導語：如何才能寫好一篇電商部門的績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一步，確定辦事處組織架構。

組織架構是一個組織管理流程和管理體系建立、運行的前提。辦事處組織架構一般依企業現狀、產品定位、渠道結構、通路模式等因素由企業總部來總體規劃，各駐外機構參照執行。對于一個完整的辦事處來說，辦事處負責人和銷售內勤是必備的兩個關鍵崗位。

[案例]

T公司是一家健康滋補飲料生產企業，公司產品于于2005年3月借助央視廣告啟動了全國市場。T品牌產品主要的銷售渠道為商超、中小型餐飲店、及流通便利店。按照T公司總部的組織架構、人員分工、管理流程，筆者為其制定如下的辦事處組織架構（紅框內的部分為總部組織架構）：

由于T企業產品目前主要操作商超、中小型餐飲和流通便利三大渠道，因此在辦事處設置商超、餐飲、流通三個直接業務主管，和市場、促銷兩個非直接業務主管，同時對于有兼管外埠市場的辦事處，也可根據需求配備適當的外埠主管。按照上述組織架構圖，所有主管和內勤均直接向辦事處主任匯報工作，同時各主管部門之間平行溝通，業務部門與非業務部門間既相互服務，又相互監督，從而使辦事處內部分工明確，流程清晰。

辦事處組織架構確定后，進入各職能崗位人員招募階段。大部分公司對新組建的辦事機構只從總部招募派出辦事處負責人，辦事處內部人員要通過辦事處主任招募到位。辦事處主任在組建團隊時，要本著循序漸進、分批進人；先到位骨干人員，后到位基層人員的原則，來確保每批次進來的人都對公司文化及產品有深入的領會，并能在最短時間內融入公司，形成舊人帶動新人的良性循環。

第二步，制定辦事處內部各崗位描述。

崗位描述是企業在某一發展階段就某一崗位職能的具體定位，是企業內各職能崗位間進行橫向、縱向溝通的基礎。工作計劃和績效考核圍繞崗位描述的要求展開。在崗位描述中，要求對崗位職責的定量和定性指標明確具體。

[案例]

按照確定的組織架構圖和實際工作開展的需求，我們為T企業駐外辦事處制定了如下的各崗位描述。

T公司辦事處各崗位職責描述

一、辦事處主任工作職責：

1．辦事處轄區市場業務和管理范疇的總負責人，承擔辦事處轄區市場任務指標，對銷售總監負責；

2．負責辦事處業務團隊的建設，管理，考核，詳細制定并描述每個人的崗位職責（注：此項工作實際應由辦事處主任完成）；

3．負責分解辦事處轄區市場各項任務指標，制定達成措施，并進行過程管理；

4．按時間進度詳細制定辦事處各部門及主管的業績指標，同時敦促各部門主管詳細制定下屬的階段性業績指標；

5．制定辦事處各崗位人員的績效考核辦法，于每月初和月底組織績效考核，并將考核結果反饋，幫助被考核人員持續提升績效；

6．制定辦事處會議和報表制度，監控執行過程，分析報表內容，發現問題并提出整改措施；

7．拜訪經銷商，重點城市經銷商拜訪頻率不低于（1次/2周），非重點城市經銷商拜訪頻率不低于（1次/月），視情況確定是否協同拜訪；

8．定期檢查門店陳列及促銷活動的開展，開展協同拜訪，協同商超經理拜訪門店次數不低于6次/月，其中拜訪各超市系統總店次數不低于1次/月，協同餐飲主管及流通主管拜訪門店次數均不低于4次/月；

9．代表公司開展轄區市場的危機公關，重要或緊急信息于第一時間上報總部對口部門；

10．與公司總部各職能部門保持良好溝通，定期向公司提交各類作業報表，開展月度述職；

11．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：業務層面，達成辦事處銷售任務，經銷商服務與管理，終端拜訪；

管理層面，團隊建設，辦事處管理，轄區市場的管理

二、銷售內勤工作職責：

1．辦事處資料管理，信息管理，物料管理，內務管理負責人，輔助辦事處主任做行政管理，對辦事處主任負責；

2．與公司總部客服部，銷管部，人事部，市場部，財務部等相關職能部門保持良好溝通，確保辦事處信息溝通和資源爭取的通暢；

3．與總部人事部對接，負責辦事處所有人員的上崗，離職，交接手續辦理；

4．負責辦事處所有人員的考勤記錄，每月底最后一天經辦事處主任審定后報送總部銷管部；

5．負責辦事處市場費用，差旅費用核銷票據的收集，整理，初審，交辦事處主任審核后，按規定時間將相關票據寄達總部，與對口部門對接，直至核銷費用到達當事人；

6．負責公司下發政策，文件等在辦事處對口責任人中的傳達；

7．負責辦事處所有市場/銷售申請、報告，到總部對口部門的報批過程跟蹤，并在第一時間將審批結果通知辦事處主任和申請人；

8．負責辦事處公章管理，辦事處財產、辦事處促銷物料、促銷員押金管理，辦公費用控制，電話費用，水電費用的控制，不得超標；

9．負責1次/天的辦事處衛生清掃，達到規定標準；

10．輔助辦事處主任，負責辦事處向總部報表、部分申請等材料的制作，按規定時間向總部對口部門報送《市場工作周報表》，《市場工作月報表》，《考勤表》，及其它臨時要求的報表；

11．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：信息傳遞，申請報送，報表報送，財務管理，衛生管理

三、商超主管工作職責：

1．辦事處所在地商超系統及部分指定網點業務和管理負責人，承擔辦事處所在地商超系統及其它指定網點任務指標，向辦事處主任負責；

2．與經銷商各層級負責人保持良好溝通，有序推動業務工作的進展，組織本部門人員每周與經銷商T品牌主管及業務人員召開一周業務協調會，解決存在問題，制定下周計劃；

3．負責商超部的業務員管理，考核，分解商超部任務，并按進度制定達成措施；

4．根據商超部月度任務，制定商超部業務員月度訂單指標，月度終端開發指標，月度終端拜訪和理貨指標，月度終端生動化指標，并按天進行過程監控，確保各項任務指標的達成；

5．于每月15日前制定下月特殊陳列等終端活動方案，提交辦事處主任審定，到公司報批后，交業務執行；

6．負責辦事處所在地商超系統及指定網點針對消費者促銷活動的執行，組織對活動執行情況的檢討，提升執行力；

7．負責辦事處所在地各商超系統總店客情的建立，維護，發展，配合經銷商進行終端月度、季度、年度大型促銷活動及其它合同條款的談判；

8．定期檢查門店陳列及促銷活動的開展，開展協同拜訪，協同業務員拜訪門店次數不低于15次/月；

9．代表辦事處開展所轄渠道的危機公關，重要或緊急信息于第一時間上報辦事處主任；

10．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

11．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：有效終端開發指標，終端生動化指標，終端促銷活動執行

四、市場主管工作職責：

1．負責辦事處所在地針對終端和消費者促銷活動的策劃、組織，對辦事處主任負責；

2．制定適合公司現狀的促銷員管理，培訓，考核方案，提交辦事處主任審定后執行；

3．在辦事處主任的領導下，根據產品導入市場各階段的需求，于活動前半個月制定切實可行的售點外促銷活動方案，提交辦事處主任審定，到公司報批后，交各業務部門執行，并監督執行過程；

5．開展與目標消費者的深度溝通，每月接觸消費者不下40000人次，分析消費者的購買動機，購買場所，購買心理，挖掘消費需求，培育潛在消費者；

6．與經銷商方面各級業務負責人保持良好溝通，提高工作效能；

7．定期拜訪重點終端店，與賣場主管保持良好溝通，了解終端信息，根據競爭品牌或類競爭品牌的市場表現，靈活調整公司產品政策；

8．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

9．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：售點外活動方案，消費者溝通人次，消費者調研

五、促銷主管工作職責：

1．辦事處所在地終端促銷員直接主管，對辦事處主任負責；

2．根據商超部，餐飲部，流通部等業務部門的需求，負責長期和臨時促銷員的儲備，招募，培訓，管理，考核，打造優秀的促銷員團隊；

3．按公司《促銷員管理/考核/培訓方案》，定期對促銷員進行管理，培訓，考核；

4．制定長期和臨時促銷員的工作職責，工作流程，提煉并提高標準促銷話術，提高促銷效能；

5．與經銷商方面各級業務負責人保持良好溝通，提高工作效能；

6．定期拜訪重點終端店，與賣場主管保持良好溝通，了解終端信息，按公司要求調整促銷員排期，爭取店內資源；

7．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

8．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：促銷員工作效能，促銷員儲備/招募/培訓/管理/考核

六、外埠主管工作職責：

1．辦事處轄區外埠市場業務和管理工作總負責人，承擔轄區市場任務指標，對辦事處主任負責；

2．負責轄區市場的年度和階段性規劃制定，交辦事處主任審定后執行；

3．負責轄區市場經銷商，二批商的確定，合同談判、簽訂，與經銷商保持良好溝通；

4．輔助經銷商開發終端客戶，保證轄區有效終端數達標；

5．負責轄區市場終端促銷方案的制定，與經銷商一起執行；

6．負責轄區市場各級客戶的服務，客情建立與維護，管理；

7．負責轄區市場業務員，促銷員的培訓，工作任務下達，過程管理，結果考核，提出整改措施，持續提升工作績效；

8．代表辦事處開展轄區市場的危機公關，重要或緊急信息于第一時間上報辦事處主任；

9．與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

10．按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：經銷商開發，終端開發數量，終端促銷，報表

七、商超業代工作職責：

1．在商超部主管的領導下，負責目標終端的開拓，拿取訂單，完成階段性銷售指標；

2．按既定路線，負責目標終端的定期拜訪、維護，提升與門店的客情，按公司要求維持、提升終端生動化形象；

3． 與經銷商業務員、主管，所負責門店各級主管保持良好溝通，提高工作效能；

4． 按商超部既定計劃，與經銷商業務員一起，提前10---15天與各目標門店談判特殊陳列，保證投入產出效果的最大化；

5． 所負責終端促銷活動的現場執行、總結，檢查、指導促銷員工作，提升促銷員工作績效；

6． 第一時間發現來自終端或消費者的危機信號，并在1個小時內向主管匯報；

7． 捕捉、調查、了解來自終端，競爭品牌，消費者方面的有價值信息，提供參考意見，供主管決策參考；

8． 與辦事處各部門保持良好的溝通和協作，提高團隊協作效能，定期提交各類作業報表，開展月度述職；

9． 按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：訂單達成，終端形象，終端促銷執行效果

八、商超促銷員工作職責：

1．與所促銷門店各部門，主管保持良好溝通，營造良好工作環境，提升工作效能；

2．負責門店特殊陳列，貨架陳列的維護，爭取最好的陳列面和陳列位置，持續改進終端視覺效果，有促銷員的門店不允許有常識性的終端形象問題；

3． 熟練掌握公司文化及產品賣點，保持良好的個人形象和禮儀，提升促銷技巧；

4． 對公司組織的各類促銷活動要領熟練掌握，開展終端促銷；

5． 負責終端促銷，完成階段性銷售任務；

6． 輔助促銷主管和業務員開展終端調研；

7． 積極配合業務員工作，虛心接受業務員的工作要求和指導；

8． 定期提交各類作業報表和總結報告；

9． 按要求完成領導交辦的臨時性工作。

關鍵績效指標：銷售達成，終端形象，個人禮儀，報表

其他崗位職責按崗位描述原則，結合實際工作需求隨時制定執行。崗位描述與各階段工作的實際需求緊密相關，是一個動態發展的過程。當崗位需求與原有描述有沖突時，要隨時調整執行。

第三步，制定辦事處工作計劃方法及工作計劃模板。

組織架構是團隊組建的基礎，崗位描述是工作流程的基礎。對于一個組織來說，有了目標后，支持目標達成的措施至關重要。因此，一個駐外辦事處在拿到公司總部分配的年度任務后，要按季度、月度將任務逐級分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任務達成的具體措施，即年計劃、季計劃、月計劃、周計劃。即要確保月任務的達成，就要確保月內周計劃的達成，要確保周計劃的達成，則就要確保日計劃的達成。由此就不難理解，為什么海爾在施行了日清日高的考核辦法后，企業績效就取得了長足的發展。

