導語：如何才能寫好一篇企業經營戰略環境特點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：全局性 戰略制定 戰略選擇

企業經營管理戰略是企業面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰環境，為求得長期穩定的生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，是對企業經營范圍的科規定。具體的講，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。本文結合我國企業的具體情況，分析了企業經營管理戰略的基本特征和制定步驟。

一、企業經營管理戰略的特征

1、全局性

形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。

2、長遠性

企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。

3、指導性

企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。

4、現實性

企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。

5、競爭性

企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風險性

企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。

7、創新性

企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。

8、相對穩定性

企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。

二、制定經營戰略的步驟

1、經營戰略分析

企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。

企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。

（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。

（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。

企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。

2、經營戰略制定

戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：

（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。

（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。

（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。

（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結論

企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。

參考文獻：

[1]苗長川，楊愛花主編.現代企業經營管理[M]. 北方交通大學出版社， 2004

[2]孫云茂. 企業經營管理創新方案研究[J]. 現代商業. 2011（07）

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【關鍵詞】后金融危機時代；企業經營業績；評價體系

后金融危機時代（Post Financial Crisis Era）即隨著金融危機的緩和，而進入相對平穩期。但是由于固有的危機并沒有，或是不可能完全解決，而使世界經濟等方面仍存在很多的不確定性和不穩定性，是一種緩和與未知的動蕩并存的狀態。在充滿變數的后危機時代，中國的經濟態勢、國際立場、資源稟賦和市場潛力都成為全球矚目的焦點。面對變化和機遇，中國企業既需要拿捏斟酌，也需要開拓革新。本文擬基于后金融危機時代世界經濟發展總趨勢，分析中國企業面臨的新格局和新機遇，探討后金融危機時代企業經營戰略目標的定位、經營業績的特點及經營業績評價的主要內容，期望對中國企業順勢而行，恰當運用業績評價理論與方法，尋找針對性的策略，從而應對這種不確定性有一定的指導意義。

一、后金融危機時代的世界經濟發展趨勢和企業經營環境分析

后金融危機時代是一種緩和與未知的動蕩并存的狀態，一是世界市場比危機之前變得更加擁擠，一些主要發達國家在這次危機后會提高儲蓄，減少消費；二是新興市場將成為世界經濟的主體，新興經濟體將更重視彼此市場，開展更緊密的合作；三是發展中國家和發達國家都在回歸實體經濟，積極保持和發展實體經濟；四是危機加劇了人們尋找新經濟增長點的欲望，低碳經濟正成為發達國家新的經濟增長點。環保和低碳會給每個行業和企業都帶來改變，企業要適應這種趨勢；五是西方大國與新興經濟體經濟權重此消彼長，國際經濟合作和保護主義呈現新態勢；六是國際金融體系變革成為不容回避的話題；七是支撐中國經濟30多年快速增長的因素發生了重大變化；八是中國企業將以此次危機為轉折點，逐步走向國際化。一方面，中國經濟發展30年后需要“走出去”。另一方面，這次危機創造了調整機遇，產生了并購的機會。中國的金融實力相對提高，購買能力提高，出現了“走出去”的良好機遇?！瓕τ谥袊裕@些新變化、新格局意味著新的挑戰，同時也蘊含著前所未有的重大機遇。

（一）伴隨西方經濟企穩回暖，中國出口環境今后會有所好轉，因此，中國企業當前應努力改善產品結構和質量，以更好地利用下一輪經濟擴張周期。在現有國際分工格局尚未根本改變的情況下，中國出口今后一段時期仍具有比較優勢和增長潛力。危機過后，中國外貿企業應抓住機遇，適時走出去，提升參與國際分工的能力和定價權，為可能發生的變化做好準備。

（二）來自中國商務部公平貿易局的統計數據顯示，2009年前三季度，共有19個國家和地區對中國產品發起88起“貿易救濟調查”，涉及金額102億美元。今后保護主義與反保護主義可能會成為中外經貿關系的常態，中國必須把握國際國內兩個市場，積極應對。加強對外經貿合作，有效促進海外市場多元化和合作方式多樣化，是中國突破保護主義“圍城”的有效途徑。

（三）美日等西方國家已把發展低碳經濟列為應對危機的途徑和新的經濟增長點，西方輿論對中國“減排責任”的空前關注表明，西方或許試圖借低碳經濟等環保議題向中國施壓。因此，中國除要應對“兩反兩保”調查等現實挑戰外，還不應忽視“綠色保護主義”的潛在威脅。

（四）危機中國際金融體系弊端充分暴露。隨著在世界經濟中的權重上升，新興經濟體進而在國際金融機構中不斷爭取更大話語權。作為世界上最大的發展中國家，中國今后應團結其他發展中國家，積極爭取與自身經濟實力相匹配的權利。中國既不能過于高估自己的實力與作用，也不應置身其外，應該以更加積極的態度來參與國際事務，承擔相應的責任，并協同其他發展中國家爭取更大的話語權”。

業績評價與各企業自身特有的環境變量有著密切的聯系。歷史地看，業績評價的演進過程就是企業內外部環境變遷在業績評價中的具體體現?，F實地看，企業要得到持續發展必須具有獨特的、不可模仿的競爭優勢，不同企業在業績評價方面應有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。業績評價本質上是一項重要的管理工具和方法，企業的任何管理行為都是圍繞經營目標展開的。經營環境決定了企業經營目標的定位，而企業的經營目標決定了企業經營業績的內涵與特、評價的內容及評價體系。根據上述后金融危機時代企業經營環境的分析，企業的經營戰略目標、經營業績的特點及評價的內容都應進行必要的調整和改變。

二、后金融危機時代企業經營戰略目標的定位

據國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心所屬中國企業家調查系統組織實施的“2009?中國企業經營者問卷跟蹤調查”得知：后危機時代的中國企業經營發展戰略為，一是重視企業創新與拓展內需，從低成本、低價格競爭走向差異化競爭；二是從“個人英雄”時代邁向“企業群英”時代，提升企業經營戰略決策水平；三是以內部治理和管理創新為基礎，推動企業可持續成長；四是重視環境保護和企業社會責任，把握綠色發展新商機；五是改善國際競爭地位，提升全球競爭能力。

根據企業所面臨的后危機時代新的經營環境的特殊性，企業經營戰略目標應調整定位為：轉戰略、調結構、強發展。

首先，金融危機后，歐美等發達經濟體紛紛提出戰略轉型，重振制造業，鞏固實體經濟根基。世界經濟增長模式的調整主要集中在一是亞洲生產、美國消費模式的“再平衡”；二是發達國家的“再工業化”（余培偉，2010）。發達國家實行“再工業化”，主要方向是發展新能源和“低碳產業”。中國企業需要從以生產要素低成本優勢為主的低成本、低價格競爭，走向兼顧國內、國際兩個市場的產品與技術創新型的差異化競爭。提高企業經營戰略決策能力、自主研發能力和融資能力。中國政府在哥本哈根聯合國氣候大會上承諾到2020年單位國內生產總值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相應的國內統計、監測、考核辦法，將該減排目標作為約束性指標納入國民經濟和社會發展的中長期規劃中。發展低碳經濟要求企業必須有效利用創新能源技術和減排技術，轉變為可持續的健康發展的經營戰略。

其次，從總體上看，中國企業的國際化程度逐漸提高，但是在國際分工中仍主要處于生產加工環節和低附加值狀態，需要盡快實現產品的升級換代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向產業鏈的中高端位置，那么調整產業結構，轉變企業經濟增長方式是必然的選擇。一是產業結構的調整。退出高消耗、高排放、低產出及沒有發展潛力的夕陽產業，進人低開采、低排放、高產出及成長性較好的新興行業；二是進行產品結構調整；三是進行生產結構的調整。審時度勢，根據企業轉型與結構調整的要求，謹慎進行投資或者并購，實現企業成功轉型，并為企業發展打下基礎。企業應高度重視人才的儲備與培養，提升企業經營者的戰略思維能力，尤其是對動態復雜環境的把握和洞察力，對行業與競爭趨勢的判斷力；提高企業經營者的用人能力，優化高管團隊構成。

最后，面對世界經濟復雜的變化，我國走進了“十二五規劃”的開局之年。放眼全球，舊的經濟發展格局難以持續，世界經濟結構深刻調整；建立國際經濟新秩序呼聲增大，世界經濟治理機制艱難變革；新興市場國家整體實力上升。如何把握大變局中的大趨勢、應對大調整中的大挑戰、抓住大變革中的大機遇，謀求企業健康的發展成為站在這個新起點上的很多企業家必須深入思考和著力破解的重大課題。

三、后金融危機時代企業經營業績的特征

企業的經營業績就是企業在市場交換和競爭中實現的產品和服務的價值。這種價值越大，企業的經營業績越好；企業對戰略經營業績的追求，也就是對這種價值可持續實現的追求。全球金融危機使世界經濟力量尋求新的平衡，國際分工將面臨重新洗牌，危機后企業經營業績的特征是：一是能否提高企業的自主研發能力和資本融資能力實現經營戰略轉型；二是管理業績評價應該嵌入經營活動之中，實現管理業績評價與經營業績評價的有機結合。對經營業績進行評價時，不僅要評價是否達到經營業績，還應該評價企業文化是否有助于實現經營業績目標、決策系統能否為目標的實現提供合理保證，企業是否按預期經營業績的要求建立相應的管理系統、有的放矢地采取相應的管理手段；三是新時期企業的生產經營活動除依賴于其直接的經濟資源配置外，越來越依賴于人力資源、社會資源、和生態資源的有效配置。注重對知識和智力資本等無形資產的評價，重視創新業績的評價，整合綠色績效評價和關注社會責任業績的評價都是后危機時代業績評價內容多維化的體現。

四、后金融危機時代企業經營業績評價體系的選擇

環境確定性程度的不同會導致企業業績評價的差異。Govindarajan（1984）的研究表明，面臨高度環境不確定性的戰略經營單位傾向于采用主觀性的業績評價系統，處于高度的外部環境不確定的戰略經營單位采用主觀的業績評價系統可以帶來更高的業績。Kaplan和Mackey（1992）發現與經營環境不穩定的企業相比，經營環境穩定的企業更多采用以成本為基礎的計量。同樣在動態的市場中經營的企業相比，在穩定市場中經營的企業，財務計量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面臨競爭壓力的公司越注重非財務指標。

