導語：如何才能寫好一篇財務共享服務案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：共享服務；財務共享服務中心；風險應對

一、選題

在經濟全球化浪潮下，跨國公司發展迅速的同時，中國企業集團發展規模也不斷擴大。《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐》一文以中興通訊集團十年的財務共享服務的變革之路為研究對象，研究中國企業集團財務管理變革和流程再造――財務共享服務的構建過程，提煉和明確關鍵因素，從組織、技術、績效考評等維度對中興通訊財務從分散到集中再到共享的歷程進行詳細分析，一方面豐富了財務管理理論，另一方面為中國企業集團實施財務共享服務、進行財務管理變革提供借鑒。

二、概述

首先，文章對財務共享服務的發展階段做簡要概述從而引發對企業集團財務共享服務流程再造關鍵因素研究的原因。從20世紀80年代美國企業的“企業重組革命”，到經濟全球化推進企業全球擴張的進程的同時為企業財務管理帶來挑戰，為了解決財務管理效率低、成本高和財務信息質量差的問題，財務共享服務應運而生，基于福特公司、通用電氣等集團構建財務共享模式帶來的降低成本、提高財務工作效率和信息質量的優勢，財務共享模式逐漸被各大企業集團采用。基于大量財務共享服務案例的研究，最終得出財務共享服務的概念。而我國企業集團的不斷涌現，一些大型企業集團快速成長擴張，財務管理弱化的問題也日益彰顯。從現存的相關文獻來看，諸多學者從財務共享服務這一管理變革進行研究，而對于輔的財務共享服務流程再造的關鍵因素研究比較缺乏，因此，文章旨在填補空缺，采用案例研究的方法，對中興通訊集團十年財務共享服務的流程再造歷程進行提煉和分析，從而豐富這方面的理論，為中國企業在實施財務共享服務過程中流程再造提供參考和借鑒。

其次，通過對相關的文獻進行理解與回顧，分別從理論層面和研究方法層面對選擇輔流程即財務共享服務流程再造的關鍵因素為研究對象的合理性進行解釋。再對研究框架進行設計，即以財務共享服務構建過程為研究對象，通過案例研究方法，對FSSC流程再造的關鍵因素進行研究，豐富和完善管理理論并且為指導企業集團財務管理創新實踐產生作用，然后選擇研究案例，由于中興通訊作為中國第一家實施財務共享服務的企業，因此比較有代表性，再次，收集資料，由于研究團隊成員參與了中興通訊財務共享服務模式的構建，使得對數據獲取、訪談、調研等方面更易于進行。最后通過對收集數據的分析和處理發現，中興通訊模式在我們關注的企業集團財務共享服務流程再造中具有十分顯著的特性。一方面中興通訊經歷了十年的時間取得了從分散到集中再到共享模式的改變并且取得不錯的成績，其財務共享的構建情況在中國迅速崛起的企業集團中具有一定的啟示性，另一方面，中興通訊集團的財務共享服務依托于內部團隊的不斷學習和改進，這成為了該BPR項目成功的關鍵因素，有助于BPR在中國企業的推廣，因此將中興通訊集團作為案例研究的對象是合適的。

再次，通過對中興通訊集團案例背景的介紹， 對案例進行研究與分析，最后得出相應的啟示。中興通訊建立與1985年，是我國近年來成長最快的通訊解決方案提供商之一，然而伴隨著企業規模不斷擴大，相應的財務管理問題相繼出現。比如，組織效率低下、成本巨大；獨立的信息孤島對信息質量產生不利影響；缺乏對業務的支持和戰略推進能力等，為了解決這些問題，實施財務共享服務，建立一個全球化的財務共享服務中心，支持財務從事務處理型向價值創造型轉變從而推進全球化戰略的進行，成為中興通訊的必然選擇。中興通訊實施財務共享服務經歷了三個不同的階段，即財務統一階段、財務集中階段和財務共享階段，三個階段環環相扣，互相作用，另外，分階段進行和循序漸進的方式對財務共享服務的構建有著重要影響。

最后，表示在整個財務共享服務構建的過程中，文章的觀點是對于流程再造有著重要影響的關鍵因素有以下四點：1.財務組織的變革，其中以財務共享服務中心的構建和財務組織結構的重新設計為重點；2.建立集成網絡財務系統；3.優化核心業務流程；4.規劃財務共享服務中心的考評體系。對這些關鍵因素的研究，得到如下啟示：1.財務共享服務中心的組織設計，體現了集中的設計理念，減少了業務流程中組織機構和人員的數量，進一步驗證了流程再造的關鍵成功要素設計對財務共享中心建設的重要性；2.利用信息技術構建財務信息系統，使得服務實現自動化；3.財務共享服務中心從運營觀和行為觀驅動要素設計進行流程優化；4.績效考評體系要素設計的重要性；5.關注關鍵要素之間的依存關系，揭示這些要素之間的相互關系，使其成為一個有機的整體，最終形成一個企業集團財務共享服務流程再造的實現路徑圖。

