導語：如何才能寫好一篇部門考核的意義及重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】員工考核 對策 激勵

1.企業員工考核的重要性

企業通過有效的實施考核措施，可以充分了解到員工日常工作的各個細節問題，評估整個團隊的工作績效，有助于企業管理層對全體員工的整體把握和企業發展規劃的制訂，并對出現的問題及時進行解決和控制，不斷加強企業管理水平和整體實力。而且，有效的員工考核更能夠充分調動員工積極性，起到積極的激勵作用，促進員工不斷進步，提高工作效率，進而提高企業的整體經濟效益。所以，員工考核對企業來說至關重要，企業應該清醒地認識到員工考核對提高企業的生產效率和競爭力的重要作用，努力加強了對員工的管理和相關考核。目前，我國許多企業已然認識到這個問題的重要性，加大了對員工各項考核的力度。但具體分析可知，企業員工考核工作中仍然存在有較多的不容忽視的問題，需要我們提高重視，努力采取可行措施解決。下文，我們將對目前企業員工考核工作中存在的問題進行分析并提出相關解決建議。

2.企業員工考核中存在的問題

2.1對企業考核認識上的錯誤

目前，普遍存在于各個企業的一個情況是，大多數人，甚至是企業的管理層，對企業員工考核具體含義及作用的認識不夠清晰準確。很多人認為員工考核只是企業人力資源相關部門的事情，與其他部門沒什么關系，于是就導致了企業各個部門內部對自身員工考核工作的疏忽。還有的看法認為員工考核就是簡單的加工資或者扣工資，對整個考核工作沒有一個科學全面的認識。更有甚者甚至認為員工考核根本沒有實施的意義，走走形式就可以了。這些錯誤或者偏頗的觀念顯然都會影響到企業員工考核工作的順利進行。

2.2考核具體標準和詳細內容設置不合理

企業在對員工進行考核應該嚴格一定的考核標準，但目前的實際情況是，大部分考核沒有具體詳細的執行標準，大多是按照員工的職位職稱等來設定，沒有任何針對性或者統一標準。這樣籠統的標準根本不能涵蓋考核工作該有的方方面面，不能真實客觀的評價員工的具體工作情況。于是，直接導致了整個考核結果的不準確性，企業根本不能通過考核來掌握員工的真實情況，甚至會引起員工的不滿和非議。

2.3管理制度的不健全

目前，許多企業的員工考核是采取走過場的形式，真正的評估和打分等都是有企業相關人力部門一手包辦，員工根本沒有參與的機會，有失公平性。而且，對于最后評估考核的成績，大部分企業也沒有向廣大員工公開過，于是很容易引起員工的不滿和猜疑，打擊了員工的工作積極性，考核工作也沒有發揮應有的作用。

3.改善企業員工考核工作的相關對策

3.1從根本上轉變大家對員工考核的認識

首先，企業的管理層要對員工考核的含義和意義有一個深刻的正確的認識，明白考核員工、發現問題、反饋總結、激勵員工，進而提高企業效益是自身義不容辭的責任，一定要認真肩負起這份責任，做好對員工考核的管理工作。其次，要積極在廣大員工中大力宣傳考核的意義和重要性，鼓勵大家積極配合。企業可以利用宣傳欄、內部網絡等宣傳手段向大家盡可能多的傳播員工考核的相關內容，還可以定期開展專題講座，組織員工進行集中學習，深化對考核重要性的理解。只有從領導到員工都清醒的認識到員工考核的重要性并積極行動起來，才能真正的在企業中開展好員工考核工作。

3.2是建立考核工作的具體標準

企業要積極制定切實可行的先關規章制度來對員工考核工作進行指導。企業可以深入到員工工作的一線，了解具體情況，掌握第一手資料，然后，結合員工們的實際情況一級企業的實際情況制定考核標準細則。而且，考核標準的設置必須

要科學合理，并且涉及到員工工作相關的各個，盡可能多方面、多角度、多層次的對員工進行考核。只有制定了明確的標準，才能使具體的考核工作有章可循，最大程度減少人為因素和客觀因素對考核結果的影響，使結果更真實可靠，也大大減少了員工的不滿情緒。

3.3制定完善的考核計劃

有了清晰的認識和明確的標準后，就該考慮如何實施考核工作。企業的各級管理層要認真在一起討論員工考核實施的

體計劃和相關步驟，理清條理，有計劃有步驟的開展考核工作。對不同的管理層要認真進行不同的具體分工，責任落實到人，層層把關，保證考核工作按部就班的進行。

3.4充分利用考核所得結果

企業一定要對考核所得的結果及時進行認真的總結和梳理，并認真進行分析評估。對需要公布的考核結果要盡快在員工間通過各種渠道進行公布，方便大家盡快了解自身具體情況，并且對他人的情況也能夠有一個大致的了解，方便員工發現自身的長處與不足，更好的在將來的工作中進行調整。對于出現較嚴重問題的員工，企業一定要組織專人進行溝通，推心置腹的與員工進行交流，盡可能全面的了解問題出現的具體原因，并幫助員工尋找解決問題的辦法，

總之，企業員工考核工作對整個企業的長期穩定發展和進步有著至關重要的意義，企業只有深刻理解到員工考核的實質和作用，走出傳統考核概念的誤區，并采取有效措施解決考核工作中出現的各類問題，才能真正提高全體員工的整體素質和整個組織的績效，從而為企業的發展獲取更大的空間。

參考文獻：

[1]馬明玖，肖立文.企業員工績效考核中存在的問題及對策 .[j].理論界，2010（06）：12-13

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安全績效考核的目的及意義是著眼于企業和員工的安全發展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業和員工的安全績效能力，從而實現企業卓越的安全績效水平，達到企業可持續的安全發展前景。

1.通過安全績效管理實現企業安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業安全目標之間最直接的橋梁。企業“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業安全目標無法實現。

2.通過安全績效管理改善企業整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業整體安全管理狀況，及時了解企業安全工作規劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證安全發展戰略的實現。

3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現，因而可以有針對性的開發安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。

4.通過安全績效考核實現共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業發展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。

二、安全績效考核的現狀

安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現在三個方面：

1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優罰劣、促進推動安全工作的作用。

三、安全績效考核的方法

1.考核部門的權重如何確定

企業內部設有生產車間和管理處室等部門，其中根據承擔的安全職責不同，以及管理內容和區域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結果，有違安全績效考核的初衷。

1.1確定安全重點部門。企業內部設置的每一個部門根據管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業可根據本企業具體情況確定，沒有統一標準可循。但要遵循一個原則，即生產第一、一線第一的原則。就是把與生產一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業根據企業性質、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。

1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現。這樣折算考核即體現了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調了安全責任心的考核。

2.考核內容的確定。考核內容大致可以分三部分考核

2.1根據安全生產目標管理責任書進行考核。企業每年都要層層簽訂安全生產目標管理責任書，未實現企業與部門簽訂的安全生產目標管理責任書上規定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。

2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核。現在，施行安全生產標準化的企業越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

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近年來，多數企業對財務預算管理的重要性有了越來越科學的認識，財務預算管理在企業管理中的地位越來越重要，很多大企業已經著手進行財務預算管理。但在實際工作中，我們也要看到，企業的預算管理還是不可避免的存在一些問題，從領導的重視不夠，到概念不清，沒有有效的監督加注于預算執行過程之上，這些問題的存在，還需要企業引起足夠的重視，進一步進行改進與提高。本文通過對企業財務預算管理存在問題進行分析，提出有效的改進建議與措施。

一、企業財務預算管理的重要作用

作為目前企業的重要管理工具之一，財務預算管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用，其對于企業來說意義重大，是企業內部控制的重要組成部分。現金預算、預計資產負債表、預計利潤表以及預計現金流量表等共同組成了企業的財務預算。其是圍繞企業的戰略目標，并在預測決策基礎之上，對企業的內部資金的運作進行具體的安排。具體體現在：