多年來我國企業業績評價主要采用的是財政部、國家經貿委等于2002年2月頒布的《企業績效評價操作細則（修訂）》，此業績評價體系重點評價企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況，由基本指標、修正指標、評議指標三個層次共28項指標構成。2009年頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中提出以EVA為主的年度經營業績考核和任期經營業績考核。2010年1月1日起施行的修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》將年度經營業績考核標準分為基本指標與分類指標，并以基本指標為基礎內容。基本指標包括利潤總額和EVA。修訂后的考核辦法突出EVA在業績評價中的作用。以上評價體系的建立沒有充分反映后金融危機時代企業的發展效益、生態效益和社會效益的要求。所以，企業業績評價體系的選擇應服務于經營戰略目標，結合后危機時代經營業績的特征，改進傳統業績評價體系，建立基于EVA的經營業績評價指標，并與管理業績、創新業績、低碳業績、及社會效益業績等相結合的綜合業績評價體系。

第一，以EVA作為業績評價體系總的財務指標。其他財務指標的設置可以參考《企業績效評價操作細則（修訂）》提供的各項指標，重點評價企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。

第二，后危機時代，企業對國內市場和新興市場的開拓能力，包括獲持續訂單的能力應構成企業經營戰略轉型是否成功的重要內容；投資機會的把握能力不僅僅是指一般投資獲利能力，還應包括并購與企業自身結構調整、轉型相符合的整合能力。創新與研發能力是現代企業活力的源泉，也是企業核心競爭力的來源。企業需要經營理念的創新、管理理念的創新和產品的創新為危機過后強發展提供動力支持。

第三，管理實際上是以經營為核心對企業人、才、物、信息流的管理。管理業績評價應該嵌入經營活動之中，實現管理業績評價與經營業績評價的有機結合。企業是否按預期經營業績的要求建立相應的管理系統、有的放矢地采取相應的管理手段。采用EVA指標評價時，不僅要評價企業是否達到EVA指標的要求，還要評價企業為完成既EVA指標是否采取了相應的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并與激勵約束機制的設計相結合。

第四，綠色產品、綠色消費、發展綠色產業，實現低碳經濟發展是企業取得保持持續發展能力的基礎。充分考慮企業發展對環境的影響，建立綠色評價指標，如低碳業績指標、低碳政策執行指標、新能源技術創新指標等。重視社會績效的評價，其包括對履行社會責任和效果進行評價。具體地說，就是企業在創造價值，對股東利益負責的同時，應承擔員工、消費者、社區的社會責任，以信譽度、社會貢獻率作為評價標準。

參考文獻：

[1]范翠英,白玉坤.低碳經濟下企業業績評價指標體系的構建[J].財會研究,2011(2):65-67.

[2]張蕊.金融危機下企業業績評價的思考[J].會計研究,2009(6):23-27.

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一、企業經營戰略管理的一般理論框架

所謂經營戰略是指企業面對著激烈變化的環境，為求得長期生存和持續發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制訂規劃（計劃）的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。

美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯教授（Stephen P．Robbins）提出的戰略管理過程理論框架為企業的戰略管理提供了清晰直觀的思路，可以作為中小出版社經營戰略管理的借鑒。這一理論框架將戰略管理視為一個涵蓋以下六個步驟的持續過程：①確定企業目標和戰略；②分析環境并識別企業的機會與威脅；③分析企業的資源與能力并識別企業具有的優勢與劣勢；④構建戰略；⑤實施戰略；⑥評估戰略。

該理論特別強調企業經營環境分析的重要性，認為環境分析是企業經營戰略管理的基礎，主張環境分析應從以下兩個維度來進行：一是外部環境分析，表現為識別企業面臨的機會（Opportunity）或威脅（Threat）；二是組織內部資源與能力的分析，表現為辨別企業的優勢 （Strength）與劣勢 （Weakness）。該理論框架對中小出版社開展經營戰略管理工作的指導意義是：在當前的產業環境和市場條件下，由于自身資源的有限和實力的差距，中小出版社不可能尋求到面面俱到的多元化發展，因此，尋求與自身優勢相匹配的發展機會、準確進行市場定位，趨利避害、揚長避短才是中小出版社生存發展的可行之路。

二、中小出版社經營環境的SWOT分析

在企業經營環境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美國舊金山大學管理學院教授在1980年提出，它從S（Strength優勢）、W（Weakness劣勢）、O（Opportunity機會）、T （Threat威脅）四個方面來分析經營環境，并認為單純分析環境對企業的機會或威脅并不科學，只有把外在的機會威脅與內部的優勢劣勢結合起來才能找到適合企業發展的道路。

借鑒SWOT分析法，從一般意義上，我們對中小出版社的經營環境作總體上的分析。

1.中小出版社的市場機會

我國擁有世界上最廣大的圖書市場，隨著社會經濟的發展，讀者需求也會呈現出越來越個性化、多元化的趨勢。多元化需求必將造就多元市場結構，而這個廣大的多元市場絕對不是若干個大出版社集團完全可以覆蓋、滿足的。因此，個性化、多元化閱讀需求的存在造就了中小出版社生存發展、乃至大有作為的廣闊空間。西方發達國家的情況也大致如此，在英國2?400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德愛思維爾、皮爾森、麥克米倫四大出版集團及其他近50家大型獨立出版社外，絕大多數屬于中小規模出版社，它們定位于出版某一類圖書，開展專業化的經營。所以，小并不意味著無法生存，卻小可以專，競爭激烈的美國出版市場如此，尚有巨大發展空間的我國出版產業就更應如此，無論是為了滿足讀者需求、完善出版專業分工還是活躍文化市場、促進多元競爭，都離不開中小出版社的存在、發展與發揮作用。

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2.中小出版社發展的威脅

一般認為，決定企業競爭優勢的主要因素是企業擁有的資源以及獲取和運用資源的能力。對于出版社而言，競爭主要靠兩類重要的資源，一是選題資源，體現為對選題資源的獲取和開發能力；二是市場渠道資源，體現為對以書店為主體的發行渠道的貨架資源的獲得、控制與運作能力。在競爭激烈的圖書市場，由資金實力、選題開發能力、人力資本、品牌實力、營銷能力等綜合構成的出版社實力，決定著各出版社在資源獲取和運用上的差距。換而言之，實力越強的出版機構越容易獲得稀缺的選題及渠道資源，中小出版社將難以在這些方面形成對大型出版社的挑戰。

3.中小出版社的競爭優勢

在一般意義上，中小出版社具有兩大競爭優勢：一是專業化競爭優勢。在戰略管理大師邁克爾波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三種基本競爭戰略中，有一種適用于中小企業的戰略—“集中差異化戰略”，它是指企業主攻某個特定的市場，以更高的效率、更好的效果為某一特定的戰略對象服務，以此克服資本實力上的弱勢，超越在更廣闊范圍內競爭的強大對手。也就是說，集中有限的資源、專注于某一兩個自己擅長的專業領域，中小出版社就能夠獲得在這些專業領域內的競爭優勢，成為專業市場的領先者。二是快速靈活的優勢。相比大出版社而言，在組織結構上，中小社人少、規模小，內部信息的傳遞與溝通更加便捷，經營決策更加機動靈活，能迅速對市場機會作出決策、快速調整出版資源，以快人一步的靈活反應搶先推出選題，進入新市場，從而以“快”的優勢彌補實力弱的劣勢。

4.中小出版社的競爭劣勢

（1）除了可能在特定領域具有一定知名度外，沒有廣泛意義上的品牌，在與大出版集團的競爭中，綜合類的中小出版社將面臨嚴峻的挑戰；

（2）小規模經營帶來較高的圖書成本；

（3）資金實力有限，在選題資源競爭、營銷活動的開展上，難以與大出版社抗衡；

（4）對發行渠道的高度依賴，在與渠道博弈中處于弱勢地位。

利用機會、強化優勢、規避威脅、彌補劣勢，這是企業經營戰略決策的基本原則，在對中小出版社經營環境的SWOT分析基礎上，本文提出三種中小出版社經營的基本戰略：專業化經營戰略、（?。┢放茟鹇院停ㄟx題）創新戰略。

三、中小出版社經營的基本戰略

1.專業化經營戰略

所謂專業化經營是相對于多元經營而言的，是企業為謀求發展而專注于某一行業、某一領域、選擇一個或若干個具有專長的細分市場專業經營的一種戰略。中小出版社的專業化發展之路既是基于自身實力差距的理性選擇，也是讀者多元需求和個性閱讀的必然結果。一方面，中小出版社在資金、人才、管理等方面無法求大求全，所以應堅定不移地走專業化道路，在“專、精、特、新”上做足文章，構建專業領域內的比較優勢；另一方面，多元化、個性化的讀者需求必然造就多元的市場格局，若干大出版集團與眾多中小出版社共同存在，形成出版市場的基本態勢，書業發達的西方國家莫不如此。以出版強國美國為例，全美約有2.8萬家出版社，其中每年出版一種圖書以上并能維持正常出版經營的有4?000多家，而年銷售額3?000萬美元以上或雇傭150名員工以上的大型出版社僅有40家，不到出版社總數量的1％，而中小出版社在某些專業領域往往有著出眾的表現，例如某些具有地方特色的圖書（尤其是旅游類圖書），小出版社往往要比大出版社更為出色，中南部指南出版社出版高質量的旅游信息圖書，“涼爽的春天”出版社以出版園藝圖書為主，是美國圖書市場此類圖書的品牌社；在法國，共有4?000多家出版社，每年出版新書約4.5萬種，除了阿歇特和哈瓦斯兩大出版集團，絕大多數是個性化的中小出版社，譬如，僅僅只有11名員工的子夜出版社和僅僅只有5名員工的POL出版社，都是法國最知名的文學類出版社，他們的專業水準絕不亞于任何大出版社。在圖書閱讀越來越個性化、專業化的今天，中小社以其專注、專業而豐富了日趨多元的圖書市場。 　2.（?。┢放平洜I戰略

品牌是一個企業的市場形象和無形資產，我國書業競爭已經進入品牌競爭時代，品牌逐漸成為出版社核心競爭力中越來越重要的組成部分。例如在我國，財經類圖書首推中信出版社與機械工業出版社、而北京外國語大學出版社和上海外國語大學出版社則是外語類圖書出版的品牌社。在品牌競爭上，大型出版社憑借悠久的歷史、豐富的文化資源以及長期形成的編輯傳統等優勢，在品牌競爭中占有先天的競爭優勢。但這并不代表中小出版社與品牌無緣，中小社可以發揮“專、精、特、新”的優勢，找準市場定位，集中資源于自己最擅長的領域，做出特色，形成專業領域內的小品牌。