三、評價

從建構效度的角度來看，文章通過對財務共享服務發展歷程進行詳細和深入的了解，同時查閱并整理相關文獻，在概述并且總結前人對財務共享服務研究的基礎之上尋找合適的切入點，發現財務共享服務相關的理論研究在流程再造關鍵因素方面的缺乏，從而希望結合自身在中興通訊集團參與共享財務共享服務的經歷，專門就流程再造關鍵因素進行詳細分析并且得出自己獨特的見解，最終得到為中國企業采用財務共享服務在流程再造方面提供參考和借鑒，同時在理論界豐富了流程再造關鍵因素的研究的目的。總體而言，文章結構清晰，切入點新穎且具有實用性，論據充分證明了文章的所需證明的觀點，總結簡明扼要，對財務共享服務方面的研究有一定意義。

從內在效度的角度來看，文章以流程再造理論為基礎，采用案例研究的方法，對中興通訊十年財務共享服務的流程再造的歷程進行分析，提煉和確定了企業集團財務共享服務流程再造的關鍵因素以及實現路徑圖，另外發現中興通訊在關注的企業集團財務共享服務構建過程中具有顯著特征，首先中興通訊十年財務共享之路效果顯著，對中國企業集團具有啟示性，其次中興集團財務共享服務構建依托于團隊的不斷開拓創新，學習改進，從而對財務共享服務中流程再造關鍵因素的研究產生深遠影響。總體而言，論據充分，邏輯嚴密，結構嚴謹，層層推進。從中興通訊發展的三個階段進行分析，針對流程再造深入研究，得出四個影響流程再造的關鍵因素，再根據不同的四個關鍵因素和因素之間的聯系總結出相應的啟示。

從外在效度的角度來看，鑒于文章屬于單一案例研究類型，從本質上看，雖然有助于對財務共享服務中就中興通訊的流程再造這個視角展開分析，對其中復雜現象進行深入探討從而總結經驗，為后來者提供借鑒，但是其研究結論的可推廣性具有相對的局限性，僅適用于與中興通訊在企業規模經濟環境和發展情況等各個方面相似的企業，因此為了增加文章的外在效度，還需要進一步跨案例研究來深入挖掘結論的有效性。另外，文章僅對中興通訊這類知識密集的制造業企業進行研究，因此，還需要對不同類型的行業進行更廣范圍的分類研究，在更廣的范圍下對該結論進行進一步驗證，才能提高結論的外在效度，對各個行業的財務共享服務構建提供更好的支持。

從信度的角度來看，由于文章作者中的陳虎作為中興通訊財務共享服務的參與者之一，是構建中興通訊財務共享服務模式不可缺少的中堅力量，有著多年財務共享工作方面的經驗，對財務共享服務有著深入的了解和獨特的見解，一方面有利于提高獲取數據的真實性和可靠性以及數據歸納分析和總結。另一方面，使得通過訪談、調查等方式獲取和收集的其他資料更具有可靠性，而專業的水平和分析能力使得關鍵因素的歸納和總結更具有權威性和實用性。

參考文獻：

[1]陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2014，10.

[2]張瑞君，陳虎，張永翼.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究[J].會計研究，2010（07）.

[3]張瑞君，張永翼.構建財務共享服務模式的策略[J].財務與會計，2008（13）.

篇2

在全球經濟一體化和信息化快速發展的經濟環境下，財務共享服務作為財務職能的未來交付模式讓越來越多的企業正在實施財務共享服務戰略和規劃自己的財務共享服務中心，用以促進財務職能轉型、提升企業整體價值。鑒于此，《首席財務官》雜志攜手ACCA北京代表處于2014年3月13日在大連星海假日酒店舉辦“財務共享服務發展”主題研討會，與40多位大連地區集團公司財務共享部門負責人共同探討財務共享服務中心的現狀、未來發展趨勢和財務共享服務人才培養等熱點話題。

研討會由ACCA全球財務外包與共享服務市場發展總監 Mr. David Hand首先向大家闡釋了“全球財務共享服務行業發展現狀與未來趨勢”。隨后，安永大連財務共享服務中心財務總監朱歌進行了“大連財務共享服務行業的成長和發展”的主題演講，中興通訊財務云總經理陳東升也與大家分享了寶貴的“企業財務共享服務實戰案例”。研討會在熱烈的討論氣氛和ACCA頒發“認可雇主計劃證書”儀式中圓滿結束。

大變局下的精益財務轉型首站沈陽揭幕

以“大變局下的精益財務轉型”為主題的2014’TOP CFO城市巡回論壇于2104年3月28日在沈陽國際皇冠假日酒店拉開首站帷幕。

篇3

關鍵詞：電網企業，財務共享，優勢，建議

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內外各大企業的廣泛利用和推崇。我國的電網企業正處于高速發展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業財務戰略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業的進一步發展。通過電網企業實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網企業戰略有效執行。

