導語：如何才能寫好一篇供應鏈計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、演練目的。為貫徹落實中央、省、市、區相關會議文件精神，切實加強X年X鎮應急預案演練工作，不斷提升全鎮應付突發事件處置能力，有效提升應急管理工作整體水平，增強廣大干部群眾的安全意識，切實掌握災害來臨時的應急處置和迅速逃生、自救、互救的基本方法；

按照“安全第一、常備不懈、以防為主、全力搶險”的工作方針，克服麻痹思想和僥幸心理，切實做到“思想、組織、責任、預案”四落實，“人員、措施、物質”三到位，針對具體險情能做出快速反應，確保在遭遇災害時，能快速、高效、有序地進行救援工作，減輕人員傷亡和財產損失。現結合X鎮的實際情況，決定開展本次綜合應急演練。

二、演練時間。X年X月X日上午9點開始

三、演練地點。X區X鎮碼頭廣場

四、參演單位及觀摩人員。演練單位：鎮武裝部、鎮應急辦、鎮財政所、鎮應急搶險救援隊、城管中隊、鎮派出所、鎮監察室、鎮水利站、鎮國土所、林業站、中心衛生院。

觀摩人員：X鎮各站所負責人，村（社區）三職干部，耀華育才學校、X二中、中心小學、建設煤礦、電力公司、自來水公司、天然氣公司負責安全工作的同志到現場進行觀摩。

五、組織機構。成立X區X鎮人民政府綜合應急演練領導小組，成員名單如下：領導小組下設應急搶險救援、醫療救護、后勤保障、安全保衛、綜合協調五個組，負責此次演練的具體事務。

1.應急搶險救援組

組長：

成員：X鎮應急搶險隊50人

2.醫療救護組

組長：

成員：醫院醫生

3.后勤保障組

組長：

成員：財政所、監察室及鎮級單位工作人員

4.安全保衛組

組長：

成員：派出所干警、民兵預備役人員10人

5.綜合協調組

組長：

成員：村（社區）三職干部

六、演練準備。1.下發演練資料，并要求參加人員認真閱讀，熟悉演練科目和流程，組織參演人員均能及時到位。

2.演練所需物資準備。

安監所：負責制作橫幅一條（X區X鎮X年綜合應急搶險救援演練）、方隊牌子（5個）

城管中隊：物資運輸車一輛

醫院：救護車一輛、醫藥箱、擔架等

水利站：準備防洪演練所需物品

國土所：準備地質災害演練所需物品

林業站：準備森林防火及消防演練所需物品

如參演單位物資不夠可提前兩天在鎮應急物資儲備庫借用，聯系人：

3.參演單位確定專人負責好設備運行，防止參演人員誤碰設備而發生意外事故。

4.備好攝影器材，X全程負責攝影、照相，收集資料。

5.應急辦牽頭，林業、國土、水利配合負責演練現場布置。

6.著裝要求。派出所干警、城管隊員統一著制服，民兵預備役人員著迷彩服，醫院工作人員著工作裝。

7.環衛所負責現場衛生保潔。

七、應急演練順序及時間安排

3.森林防火應急演練（上午9點到10點）

由林業站負責組織實施演練

2.防汛應急演練（上午10點到11點）

由水利站負責組織實施演練

3.地質災害應急演練（上午11點到12點）

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關鍵詞:航運企業;綠色供應鏈; 環境內化成本

中圖分類號:F560.6文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23000802

1航運企業與綠色供應鏈

中遠總裁魏家福在2008年的中國發展高層論壇企業峰會上說,航運企業常年有許多船舶運營,颶風、臺風、熱帶風暴的發生隨時都會對航運企業的安全生產產生重要的影響。近年來由于氣溫上升,海洋的風暴也非常常見,安全開展工作的難度也在不斷加大,航運企業現在非常關心氣候變化,同時也力求減少二氧化碳的排放。

與此同時,航運市場也開始注意碳的排放。比如歐洲市場便已經對于外來商品的準入設置了越來越多的門檻,較低的碳足跡是新的門檻之一。歐盟2008年宣布,在2012年前,所有進出歐盟國家的貨機、貨船都將被納入“歐洲排放交易計劃”中。也就是說,所有的貨機、貨船的主人要為它們的污染買單。隨著國際ISO 14000系列環境管理體系標準認證逐漸成為當代國際貿易的“綠色通行證”。企業環境成本內在化將是企業通過ISO認證,消除國際貿易“綠色壁壘”,參與更廣泛國際競爭的必然選擇和有效途徑。

由此,航運企業在追求自身經濟利益的同時也要降低二氧化碳的排放。這不僅關系到航運公司的可持續戰略實施效果,也與企業的社會責任休戚相關。如何實現經濟利益最大化與環境可持續性的雙重目標成為航運企業思考的課題。本文提出,綠色供應鏈幫助他們完成自我救贖。傳統上講,減少碳排放的焦點放在生產領域和分銷領域(現在航運企業業務已不僅僅是拘囿運輸),但事實上,減少CO2排放最大的潛力來自于供應鏈,而這部分遠沒有開發。國外的實踐證明,實施綠色供應鏈不是為了環境責任增加成本和減少利潤,恰恰相反,它是在符合生態效率的基礎上,追求經濟目標。

2航運企業實施供應鏈的現狀和特點

2.1中遠綠色供應鏈

2002年,中遠集團確立“由全球承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變”的發展戰略,組建中國遠洋物流公司,新華社等媒體譽之為“中國物流航母今起航”。2006年中遠完成首個以保護環境、反對腐敗為重點的可持續發展企業的社會責任報告,這個報告后來榮登聯合國全球契約典范報,是第一個中國企業,也是第一個中國航運企業入選。中遠在2005年、2006年、2007年連續三年可持續發展報告。2007年4月,由于船舶環保達標率非常高,中遠的船隊集裝箱船隊連續三年被美國的長灘港務局授予環保綠企獎。2007年底,中遠物流下屬的中遠網絡物流信息科技有限公司(下稱中遠網絡)與國際商業機器公司(IBM)合作,通過實施IBM的綠色供應鏈(Green SNOW)解決方案,幫助中遠物流優化供應鏈、降低成本、提高服務水平并降低碳排放量。中遠網絡目前已設立了物流新技術實驗室,供應鏈優化特別是綠色供應鏈項目是其中的研究方向之一。

2.2馬士基綠色供應鏈

AP-穆勒馬士基集團是世界上最大的航運集團。作為航運界的老大,在足跡遍布全球地同時,馬士基的環保政策體系也變得非常完善。如何利用資源、如何優化船只運行、如何處理廢棄物等,馬士基航運公司顯得格外的小心,他們認為環保行船需要一種平衡的可持續發展方法,同時還要兼顧長期經濟增長,需要找到有利于環保和環境可持續發展的解決方案。

于是,馬士基物流公司在全球推出了名為“供應鏈碳控制(Supply Chain Carbon Check)”的全新碳減排咨詢服務,幫助客戶制定并實施旨在減少供應鏈碳排放的解決方案。這是首次由物流供應商開發的專門應對全球供應鏈挑戰的環保類服務。此外,不僅在物流環節,包括與船隊密切相關的港口方面,馬士基的環保政策也無不涉及。

馬士基提出供應鏈碳削減計劃(Supply Chain Carbon Check)。通過這綠色供應鏈解決方案為客戶減少CO2排放量,這也是第一個有物流供應商提出的一個減少供應鏈的碳排放的公司。此方案有三個步驟,一是計算碳足跡;二是模擬碳足跡;三是比較并發掘其中待提高的潛力機會,然后幫助客戶去實現降低碳排放的方案。這也許是我們對客戶的最大承諾。