（一）協調企業各部門，使相關人員各司其職，提高工作效率

現代企業內部各部門把責任分離的比較清楚，這一方面是企業規范化管理在一定程度上的實現，另一方面，也能明確責任，各司其職。然而，責任過于清楚就會造成企業內部各職能部門之間缺乏工作整合，各部門間的工作無法很好的銜接。因此，要想將各部門聯系起來就應進行有效的財務預算管理，在同一個預算體系中，以信息共享的形式加強企業內部各部門的溝通與聯系，為管理層能做出準確的決策提供有效保證，實現企業共同的發展。財務預算管理對企業相關生產經營人員的責任與標做出了明的確規定，讓各部門相關工作人員做到各司其職、心中有數。而且，在減少企業的費用水平的同時，通過有效的激勵機制有效的調動企業生產經營人員的工作積極性，進一步有效提高企業運營的效率。

（二）能夠幫助找到企業經營過程中存在的問題，使企業管理者制定正確的決策。企業在加強

財務預算管理的過程中，需要按照預算執行計劃進行，企業要想找到在經營管理過程中存在的問題，企業可以在預算管理過程中，通過把預算計劃和預算執行情況進行對比，突出問題所在，使預算管理的作用發揮到實處。另外，在現代企業預算管理體系之中，財務預算管理有效的結合了企業的現有資源以及企業的未來發展目標，重新分類并整理了各種指標，并把這些信息傳遞給擁有決策權的管理者，幫助企業管理者有效的制定正確的適合企業未來發展的決策。

（三）有助于企業順利實施績效考核機制，利于企業經營目標的實現

現代企業往往通過績效考核的形式來考核員工的業績與責任目標，這對于企業與員工的發展來說都是十分重要的，預算管理正好可以為企業的績效考核制定的指標提供有效的參考依據，在制定出預算管理指標時企業各部門可根據自身的實際情況來進行，并將這些預算管理目標落實到部門，員工的績效考核評價就可按照其預算管理完成的情況來得出，真正做到公正與科學性在績效考核管理中的實現。另一方面，分解企業的經營管理的目標這是企業預算管理的又一項功能，企業經營管理的目標就會隨之更加的量化及具體化，明確的工作或讓各部門為之努力奮斗。而且，針對各個部門以及個人在企業的財務預算中也都制定了相應的管理目標，制定的這些財務預算指標在財務預算管理執行后核實完成情況，以此來評價企業是否實現了預定的經營管理目標。

二、企業財務預算管理過程中存在的主要問題

作為一種有利于企業對內部的人財物來進行計劃與協調的管理制度，財務預算管理是企業實現計劃目標的一個重要手段，在企業管理過程中占有重要的地位。然而，我們也要清醒的認識到由于各種因素的存在，我國企業的預算管理目前還存在許多問題。具體表現在：

（一）只注重短期效益，預算編制方法不完善

忽視長期的發展目標，只注重短期活動，是目前某些企業財務預算管理的一個主要特性。注重數量輕視質量，調控目標短期化，這樣造成的結果就是各期編制的財務預算缺乏銜接性，預算指標不適應企業長期的發展，這種短期行為，是把可持續發展當成短期成本進行控制，必然達不到預期的管理效果。另外，某些企業對自身目前的情況不夠了解，對預算編制的重要性認識不足，預算管理編制不具備科學性，甚至有的企業編制的預算不夠合理，預算編制方法不完善，比較單一，在執行中推廣不了，甚至需要多方修改。負責預算編制的企業相關人員只知道模仿，不去尋找新方法，而造成預算編制方法不完善，比較單一，漏洞百出。

（二）缺乏整體觀念，預算執行得不到保障

由財務單一型到多部門復合型是我國多數企業的預算管理模式，但也有例外，一部分私營企業法人治理結構還沒有有效建立，在財務預算編制的過程中董事會實際較少參與，而且經營管理者缺乏整體觀念，沒有對財務預算管理工作的重要性有清醒的認識，企業各單位、各部門以及編制預算相關階段沒有沒有有效的結合，財會部門最后成了財務預算工作的唯一部門。這種預算管理缺乏整體觀念，其控制作用不能有效的發揮，財務預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。另外，某些企業沒有配套的保障性制度，只重視預算編制，不能保障預算編制的有效執行，只在形式上編制企業財務預算，根本達不到企業財務預算管理的既定目標。

（三）企業領導對財務預算管不夠重視，財務預算編制經不起市場檢驗

由于各企業的經營管理者對財務預算的重視程度不同，有的企業領導根本不重視財務預算，導致目前某些企業雖然進行了財務預算，但企業間財務預算管理的水平卻差別很大。某些企業領導對財務預算管理的重要性認識不清，再加上管理人員的素質水平問題，導致企業財務預算編制程序落后。另外，某些企業編制財務預算多數注重短期活動，忽視了對市場的調研及預測，不注重企業長期的發展目標，市場的應變能力不強，對于企業內外部的競爭環境沒有足夠的認識，財務預算編制經不起市場檢驗。

（四）對財務預算的執行缺乏有效的監督，其執行結果也缺乏考核和激勵

對于企業管理者來說，要清楚的認識到，財務預算管理要想科學有效的執行，達到應有的預期效果，必須有有效的措施及控 制監督管理制度來督促執行。但就目前來看，很多企業雖然也認識到了預算管理的重要意義，但實際上財務預算管理還只是停留在文件表面，編制財務預算報表后，卻沒有嚴格的去執行，對財務預算管理的執行過程的沒有嚴格的監督與控制，更沒有配套的考核與激勵措施來評價財務預算執行的結果，導致企業財務預算管理很難有效的執行下去，不利于企業的長遠發展。

三、加強企業財務預算管理的對策建議

（一）完善預算管理制度，完善企業預算管理組織機構

財務預算管理應以企業的長遠戰略目標為基礎，要保證企業的可持續發展，要把企業的眼前利益和長遠發展有效的結合在一起。所以明確自身的戰略發展目標是企業開展財務預算管理的前提條件，并由此來進行企業財務管理預算的編制，做到各部門統籌規劃，前后銜接，避免盲目預算，還應完善企業預算管理組織機構，建立健全內部約束機制，并結合相應的法律法規，加強領導，明確相關責任，提高各單位與部門在預算管理中的自覺性、主動性，強化民主管理，從而使預算管理有效的執行。

（二）把預算與執行相結合，科學編制財務預算計劃

財務預算從編制、執行到管理，在注重科學性的同時，還必須要重視執行力度。要改變過去單一的模式，細化完善預算內容，做到收支配比，豐富管理方式。通過財務與企業管理部門的結合，根據整體預算，及時調整及綜合平衡，有效的確保預算的有力執行。在預算編制中，把資金、成本及利潤等當期財務管理目標和企業的未來長遠發展有機的結合起來，解決財務預算管理中只注重短期利益，不注重長遠效益的問題。另外，企業應根據實際情況，建立企業的預算管理執行機構，來專門負責企業自身財務預算管理的領導統籌工作，負責預算編制、匯總以及審查等工作，做到各司其職，加強有效的監督與管理。并億量化標準來編制各部門的預算計劃，這就為預算完成情況的考核提供了方便，保證預算計劃具備較強的執行力與科學性。

（三）以細節控制為重點，建立全面的預算管理考核機制

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[關鍵詞]醫療機構 績效管理 績效考核

當前績效考核已經成為醫療機構人力資源管理的重要手段，采取有效的績效考核方式是目標得以實現的重要保證。目前大多數醫療機構已逐步開展績效考核，但不足之處均未能形成科學的考核體系和規范，考核只是一個形式無法達到預期的效果。