2電網企業實施財務共享服務模式的背景

2.1電網企業的發展要求

隨著電網市場化進程的加快，企業的管理水平及成本控制成為電網企業的命脈。而財務管理作為企業管理的中心環節，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現了企業集團管理的矛盾所在。而且傳統的財務管理工作缺乏與企業集團戰略、經營、資源配置和績效評估的有效聯系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規章制度所規定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發揮導向作用，無法針對突發狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現企業的“團隊合作"精神。此外，中國電網企業體制改革正在逐步深化，各電網企業在全網上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網企業管理模式的創新、業務流程的優化以及組織架構的全面調整，實現電網企業高效協調的運作目標。而且我國電網企業逐步實現了現代企業的管理和運作方式，使得電網市場形成了激烈的競爭態勢。這就對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。電網企業需建立以資本為紐帶，以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統一信息平臺。

2.2行業外部監管不斷加強

電網企業，承擔著保障電力安全、持續供應的使命，關系著國家能源安全和國民經濟的命脈。所以，電網企業受到財政部、國資委、電監會等全面嚴格的監管。此外，電網企業的資金流向及與其他行業的業務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網企業的主管人員需要增強依法經營意識，創新財務管理模式。同時，企業的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業從上到下嚴格遵守各項規章，向監管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰略，其將現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，并設置專門的管理機構，為企業制定高效率的管理模式，節省企業的成本，提高內部的客戶服務質量，從而為企業創造更高的價值。作為一種創新的管理模式，共享性的財務管理已經被廣泛的應用在不同企業的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現內各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業提供共享服務。這種模式的實施實現了企業在更大范圍內的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，實施統一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業降低成本、提高效率。對于電網企業，財務管理是企業管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網企業所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優勢

3.2.1實現集團范圍的財務監控

電力企業實施財務共享之后，財務共享服務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業務處理 對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現了集團范圍內的財務監控。

3.2.2降低企業運作成本，提高工作效率

業務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業，從而降低了每項業務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業業務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業的人工成本。

3.2.3提高企業的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力，削弱了集團對基層業務單位及子公司的監控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網企業下屬子企業的財務信心進行統一管理，可以簡化企業的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業核心業務上，為企業創造更大的價值。

4. 電網企業實施財務共享服務模式的建議

4.3業務流程設計與信息系統相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續地開始建設自己的信息系統，并將一些成熟的系統付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統籌實施和整合，使得各系統間的協同效用難以發揮。

4.2堅持循序漸進、穩步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優勢在未來的發展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區別開來。對于改造子企業的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現存的內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩步推經的原則

4.3與電網企業的特點相結合

企業的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網企業的特殊性包含電網企業的資產資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業務流程更新及再造過程中必須和企業的這些特點緊密的聯系在一起，將財務共享的優點移植到電網企中，才能實現財務共享服務模式和電網企業發展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況。績效考核在既定的績效周期結束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網企業規模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創新在企業運營各個環節上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網企業降低了成本，提高了各個環節的工作效率，提供了更好的發展平臺，有助于電網企業整體戰略目標的實現。

【參考文獻】

[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).

篇4

關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業務流程規劃

流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。

（四）技術實現方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

篇5

關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理

一、什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。

(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。

參考文獻：

[1]曹均興.施工企業建立財務共享服務中心探析[J].中國管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.

篇6

一、財務共享的概念

財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業業務流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務共享應用實踐

（一）企業簡介

W公司是國內一家大型綜合能源企業，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創新，先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。

（二）財務共享體系設計

1.財務共享架構

按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作；業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產經營活動，為各單位經營決策提供支持。

2.財務機??及崗位設置

在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。

財務部根據職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。

財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組，并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。

基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。

3.業務流程設計

線上業務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環節，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據原始單據的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務，由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。

4.信息系統建設

（1）財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據，統一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規則，隨機派發工作任務至相關業務人員。

（2）費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統原有功能不變，待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。

（3）文檔系統。為充分利用現有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合，做集成開發，共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中，并隨時調閱。

5.系統運營設計

為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規范5個；二是根據模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。

三、財務共享助力W公司財務會計轉型

共享是轉變的主旋律，促進企業財務從核算型向管理型轉變，主要體現在以下幾個方面：

（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變

財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。

（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎

實施財務共享之后，企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一，管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后，進一步提高了決策的準確性。

