導語：如何才能寫好一篇員工考核評分制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:平衡記分卡;知識型員工;層次分析法(AHP)

平衡記分卡是一個具有多維度的績效考核體系，是一套完整的組織評估系統。它能克服企業傳統績效考核體系的片面性、主觀性， 運用于我國企業知識型員工的績效考核， 具有獨特的優越性。這四個維度財務、顧客、內部流程以及學習和發展為我國企業知識型員工績效考核提供了一個全新的視角，有助于開拓企業戰略性、多元化績效考核的新思路。

一、知識型員工的內涵與特征

隨著知識技術全球化創新的涌現，速度型企業的出現和知識經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，國家、企業要生存，要保持可持續發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的產生與應用歸根到底離不開高效率和高素質的員工。也就是說，國家之間的競爭，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工(或稱知識工作者，知識型員工“指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。”當彼得德魯克首先發明這個術語的時候，他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執行經理。今天這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數白領或者職業工作者。

知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，他們更多追求來自工作本身的滿足，具體來說有如下特點:一是較高的個人素質。今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業知識，而且對于經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。二是很強的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。三是有很高價值的創造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。 四是勞動過程難以監控。知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。五是勞動成果難于衡量。由于知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。六是強烈的自我價值實現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。

二、基于平衡記分卡的績效考核確立的原則

1.以企業戰略實現為目的。以“知識型員工績效改進”為績效考核的直接目標，以企業戰略的實現為目標，通過知識型員工績效的提高實現個人的最佳發展，從而達到企業財富的最化，所以建立指標體系時首先要體現知識型員工績效的改進、自我實現和職業等個人能力、素質的提高情況，從而實現“以人為本”。同時，指標體須符合企業內在要求，即如何獲得企業財富的最大，所以指標體系要從顧客角度反映企業對知識型員工的偏好和期望。

2.評價維度全面性。指標體系必須全面反映被評價的知識型員工工作特點和績效產出，做到工作與過程、財務指標與非財務指標、長期利益與短期利益的平衡，體現全客觀、公正的原則。在一個考評周期內如該指標工作經常沒涉及的、不出現工作結果的、難以評價的指標，須避免或將之再細分，使指標能考是工作常項。

3.指標客觀有效性。知識型員工績效考核系統要具有識別和區分工作效率高的知識型員工與工作效率低的知識型員工的能力。如果績效評估系統缺乏這種區別的能力，就會出現不公平面，企業就無法依據該系統進行人事決策。更為嚴重的是，缺乏敏感性估系統毫無正面作用，反而會挫傷知識型員工工作積極性。

4.績效考核針對性。根據企業的發展階段、管理水平等實際情況，針對不同工作崗位制位的評價指標體系，體現因崗位不同在知識型員工績效產出表現上的不同，分解業績、能力、態度3個準則層上不同的指標，并且對應指標標準、計算公數據來源、考評周期等考評要素有所不同。

5.設計方法科學可測性。對定量化指標必須規定績效得分測度方法，能直接計算，對定性化指必須明確各評價等級標準、其績效表現均可觀測。

6.實用性。績效評估系統的實用性是指績效評估系統要可接受，易于管理者和知識型員工理解和使用。如果評估系統過于復雜，脫離企業實際，貪大求全，知識型員工不清楚工作與績效之間的聯系以及評估結果的根據，管理者不清楚或不理解估的標準，就必然導致員工和管理人員的不滿和抵制，績效評估系統就毫無作用。

根據我國企業知識型員工績效考核平衡記分卡維度的確立原則，筆者認為，企業知識型員工的績效考核應該圍繞著知識型員工的工作能力、工作態度、工作業績等三個方面，從顧客、內部流程、學習與成長、財務等四個維度來展開整個指標體系的構建，每個構面又由若干個二級指標構成，而二級指標又可以進一步分解為一系列可度量的三級指標。這樣的指標體系使得對企業知識型員工的衡量尺度更為客觀，由此得出的考核結果更接近客觀事實，增強了企業知識型員工業績間的可比性。在此基礎上作出評優、晉升決策更為科學、公正，容易得到廣大知識型員工的認同。

三、基于平衡記分卡維度的績效考核指標的選擇

本文結合企業知識型員工自身的特征及其工作特點， 參照有關企業知識型員工及績效考核指標體系的研究成果， 設計了“企業知識型員工績效考核指標調查問卷”。在應用調查問卷方式的同時， 結合采用開放式咨詢專家、企業知識型員工及企業管理者的意見， 讓其配合在問卷中的指標體系基礎上對指標進行增刪。根據問卷調查結果， 本文的企業知識型員工績效考核指標的選擇在確立知識型員工績效考核的戰略使命基礎上，根據用平衡記分卡設計企業戰略的方法，所以必須從知識型員工考核的4個角度建立指標體系。

(一)知識型員工績效考核的戰略使命

隨著信息時代的到來， 科學技術的飛速發展， 我國企業為適應市場的快速多變，必須主動把握未來，努力提高未來績效，制定長期的發展戰略。平衡計分卡應用于企業知識型員工績效考核正是將企業戰略置于中心地位，從企業的目標和戰略出發， 利用平衡計分卡找出戰略實施的關鍵因素， 從四個方面來確定關鍵的績效指標，然后將指標分解到每一部門、每一位知識型員工，并將這些考核指標與知識型員工的激勵相聯系， 將企業的整體發展與部門及個人利益相結合， 從而使企業成為一個有共同目標的統一內部聯系的系統。

(二)知識型員工績效考核的指標

企業績效管理的價值體現在為企業知識型員工創造一個穩定、寬松和健康的內外部環境。因此， 在設計平衡記分卡的四個維度時， 就必須遵循企業管理活動的原則， 融會貫通指標體系的內在邏輯關系和作用機理， 創造性地將平衡記分卡與企業知識型員工績效管理的目標、內容和要求結合起來， 涉及到平衡計分卡四個維度所包含指標的選取。

1.財務角度，即是否實現了贏利，表現為銷售收入、利潤率、人均收入等。從上述四個角度分解出知識型員工績效的關鍵性指標，要求指標直接或間接與企業績效掛鉤，并能考核員工能力的發揮程度和激發其發展潛力。

2.客戶層面:內部合作滿意度指其他部門及下屬員工對相互協調、相互支持完成工作的滿意程度。公司收益的來源是顧客，高度的顧客滿意才能保證企業的長遠發展和財務業績，表現為市場占用率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、服務速度與品質等。

3.內部業務流程層面:(1)公司規章制度的執行，員工工作行為、工作態度的規范勞動紀律方面的要求，開發流程和設計規范等; (2)信息收集、傳遞的及時性和有效性，準確把握行業和產品的技術信息、發展趨勢、動態，跟蹤、反饋試驗技術信息為開發設計部門和市場部門提供必要的參考信息; (3)工作計劃與總結上報的及時性與完整性:計劃與總結是否在規定時間內完成和上報; (4)階段工作目標實際完成情況:包括項目考核和非項目考核。其中項目考核區分為項目開發類人員和項目職能支持類人員績效考核，非項目考核所有成員該項指標計算方法相同。

4.學習與發展層面: (1)工作積極性和主動性，不受任何內外環境的影響，發自內心驅動努力的欲望，表明一種積極主動的工作態度; (2)部門培訓的執行情況，定期、不定期進行部門培訓工作的完成情況，是否與公司戰略相符，培訓內容是否與本年度培訓主題相同，培訓預算的使用情況分析及員工對培訓工作的滿意度調查。(3)企業和員工的創新和學習能力，表現為知識型員工知識水平、健康狀況、學習能力、員工滿意度、技術改造、產品研發等能力以及及時獲取、分析、處理信息系統的能力等。

四、知識型員工績效考核指標權重的設置

前面所闡述的基于平衡記分卡的評價指標只從總體上說明應該從哪些方面對知識型員工進行評價，要解決具體的定量問題，還必須對計算評價指標的權重，所謂權重， 就是以某種數量形式對比、權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值， 它既是決策者的主觀評價， 又是指標本質屬性的客觀反映。確定權重的方法有很多種，在這里主要是通過層次分析法來進行。但需要說明的是考核指標的評價標準(用以量化指標初始得分)應當結合企業自身的實際和要求，不能對所有企業適用統一標準，因而本文不對評價標準進行討論。

層次分析法(AHP)的主要原理是:首先，通過分析復雜系統所包含的因素及其相互關系，將問題分解為不同的要素，并將這些要素歸并為不同的層次，從而形成一個多層次的分析結構模型，從上到下依次為目標層、指標層、方案層。其次，每一層次可按各元素的相對重要性給出判斷、構造判斷矩陣。再次，進行層次單排序和層次總排序。為了避免片面性，在排序過程中，應對判斷矩陣進行一致性檢驗。最后，計算出各措施層的方案相對于目標層的相對重要性權重，進而優選出方案。層次分析法是確定指標權重廣泛采用的方法。

本文應用AHP 設置企業知識型員工績效考核指標權重的思路是: 首先， 建立遞階層次模型， 構造比較判斷矩陣， 然后用和積法求矩陣的特征向量和特征根， 并進行一致性檢驗， 滿足一致性檢驗的判斷矩陣， 其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重。