[案例]

按照T公司的情況，我們在幫助他們完成總部和各區域的年度預算后，又為各辦事處進行了季度和月度工作計劃制定的培訓，并為他們制定了辦事處內部人員周工作報告。后來在他們周工作計劃的執行率達到70%后，又進一步導入了日計劃和日總結。其中的部分管理工具如下：

填寫說明：

1，此表填寫人有：XX、YY、ZZ、…；

2，每周六下午下班前將此表交予辦事處主任。

填寫說明：

1，此表填寫人員：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周一上午10：00前由部門主管審核后交予辦事處主任。

填寫說明：

1，此表填寫人員：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周六下午18：00前由部門主管審核后交予辦事處主任。

上述看似幾張簡單的報表，其中卻隱含著管理的技巧。例如在主管的周報表中，將本周的總結和下周的計劃置于一張紙內，既陳述了本周的工作，檢查了過去計劃的執行狀況，又規劃了下月的工作計劃，一環套一環，檢查起來直截了當。報告要求每周交一份，要求主管從一個周的時間寬度來總結自己的工作，并安排下一步的計劃。因此這幾張報告對提高各級人員的計劃能力、分析問題能力和處理問題能力都大有幫助。

第四步，制定辦事處績效考核辦法及績效考核工具。

現代管理理論與實踐均表明，考核是提升組織績效的有效辦法。績效考核包括績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談、績效改進計劃等一系列過程。前述的組織架構制定、崗位描述、工作計劃制定為績效考核中的KPI設定、績效計劃制定提供了依據。

[案例]

根據T公司的實際狀況，我們為其制定的駐外辦事處績效考核辦法及對應的考核工具如下：

T公司駐外辦事處績效考核辦法

為提升績效，打造優秀團隊，在公司整體人力資源戰略指導下，特制定如下績效考核辦法，在各辦事處范圍內執行。

一、 考核范圍：辦事處主任外所有人員（辦事處主任由總部考核）。

二、 考核時間：

1．由辦事處主任組織各級主管，按照各崗位人員職位描述和實際的工作需求，于每月底25日前制定本部門下月重點工作安排，各成員的關鍵績效指標，關鍵指標權重，及完成時間；

2．由辦事處主任組織各級主管，于每月初05日前對所有人員上月績效達成狀況進行考核，并由各級主管對其下屬上月績效狀況進行回顧，總結經驗和提升績效辦法，特殊情況或關鍵崗位由辦事處主任親自溝通。

三、 考核方式：

對部門主管實行垂直考核法，對辦事處內各部門人員實行雙重垂直考核法。由辦事處主任對各部門主管進行直接考核，各部門內人員由部門主管和辦事處主任進行雙重垂直考核，考核權重為部門主管占70%，辦事處主任占30%，各部門內人員的最終考核結果為部門主管考核分與辦事處主任考核分的加權平均值。

促銷員由促銷主管和負責門店的業務員進行并列垂直考核，考核權重促銷主管占40%，業務員占60%，最終考核結果為促銷主管考核分和業務員考核分的加權平均值。

考核工具見《T公司辦事處績效考核評估表》。

四、 績效獎懲：

1．績效考核結果直接與季度獎金掛鉤，間接與職務升降、調動、調整、淘汰等掛鉤；

2．在一個季度的考核期內，在辦事處全體人員中累計排名前三名的人員，給予獎金、職務升遷、崗位調整、獎品、張榜獎勵等獎勵；

3．在一個季度的考核期內，在辦事處全體人員中累計排名末位的人員，直接予以淘汰；倒數第二、第三位的人員給予黃牌警告，若下月工作經考核仍無起色，給予淘汰。

五、本辦法自XX年X月X日起正式執行，考核范圍為T公司各駐外辦事處所有編內人員。

六、本辦法解釋權歸T公司人力資源部及各駐外辦事處。

附：《T公司辦事處績效考核評估表》（只列出部分，其他崗位思路方法相同）

考核說明：

1，自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

考核說明：

1，自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

考核說明：

1， 自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

考核說明：

1，自評只作為主管評價的參考，不計入績效分數；

2，終端業務員最終得分=直接主管考核分*70%+上級主管考核分*30%，其他人員最終得分為考核得分。

績效考核一般通過績效計劃和績效總結兩個環節來完成。績效計劃于每個考核階段開始前制定，而績效總結則于每個考核階段結束后進行。由于部分計劃可能會受不可抗拒外在因素的干擾，因此須在總結中體現。在無外在不可抗力存在的情況下，一般不主張輕易改變績效計劃，此時，則實現了總結與計劃的統一，可直接進行考核。

KPI（關鍵績效指標）的設定與崗位描述和工作計劃緊密相關。可以說，工作需求是崗位描述的依據之一，崗位描述是工作計劃的基礎之一，工作計劃又是KPI設定的基礎之一。因此，KPI設定也是一個動態發展的過程。為了使用的方便，往往將一個時期的KPI都放在一張考核表中，但這并不代表所有的任務描述都要圍繞KPI來進行，任務描述只針對本考核階段的關鍵績效指標來進行。同時績效與各KPI所對應的績效分值也由各組織根據各階段的工作重點進行調整。比如主管KPI中的“招商”，在市場啟動階段是重點，會占到30-40分的權重；但在市場發展階段，其可能只占到5-10分的權重，若無這項工作計劃，則不占分值，即權重為0。

第五步，錘煉團隊，系統培訓，考核上崗。

培訓是提升員工技能、熔煉團隊文化的最有效辦法。對于一個逐漸壯大的外埠辦事處團隊而言，進行系統培訓，并且對培訓的結果進行考核是必不可少的。培訓工作可以由公司總部專門負責培訓的部門或辦事處主任開展。《企業文化》、《品牌及產品知識》、《產品推廣方案》等都是培訓要涉及到的內容，但在一個團隊發展壯大的不同階段，培訓內容要各有側重。

[案例]

T企業外埠辦事處組建工作完成后，我們為其制定的首輪《外埠辦事處培訓計劃》如下：

第六步，持續不斷的日常過程管理。

在上述建立組織、人員定位、目標制定、設定考核工具、系統培訓五步工作完成后，可以說一個組織基本具備了順暢運轉的條件。就像一部剛出廠的機器，已經具備了工作運轉的基本條件。但是這部機器在實際工作中能否順利的良性運轉，則還有一個磨合的過程。在這個過程中，負責機器運轉的司機要及時發現出現的問題，隨時解決。

篇2

基層營銷人員的執行力是營銷戰略得以實施的有力工具。例如，某消費品公司的既定營銷戰略是“逐步提高高利潤新品的銷量，以提升品牌形象”。而如果一線銷售隊伍執行力不夠強，本著“什么好銷銷什么”的思路，主觀上不愿意引導、培訓經銷商推廣這些高價新品的話，那么營銷戰略就只等于一紙空文，最終執行結果可能與既定營銷戰略出現較大偏差。

為提升銷售隊伍執行力，營銷管理者做出很多努力，如提供專業培訓、建立更科學的績效考核體系等，可建立了這些體制，是否營銷執行力就能有效提升了呢，請看下面的管理實例：

“正祥”消費品公司是成立于1985年的家族企業，擁有自主研發和生產能力。公司負責營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創建“正祥”公司自己的產品品牌，推出甜型紅酒系列產品。投放市場6個月內，各地經銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩步提升，2006年甜型紅酒系列產品的全國年銷售額接近7000萬。

可是進入2007年后，甜型紅酒產品銷量提升進入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費者調研結果，江總在營銷戰略上做出了很多努力――如基于市場反饋推出2款新品、開拓創新的團購禮品渠道、分產品品類設立不同經銷商、提供系統的終端生動化陳列培訓、推出有連續性的全年消費者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預計銷售額可能還不足6300萬。此時，“正祥”公司管理層才逐漸將關注重點從“營銷戰略”轉移到“營銷執行力”上。

江總的執行力很強，通過經銷商訪談、零售商暗訪，發現銷售業績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰略”不正確，也不是銷售隊伍不具備相應的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發期已經結束，此時對銷售隊伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵作用。

于是江總基于調研結果和行業特點，提交了一份針對市場成長期的銷售隊伍的薪資體系，將渠道建設期間的固定工資制調整為基于分銷網絡與銷量等KPI的“底薪+獎金+年功”的銷售人員薪資模式。“底薪”主要用于考核銷售代表的“營銷過程”，相應指標為“單品進店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎金”主要用于考核銷售額目標的達成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領導均認為江總正確地找到提升基層營銷人員執行力的關鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會中，公司董事會將2009年定為“銷售執行力提升年”，并授權江總全權負責新考核制度在全國銷售隊伍中的推廣。會后，江總隨即向銷售部門發出通告，從2009年1月1日起，開始執行新的績效考核與獎金發放政策。

可是新制度推行了不到4個月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執行中出了哪些問題：

首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數據來計算銷售隊伍的工資。而新的薪資體系要執行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財務部門溝通的復雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標準。

其次，是財務部門的抱怨，財務部門需要按新的工資、獎金核算標準做賬目，而這需要改動公司的財務軟件才能完成；在財務結算軟件修改完成之前，需要財務人員手工計算每位銷售人員的獎金，財務核算的員工每天都要加班到很晚。

再次，生產部門和銷售部門發生爭執，新的銷售提成政策調整后，銷售服務部門并沒有與生產部門共同建立相應的銷量預測體系，導致原有生產產能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經銷商的訂單遲遲安排不了生產，經銷商要求退貨，銷售人員認為生產部門不能滿足生產需求不是自己的責任，即使訂單退貨還應該算自己的業績。

又一次，倉儲和運輸部門的現有運力也不能滿足銷量提升，常因為送貨服務質量影響到銷售隊伍業績和經銷商的利潤；供應鏈和原材料采購部門無法應對原材料需求的高低變化，要求生產部門給出原材料使用量的預測。

最后，推行新的銷售獎勵機制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運營資金，而運營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實施多久，全國銷售額增長率穩定于什么數字才算進入下個階段的市場周期……

江總費心費力制訂的新業績考核方案沒有被執行下去，而且遭到諸多質疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。

經朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進行了一次交談。李老師曾經有15年的跨國公司與本土企業的成功營銷經驗，2008年辭去某著名外企全國營銷經理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。

在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個典型的‘衍生變革’問題。”

“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個還真沒聽說過。”

李老師解釋說：“一個公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運營。一項簡單的銷售隊伍激勵機制想要得以執行，需要公司內多個部門，甚至價值鏈層面，一系列‘牽一發而動全身’的關聯變革，來保障新制度的順利實施。這些非首發的關聯性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’。”

江總若有所思地說：“您的意思是，新制度沒能順利執行，可能不是因為我沒有找到問題的關鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們缺乏變革意愿與能力，而可能是因為我們這些變革發起者沒能預見到執行新制度時所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準備工作?”