篇7

一、財務共享模式的發展現狀

隨著世界經濟的發展，國際市場已經是眾多國外公司爭相搶占的重要市場。企業不斷增強自身的影響力，將自身的業務和產品帶到世界各地，并成立子公司等。但是，當分散式的財務管理與核算方式運用到眾多跨國公司身上，會出現效率低下，企業的運營成本較大，為企業更好更快的發展增加了難度。財務共享模式的運用，能夠將分散管理的弊端予以集中管理。在信息技術日漸發達的今天，注重集中管理、強化流程管理，能夠大大提升效率，降低人工成本以及系統運行成本。

財務共享模式為財務核算以及基礎財務分析帶來了極大的便利，相關核算內容包括應收賬款、應付賬款、總賬、明細賬、資金管理、財務分析報告等方面。財務共享服務為企業帶來了更為優化的組織結構，對于財務核算等方面提供了便利的條件，流程更為優化，效率也隨之提升，為減少企業成本支出，實現企業價值最大化，做出了很大的貢獻。

財務職能應當順應時代變化，從交易處理向決策支持轉變，從財務管控向價值創造轉變，這不但是企業自我提升的重要契機，還是順應“互聯網+”和大數據時展趨勢重要選擇。

然而，有些財務人員對財務共享的認知只是局限于費用審核報銷層面，但對財務共享會直接影響到企業的發展、財務人員的轉型等方面卻沒有足夠的認識和理解。所以，在當今財務職能不斷轉變、財務共享服務模式逐步興起的大環境下，財務人員應當及時轉變理念，提升素質和能力，樹立新型的職業目標與標準，從而確保企業能夠利用新型的財務模式，創造出更加高效的資源配置，提升企業價值。

二、財務共享模式下財務人員轉型分類

財務共享模式下，基礎核算職能集中程度高，這就可能導致之前從事相關分析工作的財務人員調整工作內容和工作重心，面臨著改變工作內容以及職能轉型的任務。通過參考相關案例和研究，本文將財務人員轉型的類型分為：SSC財務人員、業務財務人員、高級決策人員。

（一） SSC財務人員

SSC財務人員，也就是共享服務中心財務人員，主要有基礎操作員、技術維護員、運營管理員三類人員。基礎操作員的本職工作是輸入相關數據、進行基礎性的核算等內容，并不包含復雜的知識內容和計算等。技術維護人員則主要針對共享服務中心的核心業務進行管理和技術支持，包括系統開發和應用測試，程序與核算過程的定義等，是整個共享服務中心的核心力量，需要較為豐富的技術和知識結構。運營管理員扮演的是領導者的角色，對共享服務中心的正常運轉進行統籌協調，對共享服務中心的安全和有序運營負責，這類人員具備較高的管理經驗，具備非常豐富、完善的知識體系。

（二）業務財務人員

大部分財務人員需要向業務前端轉型，尤其在業務與財務融合的各關鍵環節，需要培養業務財務人才，設置對應的管理會計崗位。業務財務人員是實際生產與財務核算的橋梁，承擔著將業務與財務進行有機整合的任務。在財務共享模式下，企業成本管理、預算分析、投資籌資活動等方面都需要大量的基礎數據，而這些數據的來源仍是大量的傳統財務人員，通過更好的實現這些人員的轉型，讓這些人員更好的融入到業務中，深入認識了解研發、采購、物流、加工等流程，從而使得共享服務功能的發揮擁有更為準確的基礎信息做支撐，實現專業知識推動業務決策的合理化、科學化，讓財務人員發揮創新的意識和能力，是這類財務人員轉型的方向。

（三）高級財務決策人員

高級財務決策人員大部分是總會計師、財務總監等公司核心員工，擁有著非常豐富的實際操作經驗以及完整的知識結構，對于企業發展戰略規劃、制定企業決策方面具有很大的話語權及能力，能夠為企業的發展方向提供重要的參考，幫助企業實現利益最大化。這類人員還應當具備包括專業知識在內的營銷知識以及戰略管理的知識體系，從而進行對財務共享服務的綜合管理，進行多角度、多方面的共享服務管理。

三、財務人員轉型中素質提升路徑

（一）改變傳統理念，接受新的環境

傳統財務人員應當在已經熟知的財務流程的基礎上，順應時代的發展，進行積極的創新和探索，迎接“互聯網+”的時代的到來，積極學習新鮮知識和理念，接受新的管理模式和方法，主動迎接人員與管理模式的升級。

（二）完善知識結構，適應新的環境

財務人員不但要具備新的理念，還要加強對于知識結構的補充。不同崗位人員的轉型對應的知識結構也不同，應當有所區別的予以補充。

例如，技術維護人員作為中心的核心人員，他們是財務信息化、核算標準化的專家，他們應該既要精通財務信息化、流程結構優化和核算標準化，又深?O公司決策、內部控制、財務風險管理的精髓。傳統財務人直接轉型到技術維護人員的難度相對大一點，因此，從基礎操作人員做起，應當不斷積累新經驗和知識。