(一) 建立層次結構模型

運用AHP 進行系統分析， 首先要將所包含的因素分組， 每一組作為一個層次， 按照最高層、若干有關的中間層和最低層的形式排列起來。可建立3 個層次的結構模型， 即評估目標層、評估準則層和評估指標層。評估目標層表示解決問題的目的， 即應用AHP 所要達到的目標， 在企業知識型員工績效考核的指標體系中， 目標是完成企業知識型員工的績效考核。評估準則層表示采取某種措施、政策、方案等來實現預定總目標所涉及的中間環節。針對企業知識型員工而言， 其層次結構模型中的準則層是指考核企業知識型員工的一般準則: 工作成果( 即基于可見工作產出的成果性指標)、工作中的具體行為( 即基于組織氛圍的行為性指標)和工作積累( 即基于遞延績效的積累性指標)。

評估指標層表示要選用的解決問題的各種措施、政策、方案等。針對企業知識型員工而言， 其層次結構模型中的指標層是指體現上述準則的企業知識型員工具體考核指標: 功能/質量型指標， 效率型指標， 效益型指標， 遞延型指標; 團隊協作性， 組織忠誠度， 積極主動性， 與顧客溝通的效果， 遵守公司制度; 自我學習， 公司培訓， 交流學習， 專項學習。同時，各個指標下面又可分為子指標， 例如功能/質量型指標又可分為產品設計質量合格比例、技術性能和性價比3 個子指標; 效率型指標又可分為成本費用控制率， 技術服務及時妥善響應時間和項目研發時間節點完成率3 個子指標; 效益型指標又可分為新產品銷售收入和新產品銷售利潤率兩個子指標; 遞延型指標又可分為顧客滿意度， 創新性和體現公司形象3 個子指標。

(二)構造判斷矩陣

任何系統分析都以一定的信息為基礎。AHP 的信息基礎主要是人們對每一層次各因素的相對重要性給出的判斷， 這些判斷用數值表示出來， 寫成矩陣形式就是判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某因素而言， 本層次與之有關的各因素之間的相對重要性。本文針對研發人員的績效考核指標體系， 通過專家咨詢、調查問卷及多方討論， 對各指標進行兩兩比較， 采用層次分析法， 確定其權重， 構造出判斷矩陣。

(三)確定各指標權重

權重可以通過層次單排序來計算。層次單排序是根據判斷矩陣計算相對于上一層次某因素而言， 本層次與之有關的因素的重要性次序的權值， 它可以歸結為計算判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量的問題，即對上文得到的綜合判斷矩陣， 計算滿足綜合判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量，經過歸一化運算即可得對應的權重。

五、企業知識型員工績效考核應注意的問題

1. 要重視評價對象和評價內容的差異性。在評價過程中要處理好全面評價與個性評價的關系，把那些有突出才能、有鮮明特點的知識型員工作為個例區別對待，不能全部按照同一標準去衡量，否則將會不利于優秀人才的使用和成長。

2. 要嚴格程序，做好評價結果的反饋和使用。公開、透明的評價過程是確保評價結果客觀、公正、準確的重要保障。同時還要重視評價結果的及時反饋，使教師認可評價結果，客觀地認識自己并改進工作，使評價更好地發揮作用。

3.要重視對評價結果的統計和分析。按年度或聘期，對全體知識型員工的績效考核結果進行整體性的分析梳理。優秀、合格、不合格人員的比例是否合理，特別是對造成評價結果不合理的原因要認真分析，找出問題的癥結，在制定新聘期評價方案時予以校正，使評價的指標體系和方法更加科學合理。

參考文獻

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摘要：績效考核作為我國企業薪水分配中的主要組成部分之一，在薪資分配上起到了不可替代的作用，同時，績效考核也可作為一種有效的調控手段。使薪酬與個人的工作業績相結合，起到鞭策、激勵員工的作用，以達到公司快速發展的最終目標。本文通過分析國內企業績效考核所存在的問題，對如何在企業管理中發揮績效考核的最大化效用展開談論與研究。

關鍵詞：績效考核；企業管理；員工收入；目標

目前，我國企業都在加速改革的步伐，企業如何在挑戰中贏得機遇是當今企業研究發展方向的重心。同時，績效考核的在工作中運用的比重越來越重要，所以提高績效考核的質量是為企業打下發展基礎的有力保證。

一、績效考核

績效考核的涵義就是成績和成果的檢測評價，評價是依靠員工在企業中的工作效率及工作表現來評分，在企業的管理運行中，績效考核占有一定的地位，績效考核在公司運營中的重要性越來越突顯出來。但是，績效考核并不適應每一個公司，一些公司對績效考核這一評分準則提出了質疑，不理解開展績效考核的目的是什么，目的提高員工的工作效率還是將不合格的員工剔除。實際上，開展績效考核最終的目的是保障企業目標在短時間內能取得收效。

二、企業管理中績效考核的主要問題

（一）人力資源管理缺乏專業知識及專業人才

現今，企業在管理中，從事于人力資源方面工作的都是非專業的人員。由此可知，國內大部分企業在管理上還是實行以前的傳統管理模式，先進的現代管理知識與管理模式沒有在企業得以實施，這就是企業人力資源管理的落后性。由于落后的管理模式導致了績效考核無法發揮它的效用，極大的影響了績效考核的質量。

（二）績效考核標準不完善

企業在實施績效考核制度時，考核標準過于注重員工個體在日常工作中的表現，而不注重員工的團隊意識，團隊意識在考核標準中沒有明確的規定是目前績效考核的漏洞。只將員工考核的標準停留在表面，考核過于形式化，失去了績效考核原有效用。與此同時，大多數企業還存在一個錯誤的認識，認為績效考核的標準制定的越多就越能體現出績效考核的公平，其實不然，這種想法只會讓績效考核在標準之下呈現一種機械化的狀態，這與公司的發展原則不符。

（三）日常考核的缺失

績效考核是以考核對象的對象而開展的評分活動，績效考核在員工中起到非常大的作用，實施中應該績效計劃與過程有機的結合在一起。部分企業在實施績效考核制度時對考核過程不注重平時的考核，只有到年末的時候象征性的進行一次績效考核，間隔時間過長導致績效考核的效用無法有效的發揮出來。考核項目中沒有平時評分的項目，而有些企業有平時分標準也是依靠領導的主觀認識來評分的，這樣的做法是不全面的，不僅使考核結果不正確而且會打擊員工工作積極性。

三、績效考核在企業管理中創新應用

（一）細化績效考核目標

大部分企業在實施的績效考核中只看到了員工的績效考核分數的高低，忽視看到企業的整體績效是否有實現。實際上實施績效考核的主要目的是實現企業整體的績效，出現這種情況一般是由于考核與目標的分離。所以，在實施績效考核時必須明確其目標，不管是對于企業還是各個部門，甚至是每個員工，都應該有一個明確的目標。唯有把目標細化到每個部門和們每個人身上，每個人根據自己的目標，為了達到這一目標而設定相應的實現方法。明確每個員工的職能，看清前進的方向才能向著這一目標而努力。企業員工在設定工作目標是需考慮到它與公司的發展相符合才是適合的。還需注意個人目標與部分目標是否存在沖突，保持員工與部門目標的一致性，這樣才能發揮績效考核的最大效用。

（二）優化企業人力資源

在公司中實行績效考核是一種能夠有效約束員工行為的辦法，對于人員近期的工作狀態也有一定的了解，便于建立工作動態檔案。企業也可以根據員工的工作狀態對員工進行定位，確定員工未來的發展方向，同時起到員工正確的認識自己的作用，規劃自己的職業生涯。企業也可借由這種模式，對于優秀的人才充分的給他們發展的空間，防止人才流失。對于表現較差的員工也會起到鞭策和警示的作用。績效考核是一種對員工工作能力最好的衡量方式，組織人員定期的開展績效考核有利于部門不斷的建立和制定一系列的人才培養計劃來提高本部門人員的綜合素質。而企業的管理層也需要建立績效考核制度，對其進行考核，杜絕領導在自己的“位子”上好逸惡勞而無人上報的現象，從而在企業整體上起到優化人力資源的作用，

（三）科學的績效考核體系

實施績效考試制度最重要的是建立一套科學性的績效考核體系，如果績效考核體系中本就存在問題，那么再多關于績效考核的建議也都是枉然。所以，在制定考核體系時應主義考核范圍的全面性、考核崗位的特殊性、建立公正、公平的考核體系。另外，在實施考核中也應注意考核標準的動靜結合，定性與定量的結合。公司是在不斷的發展之中，所以，每個部門的工作也會做出相應的調整，而考核評分也應該與工作的調整而調整，并且對評分的辦法不斷的做出細分，保持發展績效考核的活躍性，構建一個科學的績效考核體系，保證績效考核發揮出最大的效用。

四、總結

通過以上分析可得出績效考核在企業的管理和運營中不失為一種較為理想的管理手段，績效考核不僅可以從根本上挖掘本公司職員的潛在能力，優化公司人力資源，提高員工的工作意識。從個人目標、部門目標、企業目標的建立與結合也可達到上下團結發展的作用，使得員工與公司向著同一個目標而前行。這種做法大大提高了企業的核心競爭力，也在無形之中推動企業快速發展。（作者單位：山西金融職業學院）

參考文獻：

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【關鍵詞】國有企業；職能部門；績效管理；改善途徑

【中圖分類號】F240 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0056－03

【作者簡介】舒琪琳，江西公安高等專科學校講師，研究方向為人力資源開發與管理；陳 明，江西公安高等專科學校講師，研究方向為員工績效考核。(江西南昌330043)

隨著經濟全球化和知識信息化的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的適應力和競爭力，許多企業都在探索和尋找自己如何立于不敗之地的出路。具備完善的績效管理制度是企業成為“常青樹”的重要法寶之一，而有效地評價職能部門員工又成為績效管理工作中極其重要的部分。