在小品牌經營上，最值得關注的是一些少兒出版社的表現。隨著我國少兒圖書市場近幾年的快速發展，一批優秀的少兒出版社逐步建立了專業性品牌優勢。例如新蕾出版社憑借“國際大獎小說系列”在外國兒童文學出版上逐步建立了自己的品牌優勢，從2003年初開始，新蕾出版社以平均每年引進推出十余冊的速度，將“國際大獎小說”擴展成一個包括“青少版”“愛藏本”“注音版”三個系列、五十多個品種的龐大書系，有了國際大獎作為內在品質保證，加上精巧人性的裝幀設計，配合豐富靈活的營銷手段，書系中的很多品種一版再版，總發行量達到100多萬冊，發行碼洋超過2?000萬元，成為我國引進版兒童文學圖書成功實現本土化的一個范例。

同樣，成立于2004年的新星出版社則專注于一個小眾市場，將推理小說作為主打品種，從2005年啟動開始，其品牌“午夜文庫”系列目前已經出版了100多種，樹立了新星出版社在這個領域的品牌社地位。他們的專注也獲得了回報，帶有圈子色彩的“午夜文庫”逐步有一批死忠讀者，每一本文庫作品現在都有2萬冊的銷量，而起初，這個數字僅在5?000左右。

3.（選題）創新戰略

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關鍵詞：市場營銷；企業經營戰略；市場開拓；產品-市場戰略；營銷觀念

中圖分類號：F712 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）28-0150-05

1 市場營銷

1.1 什么是市場營銷

1957年，美國通用電器公司約翰·麥克金立特提出了市場營銷的概念：市場營銷由原來的以產品為出發點、以銷售為手段、以增加銷售獲取利潤為目標的傳統經營學，到以顧客為出發點、以市場營銷組合為手段、以滿足消費者需求來獲取利潤的市場營銷觀念的轉變，被公認為是現代市場營銷學的“第一次”革命。

美國市場營銷協會對市場營銷下的定義是：營銷是創造、溝通與傳送價值給顧客及經營顧客關系以便讓組織與其利益關系人收益的一種組織功能與形式。

菲利普·科特勒對市場營銷下的定義是：市場營銷是個人和集體通過創造產品和價值，并同別人進行交換，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。

綜上所述，市場營銷一般都離不開三個概念：產品、市場和顧客。只有對市場和顧客有深入的了解，并借助恰當的營銷手段和策略，才能成功地把產品推銷出去，并從中獲取利潤。

1.2 如何進行市場營銷

1.2.1 了解客戶和消費者。既然滿足市場需求對一個公司的生存至關重要，那么識別現有的和潛在的客戶和消費者，了解他們的需求，便是市場營銷的首要任務。

下面，首先介紹一種商業領域中普遍用到的80/20法則：你的生意的絕大部分（比如說80%）可能只依靠相對小得多的比例的客戶（20%）。簡而言之，你的客戶中的極小的一部分購買了你產品中的極大的一部分。

因此，先把最大的客戶按照他們所占公司銷售額的百分比逐一列出，然后再逐個研究主要客戶還是十分必要的。在此，我們應該問自己兩個問題：他們對我們有多重要？我們對他們有多重要？第一個問題的答案很容易找到，從公司銷售額百分比的列表中就可以得出結論。至于第二個問題，“我們對他們有多么重要”，需要你站在客戶的立場上來思考，盡量從他們的角度來看待你們的公司。確切地來講，你為他們提供了些什么？關于這個問題的回答有兩個側面：定量和定性。從理論上講，定量的回答十分簡單，只需要知道他們購買的商品總額中有多大比例是來自你們公司就可以了。定性的分析則需以下問題做出回答：你的產品或服務對客戶的業務來講重要性如何？例如，你可能只向某個客戶提供一種很小的零部件，它只占到該客戶總購買金額的很小一部分，但沒有這種零部件，他的產品就無法生產，而他們的這種零部件主要依賴你們公司提供。這樣，定量地來講，客戶從你處購買的金額只占其采購金額的很小一部分，但定性地來講，你對他卻有很大的重要性。因此，我們要盡量保證自己的產品具有不可替代的性質，只有這樣，我們才能在競爭者中間立于不敗之地。

1.2.2 獲取市場營銷信息。信息對于市場營銷管理者來說，具有特別重要的意義。因此，關于環境的變化趨勢、市場、競爭者、客戶以及消費者的信息，都是他們需要掌握的。

下面，我們來研究一下信息的類型和來源。大多數公司一般需要以下信息：內部信息，例如生活（生產水平、能力、庫存）；會計（成本、產品獲利性、客戶獲利性、預算與報告）；銷售（收到的訂單、銷售與預測）；市場營銷（廣告與促銷費用、市場調查）。外部信息，例如環境、市場、競爭者、客戶或消費者、市場營銷活動的效果。

研究完市場營銷的信息來源之后，我們來討論一下市場研究。市場研究，或者稱之為市場營銷研究，是收集信息以幫助進行市場營銷分析、決策和控制的一系列技術手段的總稱。市場營銷研究的步驟一般包括：擬定問題與假設；擬定所需信息資料；確定收集資料的方式；抽樣設計。這個步驟需要解決以下問題：調查的目標群體是什么；樣本容量有多大；抽樣方法是什么；資料的收集；分析資料；提出研究報告。

1.2.3 運用市場營銷工具。環境、市場、客戶、消費者和競爭者，這些都是對我們的未來有著重大影響的因素，而它們是我們所不能控制的。現在我們要轉向處于我們控制之下，能被我們利用的市場營銷工具上來，只有憑借它們，我們才能組織起有效的市場營銷活動。

下面我們著重介紹一下營銷理論體系中的一個很重要的概念——市場營銷組合。市場營銷組合是指企業針對選定的目標市場，綜合運用各種可能的市場營銷策略和手段，組成一個系統化的整體策略，以達到企業的經營目標，并取得最佳的經濟效益。簡而言之，市場營銷組合就是企業可選擇的用于市場營銷活動的工具有哪些以及如何使用這些工具。市場營銷的工具主要包括：產品（product）、價格（price）、促銷（promotion）、地點（place），簡稱“4Ps”。

產品。對于產品，我們指的是公司向市場上提供的所有一切。產品或服務對公司的存在至關重要，因此必須被看作市場營銷組合中的一個重要因素。它又可以被細分為物理特性、心理特性、質量、外觀、品牌及名稱、包裝、選擇性（規格、品種、顏色等）、產品線、服務、保證、擔保、承諾等。

價格。盡管市場營銷人員對于定價與其他部門如會計人員的看法不同，但價格作為市場營銷組合中的重要性是不言而喻的。簡單地說，價格給出了購買者關于產品質量和品牌定位的重要信號。價格如果得不到顧客的認可，那么營銷組合的各種努力都是徒勞，也就是說，價格是顧客對企業的市場營銷組合感到滿意時愿意支付的款額。對于價格策略，也可以進行以下細分：樣本價格、價格水平、折扣、折讓、支付期限、信用條件。

促銷。促銷被稱作信息交流比較合適，因為它包含了企業用來與市場進行聯系的所有方法。這一計劃與決策包含了人員推銷、廣告、各種促銷形式和公共關系等。它們的作用首先是傳遞企業何時何地以何種價格銷售何種產品的信息，其他還有引起注意、激發購買興趣、增強品牌知名度等作用。

地點。絕大多數產品需要通過一定的途徑，才能從制造商轉移到消費者手中，這種途徑被稱作市場營銷渠道。這個因素在很多市場營銷領域中被忽視過，但隨著零售商力量的壯大，營銷渠道越來越受到人們的重視，甚至在有的情況下，除產品本身之外，營銷渠道成為一個品牌能否成功的決定性因素。地點策略有以下幾個內部變量：分銷渠道、區域分布、中間商類型、營業場所、物流、服務標準。

1.2.4 定價。價格是市場營銷中一個非常重要的因素，營銷人員在日常的工作中都能體會到，在與顧客談判的過程中，顧客最關心的問題就是價格。價格太高顧客自然不愿意購買，價格太低公司又無利可圖。如何在買賣雙方之間尋求一個價格的平衡，并使公司的利潤最大化，還真是一門學問。

下面我們來討論一下營銷中的價格觀。營銷人員肯定很了解價格對于利潤的影響，他們對于其產品的成本-銷量-利潤的關系，即成本和利潤隨產量和銷售量變化的情況，應該是非常熟悉的。然而，營銷觀念中的價格概念應該是不同于會計人員和生產管理者眼中的價格的。對于營銷人員而言，除了最大限度地追求利潤之外，還必須考慮顧客、消費者和競爭者會怎么看待他們的定價。就市場營銷的價格而言，我們可以總結出如下經驗：價格是質量的信號；在某些情況下，購買者眼中的價值可能不僅包括初始標價，而且還包括產品壽命期內購買和使用的總費用；看待花錢的價值的又一方面是：在判斷你的產品時，購買者必定會以競爭者的產品價格作為基準；由于價格是營銷組合整體的一個組成部分，從而也是目標市場產品定位的一部分，所以，定價的水平一旦選定，是不能經?；蚝芸炀透膭拥摹?/p>

2 企業經營戰略

2.1 企業經營管理與經營戰略

2.1.1 企業經營管理。企業經營管理是指企業在社會主義市場經濟條件下對企業經濟活動具有支配能力的人們，面向市場和用戶的需要，平衡企業內外一切需要和可能，自覺地利用價值規律，通過一系列的籌劃營謀活動去達成企業的目標。

2.1.2 企業經營戰略。結合我國企業的具體情況，我們把企業經營戰略定義為：企業經營戰略是企業在社會主義市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。

2.2 企業產品-市場戰略

在熟悉了企業經營管理和企業經營戰略的相關概念之后，下面我們來著重討論一下企業產品-市場戰略。

最著名的產品-市場戰略首先是由安索夫（H.Igor Ansoff）提出的，安索夫是美國加利福尼亞州美國國際大學的戰略管理教授，國際上戰略管理研究的先驅者。他認為企業經營戰略的四要素（現有產品、未來產品、現有市場、未來市場）有四種組合，即市場滲透（現有產品和現有市場的組合）、產品開發（現有市場與未來產品的組合）、市場開發（現有產品與未來市場的組合）和多角化經營（未來產品與未來市場的組合）。

2.2.1 市場滲透戰略。市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組織而產生的戰略，企業戰略研究人員應該有系統地考慮市場、產品及營銷組合的策略以促進市場滲透。在市場方面應如何擴大現有產品的銷售量呢？一個企業要增加其產品的銷售量取決于兩個因素，即銷售量=產品使用人的數量×每個使用人的使用頻率。