一、現行醫療機構績效考核的現狀分析

目前我國的醫療機構仍然采用的是傳統的事業單位的年度考核辦法，沒有按照不同的崗位和層次，所有人員的考核標準是統一的，考核的內容和標準界定不清，缺乏系統和規范的量化指標。因此，難以反映不同崗位、不同人員的職責和業績能力。“重考核、輕管理”的這種方式使得考核結果只作為工資獎金發放的依據，未將其運用于激勵和工作改進當中，致使績效管理的精髓沒有實現。主要表現在：

1.溝通與反饋不能有效的結合

當前普遍存在的問題是“為考核而考核”，導致考核前無溝通，考核后無反饋。在絕大多數人甚至是高層管理人員的觀念中，考核的結果就是為了簡單的獎金分配。考核結果不能反饋給員工，甚至在獎金分配的結果中存在舞弊的因素。無反饋的考核使職工對組織意圖的不了解，職工不知道自身存在哪些方面的不足，更不知道以后的改進或努力方向，失去了績效考核在開發人力資源方面的積極作用，從而影響醫院的執行力。

2.執行過程存在偏差

考核工作成功與否執行是關鍵的所在。如果執行不到位或執行有偏差，那么再好的方案也發揮不出應有的作用。在績效考核的運行中，一些部門領導由于認識上的因素，一心想做老好人，因此不愿意扣職工的考核分來得罪人；這里面有人情分的存在，與自己關系密切的職工評分高、與自己有過節的評分低，這也是普遍現象。而考核結果與職工的直接經濟利益密切結合，職工也就將考核與收入等同起來，必然出現不正之風。因此出現科室全體人員得分都是良甚至都是優的現象也不足為奇。這些因素的存在使最終考核結果失去了客觀性和公正性，不能反映出職工的真正表現。

3.考核指標設計不合理力度把握不一

考核標準的設計上，沒有區別對待不同崗位的人員都采用統一的評分標準，領導和職員的考核標準一致，導致真正在第一線工作的人員最后的努力程度沒能真正的體現，沒有針對性的考核標準決定了考核必然沒有科學性可言，不能真正區別出業績的好壞。這直接影響了這個機構的利益。

采用定性的評分表進行打分的方式進行考核，考核結果受考評人主觀性影響大，缺乏客觀性和公正性，使考核成為醫院與科室及職工之間公開的填表游戲。職能考核部門對各分管考核指標的檢查力度有松有緊，有的職能部門檢查次數多、力度大，標準掌握嚴，有的職能部門檢查次數少、扣分標準掌握松，存在考核的差異性, 導致考核受主觀因素影響較大。

二、完善醫療機構績效考核的新辦法

近幾年，隨著醫院科學化管理要求的提高，以及新的管理理念的引進，醫院管理者對醫院人力資源管理重要性的認識逐步增強。科學的績效考核應該是從醫院的經營目標出發，用一套系統的、規范的程序和方法，通過科學的評價，發現職工的優勢和劣勢，對職工進行有針對性的培訓或教育，進一步挖掘他們的潛力，幫助職工成長，切實調動職工的工作積極性，使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫院經營目標和職工個人發展目標的實現。

1.建立績效反饋機制

通過績效考核，科室領導對職工的工作能力、職工的優勢和缺點都已有全面的認識。因此，通過建立績效溝通和反饋機制，使科室領導能明明白白地把信息如實地反饋給職工本人，使其對自身有更充分的認識，為其指明下一步努力改進的方向，從而幫助職工成長提高。使員工和機構達到雙贏的目標。

2.細化考核標準

考核要有據可依，對職工的加分、減分都要有依據，而不能憑主觀記憶。因此，有必要完善職能部門的檢查制度，確保收集到的信息盡可能完整、客觀、科學，以提高考核的準確度。考核標準之所以難以制定或者科學性不夠，原因在于對所在崗位的職工需要考核什么不清楚，其根源在于沒有進行工作分析，工作職責不夠明確。因此，有必要進行工作分析。借助于外部人力資源管理專家的力量，對醫院所有崗位進行工作分析，明確各崗位所需要具備的能力、素質、職責等。這些就是考核的標準。

3.建立和完善配套的績效管理政策

績效考核不是人事科一個部門的事，需要方方面面負有管理職責的人員共同參與。因此，有必要加強考核組織機構建設，明確從上到下各級機構的職責，這是績效考核成敗與否的組織保障。建立和完善如職務聘任、晉升、培訓、推優評先等制度，并與績效考核掛鉤，使考核結果成為職稱聘任、職務晉升、培訓、人才開發的依據，而不是單純為了分配。這樣一方面可以有效發揮績效考核的作用，另一方面能充分調動職工的積極性。

三、對國內醫療機構人力資源管理的重要意義

績效考核作為人力資源管理中不可或缺的一個關鍵環節，是醫院聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降、人才開發等正確實施的基礎和依據，在醫院面臨我國衛生事業改革發展進一步深入、政府和公眾要求醫院降低醫療費用提高效率以及國內外各類醫療機構參與醫療市場競爭的現實壓力下，其重要性更加凸顯。通過科學有效的績效考核的施行，有助于切實提升國內各級醫療機構的人力資源管理水平，增強醫療機構的綜合競爭力。

參考文獻：

[1]錢萍霞,裴夕.醫院績效管理實施探析[J].經營管者, 2009, 19:62

[2]馬月耳.醫院績效管理的探討[J].中國衛生經濟, 2007, 26

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【關鍵詞】水利部門 人力資源管理 問題

人員的開發與利用已經成為企業用人制度的研究熱點，尤其是在水利事業單位管理中，人才的大規模利用使得水利部門人力資源管理成為其工作的重點，更是促進我國水利部門發展的重要環節。但是大規模的人力資源管理使得我國水利部T在此方面的工作仍然存在著很多問題，阻礙水利事業單位的更好發展，只有針對其人力資源管理存在的問題進行研究并解決，才能使其更快的發展。

一、水利部門資源管理存在的問題

（一）水利部門人力資源管理體制有待加強

水利部門的人力資源管理工作是其發展的重要環節，只有做好水利部門的人力資源管理，才能保證部門人員的專業性，促進水利部門的發展。但是現階段很多水利事業單位對其人力資源管理問題沒有足夠的重視，沒有意識到人力資源管理對其發展的重要性，從而忽略人力資源管理的相關體制建設，并且相關責任也沒有落實到個人，使得人力資源管理部門內部分工不明確。雖然有些水利事業單位已經認識到人力資源管理的重要性，也汲取很多成功企業人力資源管理的經驗，但是缺乏與自身實際相結合的過程，使得很多人力資源管理制度沒有落實，對水利事業單位的人力資源管理過程反而造成很多的約束，阻礙其發展。

（二）人力資源管理部門應更新管理理念

在很多水利事業單位中，人力資源的管理是以計劃經濟體制的形式呈現的，先進的人力資源管理體制與管理理念，在其發展過程中很難建立。但是舊的人力資源管理理念已經不足以支撐水利事業單位的發展，往往由于觀念的陳舊，造成人力資源管理部門在工作中的執行力度不夠的情況。水利事業單位是民生發展的基本保障，傳統的人力資源管理理念僅局限于人和事，但是新時期的人力資源管理理念在于如何合理的分配人力，達到人力資源最優化的目的。正是由于管理理念的陳舊，使得水利事業單位的人力資源管理工作已經不能滿足水利單位的發展，很多單位不重視其觀念的更新，造成人力資源管理工作的低效率。并且在人員的聘用制度上，在傳統觀念的影響下也沒有做到絕對的公開公正，很多人員的調動由內部決定，使得單位內部的人才損失情況嚴重。