一、案例背景

某國有企業是1家1999年成立的上市公司，其主營業務為航空產品的開發與研制、生產與銷售，航空制造技術的開發、咨詢、服務等。目前，該公司有員工1900多人，各類專業技術人員560人，組織機構由生產廠、職能部門、分公司三大類組成。而職能管理部門又由經理部、財務部、人力資源部、生產經營部、科研技術部、投資證券部、營銷市場部、質量保證部、資產改造部九大部門組成，職能管理部門人數將近100人。2004年，公司正處于發展壯大階段，為了加強職能部門的人員管理工作，提高工作效率，打破“大鍋鈑”制度，激勵員工更加努力工作，合理的拉開差距，經總經理會議研究決定，對職能部門全體人員實行績效考核工作，其方案如下：

1．成立考評小組。為了便于工作，公司成立了一個由人事副總經理、職能部門工會主席以及各部門部長為成員的職能部門考評小組，負責日常的考核評分、統計分數、測算獎金金額等工作。

2．制定考核內容。根據部門員工的崗位職責描述情況，制定每位員工的績效考核評分表，主要由工作業績(滿分40分)、工作能力(滿分30分)和工作態度(滿分30分)三項指標組成。部長和副部長為中層管理人員，其他員工為一般管理人員和后勤服務人員。要求每月對部門員工進行考評，根據員工的評分，進行一定額度的獎勵。

3．具體考核步驟。公司所有人員的分數由兩部分組成，詳見如下公式：

F總分=(X1+X2)×30％+X3×70％

X1――(1)一般管理人員自己不評分，由部長根據一般管理人員本月工作表現直接評分；(2)中層管理人員需對自己進行評分，再交主管副總經理參考，主管副總經理對中層管理人員進行最終評分(滿分90分)。

X2――職能部門考評小組對員工每月的勞動紀律表現情況進行評分(滿分lO分)。

X3――總經理對職能部門全體員工進行評分(滿分100分)。

4．對照員工業績評分表(表1)、員工能力評分表(表2)、員工態度評分表(表3)進行評分匯總。

二、問題診斷及啟示

案例企業職能部門員工的績效管理工作還不完善，具體表現在以下幾個方面：

1．考核目標不完善。該國有企業設計職能部門員工績效考核表時，只對員工個人的工作業績、工作態度、工作能力等制定了考核評價表，沒有將員工個人考核指標與部門工作考核指標掛鉤，不能考核該部門所有員工的團隊合作情況，以及部長作為主要負責人指導、監督、協調員工之間的工作情況。尤其是部門員工個人出現工作差錯時，該部門部長負有一定的責任，但該公司沒有此項考核內容。

2．考核標準不科學。該國有企業職能部門績效考核表中的評價標準表設計不夠科學，表現為評價標準欠缺、操作性差或主觀性太強、不能量化等，如有的標準設計不合理，考核者只能憑主觀印象或感覺，結果評分成為評人際關系，從而使考核結果大打折扣。

3．考核主體不合理。績效考核過程中，先有上級對下屬進行審查式考核評價，隨意性較大。首先，考評者作為員工的直接上司，容易根據其個人喜好、私人感情等主觀因素對員工進行評分。其次，是考評小組對員工勞動紀律的執行情況進行總分10分的評價，而考評小組卻為了不突出個人，盡量縮小員工之間的差距。然后由總經理評分，而總經理由于不能對職能部門所有員工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，導致給員工評分的主體太多，部門正常的管理秩序遭到破壞。

4．考核結果無反饋。職能部門的績效考核工作沒有公開，每個員工的考核評分情況都處于保密狀態，很容易讓人對考核者產生質疑，認為考核是一種暗箱操作，考核過程不公平。大部分員工僅僅從工資條中知道自己此月績效考核獎金為多少，但自己對考核評定結果一概不知。由于績效考核結果沒有反饋，員工極有可能繼續執行錯誤的工作行為或方式，對員工的個人成長無明顯促進作用。

啟示一：考核方案和指標體系設計科學、合理是考核工作的前提和基礎

由于職能部門大部分員工每月所做的工作都是比較有規律的，每個崗位基本上是一個人，員工與員工之間沒有可比性。因此，根據職位說明書，每個員工的業績考核指標都不同。我們可以從關鍵業績指標、日常業績指標、例外指標三方面考慮：關鍵業績指標是員工本月的重點工作(帶有重要性，與公司戰略目標和部門工作目標有緊密的聯系)；日常業績指標是員工日常所進行的工作(幾乎每個月都必須做得)；例外指標是個人突出貢獻或嚴重差錯，即通常所說得加分項或扣分項。關鍵指標需每月進行變動，而日常業績指標不需要月月修改。而原來制定的工作能力和工作態度考核評分表可以取消。并建議工作能力、工作態度指標每半年考核一次。

啟示二：考核指標的量化程度是考核工作可操作性的關鍵

職能部門的績效考核指標需進行量化是難點，因為職能部門的工作基本上是定性的多，定量的少。如何設計可以量化、可衡量的職能部門目標呢?我們可以確定幾個原則，即能量化的量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。同時，對可衡量的績效標準盡量從數量上、質量上、時間上、成本上這些類型中來體現。通過考核指標的量化，任何人都可以根據這些硬指標對員工評分，考核結果也就不可能存在個人主觀因素，就沒有感情分。

啟示三：公開考核過程和及時反饋考核結果是考核工作的必要環節

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關鍵詞復烤企業人力資源績效考核

隨著市場競爭的日趨加劇，企業的競爭也進一步凸顯，特別是人才的競爭，這對企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰，如何提升企業人力資源管理水平，提升整體人力資源的競爭實力也是企業當前乃至今后必須面對的問題。如果我們企業重視了人力資源的開發，重視保持員工需求與企業目標一致，那么企業就可以在激烈的市場競爭中立于不敗。

我們都知道人力資源管理已經形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考評、薪酬和文化建設等方面，而其中績效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績效考核有關，績效管理是企業的核心管理問題之一，如果我們企業沒有建立一個相對完善的對員工的考核體系與評價標準，也就談不上任人為才，并且復烤企業作為季節性加工企業，員工流動大，人力資源成本高，因此如何構建復烤企業的績效考核體系，也是我們作為復烤企業管理人員必須關注的重點。

績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核的結果可以為人力資源管理、生產管理、財務管理等其他職能部門的管理提供參考依據，我們常說：沒有考核就沒有科學的人力資源管理。從理論上來說，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。

正因如此，績效考核受到越來越多企業的重視，很多企業都將這一機制引入到自己企業的管理活動中，以期實現對人力資源的充分開發和利用。那么如何構建有效的復烤企業人力資源績效考核體系呢？

一、復烤企業人力資源績效考核體系構建

（一）明確考核的目的

戰略目的：戰略目的是績效考核的最重要的一個目的，他主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。

管理目的：我們企業在做多項管理決策時都要使用績效考核的信息，如薪酬的發放、獎金的發放、晉升的決策、解除勞動合同的決策等等。

員工開發的目的：為了對員工進行進一步的開發，使員工能有效的完成工作任務。當員工的工作情況沒有達到公司、管理者期望時。就需要通過績效反饋員工的弱點和不足，幫助員工認識自身的不足和努力方向，達成績效改進。

（二）科學制定績效指標

選擇和確定什么樣的績效指標是考核中的一個重要的、同時也是難于解決問題。現在很多企業在績效考核中仍從德、能、勤、績”四個方面開展。但是對如何科學的制定考核指標以及考核指標的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績效考核包括任務績效和周邊績效，所謂任務績效就是與被考核人的職責、工作任務完成的結果直接相聯系，從工作數量、質量、成本和他人的反應等方面加以評價。周邊績效是對達成職責、任務、以及對組織運行有影響支持性工作因素，涉及到工作態度、工作風格、組織協作等工作等等。我們對周邊績效考核往往采用的是行為性的描述進行評價，一般來說，越接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量，越是接近管理職務的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績效”。

（三）設置合理的考核關系

要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關系。通常來說，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行考核。

（四）績效考核與其他工作的協調

實施績效考核就是為了更好的改進工作績效提升員工工作能力的一項重要手段，但是實際在工作中很多企業在實施績效考核中，在考核前未進行考核前的溝通，事后未進行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們在進行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。

（五）績效考核需要把握的方法

在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價，一般對業績的評價易于定量，對素質的評價以定性為主。考評必須先分后和，也就是先考察每月的業績，年終評素質，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評得分，這樣可以避免籠統的憑年終印象評分所造成的主觀性。月度的績效考核立足于工作業績，年終考評立足于人員素質，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業績考評分所占的比重必須高于年度素質評分，在一定程度上消除評價中主觀成分。定性的評價方式也是多種多樣的，比如直接上級的考評比較細致和準確，但容易失之過寬，間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差，自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有標準可循，同時盡量使評分標準變得易于把握。在設計中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評議人員的素質，這些人員包括對各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時還包括參與評議的人員在品德、能力、和見識方面的要求，要在培訓、選拔、任用、考核方面提升考評人員的素質。為體現公司對考評的重視，公司應該成立考評領導小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業考核人員則組成考核事務辦公室，制定考核制度，對執行考核的過程進行監督和檢查，對考核后的結果進行分析，接待考評者的投訴等等。

二、實施績效考核的工作步驟

（一）首先做好績效考評前的準備

制定公司績效考評制度和流程，用制度的方式把考評固定下來。我公司是復烤煙葉生產加工型企業，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產品質量，為客戶提供優質的服務質量，圍繞這個目的公司每年均根據市場形勢制定了年度公司一級公司目標。并根據各部門的職能將公司一級目標，分解成部門二級工作目標下發各部門。各部門為了達成部門目標的實現將二級目標分解到各崗位，并根據各部門各崗位的性質和職責建立部門月度考評實施方案，通過實施月度考評達成部門目標的實現從而支撐公司年度目標的實現。