業務財務是一項操作性極強的工作，業務財務人員需要將業務實施過程中收集的數據資料進行整理分析，提出建設性意見并總結經驗，不斷改進業務中的紕漏，促進各項業務為企業帶來更大價值。因此，他們應該以專業的知識方面為支撐，以財務決策促進業務更好開展為核心，加強經驗積累。

（三）形成專業化競爭優勢，培養工作聚焦能力

隨著財務職能的不斷變化，以往的在實際工作中的經驗型判斷正在不斷走向專業型判斷。專業型的判斷，不但需要經驗的積累，更重要的是豐富而又完善的會計、金融、法律、統計、經營等方面的知識儲備。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業人員搭配組合實現復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業分層，以更好地融入業務，為經營決策提供更為專業的支持，從而實現復合化與專業化的相輔相成。

篇8

【關鍵詞】預算管理 財務共享中心 資金管理

近20年來，隨著中國新興市場的崛起，各國外資企業紛紛進入中國，作為他們新的業務增長點。作為財務，很有必要學習外資企業的先進財務管理經驗。

那么，外資企業財務管理有哪些特色呢？我認為主要有三：一是完善的預算系統；二是財務共享中心；三是綜合資金管理。

一、完善的預算管理

預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

以我所在的企業為例，每年8～9月都會進行大規模的財務預算（涵蓋人員，固定資產，新項目投資及處理，資金等各方面），具體是怎么操作的呢。

（一）總部設置羅列表預算模板

設置預算模板時，需要羅列的項目有利潤表及形成利潤表的相關表格，比如銷售明細及銷售收入；基于銷售的生產成本、制造成本；管理人員，操作人員各有多少增加或減少，工資基數及獎金預算；各項管理費用明細；固定資產表格，需要增加及處置報廢的固定資產算出固定資產支出及折舊費；增加的二期三期項目以公司法人為單位進行歸集；財務費用預算。

根據利潤表設置出現金流量表，資產負債表，貸款表等相關表格，并使這些表格能方便地在各種財務系統中上傳，方便一次填寫，終身使用。

（二）預算編制

比如中國區有20個現有工廠及10個新項目，則都需要以法人為單位進行預算編制。預算編制是個大工程，需要財務經理聯收銷售、生產、人事及財務內部各部門對未來1年（1年為主要，5年為趨勢預算）公司的各方面情況做預測，這中間可能需要各部門經理、各公司經理先制定自己部門、自己公司的相關預算然后公司管理層及聯合總部一起開會討論切磋幾次，最終能就以上項目做出定稿。財務根據定稿的相關內容，編制財務預算，因為公司的大多預算、政策都能在財務報表上反映。

預算的編制使各個部門責任人都了解到本部門與企業總體的關系、本部門與其他部門間的關系。在努力實現自己部門的目標前提下，企業的總體目標也得以實現，上下之間的目標連接是溝通協調的結果。預算的編制過程也是將企業總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標和任務，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。預算的制定過程同時也是各個部門信息互換傳達的過程。一個好的預算編制并不僅僅是企業內部信息簡單地從上到下，簡單的從下到上的過程，還包括員工之間信息的傳遞過程。

（三）預算控制

這是在第二年實際發生時，一切事項如人員增加、固定資產增加、管理費用發生、新項目投資、借款發生等都可在預算的控制下進行。當發生預算外的項目時，可重新由管理層進行審核，這樣能保證冗余、預算外的事項發生。

（四）預算分析

按月為單位，對實際發生的情況與預算情況對比，不管是好的或是壞的差異都分析出原因，及時反映，如由于國家、行業環境導致的差異、如因銷售增加導致的管理費用、生產成本增加、等等。公司管理層可隨時掌握公司動態，做到心中有數，我這一年的經營是好是壞。根據預算分析，也能起到對公司各級員工及管理層的激勵和懲罰作用，當然這要在預算正確的前提下進行，所以步驟2預算編制是尤為重要的一環。

全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二、財務共享中心

隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。為了這些企業的內控、管理以及運營的優化，財務共享服務中心開始悄然風行，諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式在許多跨國公司和國內大型集團公司中推廣極快。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。目前，眾多財富500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

一般公司的財務共享中心一般分為以下幾塊：資金部（除了融資投資，有的公司可能把應收應付也列進資金部）、應收應付部門（此種部門一般為跑量操作，需要與大量客戶或供應商打交道）、總賬部門（一般為月底結賬，出報表的部門）、財務分析與成本控制部門等等。

財務共享中心的優勢有：降低成本，便于總部綜合管理。但它的劣勢也是顯而易見的，首先肯定是員工的工作單一化，不利于全方面發展，容易使員工跳槽；其次比較適合流程化的操作，還是容易使與現實業務脫節，比如上海的付款在國外做，外地的稅務在上海做，還是容易造成很大問題，如果除了總部的財務中心工作人員外，當地還是得請相關財務或相關稅務中介等，則不但沒節省成本，還使成本翻倍了。這2個問題是財務共享中心不容忽視的問題，是財務中心面臨的挑戰。但對于一些投資并購部門和資金管理部門，放在財務共享中心，優勢是顯而易見的，能做到迅速無障礙地與總部管理層溝通。