（三）業績考核過于形式化

一個單位的發展在于其內部員工的整體能力的提高，在現如今社會高競爭壓力下，不論是企業單位或是事業單位若想發展，就必須提升內部員工專業素質以及業績。但是在很多水利事業單位，雖然有著業績考核的程序，但是考核效果卻不顯著，甚至更多的水利單位的業績考核僅為一種形式。在水利單位中，由于其工作性質的原因，使得很難有一個適合的環境使考核工作更好的完成。其次，由于水利事業單位體制問題，業績考核模式過于陳舊，不足以支撐單位對人才新的要求。并且很多水利事業單位沒有意識到考核對于人力資源管理乃至單位未來發展的重要性，認為考核僅僅是一個形式而已，對員工的管理機制較為松弛，更加使工作人員不注重業績考核，沒有很好的激發員工對業績考核的激情。除此之外，由于對業績考核的不重視，使得人力資源管理部門很難及時的得到員工工作的反饋，對人員的調動難以做出正確的決定。

（四）員工專業素質有待提高

水利事業單位是民生建設的重要部分，承擔著很大的社會責任，但是事業單位內部人員工作內容較復雜，存在著用人數量龐大特點。很多水利部門事業單位的員工沒有意識到其自身工作的重要性，認為在事業單位工作就相當于擁有鐵飯碗，只要做好本職工作，就不用擔心裁員丟失工作等問題。由此一來導致員工工作的積極性下降。并且缺乏競爭意識，使得員工對自身專業水平的提高得不到重視。對知識更新的不及時造成員工整體的專業水平低下，致使水利部門高技能人才的匱乏，阻礙水利事業單位的發展.

二、解決水利部門人力資源管理問題策略

（一）完善人力資源管理體制

只有在不斷創新中，才能發現自身問題，完善自身管理體制。作為水利事業單位，若想長久發展，就應借鑒其他企業或單位成功的人力資源管理經驗，結合自身管理實際，完善自身的管理體系，根據我國水利事業的發展趨勢，正確的安排相關水利工作，合理的進行人調度和分配，避免盲目分配使得員工工作效率降低，并且建立系統的科學的人力資源管理體系，深層次的對員工進行綜合的評價，分析每個員工的工作欠缺與強項，根據系統的分析綜合評價水利事業單位發展狀況，以及員工的工作狀況，及時對工作不努力的員工進行監督，完善各崗位工作情況

（二）更新人力資源部門的管理理念

先進的管理理念是一個部門或單位發展的核心思想。在水利事業單位，若想從根本上提升人力資源的管理力度，優化企業體制，就用從根本上更新人力資源部門的管理理念。人的行為是受思想的影響的，所以在思想觀念上對人力資源管理部門進行深入改革，是極其具有意義的。人力資源的管理是水利單位發展的關鍵，只有充分發揮其核心功能，才能使水利部門發展呈現最優化姿態。所以在水利事業單位內部應加大對人力資源管理部門理念更新的重視，定期安排人力資源管理部門人員培訓，為其更新理念知識提供條件，增強人力資源管理部門員工對其工作的認識。將人力資源部門人員的管理精神更新與所有員工的業績考核聯系在一起，增加員工的合作精神，同時激發同事間的競爭精神，共同進步。

（三）落實考核體系

在水利事業單位內部，人員的業績考核制度存在著很大的問題，很多單位的業績考核過于形式化。針對此種情況，應在考核制度上進行完善，充分落實單位內部員工的考核，并且提高人力資源管理中的考核力度，使業績考核有一個充分穩定的環境。并且，在業績考核過程中，水利事業單位應從上至下，從領導層職員工，加大對業績考核的重視程度，完善考核過程中的反饋機制，使人力資源管理部門充分了解到每個員工的工作情況，公平、公開、公正考核結果。除上述策略之外，水利事業單位還應將考核制度貫穿整個工作過程，不應僅在年終時進行考核工作的完成。應該在整個個過程中實行每月、每季度的考核制度，綜合的評價每個員工一年內的工作情況。

（四）增加員工培訓，提高員工整體素質

水利事業單位中領導是整個單位發展的決策者，但是其發展基礎還在于員工的整體水平。只有在人力資源管理工作中，重視員工整體水平的提高才可以促進企業的整體實力的提升。首先，在人力資源管理中，應加大對員工的培訓，并在培訓之后及時的對員工進行考核，對考核成績不合格的員工，將重新進行培訓以及考核。并且將其考核成績與其獎金掛鉤。在考核成績結束后，對員工的成家進行綜合的分析整理，全面的對員工各方面能力以及欠缺進行分析，針對每個員工的欠缺進行主要的增強與提高。并且在人力資源調動上，充分的依據人員能力業績考核，以及人員的工作強項，使人員的調動與升遷公開透明，促進員工間形成競爭意識，不斷的完善與提升自己的同時，為水利單位的發展盡一份力。

（五）人力資源配置合理

水力資源事業單位存在著工作種類繁雜，工作人員數量龐大的特點。在此特征下，若是不對人力資源進行合理的配置將會極大程度地降低員工的工作效率。所以人力資源管理部門在人員安排中，一定要慎重更慎重，根據員工擅長的部分，以及員工的綜合能力，根據員工業績評價合理的安排工作，是水利事業單位人員的分配形成最優化的組合以及最合理的配置，最大程度地發揮人員的潛能，調動員工的主觀能動性。

三、總結

在我國社會的發展中，作為人民生活最為基礎的保障，水利部門的快速發展對整個社會有著極其重要的作用。如何更好地促進水利事業單位的發展與壯大，其關鍵還在于人力資源管理工作的進一步落實。只有完善人力資源管理制度，從根本上改傳統的觀念，加大對員工的專業素質的培養與提升，落實員工業績審核制度，減少樹立事業單位在工作中的資源損耗，才能更好地完善其人力資源管理工作，促進水利事業單位更好地發展。對于人力資源管理部門應將單位的管理責任合理的落實到每一個人的身上，明確每個人的分工，調整人力資源管理部門的內部合作，進一步促進水利事業單位更好的發展。

參考文獻

[1]張東升.淺談對我國水利單位人力資源管理問題的思考[J].經營管理者，2016，28：206.

篇6

（鄭州人民醫院，河南鄭州450000）

［摘要］隨著我國對公立醫院醫療體制改革戰略的重視程度不斷增加和改革力度不斷深化，加強和完善醫院內部的績效考核機制，優化公立醫院自身的管理體系，已經成為建設現代化、可持續發展的公立醫院的重要目標。在分析我國公立醫院績效考核現狀的基礎上，指出加強和完善我國公立醫院績效考核機制的具體措施。

［

關鍵詞 ］醫療改革；醫院；績效考核

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.022

所謂醫院的績效考核，其實就是指醫院運用科學、合理的評價方法，對員工的工作進行相應的評價，同時，對醫院這一時期內所產生的社會效益、工作效率、醫療質量和發展能力進行定量與定性的對比分析，然后做出客觀、公正的評定。當前醫改的最終目的應是人民群眾得到優質高效的醫療衛生服務。通過構建科學完善的公立醫院績效考核體系，既是促進醫院實現科學管理良性發展的基礎，又是調動醫護人員積極性為人民群眾提供優質高效服務的重要前提。