3航運企業發展綠色供應鏈GSC的優勢

第一,綠色供應鏈使成本節約、收入增長和提升名譽。

2008年安永(Ernst&Young)與經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)聯合進行一個調查研究。調查對象是一些大企業的總經理或主管,而且他們對可持續發展和綠色供應鏈高層次的認識,并知道給他們企業帶來的機會,以及帶來的成本和實施的復雜性。聲譽、降低成本和收入增長是超過一半調查者看重的機會。63%的人認為可持續發展和綠色供應鏈為收入增長提供了機會,71%認為聲譽和品牌是可持續發展和綠色帶來了機會。

綠色供應鏈不僅僅是保護環境降低成本,更重要的是它可以增加第三方物流企業的軟性力量,注入一種非營銷的營銷作用。正如綠色不僅僅是一種責任,也是一種商機。

第二,綠色供應鏈有利于企業取得新的競爭優勢。

日益嚴峻的環境問題和日趨嚴格的環保法規,使企業為了持續發展,必須積極解決經濟活動中的環境問題,改變危及企業生存和發展的生產方式,建立并完善綠色物流體系,通過綠色物流來追求高于競爭對手的相對競爭優勢。

第三,有利于占據物流行業金字塔的頂端。

馬士基已經有自己綠色供應鏈解決方案,可以為其他物流公司提供咨詢,而中遠利用IBM提供的解決方案實施綠色供應鏈,不過正如中遠人所說的“中遠物流的業務嘗試將從純粹的第三方物流上升到第四方物流咨詢商”,而綠色供應鏈是一個很好的跳板。因為綠色供應鏈的解決方案將不僅僅單純負責客戶的物流運輸,還將介入客戶的供應鏈咨詢、供應鏈方案的制定等環節,向物流咨詢服務企業轉型,從而占據物流行業金字塔的頂端。

4航運企業實施綠色供應鏈的策略

第一,環境內部化成本的實施。

從短期來看.環境成本內部化傾向于增加企業成本而削弱了企業競爭力。但從長期來看,環境成本內部化一方面會使效率的提高而抵消由于環境成本內部化帶來的成本增加,甚至最終節約了成本;另一方面體現在在差異化方面,當產品由于環保特征而跟競爭產品相區分時,就能獲得有利的正的差異化效果。綠色供應鏈是航運企業提供差異化的服務。

對第三方物流企業來說彈性大小主要來自于兩個方面:第一,可替代的物流服務越多,需求價格彈性則越大,反之,則越小。第二,貨物價值以及物流費用在該貨物總成本中的占比。貨物價值小、物流成本占比大,物流需求價格彈性就大;貨物價值大、物流費用占總成本比例小,物流需求的價格彈性就小。而環境成本內部化對需求彈性大的情況下,產品價格容易使消費者轉向替代商品,企業不容易進行成本轉嫁,企業不僅失去市場share,而且會減少margin。但是,如果產品需求彈性較低,環境成本就容易轉移給消費者。所以對航運企業的第三方物流來說,實施綠色供應鏈時,付出的成本要在環境成本內化的基礎上,合理轉移成本。

由此可見,環境內化成本可以使得綠色供應鏈取得成本優勢和產品差異化優勢,提高生產力和竟爭力。

第二,概念營銷和執行。

碳足跡是一種測試人類活動給環境帶來影響的工具,通過溫室氣體數量的形式,將二氧化碳作為測試單位(Wikipedia)。這便于個人和組織概念化他們自己(或組織)給全球變暖造成的影響。

概念營銷宜提倡每一細節都植入環保理念,每一細節都體現環保理念;“環保”不應是一個虛幻的詞匯,而應是貫穿整個企業價值鏈始終;“綠色供應鏈”項目是一項多贏的計劃;綠色計劃可能是高成本,但在長期看來,它是節約的等等。

第三,綠色供應鏈信息平臺的構建。

美國著名商業奇才、通用電氣公司的總裁杰克•韋爾奇曾經說過這樣一句話:如果一個企業在供應鏈運作上不具有競爭力的話,就干脆不要競爭。我國著名經濟學家郎咸平指出,現實已經表明物流供應鏈推動世界,這是21世紀的大趨勢。如果非要給供應鏈加個注腳的話,綠色供應鏈也許才是完美的答案。那么綠色供應鏈的競爭能力體現在那里?很顯然是物流鏈上。企業在面對整個供應鏈時,最大的障礙在于信息的流通和有效地合作。至此,信息平臺的建立將會實現良好的溝通和排除浪費和重復能力。綠色的注腳需要信息技術的支撐,因為信息可以在同一時間出現在很多地方,大大降低腐蝕綠色供應鏈的可能性。

第四,構筑綠色供應鏈解決方案。

正如馬士基的供應鏈碳削減計劃(Supply Chain Carbon Check),物流公司應該整合資源,開發綠色供應鏈解決方案以占據占據物流行業金字塔的頂端。第三方物流在網絡以及對貨物流動的各個環節比較熟悉方面存在優勢,可以通過簡化、動態、高效的管理模式,降低了成本和復雜程度,能夠更大的靈活性整合客戶的需求,降低交易成本和減少碳足跡。

中遠集團通過數據挖掘開拓高端服務市場,為提供供應鏈解決方案夯實基礎。中遠集運借助于精細化管理核心業務系統,對前幾年的經營數據進行深度挖掘,分析不同航線的經營形勢并進行相應的運力調整和服務創新,從而開拓出價值更高的細分市場。2008年中遠集運率先開發的上海-長灘快航,就是基于數據分析開發出來的細分市場新業務。該系統可以幫助中遠集運進行基于單箱貢獻值的核算,支持包括銷售貿易區、客戶、合同、貨種、貨流等不同視角的貢獻值分析,實現了集裝箱運輸生產經營決策活動的全過程信息化管理。

參考文獻

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9月28日，國內首個《供應鏈金融技術標準定義》（下稱《定義》）在京。這項技術標準讓現階段火熱的供應鏈金融發展做到了有章可查。供應鏈金融是根據產業特點，圍繞供應鏈上核心企業，基于供應鏈交易鏈條向核心企業和其上下游相關企業提供的金融服務。

金融機構通過把握和獲取供應鏈中的資金流、物流及信息流信息，把單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險，并將風險控制在最低。

波及全球的“大生意”

這項金融服務絕對可以稱得上是一項“大生意”，在最近的一份時事通訊中，管理咨詢公司麥肯錫指出，供應鏈金融全球可融資的高安全度應付款項達2萬億美元，潛在收入達200億美元。目前，歐洲和美國占到其中的大多數，但麥肯錫表示亞洲和拉丁美洲的買方項目正在快速增長，這兩個地區的供應鏈金融總收入自2010年起每年增長20%，預計在未來三到五年內將繼續以15%左右的速度增長。

與此同時，一份來自歐洲委員會商業創新觀察（European Commission’s Business Innovation Observatory）的數據同樣顯示供應鏈金融的市場潛力“非常大”。它預測供應鏈金融的年增長率最高達40%，到2020年將穩定至10%。供應鏈金融不僅潛力巨大，所涉及的行業也將擴大，云供應鏈平臺GT Nexus創始人Kurt Cavano認為，“在任何指定時間，一家典型的制造公司均有最高或達45%的運營資本被供應鏈占用，因此大多數供應鏈金融項目都出現在汽車、制造和零售行業并不奇怪。”