因此，我們可以通過以下途徑來增加產品的銷售量：擴大產品使用人的數量：轉變非使用人，企業能通過努力把非使用人轉變成為本企業產品的使用人；努力發掘潛在的客戶，把產品賣給從未使用過本企業產品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業的產品。擴大產品使用人的使用頻率：增加使用次數，企業可以努力使顧客更頻繁地使用本企業的產品；增加使用量，企業努力使用戶在每次使用時增加該產品的使用量；增加產品的新用途，企業應努力發現本企業產品的各種新用途，并且要使人們相信它有更多的用途。改進產品特性，使其能吸引新用戶和增加原有用戶的使用量，其方法有：提高產品質量，通常這種辦法確實能壓倒競爭對手；增加產品的特點，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使產品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改進產品的式樣。

2.2.2 市場發展戰略。市場發展戰略是由現有產品和相關市場組合而產生的戰略。它是發展現有產品的新顧客層或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略，實行這種戰略有三種辦法：市場開發，指將本企業原有產品打入別的企業市場中去，它分為其他企業市場區域性市場開發、國內市場開發和國際市場開發三種形式；在新的市場尋找潛在的客戶，要發現潛在的客戶，需要有獨到的眼光，另辟蹊徑，在以前不曾有過業務關系，但有可能使用本公司產品的客戶中去尋找、去推銷；可以考慮增加新的銷售渠道，例如葡萄酒廠原來只有通過煙酒公司等中間商才最終到達消費者手中，現在為了增加銷售量，有的葡萄酒廠自己開設經銷店，直接將產品賣給消費者，同時還跟各大中城市的大飯店、旅館掛鉤，直接將葡萄酒賣給這些單位，極大地擴大了銷售量。

2.2.3 產品發展戰略。產品發展戰略是由企業原有市場和其他企業已經開發的而本企業正準備投入生產的新產品組合而產生的戰略，即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業發展戰略。從某種意義來說，這一戰略是企業發展戰略的核心，因為對企業來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產品開發是企業可以努力做到的可控制因素。

2.2.4 多角化經營戰略。多角化經營，也稱多樣化經營或多種經營。關于多角化經營目前尚無統一的定義，我們通常認為，多角化經營是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。目前，多角化經營戰略已成為大中型企業適應新形勢、開拓新市場的必然選擇。據統計，1970年美國最大的5000家工業公司中，94%是從事多角化經營的公司，另據資料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家都實行多角化經營戰略。

多角化經營可分為以下六種類型：單一產品戰略：即企業的一項產品的銷售額占企業銷售總額的95%以上。優勢產品戰略：即企業的一項產品的銷售額低于其銷售總額的95%，高于其銷售總額的70%。技術相關產品戰略：即企業的一項產品的銷售額低于銷售總額的70%，但技術上相關聯的產品群的銷售額大于銷售總額的70%，而這些產品的基本經濟用途或目的是不同的。市場相關產品戰略：即企業的一項產品的銷售額低于銷售總額的70%，但其市場相關產品銷售額大于企業銷售總額的70%，而這些產品的基本經濟用途或目的是不同的。市場技術相關產品戰略：即企業的一項產品的銷售額低于其銷售總額的70%，但其市場相關產品和技術相關產品超過其銷售總額的70%。非相關產品戰略：即企業市場相關產品的銷售額和技術相關產品的銷售額低于其銷售總額的70%。

3 如何將營銷策略運用到市場開拓中去

在前面的內容中，我們提到了市場營銷中的不可控因素，例如環境、市場、客戶、消費者和競爭者。同時也提到了市場營銷中的可控因素，例如市場營銷工具：產品（product）、價格（price）、促銷（promotion）、地點（place）。在這里，我們主要討論如何將營銷策略運用到市場開拓中去。

3.1 市場營銷策略

市場營銷策略（簡稱4Ps）是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的產品和服務而實現企業目標的過程。

3.2 市場營銷策略在市場開拓中的應用

了解完了市場營銷策略的概念，我們來探討一下市場營銷策略的運用。下面，我們來看一些主顧開拓方法：

3.2.1 關懷別人就是給自己機會。利用拉近感情的方法和客戶交流，讓客戶感受到你的友善；當你從內心深處關心客戶時，客戶也會對你的事業、對你的產品加以關心；優秀的推銷員都是熱情而友善的，他們在關懷別人的同時，也造就了自己的魅力。

3.2.2 家庭聚會也是開拓主顧的好機會。聰明的推銷員會在各種場合成功地推銷自己的產品，不會放棄任何時間、任何地點；在愉快的氣氛中適當地展示產品，可以使氣氛更愉快，這時你的產品肯定大受歡迎；利用一切機會，創造出使產品受歡迎的條件，是一條成功推銷的有效途徑。

3.2.3 了解客戶需求是開拓主顧的基礎。滿足客戶的需求就是滿足自己的需求，因此了解客戶的需求是關系到交易是否成功的首要工作；在與客戶見面前要做充分的準備，切不可毫無準備地貿然赴約。

3.2.4 了解客戶資料是和客戶建立良好關系的前提。在閑談中收集客戶的資料既可以達到自己的目的，又可以避免客戶的反感；與客戶交朋友是取得交易成功的最佳方法，而且這種朋友關系的客戶還會是長期客戶，并且會給你介紹新的客戶資源，且成功率較高。

3.2.5 成功開拓潛在主顧的方法。潛在顧客時時處處存在于我們周圍，敏銳的目光是你發現他們的條件；每一個人因其工作、生活、家庭的情況，都有其特定的需要，我們要善于發現這些需要，從而發現潛在的顧客；開拓客戶要引起客戶的共鳴，善于激發客戶的同感，如此你才能成功地鎖定這一客戶。

3.2.6 讓滿意的顧客替你說話。顧客表示滿意的一句話或者一句贊美，勝過推銷員的一百句保證之詞；誰才真正是一條戰線上的？消費者與消費者。讓顧客替你說話，無疑等于是讓消費者自己說話，這對于那些有防御心理的顧客來說，是取得其信任的明智之舉。

3.2.7 最后我來講一個故事：如何向不穿鞋的人推銷鞋子。

A公司和B公司都是生產鞋的，為了尋找更多的市場，兩個公司都往全國各地派了許多推銷員。這些推銷員不辭辛勞、千方百計地搜集人們對鞋的需求信息，不斷地把這些信息反饋給公司。

有一次，A公司的推銷員和B公司的推銷員同時來到了赤道附近的一個小島。當兩位推銷員同時登上海島時，他們發現海島相當封閉，島上的人世代以打漁為生，與大陸沒有任何往來。他們還發現，島上的人幾乎都是赤著腳的，而且壓根不知道鞋是什么東西。

A公司的人看到這種情況，心里涼了半截，他想，這里的人根本就沒有穿鞋的習慣，怎么可能建立鞋市場呢？于是他二話沒說，立即乘船離開海島，返回了公司。他在寫給公司的報告上說：“那里沒有人穿鞋，根本不可能建立起鞋市場?！?/p>

B公司的人在島上住了很多天，他挨家挨戶地做宣傳，告訴島上的人穿鞋的好處。他親自做示范，努力改變島上赤腳的習慣。同時，他還把帶去的樣品送給了部分居民。這些居民穿上鞋后感到輕松舒適，走在路上再也不擔心扎腳了。這位有心的推銷員還了解了島上的腳型，了解了他們的生產和生活特點，然后給公司寫了一份詳細的報告。公司根據這些報告，制作了一大批適合島上人穿的鞋，這些鞋很快就被銷售一空。不久，公司又制作了第二批，第三批……B公司終于在島上建立了鞋市場，并且賺了一大筆錢。

從這個例子我們可以看出，A公司的人之所以沒有在島上建立新市場，是因為他看到島上的人不穿鞋，就馬上打了退堂鼓，他沒有考慮到，其實一窮二白的市場才是最好開發的市場，顧客需求是可以培養和激發的。B公司的人之所以成功，是因為他有超凡的智慧和獨到的眼光，意識到其實這座海島是個很有潛力的市場。在這個例子中，B公司的人把市場營銷工具中的三種：產品（product）、促銷（promotion）、地點（place）用得淋漓盡致。他充分考察了地點（赤道附近的海島上的市場特點）和顧客（島上居民對產品——鞋子的需求情況），并利用各種手段進行促銷，例如耐心介紹穿鞋的好處，親自做示范，并將鞋子贈送給部分居民試穿，因此取得了良好的效果，給公司帶來了豐厚的收益。

4 結語

隨著市場的不斷開放以及市場經濟的蓬勃發展，許多市場都逐漸趨于飽和，行業內部的競爭對手也逐漸增多。面對這種情況，很多企業都在思考一個問題：如何開拓新市場以求擴大銷售額，從而求得企業的長遠發展？本文首先講述了市場營銷的概念，從市場營銷的定義中我們不難看出：市場營銷一般都離不開三個概念：產品、市場和顧客。只有對市場和顧客有深入的了解，并借助恰當的營銷手段和策略，才能成功地把產品推銷出去，并從中獲取利潤。本文接著討論了如何進行市場營銷，例如了解客戶和消費者、獲取市場營銷信息、運用市場營銷工具、定價以及與市場溝通。

在第二點中，本文從企業經營管理與經營戰略的定義出發，詳細討論了企業經營戰略中的核心戰略：企業產品-市場戰略。

在第三點中，本文主要討論了如何將營銷策略運用到市場開拓中去。此部分從市場營銷策略的概念出發，詳細講述了市場開拓的一些方法，討論了營銷策略在市場開拓中的運用。

建立新的市場并不是一件容易的事情，它要求營銷人員具有超凡的智慧和獨到的眼光，要善于運用產品、價格、地點、促銷這四個市場營銷工具，還要有足夠的耐心和細心，對市場、產品和顧客都有詳細而深入的了解。所有這些，都要求營銷人員具有良好的業務素質以及心理素質，學會和各種各樣的人打交道，學會處理和運用各種社會關系、人脈關系，只有這樣，我們才能成功地開拓出新的市場，以確保企業長足穩定地發展。

參考文獻

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[2] 付彥，雷麗明，申明.實戰市場營銷[M].北京：企業管理出版社，1996.