1醫院實行績效考核的必要性

目前，有相當一部分醫院還沒有明確績效考核的目的，致使績效考核背離了原有的意義，走向了錯誤的邊緣。有些醫院以利益為核心，以此來進行員工的工資分配，按照“多勞多得”的政策，不少員工在此政策之下，安排病人過度檢查，小病大治，徒增病人的開支。諸如此類的現象，在眾多醫院中屢見不鮮。這樣的現狀不容樂觀，醫院的存在是由于其具有很強的社會公益性，這也是醫院與其他商業企業的最大區別，醫院的作用是“懸壺濟世、治病救人”，而這樣過度檢查，不僅僅是背離了醫院存在的意義和初衷，更是違反了客觀經濟規律，抹殺了科室之間客觀存在的經濟規律。比如說，外科在治療疾病的過程中，會使用到各種各樣的醫療器械，利用這些設備和醫療手段來配合治療，這就在無形之中加大了醫療費用，所以外科的醫療費用遠比兒科、內科、婦科等科室多，外科所產生的經濟效益也往往會高出很多，如果我們僅僅用利潤來衡量一個科室或者一位醫護人員的績效，是不公平的，就如同外科和兒科婦科的比較，它們之間就不具備可比性，也許從利潤上來說，外科占了極大的優勢，但是從醫護人員所付出的勞動來說，兒科醫生可能并不比外科醫生少，有時候，兒科醫生甚至會更辛苦，因為兒童對醫療會有一種強大的抗拒力，醫護人員要想取得兒童的配合和信任，還需付出更多的努力。因此，這種以利潤為導向的分配是非常不可取的，不但起不到正確的引導作用，還容易滋生拜金主義，將醫生的行為導向極端利己主義。制度本身將醫生的行為逐步導向唯利是圖的境界，而不關心病人的真正需要，更不用說醫療質量了。作為醫院，我們必須要認識到其公益性，要始終保持醫院公益性這一特點，要改變傳統的那種將醫護人員的收入與服務收費掛鉤、分成的績效考核方式，實現以工作量和工作質量為導向的分配方式，要讓醫護人員將所有精力投入到改善醫療服務上來，實現多勞多得、優勞優得，在具體的績效考核制度建設中，要充分考慮到工作量和工作質量的比重。

2我國公立醫院績效考核現狀

2.1公立醫院領導對績效考核機制沒有充分和正確的認識

就目前情況看來，我國公立醫院的領導對績效考核機制的認識普遍缺乏科學性。他們簡單地把績效考核機制看做是對醫院員工工作效率和績效的評估，而忽視了對科室績效的考評和分析；更有部分領導認為績效考核就是獎金分配方案。這樣一來，醫院根本不可能建立起統一的績效考核制度，使績效考核機制流于形式，而醫院績效考核也失去了它原本建立的目的，也無法達到激勵醫院員工工作積極性和主動性的目的，更不用談實現公立醫院可持續發展的戰略目標。

2.2崗位職責缺乏精準分析

崗位職責的精準分析是績效考核的關鍵前提。只有做好對崗位職責的精準分析，才有利于量化各個指標，以此制定針對性較強的考核標準，保證管理工作的客觀性及科學性。大多數醫院沒有對崗位職責進行精準分析，導致考核標準不合理、缺乏客觀性，或考核指標過細、過多，在一定程度上影響績效考核的管理意義，降低各部門工作人員的參與性及工作積極性，不利于醫院發展。部分醫院雖然對崗位職責進行分析，逐漸意識到分析工作對績效考核的重要性，但分析精準程度較低，方法較落后，無法保證管理工作的客觀性與科學性。

2.3績效考核缺乏具體科室特色

醫院內部包括眾多不同的科室部門，由于其科室之間服務的懸殊差異性導致其無論是工作強度還是收費均存在著不同的標準。然而現如今所推行的績效考核體系采取了簡單籠統的考核指標，這樣一來便容易造成有些科室醫護人員付出了辛勞的汗水卻未能拿到較為滿意的績效考核成績。舉例來說，臨床內科和外科之間，由于外科的手術項目在對患者進行疾病治療過程中涉及一些高科技的醫療器械以及手術費用等，導致治療費用相差懸殊，從而導致了績效考核結果的懸殊。面對這樣的績效考核標準，有些科室憑借其治療的優勢拿到極高的績效成績，從而備受醫院的重視，有些科室則成為了犧牲者，使得其醫務人員工作的積極性大大降低。

2.4績效考核缺乏整體管理

績效管理應包括績效改進及實施、績效計劃、績效反饋及績效考核四部分，四部分之間相互作用，相互影響，共同保證績效考核工作的整體管理性。只有保證四部分的有效運行及實施，才能形成整體性、持續性的管理工作，才能促使績效管理在增強工作人員積極性和實現發展戰略目標等方面的積極意義。現階段，很多醫院僅建立了以科室人員考核和獎金分配為主的考核體系，而缺乏整體管理，忽視了其他環節在考核管理中起到的關鍵作用。

3加強和完善我國公立醫院績效考核機制的具體措施

3.1正確認識績效管理，科學設置績效考核指標

績效管理不僅可以科學、公正地評價醫院各部門的人員，有利于人力資源調遣和薪酬的分配；而且可以有效激勵員工的熱情和工作積極性，促進醫院戰略目標的實現。所以，公立醫院績效考核方案的制訂要松弛得當，既兼顧醫院員工的工作效率，又能充分發揮激勵作用。具體的制定步驟如下，先要以各科室、各崗位的實際情況為基本出發點，堅持公正、客觀和實事求是的基本原則，同時兼顧科學性和合理性，對各個績效領域進行量化。其次，將醫院各科室、各崗位的績效工作進行層層分解和落實，真正做到相互監督和定期考核。然后，還應該將績效管理體系與醫院的績效管理目標有機地結合起來，提升醫務人員的服務意識，提高醫療技術的水平和患者就醫的滿意度。

3.2對崗位職責進行精準分析

醫院領導必須提高對績效考核的重視程度，明確績效考核的正確意義，更新傳統觀念。向工作人員加強對績效考核的相關宣傳，促使每位工作人員都能意識到績效考核的重要性及必要性，提高參與性。考核前，必須對醫院內部崗位職責進行精準分析，為不同崗位職責的工作人員制定合適的考核模式，以此提高工作整體效率。對于基層崗位，宜采用關鍵業績模式，操作簡便、目標明確；對于中層管理崗位，宜采用平衡計分卡形式，綜合性較強，具有多維度平衡特點。對崗位職責的精準分析，有利于適當運用不同考核模式，并充分發揮優勢，對工作績效進行客觀反映，并對各項工作進行促進鼓勵和重點引導。

3.3績效分配兼顧公平的同時，又要對重點科室和崗位有側重

醫院不同科室和崗位的收入和成本之間存在很大的差別：有些科室或崗位的成本高但收入低，而有些科室或崗位的成本低但收入很高。但是，醫院對每一個科室或崗位的設置都有它存在的必要性，我們不能僅僅因為收入和成本之間的較大差距，就取消任何一個科室或崗位。因此，在進行醫院內部的績效考核時，不僅要考慮到工作實際，還應該注重對醫院整體情況的綜合考慮，并廣泛聽取和采納醫務人員的意見，真正做到績效分配時既對重點科室和崗位有側重，又能兼顧公平的原則，制定合理、科學的崗位位置及工資標準。只有這樣才能在充分調動醫務人員工作積極性的同時，有效促進公立醫院內部的穩定發展。

3.4制定相關政策

醫院領導必須制定有關績效考核的相關政策，由管理層與工作人員共同制定考核指標，保證考核指標的可執行性。避免制定者向自身專業或科室部門傾斜現象發生。績效考核政策中應主張考核結果的及時應用和反饋，將考核結果運用到績效改進、人力資源規劃、人事調整等。通過考核結果對績效計劃進行改進，找出問題，商討解決措施，以此提高績效。通過考核結果進行人員培訓、晉級、人員補充和晉薪等，促使人力資源實現最佳配置，保證人力資源的最大化利用及開發。將考核結果作為人事調整的重要依據，如降職、處分、升職、獎勵及調換崗位等。利用考核結果規劃科室、部門、科研項目等的投資工作。

參考文獻：

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［2］孫林，霍艷斌.我國醫療體制改革存在的問題及對策［J］.白城師范學院學報，2006，20（2）.