“不錯”，李老師回答說，“在貴公司的這項變革中，主動發起變革的部門是江總您帶領的銷售部，而財務、人力資源、生產、儲運、市場部等則是相關聯部門。長期以來，相關聯部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運營慣性，習慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動變革部門費時費力地去嘗試新的做事方法。此時，相關部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財務部習慣了舊有崗位工資計算方法，主觀上并不愿意按

新的體制為每個銷售人員計算薪酬；儲運部門更習慣于按舊有的出車頻率、運輸時間送達貨物；生產部門更習慣按原有的班次安排生產進度……在既有運營慣性的前提下，相關聯部門不愿為了銷售隊伍績效考核政策的改變而變革。總的來說，變革相關聯部門的舊有運營慣性是發起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執行效果的重要原因之一。”

江總說：“看來不能只制訂‘實驗室真空’下的解決方案，還需要考慮關聯部門運營慣性，將執行中相關的內、外部力量的運營慣性和‘衍生變革’考慮進來，制訂管理這些變革的計劃，才能更好地保證方案的順利執行。”

李老師點點頭：“管理咨詢公司是否有能力準確預見并協助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實力的體現。”

“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動這次變革呢?”江總認真地問。

李老師說：“具體有如下四個步驟。”

步驟1

列出執行新制度實施涉及“衍生變革”的所有關聯部門，不要忘記價值鏈上下游的合作伙伴。

步驟2

為“衍生變革”關聯方設立共同目標。請貴公司高層管理人員召開變革關聯部門關鍵人參加的跨部門會議，會議中向與會者解釋：貴公司的年度戰略與目標；銷售績效考核制度對實現貴公司上述戰略與目標的重要性；上述目標達成與否，對與會關聯方關鍵人的績效、薪資的影響。

步驟3

由貴公司高層管理者任命，組建臨時“跨部門執行團隊”，直到新制度正常運行，該臨時團隊才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團隊，負責制訂執行時間表、進度更新等細節，對方案執行的時間與效果負全責；任命各關聯方關鍵人為團隊成員，臨時向“總指揮”匯報，負責完成“總指揮”委派的任務，并要對各自任務的完成時間做出承諾。

步驟4

推動“衍生變革”。1)對團隊成員分配任務，確保每項“衍生變革”任務與各自的負責人――對應；2)與團隊成員共同制訂《執行時間表》，并請相關方對完成時間簽字確認；3)定期召開跨部門會議，在會上更新每項任務的完成情況，對進度提前、方法創新的團隊要通報表揚，同時要協助不能按承諾的時間完成任務的團隊找到問題的關鍵與解決方案。每次會議后，都要將“會議紀要”抄送給會議相關者與高層管理者，必要時可邀請高層管理者直接出席跨部門會議。

“太好了，這就是我想要的可操作的方法。”江總興奮地說。

李老師笑著說：“最后提醒一下，領導這個跨部門‘衍生變革’團隊需要很高的藝術性。總指揮要建立‘跨部門合作’理念――不要一味維護自己的觀點，或者盲目保護自己的部門。而要嘗試有技巧地與其他同事討論來平衡自己的觀點，樹立起‘為實現更大的公司目標而進行團隊合作’的理念。這除了需要有扎實的專業經驗之外，更需要具備相當的人格魅力與領導藝術，并有能力與團隊成員保持良好的個人關系。具備高超的‘跨部門合作’能力，是跨國公司對中層及以上管理人員的基本要求之一。”

篇3

一、創新個人考核機制的做法

（一）劃定個人工作責任區域

工商部門要全面履行市場準入、商標廣告管理、食品安全監管、市場監管等基本職能，為市場輸送合法主體，引導企業實施品牌、信用戰略，要拓寬服務領域、延伸服務的層次，創新服務的手段，為地方經濟發展提供形式新、層次深、水平高的服務，就要進一步量化個人工作區域。

_、將_個分局按管轄范圍劃分為__個片管區。片管區的設置由分局根據轄區實際情況和人員狀況合理設置，每個片管區設片長_人,片管員若干人。各基層分局為量化個人監管服務責任，將各片管區進一步劃分為若干個監管責任區，全縣共劃分__個個人監管責任區。

_、明確機關人員包片掛點區域。將全縣分為南山片、城區片、東河片、北區片四個片，××縣工商局班子成員和機關股室工作人員分成四個區域性包片工作組，協助包片分局解決工作中的疑點難點問題和其他困難、對包片分局工作開展情況和制度執行情況進行檢查、組織協調包片分局每季度開展一次區域性聯合執法。

（二）明確個人工作職責

雖然基層工商分局和內設股室都履行市場監管和服務地方經濟發展的職責，但工作重點不同，為了更好地落實工作責任，××縣工商局在原有基礎上進一步明確了個人工作職責。

_、針對基層分局監管范圍廣的特點，××縣工商局從____年初開始，探索了片區綜合管理模式、區組結合片管巡查聯動監管模式，外勤將分局轄區劃分為若干個片管區，內勤按各項業務管理劃分成二組一室，即基層分局設置登記信息管理組、巡查監管辦案組和綜合管理室，采取“業務對口專管”與“片區責任管理”相結合的雙重工作模式，片管員既是片管區的責任人，又是二組一室成員，雙重身份集于一身。

_、針對機關股室工作以指導服務為主的特點，將工作職責量化到人，細化了機關工作人員包片掛點聯系責任、服務指導責任。如企業注冊局負責對各類經濟主體的登記注冊服務，為量化工作職責，××縣工商局要求注冊員在受理咨詢和辦理業務時做到“一口清”，實行首辦責任制，如果對來辦事群眾屬于職責范圍內的事宜不受理，不做負責的解答的，不屬于自己職責范圍內事項不說明、不轉送，而被服務對象投訴的，經核實后直接追究責任人的責任。

_、××縣工商局班子成員負責分管業務和包片分局工作的組織協調，承擔考核連帶責任，如分管股室、包片分局在個人績效考核中被扣分，包片領導按分管股室負責人、包片分局負責人的平均扣分值扣分。同時，將每個干部職工的工作職責和監管范圍在內部辦公系統進行公示。

（三）創新了個人績效考核方法

今年，××縣工商局改革以往按工商業務設定考核目標的方式，確定履行工作職責、執行工作制度、遵守工作紀律、行政執法、行政許可、文明服務、廉潔自律、工作目標落實完成情況等八個為考核內容，并細化內容設定了___分考核分值，對每個工作人員均建立了個人績效考核電子檔案和書式檔案，采用月考核、季考核、督查考核、年終考核相結合的辦法，對個人進行績效考核。

_、每月實行分局內部交叉考核。由分局長組織各片區人員，對照工作職責、目標、任務、制度執行、廉政守紀、食品安全監管等內容，對各片區工作情況進行交叉檢查，發現問題及時改正，并就檢查情況做好記錄，分清責任，與個人工作實績掛鉤，記入個人月績效考核情況表，重大責任問題及時上報縣局處理。

_、每季由機關業務股室進行專項考核。即機關業務股室每季度對分局單項工作進展情況、工作規范落實情況和各項工作目標任務完成情況、根據工作要求布置的臨時（階段）性工作進行檢查，做好記錄，并通報相關情況。分局按照通報進行整改落實，同時記入當月個人績效考核情況表。

_、縣局開展不定期督查。縣局根據工作需要和工作進展情況，成立督查組通過“不打招呼、不定時、不聽匯報、不反饋”的四不督查方式對基層分局、機關股室制度執行情況和工作落實情況進行全面督查，及時通報。

_、每年進行一次綜合考核。縣局于__月初制定考核方案，由機關部門負責人（或機關部門、基層分局負責人）組成考評組，由縣局領導帶隊，對各分局制度執行情況和工作目標完成情況進行綜合考核；由基層分局負責人組成考核組，對機關部門制度執行情況和工作目標完成情況進行綜合考核。

_、將省、市工商局和縣以上效能辦、糾風辦的明查暗訪情況列入重點考核內容。機關股室和基層分局工作人員在工作中出現違規違紀行為或在重點行業、重點區域和重點商品監管不到位，被上級和有關部門批評的，每次按考核分值加倍扣分；被追究責任的，每次按考核分值三倍扣分。如某位干部未按規定執行崗位責任制、服務承諾制、限時辦結制、首問責任制、一次性告知等制度，按分值是扣_._分，但如果被省、市工商局和縣以上效能辦、糾風辦明查暗訪發現并通報批評，責任人就要扣_._分。

為落實考核責任，××縣工商局實行個人績效考核扣分與個人年度考核掛鉤，即年度匯總__分以下的，年度考核為不稱職，如果連續兩年被確定為不稱職的按公務員法的相關規定予以辭退；年度匯總__分以下的，年度考核為基本稱職；年度匯總__分至__分的，年度考核為稱職；年度匯總__分以上的，方可評定為優秀。

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人事股股長需要具有良好的書面、口頭表達能力，具有親和力和服務意識，溝通領悟能力強;有強烈的責任感和敬業精神，公平公正、做事嚴謹，能承受較大的工作壓力。下面是小編給大家整理的人事股股長職責，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。

人事股股長職責11、全面負責公司的人才招聘工作，根據編制需求，協助上級確定招聘目標，制定并執行招聘計劃;

2、熟練招聘渠道的使用操作，管理現有招聘渠道、并開發新招聘渠道;

3、了解并掌握部門的用人需求，招聘信息，針對職位要求對候選人進行面試、評估、篩選與推薦;

4、負責候選人面試安排、結果反饋、背景調查、安排入職等后續跟蹤服務工作;

5、根據業務需要和招聘需求，開發校企合作項目、組織校園招聘活動或參加人才市場招聘會;

6、協助用人部門進行人員評估、員工關懷、員工狀態跟進等工作。

人事股股長職責21、協助上級做好公司年度招聘計劃以及預算，與部門溝通招聘需求負責招聘工作;

2、協助上級建立健全公司招聘、培訓、薪資、保險、福利、績效考核等人力資源制度建設;

3、執行人力資源管理各項實務的操作流程和各類規章制度的實施，配合其他業務部門工作;

4、協調、辦理員工招聘、入職、離職、調任、升職等手續，以及員工檔案管理;

5、協同開展新員工入職培訓，執行培訓計劃;

6、負責員工工資結算和績效考核核算，辦理相應的社會保險等;

7、負責與人力資源對外的相關事務等;

8、領導交待的其他工作。

人事股股長職責31、推進各部門績效薪酬方案的執行落地，完成薪酬績效相關的數據整理;

2、協助主管完成負責各部門周期性調薪工作，擬定或優化各部門的薪酬方案及相關績效方案，并對制度、方案進行宣導;

3、了解國家最新的薪酬福利政策，并能依據政策提出公司薪酬福利制度方案改進措施;

4、能獨立負責員工面談、勞資糾紛及突發事件的處理，減少公司損失，維護企業形象;

5、協助不斷優化公司員工關系管理的相關流程、指引、制度、宣導等。

人事股股長職責41、負責招聘信息的起草和工作;

2、負責招聘渠道的開發和維護;

3、負責應聘人員的簡歷甄別、篩選、面試邀約等工作;

4、門店收集資料并備用門店日常文件;

5、統計過程數據(含業績、實收、考勤、支出、行為數據)，計算工資;

6、協助團隊完成上級交辦的其他工作任務。

人事股股長職責51、協助上級制定并執行招聘計劃

2、通過各種招聘渠道收集簡歷，進行篩選-邀約-面試-錄用-入職跟蹤等工作

3、負責員工入離職、轉正、勞動合同簽訂等相關手續辦理

4、每月人力成本、工資統計及薪酬管理

5、參與公司制度修改、制訂(績效考核、考勤制度、管理制度等)

6、企業文化建設：生日會、下午茶、團建、旅游、年會及各大節日福利

7、協助上級進行其他相關工作事宜

人事股股長職責61.根據公司業務發展和人才招聘計劃，負責公司崗位的招聘執行工作，滿足公司的人才需求;

2.負責日常招聘基礎工作的推進，包括進行崗位分析、面試安排和錄用跟進等;

3.負責招聘渠道的日常運營，充分利用招聘渠道，研究招聘技巧和招聘方法，確保完成各項招聘指標

3.負責公司員工關系管理，包括員工入離職及轉正手續、電子檔案(文檔及釘釘)維護、人員面談等。

協助進行企業文化建設、活動策劃及執行工作;

4.負責公司每月的工資核算及績效結果統計;

5.協助進行OA系統完善及管理，根據領導要求進行OA流程建設及優化，同時為員工解答相關問題;

6.協助進行各類行政事項辦理，如工商變更、高新/ICP申報、軟著申請、公司活動策劃及執行、通告及實施等，協助辦公環境管理;

7.完成領導交辦的其他人事行政事宜。

人事股股長職責71、進行招聘渠道的拓展、維護及網絡招聘信息的和更新。

2、按照各部門的招聘要求，進行簡歷篩選及初試人員的約見和選拔工作。

3、建立和維護人事檔案、員工花名冊，及時更新員工的個人信息和資料。

4、負責公司員工勞動合同的簽訂和日常管理工作。

5、負責對檔案的收進、移交、保管、利用、銷毀等情況，隨時以表冊、數字形式進行登記和統計。

6、公司規章制度維護，協助完善;

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1. 完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行定員、定崗、定編。

2. 在現有員工崗位職責的基礎上，完善各部門各崗位的工作分析，為人才招募、薪資評定及績效考核提供科學依據。

3. 完成日常人力資源招聘與配置。

4. 推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，培養員工主人翁的奉獻精神，增強企業凝聚力。

5. 在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評系統，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