但是，麥肯錫表示，技術和資本貨物行業也存在借力供應鏈金融優勢的重要機會。在全球很多主要供應鏈錨定的亞洲地區，供應鏈解決方案的采用率開始加速增長。摩根大通全球貿易及貸款產品部亞洲貿易咨詢及解決方案交付主管Chetan Talwar認為：“供應鏈金融在亞洲公司中的吸引力增長，美國和歐洲客戶所推出的項目讓這些公司開始了解這種運營資本管理解決方案。目前，我們注意到為自己的供應商推出供應鏈金融項目的亞洲公司數量不斷增加。”

根本性提高供應鏈整體效率

事實上，自金融危機爆發以來，各公司均希望降低運營成本并釋放被困在供應鏈內的稀缺資本。盡管供應鏈內的運營資本通常被視為是一種零和游戲，而通過金融視角觀察供應鏈則能幫助解開買方付款日期和供應商獲得現金之間的鎖扣。這就意味著買方和供應商不僅都能保持更高的流動性，而且還能釋放現金，用于滿足運營資本需要、為企業發展提供資金或執行并購項目。

“對企業來說，亟需解決的問題是如果企業的資產負債表中有被困現金，企業如何提取該等現金并優化運營資本？” Talwar表示，“與此同時，公司該如何確保供應鏈優勢得到足夠的保護？”

在引入供應鏈金融和動態折價等工具后，研究顯示各機構能在供應鏈內創造2-5%的價值增值。例如，通過與供應鏈金融服務商合作，一家公司能夠將付款期限從60天延長到75天或90天，同時其供應商還有機會以折價出售應收賬款來提前獲得付款（如在第15天）。這將能帶來諸多優勢：從供應商角度來看，非投資級供應商將能受益于普遍非常有吸引力的融資利率，并通過出售應收賬款來降低信用風險。他們還能夠節省風險保險資金，提高總體現金流能見度。從買方角度來看，這將能夠大大提高運營資本效率，釋放現金用作他途。更重要的是，從金融角度對供應鏈加以優秀的管理將能夠改善買方與供應商的關系，緩解供應商由于融資難題而無法按時交貨等問題。對供應鏈金融有著豐富實戰經驗的摩根大通全球貿易及貸款產品部董事總經理Michael McDonough解釋說：“從計劃的復雜程度到不同行業的采用率等多個層面來看，供應鏈金融增長顯著。一個恰當的例子是，不斷變化的內部銀行信貸和資本要求等挑戰并沒有削弱市場內供應鏈融資的可獲得性。買方客戶和他們的供應商希望能夠借力供應鏈金融解決方案，與一個能夠根據他們的具體需求量身打造供應鏈金融項目的可靠伙伴聯手合作非常重要。”

2015年，招商局物流集團（簡稱“招商物流”）決定設立針對其供應商的供應鏈金融項目，使得公司可以將對其供應商的付款期限增加至90天。這根據招商物流的財務總監涂曉平以往的經驗來說，基本很難實現的。涂曉平說：“我們最初對于加入買方提供的供應鏈金融項目持懷疑態度，因為我們需要延長付款期限。加入供應鏈金融項目逾一年后，我們對它有了更深入的了解，看到了該項目可以給我們的財務狀況帶來巨大的改善。我們與摩根大通密切合作為我們自己的供應商實施了一套供應鏈金融解決方案。摩根大通讓這個項目的實施更加便捷，并幫助我們在中國的供應鏈金融市場中占據了領先地位。”顯然，這種量身定制的供應鏈金融項目不僅有助于強化企業自身供應鏈的穩定性，而且有助于企業在不斷變化的經營環境中為他們的供應商提供支持。

摩根大通全球貿易及貸款產品部中國貿易主管兼大中華區貿易銷售主管林樹文表示：“作為世界上最大的出口國，中國正迅速成為跨國和本地公司在亞洲的一個重要供應鏈樞紐，這帶來了對先進物流解決方案和供應鏈融資的需求不斷增長。量身定制的供應鏈金融項目不僅有助于強化企業自身供應鏈的穩定性，而且有助于在不斷變化的經營環境中為他們的供應商提供支持。

解秘供應鏈金融標桿

那么一個優秀供應鏈金融項目應該具備那些要素？事實上，貿易銀行、出口信貸機構和跨國金融機構均已推出一系列供應商融資解決方案，金融技術公司等行業新成員也正在開拓這個市場，尤其是在中小企業方面。但是，一刀切的方法并不能解決所有問題。每個企業和每條供應鏈都有其自身的需求。在考慮一個供應鏈金融項目時，各機構需要明確他們希望解決的現金流和運營資本問題；制定出吸引供應商和機構內部買方實體共同參與的方法；選擇使用一家銀行還是非銀行供應商；并且努力確保獲得機構內部財務、會計、采購和IT部門的認可。簡而言之，一個優秀的供應鏈金融項目的供應商將會幫助客戶完成這些步驟。

“除了成本和易于使用的技術平臺，一個可靠的供應鏈金融項目還應該包括周密的執行路線圖和供應商參與計劃。這可能更難推進，但卻將能為買方和供應商確保項目取得成功，”McDonough表示。他還認為：“我們看到市場內出現了各種創業公司、第三方技術，但供應鏈金融需要以人為本。一個企業的供應鏈金融服務商是否能夠談下1.5億美元的供應商，然后談下一個1，000萬美元的供應商，而二者可能分別位于世界上的兩個不同地區。此外，供應鏈金融解決方案是否能夠管理涵蓋多個幣種和國家的項目，也需要被考慮在內？”

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實施范圍模糊不清

高明發現,項目實施范圍是這樣定義的:

組織范圍 :組織范圍是指本系統實施的主體,本工作任務書所指項目實施的主體包括且僅限于:龍首礦、二礦區、三礦區、冶煉廠、精煉廠、化工廠、動力廠、供應分公司、國貿分公司、汽運分公司、鐵運分公司、檢測中心、信息中心、服務分公司、研究院、培訓中心、設備研究所、自動化研究所、裝備能源部、第二招待所、北京辦事處等公司內部二級單位。

業務范圍:集團財務子系統(總賬、現金銀行、應收/應付、報賬中心、網絡報表、財務預算管理、合并報表、固定資產管理、存貨核算);供應鏈管理子系統(供應商管理、采購計劃、合同管理、采購管理、質量管理、庫存管理、發運管理);財務管理子系統(資金管理、成本核算)。

實施范圍:財務部(包括集團財務子系統、財務管理子系統)、供應分公司、裝備能源部及相關二級單位、國貿分公司(包括供應鏈管理子系統,供應商管理、采購計劃、合同管理、采購管理、質量管理、庫存管理)。

可見實施服務合同對項目實施范圍的定義是模糊的。如果不重新定義項目范圍,項目將存在巨大風險!