三、資金管理

資金管理其實也是財務共享中心的一部分，為什么把資金管理單獨列開來談呢，有其特殊性吧。資金是個敏感的東西，由總部統一管理能起到很多優勢，比如國家政策的，各銀行優惠的，我公司甚至想成立個中國二部公司，專門管理資金。

很多企業設立了資金池。資金池是什么呢？資金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現金池有具體不同的表述。實行企業資金集中管理，為變企業外源融資為內源融資，減少利息支出，降低融資成本提供了前提條件。

實行企業資金集中管理，有利于企業改善資金流動性管理，增加企業的整體收益，企業集團把多余的現金適時集中起來，可以更有效地進行投資理財。只有實行企業資金集中管理，才能夠通過現金池或企業集團財務公司的運作，通過集團企業現金的二次分配，賬戶資金盈余的成員單位的現金自動轉移給現金不足的其他成員單位，可以減少現金不足成員單位外部融資的需求，對整個企業集團而言可以降低利息費用，減少融資成本。

實行企業資金集中管理，有利于企業推行全面預算管理，所有的現金支付都應納入預算管理控制的范疇，減少支付的隨意性和盲目性，提高了管理的透明度，而且可以促使資金業務操作集中化、有利于企業集團內控制度的落實。在企業集團內部建立現金池，就是實行企業資金集中管理的有效手段。在遵守我國現行財稅法規的前提下，現金池是實行企業資金集中管理的最佳選擇。

參考文獻

篇9

關鍵詞：構建；財務；共享；研究

隨著共享服務社會實踐的深入，財務共享中心憑借作業成本低、管理效率高、核心競爭力強的優勢，越來越受到集團企業的重視。各集團企業紛紛成立了自己的財務共享中心，取得了豐碩的實踐成果，同時也發現了一些問題。B壽險公司2004年成立，是行業內中型公司，下轄200余家分支機構和4家子公司，正在籌劃成立財務共享中心。那么，B公司應該吸取社會實踐中哪些經驗和教訓，并在目標規劃和實現路徑上制定哪些對策呢？

一、經驗和教訓

（一）人工成本不降反升

東部工資高，西部人才少，這是國家目前的現狀。許多共享中心擇址，多輪比較后還是選擇了北京、上海等發達城市。以B公司假設，財務350人，轉崗200人，成本總額不變，可轉換北京60人。超過臨界點，成本即上升。首先轉崗不一定代表成本下降，另外臃腫、官僚、低效是總部的通病。

（二）人員步入離職陷阱

共享中心的基礎業務是資金和會計服務，長期從事簡單、大量、重復的枯燥勞動，使員工技能單一、職業前途黯淡；共享中心員工長期與主營業務脫節，無法講述數據背后的故事，從而淪為輔助崗位；有些公司共享中心設在財務部下，員工在公司的地位較低；以上原因使得員工工作較短的時間即會選擇辭職。

（三）稅務風險和成本高起

稅務全國集中后，會出現三個問題：一是，中斷了與屬地稅務的維系關系，稅優政策和監管要點公司不能做出及時反應。二是，稅檢、稅審、約談等稅務工作，會耗費巨大的差旅和人工成本。三是，缺少本地稅收籌劃，僅禮品代扣個稅、招待費調增、視同銷售稅金，三項會直接增加B公司至少2000萬以上稅負。

（四）信息系統成本過高

共享中心高度依賴信息系統，使用一體化ERP解決方案會遇到三個問題，一是，廢棄以前構建的信息系統；二是，升級IT底層的運算、存儲、網絡；三是軟硬件的日常運維、ERP各模塊性能的提升需要大量技術人員。這些花費都是巨大的，有些公司不堪重負放棄了ERP的一體化使用。

二、應對的策略

（一）整合共享財務服務提供者

財務共享中心的核心是運營管理平臺，屬于必須自建、自運維的部分，它連接著共享服務的需求與供給。從互聯網演進和社會實踐案例看，松散的個人組織更適合做共享財務服務的提供者。他不必是專職的，給B公司服務的同時，也可以為其他公司服務；獲得B公司會計報酬的同時，也可以獲得其他公司英語老師的報酬。多樣化的職業和穩定預期的報酬是他共享個人能力的基礎。這很像滴滴打車，司機在滴滴注冊賬號后成為出行服務提供者。他在滴滴平臺通過搶單、送客、報酬分成。換以財務報銷場景，B公司轉崗財務在平臺注冊賬號，通過專業審查成為審票服務提供者。平臺根據報銷復雜度、金額大小、出錯概率給報銷單定價，通過搶單、審票、抽檢環節，審票者獲得報酬。報酬和信用被平臺時時追蹤、排名、公告。共享服務提供者不只是會計，還包括流程規劃師、數據架構師、系統運維師等。