6. 加強員工崗位知識、專業技能和基本素質培訓，加大內部人才開發力度，完善員工內部晉升機制，考慮規劃員工職業發展。

7. 完善公司發展的特色企業文化和良好和諧的員工關系。

8. 完善企業管理規范制度，作為公司運營決策的指導性文件。

9. 做好行政后勤服務工作，為員工的工作、生活及企業的發展提供有力保障和支持。

2019年度工作計劃重點內容：

一、完善公司及部門組織架構

1.公司組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，行政人事部在2019年首先應完善公司組織架構及人員編制。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學可行的組織架構，確定和區分各職能部門的權責，使每個部門、每個崗位的職責清晰明朗，科學適用，確保公司發展持續性及運營規范化。

2.組織架構設計須全面考慮公司整體發展戰略和未來一年內運營需要進行設計。同時注重可行性和實操性。因為公司組織架構既是公司運營的基礎，更是業務部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司高層特批以外，行政人事部對各部門的超出組織架構外人員增編將有權予以拒絕。

二、完善職位分析

1.職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。詳細的職位分析能給人力資源配置、招聘、考核及員工培訓提供依據。

2.具體實施計劃：

2.1擬對現有職位分析，在此基礎上行政人事部將于3月底完成現行職位信息調查，匯總各職位分析草案發送各部門確認，由各部門負責人提出修改意見，修改完成后匯總報行政人事總監、行政人事副總審批后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

2.2公司職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析，未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由行政人事部會同該職位所屬部門進行撰寫。

2.3計劃達成后將運用到公司組織架構實際規劃中，減少人力資源管理的重復性工作，同時行政人事部需注意做好部門間的協調與溝通工作。

三、人員招聘配置計劃(編制2019年人力資源需求計劃表—）

1.2019年人才招募與配置計劃，是為了保證世紀財富(海納世紀)集團、各項目正常運行及人員合理流動的需求。考慮到公司目前發展階段和轉型升級時期，行政人事部在人力招募與配置工作中，嚴格執行集團副總經理最終審批2019年度人力資源需求計劃，盡可能的節約人力成本，做到人盡其才。

2.招聘渠道：以網絡招聘(智聯招聘網、前程無憂、58同城等)為主，兼顧現場招聘會特別是趙公口、雍和宮、國圖等人才市場;適當考慮3、4月份國展、農展等大型人才招聘會，6、7月份北京市(或外市)高等院校舉辦的應屆生見面會等。

3.具體實施計劃：

3.1 2019年上半年，根據各部門人力需求計劃每月參加1-2場現場招聘會(趙公口人才市場、國展人才市場和農展人才市場)及畢業生供需見面會。

3.2 與智聯招聘網、前程無憂長期合作網上招聘，儲備需要的人才。兼顧考慮其它人才網站(58同城等)，根據需求和網站招聘效果隨時招聘信息。

3.3招聘前做好準備工作，與用人部門溝通，了解特定需求;招聘廣告(招聘職位描述與任職要求)的撰寫、招聘時公司宣傳品及安排面試相關事項。

4.招聘費用：

四、員工培訓與開發計劃

1.員工培訓與開發是公司長期發展的最重要工作之一，同時有利于培養員工忠誠度、凝聚力。通過對員工的培訓與開發，提升員工的工作技能、知識層次，有效改善員工工作品質，增強公司綜合競爭力。

2.具體實施計劃：

2.1根據公司戰略規劃及2019年各部門培訓需求，會同銷管部編制2019年度公司員工培訓計劃。

2.2培訓方式：外聘講師到企業授課;外派相關人員到外部機構學習;選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓;購買先進管理科學VCD、軟件包、書籍等資料組織內部培訓;挖掘有潛力、有培養前途的員工進行崗位輪換培訓，以老帶新、以師傅帶徒弟等形式培訓;組織發起員工自我學習與學歷進修等。

3.計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定，主要側重以下幾個方面：

3.1管理類：營銷管理、人力資源管理、自我管理、時間管理等。

3.2專業知識：房地產專業知識、房地產行業法律法規、電子商務知識及電子電腦產品等。

3.3素質教育：職業禮儀、溝通方法、團隊協作、奉獻精神等。

3.4新進員工公司企業文化和制度培訓等。

4.培訓安排：

4.1組織員工參加VCD教學、專業知識培訓原則上每月一次。

4.2將公司常規的培訓文件制定成冊，制作培訓教材。

4.3建立專業的培訓師隊伍，由行政人事部、銷管部一起，各部門負責人參與，與集團各職能部門、各項目部門的各級員工自由分享知識。

4.4建立電子版專業知識、行業知識庫，包括：房地產相關知識、電子相關知識、商務禮儀、業務知識等電子文件夾，共享給員工，便于員工隨時學習。

4.5積極開展戶外拓展、戶外活動等培訓，培養員工團隊精神及開放的心態。

4.6行政人事部將在2019年3月30日前完善《公司培訓制度》及具體培訓計劃并報集團副總批準后下發執行。

五、薪資管理與員工福利計劃

1.本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，行政人事部將在2019年度完善薪資管理與員工福利的規范工作。進一步做好員工激勵工作，更好的挖掘員工的工作積極性、主動性、穩定性及對企業的忠誠度、榮譽感。

2.具體實施計劃：

2.1 行政人事部于2019年上半年完成公司現有薪資與福利狀況分析，結合公司組織架構設置和各職位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

2.3力爭公司薪酬水平達到行業中等偏上水平，保持薪酬的競爭性，以利于我們招聘優秀人才，給公司創造持續的利潤。

2.3對現行員工福利項目予以完善：擬增加話費補貼、重大節日補貼。

2.2 有計劃有針對性的制訂其他激勵政策：季度、年度優秀員工評選表彰，員工內部升遷制度建立等。

六、績效管理完善與實施計劃

1.2019年，行政人事部將以2019年績效考核為基礎，完善公司績效考核體系。以達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善。

2.具體實施計劃：

2.1對現行《績效考核制度》及使用表單進行分析完善，保證績效考核工作的良性運行。

2.2 將年度優秀員工評比與整個年度的月度考核結果相掛鉤，并以此參考規劃年度獎金發放;同時對全年績效考核數據進行匯總及分析，提交集團副總關于員工年度調薪的建議。

2.3 根據公司發展目標，人事行政部循序漸進的對公司各部門進行關鍵績效指標的設定，設立公司各職能部門各個崗位的KPI指標庫。其中以行政人事部為先進行關鍵績效指標的設定，結合平衡積分卡對部門各崗位人員進行月度及年度績效考核。

2.3績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此行政人事部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，還要做好績效考核根本意義的宣傳和解釋答疑工作。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

2.4績效管理在操作過程中注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行;保證建立科學、合理、公平、有效的績效考核體系。

七、企業文化與員工關系管理

1.創建良性企業文化，協調處理員工關系，合理控制企業人員流動率，是行政人事部門的基礎性工作。

1.1人員流動控制年度目標：正式員工年流動率≤40%。

1.2員工關系協調處理目標：完善公司相關體系，熟悉勞動法規，盡可能避免員工關系糾紛。 做好離職溝通與分析，爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾，樹立公司良好的形象。

2.具體實施方案：

2.1為有效控制人員流動，首先把好嚴格用人關。行政人事部在2019年將對人員招聘工作進一步規范管理。一方面，嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信、品行等進行綜合考查。另一方面，任何部門需要人員都必須經行政人事部面試和審查。各部門用人需求須于每月25-30日報行政人事部，由行政人事經理審核，行政人事總監審批方可招聘。

2.2行政人事部及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，避免員工不正常流動。

2.3員工關系處理，行政人事部從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。站在客觀公正的立場上，協調好公司與員工雙方的關系。

2.4，建設企業文化，從制度、文化活動、價值觀各方面全面宣導及實施。

2.5組織評選季度優秀員工，嘉獎通知，全員參與，增強員工集體榮譽感與向心力。

2.6組織各種活動，豐富員工的業余生活，如每月生日會、公司年會等。

八、完善修訂規章制度

1.2019年行政人事部將對公司日常管理規范進行完善，并制訂改善更新措施，形成完整統一的管理體系。通過培訓、監督、指導等方法加強員工意識，加大執行力度，確保體系能高效執行。

2.1由行政人事部于3月29日前統一對現行的管理制度做核查，根據現行情況給予更新及修訂。

2.2根據公司已經實施的規章制度，統一規劃世紀財富(海納世紀)管理制度體系，編撰制度大綱待審批完后由行政人事部收集各部門現有工作流程、管理規定及相關資料，匯總分析制定具體制度修訂計劃，于3月27日前落實到相關部門予以編寫。

2.3公司管理制度體系包括：管理總則(公司簡介、企業方針、企業宗旨、組織架構等)，職責體系(部門職責、崗位職責等)，通用管理制度(人事管理、行政管理、辦公用品及設備采購管理、財務管理、費用報銷等)，部門管理制度(部門管理制度、一般管理規定、工作流程、運作表格表單等)。

2.4行政人事部負責定期核查及管理規范的維護、更新、回收、發文等。

九、行政服務與成本管控計劃

1.2019年，行政人事部將以月度預算為依據，對公司行政服務與成本管控工作予以完善和補充。基于常規工作的基準上，重點完善內部溝通、辦公室管理及公共關系管理，嚴格控制管理成本。

2.具體實施計劃：

2.1內部溝通：

2.1.1建立內部溝通機制。行政人事部加強員工訪談的力度。主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或個人出現思想波動的時機進行，每月訪談員工不少于4人次，并將每次訪談記錄向部門經理及集團副總進行反饋。

2.1.2完善其他溝通機制。如員工滿意度調查、經理助理會議等行政人事部將繼續保持和完善。

2.1.3加強公司人員危機意識，不泄露公司任何機密。

2.2 辦公室管理：

2.2.1于2019年元月30日前，制訂辦公室管理制度，規范辦公場所物品擺放、衛生清潔及人員著裝、工牌配戴、禮節禮貌、消防安全等規范;并將在日常工作中加強監督檢查。

2.2.2 規范管理辦公設備及資源：如打印機、復印機、傳真機、飲水機、前臺管理，報刊雜志管理等，專人負責，盡量實行無紙化辦公，節省辦公成本。

2.3 后勤支持管理：

2.3.1采購與庫存管理：嚴格遵守公司采購流程，本著節約的原則貨比三家，有效保證質量，嚴格控制進出。每季度對固定資產及庫存進行盤點，上交庫盤點表，協同財務進行庫存檢查，保證公司固定資產在可控、節約、有效使用的范圍內。

2.4公共關系管理：

2.4.1加強行政人事部對外關系的協調及維護，如：政府、工商、公安、法院等，確保其對公司相關工作的支持;同時需注意與一般業務單位如保險公司、固定供應商等的關系維護。

2.4.2 協助公司領導做好客戶接待工作。

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[關鍵詞]醫用耗材；耗材成本管理；庫存實時監測；醫院信息系統；績效考核

2013年我院成本支出中醫用耗材支出比重已增長至38.1%，其中不可收費耗材（如棉簽、辦公耗材、消殺用品等）占33.5%，以上數據表明醫用耗材支出已成為醫院運營成本的重要組成部分。如何利用現代化信息手段幫助醫院加強醫用耗材管理，幫助臨床科室從醫用耗材申領和控制使用環節成本成為了我院的重要工作之一[1]。

1醫用耗材成本管理存在的問題

我院原有的醫用耗材管理系統只具有基本的企業資源計劃（ERP）管理功能，不能在成本管理中提供合理有效的數據。結合我院實際工作，醫用耗材成本管理遇到的主要問題集中在以下4個環節：（1）醫用耗材申領。科室在申報醫用耗材計劃時更多的依賴護士長的工作經驗，由于護士長日常管理工作量很大，在申報耗材計劃時經常因為沒有時間清點庫存或申報的品目繁多等原因出現多報和漏報，導致庫存積壓或不足的情況，從而影響了科室的正常運營、增加了運營成本。（2）醫用耗材使用及二級庫房管理。在日常工作中除高風險耗材外，科室使用人員從科室二級庫領用耗材時為手工登記甚至不登記。這樣就導致科室無法對本科室耗材的領用情況和庫存情況進行實時了解，只能通過醫院信息系統（HIS）中記錄的可計費耗材使用情況估算成本，對不可收費的耗材使用情況無法掌握[2]。（3）成本核算方法。目前的科室成本核算方式為只要耗材出庫下送到科室就計算為當月的科室開支。該方法不僅無法準確核算臨床科室每月實際的耗材支出，還會促使科室為保障收入在業務量大收入高的月份多申領耗材，業務量少收入低的月份消耗之前申領的耗材，表面上平衡了收支配比，實際上產生了大量的積壓庫存[3]。（4）醫用耗材使用分析與績效考核。由于無法準確了解科室醫用耗材的實際使用情況，也就沒有辦法對科室醫用耗材成本結構進行分析，也就不能制定相應的績效考核標準去考核和約束醫用耗材的使用。