規避顯而易見的風險

12月13日,雙方項目組在金凱集團信息中心會議室召開項目總體方案設計及應用模式討論會議,項目組全體人員參加會議。

項目方案經理李鋼介紹了“財務集團監控,業務集中管理”的總體方案及“集中采購,集中收貨,集中結算,內部調撥”的應用模式。基于這種應用模式,金凱集團下屬二級單位將不啟用供應鏈管理系統,二級單位作為集團采購組織的最終用戶在集團供應鏈系統中完成計劃、領料、調撥等業務。

基于“集中采購,集中收貨,集中結算,內部調撥”的應用模式,實施顧問張永斌對項目范圍進行了說明:“項目實施范圍是:1.以財務部為實施主體的集團財務及財務管理;2.以供應分公司、裝備能源部、國貿分公司為主體的供應鏈管理。二級單位內部供應鏈管理不在實施范圍內。”這招致金凱集團的強烈反對。

“如果不實施二級單位供應鏈,上這個系統就毫無意義!”金凱集團財務部關鍵用戶劉洪濤首先反對。

“既然不實施二級單位供應鏈,也就是說不解決我們精煉廠的供應鏈管理問題,那就沒有必要讓我們來參加這個會議。”金凱集團精煉廠計劃員郭梅抱怨說。

“按照實施服務合同,供應鏈實施范圍是供應分公司、裝備能源部及相關二級單位、國貿分公司,因此供應鏈的實施范圍包含二級單位。”金凱集團信息中心關鍵用戶王啟解釋道。

高明知道,如果將二級單位供應鏈納入系統,項目關閉將遙遙無期,短則3年,長則5年,而且大大增加了項目風險。

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關鍵詞：承發包模式 工程供應鏈 制約關系 網絡結構

一、工程供應鏈的基本內涵

工程供應鏈的理念發端于制造業的供應鏈管理，具有重要的現實意義和理論價值。工程供應鏈管理旨在通過項目建設各主體在項目全生命周期各階段的集成、協調和共享，以實現優化工程目標、提高工程績效的目的。目前，對工程供應鏈內涵的認識還在不斷深化，涉及到運作對象、時間邊界、驅動力及生成過程等重要因素。

1.工程供應鏈的運作對象

供應鏈管理的核心思想強調構建成員企業問的合作伙伴關系，通過發揮各個企業的核心競爭力從而實現優勢互補。實踐證明，供應鏈管理引入到工程建設是可行且有效的。工程供應鏈作為一種特殊的供應鏈結構，其運作對象沒有發生根本變化，涵蓋物質流，信息流、資金流、知識流等多種資源，這些資源在建設工程項目中的具體表現形式不盡相同。具體而言，它既可以是原材料的形式，也可以是先進工藝的形式，還可以是文檔或圖紙等形式。

2.工程供應鏈的時間邊界

工程供應鏈貫穿于項目全壽命周期之中，涉及計劃、設計、施工、驗收、運營等多個階段。在工程項目的各個不同階段，供應鏈成員企業是柔性變化的，各主體之間不是一般供應鏈管理中的線性關系，而是動態的網絡結構關系。在計劃決策、竣工驗收和生產運營階段，業主通常是工程供應鏈的核心；在設計階段，設計方則是工程供應鏈的核心；而在施工階段，施工方是工程供應鏈的核心。

3.工程供應鏈的驅動方式

按照供應鏈的驅動方式，通常將供應鏈劃分為“推式”和“拉式”兩種不同類型。工程供應鏈的萌芽產生、發展演化以及其結構重構往往依賴于建筑市場和建設單位（業主）的需求。工程供應鏈的“三流喲由業主的需求信息來拉動。因此，工程供應鏈往往被看作是任務驅動型的供應鏈，即按顧客需求進行定制，屬于“拉式”供應鏈。尤其是對大型公益基礎設施工程供應鏈，其需求驅動特性表現更加顯著，各級政府部門往往是此類項目需求的供給方，同時也作為最終用戶利益的代言人。

4.工程供應鏈的生成過程

在工程項目全生命周期內，工程供應鏈伴隨項目進展分階段有序地生成。在計劃決策階段，各方圍繞業主結成供應鏈結構，由建設單位來定義工程范圍，進而確定項目需求和約束條件，設計單位負責評價設計方案，而施工承包商與勞務分包商檢驗實施方案，材料設備供應商分析材料設備及其采購信息，用戶提供實際需求信息。在設計階段，以設計方為核心，設計方負責選擇、評價方案以滿足業主的功能需求，業主為其提供清晰的指導，施工承包商與分包商從成本、計劃和物資方面評價方案，供應商評價方案來預防沖突，顧客則從運作和維護角度評價方案。在施工階段，以施工方為核心，施工方從成本、計劃和物資方面評價方案并進行建造，業主為其提供清晰的指導并協助其解決不確定的問題，設計方協助施工方κ┕し槳附行評價，解決不確定的問題，供應商為業主提供資源沖突分析，并負責物資的生產、采購和運輸。

二、不同的承發包模式對工程供應鏈的影響

1.承包方模式不同會引起工程供應鏈成員的變化

工程供應鏈成員即網絡中的節點企業，通常包括業主、承包商、分包商、供應商、咨詢單位、監理單位和科研機構、金融機構等。不同的供應鏈成員對整個供應鏈的綜合能力有著起著至關重要的作用，必須結合工程承發包模式，厘清何種成員在供應鏈運作中起著主導作用，以便將資源進行科學合理的分配。如在平行承發包模式（DBB）下，項目的實施遵從設計-招標-建造的次序依次進行，前一個階段結束后一個階段才能開始。DBB模式下，參與項目的主體有業主、設計方和承包商。如在設計-采購-建設模式（EPC）下，“設計”既包括具體的設計工作，也可能包括整個工程的總體策劃、組織策劃等；“采購”也非僅指建筑設備、材料采購，還包括專業成套設備、材料的采購；“建設飽括施工、安裝、試車、技術培訓等。EPC模式下，業主把工程的設計、采購、施工和開車服務全部委托給總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。由此可見，在不同的承發包模式下，項目參與主體即工程供應鏈成員的角色和數量往往不盡相同，而明確供應鏈的核心企業則應針對具體的工程承發包模式而定，而不是一概而論。

2.承發包模式不同導致供應鏈網絡結構變量的差異

供應鏈網絡結構具有三個關鍵變量，即水平結構、垂直結構和供應鏈內核心企業的水平位置。對于水平結構，其反映了工程供應鏈節點的層數，在不同的承包方模式下，從材料、設備供應商、承包商直至業主的垂直構成關系必然會有差異，從而造成工程供應鏈長短的不同。對于垂直結構，其反映了工程供應鏈中每個層級成員企業的數量，在不同承發包模式下，對各個層級成員的選擇不同，從而導致工程供應鏈寬窄的不同。而核心企業所處的水平位置反映的是供應鏈核心主體距離供應鏈起點和終點的距離，同樣也隨著承發包模式的差異而變化。

3.承發包模式不同帶來供應鏈節點鏈接方式的不同

工程供應鏈節點間的鏈接方式揭示了滿足供需關系的成員企業問的合同關系。如業主-承包商合同，這類合同安排主要用于變更、修復和拆遷，不需要設計或需要少量設計，或者承包商可能就是設計師。如業主-設計方-承包商合同，這類合同安排，需要考慮設計方以及專業再分包商參與，在此情況下，管理承包商有可能代替承包商。不難看出，在不同承發包模式下，做出差異化的合同策劃，將改變工程供應鏈的長度和寬度，也會影響工程供應鏈網絡中核心企業的水平位置。

三、工程承發包的典型模式及其特征

1.平行承發包模式

平行承發包又稱為分別發包，是指業主將工程項目的設計、施工以及材料設備采購等任務按照一定原t進行分解，分別發包給一家或數家設計承包商、施工承包商和材料設備供應商，并分別與之簽訂合同。在這種模式下，設計方彼此的關系、施工承包商彼此的關系、材料設備供應單位彼此的關系均是平行的。采用平行承發包模式對工程項目的質量、投資、進度目標控制以及合同管理與組織協調都有不同的影響。

2.施工總承包模式

施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位，業主僅保留零星工程的委托權的承發包模式。在國際上，施工總承包模式是多種承發包模式的一種，而我國現行法規實際上只是針對施工總承包模式而制定的，我國法規明文禁止總承包單位將工程項目主體結構的施工進行分包。