通過建立績效考評制度達成公司管理員工的目的，公司建立了對員工試用期考評，月度考評、年度考評的績效考評制度，通過試用期考評確定是否聘用新員工，對于月度考評及時考核員工工作任務的完成情況，適時糾正員工的工作行為，從而達成員工工作任務的完成。對于年度考評，通過建立年度對員工關鍵指標的考核結合月度考評結果，對員工年度工作情況及表現做綜合績效考評。

建立員工績效考評反饋機制，對于員工的月度考評，及時建立反饋信息，傳遞對員工月度工作考評的結果，從而使員工及時糾正工作中的缺失，調整工作狀態，對于年度考評各部門要求要做好對員工績效考評的溝通，使員工能及時了解自身的不足，提升自身能力。

（二）考評標準

我們在實際工作中針對不同類的考評制定不同的考評標準和考評方式：對于試用期考評主要是從新員工的工作態度、學習能力、勞動紀律以及與工作崗位的匹配情況進行考核，主要采用用工部門主管對新員工進行試用期考核。對于平時考核主要是結合員工每月的崗位工作目標進行分解，每月對員工的工作績效按目標分解情況逐項進行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。

對于年終考核主要結合本部門的具體情況設定評價標準，參考平時月度考評記錄，依據公開、公平、公正、權威四個原則，開展員工自評，由部門結合員工月度考評總結，主要從工作業績（目標工作完成度、工作完成的質量和滿意度、工作效率及臨時交辦的工作），工作態度（溝通、協調性及工作的積極性、遵章守紀性、出勤情況）學習及活動（培訓參與情況、參與公司活動情況提交合理化建議情況）進行考評，由部門結合員工月度考評總結及對員工在一年內的考評等方面的表現進行一次年度考評。年度考評與員工崗位晉升及評優掛鉤。

（三）考評前的溝通

在實施考評前考評人員和被考評人員做好溝通，就考評的意義、考評的用途、考評的目的進行溝通，做好績效考評計劃，并對參與考評的人員做好績效考評制度，考評的操作方法，考評結果的撰寫以及考評后的溝通方法和技巧進行培訓。

（四）考評的實施

考評的實施由直接上級對直接下級考評，部門領導對部門全體員工考核的真實性負責。直接主管經理對所管轄的部門考核進行審核。同時部門對員工考核成績的好壞作為對部門負責人的月度考核成績。

每年年初由企管員和各部門主管根據公司下達的總體業務關鍵目標下達分解制定出各部門的關鍵工作目標，部門關鍵目標核準后由部門負責人將部門關鍵目標分解，與員工確定各崗位的年度工作目標。由部門主管與部門崗位人員根據部門工作目標議定個人工作目標績效標準并分解到月。員工的關鍵工作績效指標的確定，根據員工的崗位描述內容結合部門工作目標，找出影響該崗位的關鍵業績去衡量員工的工作業績。部門領導對員工工作進行績效觀察，根據考核指標的考核評分進行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優良、70-79分為可接受，60-69分為需改進，59分以下為表現不良。考核結果交人力資源部備案，考核結果每年匯總一次，并進行綜合評定。

三、績效考評結果的的應用

（一）試用期考評的結果主要是用來確定新員工的留用與否。

（二）月度考評結果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎數據。

（三）年度考評結果作為發放員工年終獎金，崗位晉升，員工淘汰和培訓的依據通過各階段的考評溝通能及時指出員工優點和缺點所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務和目標。為了確保考核工作不流于形式，制定了獎懲措施，對在考評過程中出現明顯不符合實際情況的結果，將對考核人予以考核。通過實施員工績效考評，不斷的提升了員工的工作績效，達成了企業和員工的共同成長。通過員工有效實現工作目標達成實現員工年度目標。促進企業效益的提升。

參考文獻：

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關鍵詞：高職院校 績效考核 改進策略

中圖分類號：G71 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計分卡、強制分布等考核方法由企業走進高職院校，高職院校績效考核工作開始走向更多元化、更精細化的科學管理階段。但是，在這個漸變的過程中也產生了一些新問題：考核主客體對新形勢下的考核存在抵觸情緒、企業考核方法運用存在水土不服、績效考核的基礎工作薄弱、考核實施的成本較高、考核體系有待完善等。針對這些問題，我們可以做一些工作改進的有益嘗試。

1 統一認識，明確考核定位

我們為什么要進行績效考核？從學院層面來說，績效考核是利益分配的依據，更是組織整體績效改進的指南：一方面，績效考核能夠幫助組織判斷每一個成員的工作結果，從而確定組織整體的績效水平，為組織進行人員招聘、配置、培訓、晉升、崗位設置、工作流程改進等諸多工作提供參考；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標準事實上成為組織對成員的工作行為和結果的期望和要求，進而成為塑造員工行為的工具。從個人層面講，個人可以通過績效考核進行有針對性的個人績效改進，從而成為個人職業競爭能力提升、個人職業生涯規劃調整的重要參考。

2 采用企業考核方法要循序漸進，就地改良

企業中使用成熟的績效考核方法有很多，如排序法、相對比較法、強制分配法、目標績效考核法、關鍵績效指標法、重要事件法、工作記錄法、等級評估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來有的高職院校開始將360度考核、平衡計分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風順的。以360度考核為例，企業選擇考核對象的上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核再綜合評價，而院校依樣選擇這些考評主體評分時，發現首先是“顧客”很難選擇，最嚴重的是大家怕得罪人都給一樣的評分。這時候，我們需要對最初的考核方法進行改良，如使用排序法的思想要求評分者給出差異評分、將“同事”和“顧客”合并為“服務對象”并將兩者評分項目調整到一起進行評分、由人事部門和紀檢部門聯合抽取典型評分主體組成評審團進行集體評分，這些“改良措施”都有助于引進項目更好地適應當地的文化土壤。

3 夯實考核基礎，完善相關制度規范

績效考核的最基本依據是崗位職責。目前，高職院校的專任教師考核可以依據教學工作規范，行政人員的崗位職責卻大而空泛，究其原因，這種個人崗位職責不明確很多時候由部門職責交叉造成。對此，我們首先要明確劃分部門職責，在部門職責范圍內合理設置崗位并明確每個崗位工作內容和職責，如有避免不了的工作交叉注明責任人順序；再之，對于目標績效和績效標準要以協議形式或文件形式約定，以維護考核的嚴肅性、客觀性、權威性；最后，我們要強化業績檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時，它是考核結果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標管理，關聯個人考核和部門考核

建立健全部門考核制度，應該完成真正的目標管理，將影響學院戰略發展的關鍵績效逐層分解到部門及個人。建立部門和個人績效的關聯還應體現在績效獎勵分配上，部門績效考核優劣和負責人主要相關，和部門所屬的人員也正相關，那么對應的薪酬獎懲力度，負責人大于部門一般工作人員。在學院進行個人績效考核時，績優和績差部門的員工應區別對待：如學院可規定考核排名前15%的部門可以增加5%的優秀個人指標，可以取消學院強制分配的5%末等績效人員。強化部門考核和個人考核的關聯，可以使學院整體績效目標貫徹得更徹底，能促進個人培養大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個人績效考核體系，提升考核公信力

科學的績效考核體系很難準確定義，但它應具有支持組織績效持續改進的功能，具有程序公平、標準公平、結果公平的特點。我們可以據此改進績效考核體系：

第一，規范考核程序。針對目前高職院校考核部門多、單項考核多、考核時間不固定等情況，我們應在整合現有考核項目的基礎上，形成統一的績效管理辦法，并以學院文件的形式明確考核的時間、部門、考核對象、固定評分者、臨時評分者的選取辦法，考核的具體程序，體現程序公平。

第二，優化考核標準。對專任教師、行政管理人員、教學輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關鍵績效指標盡量量化、賦分、賦權重，對標準明確解釋；對于不可量化的部分進行定性指標設計；對于身兼多職的行政管理人員，不必強行將不同類別工作考核結果合并，分別考核、分別兌現考核獎勵，要堅持考核標準的公平性。

第三，減少評分者誤差。在考核的實踐中，我們發現下屬給上級評分容易趨同且高于實際績效水平；上級給下級評分喜歡模糊評價、定性評價，不利于鑒定個人績效水平差距。在績效考核系統尚不成熟的階段，為打消評分者顧慮，我們可以將評分者隨機選取代表組成評審團，在同一時間、地點、獨立匿名進行評分。另外，有必要形成考核前評分者培訓制度，講解評分標準及評分方法，加強評分者的責任感。

6 利用網絡工具提高考核質量

利用統計軟件取代手工統計考核評分僅僅是發展的過渡階段，已經有越來越多的高職院校開發了專門的績效考核系統。大面積使用網絡平臺進行網絡評分、后臺管理，既可以豐富考核指標又可以加大考核主體規模，簡化了計算；網絡評分的隱蔽性可以很好地消除評分者顧慮；將評分辦法、評分標準設計成必讀頁面，方便評分者隨時對照評分；通過后臺管理約束（警告、刪除）惡意評分，降低系統性誤差；在平臺上建立公示環節和仲裁審議環節，建立考核的監督機制，提高考核的透明度，在績效面談之外建立另一條績效溝通渠道。以上考核系統的設計和使用，可以降低考核成本，在提高績效考核工作效率的同時，提高考核的效度和信度。

參考文獻：

[1]徐元俊.高職院校績效考核現存問題與對策探析[J].長春工業大學學報，2012，（12）.