2解決方案

通過對以上問題進行針對性的分析和調研，分別對醫用耗材申領、使用、庫房管理、績效考核等環節進行了流程優化和信息化管理[4]。2.1醫用耗材數據庫設計以醫院原有數據庫為基礎，將醫用耗材基礎信息數據庫進行再設計，主要的變化有：①增加醫用耗材分類目錄，對現有醫用耗材進行分類管理。科室申報計劃時，可按照醫用耗材分類或名稱快速查找到所需耗材，同時在醫用耗材使用分析時也可實現按類統計；②為醫用耗材添加唯一識別碼，作為數據庫中醫用耗材的唯一“身份編碼”，我院采用的是醫用耗材外包裝上的編碼[5]；③添加醫用耗材產品圖片，目的是為了在醫用耗材電子申領時提供網上商城一樣的便捷體驗；④增加“可計費”、“不可計費”屬性及“低”、“中”、“高”風險屬性，方便醫用耗材使用時提供全面的數據分析。2.2醫用耗材的申領、使用與庫存實時監測醫院醫用耗材成本管理的理想狀態是在滿足科室正常運營的情況下實現“零庫存”。使醫院一級庫房接近“零庫存”必須實時掌握科室二級庫醫用耗材庫存情況和實際使用情況。一般情況下，醫院醫用耗材使用量和患者數量成正比，因此每月消耗和申報的耗材數量是動態變化的，有時還具有一定的季節性，只有掌握了這些數據及其中的規律，才能為臨床科室按需申領提供可靠依據。（1）醫用耗材使用與庫存情況實時監測。通過全程條碼管理的方法實現醫用耗材使用及庫存情況的實時監測，具體方案與實施流程（圖1）：①盤點科室二級庫庫存，將庫存信息錄入系統生成庫存信息；②科室根據庫存情況進行月計劃電子申報；③管理部門對計劃進行收集、確認、向供應商派單；④供應商按照計劃配送耗材至一級庫房統一驗收，驗收合格后掃碼入庫；⑤下送時按科室打包，打印出庫清單，內容包括：醫用耗材的名稱、規格、生產廠家、數量、金額；⑥科室人員清點數量后在信息系統中確認收貨，此時一級庫房庫存量減少二級庫房庫存增加；⑦科室人員領用耗材時需掃描條碼進行出庫，掃碼后系統會根據領用量相應減少庫存數量。（2）醫用耗材計劃智能申報。通過全年的醫用耗材使用情況和庫存狀態的實時監測，系統會采集、計算并分析得出以下數據：實時庫存量I、最低庫存量B、最高庫存量R、平均日需求量D、歷史當月平均需求量U、醫院訂貨周期T、供應商備貨及配送時間L。其中平均日需求量D=U/T，最低庫存量B=D×L，最高庫存量R=U+B。依據這些數據，系統自動判斷實時庫存量，當I≤B時自動提示科室申報R數量的產品，為科室自動生成需申報的品目和數量[1]。（3）醫用耗材庫存預警與自動補貨。通過各科室實時庫存的監測再結合科室正常運營時的實際情況，確定一級庫房最低庫存量，當庫存數量低于最低值時系統能夠自動提示醫用耗材管理部門進行采購，及時補充庫存。在保障醫院的正常運營的情況下，使庫存量接近“零”[6]，占用資金少，降低了醫院營運成本。（4）醫用耗材使用分析、成本核算與績效考核。①通過對原有的數據庫進行醫用耗材分類管理和風險評級，可以根據科室每月實際使用耗材的情況進行分類，可按照不同類別耗材使用量和金額占比不同進行分析，為科室提供改進方案；②醫用耗材的使用和庫存的實時監測，為臨床科室醫用耗材成本核算提供了真實有效的數據支持，使得成本核算更加精確[7]；③實時監測并不能約束科室合理量情節約使用醫用耗材，因此根據科室類型不同設定了不同種類耗材使用占比指標，以此進行科室醫用耗材使用績效評估，設置獎懲方案，促進科室合理使用醫用耗材，節約成本支出[8]。

3取得的成果

經過統計，在實行了醫用耗材成本信息化管理方案后，2014年至今我院每月醫用耗材支出平均降低至30.9%，平均降幅7.2%，其中不可收費醫用耗材支出降低至25.2%，平均降幅8.5%。與此同時庫存量控制在10%~13%，由于信息化管理優化了各環節的效率，平均送貨時間較以往縮短了0.8d。從以上數據可以看出，醫用耗材成本管理信息化實現了減少成本支出、降低耗占比、優化庫存量，提高物流效率的目標。

[參考文獻]

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[6]孫廣香.醫用耗材庫存管理研究[D].天津:天津大學,2008:10-19.

[7]劉莉.醫院高值耗材的成本核算和科學管理[J].市場論壇,2013,(3):45-46.

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關鍵詞：移動通信室內覆蓋企業 員工激勵機制 現狀 問題 改進措施

二十世紀末，移動通信運營商先后開始啟動室內信號覆蓋工程，而室內覆蓋企業也由起初的幾家發展到如今的近百家，市場競爭日益激烈。在此背景下，許多管理者都希望在企業中實施有效的激勵政策，來提高員工的工作積極性和工作效率，不斷地吸引人才、培養人才、留住人才，增強企業的核心競爭力。

一、員工激勵機制現狀

1.員工激勵因素滿意度的問卷調查

為了考察企業激勵機制長期以來的實施效果，本人在行業內某大型企業對338名員工進行了抽樣問卷調查，要求員工對16個激勵因素的選項根據不滿意程度進行排序。本次問卷調查的匯總結果僅列出前五項，分別是：（1）薪資水平；（2）培訓；（3）個人有發展空間；（4）能體現自身價值、能參與企業的管理和決策；（5）福利待遇。我們可以把這些滿意度最差的激勵因素概括為四個方面的問題：薪酬福利制度、培訓制度、員工職業生涯發展規劃、民主參與。

2.員工激勵機制存在的問題

（1）KPI績效考核流于形式。薪酬福利制度與企業的績效管理息息相關。我們發現企業推行的KPI績效管理在執行過程中出現了一些問題：一是績效考核沒有按照企業的績效考核流程來執行，導致績效考核流于形式。二是績效考核缺乏公正和嚴謹，績效考核結果無法作為衡量員工的杠桿。

（2）培訓制度缺乏規劃性和針對性。企業的培訓制度目前存在以下幾個問題：一是培訓缺乏規劃，無法跟上企業發展和員工需求。二是培訓針對性不強。三是外部培訓整體覆蓋面太小。

（3）員工缺乏職業生涯發展空間。第一，企業的中層及以上管理類職位，現在基本飽和，基層員工很難有晉升的機會。第二，中層及以上管理人員，基本是能上不能下，企業缺乏能上能下的競爭和淘汰機制。第三，部分員工長期在同一個崗位上工作，對現有工作產生了嚴重的厭倦，無法提高自己的工作熱情。

（4）員工參與企業管理缺乏積極性。知識性員工的特點決定了他們自我實現的需求比較高，很希望自己參與到企業管理中去。但是目前，企業雖然建立了公共投訴郵箱、內部網站論壇等多種讓員工參與企業管理的渠道，不過執行起來并不順暢。

二、員工激勵機制的改進措施

1.完善績效考核制度的實施

（1）全面開展績效考核的宣傳。組織企業全員學習績效考核制度和方法，加大績效考核的宣傳力度，使績效考核獲得管理層和員工的普遍重視。

（2）績效考核落實到相關負責人。成立績效考核管理小組，在人力資源部設立績效考核主管，在各部門設立一名兼職績效考核專員。人力資源部績效考核主管應當全面推進企業績效考核管理，要與各級主管做好績效考核推進的溝通，協助各級主管制定考核的規范、考核的具體方法、考核的時間安排等。各部門兼職績效考核專員，協助各級部門主管，負責被考核人員的考核數據收集和匯總，以供各級主管對被考核人員進行績效改進以及公平公正合理的績效考核。

（3）嚴格按照流程完成績效考核，加強溝通。第一，在計劃階段，溝通的主要目的是主管和員工對工作目標和標準達成一致的過程。主管為團隊的工作確定目標和計劃后，進行分解并提出對于團隊中每一成員的目標要求，員工作為團隊一員則要根據分解給本人的工作進行詳細的計劃，提出本人的主要工作需達到的標準，并就這些工作和標準與主管進行反復的溝通。雙方達成一致后，這些工作和標準就成為考核期末評判員工績效的依據和標準。在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時進行糾正。第二，在績效評價和反饋階段，主管與員工進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理、公正和全面的評價，使主管和員工對員工的績效考核結果形成共識，使員工接受績效評價結果；同時，主管還應當就員工出現問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一期改進的重點。

（4）建立員工申訴渠道。員工對主管評定的績效結果有異議，可向上級主管部門申訴，或直接向人力資源部申訴，相關部門接到申訴后應在一星期內進行重新評定，并將評定結果與申訴人反饋。

（5）績效考核與員工薪酬和晉升掛鉤。公平公正合理的績效考核，可以成為薪酬制度很好的衡量杠桿。企業可以將績效考核與員工的薪酬、晉升、獎懲等掛鉤，根據績效考核結果來完成員工績效工資的調整、績效獎金的發放、優秀員工的選拔以及儲備干部人選的確定等。

2.采取多種方式，全面多元化提升員工

（1）實行人才動態管理，激活企業用人機制。動態管理，就是在企業中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的管理人員產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。第一，今后企業管理人員崗位空缺時主要采用內部招聘形式，給予基層員工更多的提升機會和空間。采用部門推薦或員工自薦來報名，企業成立評審委員會對內聘人員進行面試和篩選，認同率最高的員工可先聘用，進入管理崗位的考察期，能夠順利通過考察期的員工方可正式成為管理人員。不稱職者下崗培訓，再上崗仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了員工的危機感，從而促進了管理人員和員工學習、提高素質的積極性。第二，對各業務部門員工實行輪崗。既鍛煉了員工的適應能力和工作能力，提升了員工的綜合競爭力，使之一專多能，又充分調動了員工的積極性，使企業充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

（2）制定內部技術職稱評定制度。企業將工程技術人員的內部職稱分為七級：見習/二級/一級/主管/高級/主任/資深工程師。工程技術人員在企業可逐步申報不同的職稱等級考試，企業將各職稱等級與員工薪資掛鉤起來，工程技術人員每考出高一個級別，可對其薪資作相應上調。這樣不僅使工程技術人員通過職稱序列上升的方式獲得大幅度調薪，也可激勵員工主動學習業務知識，有利于企業學習型組織的建立。

（3）因人而異，適人適崗。在遵循企業基本原則的基礎上，企業充分尊重員工的不同天性，并采取“因人而異”的管理原則，各部門主管依其管轄內員工的個性、學識和能力，進行分配及安排工作，以達到部門內人與事的最佳配合。

3.完善企業培訓制度，增強企業核心競爭力

一方面我們要將培訓本身作為企業激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工“充電”的機會，使他們感覺到企業對自己的發展是很重視的，而且在企業培訓機會的分配上，必須本著“公平競爭、擇優培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會；另一方面，要根據培訓的效果對參加的人員進行物質、精神或晉升激勵。

（1）制定企業培訓計劃，全面開展內部培訓。培訓制度應當包括準備的培訓需求分析、精細的培訓規劃方案設計、嚴密的培訓組織實施和全面深入的培訓工作評估四個方面。首先，對企業的培訓需求進行分析，合理規劃培訓計劃和內容，使其具有針對性和有效性。通過在企業內部開展問卷調查，可以基本了解員工的培訓需求。通過對企業的基本戰略和目標進行分析，確定完成任務所需要的工作能力水平，確定團隊培訓的需求，制定切合實際的培訓內容，激發員工的學習興趣，促進員工主動學習，從而得到良好的培訓效果。其次，定期進行考核和獎懲，檢驗培訓效果和下一步培訓預測。對培訓的評估，主要是對培訓師、培訓過程和培訓效果進行評估。通過對培訓師的考核，了解培訓師的培訓質量情況，有助于提高培訓水平。另外，通過對培訓過程和效果的評估，可以衡量培訓效果對工作的影響。