篇7

摘 要 全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,本文對鐵路企業實施全面預算管理的意義和現狀進行了分析，并探詢其中存在的問題和對策。

關鍵詞 全面預算 企業管理 編制方法

全面預算管理起源于上世紀20年代美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，以后逐步在各大公司推廣。全面預算管理在企業規范和加強經營管理、提高財務管理水平方面日益發揮核心作用。為了適應鐵路運輸體制改革及鐵路跨越式發展的要求，2002年鐵道部提出在鐵路企業推行全面預算管理的要求，現對鐵路企業施行全面預算管理的意義及現狀進行分析和思考。

一、全面預算管理的意義

全面預算管理,是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。施行全面預算管理對鐵路企業具有重大意義：

（一）統籌配置企業資源，提高資源使用效果

鐵路企業實施全面預算管理的過程就是對各類資源進行有效控制的過程。 全面預算管理把利潤、現金流、投資收益、凈資產收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發點,強調價值管理和動態控制,引導各企業、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務預算有機地結合起來,由孤立單向地從本單位內部降低費用支出,轉向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。

（二）落實經營管理責任，確保實現經營目標

全面預算管理涉及鐵路企業的各個單位、各個部門、各項業務,是全員參與的管理體系。在全面預算管理的過程中,鐵道部將預算目標分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細化到每一位員工,使包括高層管理者在內的全體員工都能夠明確自己的工作目標,明確各部門的責任,有利于各企業、各部門間加強溝通與協作,統一認識,有效提高工作效率,實現系統效益最大化。

（三）提升經營管理水平，有效執行戰略規劃

全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把鐵路企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使鐵路企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而提高鐵路企業管理水平。

二、鐵路企業全面預算管理現狀

鐵路企業的全面預算管理工作是從2002年開始試點。2003年-2005年全面推行、推進，目前已轉入到深化、提高階段。隨著鐵路市場化進程的加快，鐵路企業通過深化全面預算管理制度，不斷克服和解決歷史形成的體制和管理上的弊端．經營管理水平得到了全面的提升。

下面以南昌鐵路局為例簡單介紹下目前鐵路企業全面預算管理的現狀。南昌鐵路局將一切經營活動、收支、資金全部納入預算管理，以企業整體效益最大化為目標統籌配置資源，全面規劃和全過程控制企業經營活動。全面預算管理由路局和基層單位二級全面預算管理組織構成，路局全面預算管理委員會是實施全局全面預算管理的領導機構，由局長親自擔任主任；路局預算審核委員會是全局全面預算管理的審核機構，由路局總會計師任主任；路局預算管理部門是財務、計統、勞衛、收入和物資處；路局預算執行部門是路局各業務部門及相關部門；路局預算考核部門是企法處。預算的主要內容包括財務預算、生產預算、固定資產投資預算、人力資源和勞動工資預算物資采購預算等。預算編制采取“自下而上，自上而下，上下結合”的“兩上兩下”的程序：各單位向路局編報預算建議—>路局相關部門提出本部門建議預算后形成預算草案—>預算管理部門將草案征求各部門意見后修改完善草案—>預算審核委員會審核后提交全面預算管理委員會審議并經黨政聯席會議審定后下達—>各單位根據路局下達的預算編制執行預算并分解落實到所屬部門和車間。

由此可見，鐵路企業的管理層已充分認識到全面預算管理的重要性。但在實踐中還存在以下問題：

1、預算指標的科學性、合理性不強，大多數企業按上年度預算執行結果及上級下達的預算控制幅度來“平推”預算，預算編制不科學勢必打擊并削弱預算執行主體的積極性。特別是在運輸生產形勢好的情況下．能夠超額完成當年任務的因擔心超額過多會給下一年度任務帶來更大的壓力而不愿去努力超額完成。而且,以歷史指標和過去的活動為基礎編制預算，不對客觀環境進行科學分析，憑經驗預測，忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。

2、部分部門和人員尚無預算管理意識，也未參與到預算管理中去，還認為預算僅僅是財務部門的事，使有的財務部門“閉門造車”，編制的預算缺乏合理性。而且由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。

3、大部分企業預算考核獎懲機制尚不健全，造成預算缺乏約束力、執行力不強。盡管大多數鐵路企業認識到財務預算管理的重要性，但只是形成了一些財務預算管理文件，或只是編制了一些財務預算報表，企業缺乏對預算執行過程的監督控制，缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵，對財務預算執行差異及其原因的分析不及時，這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。

三、加強鐵路企業全面預算管理的建議和對策

（一）科學、合理地編制預算

科學正確的預算認識是實施預算管理的前提。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。同時企業應積極尋求更加合理的方法，加強預算動態管理。例如：采用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業未來的發展；實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

（二）嚴格預算的執行、分析與考核

篇8

摘要預算管理是企業管理工作的一個重要組成部分，對企業長期經營、管理活動有著指導性的意義。推行全面預算管理，有利于提高企業的管理水平，更大程度上增強企業的競爭力。本文由預算管理的重要性開始，結合目前我國企業中的預算管理工作中出現的問題展開討論，以期打造企業管理的新模式。

關鍵字預算管理創新模式激勵機制

1.前言

21世紀現代化建設的今天，各行各業都在以嶄新的面貌加速發展。企業現代化管理方法和管理制度越來越受到人們的重視。預算管理作為企業管理的重要組成部分，是企業的一種以財務管理為核心的全面管理。在眾多模式中，全面預算管理模式應用較為廣泛，其獨到之處為企業打造了一種新的管理模式。全面預算管理是指在一定時期內，以企業的長期戰略規劃為立足點，以實現企業利潤為目標，以貨幣或者其他形式來計量，對企業未來的生產經營、投資決策和資產運作等活動進行詳盡地描述，通過預算編制、執行、分析、考核及評價等，合理優化配置企業內部的各種資源。

推行全面預算管理，它的直接目的是盡可能地使企業的一切經營、管理活動控制在預算范圍內，它最終想要實現的是企業的長期穩定繁榮健康的發展。

2.目前我國企業在預算管理中的常見問題

實行預算管理是推進現代企業制度的重要模式，盡管企業在逐步重視預算管理工作的開展情況，管理的科學化水平也在逐漸提高，在這當中依然有一些問題需要去注意。

2.1理解不夠全面

隨著經濟突飛猛進地發展、勞動者素質水平的提升，目前，大多數的企業已經認識到了推行全面預算管理模式的重要性，并且正逐步將其融入到企業的管理工作中。不過，談及對于預算管理的理解還是略有片面之嫌。通過調查研究發現，有些企業缺乏企業戰略的明確指導，沒有考慮到為企業未來的發展所作出的計劃和安排，僅僅是為了跟風或者得到有關部門的認可而實施預算管理；還有些企業認為預算就是財務部門的事情，跟其他部門沒有關系，不需要了解預算管理。其實，真正的預算管理核心在于根據企業的戰略發展目標，對企業內部各部門、單位的各種資源進行合理配置和控制，以使企業按照既定目標行事。因此，企業在進行預算管理工作之前，首先應該對其有正確和全面的理解，預算管理不光是有沒有的問題，為了預算而預算沒有意義，是否落到實處才是當務之急和重中之重。