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關鍵詞：社工機構；績效考核；對策

隨著東莞社工行業的逐步發展，社會對社工的認知度逐步提高，對社工的需求量越來越大，社工的發展將成為一個讓人關注的問題。由于社工機構在東莞仍然算是新興的行業，很多的人力資源工作都做得不是很全方位，尤其是在績效考評方面。即使績效考評有做到根據多方評分得到數據匯合，但也僅僅只是根據評分與最終的績效薪酬相掛鉤。這樣的績效考核，其實很容易與機構的發展戰略脫節，當績效考核不能帶領機構走向更好的發展的時候，我們就應該深思一下，如何更好的做好社工機構的績效工作，使東莞的社工機構做得更好更強。

1社工機構績效考核制度現狀

本文以東莞市某社工機構對研究對象，從行政組成看，主要是有三個方面：行政組、社工組以及督導組。不同的社工機構行政組的組成都會有些的區別，但是主要的組成部分都大致相同。機構所沿用的績效考核制度主要是以績效調查評分卷為主。每人有三份評分卷，分別是自我評分、督導助理與機構綜合評分以及用人單位評分。評分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分別是自我評分10%+用人單位30%+督導與機構綜合評分60%。還有一個比較關鍵的分數是附加分，附加分是指同工平時所參加的機構培訓情況、進修情況等等。之所以說它是比較關鍵的一項，是因為同工要想達到杰出或者優秀等級，那附加分就必須大于附加值，否則即使調查卷分數再高，績效也直接按良好的等級算。所得出來的分數就是績效的最終結果。再按照此結果發放績效工資，績效工資有分為幾個等級，分別是總分達杰出等級的發放2倍績效工資、達優秀等級的發放1.5倍績效工資、達良好等級的發放1倍績效工資以及打合格等級的發放0.5倍績效工資，最后后也會有一個不合格的等級將不發放績效資金。從圖1看，自評分數曲線和用人單位分數曲線最多人都處于90-100分數段，綜合（督導）評分曲線最多人處于70-80分左右，從附加分曲線來看，最多人處于30分左右，這可能說明以下幾個問題：①各考核者對于績效考核表的評分，沒有真正按績效考核標準進行評分，導致自評分、用人單位評分偏高；②督導嚴格按照績效評分標準進行評分，對于每位同事要求相對比較嚴格，因此督導評分曲線相對于自評、用人單位評分等曲線都較為偏低。③整體社工較少承擔本職工作以外的職能，如成為自治組織成員等等。導致整體附加分偏低，個別社工附加分高，拉大了平均分數值。

2社工機構績效考核存在的誤區

績效考核的制度已經實施了多年，但是真正通過績效考核達到機構目的還沒有做得到，在績效考核的過程中存在了不少的問題。

2.1績效考核的目的不明確

同工為了能得到更高的薪酬，會在一年兩次績效考核中，把自己的打分打高，或與用人單位達到打高分的共識，這樣就會使得績效考核的分數偏高，用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準確的依據。從圖2看，社工自評的分數，在香港督導、督導助理和機構評分層面存有約10.68分的差距，說明部分社工存在有高估自己的服務成效及相關的能力的情況，需在日后的進行適度調整，確立更為客觀準確的定位。有時候有些同工得到的績效等級是杰出，他就會覺得自己這一年的工作做得很好。但其實績效分數只是參考這幾份調查卷，雖說有肯定到上一年同工的工作狀況，但是并不能代表全部。通過將社工自評與其他方評估評分的對比，發現部分社工在自我綜合評價上存有或高或低估自己的評價的情況，見圖4。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現。

2.2績效考核的細節處理不完善

2.2.1前期制定細節處理不到位，績效評估指標不完善

由于前期制定績效辦法時沒有充分考慮到細節的問題，致使各績效級別的分數線不合理，最后需要重新按比例進行修改，突顯出我們考慮問題不全面。由于績效評估表格上指標沒有詳細解析清楚，使各評分主體評分權重不一，最后在客觀上導致評分偏差，有些主體評分較高、有些主體評分較嚴謹。

2.2.2沒有強調附加分的佐料證明

對于附加分的評分，在表格上有備注說明，但是沒有在口頭上進行簡單地解析說明，也沒有明確說明附加分必須需要相關材料進行證明，導致社工在填寫過程中沒有備注得分原因。

2.2.3績效面談時間短

績效考核過程中績效面談環節時間相對較短，雖然之前有進行提問問題的審核和溝通，但是仍然沒有詳談工作，尤其是在工作成效方面，大多同事沒有意識到成效的重要性，或者更多的是不善于表達出自己的工作成效。

2.3用人單位不重視績效考核

用人單位評分沒有客觀化。用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準確的依據。

2.4社工自身不重視績效考核

績效業績的取得，從根本上將要靠高素質和高能力的員工的共同努力，也需要同工自己認識到績效的重要性，社工部應該不要一味的認為績效就是獎金。社工不重視績效評估，他們只是單純的把他理解為是一項工作以及任務。正因為不重視，忽視了評估的目的，沒有把這項工作的目的和意義傳達下去，社工認為此項工作是企業對員工揮舞的大棒，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒

3對東莞某社工機構績效考核的對策及建議

3.1績效考核目的應明確，設立靈活的薪酬激勵機制

若以薪酬激勵為目標的個人績效考核超過一定程度，便物極必反，成為制約機構和社工發展的障礙。與薪酬緊密掛鉤的個人績效考核并不是解決一切機構出現的問題的靈丹妙藥，雖然在機構和社工可接受的范圍內不失為一種提高效率的好方法，但超過了一定程度，效果便適得其反。因此，與薪酬掛鉤的個人績效考核需要具有一定的寬松度。設立靈活的薪酬激勵機制。靈活的薪酬激勵機制的優點在于廢除了獎金多寡與職位高低聯系的舊做法，充分體現了員工的個人價值、崗位重要性及貢獻。

3.2完善績效考核細節處理

3.2.1加強前期制定細節的處理，完善績效評估指標

在進行績效評估的時候，評估可以采取的方式是隸屬于行為導向性績效評估中的行為觀察比較法，即從同工平時的工作表現，所開展的活動、小組、個案所帶出的成效而做出比對，再從用人單位、上層意見所反饋的意見得出績效結果。由于人數崗位分布廣、用人單位要求不一致、同工所開展活動無論是性質還是內容都不一致，所以我們的績效考評從所有崗位的共通性出發。建立科學完善的績效考核指標體系，重點是圍繞工作效益、成效考核績效目標。按照業績績效、服務質量、成效、工作能力、態度指標進行層層把關、形成多層監控機制。通過多級考核，環環相扣、層層把關，能夠及時發現各個崗位的工作情況，發現同工在工作中所存在的問題，及時反饋，以便盡快尋早解決方案，也為未來決策、再遇到同類型情況提供依據參考。

3.2.2完善附加分的佐料證明

附加分主要針對的是社工在進行服務之余，額外的一些個個的增值加分。社工行業的發展應時刻貼緊實際，所以培訓增值就顯得更為重要。很多社工常常單純認為完成指標服務就可以，甚至自己利用工作之余的時間提升了自己也沒覺得自己進步了。其實社工的一些提升對他個人的績效是有一定影響的。他們的增值往往能更好的體現在服務上。而附加分的佐料證明能體現出社工為崗位所做的努力，讓機構更清晰社工為了服務成效做出哪些努力。社工在平時的工作中，可收集更多的數據，使自己的發展成為看得見的進步。

3.2.3增長績效面談時間，提高工作成效

在面談中，我們可以更關注發展性評價，這個是在系統分析評價對象的發展、以及詢問同工來年工作規劃的需要后，做出的一個是與他們的職業生涯規劃相關聯的發展性評價，而這個發展性評價主要關注的的是如何評價同工將來的績效表現作出預測，讓同工也能開始對自己有一個大致的認識，對自己也能有一個清晰定位、發展方向，機構也能根據他們個人的職業生涯規劃而進行來年崗位的調整以及服務指標的預測。而且社工一般融入第二單位中，與機構行政的溝通比較少，增長面談時間可使雙方更好的了解。同工可以更好的了解機構對此的關注與期望，了解機構的發展動態。而機構也能及時發現社工存在的問題，更早的做好工作，使活動開展更順利。

3.3加強用人單位對績效考核的重視

讓用人單位知道績效不僅是關系到社工的薪金及發展，更多的是能為用人單位更好的服務。當社工把績效評估看重起來，能因績效更好的工作，其實最終受惠的將是用人單位。績效考評是客觀地、實事求是地發現、評價每位社工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的。最終實現社工和用人單位的共同發展。

3.4加強社工對績效考核的重視

讓工作績效優秀的社工從企業獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與社工職業生涯發展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環境，使機構與社工雙贏和諧發展。所以現代績效管理的一個很重要的目的就是要通過對員工績效的評估發現其優勢和不足，然后再根據機構的發展需要和員工的具體情況來制訂員工個人的能力和素質提升計劃，只有能力和素質提升了，上下級共同擬定的績效目標才能得到徹底執行，才能達到高績效。