（2）擴大外訓范圍，建立企業儲備干部人才庫。企業可將外訓范圍擴大到上一年度受企業表彰的優秀員工，將他們放入企業儲備干部人才庫中，給與他們更多的參與到外部管理類培訓的機會，提前為他們踏上管理崗位做好知識儲備。企業可引入E-learning的培訓方式，通過這個平臺的建立，不僅可以利用平臺上原有的大量培訓資源，并能將各種類型的培訓做成覆蓋全員的培訓，還可以更好地進行培訓效果的跟蹤和評估。

4.完善員工溝通渠道，成立合理化建議小組

為充分調動全體員工參與企業管理的積極性，改善企業管理，加強工程質量管理、合理降低企業運作成本、提高企業員工工作效率，同時給與積極參與企業管理、為企業獻計獻策的員工以正面激勵，企業成立合理化建議小組。不僅可以讓員工樹立主人翁意識，真正參與到企業管理中來。而且，在合理化建議小組中表現突出的組長或是成員，也會成為企業重點培養對象，作為企業儲備干部的一個重要來源。

綜上所述，本文通過對移動通信室內覆蓋企業員工激勵機制的探討，深入地分析了移動通信室內覆蓋企業員工激勵機制存在的問題及原因，并針對這些問題提出了很多有價值的改進措施，這些措施的實施可被移動通信室內覆蓋企業所借鑒，具有一定的學術價值。隨著移動通信技術的不斷發展，移動通信室內覆蓋企業也必將不斷發展，為移動通信用戶提供優質的通信保障和服務，為移動通信事業的蓬勃發展做出應有的貢獻。

參考文獻

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【關鍵詞】出版行業；平衡計分卡；績效管理；指標

一、引言

出版社是一種知識密集型企業，它通過對知識產品的編輯加工、制作、宣傳、發行等活動，實現出版生產的目的，創造了人類精神財富，推動了國民經濟健康快速的發展。我國的出版行業基本上實行的是事業單位性質、企業化單位管理，具有十分濃厚的計劃經濟和行政色彩，很難做大做強。為了適應市場經濟的發展要求，各出版社逐漸開始轉企改制。2010年12月30日，新聞出版總署宣布，除先期已經完成轉企的出版社和保留事業性質的公益性出版社外，148家中央各部門各單位出版社全面完成轉企任務。至此，包括地方出版社、高校出版社、中央各部門各單位出版社在內的全國所有經營性出版社已全部完成轉企，突破原有的計劃經濟模式，走上了市場經濟軌道。

伴隨著企業化出版行業的快速發展，傳統的出版行業管理體制在建立現代企業管理制度、有效激勵、科學管理方面難以與快速發展的企業化出版行業相適應，因此，對于改制后的企業化出版社而言，加強績效管理，建立科學的、切實有效的績效考核指標變得尤為迫切和重要。

二、文獻綜述

國外對平衡計分卡績效考核的研究內容可以分為兩類：理論層面和實踐層面。理論層面的研究內容主要包括對平衡計分卡四個維度因果關系的研究以及對平衡計分卡績效考核缺陷的研究等。例如：Neorealist（2000）對平衡計分卡的四個維度間的因果關系提出了質疑：他認為平衡計分卡四個維度的因果關系有待進一步的驗證；Andy Neely（2004）認為平衡計分卡沒有提及最終用戶、員工、供應商、定規者等與企業利益相關者，然而這些利益相關者對于企業實現價值的能力有十分重大的影響。實踐層面的研究內容包括：對政府和非盈利組織實施平衡計分卡的研究、對不同行業的企業實施平衡計分卡績效考核的研究。例如：Esmail（2012）利用調查問卷的形式，在石油公司建立平衡計分卡；R·Rajesh（2012）為第三方物流服務提供商設計了一套基于平衡計分卡理論的績效管理框架，并使用德爾菲評價分析平衡計分卡四個維度中目標指標的確定標準。

國內對出版行業績效考核的研究成果較少，主要分為兩部分：對績效考核現狀的探討和績效考核方法的探討，例如：劉益等（2012）認為國內出版社的績效管理目前日趨規范、績效考核方法多種多樣、績效考核指標設計針對性增強、績效管理職能也日趨完善，但績效考核標準的合理性、公平性等需要不斷完善；張林峰（2011）指出出版社員工評價體系可分為員工互評、領導評價、客戶評價以及基礎指標考核四個方面；文鵬（2012）基于平衡計分卡理論構建H出版社績效考核體系，并通過H出版社目標規劃與企業戰略，以及相關部門和人員的深度訪談來確定每個維度中的具體考核指標。

三、研究設計

伴隨著我國出版行業轉企改制的不斷推進，我國學者和實踐者開始關注出版行業的績效管理問題，但多數針對績效考核指標設計的研究結論都是通過專家打分、單個案例分析的形式得到的，且指標以絕對數為主，考核維度單一，可能會使得研究結論缺乏科學性，不具有廣泛性。而平衡計分卡理論從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度綜合考核企業的績效，將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，并制定行動方案和預算計劃，彌補了現有出版行業績效考核的缺陷，但平衡計分卡在實施過程中的難點就在于如何確定各個維度上的考核指標。本文針對這一問題，運用的實證的研究方法，通過建立多元回歸模型，以反映出版行業股東權益的權益凈利率指標為因變量，以其他財務指標為自變量，說明它們之間的相關關系，以期能確定出版行業各部門或個人在企業盈利活動中應進行績效考核的評價要點，并結合平衡計分卡理論的四個維度，設計出版社績效考核的指標。

（一）樣本選取與數據來源

本文的數據來自國泰安數據庫，考慮到出版行業上市公司數量較少，這里所指的出版行業是廣義的新聞出版行業，包括圖書、報刊等紙介質傳統出版產業和數字出版等非紙介質戰略性新興出版產業。本文是以在滬、深上市的39家新聞出版行業類上市公司的財務數據作為研究樣本。

（二）模型的構建及變量的定義

在借鑒國內外學者已有研究成果和文獻的基礎上，本文建立以下多元回歸模型：

1.被解釋變量定義

ROE——權益凈利率，該指標反映每一元經營資本獲取收益的大小。企業從事財務管理活動的最終目的是實現所有者財富最大化，也就是最大限度地提高權益凈利率。其公式如下：權益凈利率=稅后利潤÷平均股東權益。

2.解釋變量定義

X1——銷售毛利率。該指標反映了成本與收入的比例關系，是出版社在圖書銷售中的利潤指標，是出版社獲取利潤的基礎。通常這個指標越高反映出版社主營業務獲利能力越強，其計算公式為：（主營業務收入凈額—主營業務成本）÷主營業務收入凈額。

X2——資產負債率。該指標表明出版社資產總額中，由債權人提供資金所占的比重，以及資產對債權人權益的保障程度。反映出版社的資本比重。其計算公式為：資產負債比率=負債總額÷資產總額。

X3——流動比率。該指標表示企業每一元流動負債能夠有多少流動資產作為償還的保證，它反映出版社短期內清償債務的能力，其計算公式為：流動比率=流動資產÷流動負債。

X4——現金流量比率。該指標反映出版社一定時期的現時償債能力，其計算公式為：現金流動比率=經營活動現金流量÷流動負債。

X5——可持續增長率。該指標反映出版社當前經營效率和財務政策決定的內在增長能力。其具體計算公式為：銷售凈利率ⅹ總資產周轉率ⅹ權益乘數ⅹ留存收益率。

X6——市盈率。該指標也稱價格與收益比率，其計算公式為：市盈率=每股市價÷每股收益。

X7——財務杠桿系數。該指標用來反映出版社財務杠桿的大小和作用程度，用來評價出版社財務風險的大小。其計算公式為：財務杠桿系數=（利潤總額+財務費用）/利潤總額。

X8——經營杠桿系數。該指標用來反映出版社經營杠桿的作用程度，可以估計出版社經營杠桿利益的大小、評價經營風險的高低。其計算公式為：經營杠桿系數=（營業收入-營業成本）/（利潤總額+財務費用）。

X9——速動比率。該指標反映出版社流動資產扣除存貨后的差額部分償債的能力，其計算公式為：速動比率=（流動比率-存貨）÷流動負債。

四、實證結果

（一）描述性統計結果

利用SPSS軟件對2008年至2012年度39家新聞出版行業上市公司的因變量進行描述性統計分析，結果如表1所示：

從表1可以看出，受宏觀經濟國際金融危機的影響，出版社行業的權益凈利率從2008年開始逐漸下滑，直到2012年又有回轉的趨勢。

（二）相關性分析結果

利用SPSS軟件對2007年至2012年度39家新聞出版行業上市公司變量進行Person相關系數計算，結果如表2所示。

從以上分析可以得出，權益凈利率和銷售毛利率、資產負債率、市盈率具有較強的相關性，和經營杠桿系數、財務杠桿系數相關性較弱。

（三）回歸分析結果

利用SPSS軟件對2007年至2012年度39家出版社上市公司的財務數據帶入上述建立的模型，使用向后篩選的方法后得到較好的擬合效果，輸出結果如表3所示。

從表3的回歸結果可知，銷售毛利率、流動比率、現金流量比率、可持續增長率、市盈率、經營杠桿系數及速動比率與權益凈利率是顯著相關的，因此，可以將上述變量作為出版行業績效考核的評價指標。

五、出版行業績效考核指標設計

以A出版社為例，該出版集團的企業目標是以教育出版服務為核心支撐，以專業出版、特色出版為價值追求，增強企業核心競爭力與發展后勁，彰顯企業文化品牌和市場價值，提升企業市場主導力和行業影響力，通過不懈努力，把企業建設成為一個戰略方向明確、核心業務突出、盈利水平良好、公司治理規范、人才結構合理、經營風險可控、穩健持續發展的區域骨干出版企業。根據上述實證結果，結合A出版社的戰略目標，將與績效考核相關的指標分布到出版行業平衡計分卡績效考核的四個維度中，如表4所示。

六、研究結論和局限性

本文提出在出版行業轉企改制的大背景下，出版社建立現代企業管理體制，尤其是績效管理體制非常重要，平衡計分卡理論的引入，一方面，很好地解決了出版社只重視單一財務指標的問題，加入非財務指標，對出版社內部和外部效益全面考核。另一方面，平衡計分卡是建立在出版社企業目標的基礎上的，且考核指標以相對數為主，克服了傳統出版行業績效考核指標以絕對數為主，缺乏科學性和廣泛性的缺點。但本文的研究也有一定的局限性，雖然平衡計分卡很好地結合了企業目標，實現了出版社戰略化管理，實證也證明了分布在四個維度上財務指標的合理性，但其他非財務指標由于數據的缺失，筆者只是提出了可以考慮建立的指標，沒有更近一步進行實證研究，該套指標的實踐性還有待進一步驗證。

參考文獻：

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[3]R.Rajesh，Generic balancedscorecardframeworkforthirdpartylogistics service provider，Int.J.ProductionEconomics，2012（01）.

[4]文鵬，王亞瓊.基于平衡計分卡理論的出版社績效考核[J].出版發行研究，2012（4）.

[5]張林峰.基于AHP法的出版社（集團）績效管理體系評價[J].出版發行研究，2011（1）.

