方法、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財(cái)務(wù)控制貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期？如何在執(zhí)行過程中尋求成本、進(jìn)度和效果之間的平衡？又如何構(gòu)建一套將項(xiàng)目管理與財(cái)務(wù)控制有效結(jié)合的內(nèi)控系統(tǒng)？

通過案例分析，理清項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的具體流程，掌握項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的有效分析手段與工具，在項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目成本與項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量之間摸索出最佳的平衡點(diǎn)，為項(xiàng)目的健康運(yùn)作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

四、在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理下如何加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控

（一）利用標(biāo)準(zhǔn)化的賬務(wù)處理程序，規(guī)避不合理支出

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行以來，給人最大的感覺就是規(guī)范化了，大額發(fā)票驗(yàn)真?zhèn)危缓侠黹_支共享不予以通過，科目赤字自動(dòng)退回，等等，杜絕了以往財(cái)務(wù)人員根據(jù)個(gè)人判斷就能入賬的現(xiàn)象，極大的規(guī)范了會(huì)計(jì)賬務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的賬務(wù)處理，極大的降低了各種風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)參與者，從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業(yè)務(wù)的合法性、規(guī)范性。企業(yè)利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這個(gè)平臺(tái)，在業(yè)務(wù)要求上做細(xì)致的具體的規(guī)定，就能加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，比如集團(tuán)公司推行的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)集中辦理，通過駁回非集團(tuán)公司集中辦理的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，就能將以往很難推行的業(yè)務(wù)很方便的推行下去。通過對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的逐漸規(guī)范和收緊，相信將來的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)將更加規(guī)范化，更好的為企業(yè)管理者服務(wù)。

（二）通過公司機(jī)關(guān)對口部門的參與審批，規(guī)范經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)

目前公司已經(jīng)設(shè)置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發(fā)放，以及各種資金支出。實(shí)行共享以前，控制項(xiàng)目工資開支一直是上級(jí)子分公司的難題，共享上線后，由機(jī)關(guān)人力資源部門直接參與審批，亂發(fā)工資，亂定工資標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象沒有了，極大的保護(hù)了職工利益，也使得集團(tuán)公司最近推行的工資改革順利得以實(shí)施。資金審核崗按照項(xiàng)目月初上報(bào)的資金計(jì)劃批復(fù)情況控制項(xiàng)目各項(xiàng)支出，使得項(xiàng)目部不再打亂仗，會(huì)干的不如會(huì)算了，只有通過對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)提前規(guī)劃，做出最合理計(jì)劃，才能達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，保證項(xiàng)目合理資金流。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)開放的系統(tǒng)，項(xiàng)目上級(jí)主管單位，完全可以通過增加審批級(jí)次，從合同，計(jì)價(jià)，設(shè)備物資采購，支付等各方面加強(qiáng)對項(xiàng)目的管控，切實(shí)杜絕項(xiàng)目各項(xiàng)人為風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的配套建設(shè)

共享服務(wù)中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務(wù)中心對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，但共享服務(wù)中心尚無法對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性，合理性等進(jìn)行全面的管控，如果杜絕項(xiàng)目各項(xiàng)不合理開支，有效減少非生產(chǎn)性開支，防止項(xiàng)目效益流失，僅僅依靠財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心恐怕還不能解決問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在表面上規(guī)范了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，但一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。因此加大對審批者的培訓(xùn)，提高管理者的業(yè)務(wù)素質(zhì)顯得非常迫切。項(xiàng)目大額開支，工資發(fā)放都由上級(jí)主管單位審批，一旦出現(xiàn)問題，項(xiàng)目和上級(jí)單位之間責(zé)任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項(xiàng)目。

（四）管控和效率相結(jié)合

共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個(gè)最大的弱點(diǎn)就是感覺慢了，一個(gè)業(yè)務(wù)處理的時(shí)間長了，特別是對緊急業(yè)務(wù)，基層財(cái)務(wù)人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時(shí)隨地進(jìn)行審批，遇到月末季末等業(yè)務(wù)較多的情況，業(yè)務(wù)入池后，也很難找到審核、復(fù)核人員，由入池到支付也需要經(jīng)過很長的時(shí)間。目前共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)分類，也較好的解決了這一難題，專業(yè)化的分工提高了共享服務(wù)中心的效率。項(xiàng)目部人員直接面對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，審批環(huán)節(jié)往往較快，目前應(yīng)提高子分公司審批環(huán)節(jié)的審批效率，特別是民工工資等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，部分涉及到審批過程中統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，甚至可以采用先審批再統(tǒng)計(jì)的辦法，加快業(yè)務(wù)流程。

（五）加大項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高共享服務(wù)中心系統(tǒng)的質(zhì)量

共享服務(wù)中心依靠的是大型數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，以及高速的網(wǎng)絡(luò)，兩者缺一不可。由于技術(shù)方面的限制，項(xiàng)目在使用共享服務(wù)中心處理業(yè)務(wù)過程中，難免出現(xiàn)卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴(yán)重是甚至系統(tǒng)癱瘓，無法處理業(yè)務(wù)，因此要想利用共享服務(wù)中心更好的管控項(xiàng)目，還需要有一個(gè)高速的，穩(wěn)定的共享服務(wù)中心，只有這樣才能讓從業(yè)者更好的感受到它的價(jià)值，更認(rèn)真的對待經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。

（六）加強(qiáng)基層財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)換，提高經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)質(zhì)量

共享服務(wù)中心實(shí)施到目前已經(jīng)一年了，但是項(xiàng)目財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業(yè)務(wù)需要及時(shí)通知領(lǐng)導(dǎo)審批，被共享中心駁回的業(yè)務(wù)需要及時(shí)補(bǔ)充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領(lǐng)導(dǎo)備案，到了月末，季末各種需要上報(bào)的報(bào)表、計(jì)劃等資料更是數(shù)不勝數(shù)，大家有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是感覺到了累。大型鐵路項(xiàng)目一個(gè)月的單據(jù)平均都在300份左右，由于提單人各異，知識(shí)和認(rèn)知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規(guī)范，不一致現(xiàn)象，財(cái)務(wù)人員每天面臨大量單據(jù)也不能保證一一糾正，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有的單據(jù)審批通過了，單據(jù)也生成了，但是卻有問題。通過共享服務(wù)中心的建設(shè)，對項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員也應(yīng)進(jìn)行更加專業(yè)化的分工，增設(shè)報(bào)表崗，或者將報(bào)表業(yè)務(wù)收歸共享中心處理，讓項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員投入更多的精力到每一份會(huì)計(jì)憑證的規(guī)范當(dāng)中。同時(shí)，也要加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)項(xiàng)目管控。

（七）合理利用共享服務(wù)中心，建立好各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，明確項(xiàng)目責(zé)任

共享服務(wù)中心從財(cái)務(wù)流程上做了很好的規(guī)范，但是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從發(fā)生到進(jìn)入共享平臺(tái)還有相當(dāng)?shù)牧鞒蹋挥凶龊昧鞒淘搭^的控制，才能保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的更加規(guī)范。另一方面，共享服務(wù)中心里參與審批的人增加了，相關(guān)業(yè)務(wù)人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責(zé)任制度建設(shè)顯得尤為重要。

共享服務(wù)中心是一個(gè)新生事物，但是他在茁壯成長，已經(jīng)表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，是我們在企業(yè)管理中看到了希望，愿共享服務(wù)中心建設(shè)的更加完善，更好的為企業(yè)騰飛插上翅膀。

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