篇5

企業文化是企業成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了企業成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。企業文化在企業發展中起到導向、維系和約束的作用，它有很強的維持現有模式的傾向。

一、企業文化的重要性

企業文化的重要性，主要表現在以下幾個要點上。

第一，企業文化是企業的靈魂。企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂而存在。從現實狀況來看，任何一個企業所倡導的企業文化，恰恰就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的一種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業文化實際上是作為企業的靈魂而存在。

第二，企業文化是保證企業制度與企業經營戰略實現的重要思想保障。企業文化作為每個企業員工的一種價值理念，當然就會對企業員工的行為發生應有的作用，企業文化是企業員工的行為準則，從而會對企業發生重要的作用，這種作用既包括激發企業活力的作用，也包括約束企業行為的作用。正是因為企業文化作為員工的價值理念存在，而員工又會受到自身理念的作用，所以企業文化能夠使員工自覺主動地執行企業制度，貫徹企業經營戰略，因而企業文化是實現企業制度與企業經營戰略的思想保證。

第三，企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化是企業制度和企業經營戰略的要求在員工價值理念上的反映，反過來，企業文化也會對企業制度的安排以及企業經營戰略的選擇有一種反作用，因為人的價值理念支配人的選擇及行為。正是因為如此，所以企業文化的創新，必然會帶來員工價值理念的創新，而這種價值理念的創新，會推動企業制度和經營戰略的創新。由此可見，企業文化在企業制度和經營戰略的創新上，是具有非常重要的意義的。

第四，企業文化是企業活力的內在源泉。企業活力最終來自于人的積極性，只有人的積極性被調動起來了，才能使企業最終充滿活力，而人的積極性的調動，則往往又是要受到人的價值理念的支配，只有人在價值理念上愿意去干某件事的時候，那么人才有內在的積極性，如果人對某件事在理念上不認同，即使強迫他去干，也不一定會干好。因為他雖然會被動地被迫執行命令去干這件事，但他并沒有內在的積極性，因而不一定會干好。所以，要讓企業中的每一個人能夠積極地去從事某項活動，就要首先讓他在理念上認同這件事。所以企業文化作為員工所信奉的價值理念，必然就會直接涉及企業的活力，作為企業活力的內在源泉而存在。

二、企業文化創新的價值

企業文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程。企業文化創新的實質在于企業文化建設中突破與企業經營管理實際脫節的僵化的文化理念和觀點的束縛，實現向貫穿于全部創新過程的新型經營管理方式的轉變。創新企業文化是企業制度下的一個重要指標和鮮明特征。它與以往在企業內部廣泛開展的企業文化活動的一個明顯區別是，現代企業文化更緊密地把企業文化活動與企業的實際收益聯系在一起，或者說直接掛鉤。因此，它在企業的地位就愈見重要和突出。當企業內外條件發生變化時，企業文化也相應地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識的環境狀態，而且還要了解其發展方向，并能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業文化以適應挑戰，只有這樣才能在激烈的市場競爭中依靠文化帶動生產力，從而提高競爭力。因此，堅持企業文化創新對于企業發展具有極其重要的，它可以摒棄原有的不合理的思維和行為，以一種前所未有的新思維來創造新的成果。文化創新會直接作用于人的觀念意識、思維方式，進而影響人的行為。一個企業無論實力多么雄厚，它的企業文化建設一旦停步不前，失去了創新的動力，這個企業必將會成為強弩之末。

三、企業文化創新的基本抓手

企業文化創新要以對傳統企業文化的批判為前提，對構成企業文化諸要素包括經營理念、企業宗旨、管理制度、經營流程、儀式、語言等進行全方位系統性的弘揚、重建或重新表述，使之與企業的生產力發展步伐和外部環境變化相適應。

第一，企業領導者應當加強自身修養，擔當文化創新領頭人。

從某種意義上說，企業文化是企業家的文化，是企業家的人格化，是其事業心和責任感、人生追求、價值取向、創新精神等的綜合反映。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。這正如我國著名企業家張瑞敏在他個人在海爾公司充當的角色時所說的，“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”企業文化創新的前提是企業經營管理者觀念的轉變。因此，進行企業文化創新，企業經營管理者必須轉變觀念，提高素質。

首先，要對企業文化的內涵有更全面更深層次的理解，真正將企業文化的概念定位在企業經營理念、企業價值觀、企業精神和企業形象上。其次，要積極進行思想觀念的轉變，牢固樹立適應市場要求的全新的發展觀念、改革觀念、市場化經營觀念、競爭觀念、效益觀念等等。第三，積極吸收國外優秀的管理經驗，用于企業發展，并且在文化上要積極融入世界。第四，雙眼緊盯著國際、國內各種信息，緊盯著市場需求，大腦中要能及時地將外界的信息重新組合構造出新的創新決策。

第二，企業文化創新與人力資源開發相結合

人力資源開發在企業文化的推廣中起到不可替代的作用。全員培訓是推動企業文化變革的根本手段。企業文化對于企業的推動作用得以實現，關鍵在于全體員工的理解認同與身體力行。為此，在企業文化變革的過程中，必須注重培訓計劃的設計和實施，督促全體員工接受培訓、學習。通過專門培訓，可以增進員工對企業文化的認識和理解，增強員工的參與積極性，使新的企業文化能夠在員工接受的基礎上順利推進。即采取誘致性變遷的方式，就是指基于員工自愿支持的觀念更新與行為模式的轉變。除了正式或非正式的培訓活動外，還可以利用會議以及其他各種輿論工具。

現代企業間的競爭主要是人才的競爭，也是企業凝聚力的較量。這歸根結底又是以人為本的企業文化的競爭。頑強的企業團隊精神，是企業獲得巨大成功的基礎條件。要把企業成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念。對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。事實證明，企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。

第三，打造學習型企業。

企業間競爭是人才的競爭。建立學習型企業和業務流程再造，是當今最前沿的管理理念。知識經濟，知識資本成為企業成長的關鍵性資源，企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業將是學習型企業，學習越來越成為企業生命力的源泉。企業要生存與發展，提高企業的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業綜合素質。

篇6

[摘要]本文旨在對服務企業虛擬經營戰略的基礎理論問題——研究視角甄選進行初步探討。結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行了分析和歸納；然后提出并初步論證了低成本戰略與差異化戰略、混序組織范式與自組織范式兩個整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行了理論分析。

[關鍵詞]服務企業；虛擬經營；研究視角；旅行社

一、緒言

網絡經濟時代的市場準則和VT的迅速發展，使得虛擬經營作為一種通過非產權合作，使得存在于其他組織的資源或競爭優勢為本組織所用的方法和一種有效滿足顧客動態需求、贏得市場的戰略，為全球所矚目。根據對傳統企業的經典分類方法，企業可以劃分為制造型企業和服務型企業兩種。因此，對于虛擬經營戰略的研究也可以分別以制造企業和服務企業為“內核”進行研究。

但是，從學術界的研究成果來看，目前對于虛擬經營問題的研究基本是以一般意義上的企業為研究對象，并未區分制造企業虛擬經營戰略模式和服務企業虛擬經營戰略模式。其實，由于服務企業經營過程的時效性、體驗性、伴隨性、交互性等顯著特征，使得服務企業的虛擬經營戰略模式與制造企業有著很大的不同。隨著世界經濟格局和跨國公司在我國的產業布局均呈現出由制造產業轉向服務產業的趨勢，服務企業虛擬經營的態勢日漸明顯，服務企業虛擬經營戰略問題的研究也就成為了當今學術界亟待深入探討的問題之一。

二、研究思路和方法

一門學科的研究視角是對其研究對象所做的一整套基本假設，這套假設確定了該學科研究的切入點、研究方法、推演途徑和基本邏輯。目前，對于企業虛擬經營的研究成果很多，但是針對服務企業虛擬經營的研究卻相對較少。為系統深入地探討服務企業虛擬經營問題，首要工作便是確定合適的研究視角。

據此，本文將以服務企業為研究“內核”，對企業虛擬經營戰略模式的基礎性問題——研究視角甄選進行初步的理論探討，為更加深入地研究服務企業虛擬經營戰略問題打下基礎。

本文的研究將在以下的服務企業虛擬經營概念上展開：具備互相依存、共同成長特征的服務企業在知識經濟和全球化經濟的發展進程中，通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式，對伙伴服務企業的核心能力資源進行外部整合，以迎合快速變化的市場機遇的經營模式。

下面本文將結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行分析和歸納；然后提出并初步論證服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角：低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角、混序組織范式與自組織范式的整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行理論分析。

三、服務企業虛擬經營的特征

1服務企業虛擬經營需要實現服務技術標準的動態統一和外部網絡的模塊整合

服務企業的產品特點和技術需求不同于制造型企業。從產品特點來看，服務企業的經營對于原材料和生產設備的依賴性較低，其競爭優勢的構建和維持更多的是依靠客戶滿意度的實現和忠誠度的建立，其產品特色構建主要是依靠高素質的員工隊伍和客戶完美體驗的實現。從技術需求來看，服務企業的技術研發風險比制造型企業更大，其新產品的技術含量偏低，且很容易被競爭對手模仿而很快喪失先行優勢。故此，服務企業普遍缺乏創新動力，大多數轉而選擇低價競爭戰略。

據此可知，為成功實施虛擬經營戰略，服務企業必須首先構建本行業內的服務技術標準，在虛擬經營伙伴之間通過人力資源外包和共享等方式，實現服務員工的動態平衡；其次還要通過企業共生、技術聯盟、企業集群等方式對本企業與合作伙伴之間網絡的模塊化整合，保證各服務企業主體形成新型的競合關系，降低服務企業產品創新的系統性風險。

2服務企業虛擬經營需要實現公司組織結構的自我運作機制設計

服務企業的運作機制和經營理念不同于制造型企業。從運作機制來看，服務企業的產品無法預先生產完畢，而是需要在為客戶服務的過程中隨時提供，因此，服務企業的運作過程就具備了很強的時效性和伴隨性，這種特征需要服務企業的各級員工具有較強的自主意識和自主能力。從經營理念來看，服務企業需要客戶提供良好的消費體驗和服務享受，因此，服務企業的經營過程就具備了很強的體驗性和交互性，這種特征需要服務企業的組織結構設計能夠滿足客戶多變的消費偏好，并可以隨時進行動態調整。

據此可知，擬采取虛擬經營戰略的每家服務企業都必須首先根據外部環境和內部資源條件設計合適的組織結構，并制定出能夠自我組織、自我管理、自我發展的“虛擬經營自組織”；然后，在自身與伙伴服務企業之間構建“虛擬經營供應鏈”，進而升級成為各個服務企業賴以生存的“服務企業虛擬經營系統”。

四、服務企業虛擬經營戰略的研究視角

1低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角

根據波特對于企業戰略的分類，低成本、差異化和集中化是三種基本戰略類型，成功的企業應當根據企業內外部環境的動態變化趨勢，選擇其中一種作為自己的戰略經營模式。即使有部分企業采用了兩種戰略類型，也很少有同時采用低成本和差異化戰略的。因為一般而言，同時獲取低成本和差異化的競爭地位通常是互相抵觸的，差異化戰略的實施往往意味著企業總成本的提高。波特的“夾在中間”理論認為，同時追求低成本和差異化競爭優勢容易使企業陷于“夾在中間”的困境而只能獲得低于平均水平的利潤。