篇9

現將上半年主要工作情況總結如下：

人事行政部

一、上半年工作總結；

1繼續健全公司各項規章制度，進一步提高公司規范化運作水平；

在公司原有制度的基礎上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規范性文件。

1.1自今年起，物業公司所有文件統一由人事行政部負責管理，實現了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統一發放，加強了內部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。

1.2在年初的計劃中，本應在三月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。六月，集團人力資源部牽頭進行物業公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規范。并針對目前存在的執行力差、責任心不足、業務處理回應速度緩慢等問題，推出《24小時回復制度》、《小區巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。

2人事管理

2.1人員編制：

隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據實際需要，人員編制進行了如下調整：

2.2人員招聘；

物業公司上半年通過報紙、網站、現場招聘會、職業介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：

備注：六月份因未結束，未納入統計范圍。

2.3人事費用

1-5月人事實發工資總表

2.31《保安員12小時工作制》

在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現異常。基本解決人員不足產生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。

2.32有償服務提成制

隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。原創：在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。

2.4員工培訓

上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100%，每周各部門開展的業務培訓平均1-2次，組織個別業務部門經理參加陽光團隊的拓展活動。在四月，組織了主管以上的員工前往....參觀，學習別人的管理經驗，找出自身不足。初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內部兼任開展，存在培訓的內容比較單一、在組織上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統的培訓資料及操作規范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。

2.5推行績效考核

在一月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。

目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目標不明確，未建立實際操作的規范。2）管理人員流動性大，管理辦法亦經常改變。3）從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。4）員工對績效考核的理解度、認同感有限。

3行政管理

3.1員工餐廳

3.11面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經過多次的意見調查，確定大部分員工的口味，在食品衛生、份量、菜式及用餐時間上，均根據各部門不同班次的需要及員工意見進行了調整。目前，員工滿意度基本達到95%以上。

3.12在五月份員工餐廳收支報告中，已實現包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎上合理降低成本。

3.2倉庫管理

3.21通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環節開始嚴格控制物料的品質，增加了由業務部門派人協助驗貨的環節，減少不合格品的發生。其次，加大倉庫對物料的管理職責，在采購物料的價格、品質上，與歷史價格、原用物料品質進行對比，嚴格把關，不合格的一律予以退貨處理。

3.22為配合財務部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。

3.24增加了樣板房物品的管理，聯合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現象。在上半年集團財務部聯合進行的資產盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。

3.3車隊管理

3.31根據上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。對業主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業主進行解釋和道歉，提高司機對服務規范的重視。

3.32上半年，逐漸有業主提出有償用車服務的需求，有租車及租司機兩種。為規范操作，制訂了有償服務標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業主的需求，服務創收。

3.4采購管理

在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業務部門學習商品知識，在大批量不確定質量價格的采購中，聯合業務部門的主管及材料部同時到采購市場定品質及價格標準。完成了上半年工程物料供應商評估，并根據業務部門的推薦，采用了新的物料供應商，在價格上有所降低。

3.5樣板房管理

自一月份起，人事行政部正式接管樣板房，在清潔組操作規范原有的基礎上，重新制定了《樣板房管理制度》及清潔衛生標準，對樣板房的員工按清潔標準進行了全面培訓，將樣板房物品的保管責任落實到個人。接管半年以來，僅遺失兩件小裝飾物件。主動與營銷部門溝通，征詢樣板房需要改進的問題，及時調整，積極配合。

3.6積極配合業務部門

3.61煤氣配送

針對小區煤氣配送量逐步增加的情況，原配送方式是由行政部負責煤氣配送、保安員負責送到業主家中。存在耗費人力、物力及存放煤氣的安全性問題。現與振戎煤氣股份公司重新簽訂了配送協議，由煤氣公司負責24小時內直接配送上門，減低人力、物力的投入，解決了煤氣儲備的存放問題，提高服務效率。

3.62小區垃圾清理

原清運方式是綠化垃圾與生活垃圾分別由村民及環衛站進行處理，存在清理不及時、費用偏高的現象。現經過調整，綠化垃圾采取運到三期偏僻地點自然腐化，生活垃圾經過重新協議，基本解決了目前的垃圾清運問題，已達到降低成本的目的。

3.7年度先進員工評選

根據去年員工的實際工作表現，組織了年度先進員工的評選工作，并通過由各部門經理

參加的專題會議，確定和選出18名年度先進員工，并給予了表彰和獎勵。

3.8組織2005年年度春茗活動

于4月，組織物業公司的年度春茗活動，總結去年工作中存在的問題，傳達集團二六年發展綱要的精神，同時明確今年的發展目標。會后，組織了員工卡拉ok及燒烤活動。

二、工作中存在的問題：

1目標管理責任的落實：

目前，各部門僅根據自己的工作計劃開展工作，沒有一個明確、統一的管理目標及責任人的落實。在工作開展的過程中，目標的實現與實際結果存在差距，做了大量的工作但看不到成績。如明確的工作指標下達，管理費收費率、員工培訓合格率、滿意度等都未能落實到人。

跟進措施：通過審核部門年度目標，原創：以部門經理簽訂目標管理責任書的形式，明確績效考核指標，及時根據實際情況進行調整，控制日常工作方向的正確性，以達到一個共同的目標。

2管理思想的隨意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫傷員工積極性，降低滿意度，組織團隊精神減弱，凝聚力降低。

跟進措施：從基礎建設做起，通過制度的建立，針對事情的處理建立規范的操作模式，不因人而異。加強中層管理人員的培訓，建立領導威信，加強日常管理的規范化，減少隨意性及個性化。

3監督機制未做到細處，目前巡查的范圍，僅限于員工儀表、考勤、員工餐廳、小區環境巡查等，監督的力度和實效都有待提高。

跟進措施：將巡查、監督工作提升為制度的形式進行落實，將范圍擴大，對投訴處理、服務態度、工作效率、培訓考核、招聘及時率、設備維護等，均作為巡查范圍，提高部門經理對該項工作的重視程度。

4溝通渠道單一：

1）與員工的溝通：

目前，與員工溝通的渠道主要來自員工意見調查表及個別員工異動面談，方式比較單一，與員工直接面談的覆蓋率不高。不了解員工的真實想法，部分工作將失去實效。

跟進措施：建立員工面談機制，在入職、異動面談的基礎上，增加員工定期面談計劃，建立員工面談記錄，定期進行匯總和分析。了解員工在工作、生活中存在的問題，重視員工意見并及時解決。

2）與業主的溝通：

在日常的工作中，未建立起物業公司與業主之間一個良好的宣傳渠道，物業公司日常工作的進度，所做的努力，未能使業主了解，得不到業主充分的支持和相互間的協助。

跟進措施：加強社區文化的營造和建設，增設固定的方式，將物業公司最近的工作動向、進度成果、熱點話題、發展商舉措等定時向住戶宣傳。加強相互間的了解，以贏得支持和認可。建立多種直接交流的方式，培養相互間的信任度，為建立良好的小區生活環境這一共同目標出謀劃策。

5員工激勵：

員工中普遍存在干好干壞一個樣的心態，嚴重影響到工作的執行力度和服務水平。

跟進措施：在績效考核工作開展的基礎上，對獲得服務之星的員工給予充分的肯定和表彰。通過照片上墻、業績公布、獎金獎勵、出外旅游等，精神與物質鼓勵相結合的方式，充分激勵全體員工爭當先進，鼓舞士氣。

三、下半年工作計劃：

1制度化管理；

計劃于七月份，在物業公司全面開展規范化操作的活動，將匯編后的制度進行試行并及時對出現的問題跟進修正。建立一套屬于君華物業自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服務質量，將制度從書面形式進入到實際工作中。

2績效考核的推廣：

配合集團人力資源部的工作規劃，七月份組織完成全面績效考核的方案，落實管理目標，通過績效管理，從根本上調動員工的積極性，創造雙贏的局面，推動物業公司的服務和效益。

制訂“服務之星”評選、獎勵方案，充分激勵和認可工作優秀的員工。，

3提高員工素質，建立培訓系統管理

制定實施培訓規范及培訓系統資料，通過不同環節培訓，提高全體員工的素質。完善員工培訓檔案，考核、抽查記錄等，將培訓作為各部門一項重要工作。于九月完成新的操作規范、考核標準的第一輪培訓，做到初級培訓、基礎培訓、操作規范培訓覆蓋率100%，培訓合格率95%。

4提高工作效率與工作質量

充分發揮監督機制，原創：有計劃地執行工作巡查制度，重點抓工作的落實與回復。實行普通工作24小時回復制、重點工作12小時回復制及緊急工作2小時回復制。將回復的時效與完成情況作為員工績效考核的重要指標，從而提高整個物業公司的辦事效率。

5建立良好溝通：

5.1組織季刊的文稿，以季度的形式向業主匯報物業公司的工作與成果，小區設備設施的維護狀況及業主關心的熱點話題分析等。

5.2制定與員工溝通面談的計劃，在一定周期內與員工全面溝通，建立員工面談記錄，及時解決員工的生活問題。

6員工活動

篇10

責任區監管作為一種以劃分片區、落實責任為基礎的新興監管模式，較好解決了“誰去管、怎么管”的問題，切實提高了監管工作的針對性和有效性，是確保工商行政管理部門實現精確監管、有效監管、到位監管的必然要求。根據這一指導思想，全省各地工商部門開展了卓有成效的探索，也都取得了一定的經驗。但縱觀各地的做法和筆者本單位一年多來的實踐，發現現行的責任區監管模式還存在人員素質、片區劃分、巡查模式、條塊結合、技術平臺、監管聯絡員、績效考核等方面的問題，如不及時加以解決，將成為阻礙責任區監管模式進一步發展和發揮更大作用的瓶頸。為此，筆者結合自身體會，嘗試對這個課題作一粗淺探討，以供借鑒。

一、現行工商責任區監管模式存在的問題。

（一）人員素質問題。

責任區監管通過劃片區、定制度、明職責、分解細化工作任務，使得轄區內“事事有人管，人人要管事”，有效調動了一線監管人員的工作積極性和責任心，在一定程度上減少了推諉扯皮現象，團隊協作精神得到提升。同時責任區監管屬于綜合管理，它要求監管干部必須全面學習工商業務及相關邊緣性知識，做全能型“選手”。為了實現工作目標，干部學習的勁頭得到了較大激發，綜合素質也的確明顯提高。但是，從總體來看，因干部個體思想素質的差異，責任人的責任意識參差不齊，要真正實現從制度約束“要”到由然而發“我要干”的轉變還有一定的差距。而且，監管干部要全部具備“復合型、全能型、創新型”人才的素質也不太現實，因為現在工商部門編制緊縮，工作面廣量大人員少，工作要求越來越高，而人員知識結構、業務能力、年齡層次等方面卻很難同步優化，這一問題在小局和農村基層工商所中尤為突出。所以，有不少干部會在責任區監管工作中感到心有余而力不足，尤其是缺乏解決新情況、新問題和處理突發事件的能力，這一問題不解決，責任區監管的效果就會大打折扣。

（二）片區劃分問題。

現行模式劃分片區一般都是以行政區劃為主，經濟分布量為輔。以大榭分局為例，將整個轄區劃分為兩大片區和18個小的責任區，大區劃分主要是以管轄的經濟戶口數多少為依據，小責任區主要是以村、社區、工業區為單位劃分。這樣做的好處是大責任區的監管對象數量相對平衡，兩個責任巡查隊的工作量也就相對等。小的責任區概念也比較清晰，看行政區劃界線即可，而且便于從村、社區、工業園區負責人處了解責任區的情況。但是，在小責任區內，因部分擁有市場、商業中心和辦公樓，市場主體和監管對象會遠遠多于其他責任區，從而造成小責任區監管干部承擔的監管任務有重有輕，給計劃執行帶來一定影響，考核也很難有合理、科學的標準。同時，因經濟戶口數據庫升級和其它原因，責任區的基礎數據還存在一些差錯，而且大多功能區都有一些注冊在區內、經營在區外的商貿性企業，實際經營地址也很難查清，所以要做到對每個責任區“底子清、情況明”，還有很多工作要做。再加上拆遷征地，社區和農村管理范圍出現重復和交叉，有的邊緣地段就成為管理真空，這種現象在城郊結合部、開發區發展比較快的地方出現比較多。此外，各責任區因功能設定、居住人口素質、重點監管對象多少、行業特點、無照經營等違法違規行為是否易發等方面的原因，使得監管的難易程度不盡相同，片區劃分不合理，工作開展就不會順利。