（二）整合IT服務支持提供商

財務共享中心需要信息系統的支持，但擁有大型ERP不應再是首選目標。首先是它的價格和運維開發成本巨大，另外像阿里云提供的基礎設施、用友金蝶提供是財務共享應用是自建無法超越的。因此對于B公司來說，現有系統的整合、硬件和軟件的租賃可以大大縮減前期投入并取得更優的效果。另外，公司還可以有充足的時間思考，將什么模塊納入到自有，從而避免浪費。公司現有核心業務系統、財務ORACLE系統、恒生資金管理系統、費控報銷系統、數據分析BI系統、人事EOR系統等，由私有云支持并形成各自的結構化數據庫。公司首先應明確各個系統的功能，從新規劃數據倉庫，通過數據接口實現系統連接。然后根據共享中心的設計圖紙租賃其他的軟硬件服務，比如綜合報賬系統、商旅服務集成系統、電子檔案管理系統、稅務共享集成系統等。供應商在提供系統的同時，一般會提供云服務，從而解決系統升級和硬件的困擾。

（三）數據智能逐點突破技術難題

財務共享中心的基礎業務是資金和報銷服務，即會計工廠服務。既然是工廠無燈化是努力的方向，數據積累和機器學習是實現的方法。在報銷服務場景下，招待費是比較簡單的項目，附件一般只有一張發票。系統只需要信息化發票的內容，并與填制的報銷單匹配，即可完成自動審核。但是會議費的審核要復雜的多，會議費附件一般包括會議通知、簽到表、會議照片、費用發票、費用清單。機器首先要判斷附件是否齊全，這個通過二維碼技術可簡單完成；接著判斷發票是否合規，這通過稅務共享集成系統也容易完成；最后判斷邏輯是否合理，這是最難部分，機器需要根據簽到表人數，計算住宿費和餐飲費是否合理并與費用清單比對，需要識別會議照片上的人數與簽到表人數是否擬合，需要與數據庫比對簽到人員是否在會議期間同時出現在別的地方。對于復雜的項目，機器需要使用算法，持續提升審核的精度。

三、前瞻性思考

篇10

[關鍵詞] 財務管理；財務信息化；發展趨勢

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] B

一、引言

當前，我國處于經濟增速換檔期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段。在經濟全球化、社會信息化深入發展，財稅體制改革取得重要進展的宏觀環境下，企業財務管理現狀與發展趨勢呈現出與之相適應的特點。

本文基于知網2005-2014年期刊文獻概要分析了企業財務管理學術熱點，結合2014年新出臺企業財務管理相關重要政策法規和現代信息技術發展，對新時期企業財務管理發展趨勢和特征進行分析、展望，并提出建議，以期為企業開展財務實務工作提供參考。

二、企業財務管理學術熱點分析

中國期刊全文數據庫是中國知網出版的CNKI系列數據庫之一，是目前世界上最大的連續動態更新的中國學術期刊全文數據庫。本文限定檢索來源為2014年北大核心期刊會計類，以關鍵字“管理會計”、“預算管理”、“會計核算”、“資產管理”、“資金管理”、“基建財務”、“內部控制”、“財務評價”、“稅收管理”、“財務信息化”，對2005-2014年文獻進行篇名或主題檢索。

從10年文獻整體情況看，內部控制、會計核算、預算管理、管理會計方向，文獻占比分別達到28%、24%、14%、10%，是目前企業財務管理領域理論界和實務界關注的熱點，也是開展創新性研究與應用的重點；從2014年文獻情況看，內部控制與管理會計方向創新性研究成果最多，會計核算與預算管理方向其次。值得注意的是，隨著2014年財政部全面推進管理會計體系建設，管理會計成為研究熱點，文獻占比在2014年達到了20%，是前10年占比的2倍，但會計核算方向研究熱度有所降低，2014年文獻占比減為前10年占比的一半。這一研究熱點的轉變在一定程度上反映了我國會計工作從單純核算到支持決策管理的變革趨勢。

三、企業財務管理發展趨勢展望

2014年，財政部陸續出臺了企業會計準則、管理會計體系建設、會計基礎工作和會計信息化等方面多項政策。基于對學術熱點和前期政策導向的分析，今后一個時期，企業財務管理整體上將呈現以下趨勢和特點：

1.企業內部財務會計制度、標準、規范進入大規模修訂期。貫徹落實財政部文件要求，根據陸續修訂、制定并的《企業會計準則》、《會計法》、《會計基礎工作規范》、《會計檔案管理辦法》及其他相關法律法規和制度標準，修訂企業內部財務管理制度、標準和規范，將是今后一段時期企業財務會計工作重點之一。