3.項目總承包模式

項目總承包模式是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包模式。在項目總承包模式中，最為常見的有設計-采購-建設總承包（EPC）模式，常用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業建設領域，如大型石化、冶金、制藥、能源等工程項目。在該模式下，項目總承包單位的工作范疇包括設計、施工和物資（含設備）采購。其具有以下特點：

四、不同承發包模式下工程供應鏈的網絡結構解析

1.平行承發包模式

該模式將工程化整為零，在施工階段，業主將不同的施工任務分別委托給不同的施工單位，各個施工單位分別與業主簽訂合同，各個施工單位之間的關系是平行的關系。設計單位可以根據項目發包和施工的順序分批出圖，做到分標段出圖、分標段發包、分標段施工，進行合理搭接設計、采購與施工三個環節，從而大幅節約項目建設周期。該模式下的供應鏈網絡結構特征如圖1所示。

2.施工總承包模式

在我國，施工總承包單位承擔整個項目的施工任務，但視具體情況可將部分工程進行分包，但需要征得委托人同意，允許將除主體結構外的部分工程分包給具有相應資質的分包單位，且分包后不得再次分包。在這種承發包模式下，無論是總承包單位發包的分包單位，還是業主方直接發包的零星分包單位，均納入總承包單位的管理范疇。該模式下的工程供應鏈網絡結構特征如圖2所示。

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    1第四方物流咨詢的概念

    1.1第三方物流與第四方物流之比較在當今物流鏈中,買賣貨物雙方為第一、第二方,物流公司被稱為第三方,而向前三方提供供應鏈管理、物流咨詢等系統供應鏈解決方案的企業叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之間的一個中介組織,這個組織按照特定的契約,在電子信息系統的基礎上給使用者提供個性化物流服務。在過去,第三方物流雖然能為企業節約物流成本、提高物流效率,但隨著供應鏈的進一步全球化、復雜化,單一的第三方物流在進行其“大而全”的物流服務中的難度也越來越大,供應鏈的專業化分工趨勢越來越明顯。分工的同時必然要進行協作,而協作的主導者就是在物流市場上具有很好的協調和整合相關物流資源,以及較強物流運作能力的物流服務商或物流管理咨詢公司。他們是協調相關物流組織的物流活動組織者,即第四方物流。

    1.2 4PL管理咨詢的含義第四方物流與管理咨詢有著緊密的聯系,它是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出來并注冊的。埃森哲對它的定義是,“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商,它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理,提供一整套供應鏈解決方案。”[2]第四方物流主要為貨主服務,因此面向4PL的咨詢目標是以整合整個供應鏈的職能為重點。尋找每個領域的行業最佳供貨商或是最佳的服務提供商,把這些不同的物流服務整合以形成最優方案。而第三方物流缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰略專業技術,要么獨自、要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。

    2第四方物流管理咨詢的分類及各自特點由于4PL存在三種模式:(1)協助提高者。為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術和戰略技能;(2)方案集成商。為貨主服務,是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯系的中心;(3)產業革新者。[3]通過對同步與協作的關注,為眾多的產業成員運作供應鏈。

    2.2.1以外包為基礎的物流咨詢。這種管理咨詢方式充分體現了物流業的專業化分工特點,也是4PL管理咨詢的主要運營方式。與傳統的“大而全”的物流咨詢部門不同的是,在整個供應鏈中它的地位發生了變化,成為了供應鏈中的分工部門之一,4PL咨詢的關鍵在于對各專業分工部門和各物流服務的銜接和整體管理,它是將相關的物流組織協調整合在一起的核心物流組織或各相關物流活動的集成者。而基于第三方物流的咨詢要么獨自提供服務,要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不大可能提供技術、倉儲和運輸服務的最佳整合。

    因此,這種模式中,第四方物流咨詢主要體現為物流的“方案集成商”。就物流咨詢的內容來說,傳統的供應鏈管理咨詢對供應鏈的各環節是一種串聯式的咨詢,它往往以產品的流動方向為導向來劃分各個物流環節,分析流動路徑上的各環節的運作,往往就單獨的物流業務,如運輸管理、庫存控制、配送管理、采購策略等進行方案的設計和改進。而4PL更注重戰略上的咨詢,以此推動和組織物流企業戰略聯盟。當今經濟形式下,貨主/托運人越來越追求供應鏈的全球一體化以適應跨國經營的需要,跨國公司也要集中精力于其核心業務而必須更多地仰賴于物流外包。基于此理,它們不只是在操作層面上進行外協,而且在戰略層面上也需要借助外界的力量,晝夜期能得到更快、更好、更廉的物流服務。傳統的供應鏈咨詢和4PL咨詢的比較如下圖所示:具體的相關物流咨詢公司常以建立物流聯盟為特點,通過建立與IT技術服務提供商、增值服務提供商、零售商、第三方物流企業等戰略型的合作伙伴關系,以“合作、集成、雙贏”的為指導思想,使各個物流環節緊密結合在一起,做到偏差最小、庫存最小、供應成本最低、質量最優,提高供應鏈的協調性、集成性和對市場的反應速度[4]。代表咨詢企業是德國的西思康物流咨詢公司。當然由于商業公正的需要,也有獨立物流咨詢公司參與到4PL咨詢中,他們不與物流設備或軟件公司結成策略伙伴關系或其他會影響到其客觀公正性的商業關系,僅僅依靠其智力資本和純粹咨詢業者形態來進行市場開拓,如歐麟物流就是一家獨立的物流顧問公司。

    2.2一站式物流咨詢這種物流咨詢方式是經傳統“大而全”物流咨詢演變而來。對于實力雄厚的大型物流咨詢公司來說,貨主的物流外包一方面使各個物流部門溝通成為物流咨詢管理的關鍵,另一方面也提供了新的機會,那就是將整個物流部門合并為咨詢業務中,變外部溝通為內部溝通。此類物流咨詢為客戶提供“一站到位”的整體物流方案,從物流體系的整體規劃,到各個物流子系統的技術配套設計,最后再為整個物流系統提供所需要的智能---物流系統的管理、控制和監視軟件,相應的人才培等等。其代表企業有埃森哲公司,它提供全方位的供應鏈網絡結構設計;全球采購計劃;IT功能的強化和管理;商品退貨和維修;持續的供應鏈改善等綜合性業務。國內的快步易捷(廣州)咨詢公司,也以提供包括物流策略和流程解決方案,物流管理系統,物流信息平臺和高級物流專業培訓形成獨特優勢。這類物流咨詢公司的特點是公司本身擁有強大的技術背景支持,自身能夠提供物流信息設備或是物流系統商,如林德咨詢公司和國內著名的昆船集團。一站式物流咨詢更容易提供物流的總體變革和組織重組,具體包括下述四個層次的內容:

    (1)執行。對供應鏈職能和流程的正常運作中的咨詢服務,這一范疇超過了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理,具體包括制造、采購、庫存管理,供應鏈信息技術、需求預測、網絡管理,客戶服務管理和行政管理等職能。通常的第四方物流咨詢只是負責對功能和流程的一些關鍵部分進行分析和改進。

    (2)實施。包括了流程的一體化、系統的集成和運作的銜接。在項目實施的過程中,要重視組織變革,因為“人”的因素往往是第四方物流管理具體業務時成敗的關鍵,一定要避免優秀方案實施時因為人的因素而失敗。

    (3)變革。通過新技術實現各個供應鏈職能的加強。變革主要是改善供應鏈中某一具體環節的職能,包括銷售和運作計劃、分銷管理、采購策略和客戶支持等。在這一層次上,技術對方案的成敗至關重要,技術和先進的戰略思想、流程再造,再加上卓越的組織變革管理,共同組成第四方物流咨詢的最佳方案。