4結束語

科學開展績效考核能夠使新舊同工享受公平的績效待遇，促使同工除了做好專業工作外，也全面提高自身的各項能力，發揮自身的特長。績效考核可以讓機構總部的人員和一線的社工好好交流工作情況和心得，在進行績效考核的時候，還應該適宜做好對同工狀況的關懷，讓機構同工對機構產生強烈的歸屬感。績效考評或多或少存在著一些的不公平與不完善，畢竟我們的對象是人，成果是服務成效。對人的服務成效的體現是一個很漫長的過程，因此我們的考核就要變得更加謹慎，要注重服務帶來的成果好壞。本論文對象東莞某社工機構的績效考評還存在很多問題，如同工單純的把績效考核與薪酬相結合；同工發現不足時未能及時糾正等，針對一系列的問題，機構應采取有效的措施解決，如建立完善的績效考評制度，提高員工績效管理的參與度等等。

作者:肖莉莎 況漠 單位:東莞理工學院城市學院 廣州大學

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關鍵詞： 疾病預防控制；績效考核；方法設計；管理系統

1 疾病預防控制機構績效考核現狀分析

隨著醫療衛生體制改革的深入，我國各級疾病預防控制機構正逐步推行績效工資制度。為了充分發揮績效工資制度的激勵機制與分配宏觀調控機制，對機構員工進行完善、合理、公正的績效考核工作，各級疾病預防控制中心都設置了一系列績效考核辦法，確立了績效考核機制。然而，疾病控制控制中心工作內容紛繁復雜，員工個體工作內容差異巨大，在實際工作中，由于考核指標多樣化，考核過程耗費大量人力，致使績效考核工作難以有效開展。因此，亟需一套支持多種指標體系進行績效考核的計算機軟件系統，提高考核過程的自動化程度。

2 疾病控制中心績效考核方法設計

2.1 設計考核指標

績效考核系統設計的重點在于確定考核方法與設計考核指標。疾病預防控制中心為事業單位，上級業務主管部門已經為其制定了針對機構的績效考核指標，因此在制定系統內部針對人員的考核指標時，可以結合單位內部崗位設置及實際工作內容，對上述針對機構的考核指標進行分解、細化并落實到具體崗位，即可作為崗位工作績效考核指標。

2.2 關鍵事件評價

單純采用指標管理的方式進行考核，在實際考核中難免出現員工單純為指標工作的情況，不利于工作創新，也難以全面反映員工的工作狀態，因此我們可以同時采用關鍵事件評價（即由員工本人對考核周期內完成的重要工作事件進行記錄，并由其主管領導評價打分）對工作人員進行考核。

2.3 考核流程

綜上所述，本系統采用指標管理法與關鍵事件評價相結合的方式對員工進行考核。結合疾病預防控制機構的一般工作流程及部門設置，設計考核流程如下：

1）考核管理部門（通常為疾病預防控制機構人事部門）制定崗位考核指標，并發起考核指令；

2）被考核人（一般工作人員及各部門負責人，疾控機構領導通常由上級衛生行政部門另行組織考核）① 按考核管理部門要求填寫關鍵事件記錄表并進行自我評價得分；② 按照考核部門制定的崗位考核指標，結合考核周期內的指標完成情況，自我評價并得分。

3）部門主管對本部門被考核工作人員的關鍵事件記錄表及崗位考核指標進行考核評分，機構領導對部門主管進行考核評分；

4）人事部門按照相應權重計算出考核得分情況，并反饋給被考核人、部門主管及機構領導。

5）針對考核得分情況確定獎懲。考核周期結束。

2.3.1 指標管理評分方法

績效管理部門依照工作內容制定出工作崗位的考核指標；被考核人得到所在崗位指標，在考核周期結束時，由被考核人和其主管領導根據考核指標完成情況進行打分，并由系統根據相應權重計算得出最終指標得分。

2.3.2 關鍵事件評價評分方法

在考核周期結束時，要求被考核人員在系統內以文字敘述的方式記錄考核周期內的關鍵工作事件完成情況以及存在的不足。這些敘述內容由被考核對象的主管領導與中心負責績效考核工作的人事管理部門的通過系統分別進行人工評分。

考核最終得分：

3 考核管理系統的設計與實現

3.1 系統體系架構設計

本系統針對疾病預防控制機構績效考核的特點，基于Microsoft XML Web services平臺，采用標準三層體系結構設計：

1）用戶界面表示層（USL）：系統的窗口，處理用戶的登錄請求、通過瀏覽器用網頁的形式對各種數據提供輸入輸出界面；按照不同用戶的身份及角色權限，進入四個不同界面：系統管理界面、被考核人界面、考核人界面、考核指標管理界面；

2）業務邏輯層（BLL）：接受用戶界面層傳來的各種請求，并將其傳遞給數據層，同時將請求結果返回給用戶界面層。

3）數據訪問層（DAL）：與績效考核系統數據庫進行連接，為系統內其他功能模塊提供數據服務；

3.2 系統功能模塊設計

通過對疾病預防控制機構績效考核管理需求的分析，將系統分為以下幾個功能模塊：

1）系統管理：設置系統權限、數據庫維護等；

2）考核管理模塊；維護考核指標、人員崗位信息、考核公告；

3）被考核人自我評分模塊；填寫關鍵事件登記表及考核指標完成情況登記表并進行自我評分，并將相關數據提交給考核數據處理模塊；

4）考核人員評分模塊；對管轄范圍內的被考人填寫的關鍵事件登記表及考核指標完成情況登記表進行評分，并將相關數據提交給考核數據處理模塊；

5）考核數據處理模塊；接受考核人與被考人2個評分模塊傳遞的數據，并按照預先設計好的權重計算考核得分情況。

6）數據報表及查詢模塊：提供對過往考核成績的查詢分析及報表打印等功能。

3.3 系統用例關系

3.3.1 根據疾病預防控制機構的需求情況，本系統創建如下角色

1）系統管理員：系統維護、機構部門維護、人員權限設定等；

2）績效考核管理部門：制定考核指標、確定考核周期、統計考核數據等；

3）一般工作人員：參與考核、自我評價；

4）科室主管；參與考核、自我評價、對科室員工評價；

5）中心領導；對科室主管進行考核評價。

3.3.2 依照系統功能及角色設置，創建系統用例關系圖

3.4 數據庫設計

本系統的數據庫管理系統采用MS SQLServer2008，通過對疾病預防控制中心員工工作情況及考核內容進行分析，我們發現，在該機構內，即使身處同一部門，由于崗位分工不同，員工考核內容也有很大區別，我們在系統設計時，結合疾控中心的實際工作情況，劃分出不同的崗位，針對崗位設定考核指標，對于被考核人員，只需查找其相應的崗位，就可以得到該員工的考核指標。因此，本系統數據庫設計時采用面向數據的設計方法：以績效指標表于崗位設置表為中心，用關鍵字關聯工作人員基本信息表、考核成績表、評分記錄表等其他數據表。

4 總結

本文設計和開發了疾病預防控制機構績效考核系統，系統通過三層體系機構（用戶層、應用層、數據層）及6個功能模塊（系統管理、考核管理、自我評分、主管評分、考核數據處理、數據報表及查詢模塊），圍繞5個角色權限（系統管理員、考核管理部門、一般工作人員、部門主管、機構領導）實現了疾病預防機構績效考核工作的信息化管理。系統考核方法采用指標管理評分法與關鍵事件評分法，能夠從工作完成度及工作創新性等多個方面對疾病預防控制機構的工作人員進行較為全面的考核。通過計算機網絡技術的引人，一定程度上實現了績效工作的自動化，既能夠減輕考核管理部門的工作量，又規范了考核工作管理，能夠對疾病預防控制機構的管理提供一定的幫助。

參考文獻：

[1]陳穎，淺談疾病預防控制工作績效考核管理，中國公共衛生管理2011.27（4）：370-371.

[2]馬可理，SHY公司績效考核系統設計與實施，天津大學管理學院學位論文，2004.

[3]胡中夏，基于.NET的設備管理系統的設計與實現，軟件，2012，33（9）：14-16.

篇8

關鍵詞：績效管理；抄表核算；績效考核；工分制

中圖分類號：C96 文獻標識碼：A

文章編號：1009-0118（2012）07-0135-02

績效管理主要是通過對員工的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和企業績效互動螺旋式上升的目的。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。對抄表核算工作應推行工分制的績效評價考核方法，即把抄表核算部門承擔的目標任務具體細化、量化，為每項工作確定分值，建立科學的指標體系和責任系數，對抄表核算員工參與完成工作的數量、質量進行量化積分，并以此作為薪酬的依據。

一、電費抄表核算績效考核現狀及原因

目前，電費抄表核算的管理者與員工對績考核工作消極應付，大都流于形式。雖然抄表核算工作應該采用工分制進行績效評價，但他們卻采用的是“過錯考核”原則，即事后發現某錯誤，再對其進行象征性考核。而并非是按照績效考核周期與規定進行嚴格評分考核。原因分析如下：

（一）對績效管理的認識不夠

目前認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，抄表核算人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到抄表核算人員的重視；其次，做業務出身的抄表核算部門主管，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；另外一個原因是抄表核算的中層領導對管理之責認識不到位，事實上抄表核算的中層領導從本質上講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，應該清楚管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。

（二）抄表核算績效考核指標片面

目前，對抄表核算工作的業績考核的指標有：抄表率、抄表及時率、月末抄見電量比例、電費差錯率、電費回收率。這些指標全是對工作結果的質的考核，對于工作過程量的多少卻沒有涉及。因此實施考核時，肯定會遇到類似這樣的問題：兩個抄表員其中一個抄了上萬戶表，一個抄了幾千戶表，如果月末統計抄表率（電能表實抄率＝實抄表戶數/應抄表戶數）都是一樣的，該如何掌握這個考核度？兩個電費審核員，一個審核大用戶，一個審核小用戶，如果不將審核難度系數與審核量結合起來進行考核，而是單純考核電費差錯率（電費差錯率＝差錯戶數/當月用電總戶數），會導致怎樣的結果可想而知。由于考核指標的片面性，實施起來本身就缺失了公正性。因此抄表核算的業績績效考核指標也應加入反映工作量的指標，例如：抄表量評分、審核量評分等等，從質、量兩個方面設定指標進行考核。