2.管理會計體系建設持續推進。隨著財政部將全面推進管理會計體系建設作為今后會計改革與發展的重點工作之首，理論、指引、人才、信息化加服務“4+1”的管理會計發展模式逐步形成，成本管理、預算管理、財務評價、內部控制、財務信息化等企業管理會計領域的研究與應用將進入新的發展階段，并對財務業務整合提出更高要求。

3.以經濟增加值（EVA）為核心的企業價值管理體系逐步形成。國資委《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，要求企業在戰略規劃、投資決策、生產運營、財務管理、業績考核、薪酬分配等方面與價值管理有機結合，實現從注重利潤創造向注重價值創造轉變；2015年對中央企業負責人績效考核又提出全面推進經濟增加值考核，推動價值創造成為企業發展理念的核心、業績考核工作的重點和經營決策的原則。這些都將促進企業加強對EVA驅動因素和EVA改善措施的研究與應用，加強以EVA為核心的企業價值管理體系建設。

4.財務風險防范與內部控制繼續加強。內部控制與風險管理在企業管理中具有舉足輕重的作用。在財政部不斷完善并實施企業內部控制規范，制定內部控制理論公告和內部控制實務公告的有力推動下，企業將進一步建立健全內控體系，并采取多種措施加強風險識別、評估、預警、控制和應對。

5.財務信息系統架構全面升級。信息技術的迅猛發展，為建設更便攜、更智能、更安全、更優良用戶體驗的財務管理信息系統帶來了新的提升空間，企業財務管理信息系統將進入全面的架構升級期。財務管理信息系統總體架構將引入互聯網思維做出調整或重構，以適應會計資料電子化以及大數據、云計算、物聯網、移動交互技術在財務信息化建設中的廣泛應用。

6.財務信息系統分析功能持續增強。大數據時代數據來源、數據類型的多樣化和數據量的海量化，以及數據采集、數據存儲、數據整理、數據展現技術的發展，為依托財務信息系統開展基于內外部結構化、非結構化數據開展綜合性分析與決策支持提供了便利。充分應用大數據時代的數據資源，運用多種分析方法與模型工具開展決策支持分析是財務業務發展的趨勢，也是財務信息系統功能的快速增長點。

7.會計資料無紙化趨勢下財務信息系統與內外部系統集成標準化要求逐步清晰。隨著會計信息化步伐不斷加快，電子會計資料在會計核算和財務管理中發揮著日益重要的作用，同時企業消除內部信息孤島、信息煙囪，并加強與企業外部的政府、銀行、供應商、客戶等相關信息系統實現互聯互通的需求日趨強烈。財政部已啟動的企業會計軟件數據接口標準制定工作將陸續形成成果并推廣使用，采用可擴展商業報告語言XBRLGL技術和國家統一標準的數據接口開展內外部管理信息系統的集成，是財務信息系統集成的發展趨勢。

8.財務共享服務向云端轉移。將集團內的基本財務職能集中到共享服務中心處理，由其提供高質量、低成本的標準化服務，是財務共享服務的主要特征。云采集、云計算為進一步提高財務共享服務效率、減少資源耗費提供了條件，作為信息化條件下大型集團企業降低運營成本的有效措施，財務共享服務向云端轉移日漸成為全球性趨勢。

四、對企業的建議

基于以上形勢分析和判斷，建議企業在2015年及“十三五”期間，重點從制度建設、業務創新、技術升級、人才儲備、成果培育幾個方面加強財務管理與財務信息化建設工作：

一是關注國家層面有關企業財務管理、會計信息化頂層設計工作，積極參與相關政策、法規和制度建設，加強研究并及時反映企業執行中將面臨的問題和困難，降低制度成本；二是加強基于大樣本數據的模型工具開發和管理會計、預算管理、成本管理、內部控制、績效評價等方向業務應用創新，引入對比分析、分類分析、相關分析和綜合分析方法，基于財務信息創新財務預測、分析、決策支持等業務；三是遵從企業大數據平臺、云計算平臺、物聯網平臺及移動應用平臺的技術路線開展財務信息化系統升級，將財務數據接口規范、XBRL技術要求引入相關前端業務系統，降低業財融合階段技術替代風險；四是隨著管理與技術向高層次發展，跨界融合的趨勢越來越明顯。建議企業儲備有相關業務背景的數據分析人才，利用財務信息化數十年積累的樣本數據開展財務預測、分析與決策支持工作；五是優選企業財務管理成熟應用，總結、提煉可復制、可推廣的典型經驗，編寫案例材料，在更大范圍內推廣應用，引領和帶動企業財務管理提升，并爭取入選財政部案例庫及著名高校案例庫，進一步擴大影響，提升成果社會效益。

[參 考 文 獻]