對于一般性企業而言，在虛擬經營過程中，企業可以采取“歸核化”策略，即僅保持自身的核心業務，而將非核心業務外包出去，再通過技術聯盟、企業集群、戰略聯盟和動態聯盟等形式與伙伴企業組建成網絡化創新價值鏈系統。這樣一來，網絡化創新價值鏈系統中的各服務企業都可以專心從事自身的優勢業務，從而獲得低成本競爭優勢；同時，虛擬企業還能夠借助虛擬技術(VT)和信息技術(IT)實現企業與客戶之間知識和信息的動態共享，設計、生產和供應符合客戶偏好的產品和服務，從而獲得差異化競爭優勢。對于服務企業的虛擬經營過程而言，以上低成本和差異化雙重競爭優勢的獲得則表現得更為明顯。服務企業的經營資源多半屬于技術、信息、思想而非物質資源和能源，這類資源在虛擬經營系統各企業之間的傳達和共享過程基本能夠做到不產生額外成本。因此，服務企業虛擬經營的低成本優勢表現得更為明顯。2混序組織范式與自組織范式的整合研究視角

混序組織范式和自組織范式屬于超現代管理學范式?；煨蚪M織范式的前提假設是認為現代企業組織應當可以像大腦或生物圈一樣進行自我組織、自我管理和自我發展。只有這樣才能消除嚴格的等級觀念、機械的規章制度以及無所不在的控制所導致的“企業遲鈍癥”，混序組織也是網絡經濟時代全球企業組織形式的首選。自組織范式實質上是一種“基于知識的、本質上是自我傳導的”組織范式。它包括了自主性、知識工人、授權、扁平化組織、員工自我控制等基本概念，其主要觀點可以歸納為：通過自組織這個特征，企業經營過程中所有行為個體的互動行為才形成了群體的行為。盡管每一次互動行為非常簡單，但整個群體卻能夠解決復雜的問題。

從服務企業虛擬經營的特征來看，在通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式進行虛擬化運作的過程中，各服務企業的分工協作、知識共享、現場業務優化、研發導向、甄選等活動都需要信息支持系統、知識共享系統、風險控制系統等運作平臺的支持。而信息支持、知識共享、風險控制三種系統均需要服務企業員工和組織結構的自我組織、自我管理和自我發展。這種經營特點完全符合混序組織范式的研究思路。

從服務企業虛擬經營的運作機制來看，服務企業的組織結構設計必須能夠隨時根據客戶消費偏好的變化進行動態性調整，服務企業的各級員工也必須具有較強的自主意識和自主能力，以隨時調整服務內容和方式。由于現代網絡經濟條件下市場環境瞬息萬變，服務企業中的高層管理者往往來不及對企業運營流程和一線員工的工作方式進行調整和優化，而只能通過扁平化組織設計和充分授權等方式讓一線員工進行自我組織、自我管理和自我發展，并進一步將這種運作機制共享到伙伴企業中去。這樣整個“虛擬經營供應鏈”和“服務企業虛擬經營系統”中知識型員工個體的互動行為就能夠組合為群體行為來解決復雜的問題。這種經營特點完全符合自組織范式的研究思路。

五、服務企業虛擬經營戰略研究視角的實例分析——以旅行社為例

根據國家旅游局的預測，到2020年，我國旅游總收入將達到3.3萬億人民幣，相當于國內總產值的8％，真正成為國民經濟的支柱產業。但是，我國旅行社的發展卻步履蹣跚，而且從2007年7月1日起，我國將取消對外商投資旅行社設立分支機構的限制，并對外資旅行社的注冊資本實現國民待遇。因此，旅行社急需采取新的經營方式以提升自身的核心競爭力，而虛擬經營戰略則是合適的選擇之一。下面本文將以旅行社為例，詮釋服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角。

首先，為解決當前旅行社數量急劇膨脹、旅行社產品同質化嚴重、新產品創新力度欠缺等問題，我們可以考慮將旅行社劃分為大、中、小三種類型。大型旅行社可以將產品銷售和實地接待業務進行“虛擬”，借用外力承擔，實地接待業務外包給實力較強、顧客信譽好的中型旅行社，產品銷售業務外包給地域分散、易于接近客戶的小型旅行社，而大型旅行社專心從事品牌建設、旅游產品開發等活動；中型旅行社致力于最大限度地滿足特定細分市場的旅游者的需求，設計符合個性化和差異化的旅游產品，以及根據某一游客的專門要求和需要所設計的定制旅游產品；小型旅行社則可以借助其地理優勢將其“觸角’’延伸到世界的每一個角落，承擔有旅游需求，而旅游產品開發不能兼顧的散客接待業務上去。這樣，中小型旅行社完成行業價值鏈上的產品銷售和實地接待業務，能夠充分實現低成本競爭態勢，而大型旅行社的品牌建設、中型旅行社的產品開發、小型旅行社的散客接待，可以保證差異化戰略績效的達成。

其次，為解決當前各旅行社機構設計重復、專業導游人員素質偏低、旅游產品研發力度偏低等問題，我們可以考慮在旅行社企業與非旅行社企業之間進行虛擬經營活動。具體而言，旅游行業可以根據區域狀況構建專業的導游公司、員工培訓學校、旅游產品開發研究所、旅行社管理公司等機構，這樣旅行社企業就可以將導游資源供應和共享、旅游人才培養、旅游產品開發、旅行社專業管理等業務外包出去，而專心從事自身的優勢業務。在旅游行業價值鏈上，將每個旅行社都具備的職能集中在這些專業化旅游服務公司上，能夠實現價值鏈整體流程上的旅游技術標準的動態統一、旅游產品外部網絡的模塊整合、旅行社組織形式的柔性化設計、旅游人才自主性培養、員工新心理契約的構建，以保證旅行社在虛擬經營過程中實現自我組織、自我管理和自我發展，旅行社員工具備較強的自主意識和自主能力，并最終成功構建混序組織范式與自組織范式下的新型旅行社企業。

六、結論

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關鍵詞房地產經濟 企業經營 戰略概述 經營戰略

中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A

前言：房地產開發經營中的過程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，經營管理戰略是企業經營戰略的核心支柱，它貫穿于經營戰略的全過程，凡經營戰略中應當考慮的問題在房地產管理戰略中都應當加以考慮。

一、房地產企業經營戰略概述

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先應具有相應的人力，物力作保證。而這些人力、物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力、財力、物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。

二、成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

①財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

②權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

③財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。筆者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想。因此對于傳統企業在成長期經營戰略，本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊。第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式。第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，一定要確定適度的投資規模。

三、房地產開發經營中的過程管理

3.1開發管理

開發管理是指開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現項目管理及設施管理所采取的經營模式。開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。

3.2項目管理

項目管理是指從項目規劃設計開始到項目竣工整個過程的管理，所以項目管理包括規劃管理與施工管理。規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的兩套專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。

規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：(1)開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后應對規劃方案進行檢驗與評估。(2)規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。(3)提出合理的規劃設計分層編碼標準。(4)通過計算機進行規劃設計成果審查。(5)將規劃設計成果轉成基礎資料。

施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。

3.3設施管理

為了使建成后的工程設施能夠正常運行，并實現保值、增值，同時為用戶提供必要的安全、保潔、維修等服務，高質量的物業管理是重要條件。我國是在上世紀九十年代初才開始引入設施管理的概念。十幾年左右的時間全國各地都成立了不少設施管理公司，但是大多數還是以物業管理公司為主，中國物業管理公司的服務內容及服務質量都與國際性的工作標準有較大的差距。房地產開發商自己的物業管理公司是住宅小區或商務樓房物業管理的主要經營者。設施管理方面的投訴和沖突成為近年來房地產行業的爭論焦點。

3.4過程管理的協調

房地產開發經營中的過程管理包括上述的開發管理、項目管理和設施管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這三個方面都做得十分出色才能夠實現。因此，協調這三個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要工作內容。而其中又以項目管理中的規劃設計管理與施工管理及項目管理與設施管理之間的協調最為重要。

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【關鍵詞】成長型中小企業；財務戰略；調查分析

【中圖分類號】F'275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01-0153-03

【作者簡介】唐豐收，浙江萬里學院講師，碩士，研究方向為財務管理。(浙江寧波315100)

現有對中小企業財務戰略的研究，僅局限于規范性很強的理論分析，結論基本上是中小企業發展應該采取什么樣的財務戰略。本文通過問卷調查，試圖了解成長型中小企業在未來幾年總體傾向采取什么樣的財務戰略及主要特征，并在此基礎上，提出建議。

調查方法是在寧波市經貿委舉辦的EMBA研修班上發放問卷。該研修班的學員都是中小企業的董事長、總經理或副總經理。這些企業都是被寧波市經貿委認定的成長型中小企業。調查共發放60份調查問卷(每個企業一份)，收回有效問卷54份。在調查對象中，董事長占65％，總經理占20％，財務副總經理占5％，非財務副總經理占10％。

一、樣本情況

1．樣本行業分布。被調查的54個企業基本上屬于工業企業，其中機械類企業26家(占48％)，電子類企業16家(占30％)，紡織類企業8家(占15％)，其他類企業4家(占7％)。

2．樣本的成長性分布。調查分別從資產規模增長率、銷售收入增長率、銷售利潤增長率等三個方面考察被調查企業三年以來的成長性(見表1)。從表1可以看出，80％以上的企業在以上三個方面都處于增長較快或很快的成長區間，說明絕大部分的樣本企業三年以來，在規模和效益上，一直都表現出較好的成長性。

二、關于經營戰略

財務戰略是為企業經營戰略服務的，為了分析成長型中小企業的財務戰略與經營戰略的適配性，有必要了解成長型中小企業的經營戰略。調查從企業戰略意識、企業未來5年經營戰略方向、企業未來競爭策略選擇等三個方面來了解成長型中小企業經營戰略。

1．成長型中小企業戰略管理意識較強。調查發現，在被調查的54家中小企業中，有45家企業有3年以上比較全面的發展規劃，占84％，仍有9家企業還沒有制訂3年以上的比較全面的發展規劃，占16％。發展規劃是戰略意識具體化，我們認為，對未來有沒有制定比較全面的發展規劃，反映企業戰略意識的強弱。84％的被調查企業都制訂了3年以上比較全面的發展規劃，說明總體上成長型中小企業的戰略意識比較強烈。當然，在經營環境變化節奏加快的今天，還有16％的成長型中小企業沒有制訂長期的發展規劃，這一狀況不容忽視。