（三）考核指標數據獲取困難

有些單位設置了比較全面的考核指標與內容，但卻只能將這些規章制度束之高閣，主要原因有如下幾點：

1、用戶數多，工作任務繁重，沒法按時統計工作量

一般一個市級供電公司的用戶數都是十萬甚至上百萬戶，這樣龐大的數據通過人工統計工作量是不可能的。加之本身抄表核算工作的繁雜性，抄表核算主管沒有時間每月按抄表審核收費員統計工作量。

2、實際情況復雜，無法按統一標準衡量評分

抄一戶表或審核一戶的電費給評多少分，如果有人這樣問就是對實際的抄表核算工作太不了解了。例如對某用戶的抄表評分，就需要考慮的因數有：抄該戶表計的交通狀況，如路程遠近、路面平整情況等；表計安裝位置，是戶內還是戶外、是高還是低等；表計類型，是普通表還是復費率表計、手工抄錄還是抄表機抄表或是集中遠采抄表等；其他特殊問題，如現場有無危險源、有無門衛、是否需要找人開門等；用戶自身情況，由于目前抄表員對自己所抄錄的用戶要負責催費，因此用戶的經營狀況、誠信度都對抄表員的工作也有影響。對電費審核工作的評分，也要考慮諸多因素：用戶類型，是照民用戶還是工業用戶；用戶計量點的多少，是單計量點用戶還是多計量點用戶；用戶的計量方式，有無互感器、是否多個受電點、是否多條線路、是否多臺變壓器、是否計收變線損、是否有轉供關系等等。正是由于實際情況的復雜性，要給一戶用戶的抄表與審核工作評分需要考慮諸多方面，因此要對數以萬計的用戶評分是一項相當繁雜的工作。盡管現在SG186系統內有可以量化抄表工作的抄表系數，但是還未錄入具體的數值。審核工作的量化就更糟，SG186系統內沒有關于評價審核工作的審核系數，而且統計功能也是按抄表段上設置的核算員統計審核戶數，并不是按實際的審核人員統計審核戶數。這就沒法直接給工作量化評分統計，也就缺乏考核的量化數據依據。

（四）人情關系存在

實際工作中人際關系復雜，考核者沒有具體數據依據，難免會根據自己的喜好感覺來評價員工，使考核缺失公正性。

抄表核算主管鑒于上面這些復雜的實際問題，沒有準確的客觀的考核數據，又怕得罪人，也只能對績效考核工作消極應付，使績效考核流于形式，沒有起到實際作用。

篇9

為加強公司內部管理，激勵員工的工作積極性，使公司的各項規章制度得到貫徹執行，制定本辦法。

2、適用范圍

公司全體員工。

3、原則

3.1制度面前，人人平等。

3.2堅持“四不講”，不講條件，不講情面，不講照顧，不講客觀，獎罰分明，逗硬考核。

3.3物業管理經理行使對物業管理人員的考核權，對公司負責，公司對物業管理經理考核，各主管對員工進行考核。

4、考核時間：

每月26-28日前由物業管理經理向對各崗位管理人員進行打分考核。各主管對各崗位進行打分考核并公司審查、備案。

5、考核內容

5.1公司規章制度執行情況。

5.2崗位考核執行情況。

6、考核辦法：

6.1物業管理人員各崗位工資由標準工資和考核工資組成，其中考核工資根據公司對各崗位的工作要求中劃定考核工資。具體物管經理每月200元,物管員、收費員、維修員、保安為每月100元，保潔員為每月50元，作為當月的考核工資。其伙食、交通、通訊補貼除外。其余為標準工資。