2.2制度不夠完善

對于任何一個企業來說，完善的制度是企業管理工作順利展開的保障。目前，我國企業的預算管理經驗多是借鑒于發達國家。雖然近幾年市場經濟發展飛速，但因其起步晚，因而預算管理在制度上還不夠完善。有些企業尚未建立起一個強有力的預算管理組織體系，分散的部門管理無法承擔起領導管理的重任；有些企業制度的制定散亂無章，缺乏計劃性、統一性、協調性，容易導致部門在職責上的混亂和責任推諉；有些企業對于預算管理制度的制定過于膚淺，只關注眼前的短期利益，未能將公司的戰略發展和長遠目標納入考慮之中。這些制度的不完善導致的問題都會直接影響到企業的發展。

2.3機制不夠健全

企業推行全面預算管理，有利于對各個部門的工作業績進行合理考核和評價，對各部門預算執行情況進行考核是全面預算不可缺少的一個環節[2]。目前，企業在進行預算管理指標的考核過程中，常出現以下現象：如考核指標體系不完善，考核方法不夠靈活，考核內容沒有充分考慮到各個方面，這些都會影響到考核的有效性，進而無法科學評價各個部門的預算管理情況。另外，在獎懲措施機制的落實上，也常有不到位的時候。如果考核不能夠與相應的獎懲措施相掛鉤，那么很大程度上會嚴重挫傷員工的工作積極性，影響企業的穩定發展。

3.多管齊下，打造企業管理新模式

企業經營的目的是盈利。通過預算管理對企業的生產經營、人事管理、投資開發等活動進行控制有助于實現效益的最大化。在當今市場競爭日益激烈的今天，預算管理的重要性更是不言而喻。如何實現預算管理模式的創新，使其更好地為企業的長期繁榮發展服務，這是每一個企業經營者需要努力思考的話題。

3.1確立預算管理工作新理念

科學的、與時俱進的管理理念是企業能否有效實施全面預算管理的前提。全面的預算管理模式理念需要從以下幾點來認識：

3.1.1縱觀全局

全面預算管理是一種與市場相銜接，與公司的內部管理、內部組織和運行機制相銜接的管理機制。本質上說，它是一種管理模式，一種系統化的管理思想[2]。因此，預算管理工作要考慮企業的整體運行環節，各部門分工合作、相互配合，各個環節順暢執行，促成企業整體長期目標的最終實現。

3.1.2立足長遠

企業的全面預算管理是對未來的一種管理，囊括了企業現階段以及一段時期內經營活動的各種計劃。在企業不同的發展階段，戰略目標和戰略重點也會相應作出調整。因此，要將目光放長遠，將企業的預算管理工作立足于企業的戰略管理之上。

3.1.3抓住核心

全面預算管理是企業綜合性、系統性的管理，需要企業各個部門的配合，雖然不能片面地認為預算管理僅僅是財務部門的事情，但是財務管理部門的確是全面預算管理的核心力量。預算的編制、執行、控制和考核等一系列工作環節都不能離開財務管理工作。因為全面預算管理要從全局出發，緊抓核心，充分發揮財務管理部門不可替代的重要作用。

3.1.4以人為本

全面預算管理是一種以人為本的系統戰略性管理，只有充分結合了企業利益和員工利益，才能順利實現企業全面預算管理的工作目標。同時，想要做好財務預算管理工作，需要企業全體人員重視并積極參與預算管理工作，要使大家意識到人人都有責任參與其中，每一個參與者都應樹立“成本”、“效益”意識，這樣不僅有助于企業的預算管理工作順利展開，還有助于增強員工的凝聚力和對企業的責任心。

3.2完善預算管理制度

在企業預算管理工作中，通常應當設立科學、合理的預算管理制度，以制度為保障，逐步展開工作。完善的預算管理制度是一個完整的系統，從編制、調整、執行、分析到考核都能夠有序和有效地展開。為了實現企業的經營目標，必須貫徹落實管理制度，提高預算的控制力和約束力，將無形的制度融入到企業的經營活動中，實現企業的發展。

3.3健全預算管理的激勵制度

預算管理工作中有個不容忽視的環節就是考核與獎懲措施的落實。即使有了全面的理念，有了完善的制度，沒有考核，預算的執行就會最終流于形式；獎懲措施不到位，就無法充分調動員工的工作積極性，既不利于企業預算管理工作的完成，也不利于企業的健康可持續發展。預算執行情況在反映了企業發展和開展的情況同時，也反映了企業職工工作的進度，因此應該將預算情況納入企業績效考核體系，一方面可以更好地反映企業的發展狀況，另一方面可以有利于企業預算執行和預算管理[3]。在實際的預算管理工作中，需要有一定的合理的激勵制度，這不僅是為了更好地完成企業的績效考核，還能通過建立考核、激勵機制，從而充分發揮職工的主觀能動性、工作積極性、崗位責任心，鼓勵員工為了企業的長遠發展目標的實現團結一致，共同努力。

4.結語

綜上所述，全面預算管理是企業創新管理模式的一個重要方面，科學、合理、有效的管理對企業的良好健康發展起著相當重要的作用，它能夠充分發掘企業的內部潛力，使企業的效益實現最大化，實現企業的戰略目標，最終實現企業長遠發展的大計。全面預算管理不僅僅是形式上的創新，更是一項管理上的創新，對于打造企業管理新模式具有十分重要和長遠的意義。

【參考文獻】

[1]劉巍.企業全面預算管理存在的問題及對策.中國外資.2012（12）：134-136.

篇9

關鍵詞：績效管理涵義；問題分析；方法策略

對于績效管理的涵義，存在著各種不同的解釋。美國國家績效評估中的績效衡量小組（performance measurement study team）認為，所謂績效管理是“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。大多數的學者認為，績效管理是一個將戰略管理目標轉化為個人績效的系統，通過有效的組織管理來取得最優的工作結果。績效管理建立了一個框架來指導、跟蹤和激勵個人的績效。

目前，我國政府已經認識到了提高政府部門績效管理水平的重要性，并且也進行了一些有益的嘗試，但總的來說，我國的政府績效管理工作中還存在一些問題，表現在諸如政府績效評估的實踐活動缺乏系統理論指導等方面。從而導致我國政府部門的績效評估具有很大的盲目性、隨意性，而且往往流于形式，缺少系統性和戰略性，難以使組織績效在不斷反饋的基礎上得到持續改進。

一、績效考核存在的問題和分析 ——以某區為例

引入績效考核評價，對某區民政局的績效提高有積極的作用，但是其所產生的影響和效果還遠未達到預想的目標，考核評價工作還存在一些問題。

1.績效管理理念的錯位，對績效管理存在著狹隘性的認識，將績效管理等同于績效考核。某區民政局尚未建立全面的、規范的績效管理系統，對績效管理側重于績效考核，從該局的績效考核系統中可以看出，把績效管理的模塊定義為績效考核，沒有認識到兩者的差異；將績效管理當作控制和約束公務員的工具，并沒有從戰略管理、改善局的績效高度來看待績效管理。事實上，績效管理是將個人的努力與局的戰略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協調與控制的手段以實現的過程，績效管理包含了績效目標的界定、績效溝通、績效考核、績效結果的反饋與應用四個方面，績效考核只是其中一個環節，強調事后的評價。

2.缺乏必要的溝通與反饋機制，績效考核應是一個雙向互動、持續交流的過程，是用來幫助組織達到遠景目標的有力手段，在整個績效管理過程中，溝通應該是貫穿始終的。考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個組織績效考核得以順利進行的保障，也是科學績效管理的靈魂所在。適當的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高組織整體績效。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進行。

二、加強某區民政局績效考核的方法策略

根據某區民政局的績效管理現狀及原因分析，本文通過建立有效的以戰略為導向的績效管理模式，使績效管理體系設計達到預期目的，實現公務員績效的全面提升，從而實現某區民政局的績效提升。