2．專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略。調查發現，97％以上的企業目前僅從事某一種產品(業務)經營。當問到未來五年內經營產品(業務)的選擇時，有19家企業選擇“專門在現有產品(業務)內從事經營”，比例為56％；有11家選擇“逐漸擴展與目前產品(業務)相關的領域”，比例為32％；有4家企業選擇“在幾個與目前產品(業務)不相關的領域擴展”，比例為12％。這說明成長型中小企業堅持的總的發展戰略主要是專業化發展戰略。

3．差異化競爭策略成為多數成長型中小企業的選擇。企業競爭的策略主要有“低成本戰略”和“差異化戰略”。調查發現，對于未來五年企業競爭優勢的定位，有75％的企業選擇“差異化戰略”。其中有28家企業選擇“產品創新差異化戰略”，占51％，有13家企業選擇“產品質量差異化”，占24％；而前兩者的主要途徑是通過提高技術研發能力。有9家企業選擇“低成本優勢”，占17％，有4家選擇“營銷差異化”，占8％。調查結果說明由于競爭環境的變化，多數成長型企業的競爭策略取向通過提高技術研發能力的途徑，實現產品與競爭對手的差異化。近年來，寧波市的中小企業在民工荒、能源緊的資源約束趨緊的背景下，勞動力成本與能源成本不斷上升，過分依靠成本優勢的競爭策略已面臨嚴峻挑戰，因此，提高技術、改善產品質量，增加產品附加值，改變一直以來所依賴的低成本優勢，這是成長型中小企業在觀念和戰略上可喜變化。

三、關于投資方面

投資戰略是財務戰略的核心。根據企業投資方向的重點不同，可以將投資戰略分為內涵投資戰略與外延投資戰略。前者是圍繞內涵擴大再生產，以挖掘企業內部潛力，提高現有資源利用率和企業盈利能力的投資，包括在人力資源開發、技術改造、開發，企業制度建設等方面進行的投資。后者是圍繞企業外延擴大再生產，以擴大生產規模、生產能力的投資。

1．成長型中小企業越來越重視內涵式投資。為了了解成長型中小企業在未來五年的內涵投資情況，我們設計了問題：“貴公司在未來五年內，主要在以下哪些方面加大投資(限選三項，并按重要性由大到小的順序排列)。”調查結果表明，①技術改造、開發是成長型中小企業內涵投資的重中之重：67％的企業將技術改造、開發列為第一位的投資，30％的企業將其列為第二位的投資，10％的企業將其列為第三位的投資。這與大多數企業將未來的競爭優勢定位于通過提高技術能力的途徑實施產品差異化的經營策略是一致的。②健全管理制度也是成長型中小企業內涵投資的一個重點：19％的企業將健全管理制度方面的投資列為第一位的投資，16％的企業將其列為第二位的投資，15％的企業將其列為第三位的投資。通常中小企業在成長階段初期，往往不太重視管理制度建設，隨著企業的成長，管理滯后成為制約企業發展的瓶頸。多數成長型中小企業意識到該問題，在未來打算投入相當比例的資金用于企業內部的制度建設。③對員工培訓的投資也是未來幾年成長型企業內涵投資的重要部分。說明在產品、技術、服務等被要求不斷升級的外在環境的壓力下，成長型中小企業意識到員工素質、技能的改善是提高企業競爭力的關鍵因素，開始重視通過員工培訓，促進人力資源開發?？傊?，大部分企業在未來五年內，主要投資于技術改造、健全管理制度提高內部管理水平、員工培訓，這說明以增強企業發展后勁的內涵式投資成為成長型中小企業的主流。同時，內涵投資的這種偏好順序也體現了中小企業未來對競爭優勢的選擇：技術能力和質量差異化。

2．成長型中小企業外延式投資戰略的偏好

(1)絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的外延式投資戰略。我們設計了問題：“貴公司未來五年內是否會加大外延式投資?如果加大投資，貴公司未來的外延式投資主要采

取何種方式?”來了解成長型中小企業外延式投資戰略的特點。調查表明，97％以上的企業在未來五年都會加大投資，說明成長型中小企業對未來五年的經濟發展形勢看好，因此，采取了擴張型外延投資戰略。

(2)成長型中小企業外延投資方式的選擇體現出其與經營戰略的一致性。對于投資方式策略的選擇，調查結果表明：排在第一位的是“在企業現有基礎上，直接擴大生產規模”，有39家企業，占72％；排在第二位的是“通過并購同行業企業，擴大生產規模”，有10家，占18％；排在第三位的是“通過參股，投資其他行業”，有6家，占10％。這種結果表明，無論是通過直接擴大規模還是通過并購擴大生產規模，多數中小企業還是堅持“專業化”經營戰略。在如何擴大規模上，多數企業選擇“在企業現有基礎上，直接擴大生產規模”，而不是通過并購途徑來擴大規模。原因可能在于，并購的投資策略盡管有利于迅速擴大規模，節約現金流，但會帶來相應的整合成本。只有當企業的管理控制能力增強時，通過并購，快速擴大生產規模對成長型企業更有利，風險更小。總之，調查結果表明，成長型中小企業投資戰略在整體上與其經營戰略是吻合的：大多數中小企業選擇與其專業化經營戰略相一致的“在企業現有基礎上，直接擴大生產規?！被颉巴ㄟ^并購同行業企業，擴大生產規?！钡耐顿Y策略。

3．成長型中小企業投資戰略決策程序日趨民主，有助于提高投資戰略的科學性、準確性。投資決策是關乎企業命運的決定性因素。中小企業的產權通常是高度集中在一個人或幾個人，這常常導致決策過于集中、獨斷。因此，決策過程的民主性有助于提高中小企業投資決策的科學性、準確性。調查發現，有60％的企業(33家)在重大對外投資決策時，采取“董事長提議，董事會集體討論決定，然后下達執行”的方式。當然，還有20％的企業(11家)采取“直接由董事長決定，下達執行的方式”。采取其他方式決策的占20％。在投資環境日益復雜的情況下，對于重大的投資決策采取個人拍腦袋、獨斷的決策方式，很難保證決策的科學、準確程度。

四、關于融資方面

1．擴大生產規模成為成長型中小企業的主要融資需求；技術改造、研發也成為成長型中小企業的重要融資需求。我們設計問題，“貴公司有融資需求嗎?如果有，希望通過融資來解決哪些問題?(限選三項，并按照其重要性由大到小的順序排列)?！闭{查結果表明，中小企業目前的融資需求主要是用于擴大生產，63％的企業將擴大生產列為首要的融資需求，30％的企業將擴大生產列為第二大融資需求。這是大多數成長型中小企業實行擴張型外延投資戰略的必然要求。值得注意的是，30％的企業將技術改造、研發列為第一大融資需求；65％的企業將技術改造、研發列為第二大融資需求。這說明，一方面成長型企業的技術改造、研發動機比較強烈，另一方面成長型中小企業還存在缺乏技術改造、研發資金的現實問題。調查結果也進一步說明，成長型中小企業的融資需求體現了它們未來的投資戰略。比如，不少企業需要資金用于技術改造、研發，這是與上述成長型中小企業內涵投資戰略重點選擇是一致的。

2．向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式。我們設計問題“貴公司在籌資時，會依次選擇哪些籌資方式?”。調查表明，向銀行借款是首選的籌資方式；其次是吸收外資。56％的企業將向銀行借款列為首要的融資方式；26％的企業將吸收外資作為首要的融資方式。為了進一步了解其原因，我們設計問題“在需要長期資金時，貴公司是否愿意通過讓出一定股份的方式獲得?”來了解成長型中小企業讓渡企業控制權來獲得資金的意愿程度。調查表明，表示“愿意”的只有16家，占31％，“無所謂”是8家，占14％，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55％。這說明，大多數成長型中小企業的老板因擔心采取權益融資的方式會導致控制權的削弱而采取銀行借款的籌資方式。而外資參股，通常對企業控制權不會構成威脅，因此，也受到一些企業的青睞。此外，調查還顯示，絕大部分公司(占80％)在未來五年內還沒有到股票市場中小企業板融資的計劃，反映成長型中小企業對通過發行股票融資的方式不看好。也在表明，我國的股票市場(特別是其中的中小企業板塊)建設有待于進一步完善，增強其對成長型中小企業的吸引力。

3．絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。相當一部分的成長型企業在籌資風險上選擇低風險偏好。資本結構反映了企業對財務風險的偏好程度。調查表明，絕大部分的公司(有44家，占81％)有意識地使長期負債與公司自由資金的比率保持在一個適當的范圍內，說明絕大部分成長型中小企業財務意識較強。沒有該意識的有6家，比例是19％。

五、結論與建議

1.結論

(1)在經營戰略上，成長型中小企業戰略管理意識較強；專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略；差異化競爭策略(主要是通過技術差異化)成為多數成長型中小企業的選擇。

(2)在投資戰略上，成長型中小企業越來越重視內涵式投資；絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的投資戰略；投資戰略決策程序日趨民主。

(3)在融資戰略上，向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式；絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。

(4)成長型中小企業的財務戰略在整體上與其經營戰略相吻合，如對外部投資方式選擇體現專業化經營的經營戰略；內涵投資戰略的重點體現了企業對未來競爭優勢的選擇。

(5)成長型中小企業的財務戰略體現了與競爭環境的適應性。調查表明，技術改造、研發、健全管理制度、培訓員工的內涵投資戰略比較正確地反映了現有或未來的經營環境對企業發展的客觀要求?；I資戰略也體現了投資戰略的要求

(6)中小企業在實施財務戰略方面還存在一些問題。主要表現：部分企業的戰略意識較弱。部分成長型中小企業的投資決策的民主化程度尚待提高；部分成長型中小企業利用資本市場融資的信心不足。部分成長型中小企業融資戰略實現遇到困難。部分成長型中小企業的財務風險意識不足。

2．建議

(1)加強對成長型中小企業經營者的戰略管理與財務戰略管理意識與技能的培訓。較強的戰略意識與戰略管理技能是中小企業經營者必備的基本素質，調查表明部分成長型中小企業的戰略意識較弱，因此，政府有關部門要積極組織有關對經營者戰略意識與戰略管理能力的培訓活動。

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中小企業發展戰略是對中小企業今后一段時期內發展的全局性、長遠性和關鍵性問題的謀劃，它決定著中小企業的興衰。制定科學、合理的中小企業發展戰略，不僅為中小企業的發展提供了行動的綱領，而且有利于中小企業在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