    (4)再造。這是第四方物流咨詢的最高境界。供應鏈流程的真正改善要通過供應鏈中企業的通力合作,將各個環節的計劃和運作協調一致來實現。再造過程就是基于傳統的供應鏈管理咨詢技巧,使得公司的業務策略和供應鏈策略協調一致;技術在這一過程中又起到了催化劑的作用,整合和優化了供應鏈內部和與之交叉的供應鏈的運行[5]。

    3 4PL咨詢現狀探討

    3.1 4PL咨詢目前面臨的問題

    (1)客戶信任和責任問題。作為4PL咨詢,它不象傳統的供應鏈咨詢只涉及到供應鏈一部分的咨詢任務,或是按單一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨詢管理作為供應鏈的一個部門式的核心組織來處理其他部門,它的地位變化了,而管理的側重面卻在提升。歐洲部供應鏈主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)說:“一個沒有自己固定資產的4PL,要讓客戶認可自己的能力是很困難的。因為4PL的服務就是管理他人的資產、他人的網絡。4PL不但要為客戶設計一個價位合理的供應鏈解決方案,更重要的是在這個價位的基礎上,從承運人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協議。”第四方物流不僅很難得到客戶的信任,在處理與第三方物流的關系上也十分尷尬。作為一個3PL,難免會產生這樣的擔心:4PL自由進出你的信息系統,掌握你的價格和服務特色,然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭。

    (2)溝通的困難。4PL咨詢工作中的首要任務是對物流資源的合理配置和各個供應鏈環節的銜接和溝通,而物流咨詢本身的異質性,即物流咨詢服務提供給不同的顧客,而顧客的需求、自身情況和經驗各不相同[6],使每次咨詢服務都不一樣,每次合作的物流各環節部門都是不同的。對于以外包為基礎的物流咨詢公司來說,如何能協調好各方的角色和利益沖突,了解各方的運營特點,利用3PL的優勢來進行全局性的設計是咨詢目標的關鍵所在。對于提供一站式物流咨詢的公司來說,如何調整公司物流咨詢配套環節的適應能力,發揮公司的核心咨詢優勢等都將是4PL所面臨的困難和挑戰。

    (3)開展4PL咨詢需要各方面的配合,基礎條件要求較高。各方面的條件的完備才能保證咨詢的順利實施,一方的失誤將導致整體物流的失敗。如果承運人和配送商或是其他環節無法實現對客戶的承諾的話,那你提供的就是一個失敗的4PL咨詢服務。具體拿IT技術服務提供商這個環節來說,4PL開展的前提條件必須是IT技術服務提供商提供了全面供應鏈及物流信息管理系統平臺。此平臺必須與客戶現有的商業物流服務平臺進行無縫銜接,才能實現供應鏈上所有企業和第三方物流企業的信息共享,達到資源整合的目標。全球的4PL技術系統中,基于GPS(全球衛星定位系統)的物流跟蹤定位子系統是技術關鍵,但它目前仍是個技術難題。作為4PL的咨詢,必須在提供正確的戰略咨詢條件下,保證供應鏈其他環節的運營能力,這個難度相當大。

    (4)相關人才的極度缺乏。4PL的管理咨詢專家要具備綜合的物流咨詢能力,它包括:世界水平的物流策略制定,業務流程再造,技術集成和人力資源管理能力;在業務流程管理和外包的實施方面有豐富經驗的物流管理專業能力;③能夠同時管理多個不同的供應商,具有良好的關系管理和組織能力;④全球化的地域覆蓋能力和支持能力;⑤對組織變革問題的深刻理解和管理能力等。由此可見,第四方物流咨詢人才不僅要具備物流的基礎知識和豐富的實戰經驗,還要具備IT、人力資源管理、技術集成等全方位的知識和能力。還有很重要的一點是,第四方物流管理咨詢企業及其主要負責人必須要具有良好的商業信譽,否則,用戶不可能將自己的物流控制權交出,因為一旦泄漏商業機密,損失將不可估量。

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【關鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制

一、庫存控制難題

庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小又會產生如下問題：服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應鏈環境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？

二、單極庫存控制策略

1．供應商管理庫存。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨。二是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。三是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權。四是供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統。二是建立銷售網絡管理系統。三是建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。四是組織機構的變革。一般來說，具有下面的情況應可以實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理它們的庫存；供應商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規劃運輸。

2．聯合庫存管理。聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連接起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經銷商們在制造商的協調下達成協議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯合庫存管理是一種基于協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。在目前的經濟環境中，牛鞭效應是不能消除的，但可以借助供應商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。

3．協同規劃、預測與補貨。協同規劃、預測與補貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協同式供應鏈庫存管理，是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應商的銷售額。CPFR在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作伙伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業轉變對自己、對顧客和供應商的觀點。面向CPFR的合作企業價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。（3）承諾抵制轉向的機會。（4）承諾實現跨企業、面向團隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護行業標準。

三、多級庫存控制策略

1．基于成本優化的多級庫存優化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，調節上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心(數據倉庫)，擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據自己的庫存成本優化做出優化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。

2．基干時間優化的多級庫存控制。在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率的優化、供應提前期優化、平均上市時間的優化等。庫存時間過長對于產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優化對供應鏈庫存控制的影響。

圖1零售商庫存水平與供應提前期的關系

上圖為零售商庫存水平與供應提前期的關系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應商處獲得的庫存水平與變化的提前期關系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。

在供應鏈管理環境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。

參考文獻

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Commerce One：電子采購系統

Commerce One開發的基于全球最大電子商務市場的完善的電子采購解決方案，已經成為全球電子商務發展的通用模式。Commerce One的電子采購系統包括BuySitet和MarketSite。

BuySite

目前版本為6.0的BuySite是當前市場上可以滿足機構復雜的大型企業及相關組織全球化采購戰略需要的解決方案。

BuySite采用了易于使用的圖形化用戶界面，通過與公司運營下的B to B交易市場全球貿易網站（the Global Trading Web）的連接，為企業提供了一種功能全面的集中式電子采購解決方案，以實現基于不同規模供應商的自動采購。該方案易于部署，并具備良好的伸縮性能，可以切合不同類型商務用戶的需要。BuySite還提供了針對企業運作架構的鏡像配置，無論多么復雜的采購流程，用戶均可以按照實際業務實踐完成相關的操作。另外，該解決方案還提供了多種語言和多國貨幣支持，并帶有適應不同國家和地區的時間、數字及地址格式和不同稅收政策支持選項，所有這一切均可在安裝時一次選定完成。借助Commerce One的GlobalLink系統，BuySite解決方案還集成了業內最完整的供應商內容及采購模式服務。

MarketSite

Commerce One的MarketSite是主要針對在線B to B交易市場的解決方案。根據不同的用戶及服務需求，該方案提供了3類不同的部署模式。

一是作為Commerce One運營的MarketSite全球貿易門戶網站的一種服務加以提供。Commerce One MarketSite Global Trading Portal是產品及服務的交易門戶，買賣雙方通過訪問Commerce One的全球貿易網站（marketsite.com/）的方式參與電子商務交易及相關的增值服務，從而達成簡化交易流程、節省交易時間及削減交易開支的目的。