（三）巡查模式問題。

雖然責任區監管分解落實了工作任務，日常巡查得以制度化。但在具體巡查過程中，現行的巡查模式如果不是以組或隊的形式組織，就有可能會產生一人巡查，缺少監督和配合，使得巡查工作流于形式。如果都是以組或隊的形式開展巡查，也有可能因為巡查隊的主要人員（隊長或駕駛員）因為要辦理案件或出差、開會、培訓、請假等原因，影響到整體的巡查，造成監管的缺位。而且從巡查的總體情況來看，頻率不均，重點不明問題也無法完全避免，很多干部可能只會依據業務管理軟件制訂的日常巡查計劃或領導的指派，按部就班，開展巡查，點到即止，回來后錄入結果，就算大功告成，而自己手頭上卻沒有詳盡、準確的管理臺帳，如果讓他說說自己管轄的責任區內到底有多少食品經營單位、無照經營點等基本動態信息，也可能說不完全。這跟巡查人員依賴領導、依賴軟件、怕繁的心理有直接關系。所以，工作中也很少會根據自已發現的實際情況進行綜合分析，來調整監管重點，實施動態、科學巡查，真正實現對責任區的監控到位。因此，這樣的巡查模式還是有很大的調整空間。

（四）條塊結合問題。

現行的責任區監管模式，要求監管干部統管責任區內的所有工商業務，原來的業務崗位人員都以責任區巡查隊員的身份加入到了責任區監管工作中，制度對每個巡查隊、巡查隊員的工作職責都作了明確規定，面上工作的量比較大，牽涉精力和消耗時間也比較多，在這種情況下，因為要應付責任區里的工作，業務崗位的專業工作就會顧此失彼，受到一定的影響。同時，實行責任區監管后，上級業務線部置的工作作務，也都是以巡查隊為單位來落實的，但如果某一巡查隊中無原業務崗位人員，那么專業性較強的工作反饋的信息準確性、及時性和完成工作的質量就難以保證。這樣一來，雖然塊里工作形式是到了，而條里工作的質量卻很難保證，可能得到的是吃力不討好的結果，這與開展責任區監管，實現工作創新的初衷是相背的。

（五）技術平臺問題。

為了使責任區監管的范圍和對象更加直觀、形象，也便于責任區監管干部按片區領取責任區的監管任務和收集監管動態信息，有不少的分局開發了基于璉接省局經濟戶口數據庫的信息平臺，為責任區監管提供技術支持。如大榭分局自主開展的工商責任區分類監管信息系統，集數據整合、目標定位、分類監管、預警提示、計劃督查、績效考核等諸多功能于一體，責任區管理中的工作布置、任務領取、工作指導、考核督查、企業信用監管等級分類、行業分類，營業執照、許可證、戶外廣告期限，協調信息、警示信息、行政告誡提示都能在這里操作完成。又如海曙分局開發的責任區監管軟件分層次設定軟件使用權限，使每一位監管干部都能直觀、形象地看到屬于自己責任區內的市場主體信息和待執行的工作任務，并且與食品安全監管軟件實現了配套璉接。這些軟件都有效促進了責任區監管模式的轉變，使得責任區監管工作的精確性和工作效率得到提升。但是，這些軟件也還存在不少問題。如大榭軟件采用的是C/S結構，使用端口有所限制，而且使用的是手功電子地圖定位，工作量較大，再者，軟件主要是以調用數據庫信息生成責任區監管所需信息，錄入口很少，所以可操作性不是很強大。海曙的軟件雖然采用的是B/S結構，定位也實現了自動化，但定位的準確性不強，而且責任區所需信息反映模塊也不夠全面，功能比較單一，可操作性也一樣不是很強大。所以責任區監管工作與信息化技術的緊密結合和發揮更大成效，還有待進一步改進。

（六）監管聯絡員問題。

監管聯絡員，是責任區監管工作的輔助力量，對于監管干部密切與責任區群眾的關系，及時、全面了解責任區內的動態信息和及時處理舉報投訴具有十分重大的意義。但是聯絡員們雖然有豐富的社會工作經驗，但對工商業務工作還是比較陌生的，要真正發揮好“聯絡員”、“信息員”、“監督員”、“調解員”、“宣傳員”的作用還有一個漸進的過程；而且農村的聯絡員文化水平和政治素質參差不齊，法律法規知識普遍掌握得不夠，消費維權專業知識不足，消保工作的業務水平不高，當消費糾紛出現時，往往很難獨當一面進行處理，甚至在處理投訴中出現了一些不講原則等問題，從而削弱了聯絡員在群眾中應有的公正、公平、公開的形象，甚至影響到廣大消費者對工商部門的看法；此外聯絡員們大都是由社區、村負責人兼任的，這些干部往往身兼多職，日常工作繁忙，放在聯絡員工作上的時間和精力較少，一部分社區、村還處于一種架子搭好，人員配好，牌子掛好，實際工作根本沒有開展好的狀態，致使工作局面很難打開，其社會效果還不夠明顯。

（七）績效考核問題。

績效考核是各行各業一直在關注也是一直在探索的一項工作，它是一把“雙刃劍”，一套合理、科學的績效考核辦法，可以有效激發工作人員的主動性和積極性，促進工作效率和質量的提高。反之，一套不合理、不科學的績效考核辦法，就可能會挫傷工作人員的工作積極性，形成破罐子破摔的惡性循環圈。為此，設定洽到其分的考核指標和嚴格考核督查就顯得十分重要。對于責任區績效考核辦法，各地也都在實踐。如大榭根據責任區監管的特點，采用查看臺帳、實地抽查、領導督查、部門互查、個人自查、軟件測評的方式進行，對每個責任區巡查隊和隊員都設定了詳細的工作考核目標和分值，并且每月一點評、一季一打分，年終一匯總。制度可謂詳盡，但從實際執行效果來看，雖然從總體上來看起到了推動工作的作用。但因參數設置難的問題，出現過不少工作干的越多扣分越多，工作干的少反而得分高的現象。正應了那句“多做工作多出錯、不做工作不出錯”的俗話。而且在日常工作中，很有可能因工作考核目標的導向，使責任區監管干部投機取巧，將巡查停留在軟件上和紙上，表面上看看很到位，實際上只是花架子，這就需要我們真正利用好監督和考核的手段，賞罰分明，以實促實。

二、解決問題，實現責任區監管模式深化、創新的對策。

（一）提高人員的綜合素質。

要切實強化思想政治教育，經常性地收集監管干部的思想動態，并結合每個人的特點，采取靈活多樣、喜聞樂見的方式、方法，重點突出對干部愛崗敬業、責任意識和團隊精神的培養，讓每一位監管干部在責任區監管工作中的角色更明，思路更清。對于責任區監管所需的市場、合同、商標、廣告、經檢、消保維權等業務知識都應該根據形勢發展需要，以集中學習、個別輔導、專項培訓、定期交流和上派下掛的形式有針對性地強化訓練。同時，對行政管理、心理學、計算機、會計等邊緣性知識和駕駛技能，也應積極鼓勵和創造機會讓監管干部熟練掌握。從而進一步提高責任區監管隊伍的整體綜合執法能力，以適應責任區監管工作的高要求。

（二）適時、合理調整片區。

建議以經濟總量分布情況為主，行政區劃為輔來劃分責任區，同時兼顧監管重點對象、行業特點、轄區人員素質和違法違規發生率等監管難易程度，而且不能一成不變，應該就責任區經濟的發展狀況，形勢的變化和責任人員的變更，及時、合理地調整責任區劃和責任人。同時，在責任區的劃分和工作量的分配上，充分考慮個體年齡和綜合素質的差異，讓年輕的、業務能力較強的同志多挑些擔，還可以考慮將經濟總量較大的和經濟總量較小的責任區以及管理相對容易和情況比較復雜的責任區進行組合搭配，以有效、平均地分配監管工作任務，最大限度地使用好監管力量。為了進一步掌握監管對象的底數，讓監管工作更加深入和有的放矢，建議及時、保質保量地完成經濟戶口數據庫的補錄糾錯工作，并且緊密結合食品經營主體資格清理、無照經營清查等工作，繼續開展責任區情況的排查摸底，使我們的臺帳數據與實際情況進一步吻合。在此基礎上，進一步加強戶口管理，真正做到責任到人，檢查到戶，減少或消滅漏管戶，杜絕呆死戶。

（三）改革、優化巡查模式。

建議責任區巡查實施改革，根據責任區巡查計劃、實施方案、要達到的目的和措施，將巡查模式分為：一般（日常）性巡查、專項性巡查和辦案（查處）性巡查，把現行的以隊為單位或以人為單位的集體巡查和分散巡查改革為集中、分散性相結合的巡查，即：根據任務目的為一般性巡查的，就出動一人到自己的責任區進行巡查（一般為了解情況或開展服務，參照交警一人執法模式）；根據任務目的為專項性巡查的，那么就以隊為單位到隊所屬的各責任區監管范圍內進行巡查，開展專項整治；根據舉報、投訴或回訪檢查的目的，那么就出動二人一組進行辦案查處。這樣可以有效節省人力資源，提高工作效率。同時，要求監管干部有責任及時收集自己所轄責任區的動態管理信息，在報巡查隊長匯總分析和處室領導研究決定的基礎上，結合分類監管辦法，迅速在巡查計劃里體現，以確保巡查的科學性和有效性。

（四）健全條與塊銜接機制。

為確保責任區日常監管工作和專項業務工作兩不誤，建議活用業務崗位AB崗制度。即每個業務崗設定A崗和B崗，由A崗人員作為各業務線的主要聯系人和責任人，B崗人員作為次要聯系人和責任人，AB崗設置實行交叉，確保每個業務崗在各巡查隊中都有聯系人和責任人，管轄范圍較大，人員較多的所，可設一個A崗，多個B崗。責任區內各業務線任務執行情況由業務崗位人員收集，直接報業務A崗人員綜合，上級業務線的有關指示也以業務崗為主分解落實，業務崗同時負責本業務線專業知識的指導和傳授，這樣可以有效解決責任區日常監管和條線業務工作的矛盾，使每個監管干部分別扮演著責任區監管干部和業務崗責任人的雙重角色，從而實現條塊工作的有效銜接。

（五）完善依托的技術平臺。

對于工商業務管理系統，建議盡快建立一個包含責任區監管所有內容的綜合性信息平臺，由一個口子進入，同時，切實提高軟件的實用性和操作簡便性。對于各分局自行開發的責任區監管電子地圖系統，建議軟件統一使用更便于應用和升級維護的B/S結構，這樣可以聯接在全省工商局域網的任何一臺計算機無需再安裝其他軟件便可登陸使用。同時，請求開放省局業務系統代碼，這樣，就可以直接調用業務管理系統各功能模塊的相關頁面，在責任區分類監管軟件中根據責任區劃和分類提示就能完成有關數據的錄入，軟件的可操作性和兼容性將大大提升。在監管對象定位問題上，建議采取自動定位和人功定位相結合的辦法，有明確門號牌的就自動定位到精確位置，農村或沒有門牌號的，就自動定位到某個村或街道，然后，通過巡查校對實際位置，發現差錯的，就以人工定位形式進行調整。同時，進一步完善、應用好軟件的數據清理、變更和績效考核功能，確保基礎數據的準確性和績效考核的權威性。

（六）有效調動監管聯絡員。

為了使監管聯絡員們能真正進入角色，切實提高工作的積極性和實效性。首先建議工商部門與地方主管社區、村、工業園區的政府部門加強溝通，爭取將責任區監管和基層維權網絡建設列為政府部門對村、社區、工業園區的年度工作考核目標，考核與工商部門制訂的工作目標一并進行，并積極爭取財政支持，使工作補貼和獎懲措施真正落實到位；其次是進一步完善相關工作制度，規范工作程序，要求聯絡員建立工作臺帳，促進聯絡工作的經常化、制度化和規范化；第三是強化培訓和指導，定期組織相關業務知識的培訓和上門指導督查，及時放發有關法規叢書和宣傳資料，切實提高聯絡員們的工作質量和水平。第四是根據實際情況，優化聯絡員隊伍。對于工作表現出色的，要從精神和物質上進行鼓勵，但對那些工作表現欠佳，責任心不強，工作效果不明顯的，應包著寧缺勿濫的態度，堅決予以解聘，在今后的選人過程中，不一定要選擇社區、村、工業園區的負責人，只要是熟悉工作環境、熱心工商事業、講原則、重法律的人士，都可以作為人選。同時建議將聯絡員隊伍擴大到本地公安、稅務、文化、衛生、城管、環保等職能部門的具體工作人員，讓他們為工商部門開展責任區綜合監管提供更詳盡、更專業的基本數據和動態信息，這一點在責任區無證無照管理工作上顯得尤為重要。

（七）進一步強化績效考核。