6.2工作考核實行100分/人、月制考核，全面達標為100分，依次為94、84、74、64共五個等級。

6.3得分為95-100分者，得全月考核工資。

6.4得分為85-94分者，扣全月考核工資30%

6.5得分為75-84分者，扣全月考核工資80%

6.6得分為64-74分者，扣全月考核工資，另扣標準工資的30%。

6.6得分為64分以下者，扣全月考核工資，另扣標準工資的50%。直至當月違反同一規定兩次及以上者，加倍考核。

7.0考核通則

7.1獎勵

7.1.1對公司提高管理和服務質量有突出貢獻，使公司增加收入上2萬元或減少損失2萬元以上者，獎5～50分/次。特別突出，晉升一級工資。

7.1.2工作業績突出，受到業主/使用人書面感謝表揚者，獎5～10分/次。

7.1.3參加行業、區、市級競賽獲獎，為公司爭得榮譽者，給予通報表揚，獎5～10分/次，獲市級嘉獎，獎15分/次，記功一次。

7.1.4見義勇為，事跡突出者，給予通報表揚，獎5～10分/次，特別突出者，加倍獎勵。

7.1.5拾金不昧，獎1～10分/次，數額巨大，加倍獎勵。

7.1.6公司的單項獎勵按有關規定進行獎勵。

7.1.7積極提合理化建議，對公司物業服務工作有實際收獲和較好推動作用，獎5～20分/次。

7.1.8及時制止治安、消防及其它突發事件，保護了生命財產安全，減少經濟損失，獎5～20分/次。

7.1.9精打細算、修舊利廢、厲行節約、降低物管成本有較大成果，獎5～20分/次。

7.1.10對設施設備進行技改，延長設施設備使用壽命、相關消耗下降有明顯效果者，獎5～20分/次，特別突出者，加倍獎勵。

7.1.11堅持原則，檢舉、揭發損害公司利益的行為，事跡突出者，獎5～20分/次，特別突出者，加倍獎勵。

7.2考核

7.2.1遲到、早退、曠工，按《考勤制度》規定執行。

7.2.2著裝不規范、佩戴不完整，扣1分/次。

7.2.3姿態不端正、行為不規范，扣1分/次（項）。

7.2.4語言粗俗，服務被業主有效投訴，扣5分/次（項）。

7.2.5不服從指揮，未按時完成上級交辦任務，扣3分/次（項）。

7.2.6破壞團結、撥是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次（項）。

7.2.7工作期間，干與本職工作無關之事，扣3分/次。

7.2.8當班飲酒或酒后上班者（因公飲酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣5分/次。

7.2.9當班吃零食，禁區內吸煙者，扣2分/次。

7.2.10串崗、脫崗者，扣5分/次；若給公司或業主造成損失的，另行處理。

7.2.11當班吵架、打架、賭博者，扣10分/次，情節嚴重者，另行處理。

7.2.12當班期間睡崗者，扣10分/次。

7.2.13無故不參加例會、訓練、培訓者，扣2分/次。

7.2.14記錄不準確，各類資料上報不及時者，扣2分/次。

7.2.15弄虛作假，隱瞞實情，包庇、縱容下屬者，扣5分/次（項）。

7.2.16限期整改不及時，未達要求者，扣3分/次（項）。

7.2.17泄露公司機密、造謠、誹謗、打擊、報復他人者，扣10～20分/次。

7.2.18工作場地不干凈、整潔，工作區域10平方米內發現煙頭、紙屑，扣1分/次（處）。

7.2.19故意刁難業主，向服務對象吃、喝、卡、拿、要，收取好處費，除退出非法所得、賠禮道歉外，另扣20分/次，情節嚴重者予辭退。

7.2.20主管負責人督查不嚴，導致工作出現大的失誤，影響公司形象或造成較大經濟損失，扣5～20分/次或另行處理。

7.2.21業主（使用人）投訴、咨詢時認為不屬于本職責范圍而不理睬、不引導者，扣2分/次。

7.2.22各種考核事件如果有屬于直接上級平時督導不周的原因，或此事是由其他人員、其他部門檢舉者，其直接上級應受相應考核。

7.2.23各級員工對所屬人員的各種考核，如果有涉及知情不報或蓄意護短者，將受到被考核人相同的考核。

8.0考核細則

8.1部門負責人考核評分細則

8.1.1所管理物業范圍內發生安全責任事故，根據事故責任大小扣20分/次或予行政處理，或按有關法律、法規處理。

8.1.2所管轄物業配套設施、設備完好率>98%，每降1個百分點，扣5分/個百分點。

8.1.3所管轄物業各項管理、服務規范未建立、健全，每缺一項，扣1分/項。

8.1.4每半年由公司調查一次業主滿意率，未達規定值，每降1個百分點，扣5分/個百分點。

8.1.5員工培訓不符合有關規定，扣5分/次。

8.1.6未經主管領導同意，擅作主張，給業主或公司造成一定損失，扣5～20分/次，情節嚴重，另行處理。

8.1.7違反公司人事管理制度和財務管理制度，扣10～20分/次。

8.1.8工作失職、瀆職，經考評，不能勝任本職工作者，予降職或其它處理。

8.2收費員考核評分細則

8.2.1嚴格執行公司的財務制度，建立健全各項收費臺帳，未做到，扣2分/次（項）。

8.2.2各科目按規定記帳，按時結帳、對帳，未做到，扣2分/次（項）。

建立、完善各種收費臺帳，保管、使用好發票及收據，定期檢查、核對，未做到，扣1分/次（項）。

8.2.3按時發放職工工資，不出差錯，未做到，扣5分/次。

8.2.4認真、仔細收取各類費用，無計算、書寫錯誤，未做到，扣1～5分/次，收到假鈔，自行賠付。

8.2.5保證及時準確提供欠繳費用業主/用戶名單名細，延時或不準確，扣1～5分/次（項）。

8.2.6保持工作臺面干凈、整潔，違規一次，扣1分/次。

物管員考核評分細則

8.2.7及時收集、整理、統計業主/用戶入住、裝修、租賃等資料，未做到，扣2分/次（戶）。

8.2.8認真耐心接待投訴，及時處理并跟蹤督促解決，未做到，扣2分/次。

8.2.9積極主動配合收費員催收各類款項，未做到，扣2分/次。

8.2.10定期回訪，加強溝通，及時反饋信息，未做到，扣2分/次。

8.2.11保持記錄完整、及時、有效，未做到，扣2分/次（項）。

8.2.12管理好業主檔案，不遺失、不泄密，未做到，扣5分/次（項）。

8.2.13按要求檢查考核清潔工的工作完成情況，未做到，扣1分/次（項）。

8.2.14客戶報事報修投訴未及時處理，扣5分/次（項）。

8.2.15未按期回訪業主/使用人，扣1分/次。

8.2.16保持工作臺面干凈、整潔，違規一次，扣1分/次。

8.3協管班長考核評分細則

8.3.1所管轄物業出現安全責任事故，扣5～20分/次，未采取補救措施或處理不及時，扣 20分/次，隱瞞不報，加倍處理。

8.3.2不堅持原則，督導不嚴，包庇、縱容下屬，扣5分/次。

8.3.3所管部門被業主/使用人有效投訴，扣5分/次。

8.3.4未按要求組織員工學習、培訓、未作好記錄，扣5分/次。

8.3.5制度不健全，扣1分/次。

8.3.6抽查夜間值勤低于4次/月，扣2分/次。

8.3.7不定期培訓員工，低于4次/月，扣2分/次。

8.4協管員考核評分細則

8.4.1未按時交接班，記錄不全或不清晰，扣1分/次（項）。

8.4.2未按規定巡邏和詳細記錄巡邏時間情況，扣1分/次（項）。

8.4.3未按規定對人員、物品進出進行有效控制，扣2分/次（項）。

8.4.4當班期間，發生治安、消防事件未得到及時妥善處理，扣10～20分/次。

8.4.5衣物及其他生活用品的存放不符合要求，扣1分/次（項）。

8.4.6被褥未按規定疊放，未做到棱角分明、平整、無皺紋，扣1分/次（項）。

8.4.7未經領導同意，擅自留宿非公司人員，扣3分/次。

8.4.8擅自動用警具，有損公司形象者，扣5分/次，造成嚴重后果者，另行處理。

8.4.9當班期間，出現安全責任事故者，扣5～20分/次（項）。

8.4.10其他有違本部門規章制度的行為，按相應規定處理。

8.5清潔工考核評分細則

8.5.1地面（含臺階、溝、花臺等）不干凈、清潔，扣1分/次（處）。

8.5.2側面（含門、欄桿、墻面、墻上附件等）有灰塵、蛛網、亂貼8.5.3亂畫（用工具能做到處），扣1分/次（處）。

8.5.4頂面（含燈、燈罩、屋頂等）清潔未做徹底，不干凈，扣1分/次（處）。

8.5.5垃圾（果皮箱）外有污水漬、桶內有異味，扣1分/次（處）。

8.5.6垃圾清運不及時，存放時間超過2小時以上，扣1分/次（處）。

8.6維修工考核評分細則

8.6.1未做好對設施設備的安全、防火、防水檢查，處理不及時，扣1分/次（項）。

8.6.2不熟悉本崗位工作環境，違反各專業操作規程或工作標準，扣2分/次（項）。

8.6.3未保持工作環境和設施設備整潔年，未做好有關記錄，扣1分/次。

8.6.4未完成日常定期巡檢、記錄不完整、不準確，扣1分/次。未記錄，扣2分/次。

8.6.5未按規定完成臨時交辦工作任務，扣1～5分/次（項）。

8.6.6檢、維修前，未做預案，擅做主張，給業主或公司造成損失，損害公司形象者，扣5～20分/次（項），后果嚴重者，另行處理。

9.0本辦法解釋權屬于本公司，自2005年元月一日起實施，未涉及到的考核事項參照相關管理，辦法執行。

篇10

【關鍵詞】 事業單位 績效考核 問題 措施

1.事業單位績效考核制度概述

1.1績效考核的內涵

績效考核是指在既定的戰略目標下，運用特定的標準對員工的工作成果進行評估，并根據評估結果采取相應措施，對員工未來工作進行指導的一種方法。績效考核本身只是對過去的一個總結，并不能對未來產生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵措施相結合，才能起到提升未來組織績效的作用。

1.2事業單位績效考核的特點

事業單位是不以營利為目的、為社會提供公共服務的社會組織。這一特性決定了事業單位員工績效考核體系與企業存在著本質的區別。企業員工的績效水平取決于其對企業利潤貢獻的大小，這一指標是比較容易衡量的。而事業單位員工的績效水平取決于其對社會提供的公共服務所創造的社會福利與價值，這一指標與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。

2.事業單位績效考核制度存在的問題

2.1缺少標準化、量化的考核指標

鑒于事業單位的非營利性，事業單位績效考核指標本身就存在著定性多于定量的特點。同時，不同事業單位的服務內容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業單位的統一的績效考核標準。缺乏量化的考核指標，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數字來進行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達到新制度所要求的標準。

2.2設立考核標準及考核過程的透明度有待加強，考核結果差別不大

由于缺少相應的激勵措施與之配套，事業單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設立沒有充分融合該事業單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標準的設立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項目和標準也不甚了解；同時，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統的方法。另一方面，員工缺乏主動參與精神，不能全面地了解考核結果以及得到相應的引導，使得績效考核不能充分發揮其反饋和激勵的作用。由于考核的形式化，考核結果往往差別不大，優秀的個體得不到充分表彰和獎勵，后進的員工也沒有受到相應措施的制約，使得績效考核沒有達到激勵的目標。

2.3績效考核結果與獎懲機制聯系不夠緊密

績效考核制度的另一個缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結上，沒有將考核結果與相應的獎懲措施很好的聯系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質或非物質的獎勵，但獲得這種獎勵的依據并沒能通過一些規則、條款而長久地確定下來。也就是說，現行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎懲機制與之配套，難以充分發揮提高未來績效這一關鍵作用。

2.4績效考核方法過于單一

目前,許多單位使用更傳統的“得分”,然后加權平均作為最終結果。這種方法雖然簡單,但在評估結果的可靠性和有效性是一個大問題。采用過于簡單的方法來進行績效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影響,導致考核流于形式。如果事業單位的績效評價主要采取“量表評分法” ,但設計一個形式簡單的評估流程,減少了考核的信用度和效率。此外,單位大都在年底突擊進行績效考核,依據的是年底的工作業績,并沒有將日常的工作業績納入考核指標,這樣就使得考核失去了重要的依據。

3.改革方向與對策探究

3.1參考國內外成功經驗，建立標準化、細化、量化的考核標準首先要建立一套客觀公正的績效考核標準

可以借鑒國內外企事業單位的成功經驗，結合事業單位工作特點，選擇最為合適的考核指標。可以引入關鍵業績指標(KPI)的概念，創造性地選擇有事業單位特色的科學考核指標。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核的一種評估方式。企業往往選擇營利指標、財務指標等作為KPI。事業單位KPI選擇應以非營利性指標為主，以營利性指標為輔。非營利性指標應當圍繞事業單位為社會創造的總福利來選取，比如服務對象的總體滿意度、關聯單位的好評度等等。

在此基礎之上，要進一步細化、量化考核標準，建立一套完備的、具有可執行性的考核標準。要提高定量標準的比例，使得考核結果盡量公正客觀。比如在評價服務對象總體滿意度時，可以將評分項拆分為服務熱情、服務效率、專業性等具體指標，采取1-10的評分標準，而不是籠統的“滿意”與“不滿意”。

3.2考核過程與結果的公開化，鼓勵員工參與

績效考核的過程和結果都應實現公開化。考核標準的制定也應當鼓勵員工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色。考核結果不僅要在單位范圍內公開，還應針對每一個員工的表現給予盡可能詳細的評價和反饋，以更好地指導員工在未來的工作。

考核方式不應局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進科學的考核模式，并提高這些模式在總體考核結果中的權重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結合了個人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結果以不同的權重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個重要優勢是每個員工都主動參與到績效考核的過程中，通過內部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個全方位的了解。

同時，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。

3.3建立績效考核與員工個人收入之間的聯動關系

現在不少事業單位都建立了系統的工資標準,要將員工的個人收入與績效考核的結果形成正相關的關系。要根據自己單位崗位目標任務的要求和考核情況,及時進行績效工資和獎懲兌現,鼓勵先進,鞭策后進,形成獎優罰劣,獎勤罰懶,“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。實現勞動報酬和單位效益掛鉤,既體現按勞分配的原則,又使集體和個人利益都得到較好的體現。

3.4實現績效考核與員工激勵一體化

應當建立詳細的獎懲措施，通過設立明確的規定，將績效考核的結果與員工獎懲措施聯系起來，使得績效考核能夠激勵員工實現更好的未來組織績效。要充分認識到實現績效考核與員工激勵一體化的重要性。若沒有這一環節，以上許多努力都會是徒勞的。

首先，應當建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進，尤其是考核標準的制定，以及績效工資確定依據的制定等，本來就聯系十分緊密。

其次，在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質的獎懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓機會、升遷機會、更好的職業規劃、職稱晉升、獎勵性休假，等等。

參考文獻：

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