二是與MarketSite的商務門戶一起作為一種技術解決方案提供。Commerce One的MarketSite門戶解決方案（Commerce One MarketSite Portal Solution）允許在線交易市場的營建者創建一個可與Commerce One全球交易網站連接的開放性市場，該解決方案中包含了建立及部署開放性B to B交易門戶架構必需的產品、組件及服務，為交易用戶提供了具備完善內容及服務管理的集成解決方案。

三是直接作為在線市場整體解決方案加以部署，以滿足期望構建自己的在線交易市場的商務用戶的需要。Commerce One為網絡市場營建者提供的門戶解決方案（Commerce One MarketSite Portal Solution for Net Market Makers）是為行業領先廠商提供的能夠快捷部署電子化市場的B to B解決方案。該解決方案不但可以最大限度地減少用戶基礎架構投資，而且能夠有效利用Commerce One的交易平臺服務，為網絡市場營建者提供了一個在向客戶及貿易伙伴提供新型服務的同時獲取新的業務收入的機會。

Oracle: 供應鏈管理系統

在應用產品方面，Oracle提供包括客戶關系管理系統（CRM）、企業資源規劃管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、戰略性企業管理系統（SEM）和Portal-To-Go在內的全面集成的電子商務解決方案。

效率的提高需要企業實現及時的溝通與流暢的運作方式。供應鏈管理系統（SCM）為整個企業提供一個統一的集成的環境，使企業能夠準確掌握企業的需求、供貨、存貨及供應商的資源狀況，通過基于網絡的供應鏈簡化供貨進程，最大限度地降低采購成本。

Oracle的供應鏈管理模塊包括集成的多種靈活的計劃和流暢的供求管理能力。各銷售渠道通過分銷站發送的銷售定單最終通過多種供給方案依次得到滿足。系統還能通過完全的EDI事物處理支持進一步地使企業內部和外部供給功能自動化。

供應鏈計劃 Oracle的SupplyChainPlan(供應鏈計劃)利用分銷清單和來源準則，同步地計劃企業整個供給網絡，而后自動地投入生產、提供補給和采購訂單。

供給管理 額外的通信負擔是大多數供給管理系統典型的缺點。OracleManufacturing在企業內部和外部都提供了流暢的操作手段。Oracle的采購管理使買主能夠檢索供貨商目錄，傳送預測信息和采購訂單，提前得到電子化的貨運通知。供貨商也可以查詢預測信息、合同、發票和付款。

物料管理 供應鏈的可靠性依賴于操作上的靈活性和庫存的準確性。OracleInventory(庫存)讓企業按自己的需要定義倉庫結構而不必顧慮地域。企業可以靈活地按批次、系列號和版本號來控制物品。OracleInventory通過ABC分析和嚴格的周期性盤點，使庫存保持準確無誤。

銷售定單管理 OracleOrderEntr使每個銷售渠道都可以建立自己的服務策略，以便盡可能快地處理定單。在銷售點，可以查看是否有存貨，是否可以調撥或從其它地方獲得發貨承諾，為保障準確和及時的發貨，OracleProductConfigratorTM(產品配置器)能夠確保這些復雜的配置在訂單確認之前就是可行的和正確的。

售后客戶服務 OracleService為企業提供售后服務管理，可以管理安裝服務合同、記錄服務請求、接受退貨及進行維修。

質量管理 OracleQuality可以跟蹤和分析整個企業的產品質量，處理來自客戶的反饋。

Ariba：B to B商務平臺

在當前業務競爭進一步加劇的市場環境下，選擇高效實用的電子商務解決方案對企業至關重要。Ariba的B to B商務平臺（Ariba B to B Commerce Platform）為企業用戶更好地進入在線B to B交易市場提供了一種無需面對復雜技術細節的選擇。借助于針對不同需求的可定制解決方案，Ariba的B to B商務平臺能夠使企業準確迅速地把握各種商業機遇，為全球范圍內的眾多采購方、供應商、市場經營者及商務服務供應商提供了理想的解決方案。

Ariba的B to B商務解決方案包括Ariba Buyer、Ariba Marketplace、Ariba Dynamic Trade及Ariba Commerce Services Network等多種適應不同用戶群體及滿足不同市場需求的產品。

Ariba Buyer Ariba Buyer是面向全球化企業采購市場的解決方案。用戶能夠通過單一的Ariba Buyer平臺實現產品與服務采購、運輸和產品戰略開銷分析等。該系統以一種全新模式重新詮釋了企業采購的概念，可以有效削減開支，消除低效環節，提高各交易流程的效率。

Ariba Marketplace Ariba Marketplace主要著眼于滿足不同規模及類型可填平傳統交易中買賣雙方之間的溝壑，為市場經營者快速部署在線交易市場提供了一種高效便捷的一體化解決方案。市場經營者需求的先進交易應用系統，是一種具備較好伸縮性能及易于快速部署的解決方案，可以實現從橫向采購市場、行業性垂直交易市場到日常貿易在內的多種B to B市場的構建。

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關鍵詞：供應鏈；施工企業；庫存管理

社會經濟快速發展及人們生活品質的改善，促進了我國建筑行業的穩定發展，并且成為當前促進國民經濟發展的重要產業。但是因為建筑行業自身具有一定的局限性，實際施工總成本不斷提高，施工材料的市場價格隨之增長，導致施工企業在資金周轉上比較緩慢。而將供應鏈管理理念引入其中，讓施工企業管理水平逐漸提升，但在某種程度上也影響整體管理效果。所以，要求施工企業應結合實際需求，選擇適宜的供應鏈管理模式，以促進施工企業庫存管理水平的提升。

1供應鏈環境下庫存管理模式概述

在供應鏈管理理念下，加強庫存管理，不但可以及時補充由于使用而減少的材料數量，保證庫存安全，同時也能通過庫存管理，實現給用戶提供專業服務，讓庫存量得到優化處理，提升整體收益。基于供應鏈環境下的庫存管理模式中，包含供應商庫存管理模式、聯合庫存管理及第三方物流庫存管理模式等。

2施工企業庫存管理存在的問題

2.1施工計劃與控制活動的庫存管理問題

因為當前部分施工企業沒有及時協調好與供應商之間的關系，使得在制定施工計劃過程中，缺少對供應商與項目不確定因素的分析，影響庫存管理。部分施工企業庫存管理人員通常會按照已有庫存消耗量和實際工程消耗量情況確定庫存需求量，以確定庫存水平。在庫存水平初始值基本確定后，再與供應商交流，確定最終庫存量，給后續庫存管理工作開展提供支持。但是這種方式主要以人工操作數據為主，人為因素占比比較高，無法對整個庫存系統進行控制，容易造成庫存需求短缺或者需求量增多而影響庫存水平。對于制造類企業而言，預測和計劃一般會放大庫存量，以便防止發生庫存短缺問題，而施工企業也是如此，這也是導致庫存量偏高的重要因素。施工企業庫存偏高體現出企業計劃存在問題。所以，施工企業應加強庫存管理，擺脫之前以內部庫存需求為依據的局限，而應該結合工程實際情況，科學制定施工計劃，并與供應商及時溝通，保證信息如實反饋，結合實際需求，引導供應商制定生產計劃。

2.2采購過程的庫存管理問題

采購管理作為整個供應鏈管理中重要因素，更是保證后續施工建設工作順利落實的依據，因此，為了實現供應鏈各個環節充分連接，做好采購管理工作是非常必要的。施工企業在物料采購過程中，通常會采取批量訂購與折扣融合的方式控制采購庫存成本。近幾年，供應商對施工企業經營發展沒有起到應有效果，主要原因在于企業的采購和庫存管理模式缺少合理性，為了實現與供應商中的各個企業充分合作，應優化供應鏈所有成本，并非優化某個成本。