1.建立績效管理系統的目的，實施績效管理，追求高績效的公共組織是公民與政府的一致目標。某區民政局是該區政府和公務員之間績效管理承上啟下的關鍵層面，其績效管理決定了該區政府的總體績效。建立科學、有效的部門績效管理系統具有重要的意義：（1）通過績效管理要求各科室向計劃成果的實現負責，促進該局工作的規范化和程序化；（2）通過從局績效目標系統的設立科室績效目標系統的設立公務員績效目標系統的設立，確保民政部門績效目標的一致性。

2.績效管理系統設計的指導思想，（1）以戰略為導向，實現績效管理與戰略管理的有機結合。實現績效管理與戰略管理的有機結合，應當把績效管理提升到戰略的高度，把公務員的行為引向政府部門戰略的方向，使公務員與政府部門目標保持一致；通過適當的績效激勵，激發公務員為實現部門目標而努力的積極性和熱情，最終實現政府部門的戰略，公務員個人得到進步，政府得到可持續發展。目前的績效管理體系造成組織內部不協調，各項管理縱向不一致、橫向失衡，績效管理和戰略管理嚴重脫節，因此，選擇將戰略目標作為績效管理的切入點，建立戰略導向績效管理體系，幫助政府部門提高績效。（2）強調持續的績效溝通，加強信息反饋。持續的績效溝通就是部門的領導和公務員就工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施等問題進行定期的溝通，并對公務員如何提高工作效能、提高自身能力等問題要及時反饋才能幫助公務員提高績效，才能提高該局的整體績效。（3）強調數據的收集和記錄，為績效管理提供依據，提供改進績效的有力依據，我們收集數據和觀察公務員的績效情況的目的是為了解決問題、提高績效。

績效管理在我國政府部門的應用仍處于探索和起步階段。但是隨著政府部門職能轉變、公眾的客戶意識的增強，政府需要不斷的提升自身的績效水平。特別當代民生工作提到了新的高度，各方面都高度重視、支持民政的工作。因此，民政部門如何進一步提升工作績效、提高公務員的績效水平已經刻不容緩。

參考文獻：

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在我國經濟快速發展、醫療事業不斷進步的環境下，財務預算管理對醫院的日常運作、發展前景具有十分重要的意義。伴隨我國逐漸深入對醫療衛生體制的改革，越來越多的醫院逐漸提高了對財務預算管理的重視。通過建立完備的預算管理體系，有效開展財務預算管理的工作，可以使醫院自身的管理能力和經濟實力得到提升，從而更好地適應愈發激烈的市場環境。但是就當前形勢來看，我國許多醫院的財務預算管理依舊處在發展階段，仍有許多不足之處有待改進。

二、醫院財務預算管理中存在的問題

（一）編制財務預算的方法缺乏靈活性。

很多醫院只是采用了傳統的預算方法，例如固定法和基數法等，使預算編制過于簡單化。而由于醫院的經營活動存在季節性，傳統的預算方法無法應對突發性醫療事件，而對醫療機構所在地區的不同而造成的醫療活動的不同，也不能進行很好的配合，從而造成了醫院在財務預算管理中缺乏靈活性。許多醫院對預算編制環節的重要程度存在認知上的不足，預算編制的實施大多是由醫院管理人員根據過去一年的決算推斷而成，不但在理論方面有所欠缺，而且沒有綜合其他部門的數據和意見，從而導致做出的預算決策和資金的投入方案可信度較低。公立醫院預算編制的工作日趨固定化，再進行財務預算管理時無法結合醫院的自身情況，不利于財務預算管理醫院的盈利和長遠發展，也不能合理地控制成本，致使財務預算管理體系缺乏良好開端。

（二）預算工作缺乏有力的監督。

開展預算工作時，其最為核心的環節就是執行，只有預算工作得到了落實，才能達成預算目的，從而實現預算目標。但是很多醫院都忽略了這一環節的重要性，只是隨意制定預算，且欠缺對此環節的監管力度。如果財務預算編制不能夠得到很好的實施，預算的結果就無法發揮其約束作用，導致預算工作失去意義。而由于預算的執行缺乏監管，使醫院資金及資源的不合理使用，造成經濟效益及服務水平普遍偏低。在很多醫院進行日常的醫療活動和醫藥后勤工作的過程中，并沒有充分利用已經制定好的預算方案，反而隨意改變醫療投資的方案、醫療用品的采購方案以及醫療款項的收支方案等，造成醫藥作假和醫療設備流失變賣等情況不斷發生并愈發嚴重，由于缺乏有力的監督，更是造成了醫療現象的滋生，這種的行為影響了國家醫療事業的有序進行。

（三）預算工作缺乏有效的考核。

預算工作參與醫院財務活動的全過程，占據著醫院財務管理工作的核心位置。醫院預算工作的實施程度、關鍵環節的執行與否以及是否進行了考核是醫院財務預算管理工作中需要重點關注的方面。目前，許多醫院只是為了完成既定的任務，為上級衛生部門檢查工作做出準備，以及應對財務部門進行的稅務管理才開展預算工作；同時，由于缺乏對預算管理制度的有效考核，導致相關部門的工作人員的責任意識薄弱，對預算管理的認識模糊，在進行預算工作時，只注重形式而忽略了成本的預算，資金的收支脫離了預算控制范圍，結果造成成本過高，收益下降，預算工作失去意義。

（四）財務預算工作執行不嚴格。

許多公立醫院大體上都有自己固定的預算管理辦法，也都制定了有關的預算管理方案，但是由于這些方案無法實施到具體工作中，使得財務預算管理體系的建立和工作的開展受到了嚴重阻礙。許多醫院僅僅把預算管理當作一項虛設環節，導致預算工作無法在實際工作中充分發揮其作用，而受到這種觀念的影響，使管理者不能實現其管理本身的職能，進而造成預算環節的可信度降低，不能為財務管理工作進行指引，也導致財務人員的責任意識淡薄。

三、醫院財務預算管理問題解決對策

（一）采用多種預算方法。

完善醫院的預算管理制度，采取多種編制方法。《醫院財務制度》中指出國家對醫院采取“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理辦法，但各地應根據當地的實際情況，針對具備一定條件的醫院實行“核定收支、以收抵支、超收上繳、差額補助、獎懲分明”等多種管理辦法。而醫院需要結合實際情況，擬定并出善的財務預算管理制度，滿足相關的要求，包含預算的編制、執行、審批、調整、決算、分析、監督和考核等。在預算的執行過程中，可以根據醫院的具體情況采納多種編制方法，例如零基預算法、滾動預算法、績效預算法等。

（二）提高財務預算內容的全面性。

依據要求對財務預算進行編制。醫院財務預算的編制要求主要包含以下幾方面：第一，全面考慮。財務預算關乎全年的收支，涉及到醫院的各個部門、科室及人員，因此必須全面考慮，結合醫院的發展目標進行預算的編制；第二，合理編制。由于醫療資源有限，根據有限資源進行預算的編制對預算工作人員來說是巨大的考驗，因此在編制預算時必須合理編制，使預算的結果能反映真實情況、能夠真正落實到實處。

（三）加大預算工作監督力度。

針對預算工作的實施過程中缺乏監督這一情況，建議各大醫院在預算時，按照醫院實際的管理狀況來制定有效監督辦法，深化對預算工作的分析，提升預算在執行過程中的監管力度。應將醫院財務預算的指標具體化，根據預算草案具體分類，將預算工作的對象具體到各部門及個人，在規定的期間內，對預算監督人員的審計、政府職能部門的審計以及第三方審計進行監督，將審計人員的監督和管理作為重點，并且成立財務預算委員會，對監督結果進行檢查和分析，從而增強財務預算內部管控力度，確保醫院財務預算工作落實到位。通過對預算工作的監督，提升各部門對預算工作的重視程度，監督各科室工作人員自覺遵守有關的規章制度。

（四）完善預算工作考核機制。