一、改變子母公司關系戰略

1997年10月歐盟舉行討論會，探討21世紀中小型企業發展的新模式，指出適應競爭力提高和可持續發展要求的新一代中小型企業已在歐洲出現，這是一種以產品總裝廠為中心，由若干規模小、只生產一種專門部件的獨立工廠通過信息網絡和物流系統連接組成的開放式的虛擬工廠，這些獨立專業廠分散在各地，可能與總裝廠在同一個地區，也可能在其它地區甚至國外，它們都擅長某些技術或某種產品，專業水平高超，在產品設計、生產工藝、質量保證、生產效率上均能達到最佳狀態，為同行中之佼佼者，它們與總裝廠的關系，不再是傳統的子母公司的關系，而是以最終產品為聯結的合同和信譽的關系。它們相互之間精心規劃的協調機制和功能齊全的信息網絡，通過快捷的物流系統達到“零庫存”，因而都不需要龐大的廠房，這種模式實際上是知識經濟社會里的專業化協間關系的高級組織形式，它也預示著未來的企業主要不是向規模擴張而是向技術卓越、效率優先的方向發展。

二、市場空白領域進入戰略

中小企業機動靈活、市場適應性較強的特點催生出這種經營戰略。市場空白領域一般是指大企業在追求“規模經濟效益”中所忽略或難于涉足的經營領地。中小企業根據“人無我有、人有我專，人專我轉”的原則，通過尋找市場上的各種空白地帶，憑借自己快速靈活的優勢，避開與大企業競爭的不利環境，填補市場需求的不足，努力取得成功。

三、國際化經營戰略

中小企業國際化經營是企業生產經營要素組合系統的跨國界延伸，面臨的環境十分復雜，競爭對手多且難以預測，加之政治、經濟、文化等因素的影響和制約，風險的存在就難以避免，如何把跨國經營風險減少到最低限度，企業就必須建立多種渠道，及時獲取國內外市場信息，及時把握市場機會的同時也及早采取風險防范措施。中小企業多數受實力限制，難以承擔較大的風險，應有步驟、分階段地實現企業跨國經營的總體策略目標。同時，國際化經營的中小企業必須加強聯合，發揮集群優勢才能有利于實現其全球性戰略目標，增強其適應國際市場營銷環境的能力。

四、新科技戰略

企業規模小型化在一些高科技領域中已成為一種趨勢，由少數掌握了高新技術知識的人才組成中小企業，知識密集、機制靈活，在產品開發、技術訣竅、軟件技術等方面形成獨特優勢，這就是高新科技戰略。采用這種戰略，因技術創新難度大，不確定因素多，風險是較大的，所以創業者必須齊心協力，頑強拼搏，還要信息靈通，不僅要有必要的資金保證，而且要注意充分利用外部的技術力量，充分利用專利等知識產權制度來保護企業的科技成果。

五、特色經營戰略

這是根據中小企業經營范圍狹窄、比較容易接近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業在生產經營過程中，通過技術開發和工藝創新，可以取得具有新穎性、先進性和實用性的科技成果，或設計出新結構、新規格、新式樣的產品，或具有獨特技藝或配方的老字號大小產品，或由于提供特殊的銷售服務而具有一定的信譽等等。這些都可以使中小企業的產品或服務具有與眾不同的特點，從而以獨特的優勢取得競爭的主動權。采用特色經營戰略對中小企業的好處是：某種經營特色一旦建立起來就具有很強的競爭力，因為它能夠贏得客戶的信任，滿足客戶的需要，所以就能比較長遠地樹立起優勢地位，而不被其它企業所替代。中小企業如果采用特色經營戰略，必須注意兩個方面的問題，一是必須處理好經營特色和成本之間的關系，因為強調經營特色一般要以成本提高為代價，如增加設計和研發費用、用高檔的原材料等，企業必須根據企業的經營能力、與其它企業的成本差距、市場的發展狀況來處理經營特色和成本之間的關系。二是應注意產權保護，通過法律手段維護已取得的特色產品或服務的專有權和壟斷權，以免受其它企業，特別是大企業的驅逐和傾軋，贏得相對平穩的發展環境。

六、利基戰略

中小企業要在競爭激烈的市場中生存發展，需要不斷地尋找市場中的“盲點”、市場中的縫隙。日本著名經營學家長島總一郎（1997），通過對幾百家企業的企業管理診斷，提出了“利基戰略”（Niche Strategy）理論。他認為，中小企業生產經營活動要圍繞著“尋找市場縫隙”而展開，并以新產品的開發作為實施利基戰略的核心。從本質上講，利基戰略是一種企業開拓市場的個性戰略，是一種能夠充分反映中小企業特性的企業經營與發展戰略。凡是能夠在競爭激烈的市場經濟中生存與發展的中小企業，除了政府的扶持之外，更重要的是每個中小企業都要具有與其它中小企業所不同的地方，才能創造商品的差異性，并帶來市場繁榮。

七、創新戰略

中小企業為創造差異必須不斷創新，創新戰略在中小企業發展中扮演著愈愈重要的角色。從長遠來看，任何一個中小企業的生存與發展都依賴于打破陳規，有所創新。

著名經濟學家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）在《經濟發展理論》中首次提出了“創新理論”，但是，創新問題真正引起世界廣泛關注是第二次世界大戰以后的事情。日本在二戰后的幾年中能夠恢復到戰前十年的經濟水平以及用了20年的時間就取得了令世人矚目的成就，這一現實引起了美國學術界的關注，創新是一種全方位的行為，既包括技術創新、產品創新，也包括經營行為和管理制度的不斷創新，可以說所有成功的企業無不是依靠創新來取得成功的。因此，創新是中小企業的必需品，同時也是企業活力的源泉。

沒有創新就沒有經濟發展，就沒有社會的進步，就不可能提高企業的生存與發展能力，創新是決定企業生存與發展的關鍵動力。

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【關鍵詞】企業社會責任；戰略CSR；體系構建

社會經濟學者認為，企業在創造經濟利益的同時應當為相關利益群體承擔相應的責任。但傳統意義上的企業承擔社會責任已受到新形勢、新市場環境變革的沖擊和影響。如何有效地履行社會責任，讓其變成企業發展的內在動力，已成為企業作為一個社會公民迫切需要解決的問題。最近，戰略型企業社會責任在經濟界和理論界日漸得到認可和重視，建立一種新型的社會責任體系，持續高效履行社會責任，將會實現企業與社會雙贏。

一、傳統型企業社會責任分析

企業社會責任（簡稱CSR）通常是指企業的經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任之和，包括對投資者、員工、消費者、商業伙伴、自然環境、社區和政府的責任。從國內來看，多數企業僅將慈善捐贈、環境保護作為社會責任實踐的主要組成部分。但這些模式往往曇花一現、無法持久，表現為分散針對各利益相關方采取行動，或者簡單將社會責任等同于公益捐贈。這種傳統社會責任項目既不能提升企業長期競爭力，也難以帶來更多積極社會影響，反而造成企業資源和能力的浪費。

二、戰略型企業社會責任闡述

（1）SCSR理論研究意義。SCSR是目前呼聲最高的企業社會責任實踐的引領性趨勢。SCSR不回避現實社會需求，而是把承擔社會責任看作是創造共享價值的機會，企業可以將CSR理念融入生產經營、市場營銷、售后服務、采購、技術開發、人力資源管理等環節，將自身價值鏈條上的全部行為變成社會負責的舉措。（2）SCSR項目與傳統CSR項目對比分析。一是與企業經營項目的聯系不同。傳統的社會責任項目獨立存在與經營項目之外，與企業經營項目缺乏聯系；而SCSR項目則與企業經營項目聯系緊密，并且通過企業經營活動來完成。實踐證明，與企業主營業務相關性可以帶來更多積極社會影響。二是承擔社會責任的過程特點不同。傳統社會責任項目活動過程是間斷的，各次活動因扶助對象不同而是分散的；而SCSR項目其活動過程則隨著企業經營活動過程連續進行，這種長期布局相比短期呈現可以起到更好的社會效益。三是推動履行社會責任的動力機制不同。傳統社會責任項目只能為企業贏得社會贊譽，很難為企業帶來經濟效益，故在推動企業履行社會責任的動力機制中只有精神動力，沒有經濟動力；而SCSR項目則不僅能為企業贏得社會贊譽，同時也能給企業帶來經濟效益，故其動力機制中既有精神動力，也有經濟動力。四是企業開展社會責任活動的戰略持續性不同。SCSR因其效益性，它能激勵企業承擔社會責任并延續持久，而傳統社會責任項目是“成本性”活動，企業做的越多，則成本開支越大，給企業帶來壓力。迫于這種壓力，企業參與傳統社會責任項目往往難以持久。（3）SCSR優勢分析。一是經濟效益優勢。和企業的主營業務、企業戰略緊密相連的SCSR，在解決社會問題的同時為企業創造市場價值和效益。二是激勵機制優勢。戰略型CSR在履行社會責任過程中解決了企業資源利用和消費的問題，與商業模式結合可以激勵企業長期從事CSR項目，并在收獲社會聲譽同時，提高其在行業內的核心競爭力。三是持續發展優勢。戰略型CSR促使企業轉向對產品、流程、管理、服務等環節進行創新，為推動公司治理結構完善和良性發展做出表率，保證企業長期穩定、可持續發展。

三、企業構建戰略型社會責任體系的幾點思路

（1）建立科學可行的長期愿景與目標。CSR目標的擬制需要既要融于社會，又要融于企業發展，要尋找企業與社會共同發展的契合點。（2）量身打造適合企業發展的措施與步驟。一是轉變思維，達成共識。企業經營者需認識CSR體系建設對企業長遠發展的重要性和緊迫性，必須明白商業利潤與企業社會責任之間不是博弈關系，SCSR思維應該是企業價值觀的一部分。二是融合業務，打造特色。確保CSR戰略與公司業務運營戰略一致性，要在保證相關利益方共贏前提下盡可能為本企業爭取適當的經濟效益。三是構建組織，規范制度。全面啟動企業社會責任體系建設，將企業社會責任提升到公司戰略高度規劃。四是資源整合，風險管控。資源既包括企業內部人財力資源，也包括利益相關方等外部資源。資源整合后可為執行項目形成合力，同時要切實做好相關各種經營風險的防范工作。五是信息透明，總結評估。2011年，企業的各類社會責任報告數量達

800余份。公開和透明向社會披露公司在CSR 方面的工作進展，被認為是企業在CSR方面的實踐。