2.3物料倉庫環節庫存管理問題

倉庫作為各個企業物料存放的緩沖區，需要滿足企業經營周轉需求，因此在庫存管理上通常把庫存空間設置比較大，也就是庫存管理中庫存空間不足，或者活動周轉時，需要采取合理的方式降低庫存，供應鏈環境下展現出供應鏈緊密合作以減少庫存量。施工企業當前處于傳統庫存管理狀態，倉庫供應通常被動接受物料，大部分倉庫不但不能形成新的價值，同時也會由于儲存時間偏長而發生材料變質等問題。主要原因就是供應鏈中各企業之間配合度不高，各部門存在各自為政的狀況，只有采取供應鏈管理模式，該問題才能得到有效處理。

3供應鏈環境下的施工企業庫存管理措施

3.1做好施工前物料準備管理工作

施工企業在承接工程項目以后，開始正式進入項目籌備階段。在開展施工工作之前，通常會設定施工圖紙，但是并非全部出具，建設項目施工方案應經過細化處理，工程項目具體管理和實施方法有待確定。所以，此階段的庫存管理，主要是給后續施工建設活動開展做準備。對于該環節，可以結合項目形成施工供應鏈的初始階段，根據相同項目的施工部門、監理部門、設計部門工作要求，確定施工方案，每個部門都有獨立的材料供應商和設備租賃商，這種比較復雜的建設關系要求各部門充分配合，以減少施工成本。在設計過程中，要求材料供應商參與其中，讓其對材料性能、規格、替代品等信息有一定了解，并且向供應商了解最新的施工材料，盡可能將問題在設計環節中得到處理。通過這種方式，能夠縮短供應鏈響應時間。與此同時，各個階段的施工企業之間應該相互配合，結成聯盟，相同物料可以由同一個材料供應商供應，這樣不但能夠減少運輸成本，也能節約交易成本，供需雙方都能從中獲利，供應商總體成本下降，施工企業也能享受到價格優勢。

3.2加強施工過程物料管理

在施工準備環節，工程項目施工生產已經開始，但是并沒有實施所有工程材料供應活動。隨著施工進程的加快，施工現場材料供應和管理成為該環節的重要內容。在施工環節中，庫存管理的重點具體體現在以下幾個方面。首先，保證滿足工程物料要求。結合施工預算方案和進度計劃，對各個環節中用料情況進行分析，編制詳細的用料計劃，分析施工環節中各種不確定因素給物料需求量帶來的影響，收集相關信息，并在供應鏈中與各個企業信息交流，如果因為供應商原因造成的物料延遲，應該由供應商承擔相應責任。其次，在施工現場，做好物料存放和場容管理工作。對于安排進入施工現場的物料，應該嚴格按照施工圖紙要求進行存放，盡可能做到一次到位，減少場內運輸，防止隨意堆放而引發的安全隱患，保證施工現場施工秩序的穩定性。對于包工包料的分包工程項目，應對物料嚴格管理，保證分包工程質量，防止和施工現場內自行采購的物料混淆存放。最后，加強施工現場物料質量驗收。驗收入庫是把控物料質量的重要環節，因此，項目部門的物料設備部收料人員應對物料質量進行嚴格檢查，將采購和運輸過程中存在質量問題的物料，應在驗收環節中進行處理。在驗收過程中，要求向供應商索要相關憑證，如出廠合格證、生產許可證等，并對包裝袋的信息進行核對，保證一致。對于已經建立供應契約的戰略合作供應商，應定期對其提供的物料質量進行檢查，保證對該供應商做出正確的評價。對于一些保持優良記錄的供應商，應該及時上報給企業，在今后合作中，可以提供相應的優惠，與其建立長期的合作關系。

3.3選擇適宜的供應鏈庫存管理模式

首先，供應商庫存管理。供應商庫存管理通常是以系統性、集成化等管理思路為主，讓供應鏈系統可以同步運行。在這種管理理念下，允許上游企業對下游企業庫存量情況進行規劃和控制，在相同框架結構協議下以雙方都能獲得最低成本為重點，由供應商負責庫存管理。這種管理模式要求由供應商取代分銷商或者批發商來行使庫存管理權限，在該結構下，對庫存量進行管理和調整。其次，聯合庫存管理。對于聯合庫存管理來說，作為一種風險分擔的庫存管理模式，比較強調用戶與供應商之間相互協調配合。雙方一同制定庫存管理方案，并保持和供應鏈相鄰節點需求的統一性，展現出供應鏈中節點企業之間的合作關系，有效處理供應鏈中產生的牛鞭效應，提高供應鏈管理效率和水平。在該管理模式下，任何相鄰節點需求確定都要在雙方一同協商后確定，庫存管理不可出現各自為政的狀況，而是供需的鏈接紐帶。最后，第三方物流庫存管理模式。在第三方物流庫存管理模式中，其管理思想也就是將庫存管理的不同功能交由第三方物流系統，讓企業有更多的時間和精力用于自身核心業務管理，第三方物流庫存管理模式可以在供應商和客戶之間起到協調效果，第三方物流庫存作為一種實現物流供應鏈集成管理的有效方式，其利用自身行業特點和服務水平，讓企業之間物流活動更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平臺

在供應鏈各個節點企業中，通過建立信息交流系統或者平臺，保證需求信息在供應鏈中順利傳遞，提高供應鏈需求信息的統一性和穩定性，讓各個供應鏈中企業步調一致。通過采取相同對策，實現庫存量化管理。在施工企業中，通過建立信息共享平臺，把企業及承擔項目的各項物料信息融入物料管理系統中，允許項目中的物料管理人員登錄該系統，查看相關信息，便于項目可以指定合理的物料采購計劃，完善庫存管理方案。在工程結束后，剩余和閑置物料則可以在信息共享平臺作用下直接運用其他項目，無須調度到企業中心庫存，這樣不但節約運輸和庫存成本，也能幫助企業節省時間，提高企業效益。

篇10

    需求信息和服務需求應該是以最小的變形, 傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發生的供應鏈問題。由于實時,雙方向的重計劃能力,計劃員有能力執行各種模擬以滿足優化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少? 這是最低成本計劃嗎?我使用的資源已經優化了嗎?這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎?我以經最大化利潤了嗎?我可以承諾什么?

    同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配:(1)大批量。(2)生產上維持高效率,而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步,使得庫存水平高,和變化頻繁的庫存水平。

    可靠的、靈活的經營是同步化的關鍵。可靠、靈活的運作應該主要集中于生產、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

    2、APS所依賴的一組核心能力

    為了達到這些高級的計劃能力, APS依賴一組核心的能力:

    計算的速度。基于內存的計算結構,比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

    可以并發考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現時,APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。

    基于約束的計劃——硬約束和軟約束。

    APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。

    在交互的計劃環境中實行解決問題和供應鏈優化算法。它有能力產生反映所有約束的有效計劃。而且,有能力產生最大利潤的計劃。

    3、APS與SCM、ERP的關系

    APS是SCM的核心,它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產計劃 APS不能對業務管理如貨物的接收、原料的消耗、發貨、開發票、文檔管理、財務、生產定單下達、采購定單下達,客戶定單的接收。 APS也不能處理數據的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優先級的維護。

    綜上所述: 企業供應鏈管理優化就是在未預料的事件發生后, 實時的供應鏈重計劃,保證持續的優化的可行的計劃,保證按事先定義的業務規則,供應鏈系統進行重計化、財務優化。

    參考文獻:

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    [4]霍紅.物流師,認證教材[M].北京:中國物資出版社,2004.58-59.

    注釋: